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Resumen
Abstract
This document deals with the analysis of risk management in project management since its
inception (retrospective), also addressing its present from its use in some representative models of
the discipline as well as the big bets of its future (prospective).
Introducción
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ocupa un lugar indispensable en la gestión de proyectos, la gestión de riesgos debe responder a los
tiempos exponenciales teniendo como prioridad aumentar la probabilidad de éxito del proyecto.
Marco teórico
La disertación
Este escenario sin duda pone al descubierto algunos interrogantes imperativos: ¿Cómo
gestionamos de mejor manera los riesgos?, ¿La propuesta actual del PMBOK® frente a la gestión
de riesgos es limitada? ¿Cuáles son los retos que tenemos como gerentes de proyectos para
aumentar la posibilidad de éxito del proyecto desde la gestión de riesgos?
En primera instancia, la revisión bibliográfica nos muestra que la gestión de riesgos está
sesgada hoy hacia una “práctica común” y no hacía una “mejor práctica” (Chapman C. 2006); estos
significa que abordar la gestión del riesgos desde la propuesta del PMBOK® es una práctica común
debido a que su enfoque es probabilístico (uso de probabilidad de impacto, matrices e índices de
probabilidad de impacto asociados con índices de riesgo o puntajes).
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Ahora bien, ¿es este enfoque probabilístico suficiente? La respuesta es no, se debe ampliar el
espectro que se aborda desde la aleatoriedad hacia lo que no es aleatorio, esto implica que se
complemente el enfoque actual con un enfoque más real, un enfoque que permita pasar de la
práctica común a la mejor práctica.
En consonancia con el anterior, es entonces necesario que los gerentes de proyecto asuman con
determinación que el camino hacía una gestión completa y ampliada de la gestión de riesgos es más
que la que se asume desde la teoría de probabilidad, además de eso debe considerarse un enfoque
real, uno que sea capaz de anticiparse a los efectos de las acciones humanas, esas que son reales y
carnales, esa en la que más que estados futuros conocidos y gestionables es consciente de que el
futuro es fundamental mentalmente incognoscible respecto a las acciones humanas. Los proyectos
como únicos por definición, reducen la fiabilidad en los modelos de probabilidad.
Lo anterior no manifiesta que considerar la aleatoriedad es una mala práctica, pero si una
práctica común que debe evolucionar hacía una mejor práctica y la forma de hacerlo en
considerando más elementos de intervención que suponen escenarios reales.
Conclusiones
De manera general, existen unas necesidades a la hora de abordar la gestión de riesgos en
proyectos indistintamente del enfoque para aumenta la probabilidad de éxito, esto tiene que ver con:
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En suma, la adhesión a los principios de gestión de riesgos a un alto nivel resulta ser un
factor indispensable para mejorar la gestión de costo, cronograma, objetivos técnicos y de clientes,
además de lograr una ejecución de proyecto más estable. (Olechowski A, Oehmen J., Seering W.,
Ben-Daya M. 2017).
Interdependencia de riesgos: Los riesgos no son unidades aisladas, antes por el contrario,
son interdependientes, luego entonces se deben considerar las interdependencias de riesgo como
parte del análisis de riesgo y así definir la complejidad del proyecto, propiciando la toma decisiones
más efectivas por parte del gerente de proyectos (Zhang, Y. 2016).
Es claro que hay muchos desarrollos por venir en esta materia y que es un terreno
abonado el hecho de que existe conciencia sobre la necesidad de gestionar los riesgos, el desafío
apunta entonces hacía la forma de satisfacer la necesidad de esa gestión, hacía la reducción de la
brecha que existe entre el enfoque limitado que se propone desde la teoría de probabilidad hacía la
inclusión de escenarios reales que se complejizan con la interacción humana.
Es vital enfatizar en que la gestión del riesgo se ve cada vez más como un medio para
mejorar la probabilidad de éxito en proyectos, sin embargo, la presencia de un la brecha de
legitimidad, impulsada por la falta de validación empírica de las mejores prácticas publicadas,
podría explicar la baja adopción de la gestión del riesgo en los proyectos (Olechowski A, Oehmen
J., Seering W., Ben-Daya M. 2017).
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