MAESTRIA EN GERENCIA DE

MANTENIMIENTO

CURSO: CICLO DE VIDA Y

CONFIABILIDAD DE EQUIPOS

TEMA: CASO TIMBERLAND

ALUMNO: RIVERA DUENAS ELVIS LUIS

CALLAO

AÑO: 2018
Caso Timberlad - Las Cinco fuerzas de Porter

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, permite analizar el poder relativo de cada
uno de los agentes de una industria, para estimar el potencial de rentabilidad de las
empresas en esa industria en un contexto competitivo de rivalidad. De acuerdo a
Porter, mientras mayor sea el poder o intensidad de estas fuerzas, el potencial de
rentabilidad para las empresas de esa industria es menor.

Modelo de las Cinco Fuerzas: Competencia y Cadena de Abastecimiento

Tres de las fuerzas del Modelo se refieren a la Competencia: La Rivalidad de la

Competencia Actual, la Amenaza de Competencia Potencial y el Poder de los
Sustitutos (eje vertical del modelo), mientras que el eje horizontal representa un
eslabón de la Cadena de Abastecimiento con el Poder de los Proveedores, el Negocio
en sí (representado en la rivalidad actual de la competencia) y el Poder de los
Clientes.

A mayor poder relativo de cada una de estas fuerzas, menor es el potencial de

rentabilidad del negocio, ya que estas fuerzas son capaces, a través de su poder, de
capturar una gran proporción del valor que se crea en esa industria para otros
agentes distintos a los actuales competidores.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter que asume rivalidad entre los agentes, con
la realidad de muchas empresas actuales: las estrategias de cooperación. La
competencia frontal no es la única forma de crear valor.

Finalmente, el análisis industrial no es el único determinante de la rentabilidad de un

negocio. En el mercado es posible observar empresas que se encuentran en industrias
favorables (de alta rentabilidad), que sin embargo obtienen pobres resultados y otras
compañías en industrias difíciles que obtienen rentabilidades atractivas.

1. Clientes, competidores, proveedores, trabajadores, accionistas, gobierno y la

comunidad en general son ejemplos Stakeholders, agentes que, de alguna forma, se
ven afectados por el quehacer de la empresa

2. El entorno que rodea a la empresa presenta tanto Oportunidades, en la forma

de recursos y nuevos mercados, así como Amenazas, tales como el surgimiento de
nuevos competidores o restricciones legales.
3. Las variables del entorno se pueden clasificar en dos grupos.

a) Las que tienen el potencial de afectar a la firma. Estas son las llamadas variables
del Entorno General.

b) Las que permanentemente interactúan con la firma. Estas son las llamadas
variables del Entorno Específico.

4. El Entorno General se evalúa a través del análisis “PEST+E” derivado de las

variables Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas y Ecológicas (“Environment”).

5. Las variables del Entorno Específico, o de la Industria en la que participa la

empresa, se analizan con El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter (Rivalidad de la
Competencia Actual, Amenaza de Competencia Potencial, Sustitutos y Poder de
Proveedores y Clientes).

6. Una mirada más integral de la realidad de la empresa y su entorno complementa

al Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, el que estima el potencial de rentabilidad
asumiendo Rivalidad entre los participantes, con las recientemente llamadas
Estrategias de Cooperación.

La Historia de Timberland: Las 3 Grandes Ideas

Timberland fabrica y vende calzado, ropa y accesorios para hombre mujer y niños.
Todo ello, con la máxima de la calidad y el compromiso con las comunidades.

Su historia comienza cuando su fundador Natham Swatz, compra el 50% de las

acciones de la Abington Shoe Company en Abington, Massachussets. Unos años
después, se haría con el control completo de la fábrica, momento en el que sus hijos
entran a formar parte de la compañía.

Durante los siguientes 10 años se dedicaron a fabricar botas para el sector. En 1965
logran incorporan la tecnología de moldeado por inyección, lo que garantiza la
impermeabilidad.

Tras este logro, en 1973 nace la marca registrada Timberland y con ella, la mítica
bota amarilla que se viene a la cabeza de muchos consumidores cuando se la
mencionan. Pero Timberland no se ha convertido en icono sólo por estas botas, sino
por su manera social de entender el negocio.

A finales de los años 80, esta corporación se compromete con City Year Inc. la
asociación, los cuerpos para la paz urbanos‖. Esta relación que en un principio
comenzó como una solicitud de

colaboración se terminaría convirtiendo en un compromiso verdadero. La empresa

logra tomar la decisión de actual de manera responsable socialmente, y aunque
pasaron por momentos de crisis, ya que sus ventas cayeron un 20% en el 2009 y
sus acciones se desplomaron, pues nunca desistieron de dicho compromiso, tanto
social como medioambiental. Todo esto fue implementado bajo el liderazgo de Jeff
Swartz (nieto de Natham Swats y ex CEO de Timberland) considerado el ideólogo y
promotor de los esfuerzos de la compañía por hacer el bien desde la sostenibilidad.

Timberland es una empresa que se especializa en calzado para actividades al aire

libre, pero también fabrica ropa y accesorios. A mediados de los 90 se convirtió en
un componente de la cultura del hip-hop en Estados Unidos, lo cual triplicó sus
ventas. La marca hace de la sustentabilidad y la responsabilidad una parte primordial
de su negocio.

Póngase las Botas y Haga la Diferencia”: Botas, Marca, Creencia

Jeffrey Swartz, el hijo de Sidney, se vinculó a Timberland tras recibir su MBA de

Dartmouth en 1984; en 1991 se convirtió en COO de la Empresa. Jeff posteriormente
se convirtió en CEO en 1998. Jeff quería meter a la empresa en una cultura de servicio
a la comunidad. Bajo su liderazgo, Timberland fue uno de los patrocinadores
fundadores de City Year en 1988, unos “Cuerpos Urbanos de Paz” con sede en Boston

Aún durante las dificultades financieras de 1995, Timberland se mantuvo firme en su

compromiso de servicio. Los empleados de Timberland tenían 40 horas pagas de
servicio comunitario cada año. La Compañía había figurado en las “100 Mejores
Compañías para Trabajar” de la revista Fortune. Timberland había añadido temas
ambientales a la agenda de responsabilidad social.

Se basaba en sus valores corporativos: humanidad, humildad, integridad y

excelencia.

Organizando para el Enfoque en el Consumidor

Jeff Swartz cambió el enfoque de la empresa, el negocio había sido orientado por el
producto; el desarrolló nuevos productos que se volvieron la base de la marca de
Timberland. Jeff Swartz y el Funcionario Operativo en Jefe Ken Pucker creían que una
nueva era requería que Timberland amplificara su atención en los consumidores para
seguir siendo competitivos.

Reorganizó a Timberland por clientes los que se llamaron equipos en línea que eran
los “propietarios” de un segmento de consumo: un equipo de botas/urbano, un
equipo de prendas causales para hombre, de prendas casuales para mujer, un equipo
de desempeño en exteriores, un equipo para niños, otro para profesionales, y
confecciones. Estos equipos se identificaban con su consumidor específico y trataban
de cumplir sus necesidades.

Producto, Variación y Crecimiento: Los equipos de producto se habían mantenido

pequeños para que pudieran trabajar de forma colaborativa. Hacia finales de la
década de 1990, Timberland añadió muchos equipos centrados en consumidores para
nuevos segmentos (como una nueva línea juvenil, una línea de atletismo de montaña,
y una línea PRO industrial). La expansión en calzado creaba oportunidades y retos.
Con cada nueva temporada la estrategia orientada hacia los consumidores abría
puertas a mercados nuevos y previamente no identificados. Timberland generó
aproximadamente 50% de sus ingresos de nuevos productos, comparado con un
promedio de entre 15% y 25% en años anteriores.

Función versus Moda: La presión por productos segmentados forzaba a los equipos
en línea a crear más productos de moda y hacían que fuera muy difícil que los
diseñadores sacaran invenciones funcionales. Dado que la invención era la
responsabilidad de los diseñadores de los equipos en línea, la nueva estrategia ponía
en riesgo la innovación, según Clark.

Smart Comfort: Se invitó a todo el mundo involucrado en la fabricación de calzado:

diseñadores y desarrolladores, socios de las curtiembres, fábricas, proveedores de
material, talleres de moldes y compañías de cemento. Aunque plagada de
dificultades, la idea de Smart Comfort eventualmente sobrevivió porque tenía el
apoyo de la alta gerencia y el equipo reconoció que el proceso les ayudaría a definir
el delicado balance entre función y moda para el equipo de prendas casuales de
hombre. Dividieron el mercado entre hombres que querían un zapato de desempeño
tradicional, y hombres que querían un zapato de desempeño pero que también
estuvieran influenciados por las tendencias actuales de la moda.

Equipo En Línea, Equipo de Velocidad, y Equipo de Concepto Avanzado

Bajo Schneider, los equipos en línea comenzaron a enfocarse fuertemente en la

segmentación de consumidores globales y en el mercadeo de marca. Investigaron
segmentos de consumo alrededor del mundo, probaron hipótesis acerca de las
necesidades de los consumidores, e intentaron entrar a nuevos segmentos en los
cuales Timberland podría trabajar.

La Fábrica de Inventos (IF)

La misión de la Fábrica de Inventos o IF era el “identificar y desarrollar conceptos

innovadores y de alto impacto (productos, procesos y materiales) marrón” como se
hacía por los mejores de la industria del “zapato blanco”. Se fundamentaría en las
ciencias de materiales, biomecánica morfología y fisiología.

El Proyecto Inicial de IF: Equipo de Viaje

Pretendía resolver el dilema común de los viajeros cuando deciden cuántos pares de
zapatos empacar.

El método requería que su equipo se sintonizara con las necesidades de los usuarios
mirándolos cómo manejaban en problema de primera mano. Cinco miembros de iF
visitaron aeropuertos y hoteles alrededor del mundo con instrucciones de no hablar
con ningún viajero. Esta aproximación daba datos puros y no respuestas hipotéticas
de los consumidores.

Después de varias sesiones de tormentas de ideas e investigación de mercados,

crearon el concepto del equipo de viaje, un enfoque revolucionario y modular al
calzado que separaba la estética (caparazón exterior) y el núcleo funcional (chasis)
de un zapato y los hacía intercambiables.

Empaque y Precio

Evaluó las preferencias de los consumidores cuando se enfrentaban a decisiones

multi–variables para ayudarlo a determinar qué combinaciones de caparazones
exteriores y chasis serían los que los consumidores estaban dispuestos a comprar.

Aceptación de los Mayoristas

Antes de tratar de venderle el concepto a los mayoristas de Timberland, IF ensayo a

Travel Gear en las tiendas minoristas de Norte América, Europa y Asia durante la
temporada de prueba piloto del 2004. El equipo estaba gratamente sorprendido de
ver que los consumidores estaban altamente interesados en el concepto. Business
Week premió a Timberland con la medalla de plata del Premio a la Excelencia en
Diseño Industrial. Sin embargo, vender el concepto a sus clientes mayoristas era
difícil para los equipos en línea. Según un miembro de uno de ellos, no apalancaron
los datos de las ventas de los almacenes minoristas para convencer a los mayoristas,
que no estaban dispuestos a apostarle a un producto loco y desconocido. Debido a la
falta de interés de los mayoristas, se consideraba que Travel Gear era demasiado
complejo y fue postergado.

Reinventar la invención: Zancadas más rápidas, carreras más cortas

El equipo convinieron en que debían redefinir la misión de IF. No habían hecho lo

suficiente para facilitar la innovación dentro de los equipos en línea de la organización
principal. Cambiarían su enfoque a la adopción en línea en lugar de dedicarse sólo a
la creación de productos. “Promover una cultura de innovación a todo lo largo y ancho
de la empresa, identificando, creando, validando, y entregando conceptos y procesos
novedosos”. Los conceptos se agrupaban por el impacto esperado. Proyectos de
invención de plataforma se orientaban a reinventar las categorías tradicionales de
zapatos.

Para apoyar su nueva misión y objetivos, crearon un proceso formal de innovación

de cuatro fases: 1) entender, 2) observar y visualizar; 3) evaluar e implementar, y
4) transición. Durante la fase de entender, los miembros realizarán investigación de
mercados y definirán el problema. La etapa de observar y visualizar requería del
análisis de “cinta aislante” de Clark de aprender del usuario mediante la observación,
una declaración del problema clara, y una lista de soluciones conceptuales que
fluyeran de sesiones de tres días de tormentas de ideas con miembros de la cadena
de suministros.

Precise Fit (Ajuste Preciso)

Empezaron su investigación científica para entender mejor los parámetros de tamaño

en los pies, más allá de las tradicionales mediciones de longitud y anchura. Su equipo
se inventó un instrumento de punto de contacto con un brazo tridimensional que
permitía tocar el pie en 15 puntos predeterminados.

Comenzamos a entender que si uno mira la longitud del pié talón a punta del dedo
gordo o talón a cabeza del quinto metatarso esas cosas eran muy fácilmente
predecibles. Pero cuando miramos cosas del estilo de anchuras y contornos nos
dimos cuenta de que no eran para nada predecibles; había una enorme variación
dentro de una población .Si no podíamos predecir la anchura o un contorno con base
en la longitud del zapato, tenía que haber otra manera. La respuesta era el ajuste.

En paralelo con su investigación científica, IF le pidió a un equipo de estudiantes de

la Harvard Business School que analizara cómo se podría hacer el lanzamiento del
producto, cómo podía hacer Timberland para llevarlo a las tiendas, si el consumidor
y el minorista iban a aceptarlo, problemas de la cadena de suministros, y retos de
manejo de inventarios.

Habiendo aprendido de los pasos en falso de Travel Gear, Healy e IF invitaron al

equipo de línea a rehacer el diseño original para que cumpliera mejor con las
necesidades de su línea. Al cambiar los colores e introducir un sistema diferente de
cierre, el equipo de en línea hizo que las plantillas fueran mucho más fáciles de usar
y más atrayentes para los mayoristas.

Miõn

Trabajaron en un zapato que pudiera desempeñarse hasta en las peores condiciones

de tierra o agua. Después de discutir si ese producto cabría o no dentro de la línea
de Timberland, decidieron que IF debía hacer una marca separada. Considerando que
esta sería la primera vez en su historia que Timberland creaba una marca
independiente.

Para finales de agosto del 2005, IF había solicitado una patente para el concepto
central de Miõn, incluyendo una plantilla ergomórfica que podía tomar la forma del
pié tras alrededor de 12 horas de uso. En diciembre del 2005, Miõn fue mencionada
en la revista del New York Times como una de las mejores ideas del año y fue
presentado en el Today Show de NBC.

Urban Renewal (Renovación Urbana)

Uno de los proyectos dinamizadores de IF centrados en el uso de la experiencia en

materiales nuevos para desarrollar botas para bomberos, policía y miembros de
equipos de ataque (SWAT). Materiales hechos de cuero a prueba de fuego y
materiales encontrados en plantas de hierro que podían soportar temperaturas de
500 grados iniciales. La relación con el NSC tenía el potencial de convertirse en una
oportunidad para Timberland de trabajar con el gobierno.

Timberland en el 2005: “No hay ningún negocio igual al negocio del calzado”

Entre 1998 y 2004, los ingresos de Timberland crecieron de $ 862 millones a $ 1.500
millones, las utilidades operacionales subieron de $ 95 millones a $ 234 millones, y
la capitalización de mercado se disparó de $ 523 millones a $ 2,200 millones. La alta
gerencia de Timberland le atribuía el éxito a diversos factores: importante expansión
en ventas internacionales, crecimiento de nuevos segmentos de clientes. Con su
expansión a las confecciones, relojes, sombreros, morrales y maletas, la compañía
competía con otras “supermarcas” tales como Ralph Lauren Columbia y North Face.

En junio del 2005 Timberland invitó a 150 de sus principales directivos a su reunión
de estrategia Primer Círculo en Vermont para revisar su progreso y para planear para
el futuro. El nombre de la reunión, sacado de la asociación de City Year, evocaba el
concepto de equipo más que una jerarquía.

Producto: Botas Earthkeepers 2.0

En esta colección de botas se utiliza una botella y media de plástico en cada par de
botas además de neumáticos reciclados para las suelas. Así pues, la empresa
consigue que sus botas sean reciclables o reutilizadas al final de su vida útil. El
consumidor simplemente tiene que devolver la bota en cualquier tienda Timberland
y ellos utilizarán componentes de estas botas para fabricar nuevos pares. No
podemos enorgullecernos de fabricar los calzados más ecológicos o verdes‖ del
planeta, si al final del día, esos productos acaban en un vertedero. Por eso, desde
Timberland hemos apostado con esta colección por cerrar el ciclo de responsabilidad
medioambiental: con Earthkeepers 2.0 tenemos la oportunidad de influenciar el
impacto medioambiental de nuestros productos de una manera que no hemos podido
en el pasado es decir después de la compra‖ dice Brian Moore, Vicepresidente de
Timberland.

En la actualidad los usuarios de esta marca son fieles a ella y es que Eartkeepers está
posicionada como la mejor bota y además de ello están respaldados por su excelente
calidad y la imagen corporativa de Timberland, sumando así un caso de éxito rotundo
de buen empleo de las estrategias de Marketing.

Timberland es sinónimo de prestigio, calidad y excelencia. Este es el nombre de su

bota de cuero impermeable original y debido a su gran popularidad, el nombre de la
compañía se cambió oficialmente a Timberland Company. Debido a que la bota de
Timberland es la más vendida.

El Timberland siempre ha sido una bota muy popular y sigue siendo una de las marcas
de botas más populares. No solo es popular entre muchos trabajadores de cuello
azul, como los trabajadores de la construcción, exterminadores, fontaneros, sino que
también son populares en la comunidad urbana por su estilo y su moda. La ciudad
de Filadelfia es un ejemplo perfecto de una comunidad donde la bota Timberland
tiene una gran demanda entre la comunidad urbana.

Estrategias sustentables

Desde 1997, sus empleados pueden donar hasta 40 horas de trabajo voluntario,
recibiendo su salario por parte de la empresa.

Desde 1999, Fortune la nombró una de las 100 mejores empresas para trabajar por
primera vez, ha aparecido constantemente en la lista. Y en 2004 fue nombrada una
de las mejores compañías para madres trabajadoras por la revista Working Mother.

En 2006 lanzó un empaque más amigable con el ambiente para su calzado, y una
etiqueta que detalla sus esfuerzos verdes, así como su huella ambiental y social.

Desde 2008 tiene una línea de calzado cuya suela está hecha de Green Rubber, un
material de llantas recicladas. También recibió dos premios por su uso eficiente de
energía en dos de sus sucursales en New Hampshire, EEUU.

Para 2009, el 70% de sus establecimientos en EEUU habían hecho el cambio a

iluminación LED.

Desde 2009, los empleados pueden realizar un voluntariado en China, ofreciendo

compañía y capacitación a los hijos de trabajadores de sus maquiladoras, que sufren
de abandono mientras sus padres trabajan. También provee de ayuda psicológica a
sus obreros en este país, en colaboración con una ONG. En India, una de las fábricas
provee servicio de guardería, y se han generado proyectos para proveer de agua a
la comunidad. Y en República Dominicana, los trabajadores construyeron una
escuela.

Su Índice Verde permite a sus diseñadores conocer el impacto de cada uno de los
materiales que eligen para el calzado, para tomar mejores decisiones. También
pretende compartirlo con sus consumidores.

La empresa no logró su objetivo de reducir sus emisiones un 50% para 2010, pero
sí las redujo un impresionante 38% y aplazó la meta para 2015. En ése año también
pretende usar un 39% de energía verde

Lecciones Aprendidas Claves de IF – Revisión Bianual

Recursos: Tener personal conseguido a lo largo de un amplio espectro de funciones

y las obvias restricciones del arranque han limitado nuestra capacidad de pedir e
invertir el apoyo adecuado para el desarrollo, comercialización y producción.

Estructura: La creencia continúa de que nuestra misión última es atendida mejor por
un equipo cross – funcional que puede crear negocios y soluciones de negocios
completas.
Arranque: Subestimamos el tiempo y energía requeridos para ensamblar nuestro
equipo, para refinar nuestro proceso y para construir nuestra infraestructura. Esto
ha impactado nuestra productividad general y ha demorado la realización de nuestra
visión.

Compromiso: Nuestro presupuesto de unos pocos millones de dólares, aunque

limitado, representa una inversión sustancial dentro de la comunidad de Timberland.

Calendario: Sigue habiendo dificultad en integrar nuestros proyectos dentro de los

equipos de línea que operan en un mundo de calendarios rígidos, experiencia limitada
de desarrollo de avances y matrices apretadas.

Entregable: Hicimos nuestra transición a medio camino a través de nuestros

proyectos de producir zapatos totalmente comercializados a suministrar conceptos
exclusivamente. Nuestras necesidades de recursos se impactan por cómo definimos
nuestra producción deseada (conceptos vs. zapatos).

Supervisión/Gobierno: Hemos establecido un comité de direccionamiento

(aprobación de proyectos por la alta gerencia, revisión de status) y un equipo de
integración (administración de la transición en línea) pero ninguno de ellos todavía
es tan efectivo como nosotros necesitamos que lo sean.

Relaciones: Hemos tenido dos poderosos y profesionales shows de conceptos pero el

impacto (lo que la gente hace con la información) es cuestionable y la asistencia debe
mejorar si queremos realizar el potencial completo de estos shows.

Mezcla de Proyectos Futuros vs. Actuales de IF, 2005

Definiciones:

Sistemas: impacto en general en cambios de sistemas, ejemplo Precise Fit.

Invenciones de Plataforma: Creación de plataformas innovadoras; ejemplo Travel

Gear

Innovaciones de Plataforma: Desarrollo de nuevas plataformas usando las

herramientas existentes; ejemplo Urban Renewal

Nuevos Negocios: Creación de nuevos negocios para la Empresa, ejemplo Mion

Dinamizadores en Línea: Desarrollo de soluciones para necesidades aisladas; ejemplo

sacar los forros de los zapatos.

Apoyo fundacional: Investigación básica y manejo de IP

Productos Centrales de Timberland

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Comprender Observar & Visualizar Evaluar & Implementar Transición

Fase 1- Comprender

Entregables: Búsqueda de Literatura, Mapa competitivo, Valoración de

Oportunidades, Charlas de proyecto, Investigación.

Fase 2 - Observar & Visualizar

Entregables: Necesidades de investigación, Declaración de Problema, Metas de

Consumidores, Soluciones conceptuales o dinamizadores.

Fase 3 - Evaluar & Implementar

Entregables: Conceptos, Pruebas, Carros de concepto, Shows de Concepto,

Investigación Aplicada.

Fase 4 - Transición

Entregables: Diseño & entrenamiento de Desarrollo, Reportes de Pruebas, Paquetes

de tecnología, Permanente apoyo al desarrollo.

Portafolio de Productos, Canales y Geografía de Timberland, junio del 2004

Datos de industria y crecimiento de Timberland, junio del 2004
Estados consolidados de resultados para los años terminados el 31 de diciembre del
2004, 2003 y 2002 (cifras en miles, salvo los datos por acción)

2004 2003 2002

Ingresos $1.500.58 $1.342.12 $1.190.89

0 3 6
Costo de bienes vendidos 761.505 717.666 672.610
Utilidad bruta 739.075 624.457 518.286

Gastos de
Operación Ventas 405.412 356.447 306.962
Administrativo y general 99.800 83.708 72.499
Total gastos operativos 505.212 440.155 379.461
Utilidad Operacional 233.863 184.302 138.825

Otros (ingresos) /
gastos Gasto de 700 1.039 884
intereses
Otro, neto (3.570) 506 (828)
Total otros (ingresos) / gastos (2.870) 1.545 56

Utilidad antes de provisión para impuestos 236.733 182.757 138.769

Provision para impuestos 84.040 64.878 48.569

Utilidad antes del efecto acumulativo del

cambio de principios contables $152.693 $117.879 $90.200
Efecto acumulativo del cambio de principios
contables - - 4.913
Utilidad neta $152.693 $117.879 $95.113

Utilidades por acción antes del efecto

acumulativo del cambio de principios
contables $4,39 $3,32 $2,42
Básico
Diluida $4,28 $3,23 $2,36

Utilidades por acción después del efecto

acumulativo del cambio de principios
contables Básico $4,39 $3,32 $2,55
Diluida $4,28 $3.23 2,49

Acciones en circulación promedio

ponderado Básico 34.814 35.498 37.308
Diluida 35.655 36.475 38.142
Balances Generales consolidados de resultados al 31 de diciembre del 2004, 2003 y
2002 (cifras en miles, salvo los datos por acción)

2004 2003
Activos
Activos corrientes
Efectivo y equivalente $309.116 $241.803
Cuentas por cobrar, neto de provisión para deudas malas de $ 8.927 en 155.024 125.088
2004 y $
7.704 en 2003
Inventario 128.311 119.581
Gastos pagados por anticipado 27.659 25.906
Impuestos diferidos 28.937 27.182
Total activo corriente 649.047 539.560

Propiedad, planta y equivalente, neto 78.979 76.360

Goodwill 14.163 14.163
Activo intangible, neto 5.381 3.807
Otros activos, neto 9.940 7.826
Total activo $757.510 $641.716

Pasivo y patrimonio de los accionistas

Pasivo corriente
Cuentas por pagar $52.370 $38.026
Gastos causados
Nómina y relacionados 55.459 54.846
Otros 68.579 60.579
Impuestos de renta pagados 34.737 27.482
Pasivos de Derivativos 15.047 16.058
Total pasivo corriente 226.192 196.991
Compensación diferida y otros pasivos 12.543 9.318

Impuesto de renta diferido 7.268 6.944

Patrimonio de los accionistas

Acciones preferentes, $,01 vr nominal, 2.000.000 de acciones autorizadas,
ninguna emitida - -
Acciones ordinarias Clase A, $,01 vr nominal (1 voto por acción)
120.000.000 de acciones autorizadas, 45.359.009 acciones emitidas al
31 de diciembre del 2004 y 45 43
43.050.277 acciones emitidas al 31 de diciembre del 2003 4 1
Acciones ordinarias Clase B, $,01 vr nominal (10 votos por acción);
convertibles en Acciones Clase A sobre la base de una – a – una,
20.000.000 de acciones autorizadas, 5.871.830 acciones emitidas al 31
de diciembre del 2004 y 6.942.834 59 69
acciones emitidas al 31 de diciembre del 2003
Capital adicional pagado 238.829 175.629
Compensación diferida (22.584) (8.209)
Utilidades retenidas 876.398 723.705
Otros ingresos Acumulados 10.228 1.306
Acciones en tesorería al costo; 17.049.457 Acciones Clase A al 31 de
diciembre del (591.877) (464.468
2004 y 14.972.185 Acciones Clase A al 31 de diciembre del 2003 )
Total patrimonio de los accionistas 511.507 428.463
Total Pasivo y patrimonio de los accionistas $757.510 $641.716
Campañas exitosas

En 1994 lanzó su campaña para impresos Gente Modelo, fotografiando a

personalidades que usan sus botas y hacen una diferencia en el mundo.

La campaña impresa Beliefs, de 1998, reflejó la filosofía de la empresa: “ponte las

botas y crea un cambio”

En 2008, la iniciativa global Earthkeeper tuvo el objetivo de reclutar a un millón de

personas para formar una red virtual para inspirar a la gente a tener conductas que
cuiden el ambiente.

En 2008, la campaña Walk the Talk pidió a los líderes mundiales reunidos en
Copenhagen que “caminaran su hablar”, al mismo tiempo que dio a conocer los
resultados ecológicos de la marca.

Críticas

En la década de los 90 recibió críticas sobre las condiciones de trabajo de sus fábricas
y el empleo a menores. Desde entonces, realiza auditorías regulares para asegurarse
de que esto no suceda.

En 2011 sus emisiones de carbono aumentaron un 4.5% con 2010. La empresa dijo
que era un aumento correlativo al crecimiento de su negocio.

Conclusión

Timberland ha logrado conservar a su credibilidad tanto como empresa responsable

como de creadora de productos urbanos, durables y en parte gracias a su capacidad
de adaptarse. De la cultura hip-hop al uso de redes sociales y la creación de
campañas con contenido actual, la empresa nunca se ha sentido vieja. Y tampoco ha
dejado de crecer. De nuevo, una muestra de que lo sustentable no tiene que ser
aburrido, y puede hacer dinero.