Mejora continua SGI Bodegas Vigía

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Centro de Referencia de Alcoholes y Bebidas
Dedicatoria
A la memoria de mi abuela Yeya, quien deseaba ver este sueño realizado y en los
momentos que pensé abandonar el camino, me dio todo su apoyo para que culminara con
éxitos mi carrera.
2
Agradecimientos
A mi hijo Yasmani por ser mi fuente de inspiración y para quien siempre he querido ser
un ejemplo de perseverancia.
A mis padres Juana y Luis por guiarme por el buen camino sin pedir nada a cambio.
A mi hermana Denia, mi cuñado Jose, mis sobrinas Dailén y Yailenis por su
preocupación en cada momento.
A mis tutoras Ester e Idania por guiarme en la realización de este trabajo.
Al profe Fernando por asesorarme para todo marchara bien.
A Marieta por ayudarme y aconsejarme en todo momento.
A todas las personas que de una forma u otra contribuyeron a mi formación como
profesional.
A los profesores, a mis compañeros de aula por luchar codo a codo para alcanzar la meta
trazada.
Al profe Maykel por su dedicación y apoyo incondicional.
A mi gente del CERALBE la Hilde, Ray, Eric, Olguita, Magda, Nancy, Arlyn y el
profe Miguel por su preocupación y sus sugerencias.
A Mariela, Yamil, Tirso, Pantoya, Mauricio, Arnaldo, Carmita, Ana Lidia, Yaimi,
Enoisa, Claudia.
Un agradecimiento especial a mi esposo Héctor por ser tan paciente, apoyarme en todos
los momentos difíciles de mi carrera y simplemente decirle ¡Lo logramos!
A todos, Muchas Gracias
3
…“llegará el día en que los derivados de la

caña de azúcar tengan tanta importancia para
la economía nacional como la que hoy tiene
el azúcar”...
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Resumen
El proceso de globalización está poniendo un precio cada día más alto sobre la obligación
moral y legal de proveer a clientes y consumidores productos de calidad, inocuos y legales.
De manera que la necesidad de proteger la imagen, o sea, la sobrevivencia de las
compañías que producen y/o distribuyen alimentos para humanos se hace más imperante.
Considerando entonces la importancia de que los Sistemas de Gestión Integrados de

Calidad e Inocuidad constituyen la forma en que una organización dirige y controla todas las
actividades que están asociadas a la obtención de productos de calidad e inocuos, en este
trabajo se diseña y pone en práctica un procedimiento para la mejora continua del Sistema
de Gestión Integrado (SGI) implantado en Bodegas Vigía, con vista a lograr introducir una
racionalidad en los procesos que se desarrollan en la organización y adquirir una imagen de
confianza para las partes interesadas. El procedimiento propuesto se basa en la familia de
normas ISO 9000:2008 para la calidad y la ISO 22000: 2005 para la inocuidad.
Para la obtención de información fueron utilizadas técnicas tales como: diagrama causa-
efecto, diagrama de pareto, métodos estadísticos, Software MINITAB-15 para la elaboración
de gráficos y procesamiento estadístico de la información, entrevistas, tablas, esquemas,
cuadros, análisis de la documentación, observación directa, entre otros.
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Summary
The globalization process is putting a price every higher day on the moral and legal
obligation of providing clients and consumers products of quality, innocuous and legal. So
that the necessity to protect the image, that is to say, the survival of the companies that
produce and/or distribute foods for human it becomes more prevailing.
Considering the importance then that the Integrated Systems of Administration of Quality and
Safety constitute the form in that an organization directs and it controls all the activities that
are associated to the obtaining of products of quality and innocuous, in this work it is
designed and it puts into practice a procedure for the continuous improvement of the
Integrated System of Management (ISM) implanted in Bodegas Vigía, with view to be able to
introduce a rationality in the processes that are developed in the organization and to acquire
an image of trust for the interested parts. The proposed procedure is based on the family of
norms ISO 9000:2008 for the quality and the ISO 22000: 2005 for the Safety.
For the obtaining of information they were used technical such as: diagram cause-effect,
Pareto chart, statistical methods, Software MINITAB-15 for the elaboration of graphics and
statistical prosecution of the information, interviews, charts, outlines, squares, analysis of the
documentation, direct observation and others.
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Índice
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................. 9
CAPÍTULO1. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................. 13
1.1 ORÍGENES DEL RON ........................................................................................................................................... 13

1.1.2 RONES CUBANOS. SU DEFINICIÓN .................................................................................................................... 14
1.2 DEFINICIONES DE CALIDAD. EVOLUCIÓN HISTÓRICA Y ACTUALIDAD ....................................................................... 15
1.2.1 CALIDAD EN LA INDUSTRIA DE LOS ALIMENTOS................................................................................................... 19
1.3 CONCEPCIONES BÁSICAS DEL TÉRMINO GESTIÓN DE LA CALIDAD .......................................................................... 20
1.3.1 ¿CÓMO GESTIONAR PARA LA CALIDAD? .TRILOGÍA DE JURAN: ......................................................................... 22
1.3.2 LOS SISTEMAS DE GESTIÓN EN CUBA ............................................................................................................... 24
1.4 ENFOQUE BASADO EN LOS PROCESOS ................................................................................................................. 24
1.4.1 ALGUNOS CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL ENFOQUE BASADO EN LOS PROCESOS....................................... 24
1.5 ANÁLISIS DE LOS CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA INOCUIDAD DE LOS ALIMENTOS ........................................... 26
1.5.1 CONCEPCIONES BÁSICAS DEL TÉRMINO INOCUIDAD DE LOS ALIMENTOS .............................................................. 26
1.6 SISTEMA DE ANÁLISIS DE PELIGROS Y CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS (APPCC- HACCP)................................... 26
1.7 TRAZABILIDAD ................................................................................................................................................... 31

1.8 EVALUACIÓN SENSORIAL .................................................................................................................................... 32
1.9 NC / ISO 22000:2005 .................................................................................................................................... 32
1.10 SISTEMA INTEGRADO DE CALIDAD E INOCUIDAD EN ALIMENTOS........................................................................... 33
1.11 MEJORA CONTINUA Y CICLO PHCM............................................................................................................... 34
1.12 CERTIFICACIÓN. ............................................................................................................................................. 35
1.13 LA AUDITORÍA COMO HERRAMIENTA PARA LA MEJORA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN.............................................. 36
1.14 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS .............................................................................................................. 37
CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ................................................................................................................................. 39
CAPÍTULO II: DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD E INOCUIDAD IMPLANTADO EN BODEGAS VIGÍA......................................................................... 40
2.1 DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO ............................................................................................................................. 40

CONCLUSIÓN PARCIAL DEL CAPÍTULO ....................................................................................................................... 47
2.3 APLICACIÓN DE LA ETAPA I: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA EMPRESA ........................................... 49
2.3.1. CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN BODEGAS VIGÍA ..................................................................... 51
2.4 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ETAPA I ........................................................................................................ 68
CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ................................................................................................................................ 70
7
CAPÍTULO III. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DISEÑADO EN BODEGAS VIGÍA .................................... 71
3.1 APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DISEÑADO ...................................................................................................... 72

ETAPA II: REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DEL SGI Y REALIZACIÓN DE AUDITORÍAS INTERNAS ..................................... 72
ETAPA III: MODIFICAR Y MEJORAR ........................................................................................................................... 86

3.2 VALORACIÓN ECONÓMICA ............................................................................................................................... 91
CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA CONTINUA DEL SGI EN BODEGAS VIGÍA ................... 94
CONCLUSIONES GENERALES........................................................................................................................... 95
RECOMENDACIONES....................................................................................................................................... 96
ANEXOS.......................................................................................................................................................... 101
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Introducción
En la actualidad cualquier empresa debe enfrentarse a un entorno empresarial muy
convulso. El proceso de globalización está poniendo un precio cada día más alto sobre la
obligación moral y legal de proveer a clientes y consumidores productos de calidad, inocuos
y legales. De manera que la necesidad de proteger la imagen, o sea, la sobrevivencia de las
compañías que producen y/o distribuyen alimentos para humanos se hace más imperante.
(Crespo 2005)
En el escenario internacional, la tendencia hacia los Sistemas de Gestión Integrados (SGI),

es tratada cada vez más con mayores fuerzas en la literatura, debido a que gestionar por
separado cada sistema es igual a decir mayores costos, esfuerzos y recursos. Se imponen
entonces, para los profesionales y para las organizaciones, nuevas exigencias y
competencias.
Cuba no se encuentra exenta de los cambios que están ocurriendo a nivel mundial. A partir
de las actuales condiciones y del escenario internacional previsible, la política se dirige a
enfrentar problemas de la economía y para ello se han definido una serie de lineamientos en
cada una de las esferas que conforman la política económica y social, entre los que se
encuentran el 208, 209, 211 y 212 del capítulo VII relacionado con la Política Agroindustrial
en los que se hace referencia a la aplicación de los sistemas de gestión de calidad de los
alimentos, así como el aumento de las producciones y la recuperación de las plantas de
derivados y subproductos de la industria azucarera, acorde a la temática de estudio en esta
tesis.
Desde los primeros años de la década del 80, el Ministerio de la Industria Azucarera
(MINAZ), actualmente Grupo Empresarial Azucarero (AZCUBA), inició la construcción de
pequeñas roneras, donde la calidad de los rones que se producían no era la requerida. En
estos momentos este organismo ha diseñado una estrategia para involucrar, de manera
paulatina, a todas sus roneras en el proceso de certificación de un sistema de gestión,
fundamentalmente por la norma NC/ISO 22000:2005, que constituye una herramienta eficaz
para lograr alimentos inocuos, en aras de garantizar que los rones puedan ser
comercializados tanto dentro como fuera del país, ya que la Resolución 231:04 del MINCEX,
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establece el control del cumplimiento de los requisitos técnicos para los productos de
exportación. Siendo en el caso de alimentos y bebidas, la inspección obligatoria que incluye
análisis de calidad a todos los embarques. La frecuencia de dichas inspecciones podría ser
reducida en función de la implantación de los Sistemas de Análisis de Riesgos y de los
Puntos Críticos de Control (HACCP) en las diferentes empresas productoras.
Dentro de las empresas inmersas en el cambio de su enfoque organizacional a través de la

gestión de sus procesos de manera integrada, se encuentra el Instituto Cubano de
Investigación de los Derivados de la Caña de Azúcar (ICIDCA). A los investigadores que allí
laboran se les ha dado la tarea de llevar los rones de AZCUBA a la calidad de competencia
en el mercado interno y externo y el control sistemático. Para ello, se creó en el 2003 el
Centro de Referencia de Alcoholes y Bebidas (CERALBE) y dentro de este, el área de
producción denominada “Bodegas Vigía”, que surge con el objetivo de contribuir, mantener
y mejorar el auténtico sabor del ron cubano, producido a partir de la caña de azúcar. La
misma se encuentra certificada por un Sistema de Gestión Integrado de Calidad e Inocuidad
que le permite gestionar todos los procesos que intervienen en la producción de sus rones e
incide en el aumento de la satisfacción de los clientes superando sus expectativas,
aumentando la confianza en el consumo de un producto inocuo, así como una mayor
competitividad en el mercado, entre otros aspectos. Sin embargo, en estos momentos se
encuentra trabajando en los hallazgos encontrados en la auditoría externa realizada por la
Oficina Nacional de Normalización (ONN) en el mes de marzo del año en curso. Dicho
sistema evidencia oportunidades de mejora en cuanto a los resultados de los procesos en
general, a partir de los resultados obtenidos en las auditorías y del propio funcionamiento del
SGI. Por lo que se hace necesario mejorar aún más el Sistema de Gestión de la empresa en
cuestión, hasta colocarlo a la altura de otras empresas de clase mundial.
De lo antes expuesto surge el problema científico que se propone solucionar con la

siguiente investigación:
¿Cómo mejorar continuamente el Sistema de Gestión Integrado de la Calidad e Inocuidad

implantado en el área de producción Bodegas Vigía para su mantenimiento?
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Para darle solución a la problemática anterior se plantea como objetivo general:
Diseñar y aplicar un procedimiento para la mejora continua del Sistema de Gestión Integrado
de Calidad e Inocuidad según modelo de las normas NC/ ISO 9001:2008 y la NC/ ISO
22 000:2005 propuesto en el área de producción Bodegas Vigía del CERALBE.
A partir del objetivo general se desglosan los siguientes objetivos específicos:
1. Realizar un análisis conceptual del tema de la investigación científica teniendo en

cuenta su contenido y evolución.
2. Diseñar un procedimiento para mejorar continuamente el Sistema de Gestión
Integrado en Bodegas Vigía.
3. Diagnosticar el estado actual del Sistema en la entidad, según etapa I del
procedimiento diseñado.
4. Aplicar en la entidad el procedimiento diseñado.
Para la obtención de información fueron utilizadas técnicas tales como: diagrama causa-
efecto, Software MINITAB-15 para la elaboración de gráficos y procesamiento estadístico de
la información, entrevistas, tablas, esquemas, cuadros, análisis de la documentación y
observación directa, entre otros.
Idea a defender:
Con el diseño y aplicación de un procedimiento para la mejora continua que integre Calidad
e Inocuidad sobre la base de los principios de las normas NC/ ISO 9001:2008 y NC/ ISO
22000:2005, adecuado a las condiciones actuales de la organización, se puede obtener un
SGI que será capaz de mejorar el desempeño de la entidad, en cuanto a productos de
calidad, inocuos y legales.
El presente trabajo se estructura en:

Capítulo I Marco teórico de la Investigación: Su contenido está enfocado a aquellos
aspectos conceptuales que soportan la investigación, basado en el criterio de diferentes
11
autores, partiendo de conceptos generales asociados a las bebidas alcohólicas destiladas, la

calidad y su evolución, la inocuidad, las buenas prácticas de manufactura (BPM),
prerrequisitos y plan HACCP.
Capítulo II. Diseño del procedimiento para la mejora continua del Sistema de Gestión
de la Calidad e Inocuidad implantado en Bodegas Vigía. En este capítulo se establece el
diseño de un procedimiento de mejora continua que permita a la Empresa mantener
certificado su Sistema de Gestión Integrado. De igual modo se aplica la 1ra.etapa del
procedimiento diseñado para realizar un diagnóstico de la situación actual y poder evidenciar
la problemática existente.
Capítulo III. Aplicación del procedimiento diseñado en Bodegas Vigía. Se aplican las
etapas pendientes del procedimiento diseñado en el Capítulo II, de modo que se revisen,
auditen y analicen los procesos, así como la modificación y mejora de los mismos.
También se exponen las principales Conclusiones y Recomendaciones obtenidas en el

desarrollo de esta investigación, así como la Bibliografía examinada y Anexos que hacen
más fácil el entendimiento de las problemáticas estudiadas.
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Capítulo1. Marco Teórico de la Investigación

En el presente capítulo se abordarán una serie de aspectos y definiciones relacionadas con
el ron y su origen, la Gestión de Calidad e Inocuidad y su importancia en la actualidad. Se
hará referencia a técnicas, métodos, herramientas, procedimientos y citas textuales, que
resultarán de vital importancia para la comprensión de este estudio y permitirán lograr la
mejora de la organización del trabajo en el área de Bodegas Vigía.
1.1 Orígenes del ron

La historia del ron cubano forma parte inseparable de la historia de Cuba. Trajo Colón de
Islas Canarias, en su segundo viaje “las zocas” raíces de caña de azúcar, sin imaginar que
con ellas sustituiría al oro que vinieron buscando en esta isla, llamada Cipango por sus
aborígenes. Las condiciones climáticas de nuestro país: sus fértiles tierras, sus aguas y sol,
hicieron posible que crecieran los plantíos alrededor de los cacicazgos indios, naciendo de
este modo la caña de azúcar cubana.
La cunyaya, aparato indígena, se cuenta como el primer instrumento empleado para extraer
el guarapo (jugo de caña). A este le sucedieron trapiches, tirados por fuerza animal (caballos
y bueyes), ingenios con fuerza hidráulica (poderosos equipos de agua) y por último, los
centrales. La mano de obra aborigen fue sustituida por los negros esclavos traídos de África,
resultando un factor importante en el desarrollo de la industria azucarera.
En 1791, Cuba se convierte en el monopolio de las exportaciones de azúcar hacia Europa,

como consecuencia de la revuelta de los esclavos en Haití, que motivaron la destrucción de
los ingenios azucareros. A inicios del siglo XIX, con la introducción de la máquina de vapor,
los cañaverales y las roneras se multiplican por todo el país.
En 1837, se implanta el ferrocarril en Cuba y se imponen una serie de avances tecnológicos,

algunos de ellos vinculados con los alambiques, que obligaron a la metrópoli española a
adoptar medidas que favorecieron el desarrollo de las exportaciones de Cuba en la industria
azucarera. A partir de la introducción de nuevas tecnologías que provocan cambios en el
proceso de fabricación, nace en Cuba el Ron Ligero convirtiendo al ron en una bebida de
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gran calidad, con delicado bouquet y agradable al paladar, pasando a ser parte de la vida
cotidiana en Cuba.
En 1959 se produce el triunfo del proceso revolucionario y en 1960 se nacionalizan las
fábricas de ron, pasando a manos de sus verdaderos dueños: los abnegados maestros y
trabajadores que en ellas laboran. La mayoría de los antiguos dueños abandonaron el país,
entre ellos las familias Arechabala y Bacardí, este último continuó haciendo uso de su marca
en el exterior.
A partir de ese entonces la industria ronera fue reorganizada, se ampliaron sus capacidades,
surgieron nuevas marcas de ron que se comercializan en el territorio nacional y de ellas,
algunas trascendieron al mercado internacional.(Sainz 2008)
1.1.2 Rones cubanos. Su definición

El aguardiente de caña, identificado en esa forma en las Antillas, Colombia, Honduras y
México, es un producto que se obtiene de la fermentación y destilación de las mieles de
caña de azúcar, se destaca por su transparencia y agradable aroma y forma parte
importante del proceso de fabricación de nuestros rones, ejerce gran influencia en sus
características organolépticas, requisito que permite establecer las diferencias entre los
rones fabricados en las diferentes fábricas.
El ron es una bebida, producida mediante la fermentación, destilación y añejamiento,

partiendo fundamentalmente de la melaza de caña de azúcar y en el caso de que las
condiciones económicas lo permitan, puede utilizarse el jugo fresco de la caña en sustitución
de la melaza. Dada su composición química y la tecnología de fermentación aplicada para la
elaboración de este producto, los rones se clasifican en dos grandes grupos:
- rones pesados, tipo Jamaica

- rones ligeros, típicos de Cuba y Puerto Rico
Dentro de la clasificación de los rones ligeros existen varias clases de rones: (NC-113. 2009)
- Blanco Carta Plata
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- Silver Dry
- Ámbar Refino
- Palma
- Carta Blanca
- Carta Oro
- Añejos y Extras
En la actualidad Cuba cuenta ya con una tradición ronera y en el mundo entero se aprecian
los aromáticos rones cubanos, exportándose una amplia gama de diferentes marcas de
estos productos, tales como: Havana Club, Santiago de Cuba, Cubay, Santero, Mulata.
Caribbean Club, Legendario y Arecha entre otros.
El Ron “Vigía”, es elaborado en el área de producción Bodegas Vigía, debe su nombre a la

finca residencia de Ernest Hemingway en San Francisco de Paula, La Habana, además, en
su etiqueta cuenta con el sello personal diseñado por el propio Hemingway para ser utilizado
en su calimba (aditamento para marcar ganado) y en los servicios de mesa. El significado de
este símbolo está relacionado con los momentos más relevantes de su vida.
La calidad de los rones está directamente ligada a la calidad de la materia prima y esta se
evalúa teniendo en cuenta los requisitos físico-químicos y sensoriales presentes en el ron.
1.2 Definiciones de calidad. Evolución histórica y actualidad

Actualmente la calidad se ha convertido en una necesidad estratégica y en un arma para
sobrevivir en mercados altamente competitivos. La empresa que desea ser líder debe saber
qué espera y necesita su clientela potencial, tiene que producir un buen producto, debe
cuidar las relaciones con sus clientes y para lograrlo es común que hoy las empresas
vinculen su estrategia de mercado a su sistema de calidad.(Crespo 2005)
La concepción de calidad ha evolucionado con el tiempo hasta convertirse actualmente en
una forma de gestión que introduce el concepto de mejora continua en cualquier
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organización y a todos los niveles de la misma, ya que afecta a todas las personas y a todos
los procesos.
Los objetivos que fundamentalmente justifican el interés de las empresas por la calidad son:
en primer lugar, buscar la satisfacción del cliente, priorizando en sus objetivos la satisfacción
de sus necesidades y expectativas; en segundo lugar orientar la cultura de la organización
dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora continua e introduciendo métodos de trabajo que lo
faciliten y finalmente motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos
o servicios de alta calidad.
Se analizan las definiciones de calidad promulgadas por algunos autores.
o Para el Guerrillero Heroico Ernesto Ché Guevara (1963): La calidad es el respeto al

pueblo.
o Según Luis Yu Chuen-Tao (1969): La calidad se basa en un criterio subjetivo de gustos
personales, sin embargo, se pueden distinguir dos clases de calidades: la calidad de
diseño y la calidad de conformidad. (Yu 1969)
Para algunos gurús de la calidad (Crespo 2005)
o Phil Crosby (1979) calidad es: Ajustarse a las especificaciones o conformidad de unos
requisitos.
o W. E. Deming (1982): El grado perceptible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y
adecuado a las necesidades del cliente.
o Ishikawa (1988) manifiesta que "calidad es aquella que cumple los requisitos de los
consumidores" e incluye el costo entre estos requisitos.
o Joseph Jurán (1988) define calidad como: Adecuado para el uso, satisfaciendo las
necesidades del cliente. (Jurán 1988)
Algunas instituciones también han definido el término calidad, a continuación se relacionan

algunos ejemplos de las mismas:
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o La familia de normas ISO: Lo define como el grado en que un conjunto de

características inherentes cumple con unos requisitos.(ISO-9000 2005)
o La Real academia Española define la calidad como: “Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, peor o mejor que
las restantes de su especie.” (Crespo 2005)
o Según la Organización Internacional de Normalización (ISO) la calidad es la
capacidad de un producto o servicio de satisfacer las necesidades declaradas o
implícitas del consumidor a través de sus propiedades y/o características. De esta
manera, la adecuación es definida por el usuario o consumidor. (Rumbado 2005)
Cuando se analiza el concepto de calidad que expresan los diferentes autores, se puede
concluir que existen elementos comunes referidos a necesidades, expectativas, mercado,
cliente, satisfacción; tanto explícitamente, como de forma implícita y que la calidad de un
producto la determina solo aquellas características que defina el cliente.
Los conceptos sobre la calidad surgieron y se transformaron paralelamente a la acción

productiva. La calidad es un elemento fundamental del comportamiento del hombre, que
aparece en los primeros documentos de la humanidad.
Lo que comenzó con el control del artesano sobre su producción, continuó con la
instauración independiente de la actividad de inspección, surgimiento de la aplicación de
técnicas estadísticas y la configuración en las últimas décadas de lo que se ha dado en
llamar Calidad total o Control total de la calidad o Gestión total de la calidad.(Jurán 2000)
A continuación se describe el concepto de la calidad que se tenía en cada una de las etapas
y cuáles eran los objetivos a perseguir.
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Tabla 1.1 Evolución histórica del concepto de calidad
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y en definitiva, a la
sociedad y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la obtención de
este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del
producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor
parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso
para asegurar su supervivencia.
18
1.2.1 Calidad en la industria de los alimentos

En las sociedades industrializadas del primer mundo, la demanda creciente de alimentos de
calidad por los consumidores obliga a la industria agroalimentaria a producir alimentos que
no sólo cubran las necesidades nutritivas, sino que sean además seguros, apetitosos y
saludables. Estos hechos determinan que el mercado haya cambiado su fuerza impulsora y
su orientación, primando la calidad sobre la cantidad, o lo que es lo mismo, que la industria
agroalimentaria pase de fijar objetivos centrados en la producción a prestar atención
preferente a las demandas del consumidor. Las autoridades sanitarias, los consumidores y
por supuesto, la propia industria, han tomado conciencia de la influencia de las fases
primarias de producción sobre la calidad y seguridad final del alimento.
Por ello, es importante definir lo que significa el concepto de calidad en relación con los
alimentos, así como su aplicación en la industria agroalimentaria. (monografías 2005)
Se pueden encontrar múltiples definiciones del término ‘calidad’ en relación con los
alimentos, entre ellos se encuentran:
o La calidad higiénica y sanitaria

o La bromatológica (que incluye sus propiedades nutritivas y de composición)
o La sensorial u organoléptica
o La tecnológica
o La ética (denominada también emocional)
o La calidad de uso (practicabilidad) y la relacionada con aspectos de salud.
En nuestra sociedad, la calidad higiénica y sanitaria constituye un elemento innegociable y

de valor absoluto al considerarse que un alimento no debe causar enfermedad en el
consumidor. Por el contrario, otros tipos de calidad pueden ser definidos, medidos y
ponderados, estableciéndose niveles de confianza para el cumplimiento de las
especificaciones de calidad acordadas (más es mejor). Por ello se tiende a separar la
calidad higiénica y sanitaria del resto, definiéndola también como inocuidad o seguridad del
alimento. La calidad higiénico-sanitaria se evaluaría por la ausencia en el alimento de ciertos
componentes bióticos (agentes patógenos como bacterias, parásitos, virus, toxinas,
19
alergenos) y abióticos (residuos de medicamentos, plaguicidas, pesticidas, contaminantes)

que conformaría un riesgo para la salud.(monografías 2005)
1.3 Concepciones básicas del término gestión de la calidad

En la actualidad se le otorga notoria importancia a las actividades coordinadas y
consecuentes que se realizan para lograr la satisfacción de los clientes, por lo que resulta
oportuno el análisis de la definición de Gestión de la Calidad.
La Norma ISO 9000:2005 define el término de gestión de calidad como “las actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad”. (ISO-9000
2005)
El término “Gestión” es utilizado en distintas áreas de la empresa, pudiendo afirmarse que
es impensable la existencia de empresa alguna que no disponga de sistemas de gestión
administrativa, contable, financiera y comercial. Pues bien, a todas ellas actualmente hay
que añadirles la Gestión de la Calidad. (Galledo 2001)
La gestión de la calidad es el modo en que la dirección de la empresa planifica el futuro,

implanta los programas y controla los resultados de la función de calidad con vistas a su
mejora permanente. (González 2003)
A partir de las definiciones anteriores, se puede llegar a la conclusión de que los Sistemas
de Gestión de la Calidad son el soporte para un desarrollo eficiente de la gestión de la
calidad en una entidad y tienen gran participación en el logro de los resultados para la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. Es un sistema cuya función
principal se basa en dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
Para la implantación, mejora y certificación de un SGI es necesario que la organización

cumpla con lo establecido en las siguientes fases Según lo planteado en el Folleto del Curso
ISO 9000. Aplicación Práctica. Tema 4: (ISPJAE)
Fase-I- Diagnóstico: Donde se comparan las prácticas actuales con los requisitos de las
Normas NC/ ISO 9001:2008 y NC/ISO 22000:2005, se determinan puntos fuertes y débiles,
se identifica lo que hay que hacer y se establece un Plan de Acción.
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Fase-II- Compromiso y responsabilidades de la Dirección: Informar y comunicar todo lo

concerniente a la Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad e Inocuidad a todas las
partes involucradas en la Organización.
Fase-III- Formación inicial: preparación para el cambio, concientización e implicación del
personal a través de charlas, preparación especializada en materia del Sistema de Gestión
Integrado de acuerdo a las necesidades de cada puesto.
Fase-IV- Aplicación:
 Determinar las necesidades y expectativas del cliente.
 Establecer la política y los objetivos de calidad e Inocuidad de la Organización.
 Determinar los procesos y las responsabilidades para alcanzar los objetivos de la calidad
e Inocuidad.
 Determinar y entregar los recursos para alcanzar los objetivos de la calidad e Inocuidad:
- Garantizar el adiestramiento de los directivos y el personal.
- Entregar los recursos técnicos y financieros
 Documentar los procesos del sistema y los necesarios para la Organización.
 Establecer los métodos para medir la eficiencia y la eficacia en cada proceso:
- Planificar auditorías internas y otras mediciones.
 Aplicar dichos métodos para determinar la eficiencia y la eficacia de cada proceso.
 Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.
 Establecer y aplicar un proceso para el mejoramiento continuo del sistema a través de:
mejoras a pequeños pasos y/o reingeniería de procesos.
Fase -V-Certificación: Obtención del Certificado, documento por escrito a través del cual
una tercera parte garantiza que el producto, proceso o servicio está conforme con los
requisitos establecidos y especificados.
Etapas de la certificación: (Anexo # 1)

Fase-VI- Seguimiento y mejora: auditorías internas y revisiones al Sistema de Gestión de
la Calidad e Inocuidad, corrección y puesta a punto. (Comprobar qué se está haciendo,
evaluar su conformidad y efectividad; mejora continua).
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La familia de normas ISO 9000 definen los elementos fundamentales de los sistemas de
gestión de la calidad y por su relevancia se abordan en este estudio. Éstas son aprobadas
por consenso internacional y son muy prácticas, se aplican para gestionar la calidad eficaz y
eficientemente en las entidades, ya sean de servicio o de producción. (INLAC s/a)
Esta familia de normas se divulgó en el año 2000, las mismas son:
o ISO 9000:2005. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.

o ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.
o ISO 9004:2009. Gestión para el éxito sostenido de una organización — Enfoque de
gestión de la calidad.
1.3.1 ¿Cómo gestionar para la calidad? .Trilogía de Juran:

Para alcanzar la calidad es conveniente empezar por establecer la "visión" de la
organización, política y objetivos así como la conversión de estos objetivos en resultados,
haciendo que la calidad se realice.
Los procesos de gestión son una secuencia de actividades que permiten la obtención de los
resultados propuestos y la gestión de la calidad hace un uso extensivo de tales procesos de
gestión a través de:
o Planificación de la calidad.
o Control de la calidad.
o Mejora de la calidad.
Estos procesos se conocen como "trilogía de Juran” (Jurán 2000)
Planificación de la calidad:
o Establecer las metas de la calidad.
o Identificar quiénes son los clientes.
o Determinar las necesidades de los clientes.
22
Control de la calidad:
o Evaluar el rendimiento actual.
o Comparar el rendimiento actual con las metas de la calidad.
o Actuar sobre la diferencia.
Mejora de la calidad:
o Demostrar la necesidad.
o Establecer la infraestructura.
o Identificar los proyectos de mejora.
o Proporcionar a los equipos recursos, formación y motivación para:
• Diagnosticar las causas.
• Impulsar las soluciones.
Según la NC ISO 9000:2005, se han identificado ocho principios de gestión de la calidad

que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia
una mejora en el desempeño. Los mismos se enuncian a continuación:
Principios de Gestión de la Calidad:

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de
los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
23
Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización
en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser
un objetivo permanente de ésta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan
en el análisis de los datos y la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas del
Sistemas de Gestión de la Calidad de la familia de Normas ISO 9000. (ISO-9000 2005)
Se concluye entonces que la gestión de la calidad puede ser definida como el conjunto de
actividades coordinadas e interrelacionadas dentro de una organización, mediante las cuales
se optimizan los recursos humanos y materiales, que permiten elevar el nivel de satisfacción
de los clientes y lograr el mejoramiento continuo del desempeño de la organización.
1.3.2 Los Sistemas de Gestión en Cuba

En la actualidad Cuba cuenta con 546 empresas certificadas con un Sistema de Gestión de
la Calidad (SGC), 10 con Sistema de Gestión Medio Ambiental (SGA), 7 en Sistema de
Gestión de Salud y Seguridad del Trabajo (SGSST), 7 en Sistema de Gestión de Inocuidad
Alimentaria (SGIA) y 17 en Sistema de Gestión Integrado (SGI).
1.4 Enfoque basado en los procesos

1.4.1 Algunos conceptos relacionados con el Enfoque basado en los Procesos
Heras define proceso como “el conjunto de actividades secuenciales que realizan una
transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, información, etc.) en
los output deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor" (Heras 1996)
24
“Un proceso: Toda aquella actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de
permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados”; definición ésta que se
le puede aplicar a cualquier actividad.(Navarro 2001)
El término proceso se define según las NC / ISO 9000:2005 como el conjunto de

actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados. Según lo descrito en éstas normas el Sistema de Gestión tendrá
su enfoque basado en procesos. (Anexo # 2)
Por tanto, son los procesos los que le permiten a la empresa mediante sus resultados
(productos o servicios) satisfacer o no a los clientes, ellos también marcan la diferencia entre
ser competitivos, lo que trae aumentar las ventas y obtener beneficios para sus trabajadores,
o ser una empresa mediocre o no competitiva.
Los procesos se clasifican en tres grupos:

Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás
procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las
leyes, normativas, aplicables al producto o servicio y que no son controladas por el mismo.
(Azcanio 2006)
Los procesos estratégicos son aquellos que se encuentran vinculados al ámbito de las
responsabilidades de la dirección y principalmente al largo plazo. Se refiere
fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores
claves o estratégicos. (Colectivo-autores 2002)
Procesos fundamentales (claves): atañen a diferentes áreas de la fabricación del producto

o prestación del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para éste. Son las
actividades esenciales del producto o servicio, su razón de ser.
Los procesos fundamentales de una empresa pueden ser: la captura de pedidos, el
procesamiento y análisis de la información sobre las necesidades y el grado de satisfacción
de los clientes; la compra de materias primas e insumos; la fabricación de los productos, etc.
(Azcanio 2006)
25
Los procesos claves son aquellos ligados directamente con la realización del producto y/o
prestación del servicio. Son procesos de línea. (Colectivo-autores 2002)
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales. Son los procesos que
realizan otras áreas de la empresa y que ayudan en el momento de realizar los procesos
fundamentales.(Azcanio 2006) Es decir, que son aquellos procesos que dan soporte a los
procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
(Colectivo-autores 2002)
Se puede afirmar que un Proceso es un conjunto de actividades que transforman las

entradas en resultados, los cuales poseen características y valor añadido diferentes a los
que poseían inicialmente. Estos resultados, o también conocidos como salidas, pueden ser
productos o servicios.
1.5 Análisis de los conceptos relacionados con la inocuidad de los alimentos

1.5.1 Concepciones básicas del término Inocuidad de los alimentos
El concepto de Inocuidad de Alimentos se define como “la garantía de no hacer daño como
una responsabilidad compartida, que agregue valor tanto al productor como al consumidor
para que sea sostenible en el tiempo”.(lawebdelagro sin/año)
Según NC/ ISO 22000:2005 Concepto que implica que los alimentos no causarán daño al
consumidor cuando se preparan y/o consumen de acuerdo con el uso previsto. (NC-
ISO22000 2005)
De manera general se puede decir que la inocuidad es la ausencia de contaminantes en los

alimentos que puedan afectar la salud humana.
1.6 Sistema de Análisis de Peligros y Control de Puntos Críticos (APPCC- HACCP)

El Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP, por sus siglas en
inglés) es un sistema enfocado en la prevención de problemas con el fin de asegurar la
26
producción de alimentos inocuos para su consumo. Está basado en la aplicación de

principios científicos y técnicos con sentido común a lo largo de todo el proceso productivo
“de la granja a la mesa”. Una particularidad del HACCP es que sus principios son aplicables
a todas las fases de producción de alimentos incluyendo la agricultura básica, preparación y
manipulación de alimentos, procesamiento, servicio de alimentos, sistemas de distribución y
manejo de los productos por parte del consumidor.
Está basado en la prevención y no en la inspección, cubriendo todo tipo de peligro potencial

(biológico, químico o físico) que ocurra naturalmente en el alimento o que sea causado por
el medio ambiente o errores de producción. (FAO 2002)
Es un sistema que se basa en evidencias científicas y se realiza de forma secuencial y que
permite identificar, evaluar y controlar peligros que son significativos para la seguridad
alimentaria. (García 2003)
Sistema que permite identificar, evaluar y controlar peligros significativos para la inocuidad
de los alimentos. (NC136 2007 )
Se puede llegar a la conclusión de que el sistema HACCP se utiliza para identificar, evaluar
y prevenir todos los riesgos de contaminación de los productos a nivel físico, químico y
biológico, a lo largo de todos los procesos de la cadena de suministro, estableciendo
medidas preventivas y correctivas para su control tendiente a asegurar la inocuidad.
Origen del sistema APPCC-HACCP.

El Sistema HACCP fue desarrollado en un principio por la compañía Pillsbury y la NASA en
respuesta a los requerimientos de seguridad alimentaria impuestos por ésta última para sus
“alimentos del espacio” producidos para los vuelos tripulados por humanos que comenzaron
en 1959. Pillsbury reconoció que las técnicas de control de calidad de aquel entonces no
proveían un aseguramiento adecuado contra la contaminación de los alimentos durante su
producción. Por tal razón, determinó que la única forma de lograrlo era mediante un sistema
que previene la ocurrencia de peligros durante la producción.
Algunas ventajas importantes que tienen las empresas que implantan un Sistema HACCP
27
son: aumento de la confianza por parte de los consumidores, acceso a mayor cantidad de
mercados y menores posibilidades de sufrir demandas por causar problemas de salud
pública. Para los gobiernos es importante porque facilita el comercio internacional y mejora
el nivel de salud de la población mientras que disminuye los gastos en los servicios de salud.
Finalmente, los consumidores pueden ver como se reduce la incidencia de enfermedades de
transmisión por alimentos (ETA), lo que repercute directamente en su calidad de vida.(FAO
2002)
El Comité del Codex Alimentarius en Higiene de los Alimentos ha estado activamente

involucrado en el desarrollo de lineamientos de HACCP para ser utilizados en el Comercio
Internacional. De esta manera, dicha comisión emitió un documento que describe una
metodología aceptada de doce pasos y siete principios para la implementación del HACCP
en cualquier industria de alimentos. La secuencia de actividades para el seguimiento de la
metodología propuesta es (CodexAlimentarius 2002): (Anexo # 3)
1. Formación de un equipo HACCP multidisciplinario.
2. Descripción del producto.
3. Determinación del uso al que ha de destinarse.
4. Elaboración de los diagramas de flujo de cada proceso.

5. Confirmación de los diagramas de flujos.
6. Enumeración de todos los posibles peligros relacionados con cada fase del proceso,
definición de un análisis de peligros y estudio de las medidas para controlar los peligros
identificados. (Anexo # 4)
7. Determinación de los puntos críticos de control. (Anexo # 5)
8. Establecimiento de los límites críticos para cada PCC
9. Establecer un sistema de vigilancia y control de los PCC.
28
10. Promulgar las medidas correctivas que han de adoptarse cuando la vigilancia indica que
determinado PCC se sale de los límites establecidos.
11. Instaurar procedimientos de comprobación para verificar el funcionamiento del sistema

HACCP.
12. Estructurar un sistema de documentación sobre todos los procedimientos y los registros
apropiados para estos principios y su aplicación.
Plan HACCP
Documento preparado de conformidad con los principios del Sistema de HACCP, de tal
forma que su cumplimiento asegura el control de los peligros que resultan significativos para
la inocuidad de los alimentos en el segmento de la cadena alimentaria considerado. (NC136
2007 )
Es opinión de la autora de esta investigación que el plan HACCP es un documento escrito

basado en los principios de HACCP y que organiza los procedimientos a seguir.
Hoja de trabajo del Plan HACCP

Etapa Peligro Medidas PCC Límites Procedimiento de Medidas Registros
de críticos seguimiento Correctivas
control (responsabilidades
y autoridad)
Algunos términos y definiciones relacionados con el Sistema HACCP (NC136 2007 )
o Diagrama de flujo: representación sistemática de la secuencia de fases u operaciones

llevadas a cabo en la producción o elaboración de un determinado producto alimenticio.
o Peligro: Todo agente biológico, físico o químico presente en un alimento o en un pienso,
o toda condición biológica, física o química que puede causar un efecto perjudicial para
la salud.
29
o Punto de Control Crítico (PCC): Punto, procedimiento, operación o etapa en el que se

puede realizar control y éste es esencial para prevenir, eliminar o reducir a nivel
aceptable un peligro para la seguridad alimentaria.
o Límite crítico: Criterio que diferencia la aceptabilidad de la inaceptabilidad.
o Programa de Prerrequisitos (PPRs): Los programas de apoyo o prerrequisito se
definen como los procedimientos y condiciones básicas de una empresa relacionados
con la producción que garantizan el cumplimiento de las normas legales de inocuidad de
los alimentos.
Prácticas y condiciones necesarias previas y durante la implantación de un Plan HACCP y

que son esenciales para la seguridad de los alimentos, como son descritas en los Principios
Generales de Higiene de los Alimentos de la Comisión del Códex Alimentarius y otros
Códigos de Prácticas.
Según NC/ ISO 22000:2005: condiciones y actividades básicas que son necesarias para
mantener a lo largo de toda la cadena alimentaria un ambiente higiénico apropiado para la
producción, manipulación y provisión de productos finales inocuos y alimentos inocuos para
el consumo humano. (NC-ISO22000 2005)
Existen seis programas prerrequisito básicos dentro de la legislación a saber: limpieza y

desinfección, Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), control de plagas, control de
químicos, quejas y reclamos de clientes, trazabilidad y recogida de producto. (FAO 2002)
La norma NC/ISO 22000:2005 también establece otro tipo de prerrequisitos, los Programas
de Prerrequisitos de Operación los cuales se definen como aquellos identificados por el
análisis de peligros como esenciales para controlar la probabilidad de introducir peligros
relacionados con la inocuidad de los alimentos y/o la contaminación o proliferación de
peligros relacionados con la inocuidad de los alimentos en los productos o en el ambiente de
producción.
30
A modo de conclusión se puede decir que “prerrequisitos” es el conjunto de planes y

medidas que deben estar implementados en la industria para obtener un control eficaz de
los aspectos básicos de sanidad e higiene y garantizar el éxito en la implantación del
sistema HACCP.
o Buenas Prácticas de Manufactura (BPM): Las Buenas Prácticas de Manufactura son

un prerrequisito para implementar un sistema HACCP, constituyen procedimientos,
métodos y políticas que establecen una guía para que los fabricantes de alimentos
implementen programas de inocuidad. (García 2003)
Tienen como objetivo establecer las disposiciones generales sobre prácticas de higiene y de
operación durante la industrialización de los productos alimenticios a fin de garantizar
alimentos inocuos y de calidad.
Se puede concluir que las BPM son un Programa de Prerrequisitos identificado por el
análisis de peligros como esencial para controlar la probabilidad de introducir peligros
relacionados con la inocuidad de los alimentos y/o la contaminación o proliferación de éstos
en los productos o en el ambiente de producción.
1.7 Trazabilidad
La complejidad de la cadena alimentaria y los posibles riesgos sanitarios existentes resaltan

la necesidad de implantar sistemas de trazabilidad que permitan conocer las etapas
seguidas por las materias primas desde su producción o cosecha hasta el destino final de
los productos y que estén integrados como herramienta de gestión en el sistema de Análisis
de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC o HACCP). La trazabilidad se emplea
como mecanismo de control de la procedencia y destino de los alimentos en las etapas ‘de
la granja a la mesa’ y sirve para identificar y retirar productos no conformes. (AECOC 2005)
La trazabilidad agrupa procedimientos que permiten conocer la historia, ubicación y recorrido

de un producto o lote a lo largo de la cadena de suministros en cualquier momento, es
descendente si permite localizar los lotes a lo largo de la cadena de suministros, siendo útil
31
para los fabricantes; es ascendente cuando persigue conocer el origen de la mercancía y los
procesos por los que ha pasado antes de llegar al punto final y es de utilidad para
distribuidores. Existe también una trazabilidad interna o de procesos que comprende la
capacidad de rastrear a lo largo del proceso de producción.
Según el Codex Alimentarius, “Trazabilidad es la capacidad para seguir el movimiento de un

alimento a través de etapa (s) especificada (s) de la producción, transformación y
distribución”. (FAO 2005)
También se define como trazabilidad la posibilidad de encontrar y seguir el rastro, a través

de todas las etapas de producción, transformación y distribución de un alimento, un pienso o
un animal destinado a la producción de alimentos o una sustancia destinada a ser
incorporada en alimentos o piensos o con probabilidad de serlo. (García 2003)
1.8 Evaluación sensorial

Es una disciplina de la química analítica de los alimentos y se ocupa de los métodos y
procedimientos de medición en los cuales, los sentidos humanos, constituyen el
instrumento.(Torricella 1989)
Según NC-ISO 5492: 2010 es la ciencia relacionada con la evaluación de los atributos
organolépticos de un producto mediante los sentidos. (NC-ISO5492 2010)
1.9 NC / ISO 22000:2005
El estándar ISO 22000 es una nueva Norma Internacional, que ha entrado en vigencia en
septiembre de 2005. Establece los requisitos a cumplir por las organizaciones que deseen
implementar un Sistema de Gestión de la Inocuidad de los Alimentos (SGIA). ISO 22000
comprende una integración entre los conceptos actuales de “Gestión de la Calidad” y del
HACCP, por este motivo no sólo constituye una herramienta eficaz para lograr alimentos
inocuos, sino que es una poderosa arma de gestión empresarial. En los (Anexos # 6 y 7) se
muestran las referencias cruzadas entre la NC/ISO 9001:2008 y la NC/ISO 22000:2005 y
entre los principios y las etapas de aplicación del HACCP y los capítulos de la NC/ ISO
22000:2005 respectivamente.
32
Ventajas de ISO 22000

Gran parte de las ventajas de ISO 22000 radica en que los requisitos que establece se
basan en la aplicación de conceptos relacionados con la gestión de la inocuidad de los
alimentos y con la utilización de los más recientes aspectos de gestión de la calidad.
Fundamentalmente, los principios en que se basan los requisitos establecidos en ISO 22000
son los siguientes:
a) comunicación eficaz de los procesos de producción,
b) comunicación interactiva en toda la cadena productiva,
c) aplicación de los principios del HACCP y
d) aplicación de los programas de pre-requisitos del HACCP (en particular las Buenas
Prácticas de Manufactura(BPM), los Procedimientos(POES), Buenas Prácticas
Ambientales(BPA) y otros similares).
1.10 Sistema integrado de Calidad e Inocuidad en alimentos
Los programas y actividades que enfoquen la sanidad, inocuidad y calidad de todo

ingrediente, materia prima, material de empaque que se suministre en cada eslabón de la
cadena alimenticia se pueden agrupar, de una forma operacional práctica, bajo el concepto
de Sistema Integrado de Calidad e inocuidad, que tiene la finalidad de integrar bajo un solo
enfoque estructural y gerencial, programas y actividades únicos de la industria, como son la
sanidad o programas de prerrequisitos, la inocuidad o HACCP y la calidad o lo mejor
de ISO 9000. (lawebdelagro sin/año)
Un modelo integrado de gestión de la calidad e inocuidad alimentaría permite mayor

consistencia de los productos, incide en el aumento de la satisfacción de los clientes
superando sus expectativas, mayor competitividad en el mercado, entre otros aspectos.
Toda Organización está inmersa en un sistema o cadena de valor. Directamente se

relaciona con sus Proveedores y Clientes, pero es evidente que las debilidades de
cualquiera de los eslabones de la cadena repercuten negativamente en otros elementos de
la misma.
33
Ventajas de los Sistemas Integrados

Los sistemas integrados tienen una ventaja fundamental, evitan que exista una duplicidad de
procedimientos, normas, reglamentos, reglas, para actividades comunes, que pueden
corresponder a diferentes aspectos de la actividad de la empresa (diferentes reglamentos,
normas y procedimientos para la misma área, actividad o puesto de trabajo).
Además impide que, actividades, que tienen incidencia directa en el funcionamiento de la

empresa, sean dirigidas de formas aisladas, evitando que haya áreas, departamentos o
direcciones, cada una con sus responsables, objetivos y tareas, con poca comunicación
entre sí.
1.11 Mejora Continua y ciclo PHCM

Es identificar los fallos, corregirlos y buscar oportunidades que posibiliten el ascenso, el
crecimiento continuo del sistema de gestión de la calidad. En las organizaciones, no es más
que la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión mediante el uso de la política,
los objetivos, los resultados de auditoría, el análisis de datos de la evaluación del
desempeño, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la Dirección.
La clásica ruta de Deming, debe llevarse a cabo para que cualquier sistema de gestión se
comporte en forma eficaz y eficiente. El ciclo se debe girar continuamente, de modo que al
final se alcance el objetivo inicial establecido en la etapa 1. Se le representa generalmente
en un plano cuando realmente debe verse como un espiral ascendente que conducirá a un
mejoramiento continuo en las metodologías de trabajo, particularmente en la integración de
los sistemas que nos ocupan.
El ciclo de Mejora Continua consta de 4 fases que se reiteran ininterrumpidamente y que

acerca a la organización a la Excelencia en la gestión.(Deming 1982)
34
1.- Planificar
Planificar o preparar a fondo es la parte más importante y compleja del ciclo, Implica:
2.- Hacer
Lo que se ha decidido en el Plan
3.- Comprobar
Verificar los resultados, comparándolos con los objetivos marcados.
4.- Ajustar:
Decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir.
1.12 Certificación.
En el contexto de Gestión de calidad se define certificación, como una acción de una entidad
reconocida como independiente de las partes interesadas, que manifiesta una confianza
adecuada en un producto, proceso o servicio y debidamente identificado como conforme a
una norma.
Es el procedimiento por el cual se asegura que un producto, proceso, sistema o servicio se

ajusta a las normas o lineamientos o recomendaciones de organismos nacionales o
internacionales dedicados a la normalización.(Peña 2009)
La evaluación de la conformidad, como es el caso de la certificación de un Sistema de

gestión, aporta así valor a la organización, sus clientes y partes interesadas.
La certificación tiene por objetivo general dar confianza a todas las partes, de que un
sistema de gestión cumple los requisitos especificados. El valor de la certificación reside en
35
el grado de confianza y fe pública que se logra con una evaluación imparcial y competente
por una tercera parte.
1.13 La Auditoría como herramienta para la mejora de un Sistema de Gestión.

(ISO9001 2008 ), (ISO19011 2002 )
Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de
la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se
cumplen los criterios de auditoría.
Hallazgos de una auditoría: Resultados de la evaluación de las evidencias de la auditoría
recopiladas frente a los criterios de auditoría.
Evidencias de la auditoría: Datos que poseen significado (y su medio de soporte), que son
pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables.
Criterios de auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como
referencia.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
Principios de auditoría
La auditoría se caracteriza por depender de varios principios. Éstos hacen de la auditoría
una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las políticas y controles de gestión,
proporcionando información sobre la cual una organización puede actuar para mejorar su
desempeño. La adhesión a esos principios es un requisito previo para proporcionar
conclusiones de la auditoría que sean pertinentes y suficientes, y para permitir a los
auditores trabajar independientemente entre sí para alcanzar conclusiones similares en
circunstancias similares.
36
1.14 Técnicas y herramientas utilizadas

Con el fin de realizar una investigación más precisa y conforme con los resultados
esperados es necesaria la aplicación de herramientas de medición y análisis. A continuación
se explican algunas de las que se han tenido en cuenta a lo largo del trabajo investigativo.
 La observación es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno,

hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis.
La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se
apoya el investigador para obtener el mayor número de datos. Gran parte del acervo de
conocimientos que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la investigación.
(ISO19011 2002 )
 El análisis de documentos está muy relacionado a la observación, su finalidad es

obtener datos para una investigación. Después de concretado el objetivo que se
persigue, consiste en la revisión de los documentos, modelos e informes que intervienen
en el logro del mismo.
 Las entrevistas constituyen una fuente de significado y complemento para el proceso de

observación. Gracias a la entrevista podemos describir e interpretar aspectos de la
realidad que no son directamente observables: sentimientos, impresiones, emociones,
intenciones o pensamientos, así como acontecimientos que ya ocurrieron con
anterioridad.(sin/autor)
La entrevista permite involucrar a varios individuos en la generación de soluciones
potenciales, para la obtención de información, mediante preguntas del entrevistador. Se
debe exponer claramente el objetivo y realizar aclaraciones pertinentes al entrevistado.
(rrppnet sin/año)
 Brainstorming (Lluvia o Tormenta de Ideas): Se trata de maximizar el número de

ideas dentro de un grupo, eliminando cualquier impulso crítico. Todas las ideas se van
generando a partir de un problema planteado previamente. Esta técnica tiene cuatro
reglas básicas: (rrppnet sin/año)
-No juzgar las ideas que se van proponiendo, ni criticar.
37
- Dar rienda suelta a la imaginación.

- Generar gran número de ideas.
- Buscar una mejora.
 Diagrama de Barras: Es una representación gráfica donde cada barra representa la

frecuencia de una categoría. La altura de las barras es proporcional al número de
elementos en esa categoría. (rrppnet sin/año)
 Gráfica Circular o Diagrama Pastel: Es una representación gráfica donde se divide el

círculo de manera proporcional a la frecuencia relativa y las cuñas representan los
diferentes grupos. (rrppnet sin/año)
 Diagrama Causa- Efecto Un diagrama causa-efecto muestra la relación entre las

características de la calidad que se estudian y los factores causales que le originan. Es
un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que
supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Permite, por tanto, lograr un
conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es
importante ser conscientes de que los diagramas causa-efecto presentan y organizan
teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos se puede probar las
causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes
de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando
involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el
orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.(Henry 1996)
 Diagrama de Pareto: Su nombre se debe al Dr. J. Jurán en honor al economista italiano

V. Pareto (Anónimo 2002) y es un tipo especial de gráficos de barras, colocadas de
forma vertical, que muestra de forma ordenada (de izquierda a derecha, de forma
descendente) la frecuencia con que se comportan diferentes hechos. Está basado en el
famoso “Principio enunciado por Pareto” según el cual: “el 80% de los problemas se
pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que lo originan”, por lo que dicho
diagrama permite identificar dicho 20% de las causas vitales, las cuales se encuentran
graficadas según el orden o nivel de importancia, identificando rápida y eficazmente
cuáles han de resolverse y en que orden.
38
Conclusiones del capítulo
Los resultados de la investigación bibliográfica realizada permiten establecer como

conclusiones fundamentales las siguientes:
1. En la actualidad la calidad constituye la alternativa para el logro de los objetivos y

metas teniendo siempre presente la satisfacción del cliente, manteniendo los niveles a
través de la mejora continua de los procesos aumentando la eficacia de los mismos,
que intervienen en el producto final.
2. La ISO 22 000 comprende una integración entre los conceptos actuales de “Gestión de
la Calidad” y del HACCP por este motivo no sólo constituye una herramienta eficaz
para lograr alimentos inocuos, sino que es una poderosa arma de gestión empresarial.
3. El análisis conceptual realizado permitió definir un Sistema de Gestión Integrado como
el conjunto de los elementos necesarios para darle cumplimiento a la política
empresarial.
4. La tendencia actual es la integración de los Sistemas de Gestión de Calidad e
Inocuidad para ser utilizada como herramienta de gestión fiable y posicionarse en
escaños más competitivos.
5. Las auditorías son herramientas para mejorar un Sistema de Gestión de la Calidad en
una empresa.
39
Capítulo II: Diseño del procedimiento para la mejora continua del Sistema de Gestión
de la Calidad e Inocuidad implantado en Bodegas Vigía
Introducción
Luego de realizar el análisis bibliográfico del tema de la investigación científica, se procede
al establecimiento de un procedimiento para la mejora continua del Sistema de Gestión
Integrado, en lo adelante (SGI), en la entidad objeto de estudio, partiendo del uso de
herramientas como la observación, entrevistas, análisis de documentos, inducción-
deducción, enfoque sistémico y trabajo en grupo. Igualmente, se trabaja en la primera etapa
del procedimiento diseñado con el objetivo de realizar un diagnóstico de la situación actual
de dicha entidad con vistas a evidenciar la problemática existente.
El procedimiento, de gran utilidad para el análisis y mejora de cualquier sistema de gestión,

se apoya en cada una de sus fases en la metodología del ciclo Deming que actúa como guía
para normalizar y optimizar los trabajos, además de llevar a cabo la mejora continua de los
procesos y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas. Es
por ello que constituye una potencial guía para organizaciones que pretendan adoptar y
mantener el enfoque de la integración de diferentes sistemas de gestión, no obstante puede
ser perfeccionado, ya que es un procedimiento dinámico capaz de permitir la mejora y
adaptación a los cambios actuales dependiendo de las características propias de las
entidades donde se establezca.
2.1 Diseño del procedimiento

El procedimiento a aplicar en la entidad implica: cambiar el enfoque organizacional para
conquistar un mercado que resulta cada día más competitivo, que le ayude a mantener la
certificación siendo la misma un reconocimiento documentado de la conformidad del SGI
que proporciona una valiosa herramienta de gestión para asegurar y elevar el nivel de
satisfacción de las necesidades de los grupos interesados en la organización.
40
A raíz de lo beneficioso que sería para cualquier entidad la mejora continua del Sistema de
Gestión implantado, se brinda el diseño del siguiente procedimiento que consta de tres
etapas y estas a su vez, contienen tareas a realizar para dar cumplimiento a las mismas.
Etapa I: Diagnóstico de la situación actual en la empresa

Dentro de esta etapa se caracteriza la entidad objeto de estudio, se realiza un examen
detallado de aquellos aspectos que resulten de notable interés y que puedan favorecer o
frenar la mejora del SGI dentro de la organización.
Tarea-1 Caracterización de la Empresa

Mediante la realización de esta tarea se presenta una idea general del funcionamiento
interno de la organización, basándose en elementos tales como la misión, visión, objeto
social, principales clientes y proveedores, así como la política y los objetivos integrados
definidos para su SGI.
Tarea-2 Diagnosticar la situación actual en la Empresa

El objetivo de esta tarea es efectuar un diagnóstico interno del verdadero estado en que se
encuentra la entidad. Se pretende conocer los errores, irregularidades y desviaciones ya que
constituyen aspectos de relevancia a la hora de mantener el SGI.
Se realizará una revisión de la documentación general del Sistema que incluye el Manual,
los Procedimientos, los Registros, así como del funcionamiento de los procesos definidos en
la entidad, aplicando técnicas como la observación, tormenta de ideas y entrevistas al
personal involucrado además, se tendrán en cuenta los resultados de las auditorías
realizadas para, a través del uso de los diagramas de causa-efecto y Pareto fundamentar
dicho diagnóstico.
Etapa II: Revisión de la documentación del SGI y realización de auditorías internas

En esta etapa se trabaja en la revisión de la documentación del SGI que juega un papel
esencial en la mejora y mantenimiento de dicho sistema. Para la recopilación de información
se utilizarán técnicas como observación, entrevistas y tormenta de ideas.
41
Posteriormente a las revisiones se realizarán auditorías internas. Tanto las revisiones como
las auditorías internas permitirán a la entidad adquirir una idea de cómo funciona lo que está
establecido en la documentación respecto a lo que realmente se hace.
Tarea-1 Elaborar Programa de Revisiones

Mediante la adecuada ejecución de esta tarea se pretende organizar formalmente las
revisiones que se realizarán a los procesos y comunicarlas a los trabajadores. Resulta
oportuno confeccionar dicho programa que oficialice la fecha de las revisiones y los
procesos involucrados, para garantizar la disponibilidad de información y personal necesaria.
El programa de revisiones al SGI (Anexo # 8) debe contener la fecha de la revisión y el
proceso a ser revisado. El programa debe ser confeccionado por el Representante del SGI,
quien es el máximo responsable de dar cumplimiento al mismo y aprobado por el
Representante de la Dirección en la entidad.
Tarea-2 Realizar revisiones según el Programa

Después de quedar definido y aprobado el programa de revisiones se debe proceder a su
aplicación, para ratificar si la documentación evidencia realmente el trabajo que se realiza
sistemáticamente en las áreas. Para lograr lo antes propuesto, es preciso entrevistarse con
el personal de la entidad.
De las revisiones se obtienen las deficiencias o consideraciones necesarias en el diseño de
los procesos aprobados con anterioridad y se logra además la familiarización del personal
involucrado con la documentación que debe manejar.
Posterior a cada revisión efectuada se elaborará un informe final de revisión, cuyo formato
se muestra en el (Anexo # 9), donde se define el proceso revisado y los señalamientos
realizados al mismo.
Tarea- 3 Analizar resultados de las revisiones

Corresponde este momento a la evaluación de las deficiencias precedentes, lo que permite
establecer las causas de las incoherencias que se puedan presentar y corregir las
encontradas. Con el uso del Diagrama Causa-Efecto como herramienta se hace un análisis
42
de los cambios, señalamientos y observaciones obtenidas en la Tarea-2 de esta Etapa en

cuestión.
Tarea-4 Efectuar Auditorías Internas

El proceso de auditoría interna es la actividad vital para el mejoramiento de la gestión
integrada. La aplicación de auditorías por parte de la organización es un paso inviolable
exigido por las normas para implantar un SGI, pues es un instrumento crítico que permite
evaluar si el sistema se ajusta a los requisitos establecidos en las mismas, teniendo en
cuenta los siguientes criterios: el cumplimiento del conjunto de políticas, procedimientos o
requisitos utilizados como referencia; la eficacia del sistema e identificar oportunidades de
mejora, por lo que se considera una herramienta de gestión para la propia empresa.
(ISO19011 2002 )
La auditoría será desarrollada por el personal que posea la competencia necesaria para
realizar dicha actividad. Estas auditorías tienen un carácter independiente pues se realizan
de forma tal que los auditores no tengan responsabilidad directa con la parte inspeccionada
y tiene como función principal valorar el nivel de conformidad o no conformidad de los
elementos que componen el SGI y la eficacia de las acciones correctivas. Dichas auditorías
son reflejadas a partir de un Programa Anual de Auditorías previamente establecido por la
organización (Anexo # 10). Este Programa Anual de Auditorías debe complementarse con el
Plan de Auditoría (Anexo # 11) y la Matriz del Plan de Auditorías (Anexo # 12).
Una vez finalizada la auditoría el equipo auditor efectúa la reunión de clausura para informar
al auditado y a todo el personal involucrado los hallazgos y las conclusiones de la auditoría,
de forma tal que se garantice la clara comprensión y reconocimiento por el auditado de los
resultados de la misma.
El informe escrito (Anexo # 13) se prepara bajo la dirección del auditor líder, quien es el
responsable de su exactitud y perfección y se elabora por el equipo auditor. Se anexará el
listado de los participantes tanto en la reunión de apertura como la de clausura.
43
El informe final conjuntamente con los documentos y registros de la auditoría pasan al

Representante del SGI para que lo ponga en consideración de la Dirección General y pase
de manera permanente a ser archivado.
Las No Conformidades detectadas se plasman en Registros de No Conformidades
(Anexo # 14) junto a las Acciones Correctivas y Preventivas.
Tarea-5 Analizar resultados de las Auditorías Internas

Para el cumplimiento de esta tarea se hace un análisis de los resultados de las auditorías
mediante el seguimiento de las Acciones Correctivas, para comprobar el grado de
implementación y el efecto logrado por las acciones correctivas, preventivas y/o de mejora
tomadas como resultado del proceso de auditoría.
Es fundamental actuar sobre las desviaciones encontradas, garantizándose por parte del
responsable o representante del SGI las acciones de mejora para dar respuesta a las
mismas.
Tarea-6 Analizar indicadores de proceso

El Representante del SGI debe evaluar sistemáticamente los indicadores de eficacia de los
procesos, de manera que pueda analizar el comportamiento de los mismos, realizando
comparaciones con valores obtenidos en períodos anteriores y determinar las posibles
causas que provocan desviaciones o anomalías. Estos indicadores se revisan y evalúan
haciendo uso del formato de Seguimiento de Indicadores (Anexo # 15).
Es preciso señalar que cada proceso debe tener al menos un indicador, estos son
chequeados por el Representante del SGI.
Para evaluar el desempeño de los procesos a partir del seguimiento de sus indicadores, se
realiza un análisis de tendencia, haciendo una comparación entre el nivel de desempeño
esperado y el nivel de desempeño obtenido (ISO-9001 2008 ). Para este análisis se hará
uso del Software MINITAB-15.
44
Tarea-7 Programa de Mejora

La mejora continua es un proceso de reforzamiento del SGI, que se orienta a alcanzar
mejoras en el desempeño de los diferentes procesos definidos por la organización, acorde a
la política integrada aprobada, es necesario entonces elaborar el Programa de Mejora
(Anexo # 16) a partir de los planes de acciones para llevar a cabo los Objetivos de Calidad
de la empresa.
Etapa III: Modificar y Mejorar

Una vez que se llevan a cabo de forma adecuada las etapas anteriormente descritas en el
procedimiento corresponde transitar al proceso de mejoramiento continuo.
En esta última etapa se persigue ajustar y corregir la documentación del SGI y eliminar las
No Conformidades detectadas a partir de las revisiones y auditorías internas realizadas. De
igual modo se mejorará el Sistema de Gestión a través de las Acciones Correctivas y
Preventivas, el cumplimiento del Programa de Mejora y Revisiones por parte de la Dirección.
Tarea- 1 Modificar la documentación de acuerdo a los resultados de las revisiones

En este período se realizan las correcciones a toda la documentación que presentó
señalamientos durante la realización de las revisiones. Toda modificación efectuada en un
documento será revisada y aprobada por las mismas personas que llevaron a cabo el
documento original y dicha modificación se reflejará en el registro (Anexo#17) de
modificación o cancelación de los documentos controlados.
Una vez aprobado el nuevo documento será distribuido a las personas implicadas,
actualizándose el listado de control de distribución (Anexo # 18). Se retirarán de las áreas
los documentos que ya no estén vigentes, siendo identificado como “cancelado” el
documento original y archivado por el Responsable del Sistema de Gestión Integrado o
personal asignado. De igual forma se procederá a la actualización de la documentación en
soporte electrónico.
45
Tarea-2 Elaborar Planes de Acciones Correctivas y Preventivas de acuerdo a los

resultados de las auditorías internas
En este paso se establecerán las Acciones Correctivas y Preventivas precisando actividades
para eliminar y prevenir las causas que provocan la ocurrencia de las No Conformidades y
observaciones detectadas en las auditorías internas efectuadas en el transcurso de la
investigación.
El Representante del SGI debe archivar todos los registros de no conformidades y
observaciones detectadas (Anexo # 14) y asegurarse de que reciban el tratamiento
adecuado.
Se considera:
Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una potencial no conformidad u
otra situación indeseable.
Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de la no conformidad u otra
situación indeseable.
Tarea-3 Desarrollar la revisión por parte de la Dirección

Las revisiones por parte de la Alta Dirección de la entidad se realizan con el propósito de
evaluar la continuidad del SGI, pudiendo llegar a profundas modificaciones en diferentes
elementos del mismo, así como efectuar algunas modificaciones tanto en la política como en
los objetivos integrados.
El proceso de revisión debe asegurar que se analicen y evalúen todos los elementos de
entradas definidos y que se evidencie el análisis de los elementos de salidas y la toma de
acciones de mejora.
Para asegurar un buen análisis de los datos y revisión por la dirección, se deben tener en
cuenta:
o Las evaluaciones de oportunidades de mejora
o Resultados de auditorías internas
o Retroalimentación de la satisfacción de las expectativas del cliente
o Las no conformidades registradas y el estado de las acciones preventivas y correctivas.
o El grado de cumplimiento de objetivos y metas
46
o Recomendaciones para la mejora
Luego de cada revisión se elabora el Informe de Revisión por la Dirección (Anexo # 19)
donde se relacionan los aspectos analizados y las desviaciones detectadas.
Tarea-4 Cumplimiento del Programa de Mejora

El adecuado desarrollo de esta tarea permite mejorar la eficacia del SGI, ya que se garantiza
el cumplimiento de los objetivos integrados que se trazó la entidad con anterioridad a través
de la consecución de las actividades previstas como parte de este programa. Se comparará
la cantidad de acciones cumplidas en tiempo, las que no se han concretado, es decir las
incumplidas y las que faltan hasta el momento en que se realiza esta investigación.
Conclusión parcial del capítulo

El procedimiento diseñado consta de 3 etapas y cada una de ellas con varias tareas a
cumplir, lo que permitirá mejorar la eficacia del SGI a las entidades que se encuentren
volcadas en el proceso de mantenimiento de dichos sistemas, asimismo contribuirá a
perfeccionar el desempeño de los procesos y minimizar los impactos negativos que se
deriven de errores en las actividades.
A continuación en la figura 2.1 se muestra cada etapa del procedimiento diseñado con sus
respectivas tareas:
47
Figura 2.1. Procedimiento para la mejora continua en Bodegas Vigía

Fuente: Elaboración propia
48
2.3 Aplicación de la Etapa I: Diagnóstico de la situación actual en la Empresa

Según lo diseñado en el procedimiento propuesto y como se puede apreciar en la
Figura 2.1, se siguen a continuación un conjunto de pasos o tareas que le darán
cumplimiento a la primera Etapa en cuestión.
Tarea -1 Caracterización de la Empresa Instituto Cubano de Investigaciones de los

Derivados de la Caña de Azúcar (ICIDCA)
El Instituto Cubano de Investigaciones de los Derivados de la Caña de Azúcar (ICIDCA), se
encuentra ubicado en Vía Blanca # 804 y Carretera Central, Municipio San Miguel del
Padrón, La Habana. El ICIDCA fue fundado por el Guerrillero Heroico Comandante Ernesto
Ché Guevara y constituido legalmente mediante la Resolución 1111 del 23 de mayo del
1963, con el objetivo de dar el soporte Científico y Tecnológico al desarrollo del
aprovechamiento integral de la caña de azúcar. En la actualidad se subordina al Grupo
Empresarial Azucarero (AZCUBA) y metodológicamente al Ministerio de Ciencia, Tecnología
y Medio Ambiente (CITMA) y al Polo Científico del Oeste. La estructura organizativa del
centro está conformada como se muestra en el (Anexo # 20).
En sus cuatro décadas y media de fundado ha participado en la creación de más de cien

instalaciones y fábricas en Cuba y en cerca de una decena en otros países
latinoamericanos. Ha contribuido a la difusión del conocimiento de tecnologías de la
producción de derivados y a estrategias de diversificación a través de revistas, libros en
varios idiomas y a Congresos Internacionales celebrados en la Habana cada dos años.
El ICIDCA tiene dentro de sus funciones:

Generales
1. Realizar estudios científicos, técnicos y económicos, así como procesos de asimilación

que le permitan materializar las oportunidades de recuperación y desarrollo en forma de
servicios para la industria, y productos competitivos.
49
2. Garantizar su sostenibilidad mediante el cumplimiento de sus objetivos y el eficiente

aseguramiento de los recursos humanos, financieros, materiales e informacionales que
contribuyan al financiamiento de sus actividades.
3. Lograr una definición objetiva de las necesidades de tecnología e innovación de los

clientes del instituto, en especial la Industria de los Derivados.
4. Formar, desarrollar y aumentar la experiencia tanto en las investigaciones como en el

trabajo de plantas, de un personal técnico de alta calificación que le permitan la creación
y divulgación de nuevos conocimientos.
5. Actualizar el centro en las técnicas y procedimientos de avanzada relevantes para

cumplir su misión.
6. Aumentar la presencia nacional e internacional del Instituto como actividad científica y la

prestación de servicios científicos técnicos en la industria de los derivados o en otras
afines.
7. Implementar y trabajar según lo exigido por el sistema de aseguramiento de la calidad

reajustándolo en la práctica diaria y brindar estos servicios al sector de los derivados
Específicas
1. Investigar y desarrollar procesos y tecnologías con el propósito del aprovechamiento

de los productos y subproductos de la caña de azúcar para la producción de
derivados, identificando las alternativas técnicas y económicas más viables
compatibles con el medio ambiente.
2. Brindar servicios a la industria de los derivados de la caña y otros a fines, asistencia

técnica, asesoría, estudios técnicos-económicos, trabajos a escala de laboratorios y
planta piloto, certificación de calidad, capacitación, edición de libros y publicaciones.
3. Producir y comercializar productos, equipos y prototipos científicos y tecnológicos,

software, componentes electrónicos de alto valor agregado resultado del
conocimiento desarrollado por el Instituto.
50
Misión
El Instituto Cubano de Investigaciones de los Derivados de la Caña de Azúcar realiza
trabajos de I+D en el campo de los derivados de la caña de azúcar y otros sectores,
aplicándolos en la agricultura, alimentación, salud y diferentes industrias, con soluciones
compatibles con el medio ambiente.
Como resultados de sus investigaciones realiza producciones a pequeña escala,
transferencia tecnológica, asistencia técnica y capacitación, que garantizan la sostenibilidad
del instituto y el desarrollo del capital humano.
Visión
Lograr un instituto de investigación y desarrollo, reconocido como líder nacional e
internacional en la diversificación agroindustrial azucarera y sus investigaciones en otros
sectores, dado por sus resultados científicos y tecnológicos, la difusión de los mismos y su
capacidad de asimilar y transferir tecnologías compatibles con el medio ambiente.
Potencial científico
La empresa para desarrollar sus funciones cuenta con 478 trabajadores, de ellos:
Son graduados universitarios: 89
Investigadores: 85
Doctores en Ciencias: 13
Másters en Ciencias: 31
Además, cuenta con 5 graduados universitarios en su Reserva Científica y 15 técnicos de
Nivel Medio como Reserva Calificada.
2.3.1. Caracterización del área de producción Bodegas Vigía

El área de producción denominada “Bodegas Vigía” del Centro de Referencia de Alcoholes y
Bebidas (CERALBE), fue creado con el objetivo de contribuir, mantener y mejorar el
auténtico sabor del ron cubano, producido a partir de la caña de azúcar.
CERALBE se encuentra ubicado en el Instituto Cubano de Investigaciones de los Derivados

de la Caña de Azúcar (ICIDCA). Su misión está dirigida a brindar un sistema integral y de
51
experiencia profesional y contribuir al desarrollo de una industria productora de bebidas con

imagen propia, eficiente y competitiva en los mercados nacional e internacional.
El Grupo multidisciplinario CERALBE (Anexo # 21), realiza tres actividades fundamentales,

las cuales están muy relacionadas y dependen unas de las otras. A continuación se
relacionan:
 Ensayos en el Laboratorio de Alcoholes y Bebidas (LABEB
 Análisis sensorial
 Producción e Investigación (Bodegas Vigía)
Actualmente en Bodegas Vigía se producen dos tipos fundamentales de rones Premium:

Vigía Gran Reserva 18 Años (VGR) y Vigía Gran Añejo (VGA) (Anexo # 22). La exclusividad
de estas producciones radica en que se realizan íntegramente de forma manual,
incorporándole un valor agregado a las mismas. El beneficio principal que presentan es el
de poder degustar un ron agradable al paladar en su forma natural (strike) y con hielo (a la
roca), con un sabor genuino de ron cubano, elaborado con mieles de caña de azúcar y
añejado en roble blanco seleccionado, con un bouquet y presencia únicos para gustos
exigentes. Otros beneficios están principalmente referidos al “valor percibido”, al contar con
un ron de colección al ser botellas numeradas.
Los rones VGR y VGA se comercializan por la Empresa de Ingeniería y Servicios Técnicos
Azucareros (TECNOAZUCAR) sito en Calle 12 No. 310 e/ 3ra y 5ta, Miramar, La Habana. Los
mismos van dirigidos a un segmento del mercado de medianos y altos ingresos, selectivo,
conocedor de bebidas alcohólicas de alta calidad, así como personas que desean, teniendo
en cuenta las características antes citadas, hacer regalos distintivos a familiares, amigos,
socios comerciales, entre otros. Actualmente, se comercializan en divisas en el mercado en
fronteras y fundamentalmente en las provincias de La Habana y Matanzas (Varadero). Las
ventas se dirigen a dos puntos genéricos bien definidos, a saber: (Anexo # 23)
 Circuito Hemingway
 Licoreras, restaurantes y hoteles de excelencia
52
Bodegas Vigía tiene la particularidad de que TECNOAZUCAR, además de ser su único

cliente también es el principal proveedor de las materias primas e insumos importados. En el
(Anexo # 24) se muestra el listado de proveedores.
Recursos Humanos
Con relación a los recursos humanos, el área de producción cuenta con 7 trabajadores
capacitados en la labor que realizan, competentes y con un alto sentido de pertenencia.
Estos están divididos de acuerdo a las siguientes categorías ocupacionales y nivel escolar:
Tabla 2.1 Trabajadores clasificados por categorías ocupacionales

Categorías ocupacionales Cantidad de trabajadores % que representa
Administrativo 1 14,3 %
Técnicos 5 71,4%
Obreros 1 14,3 %
Total 7 100%
Composición por categorías

ocupacionales
14% 14%
Administrativo
Técnicos
Obreros
72%
Gráfico 2.1 Composición de la plantilla por categorías ocupacionales

Como se puede apreciar el por ciento más elevado corresponde a los técnicos, constituido
mayormente por los operarios que están vinculados directamente a la producción.
53
Tabla 2.2 Trabajadores clasificados por nivel escolar

Nivel de escolaridad Cantidad Por ciento
Nivel básico 9no grado 1 14,3
Nivel básico 12mo grado 1 14,3
Técnicos 2 28,6
Licenciados 2 28,6
Ingenieros 1 14,3
Total 7 100%
Composición de la plantilla por nivel de escolaridad
Nivel básico 12mo Nivel básico 9no

grado grado
14% 14% Nivel básico 9no grado
Técnicos
Ingenieros
Licenciados
14%
Ingenieros
Técnicos
Nivel básico 12mo grado
Licenciados 29%
29%
Gráfico 2.2 Composición de la plantilla por nivel de escolaridad

En las representaciones gráficas analizadas se observa la elevada preparación del personal

en el área de producción, pues aproximadamente el 43 % del total de trabajadores son
graduados de Nivel Superior y se encuentran comprometidos con el funcionamiento y
mantenimiento del sistema.
54
Mayores 45 años
4
2 Entre 26- 45 años
1
Hasta 25 años
Figura 2.2 Pirámide de edades de los trabajadores de Bodegas Vigía
Tabla 2.3 Composición de la fuerza laboral por edades

Hasta 25 Entre 26-45 Mayores 45 Total de la plantilla
Bodegas Vigía
años años años población laboral
Total de trabajadores por edad 1 2 4 7
% que representa del total 14% 29% 57% 100%
Composición de la fuerza laboral por edades
14%
Hasta 25 años
Entre 26-45 años
57% 29% Mayor 45 años
Gráfico 2.3 Composición de la fuerza laboral por edades

En los datos anteriores se puede apreciar que existe una fuerte tendencia al envejecimiento
de la población laboral, ya que la mayoría de los trabajadores se encuentran en edades
55
superiores a los 45 años, la cual representa un 57% del total de la población laboral, esto
está provocado entre otros factores por la poca fluctuación laboral que existe (casi nula).
Esta es una cuestión que hay que analizar pues gran parte de estos trabajadores pueden
estar cerca de la edad de retiro y son bajas que hay que considerar, debido a que son la
principal fuerza de trabajo del área, además, la empresa requeriría de algún tiempo para el
adiestramiento de nuevos técnicos que realicen las actividades.
Tarea -2 Diagnosticar la situación actual de la empresa

Toda organización que acomete la actividad mercantil, aún siendo el caso de una
organización cuya razón de ser es la investigación, debe orientarse al mercado donde
deberá insertarse y por ello es interés de la alta dirección del ICIDCA, influenciada por
prioridades del organismo del nivel superior (AZCUBA), mantener la certificación del SGI
implantado en Bodegas Vigía.
Desde el año 2009 se inició el trabajo con la documentación y posteriormente la

implantación de dicho sistema sobre las bases de las normas NC/ISO 9001:2008 y
NC/ISO 22000:2005. En el mes de agosto de 2010 se realizó la primera Etapa de la
Auditoría Externa o Revisión Documental por parte de los auditores del Órgano Nacional de
Normalización (ONN). En el informe derivado de esta auditoría se relacionaron un total de 31
observaciones pendientes a solucionar en un período de 9 meses. Una vez transcurridos 6
meses, se procedió a solicitar la segunda Etapa de la Auditoría Externa, conocida también
como Auditoría de Campo, la cual tuvo lugar a finales del mes de febrero y principios de
marzo y en la que se detectaron un total de 11 observaciones y 2 no conformidades
consideradas como menores. Esta situación fue valorada por el Comité de Evaluación, quien
decidió otorgar la evaluación de satisfactorio al sistema y emitir el certificado de conformidad
por un período de 3 años. La certificación fue obtenida en el mes de julio de 2011, además
de las múltiples ventajas competitivas que provee a la entidad, le permite en un futuro
alcanzar un lugar en el mercado internacional.
En este paso se profundizará en el estado actual del área de producción Bodegas Vigía, de
modo que se brinde una clara visión de la situación existente del Sistema de Gestión de la
56
Calidad e Inocuidad implantado, utilizando como herramientas la revisión de documentos y

la realización de entrevistas al personal.
Documentación del Sistema de Gestión

El SGI cuenta con un conjunto de documentos que dan seguimiento y controlan las
actividades de la entidad. Dicha documentación se revisó de manera general, con el objetivo
de determinar posibles errores y para identificar oportunidades de mejora.
Bodegas Vigía tiene definida una política integrada que contiene el compromiso de la
entidad en materia de calidad e Inocuidad y tiene en cuenta a su vez las consideraciones
que enmarcan los modelos normativos de la NC/ISO 9001:2008 y NC/ISO 22000:2005. Los
Objetivos Integrados definidos actualmente, coinciden con los Objetivos Estratégicos de la
empresa, son medibles y están en correspondencia con dicha política. (Anexo # 25)
El Sistema de Gestión implantado consta de la siguiente documentación:
o Fichas de Procesos (FP)

o Procedimientos (POE)
o Manual de Calidad e Inocuidad (MCI)
o Registros (R-POE)
o Normas y Resoluciones
Como documentos obligatorios exigidos por la Norma cuenta con 3 Procedimientos:
POE-01- Requisitos generales de la documentación

POE-11- Identificación de no conformidades y acciones preventivas y correctivas
POE-16- Auditorías
57
Control de Documentos
Se realizó un análisis de los informes de las auditorías internas realizadas en el 2010 y el
2011 con el objetivo de comparar los dos períodos, para ello se elaboró un diagrama Pareto
por cada período (Anexos # 28 y 29) y se obtuvo como resultado que:
o Las no conformidades en cuanto a problemas referentes a la documentación

aumentaron de un año a otro.
o Los problemas con la documentación continúan siendo la primera causa de no
conformidad.
o A pesar de que no se cumple el principio de Pareto, estos problemas se encuentran
dentro del por ciento que se debe eliminar para dar solución al mayor número de
problemas detectados.
Las no conformidades detectadas por problemas en la documentación, en su mayoría,

según los informes de las Auditorías internas, son los relacionados con:
o Ausencia de registros como evidencia de las actividades que se realizan.

o Existen tachaduras en los documentos y no se evidencia la firma del personal que
autoriza, según lo establecido en el sistema.
o No se describe la realización de algunas actividades que son necesarias para el
sistema.
o No existe evidencia de la evaluación de la eficacia de los procesos.
Control de los registros

Para este análisis se procedió de igual forma al análisis anteriormente realizado del Control
de los Documentos, en este caso se obtuvo como resultado que ha aumentado el número de
no conformidades del 2010 al 2011, constituyendo esta la segunda causa de no
conformidades del SGI como se puede apreciar en los (Anexos # 28 y 29), Según se
observa en los Informes de las Auditorías y en los reportes de las no conformidades, en su
mayoría se deben a que existen tachaduras en los mismos, no se cuenta con registros que
58
evidencian las actividades que se realizan y a la ausencia de las firmas del personal en los
documentos que lo requieren.
De manera similar se procedió para el análisis del Manual de Calidad e Inocuidad de la

Empresa, que es el documento rector donde se describe la estructura del Sistema Integrado
y tiene como alcance la producción y embotellado del ron Vigía. En el mismo se detectaron
algunos errores referidos a:
o No se encuentran paginadas todas las hojas.

o En el diagrama de flujo no se detallan todas las etapas del proceso de producción.
o En la hoja de trabajo del Plan HACCP no se encuentra identificado específicamente el
o los peligros físicos, con límites críticos y medidas correctivas.
o No se definen todos los procesos que forman parte del sistema.
Mapa de Procesos
La identificación de los procesos de la organización tiene la finalidad de definir o precisar
cuáles son los que determinan la razón de ser de la misma. El paso culminante con relación
a la elaboración del Mapa de proceso consiste en la presentación y aprobación del mismo
por parte de los directivos de la organización y su revisión se realiza cada cierto período de
tiempo con el propósito de mantenerlo actualizado. En el (Anexo # 26) se muestra el mapa
de procesos para Bodegas Vigía, donde se identifican y clasifican los procesos siguientes:
Procesos Estratégicos (PE):

1. Planificación Estratégica
2. Gestión de los Recursos Humanos
3. Medición, Análisis y Mejora
Proceso Clave (PC):

4. Producción
Procesos de Apoyo (PA):

5. Compras
6. Aseguramiento
59
A continuación en la tabla 2.4 se muestra cómo está conformada dicha documentación

según los procesos definidos y las deficiencias encontradas en la misma:
Tabla 2.4 Estructura de la documentación del SGI

Estructura de la documentación
Proceso Procedimientos Registros
Planificación Estratégica(PE) 2 con deficiencias 2 sin problemas
2 con deficiencias 1 con deficiencias

Gestión de los Recursos Humanos(GRH)
1 sin problemas 6 sin problemas
2 con deficiencias
Medición, Análisis y mejora(MAM) 4 con deficiencias
9 sin problemas
Producción(P)
1 con deficiencias
Compras( C ) 1 con deficiencias
5 sin problemas
Aseguramiento(A)
Total de Documentos 18 48
El proceso de producción, considerado clave dentro de la organización, posee un número

considerable de documentos, debido a la complejidad de esta tarea. Durante el proceso
productivo se debe transitar por diferentes etapas en las que se verifica la conformidad con
los criterios de aceptación y calidad del producto, para ser considerado apto para el
consumo humano, las cuales están acordes con las establecidas en la NC-113:2009. “Ron.
Especificaciones”. El proceso de Medición, Análisis y Mejora así como el de Aseguramiento,
tienen también un número considerable de documentos con 4 procedimientos y 11 registros
para el primer caso y 3 procedimientos y 12 registros para el segundo, mientras que el de
Planificación Estratégica es el que recoge la menor cifra de documentos. Lo anterior se
aprecia con mayor claridad en el gráfico 2.4 que se muestra a continuación.
60
Estructura de la documentación del SGI
12 12
11
10 10
8 7
6 6
Procedimientos
4 2 5 Registros
4
2 2 3
3
0 1
PE
GRH
MAM
A
C
Gráfico 2.4 Estructura de la documentación del SGI

Los POES de manera global presentan algunas dificultades. En los casos de los procesos
de Planificación Estratégica y Medición, Análisis y Mejora, clasificados como estratégicos
dentro de la organización y el proceso de Compras, clasificado como de apoyo, tienen
dificultad en la totalidad de sus procedimientos, cuestión que debe ser analizada para
mejorar el funcionamiento de la entidad. El resto de los procesos presentan dificultades
parciales. En el gráfico que se muestra a continuación se ilustran con mayor claridad estos
planteamientos.
Procedimientos de Trabajo
3 Con Deficiencias
2 Sin Problemas
0
H
C
E
A
R
P
A
G
Gráfico 2.5 Análisis de la documentación

61
Del total de POES correspondientes a la documentación de los procesos analizados en este

trabajo 13 tienen dificultades, lo que representa un 72% y el restante 28% no presenta
problemas.
En cuanto a los registros de trabajo, el comportamiento resulta diametralmente opuesto ya

que los registros sin deficiencias superan a los que presentan dificultades. En el 100% de los
procesos analizados los registros identificados se adecuan a la sistemática de trabajo de la
entidad.
Registros de Trabajo
10
9
8
7
6 Con Deficiencias
5
4 Sin Problemas
3
2
1
0
H
C
E
A
R
P
A
G
Gráfico 2.6 Análisis de la documentación

Del total de los Registros correspondientes a la documentación de los procesos analizados

en este trabajo 9 tienen dificultades, que representan un 19% y el restante 81% no presenta
problemas.
Como resultado de los análisis anteriores se obtiene que los procesos con mayores
problemas en la documentación son Planificación Estratégica, Medición, Análisis y Mejora y
el proceso de Compras. El 100% de los registros utilizados para evidenciar el cumplimiento
de las actividades que se realizan se adecuan a la sistemática de trabajo de la entidad y solo
un 19% de estos presentaron dificultades.
62
Mejora continua
Como parte del análisis de la documentación también se evidenció que no está
instrumentada la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad e Inocuidad, como
cumplimiento al requisito 8.5 de mejora continua que incluye la norma. Aspecto que
resultaría de gran ayuda y puede contribuir a mejorar la eficacia del sistema de gestión.
Resultados de las Auditorías Internas

Como resultados de las auditorías al SGI se obtienen las No Conformidades y
Observaciones tanto de las auditorías internas como de las externas. Se realizó un análisis
de las auditorías internas efectuadas en el 2010 y 2011.
Es preciso señalar que en el informe de auditoría que corresponde al período 2011, se

determinó que el Sistema de Gestión Integrado se encuentra implantado, pero que no
demuestra mejora continua ya que reincidieron algunas de las no conformidades detectadas
en la auditoría anterior, así como algunas de las observaciones detectadas pasaron a ser no
conformidades.
De manera general en los resultados de las auditorías realizadas a cada proceso, el número
de no conformidades ha aumentado en la mayoría de los procesos. Solo en el caso del
proceso de Planificación Estratégica se evidencia la ausencia de no conformidades en
ambos períodos y en ningún caso se logró disminuir el número de no conformidades con
relación al período anterior. (Tabla 2.5)
63
Tabla 2.5 Cantidad de no conformidades y observaciones encontradas en las auditorías

internas realizadas en el 2010 y 2011
2010 2011
Procesos Subsistemas Auditados
NC Obs. NC Obs.
Planificación Estratégica -- 1 -- 4
Estratégicos Gestión de los Recursos Humanos 2 -- 3 1
Medición, Análisis y Mejora 1 1 3 1
Claves Producción 1 -- 2 3
Compras -- 2 1 1
Apoyo
Aseguramiento -- 1 3 1
Total 4 5 12 11
NC- No Conformidades
Obs.- Observaciones
En los (Anexos # 28 y 29), se muestran las causas o aspectos en los que se encontraron
errores tanto en las auditorías realizadas en el 2010 como en el 2011, los que están
relacionados con:
o Trabajo con la documentación

o Registros
o Planificación
o Responsables de realización
Resulta significativo destacar que a partir de la auditoría realizada al SGI en el 2010, donde
se detectaron no conformidades por la no identificación de todos los procesos que forman
parte del sistema, así como la no evidencia de la evaluación de la eficacia de los procesos
determinados, se elaboró un grupo importante de documentos, incluyendo las fichas de
procesos, lo que trajo como consecuencia el aumento del volumen de información a
manipular, que favoreció la detección de no conformidades en la posterior auditoría.
64
En el caso del proceso de Compras es importante definir que en el mismo no se cuenta con
un plan de muestreo de aceptación para la compra de insumos (botellas, cajas, etiquetas,
estuches, tapas, libritos numerados) para la producción. Aunque en las auditorías que ha
recibido el SGI no han sido detectadas no conformidades por dicha causa, si representa una
oportunidad de mejora evidente que proporcionará beneficios a la organización.
Es necesario precisar que es de vital importancia para la Entidad y su Sistema de Gestión

Integrado, garantizar la reducción de no conformidades en cuanto a estos aspectos, ya que
los mismos son de gran importancia para proseguir con la Mejora Continua de la
Organización.
Auditoría Externa
A partir de la Auditoria Externa in situ al Sistema de Gestión Integrado, realizada en el mes
de marzo del año en curso, por auditores de la ONN, donde se detectaron un total 2 no
conformidades y 11 observaciones reflejadas en el Informe de Auditoría (Anexo # 27) fue
necesario elaborar un Programa de Revisiones enfocado no solo a la corrección de estas
observaciones, sino a toda la documentación del sistema para la mejora continua de sus
procesos.
Los principales problemas encontrados por la ONN en la documentación estuvieron
encaminados a que:
o No existen evidencias de las evaluaciones de la eficacia del programa de la limpieza y

desinfección de las áreas de producción, así como el control microbiológico del agua
utilizada en el proceso.
o No se definen claramente las responsabilidades para el seguimiento al PCC, para
efectuar la retirada de producto no conforme y para la elaboración de la documentación.
o No queda claro quien aprueba las modificaciones del programa de auditoría.
o No se establece el registro de la entrega de productos no conformes al cliente bajo
concesión.
65
A partir de los señalamientos realizados en la Auditoría Externa se elaboró el diagrama

causa-efecto (Anexo # 30) el que refleja de manera clara las causas que condujeron al mal
funcionamiento del SGI.
Los errores en la documentación propiciaron problemas en las actividades de los procesos;

esto viene dado por la omisión de las mismas, por estar mal implantadas y algunas no
evidencian lo que se hace realmente.
De igual modo se evidenció que existen deficiencias en el momento de establecer los

Responsables de Aprobación, ya que no se tuvo en cuenta cuando se elaboró la
documentación especificar estos aspectos.
Otra de las causas que influyeron, fueron los errores al definir los Responsables de
Realización; debido a que con la introducción de nuevas actividades fue preciso incluir a sus
responsables, faltaba agregar responsables en algunas actividades específicas.
En cuanto a las deficiencias encontradas en los procedimientos se puede alegar que son
unas de las principales causas que conllevaron a los errores ya que existía falta de
especificaciones en algunos aspectos importantes y en algunos casos lo escrito no es lo que
está establecido.
En la tabla 2.6 se muestra la cantidad de señalamientos identificados en las fichas de

procesos (FP), procedimientos (POES) y Manual de Calidad e Inocuidad (MCI) así como el
por ciento que éstos representan.
Tabla 2.6 Total y por ciento de errores encontrados en la documentación

Señalamientos a la documentación Total de errores % de errores
Fichas de Procesos (FP) --- ---
Procedimientos (POES) 8 62 %
Manual de Calidad e Inocuidad (MCI) 5 38 %
66
Por ciento de errores evidenciados en

la documentación
80%
Fichas de
60% Procesos (FP)
62%
Procedimientos
40%
38% (POES)
20% Manual de Calidad
e Inocuidad (MCI)
0%
% de errores
Gráfico 2.7 Por ciento de errores en la documentación

Como se evidencia en el gráfico anterior el mayor por ciento de los errores detectados radica
en los procedimientos (POES), que representan un 62% del total.
También se elaboró un Diagrama Pareto (Anexo # 31) con el objetivo de identificar los
errores más significativos encontrados en los procedimientos, donde estuvo evidenciado el
mayor por ciento de los errores, estableciéndose 3 grupos según el origen de las
deficiencias encontradas. En la tabla 2.7 se relacionan dichos grupos.
Tabla 2.7 Grupos establecidos según el origen de las deficiencias encontradas

No. del grupo Nombre del grupo
1 Deficiencias al establecer Responsables de aprobación
2 Deficiencias al establecer Responsables de realización

3 Deficiencias al describir las actividades
En este caso no se cumple el principio de Paretto dado que el 80% de los errores son
ocasionados por más del 20% de las causas identificadas. El grupo de causas más
importante es el de Deficiencias al describir las actividades. Expertos en el tema
67
recomiendan, de no cumplirse el principio 80-20, se debe escoger la primera causa como la

más importante, si la barra que la representa, es el doble de la consecutiva a ella.
En el Diagrama Pareto se evidenció que en el grupo # 3 radicaron aproximadamente el 60 %

de los errores, por lo que se hace necesario trabajar sobre esta causa de manera primordial.
También es importante destacar que los grupos 3 y 2 suman el 90 % del total de las
deficiencias detectadas. Entonces se puede decir que trabajando sobre estos grupos de
errores se logrará eliminar el 90 % de los errores en la documentación.
De forma general en la documentación de los procesos se detectaron los siguientes

problemas:
o Se detectaron algunos errores ortográficos.

o En el Manual de Calidad e Inocuidad se detectaron errores de redacción, concordancia,
descripción de actividades y se hacen referencias a documentos obsoletos.
o En los Registros se detectaron errores y tachaduras sin aparecer la firma autorizada de
la responsable del sistema.
o En algunos procedimientos no se describen las actividades como realmente se hacen.
2.4 Análisis de los resultados de la Etapa I

A partir de los resultados arrojados se puede concluir que:
o La aplicación de la primera etapa del procedimiento diseñado facilitó de manera
organizada y estructurada la realización de un diagnóstico para detectar los principales
problemas, irregularidades y desviaciones que están incidiendo en el funcionamiento
adecuado del SGI.
o Existen errores en la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad e Inocuidad
de Bodegas Vigía que deben ser solucionados para el mantenimiento posterior del
mismo.
68
o El número de no conformidades detectadas en las auditorías internas, aumentaron de un

período a otro.
o También se pudo evidenciar a partir del análisis realizado que el 62 % de los errores
encontrados en la documentación pertenece a los procedimientos.
o Luego de analizar el diagrama de Pareto es posible decir que trabajando sobre las
deficiencias detectadas en los grupos establecidos según el origen de las mismas, se
logrará eliminar el 90 % de los errores en la documentación.
o La organización no cuenta con un programa de mejora que le permita desarrollar
acciones para llevar a cabo los Objetivos de Calidad e Inocuidad.
o El proceso de Compra no cuenta con un plan de muestreo de aceptación para la compra
de insumos (botellas, cajas, etiquetas, estuches, tapas, libritos numerados) para la
producción.
Todo esto hace evidente la necesidad de mejorar el Sistema de Gestión de la Calidad, a

través del uso de Revisiones, Auditorías Internas, Planes de Acciones Correctivas y
Preventivas, Análisis de Indicadores y Programa de Mejora.
69
Conclusiones del Capítulo
1. El procedimiento diseñado consta de 3 etapas y cada una de ellas con varias tareas a
cumplir, lo que permitirá mejorar la eficacia del SGI a las entidades que se encuentren
volcadas en el proceso de mantenimiento de dichos sistemas, asimismo contribuirá a
perfeccionar el desempeño de los procesos y minimizar los impactos negativos que se
deriven de errores en las actividades.
2. Como resultado del análisis de los informes de las auditorías internas realizadas en el
2010 y 2011 se obtuvo que:
- Las no conformidades en cuanto a problemas referentes a la documentación y el
control de los registros aumentaron de un año a otro y continuaron siendo la primera y
segunda causa de no conformidad respectivamente.
- El mayor % de errores detectados en la documentación está relacionado con los
procedimientos.
- Los procesos de Planificación Estratégica, Medición, Análisis y Mejora y el Proceso de
Compras son los que presentan mayores problemas en la documentación.
3. A partir de la Auditoria Externa realizada por la ONN a la empresa, se detectaron errores
en la documentación, sobre los que hay que trabajar.
4. La organización no cuenta con un plan de mejora que le permita desarrollar acciones
para llevar a cabo los Objetivos de Calidad e Inocuidad.
5. En el Proceso de Compras no se cuenta con un plan de muestreo de aceptación para la
compra de insumos (botellas, cajas, etiquetas, estuches, tapas, libritos numerados) para
la producción.
70
Capítulo III. Aplicación del procedimiento diseñado en Bodegas Vigía
Introducción
Una vez diseñado el procedimiento para la mejora continua del SGI y luego de darle
cumplimiento su primera etapa, realizando la caracterización y el diagnóstico de la situación
actual en Bodegas Vigía, se procede a la aplicación de las etapas II y III con sus respectivas
tareas.
71
3.1 Aplicación del procedimiento diseñado
Etapa II: Revisión de la documentación del SGI y realización de auditorías internas

Tarea-1 Elaborar Programa de Revisiones
Se elaboró el programa de revisiones para cada proceso (Anexo # 32) por parte del
Especialista en Gestión de la Calidad e Inocuidad, con vista a preparar a los empleados
para futuras auditorías. Dichas revisiones se planificaron para el mes de marzo del año en
curso. Las mismas permiten establecer una coordinación entre los encargados de
realizarlas y los responsables de las áreas que serán revisadas. La autora de esta
investigación es la encargada de efectuar estas revisiones en conjunto con la Jefa de
Producción.
Dichas revisiones se programarán y realizarán sobre la base de las observaciones dejadas
por la auditoría externa efectuada por la ONN a la documentación del SGI implantado en
Bodegas Vigía.
Tarea-2 Realizar revisiones según el Programa

A partir del uso de técnicas como entrevistas, observaciones y estudio de la documentación,
se comenzaron a efectuar las revisiones a la documentación del Sistema de Gestión
implantado en la entidad, las que estuvieron orientadas fundamentalmente a las Fichas de
Proceso (FP), Procedimientos (POES) y Registros (R-POE) de todos los procesos:
estratégicos, claves y de apoyo.
La mejora continua de los procesos radica fundamentalmente en las revisiones sistemáticas

y seguimientos realizados tanto a la documentación como al funcionamiento de los
procesos.
En los informes finales de revisión (Anexos del # 33 al 38) se aprecian los señalamientos
encontrados en los procesos analizados, los que estuvieron encaminados
fundamentalmente a: faltas detectadas en los procedimientos, errores al definir responsables
de realización de algunas actividades, dificultades en el llenado de los registros, entre otros.
72
Tarea- 3 Analizar resultados de las revisiones

Se efectuó un análisis de las principales causas que dieron lugar a los errores encontrados
en la documentación del sistema. Para ello se realizó un Diagrama Causa-Efecto,
(Anexo # 39) que refleja de manera clara las causas que condujeron a la existencia del
efecto indeseado. Dichas causas se relacionan a continuación.
o La descripción de algunas de las actividades de los procesos no es correcta. No en

todos los casos la descripción que se hace de la actividad refleja la sistemática de
trabajo de la entidad y en algunos casos no se describen todas las actividades que se
realizan.
o No se definen algunos términos que se utilizan en los procedimientos y en ciertos
casos se dejan de anexar los registros a los mismos.
o No se define el responsable de realización de algunas actividades.
o Incorrecto establecimiento de la frecuencia de aplicación de los procedimientos, así
como de la actualización de la documentación del sistema.
o Errores en el llenado de los registros, evidenciándose que existen tachaduras y
enmiendas. No se reflejan las actividades realizadas como evidencia del
cumplimiento de las mismas.
o Ausencia de indicador necesario para medir la eficacia del proceso de aseguramiento.
En la tabla 3.1 se relacionan los señalamientos a la documentación de los procesos en las

revisiones realizadas.
73
Tabla 3.1 Señalamientos a la documentación de los procesos

Tipos de documentos
Proceso Total
Ficha de Proceso Procedimientos Registros
Planificación Estratégica 1 2 --- 3
Gestión de los Recursos Humanos 1 2 1 4
Medición, Análisis y Mejora 1 3 1 5
Producción 1 3 3 7
Compras 1 1 --- 2
Aseguramiento 2 2 2 6
Total 7 13 7 27
Los procesos de Producción y Aseguramiento incurrieron en mayores faltas al analizar su

documentación representando el 48% del total de errores detectados, de los 27 presentes
13 corresponden a ellos. Se sitúa en segundo lugar el Proceso de Medición, Análisis y
Mejora con el 19%, los Procesos de Gestión de los Recursos Humanos y Planificación
Estratégica constituyen el 15% y 11% respectivamente, situándose en último lugar el
proceso de Compras con un 7%.
En el gráfico 3.1 que se muestra a continuación se puede apreciar esta información con
mayor claridad.
Porciento de errores en la
documentación por procesos
PE
22% 11% GRH
15%
MAM
7% P
19% C
26%
A
Gráfico 3.1 Por ciento de errores en la documentación por procesos

74
En la tabla anterior también se muestra que en los errores encontrados por tipo de
documento, los procedimientos presentaron el mayor número de errores, representando el
48% de los problemas a solucionar. Los errores en las Fichas y los Registros representan el
26% para ambos casos. En el gráfico siguiente se muestra el por ciento de errores
encontrados por tipo de documentos revisados a los procesos.
Porciento de errores por documentos

de los procesos
26% 26%
Ficha de Proceso
Procedimientos
Registros
48%
Gráfico 3.2 Por ciento de errores por documentos de los procesos

Teniendo en cuenta la información anteriormente analizada, se pueden relacionar la

cantidad de procesos que inciden en los errores cometidos en los procedimientos.(Tabla 3.2)
Tabla 3.2 Cantidad de procesos que inciden en los errores

Cantidad de Procesos
Errores cometidos en los Procedimientos
que inciden en el error
Error al definir las actividades 3
Errores de redacción 1
Incorrecto establecimiento de la frecuencia de aplicación 2
No se define responsable de realización 1
Errores en la estructura 1
Informaciones no actualizadas 1
75
Se evidencia como al “error al definir las actividades” se le debe dar prioridad de solución
dado a que es el problema que más incide en 3 de los 6 procesos, representando el mayor
por ciento del total de errores encontrados por proceso, para un 34% según se muestra en
el gráfico 3.3.
Errores cometidos en los

Procedimientos
Error al definir las actividades
Errores de redacción
11% 34%
Incorrecto establecimiento de la
11% frecuencia de aplicación
No se define responsable de
11% realización
Errores en la estructura
22%
11%
Informaciones no actualizadas
Gráfico 3.3 Por ciento de errores cometidos en los procedimientos

Tarea-4 Efectuar Auditorías Internas

Como parte de las tareas planificadas para darle cumplimiento al procedimiento diseñado, el
día 20 de junio de 2011 se desarrolló en Bodegas Vigía la Auditoría Interna, la misma fue
realizada por auditores del ICIDCA. El Programa Anual de Auditoría (Anexo # 40) fue
elaborado por el Representante del SGI y aprobado por el Representante de la Dirección.
Se realizó una reunión de apertura entre el equipo auditor y los auditados, donde también
estuvo presente la alta dirección del ICIDCA y CERALBE y se registró la asistencia de los
presentes a la misma. La reunión estuvo dirigida fundamentalmente a exponer los criterios y
alcance de la auditoría, aprobar el Plan de Auditoría y aclarar los aspectos que pudieran
devenir en dudas para los auditados. Posterior a ello se revisó la disponibilidad, dominio y
uso de la documentación en los diferentes procesos, entiéndase por ello, fichas,
procedimientos y registros correspondientes. Se verificó la aplicabilidad de la sistemática
76
aprobada en la documentación. Se revisó el comportamiento hasta la fecha de los

indicadores de proceso.
Una vez que el sistema fue auditado, el equipo auditor revisó todas las observaciones para
determinar cuáles iban a ser reportadas como No Conformidades en el Informe Final y
reflejarlas en los registros de no conformidades (Anexos del # 42 al 47). Estas deficiencias
se redactaron de forma clara, concisa y apoyada en evidencias objetivas.
Luego de concluida la revisión de la documentación por parte del equipo auditor, estos se
reunieron para revisar los hallazgos encontrados y toda la información recopilada durante la
auditoría frente a los objetivos de la misma y preparar las conclusiones para pasar de forma
inmediata a la reunión de clausura, en la que se dio a conocer al auditado los resultados
finales (hallazgos positivos y negativos) y la necesidad de plantear acciones correctivas y
preventivas para erradicar los hallazgos negativos y prevenir los potenciales problemas.
Finalmente se fijó el tiempo de entrega del informe de auditoría.
Tarea-5 Analizar resultados de las Auditorías Internas

Se cumplió al 100% lo planificado para esta auditoría interna. En el informe final de la
revisión al SGI (Anexo # 41) se relacionan los requisitos de las normas que se incumplen y
se describen las observaciones (4) y no conformidades (2) detectadas en el SGI, estas
últimas relacionadas con la falta de evidencias de la capacitación al personal de compras y
de la mejora continua en relación con la validación de las medidas de control. La no
conformidad referente a la validación de las medidas de control fue detectada en la Auditoría
Externa como una observación que pasó a ser una no conformidad en esta auditoría.
Para cada observación y no conformidad detectada se establecieron Planes de Acciones

Correctivas, según POE-11(Anexos del # 42 al 47)
Tarea-6 Analizar indicadores de proceso

Para darle cumplimiento a esta tarea se realiza un análisis del comportamiento de los
indicadores de los procesos estudiados en las revisiones y en las auditorías internas
77
efectuadas, con el objetivo de medir la eficacia del desempeño de los mismos. En el

R-FP-01 “Registro de Seguimiento a los Indicadores de Procesos” (Anexo # 48) se
muestran los procesos y cada uno de sus indicadores, así como los valores de referencias y
la frecuencia con que fueron medidos.
A los procesos que tienen una frecuencia de medición mensual de sus indicadores, se les
evaluó su desempeño a partir de la realización de un análisis de tendencia haciendo uso del
Software MINITAB-15.
Se analiza el comportamiento de los indicadores de los procesos que forman parte del SGI y
que han sido objeto de estudio en esta investigación:
Proceso: Planificación Estratégica

Expresión de
Indicadores Valor Objetivo Responsable
Frecuencia cálculo
Encuestas aplicadas a 90 % de
Semestral Según POE-13
los clientes satisfacción
Cumplimiento de los Objetivos Representante
Objetivos de Calidad e cumplidos/Total > al 90% de de la Dirección
Semestral
Inocuidad en los plazos de objetivos * cumplimiento
establecidos. 100
Teniendo en cuenta los valores obtenidos en las evaluaciones realizadas desde enero hasta
diciembre de 2011, al evaluar el indicador para conocer el nivel de satisfacción del cliente,
se tuvo en cuenta los resultados de las encuestas realizadas al mismo, obteniendo del 90%
fijado como valor objetivo un 98,5 %. En cuanto al segundo indicador, que evalúa el
cumplimiento de los objetivos de calidad e inocuidad, se puede decir que este no se cumplió
con respecto a lo planificado ya que uno de ellos (Promoción en la página WEB del ICIDCA)
no se pudo desarrollar debido a que la página WEB del nuevo instituto está siendo
modificada, producto de la fusión de los 3 Institutos de AZCUBA hacia el ICIDCA. Dando un
78
80 % de cumplimiento. Por lo tanto al no cumplirse el total de indicadores planificados para

evaluar el desempeño del proceso, el mismo se consideró como no eficaz.
Proceso: Gestión de los Recursos Humanos

Frecuencia
Indicadores Expresión de cálculo Valor Objetivo Responsable
Cumplimiento Cantidad de tareas  85 % de

del Plan de Anual cumplidas/cantidad de cumplimiento del
Capacitación tareas planificadas * 100 plan.
Cantidad de Al menos el 85 % Representante
trabajadores evaluados de los de la Dirección
Evaluación del
Semestral de B / Cantidad de trabajadores
desempeño
trabajadores evaluados * obtengan B en su
100 evaluación.
Para evaluar el cumplimiento del plan de capacitación se tuvo en cuenta los cursos y
entrenamientos planificados por el Departamento de Capital Humano para los trabajadores
del área y se comprobó que todos recibieron la capacitación prevista, dando cumplimiento al
100 % del plan, además para evaluar la eficacia de la capacitación se utilizaron las
encuestas, técnica que evidencia los conocimientos adquiridos. También se capacitó al
personal en los cambios realizados a la documentación del SGI. No obstante, en el período
evaluado fue necesario recapacitar al operario de fregado, ya que se evidenció a partir de la
inspección realizada como parte de la verificación de la calidad del fregado, que el mismo
presentaba deficiencias.
En la evaluación del desempeño, todos los trabajadores obtuvieron la calificación máxima de

B, en ambos períodos evaluados, comprobándose en el registro de Evaluación del
desempeño individual la participación en eventos, cursos, seminarios y publicaciones
relacionadas con la actividad que realizan dentro del SGI. Por lo que, este proceso al
finalizar el año fue evaluado de eficaz.
79
Proceso: Medición, Análisis y Mejora

Indicadores Frecuencia Expresión de
Valor Objetivo Responsable
principales cálculo
% de no Cantidad de NC y
conformidades observaciones
Representante
(NC) y Semestral resueltas/total de NC  al 70 %
de la Dirección
observaciones y observaciones
resueltas * 100
Procesos evaluados
EP > 80% Excelente
Eficacia de los eficazmente/ Total de Representante
Semestral EP = 80% Adecuado
procesos (EP) procesos evaluados * del SGI
100 EP < 80% Insuficiente
Otros indicadores
Auditorías realizadas
Cumplimiento
en tiempo / Total de Representante
del Programa Anual  al 50 %
auditorías del SGI
de Auditorías
planificadas * 100
Para evaluar este proceso es importante partir del comportamiento de las no conformidades
(19) y observaciones (27) detectadas tanto en las auditorías realizadas al sistema como las
propias del funcionamiento del mismo, representando estas últimas un 13 % del total. En el
primer período evaluado, las causas o aspectos en los que se encontraron los principales
errores son los relacionados con el trabajo con la documentación y Registros, quedando dos
no conformidades y una observación abiertas que fueron detectadas en la última auditoría
externa recibida. Las no conformidades relacionadas con la construcción de un baño y la
remodelación del almacén de insumos, con fecha planificada para su cumplimiento en el
mes de julio, no se pudo realizar hasta el mes de octubre.
En el caso de la observación detectada en la auditoría externa por la falta de evidencia
sobre la validación de las medidas de control para el PCC aún queda pendiente de solución,
pasando a ser una no conformidad en la última auditoría interna realizada, donde también
quedan pendientes de cierre tres de las observaciones detectadas ya que las mismas tienen
80
como fecha de cumplimiento el mes de enero de 2012. A pesar de estas dificultades este
indicador se cumplió por encima del valor objetivo ( al 70 %) con un 91.3 %.
En el segundo período evaluado solo se detectaron tres no conformidades propias del
funcionamiento del sistema, que fueron cerradas cumpliendo con la fecha planificada.
Teniendo en cuenta que aún quedan pendiente de cierre una no conformidad y tres
observaciones del primer período evaluado no se le pudo dar cumplimiento a este indicador
ya que de un valor fijado de  al 70 % solo se cumplió un 57.1%
En el caso del indicador del cumplimiento del programa de auditorías se cumplió como
estaba planificado.
De un total de 6 procesos que conforman el SGI, los procesos de Planificación Estratégica y

Medición, Análisis y Mejora fueron evaluados como no eficaces obteniendo como resultado
del análisis general de todos los procesos la calificación de Insuficiente con un 67 % de
cumplimiento con respecto al 80 % establecido en el indicador.
Proceso: Producción
Expresión de Valor
Indicadores principales Responsable
Frecuencia cálculo Objetivo
Cantidad de
Evaluación de la calidad del parámetros dentro de
Semestral Jefa de
producto teniendo en cuenta rango/cantidad de  85 %
Producción
los requisitos pactados parámetros
evaluados * 100
Cantidad de botellas
Representante
% de botellas rechazadas por rechazadas/cantidad
Mensual ≤2% del SGI y Jefa
suciedad después del fregado de botellas fregadas
de Producción
* 100
% de botellas rechazadas por Representante
rechazadas/cantidad
presencia de partículas, Mensual ≤3% del SGI y Jefa
de botellas
roturas y defectos. de Producción
producidas * 100
81
Otros indicadores
Cumplimiento del plan de Jefa de
Semestral producidas /cantidad 100 %
producción Producción
de botellas plan * 100
Analizando el indicador de la evaluación de la calidad del producto en el primer semestre, de

4 lotes de Vigía Gran Añejo producidos, solo el primer lote tuvo una ligera desviación en el
valor de la acidez, que después de tener en cuenta la incertidumbre del método utilizado
para realizar los análisis físico-químicos, cumplió con las especificaciones establecidas para
el producto. En el caso de los 8 lotes de Vigía Gran Reserva que se produjeron, el lote 2
presentó una pequeña desviación en la suma de los alcoholes superiores pero el parámetro
también cumplió con las especificaciones teniendo en cuenta los valores de incertidumbre
del método. En ambos casos el producto fue evaluado por el panel sensorial liberándose el
mismo con el máximo de puntos por lo que no se vio afectada la evaluación de dicho
indicador.
En el segundo semestre, a finales de año, se presentó una desviación de los parámetros
analíticos evaluados en los últimos lotes de VGA y VGR producidos. Los panelistas que
realizan la evaluación sensorial, detectaron problemas en el atributo de la transparencia,
señalando que el producto presentaba una ligera opalescencia (esta evaluación fue
reiterada en 4 lotes), a pesar de ello, existió concordancia entre el criterio de los expertos y
se le otorgó una puntuación de 19.5 puntos (Excelente), lo que permitió realizar la liberación
de los lotes. Como parte de la estrategia de trabajo, se realizaron reuniones con el comité de
calidad y con el equipo de inocuidad, para analizar las causas del problema presentado,
fueron tomadas dos no conformidades por este motivo.
A pesar de haberse presentado esta dificultad, al realizar la expresión de cálculo para
comprobar el cumplimiento del valor objetivo, se tiene que de 8 parámetros evaluados, solo
uno presentó dificultad por lo que se cumplió con un 87,5 % del 85 planificado.
Para el análisis del comportamiento del indicador que evalúa el por ciento de rechazos por
suciedad en la botella después del fregado, se realizó un gráfico (Anexo # 49) en el que se
observa que desde el mes de febrero hasta agosto existió una tendencia al decrecimiento,
82
aspecto que resultó favorable dada la importancia de esta actividad. Por el contrario, en el
mes de septiembre, hubo una tendencia al crecimiento donde se alcanzó un valor de 1.8%.
Situación que cambió para los meses de octubre y noviembre, donde en este último no se
presentaron rechazos por tal motivo. Es preciso resaltar que ningún valor sobrepasa el de
referencia (2%).
En el gráfico (Anexo # 50) para analizar el comportamiento del indicador “% de botellas

rechazadas por presencia de partículas, roturas y defectos”, se puede apreciar que en el
mes de febrero el mismo alcanza el valor de referencia (3%) que es sobrepasado en el mes
de marzo con un valor de (3.8 %). A partir de abril hasta agosto comienzan a decrecer estos
valores que se mantiene casi estacionario en los meses de septiembre, octubre y
noviembre.
Con respecto al cumplimiento del plan de producción, para el primer semestre se planificó
una producción de 4 lotes de Vigía Gran Añejo (VGA) y 8 lotes de Vigía Gran Reserva
(VGR). Hasta esa fecha hubo un sobre cumplimiento del plan, se entregó la cantidad de
5 611 botellas de 4 200 de VGR planificadas representando un sobre cumplimiento de
133.5 %, así como la entrega de 2 526 botellas de 2 400 botellas de VGA planificadas para
un 105.3 %. Para el cierre de fin de año se sobrecumplió el plan en un 113 %, realizando la
entrega del mismo en tiempo.
A pesar de las dificultades existentes durante el transcurso del año, este proceso se declaró
eficaz para ambos períodos analizados.
Proceso: Compras
Indicadores Frecuencia Expresión de cálculo Valor Responsable

Objetivo
Evaluación de los Resultado de la evaluación  45 Representante
Semestral
proveedores puntos del SGI
Total de compras
Cumplimiento del plan Anual Jefa de
realizadas/total de compras 95 %
de abastecimiento Producción
planificadas * 100
83
Para determinar el cumplimiento del valor objetivo del indicador Evaluación de los
proveedores, es necesario analizar las evaluaciones realizadas teniendo en cuenta el
comportamiento de los mismos. Estas evaluaciones se efectúan a partir de los criterios de
entrega en la fecha prevista, calidad y conservación del producto y emisión de los
certificados de calidad, donde se considera aprobado el proveedor que obtenga entre 31 y
60 puntos. Para el caso de las compras realizadas en el año, se contó con 7 proveedores,
de ellos fueron evaluados 5, que obtuvieron la condición de aprobados a pesar de presentar
dificultades con la entrega de las compras en la fecha prevista y la entrega de los
certificados de calidad. Por esta razón en el caso de TECNOAZUCAR se le otorgó 41
puntos, que a pesar de estar en el rango de aprobado está por debajo del valor objetivo (45
puntos). No obstante, se cumplió el indicador con 55,2 puntos como promedio.
La planificación realizada para las compras del año se cumplió al 100 %. Estas se
recepcionaron como está establecido en los procedimientos y en la evaluación para su
verificación se aceptaron todas sin dificultad.
Proceso: Aseguramiento
Indicadores Frecuencia Expresión de
Valor Objetivo Responsable
principales cálculo
 del total de
puntos de la
Evaluación de la  7 Eficaz Jefa de
Mensual supervisión/Total
eficacia de la limpieza ≤ 6 No eficaz Producción
de supervisiones
realizadas
Cumplimiento del Mttos. ejecutados

Cpm > 85% Excelente Representante del
Plan de en tiempo/ Total
Cpm = 85% Adecuado SGI y
mantenimiento de la Semestral de Mttos.
Cpm < 85% Insuficiente Representante de
infraestructura y los planificados * 100
la Dirección
equipos.(Cpm)
Para el indicador “evaluación de la eficacia de la limpieza”, tanto para las áreas de

producción como para las de fregado y embotellado, se realizó un análisis de tendencia
84
(Anexos # 51 y 52) con los valores de los meses comprendidos entre enero y diciembre de
2011. Se observa que durante los meses analizados el indicador no presenta tendencia a
crecer ni decrecer, así como tampoco tiende a la estacionalidad, además ningún valor está
por debajo de la referencia (7 puntos). Aspecto de gran significación teniendo en cuenta la
importancia del mantenimiento de la higiene en todas las áreas.
Para el caso del segundo indicador, el mismo se cumplió en un 90%. Como parte de la
planificación realizada, en el primer semestre, se calibraron y verificaron las balanzas,
alcoholímetros y termómetros utilizados en las áreas y se realizó el mantenimiento (Mtto) a
la infraestructura en el mes de enero. En el mes de diciembre, se realizó otro mantenimiento
a las áreas exteriores fuera de lo planificado.
En las revisiones realizadas al SGI se evidenció la necesidad de incorporar otro indicador en

la ficha de este proceso, con el objetivo de medir la eficacia de los mantenimientos
realizados a la infraestructura y los equipos. En la carpeta que contiene los documentos del
SGI se adjunta la ficha de proceso con el nuevo indicador que deberá ser medido de la
siguiente forma:
Indicadores principales Frecuencia Expresión de cálculo Valor Objetivo
 del total de puntos de la eficacia

Eficacia de la verificación,  6 Eficaz
Anual de cada actividad realizada/Total
calibración y mantenimiento ≤ 5 No eficaz
de actividades realizadas
A medida que madure el SGI, deben ir mejorando paulatinamente aún más los resultados
obtenidos de los indicadores de eficacia definidos en los procesos analizados.
Tarea-7 Programa de Mejora

El programa de mejoras que se confeccionó (Anexo # 53) se correlaciona con las metas y
objetivos integrados definidos en la entidad. Para cada uno de los objetivos se muestra una
85
secuencia de actividades que contribuyen al cumplimiento del mismo, así como la fecha de
cumplimiento y los responsables de su realización.
Con este Programa la entidad persigue atribuirle responsabilidades al personal involucrado

y darle un orden a las acciones elaboradas para cumplir en tiempo con los Objetivos
Integrados de Bodegas Vigía.
Es importante resaltar que se tendrá en cuenta la incorporación de un plan de muestreo de

aceptación para la compra de insumos, como parte de las actividades a desarrollar para el
cumplimiento del programa de mejora del 2012. En la carpeta “Documentos del SGI” se
puede evidenciar el plan propuesto.
Etapa III: Modificar y Mejorar

Tarea-1 Modificar la documentación de acuerdo a los resultados de las revisiones
Con el cumplimiento de esta tarea se busca un mejor funcionamiento de los procesos, por lo
que se modificará la documentación según las revisiones realizadas en la Tarea 2 de la
Etapa anterior. Para poder realizar esta actividad se trabajó a partir de lo orientado en
POE-01 “Requisitos Generales de la Documentación”. Este procedimiento se puede
evidenciar en la carpeta “Documentos del SGI” que se adjunta a la presente investigación.
También se llenó el registro R-POE-01-02 “Registro de la modificación (M) o cancelación

(C) de los documentos controlados”, evidenciando los documentos que fueron modificados o
cancelados durante las revisiones. (Anexo # 54).
A continuación se describen los cambios y modificaciones que se efectuaron a la

documentación.
86
Planificación Estratégica
Procedimientos
Se modificó la frecuencia de aplicación del POE-01 de anualmente a realizarse siempre que
sea necesario hacer algún cambio o elaborar algún nuevo POE.
En el POE -02 se agregó en el apartado Funciones y Responsabilidades la responsabilidad
de la Jefa de Grupo CERALBE para elaborar los planes de trabajo del personal y realizar la
evaluación de la calidad en el desempeño individual.
Ficha
Se arregló en la ficha de proceso el orden en que debe ser revisado y aprobado el
documento.
Registros
No se detectaron errores en las revisiones realizadas.
Gestión de los Recursos Humanos

Procedimientos
Se modificó la frecuencia de aplicación de los POE-03 y 05 de una frecuencia anual a
semestral.
Ficha
documento.
Registros
No sufrieron ninguna modificación debido a que no se encontraron errores en los mismos.
Solamente se procedió a firmar para el caso donde no se encontraron evidencias de firmas.
Medición, Análisis y Mejora

Procedimientos
En el POE -11 se definieron los términos utilizados en el procedimiento según lo requiere el
epígrafe 4 de términos y definiciones de dicho POE y en el epígrafe 6 de la página 2 se
corrigió que ante una no conformidad se propondrán varias acciones correctivas y no una
como se establece.
87
En el POE-17 se estableció que como salida de la revisión por dirección se deben incluir
todas las decisiones y acciones relacionadas con la mejora de la eficiencia del SGI y sus
procesos.
Ficha
Se corrigió el orden de revisión y aprobación del documento.
Registros
No sufrieron ninguna modificación durante las revisiones realizadas. Solamente se procedió
a firmar para el caso donde no se encontraron evidencias de firmas.
Producción
Procedimientos
En el epígrafe 5.3 (proceso de etiquetado y embalaje) del POE-18 se hizo referencia a la
instrucción para apoyar la inspección visual de las botellas.
Se actualizó la información de la tabla que se encuentra en la página 3 del POE-13, la cual
contiene los datos para realizar el análisis físico-químico a los rones.
Se elaboró un procedimiento para apoyar la actividad de filtración y el paso del producto por
la columna de intercambio iónico. (Anexo # 55)
Ficha
documento.
Registros
Se firmaron los registros que presentaron tachaduras y enmiendas.
Se modificó el R-POE-18-01 para facilitar su llenado. (Anexo # 57)
Se elaboró registro aparejado al POE para el control de utilización de la columna de
intercambio iónico. (Anexo # 55)
Compras
Procedimiento
Se anexó al POE-06 el registro R-POE-06-06, como se establece en el POE-01 “Requisitos
generales de la documentación”. Se incorporó un plan de muestreo de aceptación para la
88
compra de insumos para la producción. Ver diseño del plan en la carpeta “Documentos del
SGI”.
Ficha
Se corrigió el orden de revisión y aprobación del documento.
Registros
No se detectaron errores en los registros durante las revisiones realizadas.
Aseguramiento
Procedimientos
Se actualizó en el epígrafe 2 (Responsabilidades) del POE-08 el cambio del responsable del
orden y la limpieza en el almacén de productos terminados.
En el epígrafe 6.4( Plan de mantenimiento para la infraestructura y los equipos) del POE-09
se especificó como deberá ser realizado el mantenimiento a los toneles.
Ficha
documento.
Se incorporó nuevo indicador de proceso para evaluar la eficacia de los mantenimientos
realizados.
Registros
Se llenaron los registros R-POE-08-01 y R-POE-08-03 con datos sobre el hisopaje ambiental
realizado en ambas áreas.
Tarea-2 Elaborar Planes de Acciones Correctivas y Preventivas de acuerdo a los

resultados de las auditorías internas
Una vez descritas las No Conformidades y observaciones (Anexos del # 42 al 47)
detectadas en la auditoría interna realizada en el transcurso de esta investigación, se
transitó a la elaboración de la Acciones Correctivas y Preventivas para cada una de ellas.
89
Tarea-3 Desarrollar la revisión por parte de la Dirección

Corresponde en esta tarea la realización de la Revisión por Dirección, para evaluar el
funcionamiento del SGI. El objetivo que persigue la misma es demostrar la idoneidad y
eficacia del sistema, a través de los resultados de las auditorías internas, el cierre de las de
acciones correctivas y preventivas y la evaluación de los indicadores, que aportan los datos
para la entrada de la revisión. En la carpeta que contiene los “Documentos del sistema” se
adjunta el informe de la revisión por dirección.
Tarea-4 Cumplimiento del Programa de Mejora

El cumplimiento del Programa de Mejoras se comportó de la siguiente forma:
o Para el primer objetivo definido, se cumplieron las seis actividades propuestas.

o Para el objetivo relacionado con alcanzar la certificación del Sistema de Gestión
Integrado para el primer semestre de 2011, se trazaron seis tareas y de ellas se
incumplió una relacionada con revisar y corregir los diferentes señalamientos dejados por
la ONN en la auditoría in situ
o En cuanto al tercer y cuarto objetivo, se le dio cumplimiento a todas las actividades
planificadas.
o Para el caso del objetivo 5 relacionado con mantener la promoción de la página Web, de
dos tareas propuestas ambas se incumplieron.
Para determinar el comportamiento de las actividades programadas para cumplir con los
objetivos, se comparó la cantidad de actividades cumplidas en tiempo y las que faltan por
concretarse o incumplidas. Es preciso señalar que la suma de las actividades trazadas para
cumplir con los 5 objetivos fue de 23.
A continuación se muestran algunas cifras que nos reflejan la situación existente con el
cumplimiento del Programa de Mejora:
90
Actividades cumplidas en tiempo

Los resultados arrojaron que existen 20 actividades que se han cumplido en tiempo, esto
representa un 87 % del total.
Actividades sin concretar o incumplidas

Se observó que 3 actividades no se han concretado, o sea el 13 % del total.
Luego, se pudo concluir que el Programa de Mejora se ha cumplido en un 87 % hasta

diciembre de 2011, incumpliéndose el mismo en un 13 %.
3.2 Valoración económica
El costo de producción expresa los resultados de toda actividad productiva y económica de

una empresa, así como también, determina, en gran medida, la magnitud del resultado
económico – financiero de un proceso de producción o servicios, reflejado en utilidad o
pérdida. Es importante identificar los factores que influyen en las variaciones del costo de
producción, los que están directamente vinculados a los gastos de recursos materiales,
depreciación, energía y combustibles, gastos originados por el pago de salarios y otros
gastos.
El Ron Premium Vigía, en sus dos surtidos, es un producto que por sus características y
por el segmento de mercado al que va dirigido, el precio de venta (mayorista y minorista) no
refleja directamente el costo. Los precios de estos productos no son elásticos. Este tipo de
producto generalmente tiene ganancias extraordinarias pues requiere de materias primas
muy bien seleccionadas (y en ocasiones de un solo suministrador), muy alta pericia
productiva, equipamiento y soporte analítico de alta calidad, además, son producciones de
alto riesgo pues sus volúmenes son generalmente pequeños, al igual que el segmento de
mercado meta a que van dirigidos; por otra parte, cuando los precios de estos productos
reflejan de manera ordinaria sus costos (tasas de utilidad entre un 15 – 20%) reducen
extraordinariamente la demanda en este sector, aumentando la de estratos de menores
ingresos, lo que provoca en sentido general que los productores no puedan satisfacer el
91
nuevo nivel de ventas con la misma calidad o en toda la magnitud del volumen solicitado, lo
que pone en gran riesgo la subsistencia de la marca. No obstante, y a pesar del amplio
margen de utilidades que los rones de Bodegas Vigía poseen, no es objetivo de los
productores dejar brecha abierta a la minoración de las mismas, por lo que hay que estudiar
detalladamente dónde están los gastos extraordinarios y adoptar medidas correctivas para
llevar el nivel de utilidades a los valores proyectados.
En la actualidad, las producciones de Bodegas Vigía se han visto mayormente afectadas por
los rechazos de insumos como las botellas, las que en ocasiones no poseen los requisitos
de calidad establecidos. También influye en el aumento de los costos, la evaluación que se
le realiza al producto final en el laboratorio, la que se repite más de una vez cuando el
producto está fuera de los parámetros establecidos.
En la tabla 1 se observa como el costo de producción de los rones Vigía Gran Reserva
(VGR) y Vigía Gran Añejo (VGA) aumenta cuando influyen sobre él los factores
anteriormente mencionados, lo que trae consigo una minoración de las utilidades.
Tabla 3.3 Influencia de los costos de no calidad sobre las utilidades

Costos de no Calidad
Costo de Costo por Costo por
Precio
producción rechazos de repetir %
(moneda
(moneda botellas % pérdidas análisis pérdidas % Total
Productos total
total (moneda por rechazo (moneda por de
(1) CUC + CUP
CUC + CUP total de botellas total repetir pérdidas
/botella)
/botella) CUC + CUP (5) CUC + CUP análisis (5+7)
(2)
(3) /botella) /botella) (7)
(4) (6)
VGR 45.98 6.69 6.92 7.14
3% 6% 9%
Utilidad 39.29 39.06 38.84
VGA 42.37 7.65 7.91 7.93

3% 3% 6%
Utilidad 34.72 34.46 34.44
92
Se realizó un análisis de la disminución de las utilidades en por ciento, teniendo en cuenta el

costo por rechazo de botellas y por repetir los análisis, la suma de ambos representa un por
ciento total de 9% en el caso del Vigía Gran Reserva y 6% para el Vigía Gran Añejo por lo
que tener en cuenta la reducción por razón de estás pérdidas sería una fuente de mejora
continua en el sistema.
Tabla 2. Pérdidas adicionales por concepto de rechazos y evaluaciones

Menos: Menos:
Pérdidas
Producción Utilidad esperada Rechazo de Repetición de
adicionales totales
Productos anual (moneda total botellas evaluaciones
(Moneda total
(1) (botellas) CUP+CUC) (moneda total (moneda total
CUP+CUC)
(2) (3) CUP+CUC) CUP+CUC)
(4+5)
(4) (5)
VGR 7 751 51 854,19 1 782.73 3 487,95 5 270,68
VGA 4 465 34 157,25 1 160,90 1 250.20 2 411,1
En el año 2011 se produjeron un total de 7 751 botellas de Vigía Gran Reserva y 4 465
botellas de Vigía Gran Añejo, lo que representaría una utilidad de 51 854.19 y 34 157.25
pesos en moneda total respectivamente y al tener en cuenta los costos de no calidad estas
ganancias disminuyeron, dejándose de ganar 1 782.73 por la venta de Vigía Gran Reserva y
1 160.9 por Vigía Gran Añejo por concepto de rechazos de botellas y por repetir las
evaluaciones realizadas al producto se dejó de ganar 3 487.95 de Vigía Gran Reserva y
1 250.2 de Vigía Gran Añejo, lo que representó un total de pérdidas adicionales de 5 270,68
y 2 411,1 para ambos productos respectivamente.
En los últimos tres años el ingreso en moneda total por concepto de las ventas aumentó en
un 6.2 % con respecto al año 2009. Este incremento está dado por el aumento de la
producción de los rones Premium, coincidiendo con la implantación y certificación del SGI lo
que ha permitido: elevar la satisfacción del cliente; lograr que los recursos humanos se
encuentren capacitados en la labor que realizan, sean competentes y con un alto sentido de
pertenencia; eliminar las quejas por concepto de rechazos del producto; y una disminución
significativa de los reprocesos en la etapa productiva.
93
Conclusiones del capítulo procedimiento para la mejora continua del SGI en Bodegas
Vigía
1. El procedimiento diseñado sirvió de base para la mejora del SGI en Bodegas Vigía.
2. Se estudiaron seis procesos divididos en: Tres Estratégicos, uno Clave y Tres de apoyo.
3. Con la aplicación del procedimiento se capacitó al personal, creando habilidades en el
manejo de la documentación del SGI.

4. La programación y aplicación de revisiones al sistema posibilitó que se lograra una
documentación que refleje fielmente el trabajo de cada una de las áreas de la entidad.
5. A partir de la realización de revisiones a la documentación se observó que el 48 % de los
errores encontrados radicaron en los procedimientos.

6. A través de la ejecución de los planes de acciones correctivas y preventivas se
resolvieron parte de las no conformidades y observaciones detectadas en la

documentación en un corto plazo de tiempo.
7. Se evaluaron los indicadores de eficacia de los procesos y en el período analizado los
procesos de Planificación Estratégica y Medición, Análisis y Mejora no cumplieron la
meta trazada.
8. De la revisión por dirección se adquirieron oportunidades de mejora que aseguran la
conveniencia, adecuación y la eficacia continua del SGI.
9. A través del Programa de Mejora propuesto se le dio cumplimiento a los objetivos de la
entidad en un 87 %.
94
Conclusiones Generales
1. El análisis conceptual realizado, permitió conocer que la tendencia actual es la

integración de los Sistemas de Gestión de Calidad e Inocuidad para ser utilizada como
herramienta de gestión fiable y posicionarse en escaños más competitivos.
2. El diseño del procedimiento para la mejora continua de un SGI en Bodegas Vigía,
constituye una guía potencial para organizaciones que pretendan adoptar el enfoque de
la integración de diferentes sistemas de gestión con el fin de alcanzar la excelencia
empresarial.
3. El diagnóstico de la situación actual del SGI en Bodegas Vigía reveló las insuficiencias
que presentaba el sistema.
4. El SGI debe estar permanentemente sometido a revisiones y a las mejoras necesarias
para garantizar con ello su eficacia.
5. Con la aplicación del procedimiento propuesto, se logró obtener buenos resultados en
cuanto a mejoramiento del SGI en Bodegas Vigía, así como sensibilizar y comprometer a
todo el personal de la entidad con el sistema.
95
Recomendaciones
1. Efectuar periódicamente el procedimiento diseñado para mejorar continuamente el SGI
implantado en la entidad.
2. Evaluar las ventajas que puede presentar para una entidad vincular el programa de
mejoras con el seguimiento y control de los objetivos definidos.

3. Ampliar la capacitación de los trabajadores en los temas relacionados con el SGI,
incrementando sus habilidades en el manejo y dominio de la documentación que lo

soporta.
4. Emplear el procedimiento propuesto para mejorar el SGI en otras empresas, teniendo en
cuenta sus características y posibles adaptaciones fundamentalmente en la
documentación.
96
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100
Anexos
101
Anexo # 1 Procedimiento general de certificación
102
Anexo # 2 Modelo del enfoque basado en proceso según NC/ISO 9001: 2005
103
Anexo # 3 Secuencia lógica para la aplicación del Sistema HACCP
Formación del equipo HACCP

Compromiso de la Dirección Preparación
Concienciación del personal
Preparación del diagrama de flujo Preparación
Verificación del diagrama de flujo

Preparación
Confirmación in situ del diagrama de flujo
Listado de todos los peligros potenciales

Principio 1
Desarrollo de un análisis de peligros
Identificación de los PCC Principio 2
Establecer los límites críticos para cada PCC Principio 3
Establecer el sistema de vigilancia para cada PCC Principio 4
Establecer las acciones correctivas a tomar Principio 5
Establecer los sistemas de documentación y recopilación de datos Principio 6
Establecer protocolos de verificación del sistema HACCP Principio 7
104
Anexo # 4 Elaboración del análisis de factores de peligro e identificación apropiada de
los controles
En un análisis de factores de peligro es muy útil asignar una categorización de los peligros
para poder determinar el riesgo que suponen para el consumidor y excluir del sistema
HACCP a aquellos que no suponen un riesgo real. A continuación se muestra el cálculo de
los riesgos:
Tabla 1.- Impacto en el consumidor

Rango GRAVEDAD Definición
Baja patogenicidad del peligro. Causa enfermedad cuando el

1 Baja alimento ingerido contiene una alta proporción del agente
causante del peligro.
Moderada patogenicidad del peligro. Los efectos pueden ser
2 Media revertidos con asistencia médica, pudiendo ser necesaria la
hospitalización.
Elevada patogenicidad del peligro, aún en pequeñas dosis
3 Alta
provoca efectos serios para la salud, incluso la muerte.
La responsabilidad de la identificación de los factores de peligro potenciales más comunes

en el proceso de producción y envasado del ron, recae en el equipo HACCP. Los factores
de peligro pueden variar dependiendo del proceso, la naturaleza del producto y las
condiciones de producción.
Tabla 2.- Probabilidad de suceso

Rango PROBABILIDAD Definición
El factor de peligro se presenta intermitentemente y ante

1 Baja
la falta de control podría afectar sólo a una parte del lote
El factor de peligro se presenta intermitentemente y ante
2 Media
la falta de control podría afectar a todo el lote
El factor de peligro está presente de forma continua y en
3 Alta
ausencia de control podría afectar a varios lotes
RIESGO = GRAVEDAD * PROBABILIDAD
105
Anexo # 4 Continuación…
Tabla 3.- Clasificación de los riesgos

Probabilidad
Baja Media Alta
Baja 1 2 3
Gravedad Media 2 4 6
Alta 3 6 9
Cuando un riesgo alcanza un valor igual o superior a 4 se le considera significativo y el

equipo tendrá entonces que determinar qué medidas de control, si las hay, pueden aplicarse
para controlar ese factor de peligro. Puede que sea necesario aplicar más de una medida
para controlar un peligro específico, y que con una determinada medida se pueda controlar
más de un factor de peligro. Dicha situación ha de documentarse adecuadamente en el
estudio HACCP, ya sea como un prerrequisito o como un PCC.
106
Anexo # 5 Árbol de toma de decisiones para determinar los Puntos Críticos de Control
107
Anexo # 6 Referencias cruzadas entre los capítulos de las normas NC/ISO 9001:2008
y la NC/ISO 22000:2005
108
109
Anexo # 7 Referencias cruzadas entre los principios y las etapas de aplicación del
HACCP y los capítulos de la Norma ISO 22000:2005
110
Anexo # 8 Programa de Revisiones al SGI
(ICIDCA) Programa de Revisiones al SGI

Área Experimental de
Producción de bebidas
Fecha Proceso a revisar Responsables de la Responsable del
realización proceso
Elaborado por:_____________ Aprobado por:____________________

Jefe de Calidad Jefe de Grupo CERALBE
111
Anexo # 9 Informe final de las Revisiones al SGI
Informe final de las Revisiones al SGI

(ICIDCA)
Fecha de la revisión:
Proceso revisado:
Señalamientos
Ficha de proceso Procedimientos Registros
112
Anexo # 10 Programa Anual de Auditorías del SGI
Código: R-POE-16-01
Versión: 3
(ICIDCA) PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍAS DEL SISTEMA INTEGRADO
Área Experimental de DE GESTIÓN DE LA CALIDAD E INOCUIDAD DE LOS ALIMENTOS
producción de bebidas
(1) Año:
No Alcance y tipo de Auditoría
MESES
(2) (3) E(4) F M A M J J A S O N D
Desviaciones del programa

Firma del Jefe de
Mes (5) Desviación (6)
Grupo CERALBE
Elaborado por: Firma: Fecha:

Maricela Vega Batista
Aprobado por: Firma Fecha:
María del C. Vasallo
Instrucciones para el llenado del registro:

(1). Se pondrá el año calendario al que corresponda el programa.
(2). Se asignará un número de orden consecutivo a cada auditoría.
(3). Se escribirá de forma clara el alcance y tipo de auditoría.
(4). Se marcará con una cruz el mes que corresponda la auditoria.
(5) Se pondrá el mes para el cual se cambia la realización de la auditoría.
(6) Se escribirán los motivos del cambio de fecha de la auditoría.
113
Anexo # 11 Plan de Auditoría del SGI
Versión: 1
(ICIDCA)
Plan de Auditoría del Sistema de Gestión Integrado de la
Calidad e Inocuidad de los Alimentos
Fecha(s) de la auditoría ( inicio y final): Auditoría No.
Objetivo y alcance en la auditoría:
Auditor Principal:
Equipo auditor:
Documentos de referencia para la auditoría: (criterios de auditoria):
Distribución del tiempo de ejecución de la auditoría:
Día Hora Área/ actividad/ Responsabilidades Auditor(es)
Programas de reuniones con los jefes de las áreas a auditar:
Reunión de inicio: (fecha, hora y lugar)
Reunión de clausura: (fecha, hora y lugar)
Elaborado por auditor principal:
Firma Fecha
114
Anexo # 12 Matriz del Plan de Auditorías
Versión: 1
(ICIDCA)
Área Experimental de Matriz del plan de auditorías
FECHA(S) DE LA AUDITORIA: (inicio-fin

AUDITORIA Nº
d/m/a)
Norma aplicable o documentos de referencia:
AREAS / DEPARTAMENTOS / CARGOS
(iniciales, detallar en leyenda)
TOTAL
DIA
AM / PM
AUDITOR(es) (iniciales, detallar en leyenda)
(marcar con una cruz “X”)
COMENTARIOS:(definir fecha, hora y lugar de reuniones de apertura y clausura; detalles logísticos de la auditoría
y ajustes al plan)
Auditor principal: Firma: Fecha:
LEYENDA: (Descifrar las iniciales empleadas para designar las áreas o departamentos y los auditores)
Equipo de Auditores:
115
Anexo # 13 Informe Final de Auditoría
ICIDCA Informe Final de Auditoría
Fecha:
Área a auditar:
Actividades del área:
Alcance de la evaluación:
Equipo Auditor:
Documentación utilizada:
Aspectos generales evaluados:
Anexo
Requisitos de
No conformidad Observación Sugerencia
las normas
Relación del personal técnico presente en la evaluación

Nombre Cargo
Se anexa listado de los participantes en la reunión de apertura y clausura

Firma de los auditores:
116
Anexo # 14 Control de no conformidades, acciones preventivas y correctivas
117
Anexo # 15 Registro de seguimiento a los indicadores de los procesos
Código: R-FP-01
Versión: 1
(ICIDCA)
SEGUIMIENTO A LOS INDICADORES DE PROCESOS
Proceso Indicador Valor de E F M A M J J A S O N D
Referencia
118
Anexo # 16 Programa de Mejora
Proceso:
Objetivo
No.
Descripción del Objetivo F. Inicio F. Fin Responsable Resultado
Objetivo
Actividades
No.
Descripción de la Actividad F. Inicio F. Fin Responsable Resultado
Actividad
Seguimiento : Aprobado:
Observaciones:
119
Anexo # 17 Registro de modificación o cancelación de los documentos controlados
(ICIDCA) Versión: 2
Producción de bebidas “Registro de la modificación (M) o cancelación (C) de los documentos controlados”
Cantidad
Código del Nº de Nº de la Nº de la Firma del jefe
Fecha M/C Fundamento del cambio de Copias
Documento página revisión versión de calidad
controladas
120
Anexo # 18 Registro para el control de los documentos del sistema
Versión: 1
(ICIDCA)
Área Experimental de ”Control de los documentos del Sistema de Gestión de la calidad e Inocuidad de los Alimentos”
Código Título No. copias Área de Destino
121
Anexo # 19 Registro del informe de Revisión por Dirección
Versión: 1
(ICIDCA) Revisión del sistema de la Calidad e Inocuidad por la Dirección

Fecha:
Tipo de reunión:
Participantes:
Desarrollo de la reunión:
Desviaciones detectadas en el sistema:
Estado de las acciones correctivas y preventivas.

Período No Conformidades Observaciones
Abiertas Cerradas Abiertas Cerradas
Recomendaciones para la mejora:
Elaborado por: --------------------------------------- Aprobado por:----------------------------------

Representante de la Dirección Director General
122
Anexo # 20 Estructura del ICIDCA
123
Anexo # 21 Estructura de Bodegas Vigía
CERALBE
Jefe de Grupo
BODEGAS VIGÍA LABEB

Jefe de Producción
Jefe de Calidad
Maestro Ronero Técnico Especialista Técnico producción Auxiliar General
124
Anexo # 22 Rones Premium Producidos en Bodegas Vigía
125
Anexo # 23 Clientes del circuito Hemingway, Licoreras, restaurantes y hoteles de
excelencia
Nombre del cliente Característica Provincia.
1. Club Náutico Internacional Circuito Hemingway C. de La Habana
2. Finca Vigía Circuito Hemingway C. de La Habana
3. Hotel Meliá – Cohíba Hotel de excelencia C. de La Habana
4. Taberna “El Galeón” Punto de excelencia C. de La Habana
5. Hotel PALCO Hotel de excelencia C. de La Habana
6. Plaza América Punto de excelencia Matanzas. (Varadero)
7. Mercado Hotel Sol- Palmeras Punto de excelencia Matanzas. (Varadero)
8. Licorera “El Elegante” Punto de excelencia Matanzas. (Varadero)
9 Hostal “Valencia” Hotel de excelencia C. de La Habana
10. Hotel “Ambos Mundos” Circuito Hemingway C. de La Habana
11. Casa del Habano Punto de excelencia Matanzas. (Varadero
12. Licorera Paradiso-Puntarenas Punto de excelencia Matanzas.(Varadero)
13. Centro Comercial “Copey” Punto de excelencia Matanzas. (Varadero
14. Centro Comercial “Playa Azul” Punto de excelencia Matanzas. (Varadero
15 Licorera “Dos Gardenias” Punto de excelencia C. de La Habana
16. Galería Comercial Meliá - Cohíba Punto de excelencia C. de La Habana
17. Casa del Ron Punto de excelencia C. de La Habana
18. Restaurant “La Ferminia” Punto de excelencia C. de La Habana
19. Restaurante “La Cecilia” Punto de excelencia C. de La Habana
20 Tienda de Habanos H. Comodoro Punto de excelencia C. de La Habana
21. Supermercado “Vigía” Circuito Hemingway C. de La Habana
22. Restaurant “Fiesta” Circuito Hemingway C. de La Habana
23 Restaurant “ Terraza de Cojímar” Circuito Hemingway C. de La Habana
24 Restaurant “Floridita” Circuito Hemingway C. de La Habana
25 Hotel “El Viejo y el Mar” Circuito Hemingway C. de La Habana
26. Restaurant “Tocororo” Punto de excelencia C. de La Habana
27. Firma “Nadcom” Punto de excelencia C. de La Habana
28. Firma DELATRADE Punto de excelencia C. de La Habana
30. Cuerpo Diplomático. Punto de excelencia C. de La Habana
31. Firma “Daiquiris Tour” Punto de excelencia C. de La Habana
32. Firma “Suchel Lever” Punto de excelencia C. de La Habana
126
Anexo # 24 Listado de proveedores para las materias primas y materiales:
Materias primas nacionales
 Alcohol fino A: Destilería Habana.

 Aguardiente: Destilería Paraíso (Santi Spíritus)
 Esencia de Vainilla natural: Elaborada por la Empresa de aseguramiento y Producción de
Concentrados. MINAL. La Habana. Cuba
 Esencia de Vino Moscatel: Elaborada por la Empresa de aseguramiento y Producción de
Concentrados. MINAL. La Habana. Cuba
 Vino Seco:
- “El Mundo”, Empresa de Bebidas y Refrescos. Ciudad de La Habana.
- “Elite” Empresa de Bebidas y Refrescos de Camagüey
-“Brindis”. Empresa de Bebidas y Refrescos. Villa Clara.
- “Don Tito” Empresa de Bebidas y Refrescos de La Habana.
 Tensol Colectividades: Elaborado por UNITIDSA S.A.
Materias primas importadas.
Las materias primas importadas se compran a través de la empresa TECNOAZUCAR.

 Uvas Pasa: Preferentemente de origen español. Marca HOTELSA., VELAMAR.
 Canela en Polvo: Marca Constancia. S.L. Murcia. España y Azafranes de Barraca. Alicante.
España.
 Color Caramelo para bebidas alcohólicas: Preferentemente mexicano.
 Azúcar Refino: Cubana o Brasileña.
 Botellas: Fabian Santana. México.
 Etiquetas, contraetiquetas, librito, y caja de embalaje: Alfredo Pizarro
“LITOSOL”. Colombia
 Estuche: Litografía Byron Zadik. Guatemala.
Proveedores de servicios
 Mantenimientos: Departamento CONMA
 Capacitación : Departamento de Recursos Humanos
 Auditorías: Departamento de Calidad
 Control de plagas: UNITIDSA
127
Anexo # 25 Política y Objetivos Integrados de Calidad e Inocuidad de Bodegas Vigía
Nuestra política que integra la Calidad e Inocuidad, es emitida bajo la autoridad de la alta
dirección y tiene como finalidad cumplir con las producciones que garantizan la
sostenibilidad del Instituto, asegurando satisfacer la conformidad con los requisitos del
cliente, identificando los peligros y tomando medidas necesarias para su control, a través de
una comunicación efectiva a todos los niveles, trabajando bajo requisitos legales, con el fin
de garantizar la calidad e inocuidad del Ron Vigía, lo cual se aplicará con seguridad y
eficacia a lo largo del proceso productivo, optimizando los recursos por medio de la mejora
continua y cumpliendo lo establecido en la NC/ISO 22000:2005 y la NC/ISO 9001:2008.
Para darle cumplimiento a la política definida por la Empresa se trazaron para el 2011 los
objetivos de Calidad e Inocuidad siguientes:
1. Lograr que el grado de satisfacción reflejado por los clientes en las encuestas realizadas
o cualquiera otra vía no sean menor del 90% al finalizar el año.
2. Alcanzar la certificación del Sistema de Gestión Integrado para el primer semestre de
2011.
3. Obtener la Marca Cubana de Conformidad para el Ron Vigía Gran Añejo y Ron Vigía
Gran Reserva para el primer semestre de 2011.
4. Que se produzca un 0 % de rechazo por problemas de inocuidad por parte del cliente.
5. Mantener la promoción de la producción del ron Premium Vigía en la página WEB del
ICIDCA.
128
Anexo # 26 Mapa de procesos
S
R PROCESOS ESTRATÉGICOS A
E T
Planificación Gestión de Medición Análisis
Q I
Estratégica los Recursos y Mejora
U S
Humanos
I F
S A
I C
PROCESOS CLAVES
T C
O Producción I
S Ó
N
PROCESOS DE APOYO
C
C
L
L
I
I
E Compras Aseguramiento
E
N
N
T
T
E
E
S
S
129
Anexo # 27 Informe de Auditoría Externa realizada por La ONN
130
131
Anexo # 27 Continuación ...
132
Anexo # 28 Diagrama Pareto de errores en la auditoría 2010
133
Anexo # 29 Diagrama Pareto de errores en la auditoría 2011
134
Anexo # 30 Diagrama de Causa –Efecto
Deficiencias al establecer Errores en las actividades

Responsables de realización de los procesos
No se define
No evidencias de la
No se identifican los
responsable de
validación de las
Prerrequisitos Operativos
Seguimiento al PCC
medidas de control
No se define responsable No se definen
No se evalúa la Errores en informe
de la elaboración de la Responsables de la
eficacia de la de revisión por
documentación retirada de producto Mal
limpieza dirección
funcionamiento
No se define el
No se evidencia el control Falta agregar responsable del SGI
formato del informe de
microbiológico al agua de la modificación del
auditoría interna
Programa de Auditorías
Frecuencia de la
revisión de los No se establece registro de entrega
objetivos de producto no conforme
Actividades sin No se definen los criterios
identificar para la Evaluación de
auditores internos
Deficiencias encontradas Deficiencias al establecer
en los POES Responsables de aprobación
135
Anexo # 31 Diagrama de Pareto
Origen de los errores en los procedimientos
10 100
80
Percent
60
Count
5
40
20
0 0
o3 o2 o1
Defect Gr
up
Gr
up
Gr
up
Count 6 3 1
Percent 60,0 30,0 10,0
Cum % 60,0 90,0 100,0
Leyenda:
Grupo 1 Deficiencias al Definir Responsables de Aprobación

Grupo 2 Deficiencias al Definir Responsables de Realización
Grupo 3 Deficiencias al describir las actividades
136
Anexo # 32 Programa de Revisiones al SGI
(ICIDCA) Programa de Revisiones al SGI

Fecha Proceso a revisar Responsables de Responsable del
la realización proceso
Maricela Vega
10/3/2011 Planificación estratégica María C. Vasallo
Idania Blanco
Maricela Vega
14/3/2011 Gestión de los recursos humanos María C. Vasallo
Idania Blanco
Maricela Vega
15/3/2011 Medición, Análisis y Mejora María C. Vasallo
Idania Blanco
Maricela Vega
18/3/2011 Producción Idania Blanco
Idania Blanco
Maricela Vega
18/3/2011 Compras Idania Blanco
Idania Blanco
Maricela Vega Maricela Vega
21/3/2011 Aseguramiento
Idania Blanco
Elaborado por:_____________ Aprobado por:_________________

Jefe de Calidad Jefe de Grupo CERALBE
137

(ICIDCA)
Fecha de la revisión: 10 de marzo de 2011
Proceso revisado: Planificación Estratégica
Señalamientos
- Se invierte el -En el apartado Frecuencia del POE- - No se detectaron

orden en que 01”Requisitos generales de la errores
debe ser revisado documentación” se refiere a que los
y aprobado el POES serán revisados anualmente,
documento. esta frecuencia se debe modificar
debido a que las revisiones se
realizarán siempre que sea necesario
hacer algún cambio o elaborar algún
nuevo POE.
-En el POE-02”Responsabilidad y
Autoridad por la Calidad e Inocuidad”
no se especifica en el apartado
Funciones y Responsabilidad del
Personal que la Jefa del Grupo
CERALBE es la encargada de elaborar
los planes de trabajo del personal y de
realizar la evaluación de calidad en el
desempeño individual.
138

(ICIDCA)
Proceso revisado: Gestión de los recursos humanos
Señalamientos
-Se invierte el orden en - En el apartado Frecuencia - No existen evidencias

que debe ser revisado y del POE-03 ”Capacitación, de la firma del personal
aprobado el documento. entrenamiento y control” se en el R-POE -03-01
establece que la evaluación de ”Plan de superación
la eficacia de la capacitación individual”
se realizará anualmente, debe
ser cambiada para una
frecuencia semestral.
- En el apartado Frecuencia
del POE-05 “Higiene del
personal” se establece el
control del chequeo médico
del personal se realizará con
una frecuencia anual, el
mismo debe ser cambiado a
una frecuencia semestral.
139

(ICIDCA)
Proceso revisado: Medición, Análisis y Mejora
Señalamientos
-Se invierte el orden - En el POE-11” Identificación de no -En el R-POE-12-01

en que debe ser conformidades y acciones preventivas ”Control de la Solera” se
revisado y y correctivas” se utilizan los términos detectaron tachaduras y
aprobado el acciones correctivas, observaciones, enmiendas sin aparecer
documento. sugerencias, acciones preventivas y la evidencia de que están
no se definen los términos en el POE. debidamente autorizadas
- En el POE-11” Identificación de no por la responsable de
conformidades y acciones preventivas calidad, como se
y correctivas” se establece que ante la establece en el POE-
ocurrencia de una no conformidad se 01”Requisitos generales
propondrá una acción correctiva, se de la documentación”
debe aclarar que se puede tomar más
de una acción.
- En el POE-17” Revisión del Sistema
por la Dirección” no se establece
como salida que los resultados de la
revisión por dirección deben incluir
todas las decisiones y acciones
relacionadas con la mejora de la
eficiencia del SGI y sus procesos.
140
(ICIDCA) Informe final de las Revisiones al SGI

Proceso revisado: Producción
Señalamientos
Ficha de
Procedimientos Registros
proceso
-Se invierte - En el POE-18 “Proceso de lavado -En el R-POE-13-01 “Reporte de

el orden en de botellas, envasado, etiquetado y producción de productos
que debe ser embalaje” el procedimiento de intermedios”, se detectó que en el
revisado y vigilancia para la inspección visual de pie de firma para la aprobación de
aprobado el las botellas no se encuentra apoyado la formulación por el maestro
documento. por instrucciones. ronero, en algunos casos está sin
-En el POE-13 “Evaluación de la firmar.
Calidad del Producto” no está - En el R-POE-13-02 “Reporte de
actualizada la tabla donde se producción del producto final”, se
describen los métodos de ensayos detectaron tachaduras y enmiendas
utilizados para el análisis de los sin aparecer la evidencia de que
rones y aguardientes en el están debidamente autorizadas por
Laboratorio. la responsable de calidad, como se
-El proceso de filtración se establece en el POE-01”Requisitos
complementa con el paso del generales de la documentación”
producto final por una columna de - En el R-POE-18-01 ”Registro de
intercambio iónico. No existe en el Inspección de botellas en el área de
área ningún procedimiento fregado”, se dificulta el llenado del
documentado para apoyar el mismo, siendo necesario establecer
desarrollo de la actividad. una nueva estructura para facilitar
su llenado.
141

(ICIDCA)
Proceso revisado: Compras
Señalamientos
-Se invierte el orden en que - En el POE-06 “Control de - No se detectaron

debe ser revisado y Compras de Suministros” no está errores
aprobado el documento. anexado el R-POE-06-06
“Control de la higiene en los
tanques y cisternas para
transportar alcohol y aguardiente”,
como se establece en el
POE-01”Requisitos generales de
la documentación”
142

(ICIDCA)
Proceso revisado: Aseguramiento
Señalamientos
-Se invierte el orden en que - En el POE-08“Acceso, -Se realizó el hisopaje

debe ser revisado y saneamiento, reglas de ambiental en las áreas de
aprobado el documento. seguridad y control de Producción y Embotellado
-No se tiene en cuenta la plagas en las áreas de y no se reflejó en el
evaluación de la eficacia de trabajo” no se ha R-POE-08-01”Limpieza y
la calibración, verificación y actualizado el cambio de saneamiento en las áreas
los mantenimientos responsable de almacén de de producción” ni en el
realizados para evaluar el producto terminado R-POE-08-03 Limpieza y
desempeño del proceso. - En el POE-09 saneamiento en las áreas
“Procedimiento general de fregado y embotellado”
para el mantenimiento de como está establecido en
la infraestructura y el el POE-08 “Acceso,
equipamiento” no se saneamiento, reglas de
especifica cómo se realiza seguridad y control de
el mantenimiento a los plagas en las áreas de
toneles. trabajo”
143
Anexo # 39 Diagrama de Causa –Efecto
Deficiencias al Dificultades en el
establecer llenado de los registros

Ausencia de firmas
Formato no
No se define adecuado
No se define responsable responsable de la Tachaduras y
de elaboración de los evaluación de la calidad enmiendas
No se registran
planes de trabajo de desempeño Mal
las actividades
funcionamiento
No se definen del SGI
Informaciones Incorrecto orden de
términos
no actualizadas revisión y aprobación
Actividades mal
Incorrecta frecuencia
redactadas
de aplicación Ausencia de indicador
Ausencia de
procedimiento para eficacia del
No se definen todas
mantenimiento
las actividades
Faltas detectadas en Faltas detectadas en
los POES las Fichas de Procesos
144
Anexo # 40 Programa Anual de Auditorías
Área Experimental de PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍAS DEL SISTEMA INTEGRADO DE
producción de bebidas GESTIÓN DE LA CALIDAD E INOCUIDAD DE LOS ALIMENTOS
(1) Año: 2011

No Alcance y tipo de Auditoría
MESES
(2) (3) E(4) F M A M J J A S O N D
Auditoría interna. Verificar el funcionamiento del
Sistema de Gestión de la Calidad e Inocuidad
1 X
de los Alimentos y su conformidad con la NC-
ISO 9001: 2008 y la NC-ISO 22000:2005
Auditoría externa de evaluación para la
2 X
certificación
Auditoría interna. Verificar el funcionamiento del
Sistema de Gestión de la Calidad e Inocuidad
3 X
de los Alimentos y su conformidad con la NC-
ISO 9001: 2008 y la NC-ISO 22000:2005
Actividad de cierre de las no conformidades
4 X
tomadas en la auditoría interna
Desviaciones del programa
Firma del Jefe de Grupo CERALBE
Mes (5) Desviación (6)
Elaborado por: Firma: Fecha:

Maricela Vega Batista
Aprobado por: Firma Fecha:
María del C. Vasallo
Instrucciones para el llenado del registro:
(1). Se pondrá el año calendario al que corresponda el programa.
(2). Se asignará un número de orden consecutivo a cada auditoría.
(3). Se escribirá de forma clara el alcance y tipo de auditoría.
(4). Se marcará con una cruz el mes que corresponda la auditoria.
(5) Se pondrá el mes para el cual se cambia la realización de la auditoría.
(6) Se escribirán los motivos del cambio de fecha de la auditoría.
145
Anexo # 41 Informe Final de Auditoría
ICIDCA Informe Final de Auditoría

Fecha: 20 de Junio de 2011
Área a auditar: Área de Producción Bodegas Vigía del Centro Referencia de Alcoholes y Bebidas
(CERALBE)
Actividades del área: Producción de rones Premium y actividades de investigación.
Alcance de la evaluación: Verificar la implantación del Sistema Integrado de gestión de la calidad-
inocuidad y su conformidad con las normas NC- ISO 9001:08 y NC- ISO 22 000: 2005 respectivamente.
Equipo Auditor:
Grisel Ortega (Auditor Líder)
Olga Porto (Auditor interno)
Aurelio Alfonso (Auditor interno)
Documentación utilizada:
NC- ISO 9001: 08 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”
NC- ISO 22 000: 05 “Sistemas de gestión de la inocuidad de los alimentos − Requisitos para cualquier
organización en la cadena alimentaria”
Manual de Calidad-inocuidad (MCI -01)
Manual de Procedimientos (M POE -01)
Aspectos generales evaluados:

 Implantación del sistema integrado calidad- inocuidad de los alimentos. El sistema se encuentra
implantado.
 Dominio del sistema: El personal domina el sistema implantado.
 Cantidad de personal entrevistadas: 7 personas.
 Acceso del personal al Manual de la Calidad-Inocuidad de los Alimentos y al Manual de
Procedimientos: Todo el personal tiene acceso a ambos manuales.
Anexo
Requisitos de
No conformidad Observación Sugerencia
las normas
4.2.1 b NC-ISO 22 Se encontraron registros con
000: 05 y 4.2.1.e espacios en blancos: el R- POE -
NC- ISO 9001:08 11.01 Control de No conformidades,
146
acciones preventivas y correctivas, el
R-POE- 14.01 Registro de incidencias
planta de agua y el R- POE-18.01
Registro de inspección de botellas en
el área de fregado.
5.3 a NC-ISO 22 La página web del ICIDCA se
000: 05 y 5.4.1 NC- encuentra desactualizada respecto a
ISO 9001: 08 la promoción de Bodegas Vigía que
es un objetivo de calidad
5.6.2 NC-ISO 22 No hay evidencia de la realización de

000: 05 la reunión con el personal y la
dirección del grupo CERALBE a
principio de año, según se establece
en el Manual de calidad MCI- 01,
para analizar el cumplimiento de la
política y los requisitos establecidos,
tomando en acta el compromiso de
los trabajadores. El compromiso de
los trabajadores sólo se evidenció a
partir de abril
6.2.2 b NC-ISO 22 No se encontró evidencia
000: 05 y 6.2.2.b de la capacitación del
9001:08 personal de compra, para
velar por el cumplimiento
de requisitos establecidos
en la transportación de
materias primas (en
camiones cisternas) según
establece el POE 06
Control de compras de
suministros
7.3.5.1 NC-ISO 22 No hay evidencia de acta de
000: 05 aprobación del equipo de inocuidad
sobre la verificación del diagrama de
flujo desde el primer mes del año
147
2011, sólo aparece a partir de abril.
8.5.1 NC-ISO 22 No se evidencia la mejora
000: 05. continua en relación con la
validación de la
combinación de medidas
de control.
Relación del personal técnico presente en la evaluación
Nombre Cargo
Maria del Carmen Vasallo J. de Grupo CERALBE y Líder del equipo de Inocuidad
Idania Blanco Jefa de Producción
Maricela Vega Responsable del SGI
Miguel Vázquez Maestro Ronero
Raimundo Guardarrama Técnico Especialista
Eric Estrada Técnico en Producción
Hildelisa Ramos Auxiliar de Producción
Se anexa listado de los participantes en la reunión de apertura y clausura
Firma de los auditores:
148
Anexo # 42 Registro de control de no conformidades, acciones preventivas y
correctivas
149
correctivas
150
correctivas
151
correctivas
152
correctivas
153
correctivas
154
Anexo # 48 Registro de seguimiento a los indicadoes de los procesos
Código: R-FP-01
Versión: 1
(ICIDCA) SEGUIMIENTO A LOS INDICADORES DE PROCESOS 2011
Proceso Indicador Valor de Referencia E F M A M J J A S O N D
Encuestas aplicadas a los
90 % 98.5 % ------
clientes
PE Cumplimiento de los Objetivos
de Calidad e Inocuidad en los > 90% 100 % 80 %
plazos establecidos.
Cumplimiento del Plan de
 85 % 100 %
Capacitación
GRH Al menos el 85% de los
Evaluación del desempeño trabajadores obtengan B 100 % 100 %
en su evaluación.
% de no conformidades y
 70 % 91.3 %. 57.1 %
observaciones resueltas
EP > 80% Excelente

MAM
Eficacia de los procesos (EP) EP = 80% Adecuado 80 % 67%
EP < 80% Insuficiente
Cumplimiento del Programa de
 50 % 100 % ------
Auditorías
155
Evaluación de la calidad del
producto teniendo en cuenta los  85 % 100 % 87,5 %
requisitos pactados
% de botellas rechazadas por
≤2% 1.0 1.4 0.6 0.4 0.1 0 0.09 0 1.8 0.6 0 ---
suciedad después del fregado
P
% de botellas rechazadas por
presencia de partículas, roturas y ≤ 3 % 2.9 3.0 3.8 2.6 2.5 1.2 1.0 0 2.1 1.9 2.5 ---
defectos.
Cumplimiento del plan de
100% 100% 100%
producción
C Evaluación de los proveedores  45 puntos 55.2 puntos ------
Cumplimiento del plan de

95 % 100 %
abastecimiento
Evaluación de la eficacia de la  7 Eficaz 10 9.5 9.0 9.5 9.5 9.3 8.6 10 8.8 9.5 9.0 9.5
limpieza ≤ 6 No eficaz 10 8.0 9.4 8.7 9.3 9.2 9.5 8.5 9.5 9.2 9.5 8.4
Cumplimiento del Plan de Cpm > 85% Excelente

A
mantenimiento de la Cpm = 85% Adecuado
90 % -----
infraestructura y los Cpm < 85% Insuficiente
equipos.(Cpm)
156
Anexo # 49 Análisis de tendencia del indicador % de rechazos por suciedad después
el fregado.
157
Anexo # 50 Análisis de tendencia del indicador % de rechazos por presencia de
partículas, roturas y defectos en los procesos de fregado y embotellado
158
Anexo # 51 Análisis de tendencia del indicador eficacia de la limpieza en las áreas de
producción
159
Anexo # 52 Análisis de tendencia del indicador eficacia de la limpieza en las áreas de
Fregado y Embotellado
160
Anexo # 53 Programa de Mejora
Proceso: Planificación Estratégica (PE)
Objetivo
No.
Objetivo
Lograr que el grado de satisfacción
reflejado por los clientes en las encuestas Enero Dueña del proceso
1 Semestral Cumplido
realizadas o cualquiera otra vía no sean 2011 (PE)
menor del 90% al finalizar el año.
Actividades
No.
Actividad
Cumplido,
Cumplir con las especificaciones de Enero Se evidencia en el cumplimiento
1 Permanente Jefe de Producción
calidad contratadas 2011 de los indicadores del proceso de
producción
Mantener la comunicación con el cliente, Dueña del proceso Cumplido,
Enero Diciembre
2 asesoría y orientación en cuanto a (PE) y Jefe de Se evidencia en las actas de las
2011 2011
cuestiones técnicas Producción reuniones con el cliente
Cumplido,
Jefe de Producción y
Mantener la higiene y organización de las Enero Se evidencia en el cumplimiento
3 Permanente Dueña del proceso
áreas de producción 2011 de los indicadores del proceso de
Aseguramiento
aseguramiento.
Cumplir con el tiempo de entrega del Enero Jefe de Grupo Cumplido,
4 Permanente
producto 2011 CERALBE, Jefe de Se evidencia en el cumplimiento
161
Producción de los indicadores del proceso de
producción
Cumplido,
Capacitar al personal en lo referente a las Jefe de Grupo
5 17/1/11 21/1/ 11 Se evidencia en los registros de
normas ISO 9001 e ISO 22 000. CERALBE y Direc.
capacitación del personal
de Capital Humano
Jefe de Grupo Cumplido,
Capacitar al personal en lo referente a la
6 21/3/ 11 23/3/ 11 CERALBE y Direc. Se evidencia en los registros de
Mejora Continua de la Calidad
de Capital Humano capacitación del personal
Aprobado:
Observaciones:
162
Anexo # 53 Continuación...
Proceso: Medición, Análisis y Mejora (MAM)
Objetivo
No. Objetivo Descripción del Objetivo F. Inicio F. Fin Responsable Resultado
Alcanzar la certificación del Sistema de
Enero Julio Jefe de Grupo
2 Gestión Integrado para el primer Cumplido
2011 2011 CERALBE
semestre de 2011
Actividades
No.
Actividad
Incumplido,
Revisar y corregir los diferentes
Marzo Diciembre Responsable Una observación pendiente de cierre
1 señalamientos dejados por la ONN en la
2011 2011 del SGI pasó a ser No Conformidad en auditoría
auditoría in situ
interna.
Cumplido,
Marzo Diciembre Responsable Se evidencia en el registro de
2 Ajustes al diseño de la documentación
2011 2011 del SGI modificación y cancelación de los
documentos del sistema
Cumplido,
Enero Diciembre Responsable Se evidencia en el registro de
3 Seguimiento de indicadores
2011 2011 del SGI seguimiento de indicadores de los
procesos.
Julio y Julio y Cumplido,
Director
4 Revisión por dirección Diciembre Diciembre Se evidencia en el registro de revisión
General
2011 2011 por dirección.
163
Equipo de Cumplido,
Junio Junio
5 Realización de auditoría interna Auditores Se evidencia en el programa y los
2011 2011
Internos informes de auditorías.
Capacitación al personal en las Cumplido,
Enero Diciembre Responsable
6 modificaciones realizadas a la Se evidencia en el registro de
2011 2011 del SGI
documentación. capacitación del personal.
Aprobado:
Observaciones:
164
Objetivo
Obtener la Marca Cubana de Conformidad
para el Ron Vigía Gran Añejo y Ron Vigía Enero Julio Jefe de
3 Cumplido
Gran Reserva para el primer semestre de 2011 2011 Producción
2011
Actividades
No.
Actividad
Cumplir con los requisitos de la NC-113:2009. Enero Cumplido,
1 Permanente
Ron especificaciones 2011 Se evidencia en los informes
Jefe de
de resultados de los lotes
Cumplir con las especificaciones de calidad Enero Producción
2 Permanente producidos y los informes del
contratadas 2011
proceso de producción.
Cumplido,
Enero Responsable Se evidencia en los registros
3 Cumplir con lo establecido en el Plan HACCP Permanente
2011 del SGI establecidos para mantener el
PCC dentro de los límites.
Aprobado:
Observaciones:
165
Proceso: Producción (P)
Objetivo
No.
Objetivo
Jefe de Grupo CERALBE
Que se produzca un 0 % de rechazo por Enero
4 Permanente Jefe de Producción Cumplido
problemas de inocuidad por parte del cliente 2011
Responsable del SGI
Actividades
No.
Actividad
Cumplido,
Se evidencia en los
Verificar la eficacia de la higiene y Enero registros del POE 08 y
organización de las áreas de producción 2011 en el informe del
proceso de
Aseguramiento.
Asegurar que se mantenga un grado Enero Cumplido,
apropiado de higiene de los manipuladores 2011 Se evidencia en el
Mantener actualizado el chequeo médico del Enero Responsable registro del POE 05
3 Semestral
personal 2011 del SGI
Cumplido,
Cumplir con el seguimiento al PCC establecido Enero Responsable Se evidencia en los
4 Permanente
en el área de fregado 2011 del SGI registros de los POE
15 y 18.
166
Cumplido,
Cumplimiento de todas las etapas Jefe de Grupo CERALBE Se evidencia con el
Enero
5 establecidas para la elaboración del producto. Permanente Jefe de Producción llenado de los registros
2011
Responsable del SGI que responden al POE
12.
Aprobado:
Observaciones:
167
Objetivo
Jefe de Grupo
Mantener la promoción de la producción del ron Vigía en la Enero Diciembre
5 CERALBE Incumplido
página web del ICIDCA 2011 2011
Actividades
No.
Actividad
Mejorar y actualizar periódicamente la página web a la cual Jefe de Grupo
Enero
1 tienen acceso los clientes, con información sobre nuestros Permanente CERALBE Incumplido
2011
rones
Jefe de Grupo
Promocionar y divulgar nuestros rones a través de plegables, Enero
2 Permanente CERALBE En proceso
sueltos y folletos 2011
Aprobado:
Observaciones:
168
Anexo # 54 Modificaciones realizadas a la documentación
Producción de bebidas “Registro de la modificación (M) o cancelación (C) de los documentos controlados”
Cantidad Firma del

Código del Nº de Nº de la Nº de la
Fecha M/C Fundamento del cambio de Copias jefe de
Documento página revisión versión
controladas calidad
5/4/11 POE-01 1 2 1 M Cambio en la frecuencia de aplicación del POE. 1
Incorporar información referente a las
6/4/11 POE-02 2 3 1 M 1
responsabilidades de la Jefa de Grupo.
Arreglar orden de revisión y aprobación del
6/4/11 FP-01 2 1 --- M 1
documento.
Cambio en la frecuencia de evaluación de la
11/4/11 POE-03 1 2 1 M 1
capacitación.
Cambio en la frecuencia de realización del chequeo
11/4/11 POE-05 1 2 1 M 1
médico al personal.
12/4/11 FP-02 2 1 --- M 1
documento.
19/4/11 POE-11 1 2 1 M Definir términos y definiciones utilizadas en el POE 1
Aclarar que en caso de una no conformidad se
19/4/11 POE-11 2 2 1 M 1
propondrán no una sino varias acciones correctivas.
169
Anexo # 54 continuación...
Versión: 2
(ICIDCA)
Área Experimental de “Registro de la modificación (M) o cancelación (C) de los documentos controlados”
Cantidad
Código del Nº de Nº de la Nº de la Firma del jefe
Documento página revisión versión de calidad
controladas
Se agregará que como resultados de la
21/4/11 POE-17 2 2 1 M RxD se deben incluir las acciones de 1
mejora para el SGI y sus procesos.
22/4/11 FP-03 2 1 --- M 1
documento.
28/4/11 FP-04 2 1 --- M 1
documento.
Hacer referencia a las instrucciones para la
28/4/11 POE-18 3 3 1 M 1
inspección visual de las botellas.
Mejora continua para facilitar el llenado del
4/5/11 R-POE-18-01 1 --- 3 M 1
registro.
Actualizar tabla con los datos para los
9/5/11 POE-13 3 3 1 M 1
análisis físico-químicos.
Anexar al POE el R-POE-06-06. Incorporar
11/5/11 POE-06 11 3 1 M 1
plan de muestreo de aceptación.
170
Anexo # 54 continuación...
Versión: 2
(ICIDCA)
Área Experimental de “Registro de la modificación (M) o cancelación (C) de los documentos controlados”
Cantidad
Código del Nº de Nº de la Nº de la Firma del jefe de
Documento página revisión versión calidad
controladas
Arreglar orden de revisión y aprobación
11/5/11 FP-05 2 1 --- M 1
del documento.
Actualizar nombre del responsable del
13/5/11 POE-08 1 3 1 M orden y limpieza en el almacén de 1
producto terminado.
Especificar cómo se realiza el
16/5/11 POE-09 3 3 1 M 1
mantenimiento a los toneles.
Arreglar orden de revisión y aprobación
16/5/11 FP-06 3 1 --- M del documento. Agregar indicador para 1
evaluar la eficacia de los mantenimientos.
171
Anexo # 55 Documentación incorporada al proceso de producción
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Código: POE-7.2

Versión:1 Revisión:1
(ICIDCA) Fecha: 18/07/11
Área Experimental Procedimiento : 7.2
Ejemplar: No. 1
de producción de bebidas
“Utilización de la columna de intercambio iónico”
Página 1 de 2
1. Objetivo y alcance:
Establecer un procedimiento para el manejo de la columna de intercambio iónico y sus
componentes.
2. Procedimiento:
1) Llenar la columna hasta ¾ partes con agua destilada e ir incorporando la resina hasta
completar los 8 litros.
2) Hacer lavado a contra corriente con la bomba dosificadora para eliminar cualquier burbuja de
aire.
3) Regenerar la resina con una solución de cloruro de sodio (2.11 kg en 26 lts de agua) a un flujo
de 200 ml por minuto. Para realizar esta operación se mantiene la válvula 2 cerrada y se
abre la válvula 1.
4) Lavar la resina con agua destilada hasta eliminar los iones cloruro. Esta operación se realiza
manteniendo la válvula 2 cerrada. Hacer prueba con solución de nitrato de plata hasta que no
se vea el color lechoso.
5) Comenzar a pasar el ron por la columna manteniendo la válvula 2 cerrada y realizando
prueba de grado alcohólico hasta obtener el valor deseado. Una vez logrado este, se cierra la
válvula 1 y se abre la válvula 2, regulando el flujo de 200 ml por minuto a la entrada del
tanque colector.
6) Realizar una vez por lote una prueba de dureza al ron tomando 1 ml de la muestra, enrasar
con agua destilada en un matraz aforado a 50 ml, trasvasar a un frasco Erlenmeyer de 100 ml,
adicionar 1 ml de solución buffer, una pizca del indicador Eriocromo negro T con Cloruro de
Potasio y realizar la valoración con EDTA a 0.002 N. La columna seguirá funcionando siempre
y cuando el valor de dureza sea ≤ 2 ppm.
7) Cuando los valores de dureza sean > 2 ppm se debe para el proceso de intercambio por la
columna y comenzar la regeneración a partir del paso 3.
3. Registro:
R-POE-07-01” Control de utilización de la columna de intercambio iónico”

Elaborado por: Raimundo Guardarrama Firma:
Cargo: Técnico especialista Fecha: 15/07/11
Revisado por: Idania Blanco Carvajal Firma:
Cargo: Jefe de Producción Fecha: 15/07/11
Aprobado por: María del C. Vasallo Sordo Firma:
Cargo: Jefe de Grupo CERALBE Fecha: 18/07/11
172
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Código: POE-7.2
Versión:1 Revisión:1
(ICIDCA) Fecha: 18/07/11

Procedimiento : 7.2
Área Experimental Ejemplar: No. 1
de producción de bebidas “Utilización de la columna de intercambio iónico”
Página 2 de 2
Versión: 1
(ICIDCA) Control de utilización de la columna de intercambio iónico

Fecha Lote Operación
173
Anexo # 55 Documentación modificada en el proceso de producción
Área experimental de
producción de bebidas Registro de Inspección de botellas en el área de fregado
Cantidad de Cantidad de Motivo del rechazo Verificación

Lote Fecha botellas botellas Inspección a la plancha de
R S M D Prueba con fenolftaleina
recibidas rechazadas acero
Motivos del rechazo: Rotura (R), Suciedad (S), Manchas (M), Defectuoso (D)
174

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Centro de Referencia de Alcoholes y Bebidas

A todos, Muchas Gracias

…“llegará el día en que los derivados de la

Considerando entonces la importancia de que los Sistemas de Gestión Integrados de

CAPÍTULO1. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................. 13

1.1 ORÍGENES DEL RON ........................................................................................................................................... 13

1.7 TRAZABILIDAD ................................................................................................................................................... 31

2.1 DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO ............................................................................................................................. 40

CAPÍTULO III. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DISEÑADO EN BODEGAS VIGÍA .................................... 71

3.1 APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DISEÑADO ...................................................................................................... 72

ETAPA III: MODIFICAR Y MEJORAR ........................................................................................................................... 86

En el escenario internacional, la tendencia hacia los Sistemas de Gestión Integrados (SGI),

Dentro de las empresas inmersas en el cambio de su enfoque organizacional a través de la

De lo antes expuesto surge el problema científico que se propone solucionar con la

¿Cómo mejorar continuamente el Sistema de Gestión Integrado de la Calidad e Inocuidad

Para darle solución a la problemática anterior se plantea como objetivo general:

A partir del objetivo general se desglosan los siguientes objetivos específicos:

1. Realizar un análisis conceptual del tema de la investigación científica teniendo en

El presente trabajo se estructura en:

autores, partiendo de conceptos generales asociados a las bebidas alcohólicas destiladas, la

También se exponen las principales Conclusiones y Recomendaciones obtenidas en el

Capítulo1. Marco Teórico de la Investigación

1.1 Orígenes del ron

En 1791, Cuba se convierte en el monopolio de las exportaciones de azúcar hacia Europa,

En 1837, se implanta el ferrocarril en Cuba y se imponen una serie de avances tecnológicos,

1.1.2 Rones cubanos. Su definición

El ron es una bebida, producida mediante la fermentación, destilación y añejamiento,

- rones pesados, tipo Jamaica

El Ron “Vigía”, es elaborado en el área de producción Bodegas Vigía, debe su nombre a la

1.2 Definiciones de calidad. Evolución histórica y actualidad

Se analizan las definiciones de calidad promulgadas por algunos autores.

o Para el Guerrillero Heroico Ernesto Ché Guevara (1963): La calidad es el respeto al

Para algunos gurús de la calidad (Crespo 2005)

Algunas instituciones también han definido el término calidad, a continuación se relacionan

o La familia de normas ISO: Lo define como el grado en que un conjunto de

Los conceptos sobre la calidad surgieron y se transformaron paralelamente a la acción

Tabla 1.1 Evolución histórica del concepto de calidad

1.2.1 Calidad en la industria de los alimentos

o La calidad higiénica y sanitaria

En nuestra sociedad, la calidad higiénica y sanitaria constituye un elemento innegociable y

alergenos) y abióticos (residuos de medicamentos, plaguicidas, pesticidas, contaminantes)

1.3 Concepciones básicas del término gestión de la calidad

La gestión de la calidad es el modo en que la dirección de la empresa planifica el futuro,

Para la implantación, mejora y certificación de un SGI es necesario que la organización

Fase-II- Compromiso y responsabilidades de la Dirección: Informar y comunicar todo lo

Etapas de la certificación: (Anexo # 1)

Esta familia de normas se divulgó en el año 2000, las mismas son:

o ISO 9000:2005. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.

1.3.1 ¿Cómo gestionar para la calidad? .Trilogía de Juran:

Estos procesos se conocen como "trilogía de Juran” (Jurán 2000)

Según la NC ISO 9000:2005, se han identificado ocho principios de gestión de la calidad

Principios de Gestión de la Calidad:

Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos

1.3.2 Los Sistemas de Gestión en Cuba

1.4 Enfoque basado en los procesos

El término proceso se define según las NC / ISO 9000:2005 como el conjunto de

Los procesos se clasifican en tres grupos:

Procesos fundamentales (claves): atañen a diferentes áreas de la fabricación del producto

Se puede afirmar que un Proceso es un conjunto de actividades que transforman las

1.5 Análisis de los conceptos relacionados con la inocuidad de los alimentos

De manera general se puede decir que la inocuidad es la ausencia de contaminantes en los