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709-S25
REV: 3 DE ABRIL, 2008
JOHN R. WELLS
TRAVIS HAGLOCK
Whole Foods Market, Inc.
Introducción
En el año 2005, Whole Foods Markets, Inc. era la cadena minorista de alimentos naturistas más
grande del país y la compañía de más rápido crecimiento en el altamente competitivo mercado de
abarrotes. En la búsqueda de satisfacer la apetencia en los Estados Unidos por el consumo de todo lo
que fuera naturista, Whole Foods había pasado de tener una sola tienda en 1980 a 175 tiendas con
alrededor de 38.000 empleados en el 2005. Sus tiendas típicamente se ubicaban en suburbios de gente
adinerada y generaban $ 808 por pié cuadrado con márgenes brutos del 38% y márgenes netos del
3%; esto se comparaba favorablemente con el mercado de los abarrotes en general, que en promedio
generaba $ 400 por pié cuadrado, márgenes brutos del 28% y márgenes netos del 2.5%.
El éxito de Whole Foods y el crecimiento de los productos naturistas habían comenzado a atraer
competidores. Una cantidad de cadenas de alimentos naturistas habían entrado al mercado,
incluyendo a Wild Oats, que ocupaba el segundo lugar en la industria con 113 almacenes. Además,
los tenderos y supermercados tradicionales habían empezado a ofrecer productos naturistas y habían
subido su participación de ventas de orgánicos de menos del 10% en 1995 a mucho más del 50% para
el 2005. Incluso mastodontes del estilo de Wal-Mart y bodegas de descuento como Costco estaban
ofreciendo líneas de productos naturistas. Finalmente, las delicatesen de barrio estaban compitiendo
por los mismos clientes. No era claro que Whole Foods pudiera mantener su posición de liderazgo.
Venta Minorista de Alimentos

El mercado de alimentos naturistas en los Estados Unidos, con valor de $ 30.000 millones de
dólares, era parte del gran mercado minorista de alimentos, que valía $ 600.000 millones de dólares
(véase el Anexo 1). La venta de alimentos en general crecía muy lentamente en términos de dólares,
no sólo debido a la intensa presión de precios sino también la deslucida demanda en la medida en
que cada vez más consumidores salían a comer afuera. Sin embargo, el segmento de los alimentos
naturistas había venido creciendo al 7% anual y se esperaba que se acelerara.
La venta tradicional de alimentos estaba dominado por los ‘tres grandes’, Kroger’s, Albertsons y
Safeway, pero estaba siendo objeto de presiones competitivas de bodegas, cadenas y clubes de
descuento. Formatos distintos como los clubes y bodegas (tipo Costco), tiendas dólar (Family Dollar,
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El caso de LACC número 709-S25 es la versión en español del caso de HBS número 705-476. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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709-S25 Whole Foods Market, Inc.
Dollar General) y cadenas de descuento (Wal-Mart) habían ingresado al mercado de alimentos con
márgenes brutos entre cinco puntos porcentuales y siete puntos porcentuales menores que los
promedios de la industria, principalmente reflejando una importante brecha en precios. Estos
formatos ofrecían una variedad más limitada de referencias (de 1.000 a 1.500 versus de 40.000 a
60.000), un mayor porcentaje de marcas privadas, y una estructura de bajos costos de operación (poca
decoración, inmuebles en ubicaciones de tercera, sin servicio al cliente). Los nuevos formatos habían
sido acogidos por los consumidores y los mercados tradicionales de alimentos estaban perdiendo
participación.
Mercado de los Alimentos Naturistas

Whole Foods operaba en los segmentos de alimentos orgánicos y naturistas. Si bien la mayoría de
sus frutas y verduras eran orgánicas, se había logrado posicionar como una tienda de todos los
productos considerados “naturistas”, incluyendo los de “desarrollo sostenible”, “cultivados bajo
comercio justo”, y “ecológicos”. En el 2005, las ventas de alimentos orgánicos y de cosas distintas a
alimentos en los Estados Unidos fueron de $ 14.600 millones, un crecimiento del 17 por ciento sobre el
2004.i Las frutas y verduras frescas y las vitaminas eran las categorías de mayores ventas en las
tiendas de productos naturistas, con ventas importantes de lácteos, congelados / fríos, y granel /
granel empacado (véase el Anexo 2). Los consumidores se veían motivados a comprar alimentos
naturistas por diversas razones. El “Estudio de Estilo de Vida del Comprador Orgánico 2000”
realizado por el la firma de investigación de mercados Hartman Group encontró que los cinco
principales motivadores de las compras orgánicas eran salud / nutrición (66%), sabor (38%),
seguridad alimentaria (30%), medio ambiente (26%) y disponibilidad (16%)ii
Uno de los principales impulsores de la tendencia hacia una alimentación más saludable era el
envejecimiento de la población. Se proyectaba que para el 2020, cerca del 30% de la población de los
Estados Unidos sería mayor de 55, en comparación con tan sólo el 20% en 1980. Otro factor era la
mayor preocupación por la obesidad. En el 2003, 15 estados reportaron tasas de prevalencia de
obesidad de entre el 15% y el 19%; 31 estados reportaron tasas de prevalencia de obesidad de entre el
20% y el 24, y 4 estados reportaron tasas de prevalencia de obesidad de más del 25%.iii
Las tendencias ideológicas también afectaban la demanda de alimentos naturistas. Desde los años
1960s, había una creciente preocupación dentro de la población de los Estados Unidos sobre asuntos
de la sociedad, tales como el ambiente, concientización sobre temas generales de salud y servicio a la
comunidad. En respuesta, se esperaba, cada día más, que las corporaciones evidenciaran su
responsabilidad social. Como resultado, los consumidores estaban poniendo cada vez más valor en
empresas que “hacen el bien” para la sociedad. Instituciones del estilo de Patagonia, Ben & Jerry’s y
Timberland no sólo representaban una moda especial con calidad y durabilidad, sino que además
intentaban identificase con los valores de sus empleados y de los consumidores. La tradicional
segmentación socioeconómica del mercado no era muy efectiva con estos consumidores, y había
emergido una nueva segmentación en respuesta a estas tendencias, los LOHAS.
LOHAS es un acrónimo que significa ‘estilo de vida sano y sostenible’, y describía un mercado
integrado, rápidamente creciente de bienes y servicios que eran atractivos para consumidores que
tenían un fuerte sentido de responsabilidad social y ambiental e incorporaban tales valores en sus
decisiones de compra. Se estimaba que esta población fuera de cerca del 30% de la población
americana, en pleno crecimiento a lo largo de todos los grupos demográficos tradicionales. iv Se
habían hecho múltiples reportes de investigación sobre este mercado y la mayoría estaban de acuerdo
con los siguientes elementos comunes.

Whole Foods Market, Inc. 709-S25
• Una disposición comprobada a pagar más por productos y servicios LOHAS, con la gran
mayoría dispuestos a pagar el 20% o más;
• Acuerdo de que las decisiones de compra se basaban en la salud y en el efecto sostenible sobre
el mundo y el medio ambiente, así como sus valores personales;
• Un alto grado de influencia sobre otros: casi tres veces más probable que la población general
que influyan y enseñen a otros sobre los beneficios de productos y servicios relacionados con
LOHAS.v
Esta población mostraba una creciente lealtad y una decreciente sensibilidad a los precios, ya que
muchos de ellos hacían compras políticas, como si estuvieran votando con su dinero.
Pero más allá de la aparente homogeneidad de los LOHAS, había una alta diversidad de
motivación bajo la compra de productos naturistas. El Grupo Hartman, una empresa de
investigaciones con su sede en Bellevue, Washington, dividió a los compradores orgánicos en tres
grupos:
• Periferia: A estos consumidores les gustaba la imagen orgánica y estaban empezando a

comprar productos orgánicos, pero les faltaba conocimiento. Por ejemplo, a menudo
confundían “naturista” con “orgánico”. Para ellos era más importante el precio y la
conveniencia que las preocupaciones de salud y nutrición. Sus amigos ejercían una mayor
influencia que los problemas ambientales, y compraban en menos canales. Esta población
ocasionalmente compraba productos orgánicos (el 24% de todos los usuarios orgánicos).
• Nivel Medio: Estos consumidores estaban más conscientes y sabían más sobre lo orgánico, se
preocupaban por los temas de saludo y ambientales, y a menudo compraban de compañías de
base. Sin embargo, el precio y la conveniencia seguían siendo factores preponderantes. Este
grupo tenía el más alto potencial de crecimiento en la medida en que el conocimiento de sus
miembros respecto de lo orgánico aumentaba. Ellos hacían la mayoría de sus compras en el
canal de supermercados y tiendas de abarrotes. Esta población consumía productos orgánicos
al menos una vez a la semana (el 39% de todos los usuarios orgánicos).
• Núcleo: Este grupo tiene un mayor compromiso con el estilo de vida orgánico. Sus miembros
estaban altamente motivados por la salud y la nutrición, y el precio era de importancia
secundaria. Buscaban tiendas con vendedores que tuvieran conocimientos, y estaban
preparados para comprar en múltiples canales para encontrar los productos que querían.
Consumían productos orgánicos más de una vez al día (el 37% de todos los usuarios
orgánicos).
Regulación
Antes de 1990, no había requerimientos nacionales para la certificación de alimentos orgánicos y
por lo tanto no había garantía de que ‘orgánico’ significaba lo mismo en distintos estados o aún
localmente entre los diferentes certificadores. Finalmente, se promulgó la Ley de Producción de
Alimentos Orgánicos como Título XXI de la Ley Agrícola de 1990. Su objetivo era establecer
estándares nacionales para la producción y el manejo de alimentos marcados cono ‘orgánicos’. Tras
diversos borradores, el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (U. S. D. A.) publicó su
decisión final el diciembre del 2000, con implementación final en octubre del 2002. Bajo la decisión el
vocablo ‘orgánico’ en los productos de los Estados Unidos significa que los ingredientes y los
métodos de producción deben ser verificados por una agencia certificadora acreditada y cumplir por

lo menos los estándares de la U. S. D. A. para la producción orgánica. Después de octubre del 2002, se
estableció que era una ofensa federal el etiquetar algún producto como orgánico sin que hubiera sido
certificado (véase el anexo 3).
El requerimiento de certificación se extendía a los que manipulan así como a los que producen
alimentos orgánicos. Un ‘manipulador’ se definió como cualquier operación que ‘recibe, procesa,
empaca o almacena productos agrícolas’. El proceso de certificación incorpora tres requerimientos
principales:
1. Los métodos y materiales usados en la producción debe cumplir las normas orgánicas;
2. Debe haber una clara y permanente documentación de tales métodos y materiales;
3. Debe haber evidencia escrita para hacer seguimiento de un producto hasta su sitio de
producción, con el fin de verificar los métodos y materiales usados en su producción.
Durante años, la palabra ‘orgánico’ había resumido todo lo que es políticamente correcto en
alimentos, pero ahora que el término orgánico había sido estrictamente definido y reglamentado por
el gobierno, los productores de comida alternativa estaban buscando nuevas maneras de expresar la
diferenciación de sus productosvi. Se aplicaron nuevos términos de justicia social a los alimentos, los
cuales solían estar implícitos en el término genérico orgánico, incluyendo “certificación de comercio
justo”, “producción justa”, Certificación de Sostenibilidad”, “sostenible y Local” (véase el Anexo 4).
Consumers Union, un grupo de defensa de los consumidores, encontró por lo menso 113
designaciones distintas. En el 2003, las ventas de productos con Certificación de Comercio justo
habían aumentado un 46%.
Productores de Alimentos Orgánicos

Desde los años 1990s, las áreas certificadas orgánicas en los Estados Unidos habían aumentado
significativamente en la medida en que los productores se esforzaban en atender la demanda siempre
creciente en esta categoría y de aprovechar los mayores márgenes. La tierra de cultivo en los Estados
Unidos certificada como orgánica se duplicó entre 1992 y 1997, llegando a 1,3 millones de acresvii. Los
cultivos orgánicos estaban más desarrollados en términos de frutas, verduras y otras cosechas
especiales de alto valor y no en las grandes industrias de cereales y semillas para aceites. De igual
manera, los mercados de carnes y pollos orgánicos se habían quedado atrás porque las
reglamentaciones no habían permitido clasificar estos productos como orgánicos antes de 1999. En el
2004, el mercado de carnes y pollos orgánicos estaba experimentando un fuerte crecimiento, al igual
que los huevos orgánicos y la leche orgánica. El resultado fue que las áreas certificadas como pastos
orgánicos y la demanda de cereales y aceites orgánicos había crecido (Véase el anexo 5).
Los productores orgánicos recibían mayores precios, los que se creía que conducían a mayores
utilidades que los sistemas convencionales intensivos en químicosviii.Ciertamente algunos estudios
han encontrado que algunos sistemas orgánicos pueden ser más rentables que los sistemas
convencionales, aún sin mayores precios, debido al menor costo de insumos, o mezcla de cosechaix.
Sin embargo, la evidencia era escasa y el interés en agricultura más sostenible ha llevado a un
aumento en la investigación en el U. S. D. A. y en las Universidades. Para el 2004, el impacto de largo
plazo sobre los ingresos de las fincas no estaba claro.

Fabricantes y Distribuidores de Productos Naturistas

La mayoría de los productos alimenticios pasaba por una cantidad de intermediarios entre la finca
y el consumidor. El ‘oleoducto’ orgánico era diferente en dos aspectos principales: el entorno
regulatorio necesitaba que se mantuviera la integridad orgánica a lo largo de la cadena alimenticia, y
la naturaleza de los alimentos orgánicos los hacía más perecederos que los alimentos convencionales
de forma que requerían una manipulación más rápida y más cuidadosa.
La base de manufactura para los productos orgánicos estaba altamente fragmentada, y no había
ninguna marca dominante en el 2004. Los expertos estimaban que más de 1.500 compañías
comercializaban alimentos naturistasx. La mayoría de estos jugadores eran independientes regionales
con ventas de menos de $ 5 millones. Ya que ellos procesaban o empacaban alimentos orgánicos,
debían certificarse.
A no ser que reprocesaran o re-empacaran productos orgánicos, los distribuidores y minoristas no

necesitaban ser certificados. Sin embargo, los requerimientos regulatorios crearon un mayor trabajo
en etiquetado y mantenimiento de registros.
Tras años de consolidación a través de quiebras, adquisiciones, etc., el mercado de distribución de

alimentos naturistas y orgánicos estaba altamente concentrado para el 2004, con United Naturista
Foods, Inc. y Tree of Life, Inc. representando aproximadamente el 80% de las ventasxi. United
Naturista Foods, con sede en Connecticut, era el principal distribuidor de alimentos y productos
orgánicos y naturistas y tuvo unas ventas de $ 1.380 millones en el 2003. Tree of Life, Inc. (una filial
de Koninklijke Wessanen, una compañía holandesa de alimentos) con sus oficinas en la Florida, era el
principal distribuidor de orgánicos certificados y tuvo ventas por valor de $ 1.987 millones en 1983.
Los márgenes de más o menos 1% eran típicos. Los márgenes de United Naturista Foods, Inc. eran
mejores que el promedio de la industria en el 3.1%, pero bajos comparados con Sysco, el principal
distribuidor de alimentos, cuyos márgenes eran del 6.2%xii.
Minoristas de Productos Naturistas

Los que alguna vez fueron productos de mercado nicho vendidos en una gran cantidad de
pequeñas tiendas especializadas en productos saludables y naturistas, para el 2004 los productos
orgánicos y naturistas eran parte de la corriente convencional y se vendían en una amplia variedad
de lugares que iban desde mercados de campesinos, y supermercados de productos naturistas hasta
supermercados convencionales y tiendas y clubes de descuento.
En 1991, el 68% de los productos orgánicos se vendían en almacenes de productos saludables y

naturistas, y tan sólo el 7% en supermercados convencionalesxiii. Sin embargo, la participación de los
tenderos tradicionales creció en la medida en la que ampliaban sus ofertas de alimentos orgánicos.
Para el 2000, cerca de la mitad de los 7,8 gastados en alimentos orgánicos se vendía en supermercados
tradicionales. Para el 2002, los productos orgánicos estaban disponibles en cerca de 20.000 tiendas de
comida naturista y se vendían en el 73% de todas las tiendas de abarrotes convencionales (véanse el
Anexo 6 y el Anexo 7)xiv.
Durante el mismo lapso, las tiendas especializadas en productos naturistas había sufrido una
consolidación (véase el Anexo 8). Para el 2002, en 22% de las ventas totales en la categoría fue
realizado por dos grandes cadenas minoristas, Whole Foods y Wild Oats a través de tan sólo 234
tiendas.

Whole Foods
En el año 2005, Whole Foods se había convertido en la cadena de alimentos naturistas más grande
de los Estados Unidos. Las ventas fueron de $ 4,7 billones, lo que representaba aproximadamente una
participación del 18% del mercado de almacenes de alimentos naturistas, con utilidades netas de $
136 millones (véase el Anexo 9). Whole Foods operaba 175 tiendas en los Estados Unidos y una en el
Canadá, y planeaba expandirse al Reino Unido. La mayoría de las tiendas y las instalaciones eran
arrendadas. Las áreas de los almacenes iban de 35.000 a 55.000 pies cuadrados, aproximándose a un
formato más grande en años recientes (véase el Anexo 10). De las tiendas existentes, el 86% se
ubicaba en las primeras 50 áreas metropolitanas por estadísticas. Las ventas por pié cuadrado eran las
más altas de la industria (véase el Anexo 11). Ciertamente, el desempeño de Whole Foods se
comparaba de forma favorable con el de otros competidores en muchos indicadores, incluyendo
utilidad neta, rotación de inventarios, y rentabilidad sobre las acciones comunes (véase el Anexo 12).
John Mackey, el fundador y presidente ejecutivo de Whole Foods, no estudió administración de

empresas en una prestigiosa universidad. Tampoco aprendió el negocio minorista trabajando para
Wal-Mart o similares. Era un antiguo estudiante de filosofía y religión que se gastó 6 años en los años
1970s entrando y saliendo de dos universidades en Texasxv. De hecho, con frecuencia explicaba que el
concepto de Whole Foods era una aplicación de la teoría de Maslow sobre la jerarquía de las
necesidades humanas: los seres humanos, una vez que han satisfecho sus necesidades de comida y
seguridad, aspiran a satisfacer sus necesidades de pertenencia, comunidad y belleza. Aplicando su
teoría de “verdad, amor y belleza”, Mackey contrató a un artista local para que diseñara cada una de
las nuevas tiendas e insistía en tener un área con asientos cómodos para que la gente pudiera
almorzar o tomarse un descanso. El fuerte énfasis en degustaciones en la tienda también era si
expresión comercial de su sentido de compartir, así como la mejor forma de promover los sabrosos
productos naturales gourmet.
Los orígenes de Whole Foods se remontan a 1977, cuando Mackey se vinculó a una cooperativa
vegetariana en Austin, Texas. La abandonó rápidamente en 1978, para montar su propio negocio con
su novia. Con una inversión de $ 45.000 de amigos y familiares, abrió Safer Way, una tienda
vegetariana de alimentos saludables en 3.000 pies cuadrados en los dos primeros pisos de una casa.
Frustrado por la dificultad de conseguir productos atractivos y los efectos en las utilidades de tener
tan solo un rango limitado, Mackey decidió cerrar la tienda original y abrir Whole Foods, una tienda
de 10.000 pies cuadrados en la cual no sólo vendería los típicos productos orgánicos sino también
carne libre de hormonas y helados, hojuelas de maíz, y chocolate libres de preservativos. En los
1980s, Whole Foods adquirió cuatro locales y construyó siete más, convirtiéndose en una de tantas
cadenas naturistas de alimentos del país.
En 1992, Mackey decidió acelerar el crecimiento de la compañía y lanzó una IPO, con la cual
consiguió $ 23 millones. Mackey se aprovechó de la altamente fragmentada industria minorista de
alimentos naturistas, adquiriendo muchos puntos de venta de alimentos naturistas, lo que le dio
acceso a ubicaciones y mercados claves, además de abrir nuevas tiendas. Pero su apetito también se
dirigía hacia competidores directos más grandes como Pan & Circo en Nueva Inglaterra, Fresh Fields
en los estados centrales del Atlántico y los Mercados de Comidas Naturales de Mrs. Gooch en
California. Estas cadenas no sólo le daban acceso a nuevas regiones, sino que además le aportaban a
Whole Foods una valiosa experiencia. Por ejemplo, las habilidades de Pan & Circo en cuanto a frutas
y vegetales, carne y mariscos los hacían muy rentables en estas categorías mientras que Whole Foods
apenas si llegaba al punto de equilibrio. Mackey rápidamente diseminó esas buenas prácticas a la
totalidad del mercado de Whole Foods.

En el 2005, John Mackey no tenía la figura de un presidente ejecutivo típico de una gran
corporación. De alrededor de 50 años, su uniforme era una camisa de manga corta, sandalias Teva, y
un fuerte bronceado adquirido al recorrer el rancho de 720 acres en las afueras de Austin, Texas, que
compartía con su esposa, Deborah, profesora de yoga. Tampoco actuaba el papel convencional del
presidente ejecutivo. En el 2002, durante una de las peores caídas económicas en varias décadas, se
tomó cinco meses para caminarse la totalidad de las 2.168 millas de la ruta de los Apalaches. Discreto,
incluso algunos dirían que tímido, John Mackey no le gustaba perder el tiempo con la prensa o con
los inversionistas.
Algunos decían que parecía más el líder de un culto que el líder de una compañía. “Cuando le
quito las capas a la cebolla de mi conciencia personal hasta su centro tratando de entender lo que me
ha llevado a crear y hacer crecer esta compañía, me encuentro con mi deseo de promover el bienestar
general de todos los habitantes de la tierra así como de la tierra misma. [Una de mis metas] es ayudar
a crear una organización que manifieste alegría, amor y felicidad. [Sin embargo], las utilidades son la
sangre vital de todos los negocios. Es como el aire”xvi.
Producto y Promoción
Whole Foods tiene un amplio rango de productos naturistas y orgánicos, unas 20.000 referencias,
uno de los mayores rangos disponibles en todo el país. Whole Foods tiene su énfasis en productos
perecederos, particularmente frutas y verduras frescas, diseñado para atraer a los compradores tanto
de comida naturista como a los gourmets. Esto representó el 68% de las ventas totales de la cadena en
el 2005, de un 57% 10 años atrásxvii. Tomando en cuenta la corta vida de mostrador y la alta calidad de
las frutas y verduras frescas de Whole Food, este departamento era un factor clave de tráfico para las
tiendas. Muchos consumidores compraban dos o tres veces a la semana para recoger sus frutas y
verduras frescas, comprando además otras cosas en el proceso. El resultado de esto era que el carrito
promedio era menor que el de un supermercado convencional, y el tiempo de atención en caja
también era más corto.
La imagen de productos alimenticios naturistas y Whole Foods estaban íntimamente ligadas a las
secciones de frutas y verduras frescas. En los perecederos, más que en cualquier otra categoría, Whole
Foods se centraba en los sentidos de los consumidores mediante las degustaciones y creando
góndolas muy coloridas de frutas y vegetales. El 85% de los consumidores en los Estados Unidos
normalmente detestan ir a los supermercados, pero Whole Foods se las arregló para crear un festival
de alimentos”xviii.
Las frutas y verduras frescas eran una de las categorías mas problemáticas de operar debido a la
limitada vida de mostrador de los productos y los altos costos de su daño. Whole Foods invirtió
mucho en desarrollar la experiencia, construyendo su propia red nacional de distribución y
alineándose con proveedores locales para garantizar la mejor calidad. El resultado fue que los
perecederos se convirtieron en el producto ancla de Whole Foods.
La mayoría de los productos vendidos en Whole Foods provenían de vendedores de alimentos

naturistas. Sin embargo, las tiendas tenían una selección limitada de marcas tradicionales siempre y
cuando cumplieran con los estándares de Whole Foods: no uso de antibióticos ni pesticidas, no
transgénicos; libres de preservativos innecesarios o ingredientes artificiales. Esto incluye suplementos
y vitaminas, productos naturales de higiene, así como artículos de cuidado personal y doméstico.
Dentro de sus estándares, Whole Foods pretende ofrecer el rango completo de productos básicos de
abarrotes y por ende evitarle a los clientes el desplazarse al supermercado convencional cercano a
comprar jabón o crema de dientes siempre y cuando, obviamente, que en cliente esté dispuesto a
pagar entre un 15% y un 50% más.

Los gerentes de los almacenes y los gerentes regionales tienen una amplia libertad de escoger a
sus proveedores y variedades. Así, los clientes de Whole Foods pueden encontrar diferentes
productos y marcas en Miami, Florida, cuando se compara con Cambridge, Massachusetts.
Considerando la falta de marcas fuertes de alimentos naturistas, Whole Foods estaba

construyendo un rango de marcas privadas en sus tiendas. En el 2005, Whole Foods comercializaba
1.500referencias bajo cuatro marcas privadas, las que incluían Whole Foods, Whole Kids, 365 y
Allegro, así como la marca Authentic Food Artisan (AFA) introducida en enero del 2003. Además de
estos programas de alcance nacional, los gerentes de las tiendas tenían el derecho de vender ciertos
ítems que eran suministrados a nivel local bajo esas marcas privadas. Para el 2005, las marcas
privadas representaban el 15% del total de las ventasxix y se esperaba que alcanzara entre el 20% y el
25% en los próximos añosxx.
En todas las categorías, Whole Foods buscaba mantener su ventaja competitiva desafiando las
normas regulares de seguridad alimenticia y educando a sus clientes en tales prácticas. Por ejemplo,
en el 2003, en carnes y pollos, la compañía impulsó la iniciativa de buscar mayores normas calidad,
seguridad y sostenibilidad y aliviar las preocupaciones de los consumidores respecto de la
enfermedad de las “Vacas Locas” y la intoxicación con bacteria e.Coli.
Dada la confusión creada por la profusión de términos usados en el sector de los alimentos
naturistas, el propósito de Whole Foods era jugar un papel de liderazgo para la definición de las
normas. Avisos cerca a las cajas en las tiendas explicaban qué quería decir cada una de las normas y
Whole Foods marcaba cada uno de sus productos de conformidad.
En octubre del 2003, Whole Foods anunció una nueva iniciativa para crear una norma de
“compasión animal” que “subraya la creencia de la empresa de que las necesidades de los animales
deben ser el criterio primordial en el desarrollo de normas. El enfoque primario será el dar ambientes
y condiciones a cada una de las especies que soporten las necesidades físicas naturales del animal, así
como su comportamiento y bienestar. El trabajo en las nuevas normas de “compasión animal”
comenzará con el desarrollo de normas mejoradas de bienestar animal para patos, con la meta de
terminar e implementar para finales del 2004. El desarrollo de normas para cada una de las otras
especies vendrá a continuación”xxi.
Las comidas preparadas también eran un elemento importante en los almacenes de Whole Foods.
De acuerdo con la página de internet de Whole Foods, “el área de Comidas Preparadas se llena – en
particular alrededor de las horas del almuerzo y de la comida. Muchos clientes han abandonado los
puestos de hamburguesas y las cafeterías de las empresas por la selección de platos deliciosos y más
saludables tales como el arroz frito iluminado, la ensalada de quinua terrenal y cuscús, y el salmón
con ajonjolí picante. No es comida rápida, es buena comida que los clientes se pueden comer
rápido”xxii.
La sección de comidas rápidas contribuyó a crear más de una experiencia en los almacenes de
Whole Foods. “El Whole Foods Market en el barrio de Chelsea en Manhattan parece una escena de
viernes por la noche. Los solteros coquetean alrededor de una mesa de tomates orgánicos en la rama,
bolas de mozarela fresca y aromáticos atados de albahaca. Un hombre bien vestido se maravilla de un
kohlrabi perfectamente brillante, su compañera le dice por el celular ‘yo me apunto al salmón
salvaje’. Los paneles de madera, los colores neutros y la suave música latina no desentonarían en un
spa holístico”xxiii.

Bienes Raíces
Whole Foods buscaba ubicar sus tiendas cerca de sus clientes objetivos. Esto requería locaciones
urbanas, cerca de poblaciones bien educadas de altos ingresos y enfocados en temas de salud.
Al abrir una nueva tienda, Whole Foods buscaba ajustarse al ambiente local y al vecindario. Para
cada apertura de tiendas, en equipo de bienes raíces estudiaría detalladamente las zonas de
influencia, los niveles de educación, la densidad poblacional y los niveles de ingresos.
Logística
El enfoque de Whole Foods a la logística había evolucionado en la medida en que la cadena había
crecido. Históricamente, la base de suministro se manejaba de forma descentralizada, con gerentes de
tiendas en cargo de todas las compras y selección de productos. En la medida en que la compañía
maduraba, una mayor proporción de las compras y distribución de productos había pasado a los
puntos de toma de decisiones nacionales y regionales, pero los gerentes de almacenes tenían la
facultad de adaptar la mezcla de productos a sus necesidades locales.
Whole Foods usaba distribuidores externos, pero había construido su propia cadena de
distribución para suplementarlos. En el 2005, operaban diez centros regionales de distribución en los
Estados Unidos y en el Reino Unidoxxiv. Había dos sitios de abastecimiento de frutas y verduras y la
mayoría de ellas era distribuida por la propia Whole Foods. Otras instalaciones incluían tres plantas
de procesamiento y distribución de mariscos, una tostadora y distribuidora de café especial, cinco
comisariatos regionales y 12 pastelerías. En el 2005, United National Foods, Inc. era el mayor
distribuidor externo de Whole Foods y representaba más o menos el 22 por ciento del total de las
comprasxxv.
Whole Foods era la única cadena de supermercados que era el dueño y operador de una planta de
mariscos a la orilla del mar. Ubicada en Gloucester, Massachusetts, la planta procesaba pescado que
traían 15 botes que trabajabas exclusivamente para Whole Foodsxxvi. Esta sociedad le permitía a la
compañía asegurarse de que las prácticas pesqueras respetaban las prácticas “respetuosas del medio
ambiente” y naturales altamente publicitadas en las tiendas, al tiempo que se mantenían los altos
estándares de calidad.
Recursos Humanos
Whole Foods empleaba a 38.000 personas (32.900 de tiempo completo, 3.300 de tiempo parcial y
1.800 temporales) en el 2005. No estaban sindicalizados. Se esperaba que los empleados compartieran
la “Declaración de Interdependencia” de Whole Foods, que proclamaba un compromiso con la
diversidad, la comunidad y salvar el planeta, pero también se esperaba que se comprometieran con
las operaciones competitivas y orientadas a los resultados de Whole Foodsxxvii.
Cada tienda empleaba entre 72 y 391 personas que se organizaban en aproximadamente 10

equipos por tienda. Cada equipo dentro de una tienda era responsable de diferentes categorías de
productos o aspectos de las operaciones de la tienda como son servicio al cliente o líneas de cajas
registradoras. Cada equipo era liderado por un líder, quien le reportaba al gerente de la tienda. Las
operaciones de las tiendas eran altamente descentralizadas con gran parte de las decisiones de
personal, comercialización, y operacionales tomadas por equipos a nivel de tienda. Como resultado,
no había diseño de tienda estándar; en su lugar, cada una de las tiendas se adecuaba a la locación
particular y a la comunidad en la cual estaba localizada.

El equipo era central en todas las operaciones de Whole Foods y como resultado los equipos
jugaban un papel crítico en el proceso de contratación. Los líderes de los equipos entrevistaban y
recomendaban candidatos para puestos con equipos específicos, pero una mayoría de dos terceras
partes del equipo tenía que aprobar cada contratación. Esta aprobación solo se daba después de que
el candidato pasaba un período de prueba de 30 días.
Los ascensos eran primordialmente desde adentro y la gente de una región continuamente era
colocada a lo largo de la organización, o era promovida para comenzar nuevos almacenes en nuevos
sitios.
Los equipos eran continuamente medidos y evaluados, y las recompensas eran para los equipos.
Todo se medía, desde las operaciones hasta la motivación. Las medidas operacionales tomaban
numerosas formas; las ventas del día anterior de un equipo se publicaban todos los días, a menudo
comparadas con las ventas del año anterior o con los otros equipos de la región. Las tiendas también
recibían información detallada sobre rentabilidad. Estos reportes medían ventas, costos de producto,
salarios y utilidades operacionales. Aún más, una vez al año Whole Foods realizaba una encuesta de
motivación para medir la actitud de los empleados. Con frecuencia las preguntas sondeaban la
confianza que los miembros del equipo tenían en los líderes del equipo, los líderes de la tienda, los
líderes regionales y los valores de la empresa.
Estas medidas no se recolectaban en la casa matriz para ser analizadas, sino para ser entregadas a
todos los equipos en todas las tiendas. Esta política de libro abierto les permitía a los equipos
competir no solo con sus propias metas sin o con otros equipos en su tienda o en su región. Se
alentaba la competencia y los equipos, por la misma transparencia se veían presionados a establecer
metas ambiciosas para sí mismos.
Estas medidas del desempeño se equilibraban con dos procesos formales de revisión a nivel de
tienda: el “Tour de la Tienda” y la “Fotografía del Cliente” (T. C. S., por sus iniciales en inglés). El
Tour de la Tienda era el más intenso; cada almacén era periódicamente visitado por un grupo de
hasta 40 visitantes de otra región. El grupo del tour incluía líderes regionales, líderes de equipos de
tiendas, y líderes asociados de equipos de tiendas, así como líderes de dos equipos de operaciones. El
tour consistía de interacciones sociales, revisiones, realización de auditorías y sesiones estructuradas
de retroalimentación. El T. C. S. era un poco diferente en el sentido de que era una inspección
sorpresa de una tienda por un funcionario de la oficina central o por un líder regional. Estos T. C. S’s,
que se realizaban 10 veces al año por tienda, calificaban al almacén en 300 cosas distintas. Los
resultados de los T. C. S. se distribuían a todas las tiendas y se reflejaban en el sistema de
recompensasxxviii.
El sistema de recompensas en Whole Foods también era muy transparente y se basaba en las
mediciones. Los empleados de las tiendas eran compensados con base en sus indicadores de
desempeño y todas las compensaciones eran divulgadas públicamente. Los líderes de equipos de
tiendas también eran elegibles para una bonificación de Valor Económico Agregado basado en la
medida en la cual la tienda generaba una mayor rentabilidad mayor al costo corporativo del capital.
Las recompensas de los equipos de los miembros también incluían un plan de opciones sobre
acciones, un plan de compra de acciones y un plan 401k. Además de promover el desempeño, el
sistema de recompensas en Whole Foods incorporaba varias características importantes. El salario
más alto no podía ser más de ocho veces mayor que el salario promedio, el 5% de todas las utilidades
después de impuestos se donaban a organizaciones de caridad; y un programa daba tiempo libre
pago a miembros de los equipos para trabajar con organizaciones escogidas de servicio a la
comunidad. Esto generó más de 57.500 horas de servicio comunitario en el 2003xxix.
10

El enfoque de Whole Foods respecto de la contratación, administración y bonificación de su

personal produjo una rotación del personal menor que el promedio de la industria (60% frente a un
promedio de la industria de entre 90% y 100%)xxx y una alta motivación. Ciertamente, en la Encuesta
Anual de Motivación del 2003, el 86% de los empleados contestó diciendo que casi siempre o
frecuentemente disfrutan sus trabajosxxxi. En su encuesta anual, Fortune escogió a Whole Foods como
una de las mejores compañías para trabajar por octava vez consecutiva en el 2005xxxii.
Competencia
Whole Foods competía con minoristas de alimentos naturistas, minoristas gourmet, minoristas
tradicionales y vendedores de alimentos al descuento que recientemente habían introducido
conceptos de tienda de alimentos naturistas o tiendas de alimentos naturistas en sus almacenes. Los
ejemplos se esbozan a continuaciónxxxiii.
Wild Oats – Durante los años 1990s, Wild Oats compitió muy duro por clientes, finca raíz y
adquisiciones en contra de Whole Foods. La batalla entre Whole Foods y Wild Oats era una de las
rivalidades más intensas y más comentadas en la industria. Mike Gilliland, presidente ejecutivo de
Wild Oats, llegó a comparar a Mackey con “Motosierra” Dunlap, el jefe en la fábrica de
electrodomésticos Sunbeam que hacía grandes despidos. Mackey respondió mandándole a Gilliand
un juego: Risk, el juego de mesa conocido en todo el mundo. La nota a Gilliland decía “soldado
avisado no muere en guerra”, y lo firmaba “Motosierra John Mackey”xxxiv.
Para el año 2000, Wild Oats se encontraba en dificultades financieras. Los niveles de servicio
también estaban siendo criticados, y los observadores sentían que no habían sido capaces de
diferenciarse de otras cadenas de productos naturistas o de los comercializadores masivos que
estaban entrando a este segmento del mercadoxxxv. Como resultado, la compañía trajo una nueva
administración en marzo del 2001 (Perry D. Odak, antiguo presidente ejecutivo de Ben & Jerry’s) e
instituyó una disciplina gerencial más rigurosa en las aperturas y adquisiciones de tiendas.
En el 2005, Wild Oats era la segunda mayor cadena de alimentos de los Estados Unidos (Véase el
Apéndice A) y operaba 113 tiendas en 24 estados bajo cuatro marcas (Wild Oats Natural
Marketplace, Henry’s Farmers Market, Sun Harvest Farms y Capers Community Market). Operaba
dos formatos de tienda, un formato de supermercado de alimentos naturistas más granes (de 20.000 a
35.000 pies cuadrados) y un formato más pequeño desarrollado recientemente (de entre 15.000 y
25.000 pies cuadrados) de mercado de granjeros.
Wild Oats tenía menores márgenes brutos que Whole Foods (32% versus 38%), menor rotación de
inventario (13,1 versus 17,7) y menores ventas por pié cuadrado ($ 436 versus $808).
Trader Joe’s – La misión de Trader Joe’s era el darle a sus clientes “los mejores valores en comida
y bebida que puedan encontrar, así como la información para tomar decisiones informadas de
compra”. Los productos de marca privada representaban la mayoría del 80% de las ventas. Trader
Joe’s ofrecía más de 2000 artículos únicos, todos a precios bajos todos los días”. Los precios bajos se
lograban por una filosofía gerencial muy ajustada y una cultura de comprar barato y directamente
alrededor del mundo. Los productos incluían “vegetarianos, kosher, orgánicos o simplemente
decadentes, todos con ingredientes mínimamente procesados”xxxvi.
Trader Joe’s estaba llegando a 250 tiendas en 20 estados para el 2005. Las tiendas eran de entre
7.500 y 10.000 pies cuadrados y se ubicaban en áreas urbanas. Las tiendas atraían a compradores
educados y adinerados. Trader Joe’s fue adquirida por el gigante alemán del comercio Aldi en 1983.
11

H. E. Butt (HEB) - En 1994, HEB introdujo el concepto del mercado central en Austin, Texas.
Presentaba una panadería europea, una delicatesen con carnes y quesos de todo el mundo y un bar
de jugos y helados. El enfoque de la comercialización era más comidas frescas y gourmet que
naturistas. Sin embargo, el concepto rápidamente evolucionó hacia un formato similar al de las
tiendas de Whole Foods Market, pero con tiendas más grandes, de 70.000 pies cuadrados.
Para el 2005, HEB era una de las diez cadenas de supermercados más grandes en los Estados
Unidos con ventas de más de $ 11.000 millones y más de 300 almacenes. La tecnología de la
información siempre había sido una gran prioridad en HEB y se creía que era uno de los activos clave
que le había permitido a la compañía mantener precios bajos y controlar costosxxxvii. Además, HEB
siempre había estado a la vanguardia de las innovaciones de Gerencia de Relaciones con los Clientes,
motivación de los empleados, marcas privadas y colaboración cadena de suministro / proveedor en
el sector del comercio minorista.
Costco - Costco era la principal bodega de descuentos de los Estados Unidos para el 2005. Ofrecía
una cantidad limitada de productos, típicamente a precios bajos. Sus márgenes máximos eran del
14%xxxviii.
Costco atendía a una población con recursos y urbana, donde el salario promedio de sus
miembros era de $ 95.000xxxix. Ofrecía marcas premium tales como Cuisinart, Tiltlest, Levi’s y Ralph
Lauren. Además, Costco se había metido en los perecederos, comenzando con frutas y verduras y
carne en 1986. Para el 2005, Costco tenía en inventario 4.000 referencias de alimentos, versus entre
40.000 y 50.000 referencias de alimentos en un supermercado típico y más de 200.000 referencias de
alimentos en un súper centro.
Costco trabajaba para ‘empoderar’ a su personal y ofrecía los mejores salarios y beneficios de la
industria.
Kroger – Kroger era la principal cadena de supermercados de los Estados Unidos en el 2005, con
un amplio alcance nacional. Tenía un portafolio diversificado de formatos exitosos, incluyendo
tiendas de alimentos / droguerías en combo (la mayor parte de la cadena)) formato de barrio de
bienes perecederos, para clientes adinerados (Fresh Fair y QFC), tiendas de alimentos al descuento
(Food 1 Less) y súper centros (Fred Meyer).
Para competir en alimentos naturistas, Kroger había lanzado su propia marca de productos
naturistas y orgánicos de alta calidad. La línea Naturally Preferred de la compañía tenía
aproximadamente 140 artículos incluyendo comida de bebé, pasta, cereal, pasabocas, leche y
artículos de soya. Con un 8% de sus ventas de abarrotes en alimentos orgánicos / naturistas en el
2004, posiblemente Kroger era el principal minorista de alimentos naturistas de la industria.
Wegman’s – Wegman’s era una de las cadenas regionales gourmet líderes en los Estados Unidos,
con 20 puntos de venta en el área de Nueva Inglaterra. Había desarrollado una atmósfera del estilo de
mercado europeo al aire libre, con ofertas del estilo de pan artesanal horneado en los hornos de
ladrillo estilo español que se encontraban en las tiendas, y atractivas exhibiciones de mariscos frescos,
carnes frescas, quesos y comidas internacionales. Ofrecía un amplio rango de productos con 60.000
referencias, incluyendo 400 quesos especialistas.
Las tiendas de Wegman’s era grandes con amplios pasillos, pisos terrazzo, cielorrasos a la vista y
mesones de granito en algunos sitios. Los cafés de los mercados ofrecían sitios para comer y para
llevar, incluyendo un almacén de sandwichs, bar mediterráneo, bufé asiático, barra de frutas y de
cereales y barra de capuchino.
12

Había áreas de juego supervisadas para niños de entre 3 y 8 años mientras que sus padres hacían
las compras. La revista Child había escogido a Wegman’s como el mejor supermercado para las
familias en todo el país.
La atención al servicio al cliente rayaba en el fanatismo; la empresa daba pañitos húmedos para
que los clientes pudieran limpiar los gérmenes de los manubrios de los carritos del mercado.
Wegman’s ofrecía un completo rango de productos alimenticios saludables, tales como carnes
libres de hormonas y una línea de productos de “Comida con la que uno se siente bien” que no
contenían aceites parcialmente hidrogenados.
13

Anexo 1 Mercado de alimentos en los Estados Unidos
Crecimiento en Alimentos (por segmento) 1988 1999 2000 2001 2002

Total mercado de abarrotes 469.314 500.351 529.632 562.793 586.923
Crecimiento 6,6% 5,9% 6,3% 4,3%
Tiendas al descuento 10,9% 12,0% 13,0% 14,2% 15,4%

Clubes de bodegas 6,7% 7,0% 7,3% 7,5% 7,8%
Tiendas de dólar 0,9% 0,8% 1,0% 1,1% 1,3%
Descuento Duro NA NA NA NA 1,4%
Abarrotes Tradicionales (tres grandes) 22,0% 22,3% 22,2% 21,7% 20,4%
El resto 59,5% 58,0% 56,5% 55,5% 53,7%
Fuente: David C Nelson, Robert Moskow, y Tiffany Lee, Credit Suisse Equity Research, “Manual de Food Investor’s,”
Febrero 2004, p.18 vía Thompson Research, www.Research. Thomsonib.com, consultado Enero 10, 2005.
Participación de Mercado de abarrotes por Formato 2005 2005 2010 2010

Supermercados Convencionales, 21.697 31,1 20.209 25,6
Supermercados Supertiendas
Droguerías 24.643 18.4 26.474 16
De Conveniencia 137.720 16,2 147.297 15,4
Supercentros 2.456 13,6 3.461 20,7
Otros (masivos, surtido limitado, 35.523 11,2 44.176 13
Dólar, pequeños tenderos, militares)
Bodegas / al por mayor 1.606 8,9 1.795 9
Frescos / orgánicos naturistas 787 0,7 1.081 1,2
Total 224.432 100,2 244.493 100,9
Fuente: Extraído de “Food Retailing in the 21st Century,” Food Marketing Institute Backgrounder, Febrero 2007, p.4 vía
http://www.fmi.org/media/bg/FoodRetailing.pdf, consultado Febrero 9, 2008
Vtas. Comida 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Vtas Totales (m) $443.790 $454.140 $474.790 $498.380 $521.830 $530.612 $535.406 $544.141 $556.791
Vtas Orgánicas (m) $3.594 $4.286 $5.039 $6.100 $7.360 $8.635 $10.381 $11.902 $13.831
Partic. Organic. 0,8% 0,9% 1.1% 1.2% 1.4% 1.6% 1.9% 2.2% 2.5%
Fuente: OTA’s 2006 Manufacturing Survey, consultado vía http://www.ota.com, Febrero 7, 2008
14

709-S25 -15-
Anexo 2a Ventas de Alimentos Naturistas entre las Tiendas de Productos Naturistas por Categoría – 2005

Fuente: Adaptado del Natural Foods Merchandiser, junio del 2006, pág. 16
709-S25 -16-
Anexo 2b Ventas de Alimentos Naturistas entre las Tiendas de Productos Naturistas por Categoría - 2005

Fuente: Adaptado del Natural Foods Merchandiser, junio del 2006, pág. 16
Anexo 3 Las Normas del Programa Orgánico Nacional adoptadas por la U. S. D. A. en el año 2002
Normas de Producción de Cosechas Orgánicas – El terreno no podrá tener sustancias prohibidas

que se le hayan aplicado en por lo menos tres años de la cosecha de una siembra orgánica. El uso de
la ingeniería genética (incluso los métodos excluidos), radiación ionizante y alcantarillado se
encuentra prohibida. La fertilidad del suelo y los nutrientes del terreno serán manejados a través de
prácticas de labranza y cultivo, rotación de cultivos, y cultivos de cobertura, complementados con
materiales de desperdicio animal y vegetal y materiales sintéticos permitidos.
Se dará preferencia al uso de semillas y variedades de cultivo orgánicas, pero el granjero podrá
usar semillas y variedades de cultivo orgánicas no – orgánicas bajo ciertas condiciones. Las pestes,
malezas y enfermedades de la cosecha se controlarán primordialmente mediante prácticas de gestión
incluyendo controles físicos, mecánicos y biológicos. Cuando estas prácticas no sean suficientes, una
sustancia biológica, botánica o sintética aprobada para ser usada en las Listas Nacionales podrá ser
usada.
Normas para Ganadería y otros Animales – (Estas normas aplican para animales usados para la
producción de carne, leche, huevos y otros productos de origen animal). Los animales de carne deben
ser levantados bajo una gestión orgánica desde el último tercio de la gestación, o a más tardar el
segundo día de vida para las aves. Se exige que los productores alimenten a sus animales con
productos agrícolas que sean 100% orgánicos, pero también podrán darles vitaminas y suplementos
de minerales. Los productores podrán convertir un rebaño lechero específico y completo a
producción orgánica suministrando el 80% de la alimentación orgánicamente producida por 9 meses,
seguido de tres meses de alimentos 100% orgánicamente producidos. Los animales criados
orgánicamente no pueden recibir hormonas para promover el crecimiento, ni antibióticos, por ningún
motivo. Se usarán prácticas de gestiones preventivas, incluyendo el uso de vacunas, para mantener a
los animales saludables. Se prohíbe que los productores no den tratamiento a los animales enfermos o
lesionados; sin embargo, los animales tratados con un medicamento prohibido no pueden ser
vendidos como orgánicos. Todos los animales criados orgánicamente deben tener acceso al espacio
exterior, incluyendo el acceso a pastos para los rumiantes. Los animales pueden estar temporalmente
confinados por razones de salud, seguridad, el estado de producción del animal, o para proteger la
calidad del suelo o del agua.
Normas de Manipulación – Todos los ingredientes no – agrícolas, sean sintéticos o no sintéticos,

deben estar incluidos en el Listado Nacional de Sustancias Sintéticas Permitidas y Sustancias No –
Sintéticas Prohibidas. Los encargados deben evitar la mezcla de productos orgánicos y no –
orgánicos, y proteger los productos orgánicos del contacto con sustancias prohibidas. En un producto
procesad etiquetado como ‘orgánico’, todos los ingredientes agrícolas deben ser orgánicamente
producidos, a menos que el (los) ingrediente(s) no estén disponibles comercialmente en forma
orgánica.
17

xl
Anexo 4 Glosario de Términos Comunes
Certificado de Comercio Justo

QUÉ ES: Indica que el producto cumple con los estándares establecidos por Transfair USA y las Organizaciones
internacionales de Etiquetación de Comercio Justo.
QUÉ SIGNIFICA: Se garantiza que los trabajadores ganan para satisfacer sus necesidades. También indica algunas
protecciones ambientales.
QUE NO SIGNIFICA: No significa que productos que no tienen el certificado no tratan a sus trabajadores o granjeros
con justicia.
Producido Justamente
QUÉ ES: Término no oficial, no certificado
QUÉ SIGNIFICA: Indica que la compañía que fabricó los productos cree que ha sido justa con sus trabajadores
QUE NO SIGNIFICA: Ya que cualquier empresa puede calificar sus productos como “Producidos Justamente”,
no significa nada en concreto.
Certificado por la Alianza de la Selva Húmeda (Rainforest Alliance)

QUÉ ES: Es una expresión licenciada por la Rainforest Alliance, una ONG con sede en Nueva York dedicada a la
protección de la biodiversidad.
QUÉ SIGNIFICA: Rainforest Alliance examina la finca o el sitio de producción respecto de integridad ambiental
y justicia con los trabajadores.
QUE NO SIGNIFICA: No garantiza que los trabajadores reciban más que un salario mínimo en sus países, el cual
a veces es menos de $ 2 al día.
Certificado Sostenible
QUÉ ES: Certificación licenciada por varias ONGs y a veces es usado para indicar productos certificados por la
Rainforest Alliance.
QUÉ SIGNIFICA: Indica que la producción busca proteger el medio ambiente, tratar bien a sus trabajadores y
beneficiar a las comunidades locales.
QUE NO SIGNIFICA: No garantiza un juego estándar de prácticas, puesto que las entidades certificadoras
pueden definir ‘sostenible’ de diversas maneras.
Sostenible
QUÉ SIGNIFICA: Indica que los productos se hacen de forma rentable, ambientalmente segura y beneficiosa
para comunidades locales.
QUE NO SIGNIFICA: no significa nada en concreto.
Local
QUÉ SIGNIFICA: Los productos fueron fabricados en las cercanías
QUE NO SIGNIFICA: No indica ninguna distancia en particular del sitio de venta – puede ser a 15 millas o a
varios estados de distancia.
Caracol de Slow Food

QUÉ ES: El logotipo indica que el restaurante ha sido incluido en la Guía de Slow Food, y está conforme con los
criterios de Slow Food USA, un grupo dedicado a prácticas alimenticias tradicionales.
QUÉ SIGNIFICA: Puede significar una o la combinación de alguna de las siguientes tres cosas: el restaurante
compra localmente, usa ingredientes de calidad o cocina con métodos tradicionales.
QUE NO SIGNIFICA: no garantiza ningún beneficio en particular para los empleados del restaurante.
18

xli
Anexo 5 Granjeros Orgánicos y Superficies Orgánicas
Ce r tif ie d O rg an ic A c r ea ge
2 ,50 0, 00 0
2 ,00 0, 00 0
1 ,50 0, 00 0
A c r es
1 ,00 0, 00 0
50 0, 00 0
0
20 01 20 00 19 97 1 99 5
Fuente: www.ers.usda.gov/ publications/aib780/aib780.pdf
Anexo 6 Ventas Históricas de Productos Orgánicos por Canal
Natural Products Retailers Direct Farm ers' Markets Conventional Retailers
10 0
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 991 19 95 1 99 9 2 001 200 3 2 00 4
Fuente: www.ers.usda.gov/ publications/aib777/aib777.pdf
19

Anexo 7 Participación de Ventas de Productos Naturistas y Crecimiento de Ventas por Canal
Share Growth
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Natural Product Mass Market Multi-Level Practitioners Mail Order Internet
Retailers Marketers
Fuente: adaptado de Natural Foods Merchandiser, junio del 2006, p. 1
20

Anexo 8a Estadísticas de Universo de Tiendas y Negocios 2005
Independientes / Cadenas peq. Tamaño # de Ventas % de las

Tienda (ft2) tiendas
($ M) ventas
Tienda Productos Naturales <=2.000 1.140 $482 1,9%
Tienda Productos Naturales 2.001-6.000 1.908 $3.349 13,1%
Supermercado Productos Naturales >6.000 814 $6.832 26,7%
Tienda Alimentos Naturistas <=1.000 1.384 $298 1.2%
Tienda Alimentos Naturistas 1.001-2.000 1.760 $641 2,5%
Tienda Alimentos Naturistas >2.000 1.410 $2.415 9,5%
Tienda VMS <=1.000 1.730 $655 2,6%
Tienda VMS >1.000 1.356 $955 3,7%
TOTAL INDEPENDIENTES 11.501 $15.626 61,2%
Whole Foods Markets 175 $5.036 19,7%

Wild Oats Markets 107 $1.124 4,4%
GNC 4.800 $1.370 5,4%
Vitamin World 524 $221 0,9%
Otras * 18.300 $2.166 8,5%
Total NHF / Especialistas 35.407 $25.544 100.0%
*Otros incluyen co-op, especialidad / gourmet, cuidado personal (ejemplo. Body Shop, Garden Botánica),
gimnasios, tienda de yerbas, etc.
**Ventas incluye alimentos, suplementos & otros (cuidados naturales personales, libros, etc.) Los Totales
puede que no sumen debido a redondeos.
Fuente: Natural Foods Merchandiser, junio del 2006, p. 17
21

709-S25 -22-
Anexo 8b Estadísticas de Universo de Tiendas y Negocios 2005
Total Tienda de Producto Natural Tienda de Comida Sana Tiendas VMS

<=2.000 2.001-6.000 >6.000 <=1.000 1001-2.000 >2.000 <=1.000 >1.000
Sq.ft Sq.ft Sq. ft. Sq.ft. Sq.ft. Sq.ft. Sq.ft. Sq.ft
Prom # tiendas prod nat del mismo dueño 1,6 1,2 1,4 2,9 1,1 4,6 1,7 1,2 1,6
Prom pies cuadrados de superficie de ventas 3.405 1.263 3.734 15.344 807 1.557 4.220 759 2.027
Pro, pie lineal de prods naturales 1.245 886 1.792 2.847 706 1.020 1.438 489 847
Prom # de referencias 4.301 2.877 5.995 9.511 2.485 4.333 4.757 2.391 3.268
Prom años de apertura de la tienda 15,9 13,2 18,7 22,1 13,9 17,9 18,0 12,6 12,0
Prom valor inventario al por mayor $216.313 $77.383 $221.757 $821.801 $44.722 $90.306 $276.821 $71.014 $221.518
Prom # de clientes por día 172,7 81,4 224,8 778,9 98,0 70,8 146,3 38,0 99,1
Prom ventas por cliente $32,06 $30,25 $24,06 $27,47 $29,30 $27,72 $20,56 $40,93 $40,30
Prom # empleados aut. Para comprar prods. 3 2 5 10 2 2 3 2 2
Prom # distribuidores que usa la tienda 25 23 28 80 17 18 24 10 16
Prom ventas anuales por pie cuadrado $354,12 $266,08 $328,62 $468,67 $205,39 $264,35 $209,23 $297,34 $266,68
Fuente: Natural Foods Merchandiser, Junio 2006, p.17

709-S25 -23-
Anexo 9 Whole Foods Market, Inc. – Desempeño Financiero Histórico
WHOLE FOODS 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Ventas ($ m) 496 892 1.117 1.390 1.568 1.839 2.272 2.690 3.149 3.865 4.701
Costo de Ventas ($ m) 328 589 719 884 982 1.154 1.416 1.671 1.970 2.408 2.903
Utilidad Bruta ($ m) 168 303 399 506 586 685 857 1.019 1.179 1.457 1.798
Gastos Grales, adm y Ventas ($ m) 140 257 318 390 454 527 662 784 905 1.119 1.418
Util op. después de depreciación ($ 17 23 50 79 84 101 121 149 175 222 246
m)
Utilidad Neta ($ m) 8 -17 27 45 42 -5 68 84 104 133 136
Patrimonio Accionistas – Total ($ m) 106 146 205 277 311 307 409 589 776 969 1.366
Acciones Ordinarias ($ m) 79 170 193 219 230 236 252 342 423 535 875
Costo de Ventas (% vtas.) 66,0% 66,0% 64.0% 64,0% 63,0% 63,0% 62,0% 62,0% 63,0% 62,0% 62,0%
Utilidad Bruta (% vtas.) 33,9% 33,9% 35,7% 36,4% 37,3% 37,2% 37,7% 37,9% 37,4% 37,7% 38,2%
Gastos Grales, adm y Ventas (% 28,2% 28,8% 28,5% 28,0% 29,0% 28,7% 29,1% 29,1% 28,8% 29,0% 30,2%
vtas.)
Util op. después de depreciac. (% 3,5% 2,5% 4,5% 5,7% 5,7% 5,5% 5,3% 5,5% 5,6% 5,7% 5,2%
vtas.)
Utilidad Neta (% vtas.) 1,7% -1,9% 2,4% 3,3% 2,7% 1,6% 2,3% 3,1% 3,3% 3,4% 2,9%
Rotación Inventarios 16,2 19,2 14,0 11,8 11,0 12,3 14,7 16,2 17,0 17,4 17,7
Rentabilidad sobre activos (%) 4.2% -5,6% 6,7% 8,3% 6,4% 3,8% 6,2% 9,0% 8,7% 8,6% 7,2%
Rentabilidad sobre Patrimonio (%) 7,7% -1,8% 13,0% 16,4% 13,6% 9,4% 12,6% 14,3% 13,4% 13,7% 10,0%
Pago de dividendos (%) 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 28,0% 45,9%
Precio de la Acción ($) 3,28 6,63 9,66 10,53 8,18 13,42 15,71 21,42 27,60 42,90 67,23
Capitalización de Mercado ($ b) 0,18 0,51 0,94 1,12 0,86 1,42 1,72 2,47 3,32 5,35 9,14

Tiendas 41 68 75 87 100 117 126 135 145 163 175
Empleados (000) 6 10 11 14 17 19 21 24 27 32 38
Ventas por total de tiendas ($ m) 12 13 15 16 16 16 18 20 22 24 27

Ventas por Empleado (000) 81 91 99 98 94 99 109 112 118 120 124
Vts por total pies cuadrados ($) 577 571 648 664 607 578 632 657 693 751 808
Ut. Op. antes de depr. ($ m) 28 46 81 116 131 158 195 235 273 338 380
Inversiones de Capital ($ m) 16 18 31 41 75 42 49 61 84 274 324
Fuente: Compilado por los autores de informes de la empresa, reportes de analistas, Wharton Data Service y análisis de los autores
Anexo 10 Tamaño de Tienda
Total Square Feet
Whole Foods Wild Oats

6 ,000 ,000
5 ,000 ,000
4 ,000 ,000
3 ,000 ,000
2 ,000 ,000
1 ,000 ,000
1 990 199 5 20 00 2 005
Fuente: creado por autores de informes anuales de la empresa
Anexo 11 Ventas comparativas por pié cuadrado
$1,400
$1,200
$1,000
$800
$600
$400
$200
$0
Kroger Wal-Mart Wild Oat s Safeway Whole Foods Trader Joe's
Fuente: creado por autores de informes anuales de la empresa
24

Anexo 12 Datos y Razones Comparables del 2005
Whole Foods Wild Oats Safeway Kroger Wal-Mart

Cifras Financieras ( $ mill.)
Patrim. Accionistas Total 1.365,68 109,54 4.919,70 4.390,00 53.171,00
Total Pasivos y Patrimonio 1.889,30 418,87 15.756,90 20.482,00 138.187,00
Ventas (Netas) 4.701,29 1.123,96 38.416,00 60.553,00 313.335,00

Costo de m/cías vendidas 2.902,90 770,12 26.370,40 45.565,00 235.691,00
Utilidad Bruta 1.798,39 353,84 12.045,60 14.988,00 77.644,00
Gts Grls, Vts y Admón 1.418,37 312,8 9.838,80 11.688,00 56.733
Gasto de Intereses 5,22 8,21 418,60 510,00 1.577,00
Util. Antes de Impuestos 237,13 3,75 849,00 1.525,00 17.358,00
Util antes de ítems extraord.
Y descontinuados
Operaciones (EI&DO) 136,35 3,19 561,10 958,00 11.231,00
Util (pérdida) Neta 136,35 3,19 561,10 958,00 11.231,00
Razones:
Rotación Inventarios 17,71 13,05 9,48 10,31 7,70
Días a Inventario de Vtas 20,32 27,58 37,59 34,93 47,07
Rentabilid. s/ accs. 0,12 0,03 0,12 0,24 0,22
Comunes
Rentabilid. s/ total activos . 0,02 . 0,06 0,10
Tiendas 175 113 1.800 3.700 3.856*
*Wal Mart domestic, Supercentros, SAM’S Clubs y mercados de Barrio
Fuente: Creado por los autores
25

xlii
Anexo 13 Eventos Clave en la historia de Whole Foods Markets, Inc.
Fecha Evento
Sep – 78 SaferWay, iniciada por John Mackey, abre en Austin, TX.
Oct – 80 SaferWay, Natural Foods y Clarksville Natural Grocery unen esfuerzos para abrir Whole Foods
Market en Austin, TX.
Ago – 84 WFM abre su primera tienda por fuera de Austin en Shepherd Avenue en Houston, TX.
Oct – 86 WFM compra Bluebonnet Natural Foods Grocery en Dallas, TX.
Ago – 87 Se funda Amrion en Boulder, CO, bajo el nombre de Bioenergy Nutrients.
May – 88 WFM sale de Texas con la compra de Whole Food Company en Nueva Orléans, LA.
Ene – 89 WFM se expande a CA con la apertura de la tienda de Palo Alto
Ene – 92 WFM se hace pública, negociando acciones en Nasdaq
Oct – 92 WFM compra Pan & Circo en MA y RI, y el interés mayoritario en Sourdough: Una Pastelería
Europea
Mar – 93 WFM llega al medio oeste con la apertura del almacén en Lincoln Park en Chicago
Sep – 93 WFM compra Mrs. Gooch’s Natural Foods Markets en Los Ángeles
Feb – 95 WFM compra Bread of Life en el área de la bahía de San Francisco y Unicorn Village en el sur
de la Florida
Dic – 95 WFM compra Oak Street Market en Evanston, IL.
Mar – 97 WFM compra la cadena Bread of Life en Florida
May – 97 365 Every Day Value –la marca privada de WFM– presenta sus primeros productos a los
clientes
Sep – 97 WFM compró Amrion Inc., una empresa de nutrición con sede en Boulder, CO, y The Granary
Market en CA.
Ene – 98 WFM es calificado por Fortune como una de los mejores empleadores (y nuevamente en 1999,
2000, 2001 y 2002)
Oct – 98 WFM nombra a Chris Hitt para suceder a Peter Roy como presidente
Oct – 98 Línea de productos Whole Kids es lanzada
Sep – 99 La tienda número 100 a nivel nacional abre en Torrance, CA
Ene – 00 WFM adquiere Food 4 Thought Natural Food Market & Deli
Mar – 00 La nueva página web de información de la empresa se lanza: www.wholefoodsmarket.com: se
lanza www.wholepeople.com
Jul – 00 WholePeople.com se fusiona con el e-comercio gaiam.com
May – 01 Se anuncia acuerdo para vender Amrion
Jul - 01 Presidente Chris Hitt anuncia su retiro
Ago – 01 Adquiere tres supertiendas de Harry’s Farmers Market
Ene – 02 WFM es calificado por Fortune como una de los mejores empleadores (por quinto año
consecutivo)
Jun – 05 WFM compra Fresh Field Markets, ubicado en la costa este y en el medio oeste
Jun – 05 WFM adquiere Wellspring Grocery en Chapel Hill y Durham, NC; se funda Fresh Fields en
Rockville, MD. Se lanza la línea premium de Whole Foods
Jun – 05 Se establece Hawkings Associates (convirtiéndose en el centro de abastecimiento de la costa
este de WFM en septiembre de 1996)
Jun – 05 Se establece Texas Health Distributors como un proveedor mayorista de WFM y otras tiendas
de productos naturistas y restaurantes.
Jun – 05 Clarksville Natural Grocery, abierta por Craig Weller y Mark Skiles, abre en Austin
Fuente: Website de la Compañía e informes anuales
26

709-S25 -27-
Apéndice A Análisis Financiero de Whole Foods y Wild Oats
Sales ($ m) Gross Profit (% sales)

Whole Foods Wild Oats Whole Foods Wild Oats
40.0%
5,000
4,500 38.0%
4,000
3,500
36.0%
3,000
2,500
2,000 34.0%
1,500
1,000 32.0%
500
0 30.0%
1990 1995 2000 2005 1990 199 5 2 000 200 5
Selling, General, & Administrative Expenses (% sales) Operating Income After Depreciation (% sales)
7.0
32 .0%
6.0

31.0%
5.0
30 .0%
4.0
29 .0%
3.0
28 .0%
2.0
27.0%
26 .0% 1.0
25.0% 0.0
1990 1995 20 00 2005 1990 1995 2000 2005
709-S25 -28-
Apéndice A (continuación) Análisis Financiero de Whole Foods y Wild Oats
Sales per Total Square Foot ($)

9 00
8 00
700
6 00
500
4 00
3 00
2 00
10 0
0
1990 19 95 200 0 2005
Sales per Employee ($)

Employees (000)
Whole Foods Wild Oats 140,000
40
120,000
35

100,000
30
25 80,000
20
60,000
15
40,000
10
20,000
5
0 0
1990 1995 2000 2005 1990 1995 2000 2005
709-S25 -29-
Inventory Turnover Return on Assets (%)

30 10
9
25
8
7
20
6
15 5
4
10
3
2
5
1
0 0
1990 1995 2000 2005 1990 1995 2 000 2 005
Total Debt to Invested Capital (%) Return on Equity (%)

90 35

80
30
70
25
60
50 20
40
15
30
10
20
10
5
0 0
1990 19 95 200 0 2005 1990 1995 2000 2005
709-S25 -30-
Operating Income Before Depreciation ($ m) Operating Income Before Depreciation (% sales)

40 0
10
350
9
30 0
8
250 7
6
20 0
5
150 4
100 3
2
50
1
0 0
1990 1995 2 000 20 05 1990 1995 2000 2005
Capital Expenditure ($ m)
Whole Foods Wild Oats Capital Expenditure (% sales)
350
300 16 %
14 %

250
12 %
200
10 %
150 8%
6%
100
4%
50
2%
0 0%
1990 1995 2000 2005 1990 199 5 20 00 2 005
709-S25 -31-
Total Shareholders' E quity ($ m)

Long Term Debt Tot al ($ m)
Whole Foods W ild Oat s
W hole Foods Wild Oats
1,40 0
350
1,20 0
30 0
1,00 0
250
800
20 0
600
150
10 0 400
50 200
0 0
1990 1995 2 000 2 005 1990 19 95 2 000 20 05
Stock Price Adjusted for Splits on 2005 Basis ($) Market Capitalization ($ b)
70.00 10 .0
9.0

60.00
8.0
50.00 7.0
6.0
40.00
5.0
30.00
4.0
20.00 3.0
2.0
10.00
1.0
0.00 0.0
1990 1995 2000 2005 1990 19 95 200 0 2 005
NOTAS FINALES
i Organización de Comercio Orgánico, Encuesta Manufacturera, 2006, http://www.ota.com/pics/documents/

short%20overview%20MMS.pdf.
ii The Hartman Group “Estudio de Estilo de Vida del Comprador Orgánico 2000”, 1 Septiembre 2000, citado en Organización de
Comercio Orgánico “Datos de Perfil de Consumidores”, página web de la Organización de Comercio Orgánico,
www.ota.com/organic/mt/consumer.html, consultado el 8 de noviembre del 2004.
iii Centro Nacional para la Prevención de las Enfermedades Crónicas y la Promoción de la Salud, “Tendencias de Obesidad:
Tendencias de Obesidad en los Estados Unidos, 1985 – 2003”, Página web del Centro Nacional para la Prevención de las
Enfermedades Crónicas y la Promoción de la Salud, www.cdc.gov/nccdphp/dnpa/obesity/trend/maps, consultado el 8 de
noviembre del 2004.
Organización de Consumidores Orgánicos, “el 30% de los Consumidores en USA buscan productos respetuosos con el
iv
medio ambiente”, página web de la Organización de Consumidores Orgánicos, www.organicconsumers.org/Organic/

ecofriendlyMay02.cfm, consultado el 8 de noviembre del 2004.
v Ibídem.
vi Katy Mc.Laughlin. “¿su lista de mercado es políticamente correcta?, Wall Street Journal, 17 de febrero del 2004, vía
ProQuest, ABI /Inform, www.proquest.com, consultado el 8 de noviembre del 2004.
vii Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, “Servicio de Investigación Económica: Producción Orgánica”,
página web del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, www.ers.usda.gov/data/organic/, consultado el 8 de
noviembre del 2004.
viiiCatherine Greene y Amy Kremen, Agricultura Orgánica en los Estados Unidos en 2000 – 2001: Adopción de sistemas
certificados, Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, Servicio de Investigación Económica, División de Recursos
Económicos, Boletín de Información Agrícola No. 780 (Washington D. C.), www.organicconsumers.com/organic/
organicstats2002.pdf, consultado el 8 de noviembre del 2004.
ix Rick Welsh, Aspectos Económicos de la producción de Cereales Orgánicos y Soya en el Medio Oeste de los Estados Unidos, Henry
A. Wallace, Instituto de Agricultura Alternativa, mayo de 1999, www.winrock.org/wallacecenter/documents/pspr13.pdf,

consultado el 8 de noviembre del 2004.
x Scott van Winkle, Adams, Harkness and Hill, “alimentos Naturistas y Orgánicos”, 17 de abril del 2002, p. 29, consultada a
través de Thompson Research, www.research.thomsonib.com, consultada el 10 de enero del 2005.
xi Michael Sligh y Carolyn Christman. “¿Quien es el Dueño de los Orgánicos? El Status Global, Prospectos y Retos”,
Fundación internacional de Progreso rural, vía www.rafiusa.org/pubs/OrganicReport.pdf.
xii Ventas Anuales, Hoover, Inc., 10 de enero del 2005. Otras cifras se encuentran en documentos públicos e informes de las
compañías.
xiii Naturista Food Merchandiser,, citado por Carolyn Dimitri y Catherine Greene, Patrones de Crecimiento Reciente en el
Mercado de Alimentos Orgánicos de los Estados Unidos, Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, Servicio de
Investigación Económica, División de Mercado y Comercio y División de Recursos Económicos, Boletín de Información
Agrícola No. 777 (Washington D. C.), www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777/.pdf, consultado el 8 de noviembre del
2004.
xiv Carolyn Dimitri y Catherine Greene, Patrones de Crecimiento Reciente en el Mercado de Alimentos Orgánicos de los Estados
Unidos, Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, Servicio de Investigación Económica, División de Mercado y
Comercio y División de Recursos Económicos, Boletín de Información Agrícola No. 777 (Washington D. C.),
www.ers.usda.gov/publications/aib777/aib777/.pdf, consultado el 8 de noviembre del 2004.
32

xv Julia Boorstin, “Sin preservativos, sin sindicatos y montones de plata”, Fortune, 15 de septiembre del 2003, vía ProQuest,
ABI /Inform, www.proquest.com, consultado el 8 de noviembre del 2004.
xvi Eric Bates. “la Pelea de Whole Foods”, Metro Santa Cruz, 3 de septiembre de 1998, en
http://wwwmetroactive.com/papers/ cruz/09.03.98/wholefoods1-9835.html.
xvii Whole Food Markets, Inc, 10K 2005.
xviii Scott van Winkle, Adams, Harkness and Hill Analistas, entrevista de David Levenson HBS, MBA ’04, Cambridge, MA,
8 de abril del 2004.
xix Informe Anual del 2005 de Whole Foods Market, Inc.
xx Scott van Winkle, Adams, Harkness and Hill Analistas, entrevista de David Levenson HBS, MBA ’04, Cambridge, MA, 8
de abril del 2004.
xxi “Whole Foods Market se Compromete a crear Normas de Oro para el Tratamiento Digno de Animales de Granja con su
iniciativa de “Compasión Animal””, Comunicado de prensa de Whole Foods Market, Inc., (Austin, TX, 21 de octubre del 2003),
en el website de Whole Foods Market Inc., www.wholefoods.com/company/pr_10-21-03.html, consultado el 8 de noviembre
del 2004.
xxii Whole Foods Market Inc., “Comidas Preparadas”, en el website de Whole Foods Market Inc., www.wholefoods.com/
products/list_preparedfoods.html, consultado el 8 de noviembre del 2004
Julia Boorstin, “Sin preservativos, sin sindicatos y montones de plata”, Fortune, 15 de septiembre del 2003, vía ProQuest,
xxiii
xxiv Whole Foods 2005 – 10K
xxv Whole Foods 2005 – 10K
xxvi Julia Boorstin, “Sin preservativos, sin sindicatos y montones de plata”, Fortune, 15 de septiembre del 2003, vía ProQuest,
Charles Fishman, “Whole Foods es Todo Equipos”, Fast Company,

xxvii abril / mayo de 1996,
www.fastcompany.com/magazine/ 02/team1.html, consultado el 8 de noviembre del 2004
xxviii Ibídem.
xxix Whole Foods Market, Inc., 20 de septiembre del 2003 10 – K (Austin, TX: Whole Foods Market, Inc. 2004) p.7,
www.wholefoods.com/investor/ae03_10k.pdf, consultado el 8 de noviembre del 2004.
xxx David Agers – Conversación con David Levenson, HBS MBA ’04, quien se reunió con la compañía.
xxxi Whole Foods Market, Inc., 20 de septiembre del 2003 10 – K (Austin, TX: Whole Foods Market, Inc. 2004) p.7,
www.wholefoods.com/investor/ae03_10k.pdf, consultado el 8 de noviembre del 2004.
“Por séptimo año consecutivo, los miembros del equipo de Whole Foods Market colocan a la compañía en la lista de
xxxii
‘100 Mejores Compañías para Trabajar’. Whole Foods Market, Inc., comunicado de prensa (Austin, TX 6 de enero del 2004) de
la página web de Whole Foods Market, Inc., www.wholefoods.com/company/pr_01-06-04, consultado el 8 de noviembre del
2004.
xxxiii “Reporte de Alimentos Naturistas y Orgánicos”, Scott van Winkle, Adams, Harkness and Hill, 17 de abril del 2002.
33

xxxiv Eric Bates, “Cuidando la Tienda”, Texas Observer, 11 de Septiembre de 1998, página 12,
http://www.organicsconsumers.org/Corp/wholefood.htm, consultado el 8 de noviembre del 2004.
xxxv
xxxv Scott van Winkle, Adams, Harkness and Hill, “alimentos Naturistas y Orgánicos”, 17 de abril del 2002, p. 85 - 6,
consultada a través de Thompson Research, www.research.thomsonib.com, consultada el 10 de enero del 2005.
xxxvi Trader Joe’s , “Trader Joe’s: Una tienda de abarrotes única”, página web de Trader Joe’s, http://www.traderjoes.com/
about/index.asp, consultado el 8 de noviembre del 2004.
xxxvii F. Warren Nc. Farlan, “H. E. Butt Grocery Company: una líder en la implementación de ECR (A)”, Caso HBS No. 9-
196-061 (Boston, Harvard Business School Publishing, 1995).
xxxviii John Helyar, “La única compañía a la que Wal – Mart le teme”, Fortune, 24 de noviembre del 2003, vía ProQuest, ABI
/Inform, www.proquest.com, consultado el 8 de noviembre del 2004.
xxxix Ibídem
xl Katy Mc.Laughlin. “¿su lista de mercado es políticamente correcta?, Wall Street Journal, 17 de febrero del 2004
xli Catherine Greene y Amy Kremen, Agricultura Orgánica en los Estados Unidos en 2000 – 2001: Adopción de sistemas
certificados, Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, Servicio de Investigación Económica, División de Recursos
Económicos, Boletín de Información Agrícola No. 780 (Washington D. C. Imprenta del Gobierno), p. 11, www.ers.usda.gov/
publications/aib780/aib780.pdf, consultada el 10 de enero del 2005.
xlii Ibídem
34

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Venta Minorista de Alimentos

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Mercado de los Alimentos Naturistas

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• Periferia: A estos consumidores les gustaba la imagen orgánica y estaban empezando a

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2. Debe haber una clara y permanente documentación de tales métodos y materiales;

Productores de Alimentos Orgánicos

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Fabricantes y Distribuidores de Productos Naturistas

A no ser que reprocesaran o re-empacaran productos orgánicos, los distribuidores y minoristas no

Tras años de consolidación a través de quiebras, adquisiciones, etc., el mercado de distribución de

Minoristas de Productos Naturistas

En 1991, el 68% de los productos orgánicos se vendían en almacenes de productos saludables y

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John Mackey, el fundador y presidente ejecutivo de Whole Foods, no estudió administración de

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La mayoría de los productos vendidos en Whole Foods provenían de vendedores de alimentos

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Considerando la falta de marcas fuertes de alimentos naturistas, Whole Foods estaba

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Cada tienda empleaba entre 72 y 391 personas que se organizaban en aproximadamente 10

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El enfoque de Whole Foods respecto de la contratación, administración y bonificación de su

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Anexo 1 Mercado de alimentos en los Estados Unidos

Crecimiento en Alimentos (por segmento) 1988 1999 2000 2001 2002

Tiendas al descuento 10,9% 12,0% 13,0% 14,2% 15,4%

Participación de Mercado de abarrotes por Formato 2005 2005 2010 2010

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Normas de Producción de Cosechas Orgánicas – El terreno no podrá tener sustancias prohibidas

Normas de Manipulación – Todos los ingredientes no – agrícolas, sean sintéticos o no sintéticos,

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Certificado de Comercio Justo

Certificado por la Alianza de la Selva Húmeda (Rainforest Alliance)

Caracol de Slow Food

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Anexo 6 Ventas Históricas de Productos Orgánicos por Canal

Natural Products Retailers Direct Farm ers' Markets Conventional Retailers