图书在版编目（CIP）数据

战略几何学 / （美）罗伯特·凯德尔

（Robert W. Keidel） 著；丁丹译. -- 北京：东方出版社, 2018.1

书名原文: The Geometry of Strategy: Conceptsfor Strategic Management

ISBN 978-7-5060-9650-8

Ⅰ．①战…　Ⅱ．①罗…　②丁…　Ⅲ．①战略管理　Ⅳ．①C931.2

中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第250165号

ISBN：978-7-5060-9650-8

书　　名：战略几何学

丛 书 名：无

作　　者：【美】罗伯特·凯德尔（Robert W. Keidel）

译　　者：丁丹

版　　次：第1版

印　　次：第1次印刷

责任编辑：刘晋苏

开本尺寸：开本：32

成品尺寸：148×210mm

字　　数：170.000

定　　价：49.00
发行电话：（010）85924663　85924644　85924641

版权所有，违者必究

如有印装质量问题，我社负责调换，请拨打电话：（010）6402311
献给卡罗尔 (Carole)
罗伯特·凯德尔的其他作品
《作战计划》(Game Plans)

《企业玩家》(Corporate Players)

《看出组织模式》(Seeing Organizational Patterns)

译序
几何学、建筑学、管理学 (特别是战略管理) 这三门学科，有谁思考过它
们之间的关联？我没有，我认识的人们中也没有，我猜绝大多数人都没
有。但是，凯德尔思考了，而且思考得非常深入，得到了一组概念、一
个框架，用于战略管理。十几年来，他和他的同事、学生在实践中运
用、检验、修正、完善这组概念和这个框架，积累了丰富的经验。现
在，他把这些经验分享给大家，于是有了《战略几何学》这本书。

《战略几何学》有战略、有几何，建筑在哪儿？书名中没有，可是正文
中处处可见。建筑是贯穿全书的一个隐喻、一个对照、一个参考。建筑
学以几何学为基础，建筑物由几何体构成，这一点大家都知道，也都能
理解。但是，战略管理怎么也与几何有关，也能用到几何？用作者的话
说，在战略管理领域，几何的含义就具体到了一套几何思维及其相应的
工具。重点是思维。点思维、线思维、角思维、三角形思维，这些几何
思维，本身越来越复杂，能够解决的问题也越来越复杂。作者列出的那
几级几何思维，各有各的用武之地，但是遇到复杂问题——战略管理当
然是复杂问题——就需要使用比较高级一些的角思维、三角形思维。作
者在多年的管理咨询实践中发现，“我遇到的根本组织变革问题既不涉
及过程也不涉及结构，而是有关心态”。这套战略几何学运用到咨询实
践中，咨询师的工作焦点就是帮助管理者转变思维方式，从点线思维转
到角思维、三角形思维。为此，作者还专门开发了一个工具：战略脚手
架。“战略脚手架之于组织战略，就像真脚手架之于建筑。”做完了战略
脚手架练习，组织战略就基本上显现出来。

组织变革的关键是人的心态的转变，这一观点并不新鲜。中国改革的总
设计师邓小平先生，早就论证过“解放思想”的重要性。思维训练工具
(和练习) 也到处可见，比如思维导图、头脑风暴，以及各种各样的创造
性思维训练方法等等。可是为战略管理这么一个虚无缥缈、很难把握的
任务设计出一套如此具体、如此系统的工具用于思维训练、具体操作，
还是头一次见。

数学与管理的结合也不是什么新鲜事。数学发挥极致作用的管理领域，
除了财务管理，就是绩效管理了。绩效管理分为两个层面：公司业绩的
管理和个人绩效的管理。其中，个人绩效的管理，乃至作为其基础的人
才测评，更是运用了复杂的数学，特别是高深的统计学。我现在是译
者，但曾经做过绩效管理特别是人才测评方面的咨询。在那几年的咨询
经历中，我一直有一个困惑：数学的那种精确在管理中到底有没有用？
统计有那么多假设，现实世界中很难满足；测量有那么严格的程序要
求，但实际操作中很难做到。曾经看到有些管理大师直言不讳地说，心
理测量就是一门伪科学。读了这本书，我豁然开朗。数学对管理不是没
有用，测量也是管理工作的重要一环。错的是在管理中运用数学的目的
和标准。“概念清晰、简单并非意味着数学般的精确，而是意味着用定
性图片抓住本质，即使细节仍然模糊。”“战略创建、组织设计都不是一
门追求精确的学科。”“首席执行官不倒腾数字，而是解释、聚类、排列
优先级。在明天的组织，最高管理层真正需要的是定性严谨性——能够
识别不能分解成方程式的模式。”对，关键是严谨定性、抓住本质，用
简单的数字或比率概括、代表最基本、最根本的东西。

凯德尔提供的那套概念和工具，不仅对战略管理有用，而且对阅读经管
图书有用。《经济学人》杂志说，“商业图书90％是垃圾。从中寻找闪
光点，耗时又费力”。这一点再赞同都不为过。凯德尔的这本书不是垃
圾，而是教你怎样从垃圾中省时省力地寻找闪光点。就我自己的体会而
言，管理学 (还有心理学) 乃至社会学有很多学者提了很多概念，但其中
很多是相互重叠的。我研究生导师是物理学出身，总是憧憬有一天，管
理学 (还有心理学) 能像物理学那么精准简约。那一天不知能否到来，因
为管理学 (还有心理学) 研究的东西，本身就很复杂、模糊。现在好了，
有了凯德尔的那套概念和工具，我们就可以便捷地理解、整合那些大同
小异的构想、理论。

原书没有作者简介，但是文如其人。这里冒昧地评价一下作者，说说我
从这本书里看到了什么样的作者。整本书条理清晰、逻辑严密、言简意
赅，说明他本身也是这样的。他引用的书和文章涉及多个领域，说明他
博览群书、知识渊博。他能把不同领域联系起来，创造出一门全新的学
科，说明他很具创造力。他在咨询实践中不断检验自己的理论，说明他
务实求真。他把自己的经验分享给大家，承认自己参考了前人，也欢迎
后人改进他的东西，说明他慷慨、谦虚、开明……

管理大师马奇说，学者、实践者提出的想法不仅要有实用价值而且要有
美学价值。这两点，凯德尔的书都做到了。这本书的实用价值，前面说
了很多。美学价值，我感受到的是，简约之美、几何之美，就像好的建
筑一样。不妨读读这本书，看看你还能发现什么美。
前言
当今世界，竞争激烈，要在其中做到卓越，组织需要把战略规划和战略
思维结合起来。战略规划是最高管理层定期开展的正式活动，但在变化
面前不堪一击；战略思维是组织各处间歇性发生的非正式活动，但往往
不可累积。战略规划和战略思维应该互相参照，但在绝大多数情况下并
非如此——因为组织缺少一个整合框架。《战略几何学》就提供这样的
框架。

我的论述如下：

·随着业务变得越来越全球化、电子化、竞争激烈化，组织将会日益存
在于人们的脑中，存在形式为共同的价值观和概念、意象和框架、暗喻
和榜样。1

·正如建筑可以解构成简单的几何形状一样，战略规划和战略思维也可
以。

·战略可以归纳成四类：人格 (我们是谁)、绩效 (我们测量什么)、难题

(什么困扰着我们)、模式 (我们怎样竞争、成长、组织)。

·4个战略类型反映了4种几何思维——点、线、角、三角形。

·管理者个人和群体需要酌情混合、匹配不同几何思维，特别是需要“三
思”。

·本书介绍的一组概念会使管理者的信息处理更具创造性、实效性、系
统性，进而提高管理者的战略能力。

《战略几何学》为三类人群而写：务实的学者、反思的管理者、战略/
组织顾问。明智的高层管理者，其思维主要就是厘清复杂问题的模式
(以下称作模式化)：设定方向、塑造议程、组织实施。《战略几何学》
探讨这个三元组的各个方面。

第1章概述我的论点，说明我的组织战略概念是怎样来的，重点在理论
脉络。
第2章至第5章介绍本书骨架：点思维、线思维、角思维、三角形思维，
以及与这些认知方式相匹配的战略类型，即人格、绩效、难题、模式。
各章依次围绕一个战略类型说明战略失败的可能原因。

第6章、第7章强调方法。第6章介绍战略脚手架——怎样起草引人入胜
的组织故事。为了说明战略脚手架用法而使用的例子是Geometri——根
据 (但并非严格根据) 我的亲身经历虚构出来的一家咨询公司。第7章介
绍几何扫描——怎样通过识别潜在几何结构来快速阅读学术管理文献、
通俗管理文献，以及日常业务往来文件。

第8章在我论点的基础上补充了一些内容。这章对本书加以总结，深信
广大管理者可以学会本书的思想及其潜在的逻辑。

我面临的一大挑战是让本书独立发挥作用，而非依赖集中式 (甚至补充
式) 经理人教育课程来产生意义。为此，我举了无数的例子并提了实际
的问题。我鼓励既在个人层面又在团体层面考虑这些问题。甚至，我希
望你看完本书后能自己提出问题，围绕让人感兴趣的组织和/或个人议
题提出自己的问题。
《战略几何学》的承诺
·你会得到一种制定战略并将其传达到整个组织的新奇方式

·你会得到一组透彻理解 (出版物、备忘录或幻灯片演示等所含的) 任何
组织战略或战略论述的概念

·你会成为更好的战略家，以及更好的战略思维者

本书精髓 (图P.1)：
图P.1 4种几何思维
致谢
这本书拖了20多年才写成。我怀疑，要不是有机会用整整10年时间与我
在德雷塞尔大学 (Drexel) 的同事和学生一起检验本书的思想，本书不会
有问世的那一天。我要感谢琼·维纳 (Joan Weiner)，她不断地鼓励我，
建设性地质疑我，以帮我澄清我的概念。我还要感谢VK·纳拉亚南 (VK
Naray-anan) 和米尔特·希尔维 (Milt Silver) 的持续贡献。我感谢勒博商学
院 (LeBow College of Business) 院长乔治·泰泽克斯(George Tsetsekos)、
副院长汤姆·欣德隆 (Tom Hindelang)和管理系主任多娜·德卡利斯 (Dona
DeCarolis) 在制度层面的支持。

我欠了大卫·肯尼迪 (David Kennedy) 很大人情，他在每个环节都利用自

己的技术专长做出了贡献。约翰·埃尔德雷德 (John Eldred) 和珍妮特·格
雷科 (Janet Greco) 不断提供中肯的意见。我还要感谢拉斯·阿科夫 (Russ
Ackoff)、安东·博多 (Anton Bodor)、史蒂芬·盖尔 (Stephen Gale)、汤姆·
吉尔摩 (Tom Gilmore)、阿尔贝托·格里洛 (Alberto Gril-lo)、拉里·赫斯霍
恩 (Larry Hirschhorn)、亚历山德拉·拉芬(Alessandra Raffone)、查克·萨科
(Chuck Sacco)、约翰·舒布罗克 (John Schaubroeck)、迈克尔·施拉格
(Michael Schrage)、约翰·斯尔斯基 (John Selsky)、格雷格·谢亚(Greg
Shea)、格里·苏斯曼 (Gerry Susman)、汤姆·维科科夫斯基 (Tom
Wieckowski) 和爱德·泽尔 (Ed Zale)，以及其他审阅了我的各版书稿但未
留名的人。

我的战略几何框架的初步成形和不断扩充，离不开几个合作者/客户的
帮助，包括奥乌兹 · 巴比尔奥卢 (Oguz Baburoglu)、吉姆·布鲁贝洛 (Jim
Bluebello)、史蒂夫·哈特(Steve Hart)、史蒂夫·霍纳 (Steve Horner)、艾伦
·霍夫曼(Alan Hoffmann)、马克·洛斯科沃 (Mark Loschiavo)、乔治·卢佐
夫 (George Lutzow)、芭芭拉·马林 (Barbara Mari-nan)、亚历克斯·麦克洛
斯基 (Alex McCloskey)、布莱恩· 莫瑟 (Brian Mosser)、迈克尔 · 塞契克
(Michael Seitchik)、史蒂文·斯坦因 (Steven Stein)、霍华德·斯托克尔
(Howard Stoeckel)、迈克尔·乌门 (Michael Umen)、弗兰克·维塔 (Frank
Vitetta) 和大卫·威尔士 (David Welsh)。

谢谢出版经纪人鲍勃·迪福里奥 (Bob Diforio) 帮我搞定合同谈判，谢谢

劳特利奇出版社 (Routledge) 的南希·黑尔(Nancy Hale) 购买了本书版
权、约翰·斯拉奇 (John Szilagyi) 熟练地带我走过整个出版流程。我还要
感谢劳特利奇出版社萨拉·维尔登 (Sara Werden) 的帮助。

至于我的家人，我要感谢比夫·凯德尔 (Biff Keidel)、玛丽亚·卢奇 (Maria

Lucci)、贝特西·比尔林恩 (Betsy Bierlin)、比尔·比尔林恩 (Bill Bierlin) 和
邦妮·兹瑞德(Bonnie Zitrides) 耐心地忍受并推进《战略几何学》的演
变。我要特别感谢汤姆·兹瑞德 (Tom Zitrides)，他提供了实践和理论两
方面的指导。我的孩子安迪 (Andy) 和卡莉 (Carly)，尽最大努力做我的
助手、编辑和粉丝。最后，我要一如既往地感谢我的妻子卡罗尔
(Carole) 陪我走完这一路。
目录
封面
版权信息
谨献
罗伯特·凯德尔的其他作品
译序
前言
《战略几何学》的承诺
致谢
第1章　抽出形式，解码复杂问题
背景和脉络
4种几何思维
否认声明
镶入组织文献
对组织战略的贡献
第2章　点思维与组织人格
点思维作为一种认知方式
战略创建中的点思维
战略失败
点思维问题
第3章　线思维与组织绩效
线思维作为一种认知方式
战略创建中的线思维
战略失败
线思维问题
第4章　角思维与组织难题
角思维作为一种认知方式
战略创建中的角思维
战略失败
角思维问题
第5章　三角形思维与组织模式
三角形思维作为一种认知方式
战略创建中的三角形思维
战略失败
三角形思维问题
第6章　战略脚手架：怎样系统地讲述组织故事
复合肖像
时间范围
战略脚手架：矩阵和说明
Geometri案例
结束语
第7章　几何扫描：怎样快速阅读组织文献
角思维
三角形思维
解构一本书
第8章　补充视角
一处缺漏
一个二元组
一个假设
一些实际意义
第2至4章结尾若干问题的答案
附录A：食品零售业的竞争
附录B：组织设计的几个要素1
注释
参考书目
第1章　抽出形式，解码复杂问题
很少有 (如果有的话) 两个问题有着同样的内容，但是不同问题的呈现形
式相对就那么几个。大约八个形式 (单独或结合起来) 就可以解释管理者
碰到的几乎所有 (运营) 问题。这八个形式是盘存、分配、排队、排序、
路由、替换、竞争、搜索。

——罗素·阿科夫 (Russell L. Ackoff) 和帕特里克·里维特 (Patrick Rivett),

《管理者的运营研究指南》(A Manager's Guide to Operations Research)
(1963)

各类产品的开发都有一些可识别、可客观验证、可掌握的一致规律。这
些规律我们称为创意模板。大约70％的成功新产品能与五个创意模板当
中的一个匹配起来。五个模板为属性依赖、替换、移位、组件控制、划
分。

——雅各布·金伯格 (Jacob Goldenberg) 和大卫·马祖尔斯基 (David

Mazursky),《产品创新中的创造力》(Creativity in Product Innovation)
(2002)

只有忽略构成晶体的东西，关注构成晶体的东西的排列方式 (无论构成
晶体的东西是什么)，科学家才开始了解晶体。晶体具有规则的几何形
状，规则的几何形状反映规则的原子结构。它们由相同的单元构成，构
成模式就是沿三个空间轴重复。

——伊恩·斯图尔特 (Ian Stewart),《雪花是什么形状？》(What Shape Is a

Snowflake?)(2001)

为什么要深入到 (显而易见的) 内容之下挖掘形式？因为这样做可以揭示

结构和关联。我们掌握A的本质，掩盖在外表之下的本质。我们不是孤
立地看A，而是结合B、C、D、E来看A。我们还联系其他集合 (以及超
集、子集)，理解从A到E的集合——而如果我们始终固着在内容上，那
么从A到E的集合就始终是模糊的。如果内容是冰山一角，那么形式就
是皮囊之下的骨架。

掌握思维模式 (认知方式) 的重要性日益增加。但是，面对复杂问题，太

多管理者要么对其轻视，要么淹没在数据中。用几何术语来说就是，当
问题要求他们运用角、三角形思维，他们却永远超越不了点、线思维。
之所以超越不了点、线思维，主要原因在于管理者倾向于把关注点放在
问题的内容上，而不是内容之下的形式上。本书旨在改变这一点。

背景和脉络
20世纪70年代中期，我开启了我的学术/专业生涯 (“行动研究”)，与小团
体合作——通常在中管层或更基础层级，经常是设有工会的工厂的劳工
管理委员会。项目把关注点放在改进运营和人际过程上——建立共同的
规范、给予和接收反馈、有效沟通。但是，这些项目越成功，就越清楚
地表明，改进运营和人际过程只能产生微小的影响。重大变革需要更高
层级的结构性解决方案。伍迪·艾伦 (Woody Allen) 一语中的：“狮子 (此
处比喻结构) 和羊羔 (此处比喻过程) 也许可以躺在一起，但羊羔不可能
安睡。”

所以，从20世纪80年代初开始，我把关注点转到了组织结构——决策制
度、信息系统、奖励制度等。为了开展这方面的工作，我开发了一个基
于等边三角形的组织设计框架，三角形的顶点是自治、控制、合作。为
了表达得更形象，我经常用团体体育项目打比方。棒球表示自治，美式
足球表示控制，篮球表示合作 (Keidel, 1984; 1985; 1987)。后来，为了吸
引那些可能既不懂棒球又不懂美式足球的非美国人，以及那些可能因偏
向男性的体育项目比喻而觉得被挡在门外的女性，我扩充了我的体育世
界，纳入了几项全球性、男女均喜欢的体育项目 (图1.1):1
图1.1 国际体育团队视角

尽管这样扩充了，但是描述实际状态与渴望状态时，我合作过的许多管
理者都想让所需的“运动”塌成一条直线：从较少的控制 (“坏”) 到较多的
合作 (“好”)。具有讽刺意味的是，我把关注点放在结构上，(在许多客户
的心目中) 只不过再次强调了过程的重要性。很少出现认真融合所有3
项“运动”的情况。确实，在许多情况下，处方是用合作取代控制。

到20世纪80年代末，我得出结论：我遇到的根本性组织变革问题既不涉
及过程也不涉及结构，而是有关心态。于是，我提出了4个几何思维 (以
及与之匹配的4类组织战略) 的概念，目的是帮助管理者掌握所有4种思
维模式——尤其是角、三角形模式。

4种几何思维
点、线、角、三角形。任何幼儿园小朋友都可以认出这些形状。但简单
只是假象。深入理解就会发现，这些几何形状是战略思维和组织战略的
核心所在。每种几何思维都有各自的用武之地，4种几何思维具有累积
性。线思维暗含点思维能力，意味着适时使用点思维；角思维暗含线思
维和点思维；三角形思维暗含以上所有思维。2

点思维是非黑即白。它是二元的：把世界解释成要么这样要么那样，要
么是要么否，要么开要么关。作为一种认知方式，点思维可用于：(1)
确定要素；(2) 形成鲜明对比；(3)阐述硬性规定和经验法则。在战略创
建中，点思维是定义组织身份或人格的关键所在。我们是谁？什么使我
们特别？我们怎样与别人区分开来？

线思维是渐变灰色。它的解释方式是“多于……少于……”“大于……小
于……”它沿着一个连续体描述事物的特点。作为认知方式，线思维可
用于：(1) 提供标尺；(2) 描绘两种极端选择之间的相对位置/转变；(3)
达成简单的妥协。在战略创建中，线思维是绩效测量的关键所在——即
指明关键指标。一般来说，只可以重点关注少数几个指标。

角思维是黑白相间。它沿着两个正交维度解释现象 / 议题/问题。该模式
用2×2 (n×m) 方格或矩阵表示。角思维在工商管理研究生院广泛使用，
不过教授和学生大都把关注点放在其具体表现 (内容) 上，而非其代表的
一般理解形式上。

作为一种认知方式，角思维有助于理解可以简化到两个变量但不能分解
成点/线框架的议题。在战略创建中，角思维是对难题定性的关键所
在，其中的难题指组织面临的两难挑战。与关键指标一样，组织的关键
难题通常数量很少。

三角形思维是彩色的。以三角形方式思考是指，面对任何复杂问题或情
境，深入研究，提取与个人自治、层级控制、自发合作相当的核心方面
(Keidel, 1988; 1995; 1997)。我们先以任意两个 (或更多) 个人为例。比如
杰克 (Jack) 和吉尔 (Jill)，他们可以怎样建设性地互动？有3种典型方
式。杰克和吉尔可以：(1) 各做各的事，最少程度接触；(2) 采用层级
(上司/下属) 安排；(3) 不分上下级地合作。现在把杰克和吉尔的角色换
成任意两个团体、部门、分部、公司或社群，可选方案是相同的。设计
问题在于怎样最好地融合这些可选方案。

作为一种认知方式，三角形思维有助于将涵盖战略、技术、组织的复杂
问题结构化。在战略创建中，三角形思维是描述模式的关键所在，其中
的模式指有关竞争、成长、组织的定性选择。这3项挑战每项都需要在
自治、控制、合作之间平衡。

图1.2由图P.1扩展而来，是本书的概要图：

否认声明
本书用几何形状这个简单事物来暗喻替代性 (和补充性)认知框架。我是
怎么想到用几何形状的？能最好说明这一点的也许是建筑理论家克里斯
托弗·亚历山大 (Christopher Alexan-der)(1979: 147—148) 对自然界轻松几
何学的特征描述：“在每个层面玩重复、变化，结果整个几何体总是松
散的、流动的。有着不确定的粗糙度、松散度、松弛度，自然界一直有
这些。”3
图1.2 《战略几何学》缩影

战略思维方式和相应的战略创建类型 (人格、绩效、难题、模式) 均非穷

尽无遗，也非相互排斥。相反，它们形成了一个不全面但灵活的概念框
架，使得我们能够以很多不同方式探索战略的含义 (这些方式，有些相
互重叠，有些相互冲突)。

4种几何思维、战略方法/ 类型很像有声语言：一句话的所有字词要互相
结合起来理解，否则其中任何字词都理解不了。概念一环套一环。4

虽然数字“4”并不神奇，但是区区4个形式就有令人叹服之处。自然界、
人类活动与探究的几乎每个领域，主题归纳起来好像就是那么几个——
通常是3到7个，大多也许是3到5个。5 表1.1提供了一些具有代表性的例
子：

表1.1 区区几个形式
我用几何形状做暗喻，一个主要讽刺之处在于，作为本书核心的模式化
没有使用 (计算) 数学公式。不过，正如明茨伯格 (Mintzberg) (2004: 99)
观察到的那样，“战略创建对发明的要求多于计算，把各种见解关联起
来就能看到不同的未来。因此，依赖计算的管理者更常做的不是创造而
是复制战略。这样的管理者如痴如醉地分析、计划，就是不制定战略”6
。

镶入组织文献
这里介绍的几何思维概念与之前的文献有些关联。第一，它扩充了广泛
的决策框架文献 [例如Morgan (1986, 1993);Russo ＆ Schoemaker (1989);
Bolman ＆ Deal (1991); Ham-mond, Keeney ＆ Raiffa (1999); Thaler ＆
Sunstein (2008)]。第二，《战略几何学》对元认知领域做出了贡献 [例
如Minsky (1985); Sternberg (1988); Rhodes (1991); Calvin (1996a, 1996b);
Mithen (1996); Goldberg (2001, 2005); Fauconnier＆ Turner (2002); Menkes
(2005); Gigerenzer (2007);Groopman (2007); Ruelle (2007); Berns (2008);
Marcus (2008)]。

《战略几何学》虽然不是用几何图形来暗喻元认知的首次尝试 [参见
Young (1976), Fuller (1982), Isaac ＆ Gibson (1989), Jaques (1989)]，但是
(据我所知) 它是基于一套明确几何思维体系探讨战略和人类组织的第一
本书。《战略几何学》对许多战略思维和组织战略文献进行了补充，因
为它揭示了它们之间的共同模式 (如第7章和第8章所示)。

《战略几何学》可能最接近以下4本书：德·波诺 (de Bono) (1985) 的

《六顶思考帽》(Six Thinking Hats)、纽斯特朗姆 (Newstrom) 和皮尔斯
(Pierce) (1990) 的《透过组织之窗》(Windows into Organizations)、约翰
逊 (Johnson)(1992)的《极性管理》(Polarities Management)、洛伊 (Lowy)
和胡德 (Hood) (1985) 的《2×2矩阵的威力》(The Power of the 2× 2
Matrix)。但是，《六顶思考帽》侧重管理角色扮演 (在不同的场合采用
不同的心理定式)，而《战略几何学》侧重战略逻辑。《透过组织之
窗》《极性管理》《2×2矩阵威力》仅限于2×2方格 (角思维)，而我还提
出了另外3种几何思维——均以总体元认知框架为基础。7

还有一个方法来把握《战略几何学》的格局，那就是参考迈克尔·毛博
辛 (Michael Mauboussin) 在2008年《哈佛商业评论》(Harvard Business
Review) 上发表的一篇简短而尖锐的文章《专家有什么好？》(What
Good Are Experts?)。毛博辛将“问题”领域分成两种，规则性的和概率性
的，每一种又继续分成两部分，有限自由的和高度自由的。睿智人群
(包括内部预测市场) 在概率性问题上做得特别好，无论所涉自由度怎
样。计算机擅长有限自由的规则性问题。对于高度自由的规则性问题，
即“战略制定、创新、故障排除”问题，人类专家 (仍然) 表现好于睿智人
群、计算机。我画了一个图 [与《哈佛商业评论》的 (线性) 图不同] 来
说明不同群体在这些问题上的表现 (如图1.3所示)：

图1.3 “专家萎缩” [1]

毫无疑问，定量方法会越来越为人们所接受。然而，即使人类专家的用
武之地 (他们擅长定性模式化) 越来越小，他们的影响力也不会亚于以往
任何时候。为什么？因为依然存在的议题只会越来越重要，而预料之外
的议题总是会出现。高层管理者及其顾问可能无须做多少本能判断，但
是本能判断的影响会越来越大。8

对组织战略的贡献
《战略几何学》介绍一套方法论，可以帮助管理者 (及其顾问，以及教
授) 学会做那些所有领域的智者貌似自然而然做的事情：在任何数学计
算之前 (或不做任何数学计算) 凭直觉预见新奇的未来。阿尔伯特 · 爱因
斯坦 (Albert Einstein)、约翰·纳什 (John Nash)、理查德·费曼 (Richard
Feynman) 全都很早就“看到”了新的可能性，远远早于其他任何人可以正
式验证之前。罗伯特·迈拉尔 (Robert Maillart)在桥梁设计和施工方面也
是如此：他建立蕴含深刻物理学原理的简单模型之时，他惯用公式的同
行还一头雾水。根据传记作家大卫·比灵顿 (David Billington) (1997: 220)
的说法，“迈拉尔发现，无论是桥梁还是屋顶，具有力量的均是几何形
式而非实体内容；他的目标是找到化繁为简的形式，而非表达纪念主题
的形状”。

比灵顿 (1997) 揭示了迈拉尔建筑学背后的艺术性：迈拉尔的简单，让我

想起了同一时代的两位画家，荷兰人皮特·蒙德里安 (Piet Mondrian) 和
德瑞混血人保罗·克莱(Paul Klee)。两位艺术家都创造了许多貌似简单的
作品，都经常生活得远离主流社会。迈拉尔的父母一个是荷兰、比利时
混血，一个是德国、瑞士混血。迈拉尔线条的简单，甚至其混凝土钢筋
模式的简单，让建筑学家马克斯·比尔 (Max Bill)想到了蒙德里安；迈拉
尔玩形式，让人想起了克莱的一些画作。如果蒙德里安的《纽约布基伍
基》(New York Boogie Woog-ie) [2] 、克莱的《两顶帐篷》(Double
Tent)、迈拉尔的“塞金纳特伯桥”(Salginatobel) 的所有意义可以一劳永逸
地被解释掉，那就不再是艺术。9

至少，4种几何学构想形成了一个检查表，说得更豪迈一点，提供了一
个系统性框架。用信息科学的术语来说，本书就像一套编译程序——将
点/线/角/三角形源代码转换成战略思维和战略创建可执行代码的计算机
程序。

想想组织理论是怎样随时间演变的 (图1.4)：

直到大约一代以前，多半理论认为组织是内外界限分明的单个实体、完
整结构。然后，几乎在柏林墙倒塌的同时，组织理论开始向社会网络理
论演变 [例如 Wasserman ＆ Faust (1994), Watts (2004), Cross ＆ Thomas
(2009)] ——互联网的崛起加快了这一过程。10

根据霍特 (Hult)、凯琴 (Ketchen)、阿尔菲尔特

图1.4 假设的组织理论演变历程

(Arrfelt) (2007: 1047) 的说法，“当今经济的一个主要趋势就是，竞争越

来越少地发生在 ‘公司对公司’层面，越来越多地发生在 ‘供应链对供应
链’层面……”确实，协作 (包括组织内协作和跨组织协作) 已经成为陈词
滥调，合资、战略伙伴关系之类例子比比皆是。最近有许多文献敦促管
理者不仅在组织内部而且要跨组织组建团队 [请见 Cross ＆ Parker
(2004), Ancona ＆ Bresman (2007), Bouchikhi ＆ Kimberly (2007),
Nambisan ＆ Sawhney (2008), Prahalad ＆ Krishnan (2008) 等]。

未来会继续越来越不欣赏单体组织，而会越来越反映集体认知或共同心
态。11 正如我建议的那样 (Keidel, 1997: 218),“自相矛盾的是，在组织中
具有持久力量的，通常是最不具体的东西——思想、意象、鼓舞人心的
故事……表征……持久存在。”

接下来的内容，我想用一句箴言概括：

每个社会系统都是一本书，

但脑子越有条理，

就越不需要逐本翻阅。

[1]. 迈克尔·毛博辛创造的术语，在迈克尔·毛博辛的基础上画出的示意
图。见《专家有什么好？》,《哈佛商业评论》, 2008年2月：43—44。

[2]. 译者注释：布基伍基 (Boogie Woogie) 是20世纪60年代节奏摇滚

(Blues Rock) 的一个重要支流。
第2章　点思维与组织人格
……组织要有效，必须了解其本身、其独特之处，并向所有业务往来对
象传达一个有关自身的明确思想。真的非常简单。你可以称之为中心思
想或愿景。传达途径就是通过产品——所制造、销售的东西，所生活的
环境，沟通的方式，以及行事的方式。

——沃利·奥林斯 (Wally Olins)，转引自《欧洲人的企业身份观》(A

European View on Corporate Identity)(Schultz ＆ Hatch, 1997: 334)

点思维是非黑即白 (或者，更确切地说，是要么黑色要么非黑色，因为
非黑色可能是橙色、紫色、深蓝色)。它把现实一分为二，将其解释
为“要么……要么……”据我所知，最早提及“点”认知的是阿科夫 (1970:
8)，他探讨了点计划：“满意导向型 (不求最好但求满意) 计划者通常对
未来只有一种预测，并且就像这种预测几乎肯定会出现那样地制定计
划。因此，他们制定出所谓的点计划。他们很少处理可能性，更不用说
多个可能性。”

阿科夫的话成了老皇历吗？并没有。2006年，《哈佛商业评论》当时的
编辑托马斯·斯图尔特 (Thomas Stewart) 观察到，“商业人士特别有可能
是点思维者，因为我们没有耐心，想到就做，不喜欢把事情想得太复
杂”1 。确实，点思维可以发挥几个宝贵作用。

点思维作为一种认知方式
点思维最广泛的应用领域也许是广告。广告商喜欢突出亮点 (point
pitch)，因为突出亮点意味着与众不同：组织和/ 或其产品是特别的。(广
告里常见的另一几何思维是黑白相间角思维，因为它承诺两全其美、无
须权衡取舍。) 这里仅仅列出几家公司的自我定位宣言 (表2.1)：

表2.1 公司的自我定位宣言
确定要素

有时，一个复杂问题差不多可以简化到单单一个变量。阿科夫 (1970:
116) 讲述了一家大型石油公司的研究，该公司希望预测拟建加油站点的
销售水平。该公司考虑了近70个变量，其中35个据认为是统计学意义上
显著的。研究者根据这一分析编制了一个预测方程。但是后来，“单个
变量模型对销量水平的预测能力好于35变量回归方程。35个变量中有33
个的 ‘显著性’是通过对客户的 ‘时间丧失感’这一变量的影响来解释
的”。

在更日常的层面上，想想1989年世界职业棒球大赛(World Series)，这是
第一届 (也是迄今为止唯一一届) 遭遇地震的世界职业棒球大赛。当时的
棒球协会总干事费·文森特(Fay Vincent) 决定根据仅仅一条标准撤离旧金
山 (San Fran-cisco) 烛台公园 (Candlestick Park)：有足够时间让所有人在
夜幕降临之前离开体育场。一般来说，生死攸关的情境往往需要点反
应。毕竟，远古时代，面对致命天敌，人的选择就是战或逃，现在仍然
是。

想想组织生活不快乐的一个原因——会议。很多时候，公司会议室闹分
裂是因为不同的人对会议目的——没有人问“我们聚在这里做什
么？”——有不同甚至相反的看法。我曾经观察了一场为期一天的外出
静思会，其中大约一半参与者致力于问题查找 (发散性、开放式活动，
像头脑风暴第一阶段)，另一半致力于问题解决 (聚合性、封闭式活动，
像头脑风暴第二阶段)。不出所料，双方离开会场时都大失所望，不再
抱有幻想。

阐述硬性规定/经验法则
点思维是组织硬性规定/行动守则/经验法则的核心所在。很多公司，从
强生 (Johnson ＆ Johnson) (有著名的“强生信条”) 到默克 (Merck) (“做什
么都把患者放到首位”) 再到谷歌 (Google) (“无须作恶也可赚钱”)，都依
靠价值观陈述来指导管理者和员工的行为。华尔街 (Wall Street) 引爆
2008年金融危机之后，许多观察家大声疾呼，组织应该制定明确的行为
准则来规范管理者的行为。因此，胡拉纳 (Khurana) 和诺里亚 (Nohria)
(2008) 倡导“管理者的希波克拉底誓言”。

大多数组织和个人把自己的经验法则阐述得很好，其中我最喜欢的两条
来自沃伦·巴菲特 (Warren Buffett):(1)“把你理解的业务圈出来，然后划
掉不符合 ‘具有价值’‘管理得当’‘很少不景气’这几条标准的业务”;(2)“谨
防痴迷公式的怪胎”。我喜欢的第三条是彼得·德鲁克 (Peter Drucker)的
告诫，“绝不要收购一个你不能使其增值的公司”。它让人想起约翰·肯
尼迪 (John F. Kennedy) 的诘问，“不要问国家能为你做什么，问问你能
为国家做什么”。

形成鲜明对比

挪威教育学家/ 咨询顾问艾纳·托萨德 (Einar Thorsud)据说习惯把每个组

织议题定性为战略性的或非战略性的。通过这个方式，她帮助客户塑造
清晰可控的议程。战略性究竟是什么意思？以下给出一些候选定义 (表
2.2)：

表2.2 战略性是什么意思？战略性指……
为了表达战略性的含义，我最喜欢借用海军界的一个对比：驱逐舰对航
空母舰。[1967—1969年，我在一艘驱逐舰上做指挥官；我们在海上的
大部分时间是为航空母舰执行飞机守卫任务 (以找回被击落的飞行
员)。] 驱逐舰可以在弹丸之地转向甚至掉头，而航空母舰转向简直要花
一个世纪。而且，航空母舰一旦开始转向，要取消得花更长时间。启
示？驱逐舰转向是战术性的，航空母舰转向是战略性的。所以，改变航
空母舰的航线，最好三思而后行。

确实，在数字技术 (特别是互联网) 爆炸之前，用驱逐舰对航空母舰打比

方更为准确。现在，战略家几乎面临着不得不把航空母舰作为驱逐舰来
操纵的 (角思维) 困境。注意，是几乎。

经理人教育研讨会有个有效的破冰工具，即讨论：为什么世界级数学家
往往很早 (通常十几岁，至多二十几岁) 就会显露才华，而建筑师直到晚
年才可能闻名于世？莱西 (Lacy) (1991: 198) 论证说：“如果尽早名利双
收是主要目标，那就不会进入建筑这行。与音乐、数学不同，建筑师几
乎没有神童。确实，几乎没有几位建筑师在五十岁之前获得很大认
可。”
大多数研讨会参与者认为上述两个领域存在以下差异(表2.3)：

表2.3 基本差异

数学是定量的、聚合的 (唯一正确答案)，而且相对清晰；而建筑是定性
的、发散的 (许多“正确”答案)，而且混乱。真正的数学才华好像是天生
的 (即使显露得比较突然)，因为任何人只要观看MATHCOUNTS©2 比
赛就可以看出，早慧的8年级学生甚至在观众能够理解问题之前就反射
性地“看出了”复杂解法。对比之下，建筑才华更像是综合一连串变量
(包括客户需求和欲望、自然条件和周围环境、邻近建筑、安全考虑、
历史、预算、政府约束、建筑师个人风格) 反复学习的结果。

一旦我们就所述对比达成一致意见，我就问参与者第二个问题：在挑战
性日益增强的世界，哪一套技能对管理至关重要？答案是“建筑”，无一
例外。首席执行官不倒腾数字，而是解释、聚类、排列优先级。在明天
的组织，最高管理层真正需要的是定性严谨性——能够识别不能分解成
方程式的模式。3 这里再次引用毛博辛 (2008) 的论述——高度自由的规
则性问题，即“战略制定、创新、故障排除”问题，人类专家会继续胜过
人群、计算机。

战略创建中的点思维
人格 (persona) 是对组织是谁/什么 (身份) 的速记。人格涉及愿景、使
命、宗旨，以及组织选择以什么形象示人[参见 Olins, (1989), Rand
(1993), Wheeler (2006), Bouchikhi ＆ Kimberly (2007)]。心理学家经常将
persona等同于façade (面具)，意味着呈现的样子不同于真实的样子。我
使用persona这个表达，意在指更深层更真实的东西——per-sonality的缩
写。因此，我所说的persona既包括外在的一面又包括内在的一面，既包
括公开的一面又包括私下的一面。

确立组织人格的方法有3种，这3种方法是互补的——均反映了点思维
(我们自己对所有他人)。第一种方法是明确指出组织是谁/什么——从产
品或服务/ 技术/ 市场/ 行业/ 地域等方面描述。第二种方法是认同一个偶
像/ 榜样/ 暗喻——不一定来自同一行业或部门。第三种方法是找出对照
物 (迥异的组织或理念)：反人格。总而言之，我们是谁？我们与谁/什么
类似？我们与谁/ 什么不同？怎么会这样？探讨这几个问题，就能详细
界定组织的独特之处。

我们是谁/什么

说到组织人格，一个比较生动的诠释是温迪国际快餐连锁集团
(Wendy's) 创始人戴夫·托马斯 (Dave Thomas) 的故事。据传，托马斯在
一家著名工商管理研究生院做了一场演讲后，台下一名学生问他的初
始“战略”是什么。托马斯回答说，他只想做更好的汉堡包。学生不满
意，要求细节、数字、预计成长轨迹等。托马斯大怒。他一连咒骂了几
句——然后冷静地重申他的愿望只是做更好的汉堡包。

不太有趣但更具表现力的诠释是，一致特征集 (借用数学术语)。比如，
西南航空 (Southwest Airlines) 的特点曾被总结如下：(1) 机型单一 (波音
737);(2) 路线点到点 (而非辐射状);(3) 机场不拥堵；(4) 无航空公司间联
系；(5) 无飞机餐、加大座位等服务或设施；(6) 员工以趣味为导向。

本质有时一开始看不出。联邦快递公司 (FedEx Corpora-tion) 创始人弗雷

德里克·史密斯 (Frederick Smith) 说：“我不认为，最初创建联邦快递
时，我们就清楚自己的目标。我们以为我们出售的是货物运输，实际上
我们出售的是气定神闲。终于弄清目标后，我们就大力地去实现。”4

偶像/榜样/暗喻

这方面的例子不胜枚举。职业体育团队方面，旧金山淘金者队 (San
Francisco 49ers) 主教练比尔·沃尔什 (Bill Walsh)观看篮球控球后卫把球
带过半场后，发明了美式足球短传“西海岸 (West-Coast)”进攻战术。5
商界，1956年，丰田(Toyota) 的大野耐一 (Taiichi Ohno) (当时是位董事)
来到美国学习汽车装配方法，但是对给顾客提供多种多样选择的美国超
市留下了更深刻的印象，回去后就把在食品零售店的观察所得运用到了
丰田的制造系统。根据《商业周刊》(Business Week) 的说法，丰田后来
成了印度信息技术公司威普罗(Wipro) 的榜样，威普罗“旨在降低业务流
程的劳动密集度，并且使其像卡罗拉 (Corolla) [1] 装配线一样简单、流
畅、可靠”6 。更令人难以置信的是，丰田还启发了一些与之迥异的组织
进行重大运营变革，像总部位于西雅图 (Seattle) 的星巴克(Starbucks) 和
同城的弗吉尼亚州梅森医院 (Virginia Mason Hospital)。

高端卡车制造商帕卡 (Paccar Inc.) 将其信息技术资源比作微软

(Microsoft) 的，将其制造方法比作戴尔 (Dell) 的。较低端的“大盒子”式
汽车零售商车美仕 (CarMax)，立志做“二手车的沃尔玛 (Wal-Mart)”。7
谷歌创始人拉里·佩奇(Larry Page) 和谢尔盖·布林 (Sergey Brin) 的灵感来
自《星际迷航》(Star Trek)，或者更具体地说，来自联邦星舰企业号
(USS Enterprise) 无所不知电脑 (你能想到的任何问题，它都能立即提供
答案) 那样的设计技术前景。

对照物

通常，对比必不可少。查尔斯·施瓦布 (Charles Schwab)希望他的金融服

务公司嘉信理财 (Charles Schwab) 成为反华尔街经纪人，即把关注点转
向客户权益。苹果 (Apple) 认为自己是“反商学院”，瑞士马塞族赤脚科
技公司 (Masai Barefoot Technology) 把自己的产品 MBT 鞋称作“反鞋
子”，而西班牙制鞋商看步 (Camper) 采取“反时尚”策略。

理查德·布兰森 (Richard Branson) 创建维珍公司集团(Virgin Group of

Companies) 的指导思想是让普通人有机会体验富人名人的生活方式，因
此有人称布兰森为“反特朗普”。在娱乐界，太阳马戏团 (Cirque du
Soleil) 对传统马戏表演进行颠覆性诠释，有“反传统马戏团”之称。

餐饮界一个很好的例子是路易斯的午餐 (Louis' Lunch)，耶鲁大学 (Yale)

附近一家历史悠久的餐厅，总在播放Whiffen-poof① 的歌曲。路易斯可
以说是汉堡包的发源地，1895年就首次供应了汉堡包。它每天仍然用原
始立式燃气烤箱烹饪各种新鲜肉食，唯一允许的调味品是奶酪、番茄、
洋葱，不用番茄酱是因为它认为番茄酱玷污艺术。路易斯挂着以下牌匾
(图2.1)：
图2.1 路易斯的午餐 [2]

偶像/ 榜样/ 暗喻与对照物可以结合使用。20世纪90年代，我给世界银行

(World Bank) 做顾问，任务之一就是提出几个相互竞争的身份来界定世
行是谁/什么。“三重人格”脱口而出：咨询公司、投资银行、慈善基金
会。咨询公司：认为世行类似于领先的管理咨询公司；关注点是为客户
提供高水平的战略、技术、组织服务；概念化是关键。投资银行：这个
身份是三者当中最没人情味的；认为世行相当于私营部门的投资公司；
关注点是财务纪律；计算是关键。慈善基金会：认为世行基本上扮演着
社会发展活动家的角色；关注点是为全球资源匮乏地区提供援助；关怀
是关键。[shu籍 分.享 V信jnztxy]

这个三元组有助于揭示不同的假设，并引发有关世行未来其他可能性的
讨论。这也引出了为什么某些人选择在世行工作的问题。8

战略失败
组织若不清楚自己的人格，就有可能遭遇战略失败。常见情况有3种：
(1) 没有身份；(2) 身份错误或过时；(3) 身份模糊或冲突。没有身份的
组织，情况相当于格特鲁德·斯坦因(Gertrude Stein) 批评杂乱无序向外扩
张的加州 (California)奥克兰市 (Oakland) 那样，“那里什么也没有”。底
特律 (De-troit) (曾经的) 汽车行业“三巨头”长期处于这种情况，因为它们
生产的汽车往往没有特色。

在区域层面，拉斯维加斯 (Las Vegas) 20世纪90年代历经千辛万苦终于

学到，吹嘘自己是“以家庭为中心的娱乐圣地”并不能令人信服。“寻欢
之地”更名副其实，“这里发生的都止于这里”。大众汽车 (Volkswagen)
一连几代打造极简经济型汽车，后来尝试推销高档辉腾 (Phaeton)(2004
年至2006年在北美销售) 就遇到了类似困难——没有多少豪车买家愿花
六位数买大众牌汽车。

打错了比方，可能会付出昂贵代价。《经济学人》(Econo-mist) 以太阳
微系统 (Sun Microsystems) 董事长斯科特·麦克尼利 (Scott McNealy) 为例
说的就是这个问题。麦克尼利喜欢把电脑比作汽车，《经济学人》对此
评论如下：“买汽车，你是不是先买化油器 [原文如此] [3] 、轮胎 [原文
如此]、排气管和所有其他部件，然后拼凑到一起？当然不是，惯于抬
杠的人也会买整车。所以麦克尼利先生赢了辩论，但丢了客户。客户得
出的结论是，电脑实际上并不像汽车。”9

进入21世纪，很少有公司比柯达 (Kodak)、宝丽来(Polaroid) 能更好地说

明身份过时这个问题。在柯达、宝丽来，有影响力的管理者、专业人士
显然长久以来都没想到摄影居然可以不用胶片。类似地，音乐行业也没
想到居然能用数字技术做音乐。

身份冲突或模糊能否成为一种优势？或许能。2003年《商业周刊》一篇
有关eBay 的文章提到：“让分析师、卖家、合作伙伴预测eBay未来是什
么样子，答案各不相同：世界上最大的购物中心，电子商务界的
Windows，甚至下一个沃尔玛。当时的首席执行官玛格丽特·惠特曼
(Margaret Whitman)坦言不知道。‘eBay的未来，实际上不由我们掌
控，’她承认，‘这家公司的打造者并非只有我们自己。我们有一个独特
的合作伙伴——几百万普通人。’在可预见的未来，eBay的命运取决于
他们。”10 5年后，《福布斯》(Forbes) 报道说：“业界流传一个笑话，
eBay 已经成为 ‘硅谷 (Silicon Valley) 的 IBM'，意思是eBay也在实行那些
二十年前使IBM陷入困境的招人烦惹人厌的官僚主义繁文缛节。”11

点思维者

虽然点思维总有其用武之地，但是点思维者是有问题的。这样的人习惯
把每个议题或决定套上一个二元框架。他们无法处理复杂问题，将所面
临的困难局面琐碎化。而且，点思维者倾向于像牧师坚信上帝一样坚信
自己的观点。他们似乎有种条件反射般一分为二、两极分化甚至敌我对
立的冲动。“要么随我走，不然请离开”之类表达在点思维者身上很典
型。另外一个典型例子当然就是摩尼教 (Manichaeism) 在“9·11”事件后
的标语：“你要么与我们一边，要么与我们对立。”——随着世界向前发
展，这条标语变得越来越没用、荒谬。

企业界在这方面的代表人物是“电锯”艾尔·邓拉普(Al Dunlap)，罗伯·沃
克 (Rob Walker) 在《康泰纳仕投资组合》(Conde Nast Portfolio) 说他
是“自由市场那只看不见的手的中指”。12 邓拉普打着降低成本以增加股
东价值的幌子，抛售了一大堆公司——名气最大且时间最近的是斯科特
纸业(Scott Paper) 和杉客 (Sunbeam)。恶劣影响较小的例子是，管理者沉
迷于无限分权或 (实际上是) 协作。我曾经了解到，《财富》500强公司
的顶级培训师曾经尝试让所有有关培训的决定都以共识方式做出。毫不
奇怪，这种尝试以惨败告终。

然后是硅谷传奇人物比尔·乔伊 (Bill Joy) 对微软的看法：“垄断地位是好

事也是坏事，因为占垄断地位往往就不重视创新。我记得几年前有人问
(首席执行官) 史蒂夫·鲍尔默 (Steve Ballmer) 他的3个目标是什么，他说
市场份额、市场份额、市场份额。他得到了市场份额，但停止了创
新。”13

具有讽刺意味的是，一些智者 (比如鲍尔默) 往往表现得像点思维者——

也许是因为他们如此一贯地“正确”以致听不进反对意见。还可以怎样解
释曾经的华盛顿 (Washington) 红人保罗·沃尔福威茨 (Paul Wolfowitz) 的
行为？根据《新闻周刊》(Newsweek) 的说法，“如果沃尔福威茨有一个
致命缺陷，那就是痴迷一个会将世界拨乱反正的大构想。这使他成了华
盛顿新保守运动的智慧中心。但同事们表示，这也引发了五角大楼
(Pentagon) 和世界银行的偏执。在五角大楼，他的事业是把民主带到中
东 (Middle East)，在世界银行，他的事业是打击腐败。‘他总是一心扑在
这件事上。’乔治·布什 (George H. W. Bush) 执政期间，沃尔福威茨在五
角大楼的上司之一说……”14

为什么这么多人经常表现得像点思维者？戈德堡 (Gold-berg) (2005: 154)

归咎于社会：“我们的主流文化就是喜欢有限分类、鲜明对比、一分为
二。”或者根据马库斯 (Marcus) (2008: 125) 的说法，“……我们自动地
(且经常无意识地)把我们看到的几乎一切分成 ‘愉快的’和 ‘不愉快
的’……认知心理学家称这种自动反应为积极启动效应，它意味着我们
不断自动地将我们遇到的一切都分成好的和坏的”。

3年前，拉科夫 (Lakoff) 和约翰逊 (1980) 演示了所谓的方位暗喻是怎样

深刻影响西方文化的。特别是，他们演示了上－下 (up-down) 是怎样与
好－坏 (good-bad) 密切匹配的。快乐是上 (up)，悲伤是下 (down)；增加
是上 (up)，减少是下 (down)；升档/降档 (upscale/downscale) ……

正如路德维希·维特根斯坦 (Ludwig Wittgenstein) 说的那样，“我的语言

极限就是我的世界极限”。“我的语言极限”可以换成“我的想象力极
限”“我的几何学极限”。

点思维问题
1．你会选择正确问题的错误答案，还是错误问题的正确答案？为什
么？

2．你会选哪个：以“B”方式实施“A”计划，还是以“A”方式实施“B”计
划？为什么？

3．你的组织是偏向于犯“不为”错误还是犯“为”错误？各有什么影响？

4．你的组织是官僚机构还是团队？怎么会这样？

5．好的组织政治与坏的组织政治有什么区别？
6．每个人都有病 (或会有病)。同样，每个组织都有病。实际上，每个
组织 (和每个人) 一生可能生多种病。正如《经济学家》所说，“组织病
通过组织文化传播，其中的组织文化指一套赋予组织独特性格的礼仪仪
式、符号信号。15 ”指出一家公司感染了什么病毒、得了什么病或出现
了什么功能障碍，也许就能弄清组织出了什么问题，还可以顺藤摸瓜找
到解决办法，即“疗法”。你的组织有什么病？表2.4提供了一些例子。

表2.4 组织病
[1]. 丰田的一个车型。

[2]. 译者注释：汉堡王 (Burger King)，美国连锁快餐店，据说允许顾客

自己动手做汉堡。

[3]. 译者注释：表示所引用的英文原文有拼写等错误，下同。
第3章　线思维与组织绩效
如果由她 [凯蒂·伯恩斯·弗洛里 (Kitty Burns Florey)]决定，那么她会让学
校教孩子现代斜体，这种字体是600多年前意大利人文主义者波焦·布拉
乔利尼 (Poggio Bracciolini)设计的。[现在俄勒冈州 (Ore.) 波特兰市
(Portland) 公立学校就在教这种字体。] 现代斜体很好看，但更重要的
是，它介于印刷体、草书之间。对于孩子来说，这意味着不再需要一连
学习两种字体。

——卡伦·墨菲 (Cullen Murphy),“墙上的字迹”,《华尔街日报》(Wall

Street Journal model)(2008)

线思维是渐变灰色，用连续体表示。线思维可以说与过去几十年的几个
运营趋势密切相关，这几个运营趋势就是：全面质量管理、业务流程重
组、企业资源规划、客户关系管理。质量专家约翰·莫兰 (John Moran)、
理查德·塔尔博特(Richard Talbot)、罗素·本森 (Russell Benson) (1990: 59)
承认，全面质量管理盛行的基础就是线性思维。

类似地，布朗 (Brown) 和杜吉德 (Duguid) (2000: 94—95) 认为业务流程

重组在流程定义明确的情况下最有用，强调组织运行的线性观，指出在
组织实施再造工程，哪个部分的流程、信息线性程度较低、定义较不明
确，哪个部分的再造成功率就较低。例如，管理层出了名地很难再造，
研发也是。这些领域，生活线性程度较低，输入、输出定义较不明确，
信息不那么“有针对性”。但是，这些领域，解释和理解都既有问题又颇
受重视，意义、知识尤其受到重视。

线思维作为一种认知方式
线思维是测量的核心所在。这个联系实际上有两个相关问题。首先，测
量什么 (以及隐含的问题，不测量什么)？其次，与谁分享测量结果？后
一个问题引出了议题记分牌vs记分卡。区别？记分牌是公开的——所有
人都可以清楚地看到。对比之下，记分卡相对私密。例如，职业高尔夫
球锦标赛既设有“排行榜”又设有个人记分卡，“排行榜”是个大型记分
牌，列出了顶尖球员的成绩，个人记分卡由球员个人自己保管，直到当
轮比赛结束之时交给官方。
提供标尺

我受团体体育项目启发制定了一些标尺，其中有关抱负的标尺我最常在
客户那里使用 (表3.1)：

表3.1 抱负水平

这个标尺可以用于评价 (自评) 个人、团队或组织的抱负。在这个标尺上

标出自己的抱负水平，往往就划定了自己的绩效上限。背后的原理就是
自我实现预言，即内心渴望达到什么绩效水平，实际绩效往往就不会超
过这个水平。下面以一个职业团体体育项目为例说明这点。1981年，国
家橄榄球联盟(National Football League) 费城老鹰队 (Philadelphia Eagles)
首次出现在超级碗 (Super Bowl)，结果惨败于奥克兰突袭者队 (Oakland
Raiders)。反思这次失败，老鹰队主教练迪克·维尔米尔 (Dick Vermeil)
承认，他自己和他球队的默认目标是走到超级碗。为了走到那么远，老
鹰队必须打败难以对付的宿敌达拉斯牛仔队 (Dallas Cowboys)。千辛万
苦打败牛仔队后，老鹰队老板伦纳德·托斯 (Leonard Tose) 为球队举办了
盛大的庆功宴。庆功宴之后，球员们的作战士气好像就消磨殆尽了。检
讨之后，维尔米尔决定以后绝不在超级碗结束之前庆祝。2000年，维尔
米尔有机会执教圣路易斯公羊队 (St. Louis Rams)，这次让球队有了绝佳
表现。

抱负水平最低是1级，在工作中“露露脸”，可以称为乔·科克 (Joe Cocker)

风格。乔·科克是英国摇滚明星，放荡不羁，据说“每次上台都是复
出”。根据我的经验，太多太多的个人、组织满足于处在这个标尺的中
间部分——4级到7级。抱负只有中等水平，几乎就注定绩效达不到一流
水平。说到这，我想到了一句很切题的话，那就是吉姆·柯林斯(Jim
Collins) (2001: 1) 的“优秀是卓越的敌人”。1

我经常在客户那里使用的另一标尺是顾客/ 客户忠诚度量表 (表3.2)：

表3.2 顾客/客户忠诚度

坚持是指顾客或客户不接受任何替代品，要么用你的组织/产品/服务，
要么什么都不用。偏好是指你的产品/服务是首选，但是，如果买不到
你的产品/ 服务，其他人的产品/ 服务也是可以接受的。冷漠是指对顾
客/ 客户来说，所有商家的产品/服务都是一样的——都是用钱购买的商
品。抵制表示不愿意买，不过在某些情况下也会买，即，如果买不到其
他更想要的，那么即使对你的不满意也会买。厌恶是指不管价格怎样都
不买。面对自己认为存在很大缺陷的产品，具有误导性或令人反感的广
告，在财务、社会或环境方面不负责任的行为等等，许多消费者采取厌
恶态度。

指出相对位置/转变

心理学提出了无数的“阶段理论”来描述人类行为的变化，从西格蒙德·
弗洛伊德 (Sigmund Freud) 的性心理发展的5个阶段，到亚伯拉罕·马斯洛
(Abraham Maslow) 的需求的5个层级，再到伊丽莎白·库伯勒-罗丝
(Elizabeth Kubler-Ross) 的哀伤的5个阶段等。人类体验处处可见线性形
式，特别是三段式线性形式。下面给出一些常见的三段式线性形式(表
3.3)：

表3.3 三段式线性形式
分段最常分成3段。例如，根据生存机会决定医疗或其他急救资源的分
配次序，一般就是分成3段：(1) 没有救援可能生存；(2) 有了救援才可
能生存；(3) 不管有无救援都不可能生存。

组织面临的一堆庞杂议题大多只不过是要求组织沿着一个连续体找到自
己的位置。这里的一个经典例子就是计划与反应之间的平衡：组织一方
面应该把多少心思花在预测、计划上，另一方面应该把多少心思花在反
应、响应上？图3.1用熟悉的商业行话“防火对灭火”来说明这个问题 (图
3.1)：
图3.1 计划对反应

有趣的是，许多组织弄错了自己在这两者之间的位置。大量制造厂或装
配线可以说是在防火。它们须要周密计划、精心协调，以防出现任何差
池，最好就像状况良好的机器一样无故障运行。对比之下，其他一些组
织，包括特警队 (SWAT) 和医院急诊室 (ER)，之所以存在就是因为能够
灭火。

或者，想想加工车间。顾名思义，这种组织不能预见客户要下的订单是
什么性质、有多大规模。加工车间集齐资源随时准备开工 (Buffa＆
Taubert, 1972)，其优势在于能够创造性地快速做出反应，无论客户有什
么要求。但是，很多加工车间的所有者和管理者憧憬着有一天所有工作
都能按部就班地开展，而不会在遇到意外情况时焦头烂额。然而，他们
没有意识到，如果变得太过按部就班，那就可能丧失灵活性 (其竞争优
势所在)，最终输给那些远远更擅长防火的加工车间。

刚才说的是指出相对位置，现在说说指出相对转变。这方面的典型例子
就是收购之后的身份变化。有些收购方乐于让被购方不做任何改变地继
续运营，甚至允许被购方保留自己的名称。有些收购方坚持要求被购方
完全遵守收购方的规矩，并要求被购方立即改名。但是，还有第三条
路，那就是逐渐转变，让新身份逐渐代替旧身份。Pearle Vision收购Eye
Lab，走的就是这条路 (如图3.2所示)：
图3.2 逐渐转变身份

达成简单的妥协
通常，点视角与线视角几乎没有差别 (参见Martin, 1992:14)。实际上，
就像大自然讨厌真空一样，“要么……要么……”形式并不喜欢中间空
着。2 例如表3.4：

表3.4 认出点线趋势

正如扶梯、商务舱3 说明的那样，近乎角方案的线方案，可以颇具创新
性。另外3个例子是罗伯特·凯恩斯 (Robert Kearns) 发明的间歇性汽车风
挡刮水器 [电影《天才闪光》(Flash of Genius) 讲的就是这个]、苹果的
iTunes 音乐商店(供应昂贵专辑与免费下载之间的折中物)、前轮式助行
器(助步车与购物车的结合)。有了前轮式助行器，有行走障碍的人 (特
别是老人) 就不用不断地抬脚、落脚。不幸的是，根据社会科学家罗伯
特·卡恩 (Robert L. Kahn) 的说法，“我们 (在美国) 从步行发展到电动轮
椅、手推车之类机动装置，跳过了介于两者之间的可能性 (直接从这点
跳到那点，而不是走线性路线)”4 。

战略创建中的线思维
我们都听过这样的话：“没被测量的，就是不受重视的。”不管人们喜欢
与否，这句话揭示了很多真相。深入了解自己的人格后，组织面临的下
一挑战就是制定绩效测量标准和指标。指标分成3种：过程指标、结果
指标、遗赠指标。过程指标相当于手段，结果指标相当于目的，遗赠指
标相当于理想。5

过程指标

过程指标通常不是数目 (如客户查询次数、重复购买次数或研发投资金
额) 就是比率。团体体育处处可见过程指标。预算有限的奥克兰运动家
队 (Oakland Athletics)，在主教练比利·比恩 (Billy Beane) 的领导下，把
关注点从棒球界流行的赛场表现考核指标 (比如安打率、本垒打) 转向更
能说明问题的日常表现考核指标 (比如击球员的上垒率、安打上垒总
数、迫使投手多次投球以耗尽投手精力的能力)，结果在比赛中大获成
功 (Lewis, 2003)。

企业界日益流行的过程指标是创新。与这个指标相当的是公司销售额可
归属于新近推出产品 (服务) 的百分比。宜家(Ikea) 每年有三分之一的产
品是新产品。德国工程巨头福伊特 (Voith) 一半以上销售额来自推出不
足五年的产品。6 美敦力 (Medronics) 70％的销售额来自过去两年推出的
产品。

为了打击“非我发明症”，一些公司规定必须有一定百分比的新产品不是
由自己发明的。例如，宝洁 (Procter ＆Gamble) 希望看到50％的新产品
是由非宝洁人发明的。

最简单 (但也许最有效) 的过程指标之一就是，给定活动的时间投入量或

百分比。杰克·韦尔奇 (Jack Welch) (2001)在通用电气 (GE) 担任首席执
行官期间，把大约60％的时间花在骨干人才评价上。[shu籍 分.享 V信
jnztxy]

另一简单但非常有效的过程指标是由贝恩 (Bain) 顾问弗雷德·赖克哈尔

德 (Fred Reichheld) (2006) 为避免烦琐调查而提出的：净推荐值。问顾
客/ 客户是否会向家人、朋友推荐给定产品或服务，会推荐的相对不会
推荐的百分比，可以清楚地揭示一些东西 (这个指标相当于上述顾客/ 客
户忠诚度标尺)。

结果指标
公司使用的结果指标通常包括销售额、市场份额、地域覆盖范围、盈利
能力、投资回报率和/ 或股价，或其中任何一项的变式。任何时候都可
以高度重视一两个结果指标，但同时高度重视三个或更多结果指标是不
切实际的。有时好像必须进行某种权衡取舍，例如在成长、盈利能力之
间权衡取舍。许多公司超出自身管理能力大肆并购扩张，结果陷入财政
赤字。说到这，我想起了我20世纪80年代做过咨询的一家制造厂。在那
家总部位于新英格兰 (New-England) 的制造厂扭亏为盈 (且颇具盈利能
力) 之后，其总部位于南部 (Southern) 的母公司为了“奖励”其管理团
队，让其管理团队同时负责西海岸(West Coast) 和英国 (United Kingdom)
的几大工厂。新英格兰管理团队看管的摊子太大，无法对每个工厂投入
足够时间、精力。结果，绩效大幅下滑。

过程指标、结果指标是相对的，一个组织 (部门) 的手段可能是另一组织

(部门) 的目标。例如，现金流量可以视为过程指标，也可以视为结果指
标，或者两者兼而有之。一些组织把几个小指标打包成一个大指标。例
如，美铝 (Alcoa)从20世纪80年代末开始，在当时首席执行官保罗·奥尼
尔(Paul O'Neill) 的领导下，采用了安全指标 (尽量减少工伤事故造成的
工时损失)，这个大指标下面包括几个小指标，即质量、生产力、团队
合作精神，所有这些都是提高企业绩效的手段 (这里说句题外话，奥尼
尔选择安全指标从政治角度讲是非常明智的，因为非常容易得到美铝工
会的认可)。7

遗赠指标

遗赠指标都是有关长期形象或声誉的。组织 (管理者)想在后辈心中留下
什么回忆？除运营、财务能力外，还有诚信、人性化、想象力。至少，
遗赠应包括人才培养或“后备力量”建设——为管理职位、关键技术职位
培养继任者。

例如，欧莱雅 (L'Oreal) 有个“母牛带小牛政策”，规定管理者不仅要负责

业务经营，而且要负责培养继任者以确保自己离任之后业务依然蒸蒸日
上。类似地，位于帕萨迪纳 (Pas-adena) 的喷气推进实验室 (Jet
Propulsion Laboratory) 也有一个长期政策，叫“一教一”，要求团队高级
成员帮助培养至少一名初级成员。8 巴塔哥尼亚 (Patagonia) 创始人兼董
事长伊冯·乔伊纳德 (Yvon Chouinard) 想得特别长远：“我把经营这家公
司看成一场试验，看看我们能否像现在这样把这家公司经营100年且始
终制造品质最优的产品。”9 与这些公司形成鲜明对比的是，吉姆·柯林
斯 (2001: 26) 在《从优秀到卓越》(Good to Great) 中的观察所得：“我们
发现，对比组有四分之三的公司，经理人给继任者使绊子，或选择较弱
的继任者，或两者兼而有之。”

表3.5列出了一些具有代表性的绩效指标及其通常所属的类型：

表3.5 绩效指标（通常归类）
战略失败
站在竞争舞台，组织如果不知道自己表现如何，就有可能遭遇战略失
败。遭遇战略失败，还有可能是选错了绩效指标，或者选了太多或太少
的绩效指标。就选错了绩效指标而言，我印象比较深刻的一个例子发生
在互联网泡沫期间。当时就有市场分析师质问一些互联网公司能否持续
盈利，因为它们选择的绩效指标暗示着它们对未来成长投入不足。

另外一个例子来自房地产行业。房地产分析师迈克尔·扬布洛德 (Michael
Youngblood) 认为，尽管发生了次贷危机，但是也不用太过悲观。他是
这样解释的：

我考察了我认为推动住房市场的两个经济指标：就业增长和个人收入增
长。找到工作或涨了工资的人，更有动力买房。这些指标不同于全国房
地产经纪人协会 (National Association of Realtors) 等机构依赖的数据。
那些机构更关心技术指标，比如存销比、房屋上市月数。这些并不是前
导指标，它们随着市场变化而波动，并不能预测市场变化。10

德州仪器 (Texas Instruments) 多年前就爆出了金句：“两个以上目标等于

没有目标。”两个可能看起来太少，但是组织在战略层面优先考虑的事
情件数绝不能过多。可以是三到五件，就像第1章所述的“区区几个形
式”一样。

吉姆·柯林斯曾因执着于过窄的绩效标准而受到批评。有人这么评论
《从优秀到卓越》:“该书无论做出什么贡献，都会因一条贯穿始终的假
设而受到质疑：公司是否卓越，唯一标准就是，长期持续地给投资者带
来可观的回报。这样一条标准不考虑公司可以做些什么来改变社会或世
界，怎样惠及客户，怎样征服国际市场，怎样对待员工。”11

令人好奇的是，通用汽车 (General Motors) 最近的低迷状态多大程度上

反映了过去对一个目标的执着追求，这个目标就是：做全球产量最高的
机动车辆生产商 (通用汽车一直是这样的，直到2008年丰田结束其77年
的霸主地位)。2006年4月，《新闻周刊》的基思·纳顿 (Keith Naughton)
问通用汽车当时的首席执行官里克·瓦格纳 (Rick Wagoner):“你会不会操
心，通用汽车降到第二名，排在丰田之后？”瓦格纳回答说：“我们今天
有很多问题要去解决，它们有个轻重缓急之分，你说的问题不是我最操
心的事情。”12 然而，通用汽车网站就在那个时候开始这样扬言：“通用
汽车公司，全球最大的汽车制造商，自1931年以来一直是业内全球销量
最高的公司。2004年，通用汽车在全球售出近900万辆汽车、卡车，同
比增长4％，是公司历史上的第二高。”

即使绩效指标合适，用于测量绩效的标尺也可能存在缺陷。“没被测量
的，就是不受重视的”的另一面是“被测量的，就是可以糊弄的”。20世
纪80年代，无数公司以所建质量圈的数量来衡量质量管理工作的好坏，
以可以统计的“团队”数量来衡量团队建设工作的好坏。20世纪90年代，
惠普(Hewlett-Packard) 的实验室强调对现有产品的逐步改进，因为奖金
与发明的数量而非影响力挂钩。21世纪初，戴尔呼叫中心运营商因尽量
减少与沮丧客户通话所耗时间而受到奖励，它们实现这点的方式是把沮
丧客户转交给别人。可以想象，这样做会让已经非常沮丧的来电者有怎
样的感受。13

线思维者

线思维者喜欢贬损点思维者，认为世界太复杂，不能简化到非黑即白，
必须能够理解黑白极端之间的渐变灰色。他们有点道理 [1] 。但线思维
者没有认识到自己的认知方式可能存在什么局限性。

线思维者倾向于用连续体描绘世界。一个典型的例子是公司管理者，对
他们而言，组织设计就像有轨电车在集权与分权两个站点之间往
返。“天哪，我们变得太官僚了，需要把决策权下放到离客户更近的层
级。”于是，公司进行分权。然后，也许一两年之后：“天哪，事情超出
掌控了，需要把决策权收回到有大局观的层级。”于是，公司重新集
权。揉出泡沫，清水冲洗，再来一次。 [2]

几年前，我给一大群劳动法教授、调解员等劳资关系相关人士做了一场
关于几何思维的演讲。我讲完之后，听众当中有人提出一个尖锐的问
题：“如果能让一些固守阵地的谈判者——谈判双方皆有——放弃点思
维采用线思维，岂不是一种进步？”我的第一反应是回答：“绝对
是！”但是，细想一下，未必。线思维的3个功能之一就是妥协，但是妥
协不太可能让劳资关系 (或任何其他管理问题) 有多大改善。

线思维问题
1．你的组织怎样按重要性给能力、客户、竞争对手排序？你同意这样
排序吗？为什么同意或者为什么不同意？

2．你的组织是应该提供更多记分牌还是更多记分卡？

3．评价管理人员最重要的指标是什么？为什么？

4．你的组织怎样排列“什么”“为何”“如何”问题的优先级？你的组织应该
怎样排序？

5．你的组织怎样给以下沟通模式排序：文字、数字、图像？你同意这
样排序吗？为什么同意或者为什么不同意？

6．如果要给某个对你的组织一无所知的人讲述你的组织的“故事”，你
会选择哪个时间段来讲 (过去、现在还是未来)？你会怎样简述每个时间
段的特征？

[1]. 译者注释：原文 have a point 是个双关语，有两层含义，一是“有点

道理”，二是“含有点思维”。

[2]. 洗发水瓶子上经常印有的说明，暗喻重复相同步骤的无限循环。
第4章　角思维与组织难题
先讲个小故事，这个故事显然已在世界银行内部流传了几十年。罗伯特
·麦克纳马拉 (Robert McNamara) 担任世界银行总裁期间，要求各级同事
每次出差都乘坐二等舱。毕竟，他自己就乘坐二等舱，为什么世行其他
人就不能呢？但是，麦克纳马拉怎样能在长途飞行中舒适地坐着，甚至
工作呢？简单。买下同一排3个相邻的座位！

角思维是黑白相间。它看问题的框架是由横坐标 (x轴)和纵坐标 (y 轴)
构成的笛卡儿 (Cartesian) 坐标系 (图4.1)：

图4.1 角思维的本质

这个模式用2×2 (n×m) 方格或矩阵表示，通常是理解混乱情境的一个非

常有效的方法。角思维在工商管理研究生院广泛使用，不过教授和学生
大都把关注点放在其具体表现 (内容) 而非其代表的一般理解形式上 (如
第1章所述)。

据我所知，只有一篇文章和三本书 (其中两本非常相像)明确探讨过这个
形式——不过没有任何文章或图书明确探讨过其他几何思维。文章是麦
肯 (McCann) (1995) 的。相似的两本书是纽斯特朗姆和皮尔斯 (1990)
的，以及洛伊和胡德(2004) 的。第三本书是约翰逊 (1992) 的。

角思维作为一种认知方式
斯科特·菲茨杰拉德 (F. Scott Fitzgerald) 主张“想知道一个人是否有一流
的智慧，就看这个人能否同时有两个相反的想法还能照常生活”之时，
脑子里想的可能就是角思维。查尔斯·狄更斯 (Charles Dickens) 在《双城
记》(A Tale of Two Cities) 中说“这是最好的时代，这是最坏的时代”之
时，抓住了悖论的角性质。我冒昧地仿照他们提一个：科技永远是青少
年，既富有想象力又冲动鲁莽。好消息？科技可以带我们到做梦都没想
到的地方。坏消息？那些地方——以及通往那些地方的路——并非总是
梦幻般的。

彼得·德鲁克说他从前的邻居尤吉·贝拉 (Yogi Berra)“既有真才实学又笨

嘴拙舌”。1 德鲁克的这句话揭示了幽默固有的角性质。从博学者亚瑟·
库斯勒 (Arthur Koestler) (1964) 到数学教授约翰·保罗斯 (John Paulos)
(1980) 之类的知识分子观察到，幽默的本质就是不和谐或不可能想法的
交集——角思维。笑话就像侧面碰撞：一辆车沿着某个方向前进，另一
辆从一个意想不到的方向冒出来。例如表4.1：

表4.1 几个笑话
许多创造性思维方式与幽默有着类似的结构。一项著名的思维技巧，德
·波诺 (1973) 的水平思维法 (lateral thinking)，名称甚至就暗含侧面碰撞
之意。与之相关的方法是亚当斯(Adams) (1974) 的突破思维障碍、普瑞
斯 (Prince) (1979)的离题 (通过暗喻离开问题、重铸问题，然后回到问
题)。在威廉姆斯学院 (Williams College) 教艺术的雷恩·费森 (S. Lane
Faison)，经常把画作上下颠倒，以揭示其抽象品质——不然会被其主题
掩盖掉。2

与点思维一样 (如第2章所述)，角思维也在广告界占主导地位，因为它
承诺两全其美。权衡取舍是不必要的 (表4.2)：

表4.2 两全其美广告

常用的角思维主要有5个变式 (图4.2)：
图4.2 角思维的变式

将两个变量转换为一组系统的选项

适合用于这个任务的2×2有两种：经典的、三格的。经典2×2提供4个可
行的格子。三格2×2只提供3个可行的格子，第四个格子存在缺陷。

经典2×2。老话说，“系统都是进去容易出来难”。这点儿民间线智慧亟
待一个角反驳，所以想想图4.3，它提供既确定性又矛盾性的例子：
图4.3 系统进/出

一般来说，不想要的系统容易进去但很难出来，就像蟑螂旅馆 (Roach
Motel) [1] 的著名广告语“蟑螂进得去出不来”说的那样。准系统，比如
买家“俱乐部”，往往容易进去也容易出来，确实，这些系统大多对较高
流失率有所预期 (Facebook之类在线网络容易进入，但不清楚退出容易
与否)。

各种精英组织，顾名思义很难进入，但在大多数情况下容易离开。难 /
难类的典型例子是黑手党 (Mafia)，特别是对“好汉 (made man)”而言 (黑
手党的好汉相当于专业事务所的合伙人)。正如托尼·索普拉诺 (Tony
Soprano) 警告其侄子克里斯托弗·莫尔蒂斯桑 (Christopher Moltisanti) 的
那样，“一旦你进入这个家族，就没有离开的那一天”。美国海军陆战队
(US Marines)、美国海军海豹突击队 (Navy SEALs) 等精英军事组织也很
难离开，但原因不同。这些组织，退出不会伤害身体，而是会带来很大
的心理困扰，有杰西·文图拉(Jesse Ventura) 的宣誓“一日入队，终生队
员”为证，还有轿车、卡车、SUV上的“永远忠诚 (Semper Fi)”贴花为
证。

图4.4给出了一例经典2×2，是我为一家小型金属加工企业准备的。

图4.4 一家小型金属加工企业的战略组合方格

这个示意图清晰地摆出了未来10年的4个可能战略。过去，该组织集中
在第二、三象限，这种混合模式仍然是个可行的选择。但是，随着高科
技 (“无尘车间”) 客户群 (特别是航空航天领域的) 的不断壮大以及长途
运输的日益容易，该公司的潜在竞争舞台扩大了。

当然，正交方格可以沿着一个或两个轴升级任意次。迈尔斯-布里格斯
(Myers-Briggs) 的人格类型MBTI实际上是2×2的2×2：内向 / 感觉、内向
/ 直觉、外向 / 感觉、外向 / 直觉——总共16格。看看下面摇滚歌手约翰
[2] 曾经用过的各种名字 (图4.5)：
图4.5 约翰的曾用名

三格2×2。许多2×2减到了三格，因为有一格 (通常是第三象限) 是虽参

赛但未上场跑的马 (暗喻无成功机会的事或人) ——或至少远离其他三
格，因为这一格往往不太可行。波士顿咨询集团 (Boston Consulting
Group) 的“业务组合方法(Business Portfolio Approach)”就是这样，其中
的瘦狗类业务(市场增长率低，相对市场份额低) 通常是不想要的业务。

战略管理文献提供的另一突出例子是迈尔斯 (Miles) 和斯诺 (Snow)

(1978) 的战略适应方格 (图4.6)：
图4.6 战略适应 [3]

迈尔斯和斯诺说反应型组织“其最高管理者往往能够察觉组织环境里正
在发生的变化和不确定性，但无法有效应对之。这类组织由于缺乏一致
的战略-结构关系，所以很少做调整，直到迫于环境压力不得不调整”。

系统理论提供的一个三格例子就是阿科夫 (1981) 根据手段 (专制或民主)

和目的 (专制或民主) 划分的权力关系类型。绝对专制格 (专制手段，专
制目的)，包括君主制、独裁制、监狱，对于大多数人来说不是安居之
所。

创建机智 (“所罗门”) 方格

机智2×2通过抽出或重整两个变量/ 维度来生成新的解决方案。具体操作
方式就是换个思路。3 美林证券 (Merrill Lynch)总部的员工一度在公司
内部不同楼层之间传递文件也用联邦快递，因为联邦快递比内部邮件更
迅速、更可靠。4 传言华尔街一知名投资公司有一名IT员工瞒着公司自
掏腰包将公司派给他的部分任务外包到印度，以腾出时间在正常办公时
间集中精力经营自己创办的事业。

你记得所罗门王 (King Solomon) 巧断争子案的《圣经》故事吗？两个年

轻女子都声称自己是一个新生儿的母亲，怎样解决这个难题？所罗门王
建议把婴儿切成两半。一个女子赞成这个提议，显然是推理有一半总归
好过什么都没有。另一女子断然拒绝了。所罗门王马上认识到第一个女
子是骗子，第二个是真正的母亲。他能够做到这一点，是因为他从困境
中抽出了两个维度：活着与拥有。没有哪个精神正常的母亲会伤害自己
的孩子，哪怕是不得不放弃孩子。5

所罗门王可能是MBA鼻祖。他不仅睿智、富有，而且可能是史上第一
个使用2×2的人 (图4.7)：

图4.7 所罗门的解决方案 [4]

机智 (“所罗门”) 逻辑的一个熟悉例子是邻避症候群，俗称“别弄在我家
后院”。一般来说，市民很少反对建造监狱或中途客栈，但大都不愿监
狱或中途客栈就建在自家隔壁。同样，弗里曼 (Freeman) 和梅多夫
(Medoff) (1984) 观察到，美国社会对工会的态度总体上是积极的——尽
管很少有公司乐于看到自己的员工成立工会。

用所罗门思维指明不太明显或看似矛盾身份的例子，由艺术家/建筑师
林璎 (Maya Lin) (2000: 5: 06) 提供：

有时完全的陌生人 (例如出租车司机) 会问我来自哪里。我要么小声抱

怨“又来了”，要么回答“俄亥俄州 (Ohio)”，陌生人会说：“不可能，不可
能，你到底来自哪里？”以前，令我心烦的一直是总被看成外地人——
不是真正的本地人……不是真正的美国人——但是后来，我心烦的是来
自哪里。所以，放在过去，我差不多会与这个人吵起来，坚持说我真的
来自俄亥俄州。在这一点上，好几个人教训过 (原文如此) 我，不该为自
己的出身感到羞耻。所以现在，练习了怎样避免冲突后，我说“俄亥俄
州，但我母亲来自上海，我父亲来自北京”。

重整的例子通常涉及化消极为积极。巴克明斯特·富勒(Buckminster
Fuller) 幼儿时期是斗鸡眼，只能看懂一般的模式、颜色。由于这种病，
他成年之后有很强的大局观，而那时他的视力问题早已用眼镜校正了。
戴尔·奇胡利 (Dale Chihuly) 在车祸中失去了一只眼睛 (就真的用不同眼
光看世界) 之后，将玻璃吹制法发展成一门不对称艺术 (Berns, 2008)。
脱口秀主持人杰·莱诺 (Jay Leno) 将其成功归因于其阅读障碍。类似地，
摔跤运动之所以独特是因为选手可以逆袭得分，即：下面的摔跤手如果
完全扭转局面，转到上面并占上风，则给予一分。[shu籍 分.享 V信
jnztxy]

与摔跤逆袭有着惊人相似之处的是由简·戈尔登 (Jane Golden) 构思、主

持的费城 (Philadelphia) 壁画艺术项目(Mural Arts Program) (Golden et al.,
2002)。最初只是想搞一个为期6周的反涂鸦倡议活动，后来戈尔登的创
意将涂鸦犯有效地转变成了壁画艺术家，最终诞生了美国最著名的公共
艺术项目之一。这个项目还有一个附带成果，即费城至少有一处联排别
墅在一楼窗户装上了带有蒙德里安式原色玻璃框的金属栅栏。就这样，
保护化为装饰。

导出线性 (“两全其美”) 解决方案

线性2×2无处不在。可以说，企业管理文献 (涵盖战略、竞争力、领导
力、组织、变革、人力资源) 里的所有方格，大约三分之一可归纳成线
性阵列。线性阵列有一个两败俱伤的解决方案或结果 (通常在第三象
限)，两个顾此失彼的解决方案或结果 (第二象限、第四象限)，一个两
全其美的解决方案或结果 (第一象限)。4个格子排成一条由坏转好的
线：一个F，两个C，一个A。

两全其美思维体现在了最近推出的几款产品上。The Cave，一种带有内
置椅子的书架，设计灵感来自栖息的鸽子。Yotel在机场内部提供一流
的太空舱式住宿服务。Kenguru允许离不开轮椅的人把轮椅开进车里然
后把车开走。但是，最丰富的两全其美产品见于混搭网站，比如
CoolFlick、Diggdot.us、Housingmaps.com。

日常生活中的常见困境是用两全其美产品 (和材料) 解决的。这样的产品

(和材料) 尽量扬长避短，往往类似于任何球类运动的强大球员必须具备
的特点：兼具力度/ 持久性和速度/灵活性——硬部件搭配软部件——像
蜘蛛丝一样刚柔并济。表4.3给出了一些例子，请注意“抓得紧＋放得
开”在其中多次出现 (说明了这一对特点的普遍性)：

表4.3 两全其美产品

以下给出我在制药行业做咨询时用作讨论框架的两个医疗方格 (图4.8)：

第一个矩阵把患者分为4类，有助于根据患者情况选择应对疾病威胁的
手段。有些人在染病之前需要帮助，有些人在染病之后需要帮助，还有
一些人在染病前后都需要帮助。注意该方格凸显出来的一般问题：预
防/康复。这个2×2令人回想起了防火与灭火的 (线性) 对比 (第3章)。无
论是面对实际火灾、组织“火灾”还是医疗挑战，至关重要的是知道自己
有哪些方案可选以及各个方案会造成什么影响。

第二个方格处理副作用。医疗界长期关注的一个议题是病变/健康。例
如，采用积极疗法治疗癌症，怎样既消灭恶性肿瘤细胞又尽量不造成附
带伤害 (借用战时暗喻)？这里，任何误伤都会让人担心“治疗比患病还
糟”。医疗界的这个议题，在企业界也有对应物，系统思维者把这类议
题统称为问题 /背景。
图4.8 两个医疗方格

20世纪80年代，我与另外一些来自不同领域的专家，应一家大型公司的
邀请，评估、改进其正在进行的制造工艺编制项目——这种项目经常耗
费几千万美元。最初，我们评判项目成功与否的标准是质量 (达到或超
出功能预期)、成本 (预算)、时间 (进度)。然而，经过几周的深入研究，
我们了解到一个我们从未遇过的问题。在正在运营的工厂实施这样的项
目，往往会给原本就肩负很重生产任务的管理者造成实实在在的困难。
于是，我们得出结论，必须添加一条标准：不打断持续运营——项目进
行的背景。

描述曲线 (“金凤花”) 关系

曲线2×2，也可以称为抛物线或临界值2×2，是角思维的一个变式。(第7
章把这种形式作为管理文献里的一个模板予以详细阐述。) 最佳绩效并
非总是线性问题，而是往往像喜欢不冷不热粥的金凤花姑娘
(Goldilocks)：适度最好。

战略管理文献长期存在的一个议题是股东与利益相关者的相对重要
性。6 最明智的答案似乎是抛物线。不管是关注面太过狭窄，只关注股
东回报，还是注意力太过分散，对各方利益都同样照顾，组织都不大可
能实现最佳绩效 (图4.9)：

许多双变量是曲线关系，要么是“U 形曲线”要么是“倒U曲线”，代表角
思维的一个特殊形式。例如，开车，越来越多的证据表明，最容易发生
事故的年龄组是经验不足、没有耐心的年轻司机 (特别是青少年) 和视力
不好、反应较慢的年老司机。
图4.9 重点关注股东对重点关注利益相关者

纽约市 (New York City) 最近的公寓市场也呈现出了曲线模式。两种相

互竞争的建筑是：经典战前建筑，具有高品质的施工和细节；全新玻璃
建筑，有着令人惊艳的几何感。据《纽约时报》(The New York Times)
报道，“这是战后公寓，建于50年代、60年代、70年代、80年代，更注
重成本控制而非奢华享受。在今天繁荣的奢侈品市场，这可能是装备最
差的参赛选手”7 。

组织里的项目管理往往在开始之时和结束之时是最难的：开始之时，人
们为了解决问题聚集到一起，启动各项工作；结束之时，项目团队没有
存在的必要了，但是团队成员不愿分开，因为他们对项目、对队友都有
了感情。
为个人或团体设定绩效目标也往往是个曲线形任务。诀窍是要避免极
端：太过容易到令人提不起兴趣，或者，太过困难到令人望而生畏。同
样，创新要不同凡响，不能太过普通到很难令人产生遐想，也不能太过
激进到令人看不清是什么。换句话说，成功的创新应该既熟悉又新奇。
最后，几何思维框架的一条核心假设是，最优组织思维涉及3个变量，
也就是说，绩效曲线的顶点在2到4之间 (图4.10)：

图4.10 假设的组织思维

少于3个变量，就容易琐碎化——主要方式是把复杂议题强行变成点线
模式。多于3个变量，就容易承担不必要的风险和/ 或分不清轻重缓急。
施瓦茨 (Schwartz) (1991: 146) 解释了为什么在设想组织未来时他倾向于
列出3种可能性：“……人们的大脑只能处理两三种可能性。两种也许不
足以反映全貌，所以你经常使用三种。在极少数情况下，你可能考虑四
种。超过了四种，就会让人茫无头绪。”

战略创建中的角思维
每个组织每时每刻都面临着少数几个难题 (或悖论、困境、为难、纷
扰)，这些难题的解决对组织的未来至关重要。挑战分为两个方面：识
别重大难题，然后将其放入正确框架。
常以两极对立表示的议题

本章开头给出了5个框架 (图4.2:“角思维的变式”)。表4.4列出了8个常以
两极对立表示的议题 (这些议题有时相互重叠)，许多组织最重大的难题
由这些议题衍生而来。8

表4.4 常见的两极对立

硬对软很可能是各种管理文献里最常见的2×2主题。这个主题的通俗表
达是奈斯比特 (Naisbitt) (1982) 的高科技，高感性 (high-tech, high-touch)
理念：生活运用的科技越复杂，我们越需要人情味。这个主题有无数变
式 (第7章提供了一组例证)。例如，“9·11”事件之后，酒店乃至整个休闲
行业面临着同时尽量提高安保能力和待客能力的挑战。

部分对整体有几个变式，包括微观对宏观、局部对全局、系统对背景、
组织对环境。同样属于这一范畴的还有内部对外部、产品对市场。有个
问题对公司很有启发意义：是占有或谋求一大部分小市场还是一小部分
大市场。这个选择最早由罗素·阿科夫摆在我面前，那是1975年，我们
在沃顿商学院(Wharton) 召开博士研讨会，讨论一个研究型客户的战略
选项。客户需要澄清其竞争舞台，阿科夫为此提供了一个有用的框架。

杰克·韦尔奇在通用电气提出了同样的问题。成为首席执行官后不久，
韦尔奇就质问手下的管理者，要么数一数二要么滚蛋。随着时间的推
移，韦尔奇意识到了，很多管理者回应其质问的方式就是狭义地定义自
己的市场；于是他要求他们重新划定市场边界，不能把市场界定得小到
让自己的份额超过10％。

分化对整合是个总括范畴，下面涵盖不同对类似、发散对聚合、探索对
开发、创造力对纪律、分离对结合。这个议题在企业界的经典例子是劳
伦斯 (Lawrence) 和罗尔斯 (Lorsch) (1967: 11) 诠释“不同职能部门管理者
之间的认知、情感取向差异”(分化) 和“需根据环境要求齐心协力的部门
之间的协作质量”(整合)。

短期对长期反映了两种需要之间的紧张关系，其中一种需要是即刻行
动，另一需要是规划未来。这一对比的变式包括战术对战略、紧迫性对
重要性、执行对愿景，以及彼得·德鲁克著名的二元组：效率 (“把事做
对”) 对有效 (“做对的事”)。

延续对改变的一个常见变式是，成长中的组织既要保持创业精神，又要
制定恰当的制度和流程来管理日益庞大的组织。另一变式是既要忠于自
己的基本价值观、品性，又要响应竞争舞台、战略、运营、技术的变
化。

《华尔街日报》在2006年3月的一篇社论中论证了传统新闻业、新闻技
能即使在技术革命面前也仍然具有重要意义：“收集新闻、报道故事、
编辑决策 (决定哪些是对读者重要且能引起读者兴趣的内容)，都是报纸
的核心能力。互联网并没使这些工作发生根本变化。”《华尔街日报》
接着提出了一个悖论：“那个价值主张 (新闻标准、编辑判断) 在数字时
代可以说比以往任何时候都重要；在数字时代，你可以把节省出来的时
间用来浏览互联网提供的每条搜索结果……”9

然而显然，对于《华尔街日报》和其他没那么权威的期刊而言，未来要
取得成功，就必须接纳新的概念、技术框架。用报纸责编加里·普列特
(Gary Pruitt) 的话说就是，“对经营受欢迎网站、外语出版物、直接营销
等业务的多媒体公司而言，今天的日报是推动它们发展的引擎。我们正
在迅速成为多平台、全天候的新闻公司，只是把 ‘读者’换成了 ‘受
众’”10 。

精英主义对平等主义表达了高端性与可及性之间的紧张关系。这个主题
有个众所周知的变式，那就是大规模定制——力求结合效率与个性化。
在高等教育领域，没有哪所学校比加州大学洛杉矶分校 (University of
California, Los Angeles，以下简称UCLA) 更能做到两者兼顾。2008年，
该校在《华尔街日报》刊登了两页广告宣称，“UCLA是一所伟大的研究
型大学，一所精英教育机构。UCLA也是一所公立大学，其所有者与经
营者代表着全体3800万加州人的利益”。广告继续指出，“三分之一的
UCLA研究生来自社区学院”,“近四分之一的UCLA本科生是家里第一个
上大学的”11 。

资源的丰富程度对资源的利用方式说的是几乎每个组织都要不断面对的
一个难题。例如，在一家非营利性组织召开的董事会会议上，一位董事
大声质问，在每个人已然每天工作很长时间的情况下，还可以用什么办
法来改进绩效。这个人未能想到探讨怎样以更具想象力、更明智的方式
利用时间、技术等可用资源。仅仅重新排列各项事务的优先级，就能大
大提高效率。

丰富的资源从来不能保证有效的表现。最能说明这点的可能是大而丑的
新建筑物。资金充裕但不懂美学、不了解客户需求的人，出不了好作
品。西尔伯 (Silber) (2007) 的《荒诞派建筑》(Architecture of the Absurd)
猛烈抨击了当代建筑普遍存在的这种趋势。

实体对虚拟，或者现实对数字、砖块对点击，是另一日益强大的角主
题。随着互联网渗透到业务经营的方方面面，管理者必须问问自己，一
项任务是该以现场、在线还是两者结合的方式完成。有些业务，比如尚
且存在安全顾虑、购前感官检验(“踢轮胎”) 非常重要、出售体验式产品/
服务 (比如餐馆、音乐会、体育赛事)、涉及“手把手指导”及情感互动的
业务，总会抵制数字化 (第5章将以更长篇幅探讨实体/虚拟议题)。

战略失败
两全其美解决方案几乎总是不堪一击的。其风险是两面都不讨好，就像
坐卧皆不舒服的沙发床。想把两个互不兼容的变量或维度结合起来时，
这种风险尤其大。

想想20世纪70年代美国大量出现的两用体育场——自称既可以用来打棒
球又可以用来打美式足球，从而节省成本(图4.11)：

这种配置对两项运动都不利。问题有关几何学：棒球是点运动 [防守球
员广泛地分散在球场 (特别是外场),(进攻球员) 击出的每个球都沿着一条
远离本垒区的发散轨迹前行]；而美式足球是线运动 (进攻、防守球员在
争球线两边排成线对峙着，两方球队在烤盘上往返力争在各自达阵区聚
合)。因此，在两用体育场，两项运动的观众都不好观看比赛。12 许多
企图在同一实体和/或文化实现两个或两个以上相互冲突目的的公司，
陷入了类似的困境。以下给出一个精英主义对平等主义的例子，这个例
子发生在半个多世纪以前，但仍然很有借鉴意义 (Selznick, 1957: 53—
54)：
图4.11 两面都不讨好：两个迥异的球场（大致按比例绘制）

造船公司Gar Wood最初是让造船大师用最好材料制造优质船，后来决定
面向大众市场批量生产成本较低的快艇。结果，公司上上下下都无法适
应这种转变。工匠、车间主管之类继续一心想着制造高成本的 (原文如
此) 优质船。销售人员也不能把卖点从“高档”转向“低价”。追求质量的
惯性如此之强，以致Gar Wood不得不创建一个全新的部门来生产成本较
低的快艇。这个全新部门在几百公里外的工厂里独立运营，也因此从不
同于总部的劳动力市场招聘员工。

不管何时何地，双重目的举措都是有问题的。20世纪80年代，豪华书写
工具制造商万宝龙 (Montblanc) 在其著名的手工产品Meisterstruck旁边兜
售便宜货后几乎破产。最近的一个例子是电脑公司Gateway，它既想在
产品创新上媲美苹果又想在流程创新上媲美戴尔。正如尼古拉斯·卡尔
(Nicholas Carr) 所说，“它处处搞创新，实际上并没创建任何竞争优势，
最终陷于苦苦挣扎的境地，落后于有所节制的创新者”13 。

当代3个基于角思维的组织设计同样不堪一击，因为权限划分不清：(1)
共同领导；(2) 矩阵组织；(3) 所谓的平等合并。正如金融专家杰米·戴蒙
(Jamie Dimon) 曾经就 (1)、(3) 说过的俏皮话：“平等合并也许行得
通……但是你必须提前决定由谁做决定。”14 其实，这3个设计个个都可
能行得通——一段时间内行得通。每一个设计都似乎顶多是一个短期或
过渡解决方案。例如，矩阵组织可以充当按职能划分部门的组织结构与
按产品 / 市场 / 区域划分部门的组织结构之间的桥梁。

有3个因素有利于这些缺陷设计取得成功：(1) 两方 (或多方) 的职责互不

相干；(2) 有明确的平票处理程序；(3) 有很强的人际能力和倾向。但这
些条件远远不够。说到这，我想起了哈佛社会科学家理查德·哈克曼
(Richard Hackman) 的警告：“绝不要助长有缺陷的设计！”15

最后，角思维可能会错过至关重要的第三个变量。《体育画报》(Sports
Illustrated) 在篮球界“2006年疯狂三月 (March Madness 2006)” [5] 预览
中，用一个效率矩阵给全国大学体育协会 (National Collegiate Athletic
Association，以下简称 NCAA)锦标赛所有65支球队排了位，其中的效率
矩阵涉及两个变量——进攻 (坏/好)、防守 (坏/ 好)。16 这个2×2虽然有
趣，但是错过了对篮球比赛成绩至关重要的第三个变量——攻守转换。
攻守转换的重要性体现在了皮特·卡里尔 (Pete Carril)及其著名的普林斯
顿 (Princeton) 球队，更不用说职业篮球方面“红衣主教”奥尔巴赫 (Red
Auerbach) 带领的波士顿凯尔特人队 (Boston Celtics)、菲尔·杰克逊 (Phil
Jackson) 带领的芝加哥公牛队 (Chicago Bulls) 和洛杉矶湖人队 (Los
Angeles Lakers)。
或者想想博弈理论的囚徒困境。这个博弈情境近几年才有了新版本，而
经典版本一直给每个囚徒仅仅两个选择——合作还是背叛/竞争 (控制的
一个变式)。实际上还有第三个选择，同时共存或“选择退出”(自治的一
个形式)。17 之所以没有给出第三个选择，也许是因为这个博弈用了正
交方格结构。18 然而，很多真实生活场景就是需要采取第三种策略。
一个常见的例子是兄弟姐妹互相争斗的家族企业。为了让家族保持一定
程度的团结，最谨慎的做法可能是老一辈按产品/ 市场或 (理想情况下)
地理位置把企业分成几个独立部分，然后在兄弟姐妹之间分配。这种策
略可以尽量减少合作的需要和冲突 (背叛) 的可能。

角思维者

与点思维者、线思维者相比，角思维者具有巨大优势，因为他们能够掌
握并表征更复杂的事物。但是他们也是有弱点的，即不能处理不是A、
B 函数的第三个选择 (C)。太多时候，角思维者往往会错过 (或不予考
虑) 背景——特别是社区或环境背景。因此，谈判结果即使是双赢也可
能等于勾结，损害双方所在的更大集体的利益。

这方面的最好例子是集体谈判达成私下交易，即工会、管理层双方的谈
判者密谋达成出卖工会成员的合同。华尔街近几年发生的事情就是这样
的“决议”引起的，具体而言是因为政府资助的投资公司给最高层的几个
人分钱，让底层的大批人下岗。

也许最危险的角思维者是那些把方格具体化的角思维者，其中把方格具
体化是指死板而非灵活 (借用点思维对比) 地运用这一框架。我以前的一
名EMBA 学生，其公司就因高德纳咨询公司 (Gartner Research) 的魔力
象限矩阵吃了苦头。这个矩阵的维度是前瞻性和执行力。高德纳对这家
公司的定位是前瞻性高、执行力中 (中等稍稍偏下)，这样的定位使得这
家公司有了“空想家”而非“领导者”的绰号。随后，这家公司流失了一些
客户，因为严格来说，它不是高 / 高。多么愚蠢！

角思维问题
1．你能指出两个 (或多个) 看似无关但加以结合就可以得到畅销新产品
或服务的物件、材料或想法吗？

2．第2章提过的悖论，像给驱逐舰转向一样给航空母舰转向，有一个变
式，那就是，大型组织怎样展现小型组织的灵活性。

3．在发展中国家，从既对人有价值又具盈利潜力而言，哪些产品最有
意义？

4．有些顾问彼此相遇时经常问“你的矩阵是什么”。你和/或你的组织的
矩阵 (如有) 是什么？

5．你能把以下格言转换成2×2吗？

(a)“有年老的飞行员，有胆大的飞行员，但是没有胆大的年老飞行员。”

(b)“我宁愿做假的大人物，不愿做真的小人物。”[马特·达蒙 (Matt
Damon) 在《天才瑞普利》(The Talented Mr. Ripley) 里的台词]

(c)“有三种食物：味道好的食物，对你有好处的食物，味道不好且对你
没好处的食物。”

[1]. 译者注释：除蟑螂产品的一个品牌。

[2]. 译者注释：John Mellencamp于20世纪70年代末踏入歌坛，一开始以

Johnny Cougar 的名字发行专辑，1982年用自己真正的名字Mellencamp
发行了专辑American Fool, 1983年在专辑Uh-Huh上署名John Cougar
Mellencamp……

[3]. 雷蒙德·迈尔斯 (Raymond E. Miles) 和查尔斯·斯诺 (Charles C. Snow)

《组织战略、结构和流程》(Organizational Strategy, Structure, and
Process) (1978) 里的几何结构。

[4]. 改编自亚瑟·杨 (Arthur M. Young),《意义几何学》(Geometry of

Meaning) (1976)。

[5]. 译者注释：NCAA锦标赛的大部分比赛都在三月进行，俗称“疯狂三
月 (March Madness)”。
第5章　三角形思维与组织模式
巴克明斯特·富勒通过矢量研究得出结论，大自然几何学必须以三角形
为基础。“三角形是三个能量事件凑到一起，彼此之间的距离恰好可以
让每一能量事件不费吹灰之力把对面两个稳定住，”他说，“现在，我发
现四边形 (例如正方形) 保持不了形状。用橡胶连接的多边形，没有哪个
能保持形状，以三角形为基础的除外。所以我说：‘我认为，大自然所
有的结构化、关联化、模式化必须以三角形为基础，否则不具结构效
度。’这是大自然的基本结构，而且具有可塑性。”

——卡尔文·汤姆金斯 (Calvin Tomkins),“法外之地 (In the Outlaw Are-

a)”(2008)

三角形思维是彩色的，用麦克斯韦颜色三角形表示。1 麦克斯韦颜色三
角形是一个等边三角形，等边三角形的顶点是光的三原色蓝、红、绿，
光谱里的大多数颜色可以在这个三角形内部找到自己的位置 (这一套思
路也适用于颜料的三原色蓝、红、黄)。三角形思维理解问题情境的方
式是提取与个人自治、层级控制、自发合作相当的东西。

三角形思维作为一种认知方式
4种几何思维当中，只有三角形思维结合了形式和内容，结合方式是将
组织本身的性质模型化。各种可能的组织形态可以在逻辑上归纳成呈现
系统各部分之间关系的维恩图 (Venn Diagram)。维恩图只有3类2 (图
5.1)：
图5.1 维恩图的种类 [1]

相离，系统各部分相互分开。包含，各部分以层级方式排列。相交，各
部分相互重叠 (或相互作用)。就这3种，没有其他建设性选择。可以
说，每个组织战略问题说到底就是怎样玩这3种关系。

探讨组织战略问题，还可以使用另一图形，即权衡取舍三角形 (图5.2)：
图5.2 组织设计权衡取舍

自治对控制相当于经典的现场对总部——细节对大局。套用著名轮胎广
告用词，现场人员是“橡胶与马路接触之处”。与总部人员相比，现场人
员更了解客户需求、更熟悉当地情况。然而，现场人员往往看不到全
局。

控制对合作相当于一致性对灵活性——统一性对可塑性。用生态学术语
说，控制对合作就是适应对适应能力。适应就是匹配环境的某个方面，
适应能力是根据新环境进行调整的能力。
自治对合作相当于问责对协同——个人对集体。组织越强调对个人或部
门问责，就越难实现个人或部门之间的自愿合作。反之，越强调协同，
就越难分清每个参与者的贡献。

将复杂问题结构化

以下给出大多数组织面临的议题所适用的两例三角形思维——分别涉及
创造和技术。

创造活动的类型。3个类型如下图所示 (图5.3)：

图5.3 创造活动的类型

发明和发现主要是个人的地盘——正如伟大的艺术。弗兰克·劳埃德·赖
特 (Frank Lloyd Wright) 曾经认为，“真正的艺术作品必须作为灵感诱发
出来，不可能通过团队合作诱发或启迪出来”。他接着承认，“我是不可
能与人合作的”3 。

企业背景下的发明是基础研发。基础研发，顾名思义，一时看不到商业
化的可能性，非常耗时，可能要花二十五年或更多年，但是，贡献也
大。正如加州理工学院 (Caltech) 荣誉校长托马斯·埃弗哈特 (Thomas E.
Everhart) 所说，“优秀科学家能做的事情，是几乎同样优秀之人的100到
1000倍”4 。

企业背景下的创新相当于应用研发，无论这种工作是否在名叫“应用研
发”的部门进行。最好的应用研发，客户/ 用户与供应商不断相互沟通，
需求与功能持续塑造彼此，就像班卓对决。 [2]

企业背景下的模仿就是对他人的发明、创新加以利用，还很有可能加以
改进。重点往往在生产工艺，即通过改进生产工艺来提高效率。近五十
年前，西奥多·莱维特 (Theodore Lev-itt) ——本着拉尔夫·沃尔多·艾默生
(Ralph Waldo Emerson)的精神 (“每个人都是借用者、模仿者”) ——写
道：“有些产品 (或工艺)，我们经常误以为是创新，其实是模仿。这些
产品 (或工艺)，首次推出之时确实称得上创新甚至发明，后来大量出现
随处可见就只能说是模仿了。比起坚持创新，模仿更加符合企业的谨慎
之道。”5

尽管有莱维特的观点，但是将创造分成发明、创新、模仿可以引发有关
战略、技术、组织优先级的有用辩论。这个三元组并不新鲜。两千多年
前，柏拉图 (Plato) 就说过，“万物有关三门艺术：一门进行创新，一门
进行发明，第三门模仿前两者”。

技术要求。温斯顿·丘吉尔 (Winston Churchill) 曾经观察到，“我们塑造

建筑，之后建筑塑造我们”。继丘吉尔之后，技术专家约翰·库尔金
(John M. Culkin) 也说过，“我们塑造工具，之后工具塑造我们”。开发新
技术，功能点只是3个要求之一 (图5.4)。

随着电子设备功能越来越多，我们需要自问一句：代价呢？即有没有牺
牲使用的简便性、愉悦感。(多功能在以下情况最有意义：产品功能模
块化了，这样修复/ 更换故障部件不会导致整个产品不能使用。) 苹果的
产品力求实用又美观，宝马(BMW) 汽车过去也是如此——如今其臭名
远扬的“iDrive”系统就不是这样，许多司机觉得这个系统太难用了。
图5.4 技术要求

推动可及性的两股日益强大的力量是人口老龄化、对(部分) 残疾人士需
求的关注。大按键基本款“Jitterbug”手机让许多老年人用上了便携式电
话。一般来说，针对残疾人的设计，如宽敞的门道、杠杆式门把手，让
每个人的生活都轻松了许多。

看看设计顾问维克多·帕帕奈克 (Victor Papanek) 对其挪威木削刀的评价

[Steelcase, Inc., with Glaser (1997:185)]：

随着电脑被用得越来越多，我日常使用的手工工具越来越少，这把削刀
就是其中之一。它手感很好。除了在感官层面让人愉悦外，还满足人体
工程学、触感、嬉戏方面的要求。木头摸起来真舒服——在精神层面很
有美感。有几款设计堪称真正的优雅、永恒之作：夏克式家具、日本茶
道用竹扫把、美国单座赛车、一些外科解剖刀，以及这把削刀。
战略创建中的三角形思维
竞争战略、成长战略、组织战略都可以理解成自治、控制、合作的变式
(图5.5)：

图5.5 3个战略模式

第6章将逐一详细讨论这3个战略模式，以说明系统的战略创建过程。6
现在我只是粗略地介绍每个模式下面可能的选择。

竞争模式

每个组织的竞争都是按不同比例混合以下3个选择：差异化、经济性、
互动性7 ——分别相当于自治、控制、合作。

差异化是与众不同，具体指产品/ 服务在多大程度上以独特方式达到或
超出最精明、最挑剔顾客/ 客户/ 用户的期望，通常是在风格、性能和/
或新奇性方面。

经济性关涉效率、杜绝浪费。经济性由3个部分组成：(1) 购买价格，即
产品/服务本身的市场价值；(2) 运行/ 维护成本；(3) 交易成本，即获取
或处置产品/服务的成本。

互动性是个大类，涵盖个人关系 (“态度举止”)、共生或积极协同 (“2＋2

＝5”——例如，通过品牌联合或交叉销售)、灵活性 (也可能等同于便捷
性)。8 将这些不同品质结合起来的是：(1) 以新奇方式混合、匹配资
源；(2) 密集地来回沟通。[(1)、(2) 均指组织成员之间，以及组织与顾
客/客户之间的。]

成长模式

与竞争模式一样，成长模式有3个可行的选择：购买 (自治)、制作 (控
制)、合伙 (合作)。

购买是从外部获取资源。“资源”包括人才、技术、公司。购买者投资其
他人开发的人才、理念、系统。

制作是在内部建立资源。制作者有可能从内部开发、推广，大力投资研
发，依靠自己的力量“有机地”发展。

合伙是与外部资源组建团队，双方都不改变身份。合作伙伴关系可以是
短期的也可以是长期的，可以是非正式的也可以是正式的。

组织模式

组织模式有3个基本的选择，分权、集权、协作 (附录B会更详细地讨论
这些选择)。

分权。这种组织模式最常见的例子之一是，人人单打独斗的销售队伍。
这样的销售队伍，成员既不需要也不想要太多的指导，只是偶尔需要一
起工作。“玩寻宝游戏”的组织——从寻找具有盈利潜力的概念的风投公
司，到寻找具有畅销潜力的图书的出版社，大都采取分权模式。这些组
织里的个人是相对独立的承包商。企业集团的成员公司或控股公司的旗
下公司也是如此，它们是大规模分权的典型例子。无论规模或性质怎
样，所有分权型组织都有一个共同特征：成员享有相当大的自治权，就
任务执行、就人际关系而言都是如此。

集权。最熟悉的例子是，分若干道工序的经典装配线。在概念上类似的
是，批量服务提供商，比如“大盒子”式零售商、低成本税务筹划服务提
供商、快餐供应商。

集权的另一常见例子是垂直整合式公司，这种公司整合了产业链各个环
节的业务——从原材料采购到制造，再到分销(往往还不止这些环节)。
照说，从企业管理角度来看，这种公司必须采用自上而下的协调方式，
因为涉及非常复杂的事务。非常复杂的事务往往转化成了极其庞大的队
伍——与同等规模但几乎只有一个骨架的企业集团有着天壤之别。同
时，垂直整合式公司的各个部门必然交出自治权，均在由高管层精心划
定的范围之内扮演自己的角色。

协作。企业界的协作例子从创意广告代理商到跨技术、产品/市场和/或
位置横向整合的高科技初创公司，再到小型钢铁厂，不一而足。另一个
例子是加工车间。如第3章所述，这种组织顾名思义不能预见客户要下
的订单是什么性质、有多大规模，只能集齐资源随时准备开工。更传统
的组织也存在协作的例子，那就是跨层级、跨职能的特设任务组，以及
自我管理式工作团队。特设任务组，所有组员均在问题界定、问题解决
的几乎方方面面都与其他每个组员互动；自我管理式工作团队，团队成
员没有主管监督，自发自觉地工作。

战略、技术、组织的不可分割性

如果身、心、灵是一个整体，那么战略、技术、组织也是如此。八十多
年前，小说家爱德华·摩根·福斯特 (E. M. Forster) 指出，“各门艺术越发
展，就越依赖彼此来定义”9 。耶鲁大学校长理查德·莱文 (Richard Levin)
认为，“今天，各门学科相互联系如此紧密，以致很难在不考虑其他院
系的情况下考虑任何一个院系”10 。尽管如此，大多数工商管理研究生
院也倾向于把金融、市场营销、管理信息系统等学科作为独立的知识体
系来教。这样，就必然像按职能划分部门的企业一样容易滋生官僚习
气。十有八九，商学院课程过去强化了(并反映了) 各个院系各自为政的
做法和以我为先的狭隘思想。

但是，正如企业正在学习打破职能筒仓、消除部门隔阂一样，商学院也
应该如此——而且，“企业大学”也应该如此。战略、技术、组织问题，
如果不同时探讨其他两个，就不可能理解其中任何一个。战略，如第2
章所述，是有关影响大局的、花费很大的、非常规的、长期的、相对不
可逆转的议题。技术包括：(1) 硬件；(2) 软件；(3) 湿件 (计算机专家用
语，指软件、硬件以外的“件”，即人脑，例如想象力/ 洞察力/ 直觉)。
组织也有3重含义：(1) 有分工、层级、共同目标的社会系统；(2) 统筹
或影响集体行为的过程；(3) 论证的结构。

每个复杂议题必然战略、技术、组织 (Strategy, Technol-ogy,

Organization，以下简称 STO) 皆有涉及，在战略创建包括执行这个重要
环节之时尤其如此。请看示意图 (图5.6)：
图5.6 概念不可分割

笼统三角形化

以下给出我用以帮助组织阐明STO选项、方向的两个咨询案例。请注意
各种情况下点思维/ 人格与三角形思维/ 模式的重叠。

在建筑/设计公司重新排列竞争优先级。维塔 (Vitetta)，一家总部位于费
城的建筑/设计公司，我为它主持了一场战略规划目的外出静思会。静
思会一开始，合伙人们就陷在了客户导向 (关系、互动性) 对预算意识
(经济性) 这个狭窄议题上。有些合伙人认为，这个议题是两个变量之间
的简单权衡取舍 (线思维)；有些合伙人认为，这个议题有关怎样做到两
全其美 (角思维)。然而，这两个观点都没有考虑到美学——有些合伙人
在潜意识里默默关注着这一点。特别是，几个新晋升的合伙人认为，公
司的竞争力日益取决于又美观又有特色的作品。
最终，美学能力成为讨论焦点。主席弗兰克·维塔和总裁艾伦·霍夫曼在
关键时刻发挥作用，把战略挑战重铸成三角形，三角形的第三个变量是
美学能力 (差异化能力)(图5.7)。

图5.7 重排竞争优先级

为了提升美学能力而出的主意包括：(1) 系统地追求高端项目；(2) 进行
人才升级；(3) 创建“臭鼬工作室”，作为尝试非常规做法的试点；(4) 建
立项目设计内容正式审查制度；(5) 参加更多比赛并争取获奖；(6) 出版
更多作品。会后，合伙人们在这几个方面做出了具体的承诺。

加强企业安保工作。“9·11”事件之前，一个来自受严格监管行业的客户
向我咨询一个貌似简单的问题：“我们可以怎样提高安保水平？”我的回
答是设计一个双击——我现在的叫法，当时还没这个名字。安保问题本
质上侧重控制。但是，如果用三角形框架看安保问题 (如果控制是“双击
的”)，就会发现安保工作有几套不同的方法——不同的方法会带来不同
的回报。图5.8呈现了这几个可选方案：
图5.8 企业安保工作的3套方法

合规法是最被动、最不具想象力的。它也是花费最小的，但仅限短期之
内。假设环境是稳定的，未来是良性的。“安保工作”就是“遵守规
则”——符合政府规定，采取公认稳妥的防范措施。

响应法假设环境大体上是稳定的，但稳定期不时被偶发危机打断，就像
断奏的曲乐段一样。这里的关键，是事情出了差错之时，有力而公开地
(透明地) 响应——正如强生在1982年泰诺 (Tylenol) 药物中毒事件中做的
那样 (芝加哥有7人服下涂有氰化物的泰诺药片后死亡，强生市值暴跌10
亿美元。事件发生后，强生召回产品，随后开发出防篡改包装，不仅恢
复了市值，而且成为危机管理的典范)。

整合法假设环境不断变化。在这样的环境下，企业安保工作可以既不等
待政府的指示也不等待实际的危机。确实，企业安保与其说是一项管理
工作不如说是一种共同心态：将安保整合到组织运营的方方面面，就像
有效的全面质量管理一样。整合式安保工作的典范就是以色列的El Al航
空 (El Al airlines)。“9·11”事件之后，El Al航空落实到运营方方面面的系
统性安保措施受到了广大旅客的欢迎。

从某种意义上说，企业安保工作的3套方法是线性的，而且是累积的 (响
应隐含合规，整合隐含响应、合规)。然而，在更重要的意义上，这3套
不同的方法反映了根本不同的原则和选择。利用这个三角形框架，我的
很多客户重新思考了所在组织的安保问题。

明细三角形化

利用三角框架的另一方法是分析战略/ 技术/ 组织议题，从中确定与自

治/控制/合作相当的多个方面。这样做了之后，通常很容易在三角形内
部找到整体平衡 (各股力量“合成力”) 的位置，正如下面两个例子中的第
二个所示。

虚实结合。明细三角形化有助于我理解1999—2000年的互联网投资泡
沫。在这之前的短短10年涌现了无数有关现在、未来以电子商务为中心
的图书、文章，却基本上没有见到将电子商务与传统组织战略/ 设计整
合起来的框架。有了企业客户、MBA学生提供的大量素材，我在21世
纪初期提出了以下三角形框架，并配上了文字说明 (图5.9)。

传统企业进入电子商务领域有3种途径。第一种，它可以成立一个独立
实体，专门做电子商务，与现有的传统业务竞争(“同根相煎”)，这种情
况下，电子商务是独立的。第二种，让现有实体建立电子商务，作为传
统业务的一部分，受传统业务的限制和约束，这里的电子商务是附属
的。第三种，它可以将电子商务设计成整体业务的一个组成部分--这样
客户、供应商面对的是一个有着多个可能联络点的和谐组织，该模式是
无缝的。
图5.9 虚实结合

该图列出了每个模式独有的特点/ 条件——可以用作一组实用的基本规
则。例如，存在尚未解决的安全/ 安保问题且下行风险严重时，最好将
电子商务挂靠在传统业务下面。

当然，独立/附属/ 无缝模式是纯粹模式。实际上，任何战略都可能涉及
不同模式的混合。然而，不同的条件鼓励不同的侧重点，3个模式导致
明显不同的行为和结果。最后，某些组织可能会随着时间的推移从一个
模式转到另一模式。例如，发现客户容易混淆且不太习惯两种不同的佣
金计算方式时，嘉信理财就从独立模式转为无缝模式 (嘉信理财后来在
严峻的市场形势下重新实行双重费率制)。

这一概念模型并没有因电商泡沫的破裂而失效。内容可能改变，但形式
保持不变。永恒的议题是怎样将新技术镶入组织战略、设计。

分析供应链管理。想想我在2007—2008年准备的一个案例研究，11 主
题是 Wawa 的供应链管理。截至2007年年中， Wawa有564个便利店，
覆盖方圆250英里的范围，分布在中大西洋地区的5个州：宾夕法尼亚州
(Pennsylvania)、新泽西州 (New Jersey)、特拉华州 (Delaware)、马里兰
州 (Mary-land)、弗吉尼亚州 (Virginia)。Wawa是一家私有公司，主要销
售高附加值产品，有一万六千多名员工，2006年销售额为46.73亿美
元，同比增长19.6％。

Wawa曾经 (且现在) 是费城地区和便利店的象征。2005年的《哈佛商业

评论》给该公司 [及其同行QuikTrip，总部位于俄克拉何马州
(Oklahoma)] 做了一期特辑《打造活品牌》(Creating the Living
Brand)。12 这篇文章传递的讯息是，连大型连锁商店也可以发挥人的主
观能动性，也可以实现员工之间、员工与顾客之间的高质量互动。

Wawa用了8年时间，将供应链从不连贯的碎片改造成连贯的体系，这个
体系运转良好，只有几个精细协调的供应商。虽然案例研究的最初关注
点是Wawa的供应链管理，但是显而易见的是，结合战略方向、组织设
计背景才能最好地理解供应链管理。

Wawa以前门店相对较小、产品种类繁多、停车位有限、没有汽油服
务，现在门店越来越大、产品种类有限、产品尺寸变小了、预包装变多
了、停车位和汽车服务充裕了。负责供应链管理的吉姆·布鲁贝洛
说，“思路是尽量利用店外劳动力”。这一转型的目标是改善客户服务，
做到频繁 (F)、即时 (I)、快捷 (Q)、简单 (E) ——这4个词语合起来构成
了Wawa的格言FIQE。

Wawa面临的议题包括：(1) 供应链管理与竞争力之间的关系；(2) 典型
门店的特点——门店的布置、店长的角色、客户的体验；(3) 延续与改
变之间的平衡。布鲁贝洛承认， Wawa正在从曾经的创业公司变成
更“专门化的公司……到目前为止，总经理 (店长) 在怎样布置门店、怎
样销售商品方面有很大酌处权。公司正在改变”。他继续说：“我们力求
提高供应品管理和陈列的一致性和科学性，同时仍然鼓励在客户服务方
面别出心裁。我们希望总经理多在门店走动，监督/ 加强客户服务，而
非整理货架。”

问得更尖锐一些，供应链管理、技术应该在何种程度上支撑战略而非推
动战略？门店规模更大了、管理更集权了且提供的产品范围更有限了之
后，怎样保持“其乐融融”的氛围(“大家都叫得出彼此的名字”)？整家公
司怎样在保持贵格会(Quaker) [3] 人文主义内核 (基本价值观包括社区、
平等、和谐) 不变的前提下适应不断变化的世界？

影响Wawa的矢量又多又杂，为了厘清它们的关系，我绘制了以下图形
(图5.10)：
图5.10 WAWA复合肖像（2007年年中）

“自治”下面列出的几条，大致靠近战略，主要针对客户。“控制”下面列
出的几条，比较靠近技术，主要针对供应商。“合作”下面列出的几条，
比较靠近组织，主要针对文化。即便如此，这些特征也可以分组归到三
角形的2个 (甚至所有3个) 顶点下面——这一事实只是强化了战略、技
术、组织不可分割的理念。

Wawa更加侧重控制了，反映在图5.10“控制”下面所列条目的数量上 (10
条，而“合作”下面是8条、“自治”下面是5条)，也反映在那处所用的几个
表示变化的词语上：“变多了”(3次)、“减少了”(2次)、“变少了”(1次)。该
图提供了一个动态快照，不仅展现了现在，而且展现了过去和未来。

战略失败
以下3种做法可能导致战略失败：(1) 最看重的事做得过度；(2) 最轻视
的事做得不足；(3) 做事情不分轻重缓急——如下图所示 (一个客户把这
种图叫作三角甜甜圈) (图5.11):13
图5.11 3条失败之路

最看重的事做得过度

容易过度自治的是，真心认为企业整体不过是企业各部分之和的企业集
团倡导者，刺激 (或至少纵容) 组织增生的管理者。西门子 (Siemens) 曾
经的管理者就是那样，结果彼得·洛塞尔 (Peter Loscher) 2007年成为西门
子首席执行官时遇到了至少200个管理委员会 (他削减到1个) 和70个“诸
侯国”(他合并成20个“集聚区”)。14

过度自治阵营近些年还多了一个新成员：过度外包者。把外包做到极致
的是波音 (Boeing)，其梦幻客机787 (787 Dre-amliner) 一半以上零部件的
生产外包给了6个不同的国家。2007年9月的《时代》(Time) 有一篇文章
陶醉地说：“787，在全新的系统制造，也制造出全新的波音。自上而
下、什么都懂的组装者必须变成更愿合作、分享权力的系统集成
者。”15 但是，仅仅过了7个月，《华尔街日报》就透露，“波音的梦幻
客机787，本该作为波音未来建造喷气式飞机的榜样，结果落后于计划
至少15个月，因为波音并没有紧盯供应商……首席执行官詹姆斯·迈克
纳尼 (James McNerney) 坚持认为，波音管理者应该更强硬地插手供应商
的运营，包括将波音员工派驻到每个主要供应商的工厂”16 。

容易过度控制的是，更看重层级、年资而非绩效的老派官僚主义者和官
僚机构。历史上的美国，几乎每个主要工业领域，从大型航空公司到大
型汽车公司，再到大型钢铁公司，都有过度控制的典型例子。[美国钢
铁 (U. S. Steel) 一经理人曾经夸口，“我一直有个规矩，工人冒头就
打”17 ，就像“打地鼠”一样。] 这个运营模式容易使管理层与加入工会的
员工陷入没完没了的对峙，用百威淡啤 (Bud Lite) 啤酒广告语总结就
是“口感好vs不易饱” [4] 。

但是，连医学也有过度控制的一面——正如几套严格程序表明的那样。
根据医师杰罗姆·格罗普曼 (Jerome Groopman)、帕米拉·哈茨波德
(Pamela Hartzband) 的说法，“人类在生物学上并不是如出一辙的。临床
试验证据的运用，要灵活，不死板。然而，在绝大多数情况下，质量指
标逼得医生不得不遵守死板且愚蠢的程序”18 。

组织如果把过程看得重过结果，就可能过度鼓吹合作。美敦力
(Medtronic) 前首席执行官比尔·乔治 (Bill George) (2003: 76) 详述了他加
入该公司时面临的局面：

牢固的价值观并不能保证优异的绩效，除非热衷于追求优异绩效成了一
条组织规范。

问题是，组织规范是推动还是破坏绩效？我加入美敦力时发现它属于后
者。该公司长期以来一直是成功的，于是有了一个软肋，即无纪律。该
公司极其以价值观为中心，但其各条内部规范——合意决策、避免冲
突、不对个人问责——都会破坏绩效。美敦力尽管有许多优点，但是氛
围太不严肃了。

然后就是《普林斯顿评论》(Princeton Review) 创始人兼董事长约翰·卡

茨曼 (John Katzman) 的例子。《福布斯》坦率地指出，到21世纪初，该
公司“机构臃肿、人员冗杂，部分原因是卡茨曼不愿让员工走人 (好的一
面是氛围超级友善，酿造出无数的恋情、一百多场婚礼，包括卡兹曼自
己的婚礼)”19。

最轻视的事做得不足

过去40年的一系列员工参与计划，从20世纪70年代关注工作生活质量到
现在醉心“团队协作”，有一条贯穿始终的共同线索：忽视个人自治。知
识管理、学习管理是否会偏离这条线索，还有待观察。

控制不足在企业界的典型例子是安然-安达信 (Enron-Andersen)，丹尼斯·
科兹洛斯基 (Dennis Kozlowski) 领导下的泰科 (Tyco)，以及罗伯特·迈克
纳尼 (Robert McNerney)的两位前任——菲利普·康迪特 (Philip Condit) 和
哈利·斯通塞弗 (Harry Stonecipher) 领导下的波音。控制不足所致失败在
经济界也有很多例子，从20世纪80年代的大手笔放松管制 (以大量储蓄
和贷款损失为特色)，到世纪之交的互联网泡沫破灭，再到2008年的“大
衰退”。最后一个疏于监管的例子，影响最为恶劣，我们无疑要在未来
许多年为之付出代价。

然而，特别是在组织内，做得最不足的仍然是合作。也许是因为合作固
有的含义不明，所以合作是许多管理者很难做好的事情。这些管理者的
默认本能是，要么放手不管 (自治)，要么管得太细 (控制)。

做事情不分轻重缓急

俗话说，“质量、成本、时间，可以同时顾上其中两个，不能三者兼
顾”。确实，每样产品或服务必须在这3个指标上达到一定的标准。但
是，很少有产品或服务可以在3个指标上同时达到“A”。大多数企图三者
兼顾的组织最后都迷失了方向。

这方面有两种在实践中不太好区分的表现。第一种是不划分优先级，往
往是为了吸引多个客户群——为每个客户群提供一些东西。主要例子是
20世纪80年代末90年代初的零售公司西尔斯·罗巴克 (Sears Roebuck), 21
世纪初期的嘉信理财，甚至今天的传统超市 (见附录A)。我个人最喜欢
的例子是我差点儿就要为其做咨询的一家大型公司的高管层所编写
的“水果蛋糕”型愿景陈述：追求这一愿景的话，这家公司将对个人创造
力与冒险精神 (自治)、强硬指挥与效率 (控制)、灵活性与创新 (合作) 同
样看重。

第二种是划分了优先级但坚持不下去，通常是由于未来的不确定、暂时
的权宜之计，或者追求新奇。一个切题的案例就是，通用汽车旗下分部
土星 (Saturn) 20年的发展历程。土星最初想做“不一样的汽车公司”，几
年之后迷失了方向，产品定位不明确——在经济型紧凑车与高档轿车之
间徘徊。土星变化得太频繁，老是“不一样”。

三角形思维问题
1．棒球、美式足球、篮球，你的组织现在分别玩到什么水平？应该玩
到什么水平？

2．你怎样把你的组织三角形化？即列出组织的8—12个特征，分别归到
战略、技术、组织3个顶点之下。

3．技术的使用，可以实现以下3个目的当中任何一个或多个：(1) 增强
个人能力 (自治); (2) 增强集体能力 (合作);(3) 降低成本和/或缩短时间
(控制)。你的组织怎样平衡这些目的？应该怎样平衡？

4．任何组织的管理团队都应在引领变革中扮演3个角色：建筑师、示范
者、协作者。作为建筑师 (控制)，管理团队阐述愿景、使命、价值观，
好为员工指明方向、激发员工斗志。作为示范者 (自治)，管理团队在集
体层面和个人层面以身作则，以让员工表现出他们提倡的行为、变化。
作为协作者(合作)，管理团队与员工一起开展各项工作。这3个角色，你
的管理团队扮演得有多好？

5．三角甜甜圈里的3条失败之路，你的组织最容易走哪一条？为什么？

6．你最强的2—3个竞争对手是谁，你把他们放在三角甜甜圈内部哪个
位置？

[1]. 本书前面 (前言) 和后面 (本章和接下来的两章)，用一条直线将两个

同样大小的圈圈分开来表示相离和包含。

[2]. 译者注释：班卓对决 (Dueling Banjos) 是指1972年老牌电影《激流四

勇士》(Deliverance) 里面那段吉他跟班卓琴的对决名曲。

[3]. 译者注释：基督教的一个教派。

[4]. 译者注释：英文原文“Tastes Great vs. Less Filling”，美国20世纪七八

十年代啤酒商在电视广告论战时用的标语。那时，美国百威公司推出
Bud Lite产品，即淡啤。这类啤酒味道清淡，但饮起来没这么快觉得
饱，也没有这么容易醉倒并且可以饮得多，所以很受美国人欢迎。所用
的创新广告标语是“tastes great, less filling”，此标语主要聚焦在“less
filling”上，用来攻击dark beer (色深而味浓的啤酒)。而dark beer一直强
调“tastes great”来还击lite beer。这个俗词就成了美国人的口头禅，用来
比喻嘴巴上的争论，无聊的争论。
第6章　战略脚手架：怎样系统地
讲述组织故事
焦虑、没有经验的作家遵守规则。叛逆、没上过学的作家违反规则。艺
术家掌握形式。

——罗伯特·麦基 (Robert McKee),《故事：材质、结构、风格和银幕剧

作的原理》(Story: Substance, Structure, Style, and The Principles of Screen-
writing)

战略脚手架之于组织战略，就像真脚手架之于大楼：让建设、重建成为
可能。1 重复“前言”部分我的论述第一条：“随着业务变得越来越全球
化、电子化、竞争激烈化，组织将会日益存在于人们的脑中，存在形式
为共同的价值观和概念、意象和框架、暗喻和榜样。”本章开发的图表
可以帮你编写自己的故事。

迈克尔·波特 (Michael Porter) 承认，确定战略方向，“你不必预先得到所

有问题的答案，成功企业大多一开始就得到二、三、四个问题的答案，
然后随着时间的推移逐渐明确自己的战略。至关重要的是预先所见之物
的内核，那是复杂问题的克星”2 。

我的框架的要素是人格、绩效、难题、模式。这一组要素，最好理解成
历时的，或者“随着时间的推移而展开的”。保罗·克莱建议他的艺术学
生：“不要定义今天，向前、向后定义，多角度、多方面地定义。”3 或
者，对战略家而言更好的做法是，结合昨天、明天定义今天——不管是
昨天、今天还是明天，都要多方面地定义。该目标的达成方式是填写战
略脚手架矩阵 (图6.1)。

这个貌似简单的矩阵有助于阐明任何组织——从小工作组到大公司到企
业集团等——的历史、方向。填写这个矩阵思考得越多，就越有可能产
生可以有效传达、实施——且随着时间的推移而修订——的稳健战略。
以能够表现丰富视觉细节而著称的赫尔穆特·贾恩 (Helmut Jahn) 就建筑
图纸说过类似的话：“图纸里的东西越多，建造大楼就越容易。”4
复合肖像
请注意，战略脚手架含有一个复合肖像－－－由格言 (言语)、指标 (数
字)、意象 (图画) 组成。制作这个复合肖像的诀窍在于，把在人格、绩
效、难题、模式几个主题下考虑过的很多东西总结起来。在某种意义
上，复合肖像是战略脚手架矩阵的事后执行摘要，而战略脚手架矩阵本
身就是组织战略的执行摘要。这个肖像很可能引发人们反思前面做过的
工作。

格言

格言就是组织内部用于传达组织精神的简短语句。常见的标语针对的是
客户，而格言的主要受众是组织成员。格言非常重要，因为格言将组织
精神浓缩成几个字——容易记住、重复、流传。

麻省理工学院媒体实验室 (MIT's Media Lab) 的格言是“没有成果展示就

完蛋”——源自学术界流行的口头禅“不发表就发臭”。斯坦福大学国际
研究院 (SRI International) 的格言是“不得第一就没项目，概无例外”。谷
歌副总裁玛丽莎·梅耶尔 (Marissa Mayer) 建议，要在网络上取得成
功，“囤积用户，而非资金”。如前所述 (第5章)，连锁便利店Wawa提出
了格言“频繁、即时、快捷、简单”，好让员工知道改进客户服务要往什
么方向努力。俄勒冈州波特兰市格言是“成长，而非扩张”，表明了其避
免浪费资源杂乱无序向外扩张的决心。

指标

数字或比率也可以总结战略侧重点或主旨。20世纪90年代中期流行基于
现金流的绩效管理，有的公司甚至把每年的存货周转次数目标“15”设计
成了领针让员工佩戴。谷歌用“70-20-10”规划法来表示其对 (1) 核心业
务；(2) 相关项目；(3) 无关项目的重视程度。2008年，有线电视运营商
康卡斯特 (Comcast) 推出“Comcast 3.0”计划——对 Internet 2.0的一种调
侃。

2001年，中国在赢得2008年夏季奥运会主办权之后不久，就推出了“119
工程” [1] ——确定了下两届奥运会上中国军团在金牌大户项目上的获奖
目标。迈克尔·纳特 (Michael Nutter) 成为费城市长后决定把它建成“教育
标兵城市”，最初关注的是两个令人不安的数字：45 (公立学校辍学百分
比)和18 (大学学历市民百分比)。

意象

许多组织的战略有着不正式的起源——从餐巾上面或信封背面的涂涂画
画里冒出来的 (Keidel, 2005)。我说“冒出来”是指，在灵光闪现之前，想
法可能已在潜意识里酝酿一段时间了。罗琳·金 (Rollin W. King) 和赫伯·
凯勒尔 (Herb Kelleher) 创建西南航空的想法诞生于1967年。当时，金在
一条鸡尾酒餐巾上画了一个三角形，把得州 (Texas) 三大城市达拉斯
(Dallas)、休斯顿 (Houston)、圣安东尼奥 (San An-tonio) 连了起来。紧接
着，金大胆设想，他们可以把票价定得低到人们宁愿坐飞机而不开车。

广告公司盛世长城 (Saatchi ＆ Saatchi) 的“至爱品牌”战略诞生于奥克兰

机场 (Auckland Airport)。那里，其董事长鲍勃·塞勒特 (Bob Seelert) 在一
条餐巾上将其首席执行官凯文·罗伯茨 (Kevin Roberts) 的尊重/ 喜爱连续
体转换成了两全其美2×2方格，“至爱品牌”位于第一象限 (高尊重/ 高喜
爱) (Kevin Roberts, 2004)。杰夫·贝佐斯 (Jeff Bezos) 勾勒出一个“上升的
螺旋体”，来描绘亚马逊 (Amazon.com) 的未来成长之路——降低成本，
从而改进客户体验，从而产生更多选择，从而降低成本，如此良性循环
下去。

有时是意象和指标结合使用。杰克·韦尔奇的那句质问“要么数一数二要
么滚蛋”(见第4章) 实际上还伴有一张图画：3个相交的圈圈，分别代表
核心、高科技、服务。谷歌的“70-20-10”规划法用图形表示如下：一个
大圈圈，周围是几个小圈圈，小圈圈的周围是一些“X”。

2004年，康奈尔大学 (Cornell University) 放弃了其工业风标识——在红

色矩形内以大号印刷体拼出学校名称。根据《纽约时报》的报道，这
个“极简主义标识，被世人嘲笑为大红盒子、杰西·潘尼 (J. C. Penney) [2]
标识的翻版”，换成了“一个带有常春藤 [3] 味道的传统标识”5 。

精心制作的话，复合肖像乃至战略脚手架矩阵可将大量信息浓缩成一页
纸，以便在组织广泛传播。一页纸标准在企业界很常见。坚信格言力量
的宝洁前首席执行官拉夫利 (A. G. Lafley) 就宝洁的年度战略回顾说了
如下的话：“战略制定好了之后，可以精简到一页纸上，让每个人都看
得懂——执行起来更一致。”6

复合肖像一旦勾勒出来，最好拿去与战略脚手架矩阵其他部分比较/对
比一下。复合肖像总结、突出得有多好？或者，这个小像与一页纸的其
他内容之间是否存在不一致或冲突之处？

时间范围
填写战略脚手架框架的第一步是决定怎样划分时间段。通常，最好把过
去和/或未来分成两个或更多阶段。例如，可以把未来划分成短期、长
期。然而，总的来说，谨慎做法是不超过5个时间段；超过5个，事情就
会变得太过复杂。

为什么需要指明时间范围？往往是因为以下方面中的一个或多个在一段
时间内会发生变化 (如表6.1所示)：

表6.1 时间分段的典型原因
战略脚手架：矩阵和说明
矩阵的填写方式多种多样。可以横着填，首先描述不同时间段的人格，
然后描述不同时间段的绩效，等等。可以竖着填，首先描述过去的人
格、绩效、难题、模式，然后描述现在的人格、绩效、难题、模式，等
等。后一方式的优点是产生每个时间段的全局视图。有些人喜欢先描述
现在再描述过去，有些人喜欢从他们想要的“未来”开始，然后回到现
在、过去。

所有这些方式都可行。这个任务类似于玩拼图或纵横字谜游戏：横着、
竖着、斜着都可以，只要最后把空填满了。我建议，不一定沿着直线
填，可以把不同要素的对应空格结合起来填，特别是人格、模式应该互
相参照。这两个要素往往同时处理比较好。

如果填满矩阵事倍功半，那就无须填满。我曾经合作过的几个客户，只
需填写部分。这种灵活性是脚手架思想的核心所在。就像一栋大楼仅仅
某些部分可能需要真脚手架一样，图表脚手架可以截取着使用。
图6.1 战略脚手架矩阵

战略脚手架：说明

就每个时间段 (你应该从长计议，还应指明每个时间段的起止时间)，回
答以下问题——给出你对过去、现在的解释，以及你对未来的建议。

人格。我们是谁/什么？我们是什么身份 (能力/产品/服务/市场/行业/客
户群/ 地理位置)？哪些组织 (不一定在同一行业或部门) 与我们类似 (相
似) 或是我们的楷模 (榜样)？或者，哪些组织与我们/ 哪些理念与我们的
理念有着很大的不同，甚至是我们的对立面 (对照物)?

绩效。按优先级一一列出：我们3个最重要的过程指标是什么？我们3个
最重要的结果指标呢？我们3个最重要的遗赠指标呢？每个指标应达到
什么标准？过程指标指手段 (怎样)，结果指标指目的 (什么)，遗赠指标
指理想 (为何)。典型的过程指标可以是数字，比如店面数、网站点击
量、专利数；也可以是比率，比如客户每人次销售额、可归属于新产品
的收入百分比、库存周转率、员工保留率。熟悉的结果指标有销售额、
市场份额、地域覆盖范围、盈利能力、投资回报率(定义方式多种多
样)、股票价格。遗赠指标有关长期声誉，可能包括威望、诚信、创
新、社会责任意识、环境管理等品质(遗赠指标至少应该包括人才培养
或“后备力量”建设——为管理职位、关键技术职位培养继任者)。所有3
个层面的指标都可以规定改变幅度。

难题。按优先级一一列出：我们组织面临的3个最重大的困境或最复杂
的挑战是什么？我们怎样面对它们？通常情况下，难题需要综合两个看
似相互对立的特质，或兼顾两个相互冲突的要求 (比如延续与改变、质
量上乘与价格实惠、聚焦局部与放眼全局、精英主义与平等主义)。

模式 (a)。我们怎样竞争？前3个最重要的竞争对手是谁，他们怎样竞
争？我们以及我们的竞争对手落在竞争三角形(顶点是差异化、经济
性、互动性，或这些选项的变式) 内什么位置？

模式 (b)。我们怎样成长？资源主要来自外部——通过收购 (“购买”)？
还是来自内部——通过有机生长 (“制作”)？还是携手其他组织 (“合伙”)?

模式 (c)。我们的组织方式与我们的战略相符吗 [结合模式 (a) 和模式

(b)]？我们怎样平衡个人/ 部门自治 (分权)、层级控制 (集权)、自发合作
(协作)？我们的决策制度、奖励制度、组织结构图、物理布局、互动模
式、行为规范是否相互一致？

复合肖像。传达我们整体方向的格言是什么？描述我们的指标是什么？
概述我们战略的意象是什么？

Geometri案例
Geometri是我虚构出来的一家管理咨询公司，其发展阶段大致相当于我
自己的管理咨询公司，只是在时间上落后一些(Geometri的未来是我的现
在)。下面讲个小故事，以说明战略脚手架矩阵的使用方式 (图6.2给出了
填好的形式)。

本案例是从Geometri主要负责人的集体立场写的，该公司刚刚完成一场
为期3天旨在创建新战略的静思会。会议气氛热烈，提出了好几个不同
的观点，特别是早期阶段。接着是会议结束之时的总结环节和所达成的
临时协议——现在正要传达给组织里的其他人。

过去 (1976)

我们决定从开始处开始——首先重建我们的起源。人格方面，我们把自
己看成非T组。T组是指培训组，历史可以追溯到20世纪40年代，一直
流行至20世纪70年代，是我们的对照物。他们“在实验室条件下”探索小
团体动力学。在实验室条件下，参与者也许可以获得重要的新见解——
但与任务、层级结构没有任何真正的联系；因此，完全不清楚参与者回
到工作场所后，这些见解是否会带来真正的变化。用社会科学家埃里克
·特里斯 (Eric Trist) 的话说就是，T组只限于社会方面，他们从未处理技
术方面 (特里斯创造了术语社会技术系统，他认为，在任何组织，最佳
绩效都依赖于社会方面与技术方面实现最佳匹配)。
图6.2 战略脚手架：Geometri

T组也不处理组织政治，而我们经常处理，特别是在与设有工会的公司
的劳工管理委员会合作时。特里斯是我们的模范；他和他的一些同事
[包括宾州 (Penn State) 的格里·苏斯曼] 是我们努力学习的方向。我们从
事艾德佳·沙因(Edgar Schein) (1969) 所说的过程咨询，目的是帮助人们
在工作上自助。我们实际上把自己定性为“工作生活质量顾问”；我们的
箴言是，让员工参与工作场所决策，既在本质上是正确的，又从手段上
说是明智的 (可以提高生产力)。我们公司是角思维的典型。

那时候我们真正的绩效指标只有电话多久响一次，销售额是多少。尽管
我们从未认真地研究过，但是接听潜在客户电话数与咨询费总额好像是
直接相关的——也许有几个月的滞后时间。

我们不断遇到的难题是管理者与一般工作人员之间的权力平衡或酌处权
平衡。怎样让一般工作人员在决策过程中发挥更大的作用，而不降低管
理者的地位、削弱管理者的作用？在努力解决这个难题的过程中，我们
发现了一个反常现象：管理者更感兴趣的事情好像是抓牢手中的权力而
非提高组织绩效。不过，我们了解到，管理者不愿放权情有可原。他们
自己的权力也有上限。这些是中低层管理者，上面通常还有专制的高层
管理者——其中许多人是家族企业里的嫡系。中层管理者也许愿意下放
权力，但高层管理者并没这个打算。

竞争方面，我们的三角甜甜圈的3个顶点是：提概念 (提出新想法，主要
与商学院教授、一些知名顾问竞争)、造工具(设计组织框架、调查问
卷，与技术系统咨询公司竞争)、做引导 (与其他过程顾问竞争)。我们
显然位于做引导角。我们把我们的成长/发展看成我们的内部事务，因
此，我们是“制作者”。组织方面，采用我们最拿手的方式：我们分成了
几个流动小团队，而且我们的顾问经常与客户内部咨询团队密切合作。

我们实际上没有格言 (也没有指标)，只是经常说“寻找共同立场”。我们
寻找的是：(1) 社会与技术的交集；(2) 工作人员与管理者的交集；(3)
工作生活质量与生产力的交集。为了以图形方式总结这几条，我们画了
一个简单的维恩图，上面有两个相交的圈圈。

现在 (2018)

我们现在是什么情况？可以首先说说我们现在事实上的格言，这条格言
来自第1章引用过的伍迪·艾伦的慧语：“狮子 (结构) 和羊羔 (过程) 也许
可以躺在一起，但羊羔不可能安睡。”狮子代表结构，层级代表权力，
羊羔代表人际过程。结构是硬的，过程是软的。我们多年来学到的主要
东西是特里斯社会技术系统概念的一个变式。基于团体过程的咨询，特
别是在中低层开展的，本身从未带着组织走多远。进步非常有限，除非
解决了更大的结构性问题——决策制度、奖励制度等。

如果说我们一开始的灵感来自埃里克·特里斯，那么现在的灵感就是来
自伯克利 (Berkeley) 的克里斯托弗·亚历山大。他的建筑模式语言概念启
发了我们的几何思维、设计理念。亚历山大是一位建筑理论家，他1977
年在《建筑模式语言》(A Pattern Language) 一书中提出了253个模式，
这253个模式概括了世界上最美观、最好用、最耐用的物理结构的特
征。正如亚历山大在《建筑的永恒之道》(The Timeless Way of Building)
(1979: 247) 中写到的那样，“每个模式都是一个三段式规则，表述特定
背景、问题与解决方案之间的关系……模式普遍存在，不管建筑物规模
如何”。例如，其中一个模式是建筑群，关于这个模式，亚历山大等人
(1977: 469, 471, 472) 说：

只有在由一群小建筑或小部分组成，且小建筑或小部分反映出自身内在
的社会事实时，建筑才算得上人类建筑。因此：

绝不要建造大大的单体建筑。尽量把建筑方案转化成建筑群，建筑群的
各部分要反映实际的社会事实。密度低的情况下，建筑群的形式可以是
由廊、路、桥、墙和花园相连的一小群建筑。

密度较高的情况下，如果重要部分被挑出来做得有辨识度但同时仍然是
一个三维结构的一部分，那么单一建筑物也可以视作建筑群。

即使是小建筑也可以视为“建筑群”——也许小建筑的一部分高于其他部
分，例如房子的主屋和配屋。

建筑有模式，组织也有。组织模式就是怎样把握自治、控制、合作 (或
者，采用暗喻手法：棒球、足球、篮球) 之间的平衡。我们今天的业务
是帮助组织拼凑出自己过去、现在的肖像，并设想出自己渴望的未来。
然后，我们带着组织往前走。

我们的对照物是街上一抓一大把的“团队建设”顾问，他们没有区分团队
和组织设计——主要是因为他们往往不懂结构性团队建设和组织设计。
在他们看来，所有团队都是一样的，而组织不过是一群团队。

我们发现，我们应招标邀请提交的咨询建议书数可以大致预测我们近期
的咨询费收入。因此，我们每季统计这个数字，作为我们的过程指标。
至于我们的结果指标，我们添加了(每年)“发表物”——我们公司发表的
文章、专著、图书、图书章节的统称。我们还没给这个指标设定目标
值。

尽管以伍迪·艾伦的慧语为格言，但是除了改进结构/ 系统外，我们也仍
然致力于改进组织/ 人际过程。所以这是一个“既……又……”的问题。
我们面临的难题是怎样利用智能组织设计并同时确保组织成员尽量自发
地互动。我们的四大客户之一，早在互联网变得家喻户晓之前很久就做
到了这点，给人留下了深刻印象。这家《财富》500强公司，在很大程
度上通过分权、协作两手抓，在3.9万名员工中间实现了罕见的互动。
正如其中一位中层管理者所说，“任何时候只要我想，我可以联系公司
任何人，没人觉得自己是需要通过别人传话的边缘人”。

我们现在的竞争态势融合了“做引导”和“造工具”：我们不仅与客户的项
目团队合作，而且积极开发组织设计分析图式供他们独立使用。我们引
进了更多主题专家来探讨客户的结构性议题，尤其是信息技术方面的。
所以我们从“制作”转向“制作”与“购买”相结合。但是，在组织方面，我
们融合了集权和协作。

我们的意象就是我们现在的标识，我们的信头、名片都有这个标识：工
作中个人之间建设性互动的3个方式，呈现为一个经过艺术化处理的、
以三角形为底座的维恩图。实际上，这个图形已经成为我们的便捷沟通
工具，作为旁注遍布于我们办公室的报告、备忘录、计划书中。

未来 (2023)

我们越使用自治、控制、合作三角形，就越惊讶于竟然有这么多管理者
倾向于依赖点线思维模式。我们经常看到的是(特别是向上看的时候)，
组织表现得控制太多、合作太少。所以，许多人很快得出结论，控制
是“坏”的、合作是“好”的；是时候从三角形的控制角画一条线到合作角
了。这通常是直线。正是他们的这一错误认识导致我们在Geometri 改变
方向。大多数组织所需的转变其实是管理者思想的转变。

接下来的5年，我们看到自己在战略层面发挥新作用。到目前为止，没
人就整合战略创建与战略思维写过什么东西。我们打算通过我们的几何
思维框架来整合战略创建与战略思维。我们将帮助管理者理解、阐明战
略。在这个过程中，我们将揭示过去、现在的管理/ 组织思维模式，展
示更有效的管理/ 组织思维模式，并让他人学会这些新的管理/组织思维
模式。

说得谦虚一点儿，我们希望为元认知做耶鲁大学荣誉教授爱德华·图弗
特 (Edward Tufte) 为平面设计做过的事情。图弗特 (1983: 51) 说：“好的
图形要能清晰、精确、有效地传达复杂的思想。好的图形要能在最短的
时间以最少的笔墨向观众传达最多的思想。好的图形几乎总是多变量图
形。”我们将继续完善战略脚手架矩阵，以便它“以最少的笔墨传达最多
的思想”。

我们的对照物是PowerPoint (以下简称PPT)，这种演示风格扎根于点线
思维，注定会强化琐碎化倾向。关于 PPT，图弗特 (2003: 22) 毫不保留
地发表看法：“就字符密度而言，PPT格式的打印报告通常是非小说类畅
销书的2％至10％……任何已知的纸质或电子沟通方法中，PPT格式可
能是信噪比最差的。”图弗特 (26) 得出结论说：“PPT具有一种鲜明、明
确、精心实施、广泛使用的认知风格，这种认知风格与严谨思维相反。
PPT积极促进了轻量级演示的制作。”

因为“思考你是怎样思考的”是如此之难且需要相当多的练习，以及其他
一些原因，所以我们期望少做技术设计咨询(造工具)、多做经理人教育
——主要以企业静思会的形式。于是，我们的过程指标是我们每年带领
的外出静思会数 (我们的目标是16场)。我们的结果指标将依然是：(1)
每季度的咨询费收入；(2) 每年的发表物 (尚未设定目标值)。

我们随意选取的对比物是几家精品咨询公司和几家依托大学的研究中
心。我们想被认可为这个圈子里的佼佼者；相应地，我们的遗赠指标是
有限几本精选杂志期刊的提及频度(尚未设定目标值)。

我们未来的基本困境类似于论题“领袖是天生的还是造就的”，不过我们
争论的是“三角形思维是天生的还是造就的”。三角形思维，包括模式识
别、概念提出、严谨定性等等，可不可以学会？有些三角形思维者非常
明显是“天生的”，而有些三角形思维者一开始并没有三角形思维倾向，
是经过努力才学会的。问题是，有多大百分比不具先天优势的人——通
过把我们这套基于几何思维框架的系统性课程学下来——可以学会复杂
的思维模式？
我们未来的竞争态势、组织设计可能侧重自治，原因有二。第一，我们
设想多做 (多于我们目前为止所做的) 针对经理人个人的一对一工作——
认知教练式培训。第二，连我们的团队和组织咨询也可能比我们通常开
展的结构和系统咨询涉及更少的顾问。我们将采取经理人MBA课程采
取的方式，即一名顾问担任教员指导一群管理者 (可能有12—20人或更
多人) 几星期 (甚至几个月)。实际上，我们计划的成长方式之一是与一
个或多个成熟的MBA经理人教育课程 (或经理人发展咨询公司) 合作
——这样在合伙方面我们就比以前做得多。但是，越发展，我们的组织
会越分权。

Geometri将有新的格言：“我们面临的挑战是定位、利用、联结外部见
解。”这句格言认识到了开放式创新或协同创造(Bughin, Chui, ＆Johnson,
2008) 对产生新的产品/ 服务理念(和新的应用方式) 并将其分享 (特别是
以在线方式分享) 给供应商、顾客、用户、外部共事者的重要性。正如
比尔·乔伊观察到的那样，“世界上大多数聪明人都没为你的公司工作”7
。

我们第一次有个复合数字目标，实际上是个三连比“3 ∶2 ∶ 1”。我们希
望我们的工作，提概念大约占一半 (3/6)，做引导占三分之一 (2/6)，造
工具占六分之一 (1/6)。我们的意象是以艺术手法描绘的四种几何思维
——一个三角形从一个2×2里挣脱出来 (视觉上如此，暗喻上也如此)。8

我们期望，我们的顾问以及我们的客户，面对高难度智力挑战时尝试一
种X光透视能力。也就是说，我们希望他们自动自发地挖掘深藏的几何
图形——找出内容之下的形式。我们进一步希望，我们自己的员工以及
我们的客户 (和外部共事者) 都能扩展并以新方式使用这个几何框架，然
后与我们分享这些经验，使得Geometri长盛不衰。9

反思刚刚描述的过程

战略脚手架是一种战略创建方法，同时也是一种学习体验。例如，
Geometri的主要负责人填写矩阵后才意识到自己公司的轨迹会是曲线，
并把重点从团体过程 (过去) 转到组织结构 (现在) 再转到个人心态 (未
来)。而且，只有做了这个练习，才能看出贯穿所有3个时间段的两个不
变的主题：(1)拒绝流行但往往过于简单的“解决方案”(T组、泛泛的团队
建设、PPT思维);(2) 硬与软之间的紧张关系，正如我们的3个基本困境
揭示的那样。
填写战略脚手架就是以几个相互重叠的方式探索组织的性质——其历
史、机遇、方向。特别地，用三角形描绘模式，就是鼓励从多个角度解
释过去、现在以及未来愿景。正如毕加索(Picasso) 曾经观察到的那
样，“如果只能有一条真理，那就是不能以同一主题作一百幅画”。

然而，最后，每个阶段的所有方面，特别是人格、模式、复合肖像，应
该构成一个连贯的整体，应该展现巴克明斯特·富勒所说的概念清晰
度。但这样的清晰度很少一早就达到。正如阿科夫和埃梅里 (Emery)
(1972: 230) 就科学探究强调的那样：“简单在研究结束而非开始之时出
现。”在讨论内部一个名为《执行促成长：一个六步过程》(Execute for
Growth: A Six-Part Process) 的图形时，通用电气首席执行官杰弗里·伊梅
尔特 (Jeffrey Immelt) 承认：“需要时间才能将成长理解为一个过程。如
果我2001年就想出了那个轮形图，那我会从那个轮形图开始。但是，实
际上，这些东西你只有沉湎于其中一段时间才能得到。我们2003年列出
了几个步骤，但又花了两年时间来填补这个过程。”10 因此，期望在脚
手架练习开始后不久就恍然大悟，是完全不切实际的。

概念清晰、简单并非意味着数学般的精确，而是意味着用定性图片抓住
本质，即使细节仍然模糊。正如我在第1章提过的那样，克里斯托弗·亚
历山大精确地创造了一个正确的术语：自然界轻松几何学。战略创建、
组织设计都不是一门追求精确的学科。或者，正如彼得·德鲁克曾经警
告的那样，组织结构既可以是纯粹的，也可以是有效的，但不可能既纯
粹又有效。

填写这个矩阵需要多长时间？不同的组织存在很大的差异。管理团队内
部越不和谐，这项工作就越耗时间——不过两三天时间就应该足以让重
大不和谐之处浮现出来。但是，我竭诚建议，每当出现重大意见分歧
(不可能不出现分歧)，就做一项拓展练习——鼓励在两次咨询之间的空
档期反刍。团体成员可能做的最糟糕的事情就是过早下结论，如果有团
体成员这么做，那么其他团体成员会觉得心烦意乱。因此，即使看似富
有成效的静思会确实出现了成品，我也提醒参与者将这个成品视为暂时
性的，未来可能需要修订。

把上述意见重铸一下就是，我大力倡导一个平衡——并整合——团体动
力、个人反思的咨询方式，正如帕瓦 (Pava) (1983) 在其审议deliberation
概念里极力主张的那样。11 审议一个决定就是在各个不同时间点与他
人商讨这个决定 (To delib-erate a decision is to“network”it over time)，以
便最终做出的选择反映个人思维、集体思维的最佳混合。这种方法既可
以尽量避免个人随想 (发散的) 又可以尽量避免群体思维 (聚合的)。这不
同于美国本土谚语“重要决定顺其自然”。

结束语
这里开发的脚手架框架可以不限次数重复使用。布兰德(Brand) (1994:
209) 在一本建筑学书里坚决主张：“适应了的状态不是终止状态。成功
的建筑必须定期加以挑战、刷新，否则会变成美丽的尸体。欧洲中世纪
大教堂周围的脚手架从来没有完全拆除，因为完全拆除意味着它们完成
了、完美了，而这是对上帝的侮辱。”

为了引发反思、对话，为什么不——在“作战室”或普通人员可随意进入
的场所——把不断演变的战略脚手架作为组织发展剪影展示出来？这样
的剪影之于组织，就像建筑师惠灵顿·赖特 (Wellington Reiter) 的城市规
划之于建筑：“实体城市应该伴有一个影子，即一个仅在纸上存在的平
行城市，一本可以改变人们对建成环境看法的猜想兼修正手册。”12

[1]. 译者注释：指奥运会赛场上的田径、游泳和水上项目 (赛艇、皮划

艇、帆船) 的金牌分别为46枚、32枚、41枚，3个项目金牌总和为119
枚。这3个项目是奥运赛场金牌大户，几乎占据奥运会301枚金牌的三分
之一，作为竞技体育中基础大项有广泛影响。而中国军团长期以来在这
3个大项上鲜有作为，悉尼奥运会中国只有田径项目获得了1枚竞走金
牌，结果是1比119。“119工程”确定了在随后两届奥运会上的目标，即
在2004尤其是2008年北京奥运会上力争在三大中坚项目上实现重大突
破，田径、游泳、水上项目将分取2、3、5金，总计10枚金牌。

[2]. 译者注释：一连锁服装商场。

[3]. 译者注释：康奈尔大学是常春藤盟员。
第7章　几何扫描：怎样快速阅读
组织文献
商业图书90％是垃圾。从中寻找闪光点，耗时又费力。

——《经济学人》(2000)

五十多年前，阿科夫 (1967) 提出，折磨管理者的与其说是“有关信息不

足”不如说是“无关信息过多”。阿科夫有先见之明。2003年，加利福尼
亚大学伯克利分校 (University of California, Berkeley) 的研究者估
计，“过去三年来，纸张、胶片、磁性媒体、光学媒体上存储的新信息
量大约翻了一番”1 。想象一下现在翻一番需要多长时间——更短了！

我们需要更好、更快的方法来处理信息。社会科学文献用了太多不同的
词语来描述本质上相同的现象。2 4种几何思维，特别是角思维、三角
形思维3 ，提供了一种“快速阅读”方法，即不管文章或图书用词如何，
整理出其潜在意义、结构。正如下面几页举例说明的那样，这些几何形
状是一种视觉速记，至少可以提供文章或图书 (或其中关键概念) 的图形
摘要，至多可以协调从多个方面用不同语言表述相似概念的大量著作。
而且，几何思维可以从冗长啰唆的日常商务信函中归纳出要义。

科尔文 (Colvin) (2008: 96) 分析一流绩效后得出结论：“在多种多样的领

域，绩效最佳者把知识组织、巩固得更好，因此能够以根本不同、更加
有用的方式解决问题。一般来说，绩效最佳者的知识整合了起来并与更
高层次的原则关联了起来。”角、三角形模式提供了一种将内容与“更高
层次的原则”关联起来的方式，即通用形式。

角思维
首先，许多书和文章提出的概念可以归纳成基本2×2——无论实际上给
出了方格图与否。例如，迈尔斯和斯诺 (1978)的战略适应类型 (基于创
业导向×生产/ 工程导向) 以及迪尔(Deal) 和肯尼迪 (Kennedy) (1982) 的企
业文化 (风险程度×反馈速度) 都是在阐述基本2×2，即使两篇文章都没
给出方格图。米勒 (Miller) (1990) 的《伊卡洛斯悖论：杰出公司怎样自
毁长城》(The Icarus Paradox: How Exceptional Companies Bring About
Their Own Downfall) 也是基于2×2 (范围×变化)，不过作者在显眼的地方
(甚至在后护封上) 给出了方格图。现在想想硬对软论题。

线性 (“两全其美”) 2×2：过去半个世纪的硬/软用语

这个二元组在管理/ 组织文献的出现频率也许是最高的。早期两个采
取“要么……要么……”形式的构想是，麦克格雷多 (McGregor) (1960) 的
X 理论 (硬) 对 Y 理论 (软)，伯恩斯 (Burns) 和斯德克 (Stalker) (1961) 的
机械管理对有机管理。早期一个采取“多于……少于……”形式的构想
是，坦南鲍姆 (Tannenbaum) 和施密特 (Schmidt) (1958) 的专制(以上司为
中心) 对民主 (以下属为中心) 连续体。

然而，业界日益倾向于采取“既……又……”形式提出概念，比如特里斯
和班福思 (Bamforth) (1951) 和特里斯等人 (1963) 的论断：组织需要联合
优化技术系统和社会系统。不幸的是，很多硬/ 软文献是多余的，且至
今仍然如此。过去半个世纪的很多构想可以归纳成硬/软，表7.1仅仅列
出了其中一部分：4

表7.1 熟悉的硬/软构想
曲线 (“金凤花”) 2×2

我们大家都猜过一个谜语：“什么东西早上四条腿走路，中午两条腿走
路，晚上三条腿走路？”答案当然是人——婴儿四肢爬行，小孩大人两
腿走路，老人拄拐杖。用图形表示，就是一条抛物线。这个一般形状，
通常表示为倒U曲线，描述了自然界的所有生命历程：出生、成长、成
熟、衰落、死亡。但它也描绘了多种多样的组织现象、社会现象5 ——
以及太多文章和书的潜在结构。

最著名的倒U形曲线也许是拉弗 (Laffer) 曲线。经济学家亚瑟·拉弗

(Arthur Laffer) 画了一条抛物线来表达他的看法：税率不低不高，财政
收入最多。

鲍莫尔 (Baumol) (2002) 认为，寡头垄断这个产业结构最有可能激发富

有成效的创新，因为它既没有完全垄断的抑制创新缺点，也没有完全竞
争的效率低下缺点。类似地，谢斯(Sheth) 和西索迪亚 (Sisodia) (2001)
认为，主导市场的往往是三个通才型企业，因为只有两个的话会进行垄
断定价或相互破坏，而四个或更多个会陷入持久的价格战。

劳伦斯 (Lawrence) 和戴尔 (Dyer) (1983: 332) 假设以下3对变量是倒U形

曲线关系：(1) 创新水平与信息复杂程度(信息太复杂或太简单，创新较
少);(2) 效率与资源稀缺程度 (资源太稀缺或太丰富，效率较低);(3) 成员
参与水平与环境不确定性 (环境太过确定或太不确定，成员参与较少)。
劳伦斯和戴尔观察到：

倒U 形曲线关系众所周知难以证实或证伪。不像直线，它们有许多形
状。尤其困难的是确立顶点：超过这个临界值，因变量不会随着自变量
的进一步增加而增加，反而会随着自变量的进一步增加而减少。然而，
这似乎是大多数人最感兴趣的一点。忍受这些实实在在的方法困难的唯
一原因就是，倘若真实世界里的一些重要现象碰巧表现为倒U形曲线
呢。我们的理论主张，这些重要现象就是表现为倒U形曲线，而且这一
点应该加以检验。

说到这儿，我想起了之前看到的两本书，其作者分别是奥诺雷 (Honore)
(2004) 和施瓦茨 (Swartz) (2004)，它们模仿了极简主义建筑师路德维希·
米斯·范德罗赫 (Ludwig Mies van der Rohe) 的金句“少就是多”。图7.1描
绘了这两本书的几何结构 (两本书都没给出倒U形曲线图)。
奥诺雷和施瓦茨都认为 (用他们自己的话说)，我们正在超负荷运转，要
给自己减减负——不过不用减到工业前时代那个程度。6 这些书模仿了
早期的一本书，奥格威 (Ogilvy)引人深思的《无目标生活》(Living
Without a Goal) (1995)。奥格威并非提倡完全没有目标，而是宣扬以下
两者之间的中间状态：奴隶般地追求一个高于一切的目标，这个目
标“定义了你生命的目的……是那个 ‘人生游戏规则就是宗教或政治至
上’的时代遗留物”，行尸走肉般地漫无目标。但这个中间状态是一片区
域，而非一条直线的中点。奥格威在该书前面部分概述他要传达的思想
的主旨时说，“通过在两个极端(最初可能以卡通形象出现) 之间来回摆
动”，该书将“填补有意义与无意义之间的区域，追求宏伟目标与漫无目
标虚无主义之间的区域”。
图7.1 两个曲线型悖论

三角形思维
过去30年，我从管理文献以及艺术、建筑、技术、科学哲学、政治学、
体育等诸多领域的著作里确认了几千个与自治/控制/合作相当的构想。
这些构想，许多是不精确的。通常，两个变量几乎精确匹配我的三元组
里的两个变量，但第三个变量有点偏离。但是，如果我们看到了 (比方
说) 70％—75％的相似性，那么我会认为两者是等同的——因为当我们
寻找相似之处(或关联之处、相当之处) 时，我们就会理解得更深入、更
广泛、更综合。我们的思维、决策变得更丰富、更包容。同时，我们尽
量减少干扰：我们的信噪比上升。

与战略/技术/组织 (STO) 相当的构想

以下给出两个清单，列出的是与自治、控制、合作大致匹配的三元组
(表7.2a和7.2b)。第一个清单侧重战略，第二个清单侧重技术、组织。

表7.2a 具有代表性的战略三元组
表7.2b 具有代表性的技术/组织三元组
这对列表的引人注目之处在于，两者之间的相似之处多于不同之处——
就像每个列表各个条目之间的相似之处多于不同之处。确实，所有二十
个构想例证了我在第5章中说过的STO (战略、技术、组织)。

自治/控制/合作并不是唯一 (或必然最好) 的总括范畴，也可以用独立/依

赖/互赖、自由/纪律/共享或任何其他三元构想。我想说的是，揭示构想
之间的相似之处与呈现构想之间的不同之处同样重要。

我坚信细微差别是重要的、暗喻是强大的。确实，本书基于类比 [像我
的前两本书《作战计划》(1985) 和《企业玩家》(1988) 一样]，一些最具
影响力的STO著作也基于暗喻 [例如 Morgan (1986, 1993); Miller (1990);
Martin (2007)]。但是，我认为，不少管理顾问之所以给客户造成伤害，
就是因为不承认这么多理论构想之间的深刻相似之处 [大都说自己的是
原创，很少 (如有) 参考前人的思想]。确实，某些顾问的“专有”构想和
框架，结合现有文献加以理解时，最多只是衍生的。

三角形思维的价值不仅在于连结类似的构想，而且在于阐明其中的结
构。将列表转化成三角图，可以传达更多含义。三角化也可以为非几何
图增加价值。想想大卫·泰斯 (David Teece) (2007: 1347) 的《动态能力和
经营业绩的基础》(Foundations of Dynamic Capabilities ＆ Business
Performance)：“动态能力志在成为一个相对简约的框架，用于解释一个
极其重要、极其复杂的议题：商业企业及其管理层如何首先识别盈利机
会，做出决定并细化规则来执行这个机会，然后保持敏捷，以不断刷新
其早期成功的基础，从而随着时间的推移产生经济盈余。”为了抓住自
己框架的本质，泰斯给出了以下一览图 (图7.2)。

但是，如果这个图形重铸成三角形——实际上是三角形的三角形，或三
向双击7 ——那么更多的秩序就会出现；对泰斯论题的领悟更深更层次
化，了解了这个构想与战略文献其他构想是怎样平行的 (图7.3)。

一个强有力的警告就绪了。泰斯的文章充满智慧，值得认真阅读——甚
至研究。但是，如果要说泰斯的“图顶一千个词”，那么图7.3更有价值。

总而言之，一旦掌握了自治/ 控制/ 合作框架，就有可能理解一堆庞杂的

概念、构想、模型、图式——因为多是这3个变量翻出的花样。效果类
似于科尔文 (2008: 101) 受圣诞树启发表达的一个观点，“绩效最佳者对
所在领域的深刻理解形成了一个架子，他们了解到的大量有关所在领域
的信息可以被挂在这个架子上”8 。
图7.2 “动态能力和经营业绩的基础”
图7.3 “动态能力和经营业绩的基础”：三元论解释 [1]

并购
想想并购。有3种基本模式分别与自治、控制、合作对应。第一个模
式，各玩各的，每个实体都继续按自己的意愿行事。名称没有任何变
化，组织结构图、奖励制度、文化规范都很少变化 (如有)。这一模式的
例子有过去的强生 (它做收购，往往让所收购公司连自己的董事会都保
留着)，还有高露洁 (Colgate) 收购Tom's of Maine (自2006年被收购以
来，Tom's of Maine 就一直作为高露洁的一个独立分部运营着)。

第二个模式，一切随我，主导方要求另一方遵守其游戏规则。据《商业
周刊》报道，诺斯罗普 (Northrop) 把收购项目的整合工作“做得十分熟
练。所购的每家公司都必须遵守一个精心制作的整合计划，这个计划有
近400项内容，从怎样发布新闻稿到使用哪款会计软件等事务都一一规
定了”9 。类似地，艾默生电气 (Emerson Electric) 要求潜在收购项目过
一道门槛，它称之为“组织匹配——能够把艾默生管理流程迁移到目标
公司并用于提升其价值”10 。

第三个模式，合二为一，双方形成不分你我的整体。每个实体都放弃原
有的身份，共同形成一个新的无缝组织。惠普收购及随后整合康柏
(Compaq)，似乎就是这个模式。11 我个人所知的最好例子是我曾经工
作过的宾夕法尼亚大学 (University of Pennsylvania) 沃顿商学院两个研究
中心沃顿应用研究中心(Wharton Applied Research Center，以下简称
WARC) 与管理和行为科学中心 (Management ＆ Behavioral Science
Center，以下简称MBSC) 合并成立应用研究中心 (Center for Applied Re-
search，以下简称CFAR)。WARC、MBSC的主要负责人相互认识、彼
此尊重、技能互补、乐于协作。

也可以不同部门采取不同模式。有的部门可能要求控制或合作，这样的
部门就合二为一；没有交集的部门可能要求自治，这样的部门就保持独
立。例如，1998年两大集装箱制造商杰斐逊·斯墨菲特 (Jefferson
Smurfit) 与斯通·康特纳(Stone Container) 合并就是采取了混合模式。12

表7.3列出了具有代表性的组织并购分类法。各种分类法至少是相当
的。

表7.3 各种相当的组织并购分类法
哈斯帕拉夫和杰米森 (1991) 的收购整合方式阵列让人很感兴趣，因为例
证了第4章所述三格2×2。图7.4是仿照图4.6画的。

控股指“两家公司只想仅仅通过财务转移、风险分担、通用管理能力而
不想通过其他方式实现整合、创造价值，即使业务类似，无须组织自
治”。哈斯帕拉夫和杰米森继续指出，“鉴于我们的研究关注点是战略收
购者，我们没有遇到这样的收购并不奇怪”。

图7.4 收购整合方式 [2]

解构一本书
约翰·伯恩 (John Byrne) 担任《快公司》(Fast Company)总编辑期间 (截至
本书写作之时是《商业周刊》执行主编) 宣称：“大多数商业图书都不值
得出版。”13 一个著名的例外是前IBM首席执行官路易斯·郭士纳 (Louis
Gerstner) (2002) 的《谁说大象不能跳舞？》(Who Says Elephants Can't
Dance?) ——该书在学术界和实践界不断赢得赞誉。据《管理学会学习
与教育》(Academy of Management Learning and Education) (Greiner,
Bhambri, ＆Cummings, 2003: 402—421) 报道：“应该要求所有战略学教
授读读这本书。”《谁说大象不能跳舞？》出版6年后，索尼美国 (Sony
USA) 首席执行官霍华德·斯特林格(Howard Stringer) 承认已把该书作为
公司转型的指导手册：“读郭士纳的书，可以看到一个很好的作战计
划……作战计划一目了然，要不是这样，我自己可制定不出来。”14

许多管理图书可归纳成几个几何框架。15 例如，《谁说大象不能跳
舞？》可以总结成图7.5。

当然，没有什么方式 (无论是视觉的、言语的还是两者结合的) 可以精准

地概括像郭士纳的《谁说大象不能跳舞？》那样的书 (以及像泰斯的
《动态能力》那样的文章) ——它值得钻研而非略读。但这种解构可以
凸显本质特征。至于那些构成《经济学人》所说“90％垃圾”的其他商业
图书，几何提炼可能就够了——可以节省大量时间。
图7.5 解构《谁说大象不能跳舞？》

最后，想想工作一天遇到的大量信函、演示、会议。这么多“资料”可以
而且应该归纳出核心内容。哲学家兼心理学家威廉·詹姆斯 (William
James) 观察到，“智慧之道在于懂得应该忽略什么”。几何扫描可以派上
用场。16

[1]. 图解以下文章：大卫·泰斯，“阐述动态能力：性质和微观基础
(Explicating Dynamic Capabilities: Nature and Microfoundations)”,《战略
管理杂志》(Strategic Management Journal), 2007年12月。

[2]. 改编自菲利普·哈斯帕拉夫 (Philippe C. Haspeslagh) 和大卫·杰米森

(David B. Jemison) 合著《并购管理》(Managing Acquisitions) (1991)。
第8章　补充视角
视角值80点智商。

——艾伦·凯 (Alan Kay)

80好像有点过，但肯定是个两位数。本章将：(1) 承认一处缺漏；(2) 改
造一个流行的二元组；(3) 挑战一个假设；(4) 指出一些实际意义。

一处缺漏
《战略几何学》不完善。那什么又是完善的呢？

请见：

在“9·11”事件一周年回顾中，《纽约时报》建筑评论家赫伯特·马苏坎
(Herbert Muschamp) 发表看法说：“哲学家尤尔根·哈贝马斯 (Jurgen
Habermas) 曾经写道，现代化是永不竣工的工程。纽约市的建设也是如
此。”1

人类经验是不完善的，这一事实消极地体现在希腊神话阿喀琉斯的脚跟
(Achilles' heel) 上，积极地反映在老子的以下思想中：“对认为万物皆不
持久的人来说，真正重要的是出人头地的机会，而不是依然身处恶境的
可能。因此，有意义的不完善当为有形存在的最理想状态。”(Chang,
1956: 26的译本) [1]

最近，老子的这个思想有了多种多样的表达。鲜活表达是谢尔·希尔弗
斯坦 (Shel Silverstein) (1976) 儿童漫画故事《失落的一角》(The Missing
Piece) 里的视觉幽默；哲学方面，则是认知的局限性 (Varela, Thompson,
＆ Rosch) (1991)。

抽象表达是库尔特·戈德尔 (Kurt Godel) 的不完备性定理 (任何一个形式

系统，只要包括了简单的初等数论描述，而且是自洽的，就必定包含某
些系统内所允许的方法既不能证实也不能证伪的命题) (参见Rucker)
(1987)。
美学方面，毕加索 (见 Parmelin, 1966: 67—68) 承认：“没有哪个时候你
能说 ‘我画好了，明天放假’。你之所以停下，是因为你开始了另一幅
画。你可以把一幅画放在一边，说你不会再碰了，但你永远不会在上面
写个杀青。”

最后，加拿大诗人、作曲人、歌手莱昂纳德·科恩 (Leonard Cohen) 通过

他的《赞歌》(Anthem) 表达了良性的不完善：“万物皆有裂痕，那是光
照进来的地方。”2

我的论证缺的是惊喜、嬉戏。近十年的一些图书 [例如Day＆Schoemaker
(2006), Taleb (2007), Mlodinow (2008)]探讨了随机性或至少“弱信号” “小
概率”事件的影响。显然，组织应该尝试预测灾难、百搭牌、黑天鹅
等。

奥格威 (1995: 14) 写道：“作品总是不缺的，有价值的作品也不少。但

是，最有价值的作品往往反映出一种看起来更像嬉戏而非工作的艺术创
造力。”艺术创造力具有纯洁天真的品质，这一品质似是而非地渗透到
抽象的核心。艾略特·艾斯纳 (Elliott Eisner) [见 Arnheim (1989: 8)] 观察
到，“孩子在抓住万花筒中世界的基本结构特征的过程中表现出了非凡
的创造力”。

嬉戏必然有个开放式结局。毕加索提醒说：“对于你要做什么，你应该
有个想法，但这个想法应该是模糊的。”而且“画一幅画不可能事先什么
都想好，而是一边画一边想”。最好的说法也许是克莱的，他说画画就
是“遛遛线条”。

某些技术既有惊喜又有嬉戏，可以作为几何思维学框架的补充。这些技
术包括：(1) 施拉格 (2000) 的原型化 (作为一个新产品开发策略，建造原
型、获得反馈、反复修改);(2) 施瓦茨 (1991) 的场景构建 (定性描述各种
可能的未来);(3) 阿科夫 (1999) 的理想化重新设计 (从零开始重新构思一
个系统，除了技术可行性和运行可行性之外，没有其他限制)。

一个二元组
惊喜和嬉戏，以及想象力，是发散的。它们顾名思义是不可预测的、不
可程式化的。对比之下，定量方法是聚合的，全都有关预测、控制。过
去十年涌现了大量兜售数学方法的通俗商业图书 [例如 Surowiecki
(2004), Ayres (2007), Case (2007), Davenport ＆ Harris (2007), Baker
(2008), Bueno de Mesquita (2009)]。2006年的《商业周刊》围绕数学管理
法刊登了一篇热情洋溢的封面故事，题为《数学将震撼你的世界》
(Math Will Rock Your World)。3

诚然，定量方法非常有用，而且很有可能变得更加有用。但是，把管理
的未来寄托于比较晦涩难懂的量化就是淘愚人金——因为工具、技术再
怎么新奇最终也会普及开来，而运用工具、技术 (和了解其限制) 所需的
思维很多人仍然觉得高深莫测。4 此外，触感维度总是重要的。瑞士建
筑师皮埃尔·德·梅隆 (Pierre de Meuron) 谈到这个问题时说：“电脑是一
个重要的工具……但对我来说，它只是一个工具，不能代替思维。它会
打断你的思路……这就是为什么我们总说 ‘从电脑上打印出来，用纸
张、实体、模型来理解、预测这个东西最终会是什么样：实实在在的东
西、真真切切的东西、给人用的东西’。”5

我的改造是，通过第三个变量模式 (合作) 把嬉戏 (自治) 的发散与方法

(控制) 的聚合连结起来。还记得吗？我在第4章和第7章重点介绍了管理
文献在软与硬之间的无休止拔河战。商学院就这个话题展开的这么多讨
论都缺乏逻辑严谨性——没有定性模式化。6

好消息是，这种局面有望改变。几个有思想、有影响力的管理学家著书
[例如 Pfeffer ＆ Fong (2002), Mintzberg (2004), Bennis ＆ O'Toole (2005),
Khurana (2007), Hamel (2009), Podolny (2009)] 雄辩地探讨了这一空白。
至少同样重要的是，越来越多的元认知框架例证了三元思维，如表8.1
所示——表8.1类似于第7章的表7.2a (战略)、7.2b (技术/组织)。

表8.1 具有代表性的三元思维
坏消息是，太多学者仍然轻视非计算抽象思维。统计数据胜过概念——
很像效率胜过效益。何其不幸——因为正如明茨伯格 (2004: 252) 提醒我
们的那样，“没有一个管理者能够好于其使用的概念框架。那是智慧的
基础”7 。
一个假设
我假设，层级制组织的各个层级都可以掌握几何思维框架，特别是角模
式、三角形模式。其他一些人持有不同的假设。例如，1974年在《哈佛
商业评论》上发表了颇具影响力的《有效管理者的技能》(Skills of an
Effective Administrator) (提出了一个三元组) 的卡茨 (Katz), 1998年又围
绕这个话题发表了一个悲观的看法：

回顾往事，我现在明白了，我所说的概念技能 (不同于人际技能、技术
技能) 完全取决于遇到管理问题时的思维方式。这种“一般管理观”，正
如人们了解的那样，总是涉及以下几个方面的思考：相互冲突的目标、
标准的相对重视度、优先级；相对趋势、概率 (而非确定性)；各个元素
之间的粗略相关、模式 (而非明确的因果关系)。

这种思维方式在工作中可以培养到什么程度？对于这个问题，我现在已
经不那么乐观了。期望一个人做到经理人级别后会大大地改变是不切实
际的，除非这个人在人生早期就学会了这种思维方式……过了青春期还
容不容易学会？我表示严重怀疑。在这个意义上，概念技能应该视作天
生能力。

戈德堡 (2005: 182) 也发表了类似的观点：

经理人或许可以培养，重要的是弄清楚怎么培养。但是，同样重要的
是，能够识别那些天生就是经理人这块料的人。而且，同样重要的是，
能够识别那些天生就不是经理人这块料的人。企业领导者应该做体育教
练、编舞老师、音乐老师等传道授业解惑之人一直在做的事情：物色具
有天赋的人，集中精力培养他们，而不是把精力平均地耗在每个人身
上。他们知道，选对了人对成功最为关键。

显然，我们需要更好的方法来至少部分地根据认知方式筛选、安置、提
拔人才 (以及将其降职)。但是，我完全不同意概念能力不能在成年人身
上培养的观点。基于广泛的教学经验[(经理人) MBA教育] 和咨询经验
(几乎涵盖组织所有层面的咨询)，我在这个问题上更为乐观。学生、管
理者扩大概念范围的例子，我见的多到足以得出结论：很多人可以掌握
与有关内容关联的抽象或形式。詹姆斯·卡维尔 (James Carville)给总统候
选人比尔·克林顿 (Bill Clinton) 提出建议：“笨蛋，关键是中产阶级！”这
里套用一下他的话：“笨蛋，关键是背景！”抽象部分必须基于具体现
实。这是个归纳过程：遇到对自己有意义的议题，琢磨一段时间之后，
由内到外掌握抽象。所以，只有在以自己觉得有用的多种方式 (包括理
解战略人格、绩效、难题、模式) 运用4个几何思维 (点、线、角、三角
形) 后才能精通这些框架。正如戈德堡 (2001: 204) 承认的那样，“人们
倾向于通过根据具体情境建立心理模板来学习”。

核心问题在于，可以掌握是什么意思？可以分为3个 (线性) 水平：理

解、运用、发明。理解几何思维框架就是，看到电子邮件、备忘录、信
件、幻灯片、会议讨论等 (更不用说文章、图书)，认出位于论证核心之
处的认知模式。就这样理解各种框架 (例如连续体或2×2方格)，无论它
们是否以图形方式呈现了。

运用几何思维就是，把现成的模式套在手头的问题情境或议题上。例
如，可以把一组事业部填入波士顿市场增长率/ 相对市场份额矩阵，或
者把公司的竞争舞台三角形化。

发明，就是把一个或一组非常复杂的议题归纳成几个基本的几何形式。
我合作过的最优秀的高层管理者 (我指导过的最有前途的研究生也) 表现
出了一种不可思议的能力：以一种复杂而简约的方式把乍看非常混乱的
东西结构化。这些人是天生的。用戈德堡 (2001: 25) 的话说，他们有能
力不仅“形成内部表征”，而且“操纵、转化”这些内部表征：“正如我的
一个朋友 (一个很有天赋的数学家) 说的那样，有机体必须不仅能够通过
心理表征看世界，而且学会与心理表征合作。”

一些实际意义
组织需要想方设法为成员提供学习角思维、三角形思维的机会。最容易
想到的方法就是，让广大成员参与战略脚手架练习。除此之外，还有其
他方法。

让天生就会使用复杂模式的人做榜样。组织可以阐明这些人是怎样做计
划、做决定、查找问题、解决问题的。最直接的方法就是，回顾分析实
际的决策情境 (以说明怎样识别、运用多个视角)，然后广泛分享从中总
结的经验教训。门克斯(Menkes)(2005) 建议了另外一个补充方法——基
于现实虚构一个旨在评估思维复杂程度的场景，根据个人 (如求职者)在
场景中提取、描述复杂问题的能力来实现评估目的。但是这种方法也可
以用作学习手段。

第三个方法，与门克斯的方法有些重叠。这个方法就是，提出组织当前
面临的一个议题，然后以几何方式予以表达。表6.1“时间分段的典型原
因”提供了几种可能性 (比如所有权/管理层变更、财务可行性、科学/技
术最新水平)。或者也可以探讨更一般的事件/忧虑。

想想恐怖主义的威胁。国家或其他社会系统的反应方式可以是以下三者
之一或其中任意几者的组合。军事反应相当于控制，因为意图是单方面
制服/ 摧毁恐怖分子 (或至少使其中立)。这里谋求的不是积极交流，而
是防范、应对——就像与疾病做斗争一样。经济反应相当于自治，因为
玩家 (恐怖分子、遭恐怖威胁者，可能还有其他人) 并不近身格斗，而是
相隔很远讨价还价 (或互不理睬)。外交反应相当于合作，因为它意味着
对话——更大文化背景下有意义的妥协。8 有效应对恐怖主义的威胁，
需要混合3种反应。但是，关键是怎样混合。鉴于世界各国已经非常且
日益相互依赖，风险最大的做法可能是军事手段使用过多或者外交手段
用得不足。两种做法都可能造成抵抗，让旁观者退避，危及全球长期稳
定。最稳健的反应可能是主要使用外交手段，适时辅以经济和/ 或军事
手段。外交手段在对手 (及其各自的支持者、同情者) 之间、不同文化之
间寻求共同立场，眼光非常长远，不仅仅是为了眼前的事情。

怎样总结我在《战略几何学》里传达的思想？在内容之外，管理者还需
要辨别形式——内容之下的形式。保罗·塞尚(Paul Cezanne) 敦促其他艺
术家“看到自然界中的圆柱体、球体、圆锥体”。类似地，管理者需要看
到战略议题中的点、线、角、三角形，特别是三角形。自然组织和人类
组织千变万化，但是万变不离其宗，我介绍的区区几个形式，一旦掌握
就可以发挥很大作用，可以帮助解决不断变化的世界里层出不穷的繁杂
问题。

我要像为第1章收尾那样为这一章收尾：

每个社会系统都是一本书，

但脑子越有条理，

就越不需要逐本翻阅。
[1]. 译者注释：这段引言来自《建筑之道》(The Tao of Architecture)第26
页，不是老子的原话。最末一句应是对老子的“大成若缺”的阐述。
第2至4章结尾若干问题的答案
第2章

1．你会选择正确问题的错误答案，还是错误问题的正确答案？为什
么？

正确问题的错误答案总是比较好的。问题错了，答案最好情况下是不相
关的，最差情况下是危险的。这个问题类似于效益 (“做对的事”) 对效率
(“把事做对”)。

2．你会选哪个：以“B”方式实施“A”计划，还是以“A”方式实施“B”计
划？为什么？

虽然近十年的管理文献吹捧实施，但是，如果最初的计划只有“B”质
量，那么绩效已经有了上限，因此，较好的答案(至少，我认为较好的
答案) 是“A”计划质量——有两个附加说明。首先，计划质量不是计划详
尽程度的函数。事实上，计划太过详尽，面对不可预见之事就会过早流
产。其次，最好的答案拒绝用点框架 (要么……要么……) 看问题，而是
尽量做到两全其美 (角框架)，因为绩效＝计划质量×实施质量。

3．你的组织是偏向于犯“不为”错误还是犯“为”错误？各有什么影响？

“为”错误是采取行动造成的错误，“不为”错误是不采取行动造成的错
误。比方说，棒球有两种方式三振出局：挥棒但第三击落空 (＝为) 或者
不挥棒“拿下”第三击 (因投出的球落在“好球区”而被判出局) (＝不为)。
通常，特别是失败成本不是太高的时候，“为”错误是比较好的，因为它
们更主动 (并且更有可能学到东西)。在极端情况下，正如罗素·阿克夫
所言，“要么做计划，要么被计划做掉”。

4．你的组织是官僚机构还是团队？怎么会这样？

官僚机构，绩效无关紧要，重要的是屹立不倒。干多干少一个样，干好
干坏一个样。对比之下，团队，绩效是重要的，个人层面集体层面都重
要。做得好，得到奖励，比如保住工作、涨工资、获提拔等；做不好，
受到惩罚。在各个领域，太多标榜自己是“团队”的组织实际上是官僚机
构。

5．好的组织政治与坏的组织政治有什么区别？

政治就像胆固醇，像宋飞 (Seinfeld) 所说的“赤裸”的含义，像警察的类

型：有好有坏。好的政治是兼顾各方利益，想方设法团结一切可以团结
的力量推动组织往好的方向发展。坏的政治是把个人利益置于集体利益
之上，想方设法达到自己的目的，不管组织死活。

第3章

1．你的组织怎样按重要性给能力、客户、竞争对手排序？你同意这样
排序吗？为什么同意或者为什么不同意？

虽然这3个都很重要，但是一般来说，能力 (关注点自外而内) 和客户

(关注点自内而外) 比竞争对手重要，除非严重落后于竞争对手或面临严
峻的落后危险。太过竞争对手导向的问题在于，容易模仿或追随别人，
而不是走自己的特色之路。

2．你的组织是应该提供更多记分牌还是更多记分卡？

虽然每个组织各有各的情况，但是根据我的经验，绝大多数组织是记分
卡过多记分牌过少，应该提供更多记分牌。记分透明度可以最大程度消
除官僚习气。根据加里·哈默尔 (Gary Hamel) (2009: 98) 的说法：

经理人经常捍卫久经时间考验的做法，因为他们想象不出不那么官僚的
目标实现方式。例如，很多公司都有详细的出差政策。员工出差，必须
行前获得批准，其间严格控制费用，回来之后据实报批费用。这样控制
出差成本，是有目的的；没有几个人会置喙这个目的，但是达到这个目
的也许有不那么官僚的方式。比如，可以在公司内部网公布每个员工的
费用报告，并依靠同事压力来控制出差期间大手大脚花钱的现象。对管
理者来说，公示公开通常与严格照章办事一样有效，而且更灵活、更省
钱。

3．评价管理人员最重要的指标是什么？为什么？

每个组织都应该清楚并公开自己的关键评价指标，其中应该包括性格、
学识、眼界、智谋、韧劲等品质。但是，两个经常因缺少而显眼的关键
指标是学习能力和带教能力。后一种能力是建设后备力量不可或缺的，
是重要的遗赠指标。

4．你的组织怎样排列“什么”“为何”“如何”问题的优先级？你的组织应该
怎样排序？

一般来说，“为何”>“什么”>“如何”，或者至少，“什么”/“为何”>“如
何”。在“如何”问题之外，还能回答“什么”“为何”问题的组织，总是会管
理和/ 或聘用仅能回答“如何”问题的人。

第4章

1．你能指出两个 (或多个) 看似无关但加以结合就可以得到畅销新产品

或服务的物件、材料或想法吗？

这个问题是我在“管理技术创新”(Managing Technological Innovation) 课

上给我的MBA学生布置的一篇论文的题目。典型的例子从生物模拟 (例
如，魔术贴的灵感来自林间毛刺，施工支护构件仿照了蜘蛛丝) 到混搭
网站，再到平凡而富有想象力的结合物 (比如本章所述的 The Cave 和
Yotel)，不一而足。

2．第2章提过的悖论，像给驱逐舰转向一样给航空母舰转向，有一个变
式，那就是，大型组织怎样展现小型组织的灵活性。

一般而言，方法是把通常高度内部依赖 (层级) 的大部门打破成既 (在部

门之间) 相互独立又 (在部门内部) 相互依赖，但是仍然保留跨边界协作
能力和倾向的更小部门。

5．你能把以下格言转换成2×2吗？

(a)“有年老的飞行员，有胆大的飞行员，但是没有胆大的年老飞行员。”

(b)“我宁愿做假的大人物，不愿做真的小人物。”(马特·达蒙在《天才瑞
普利》里的台词)

(c)“有三种食物：味道好的食物，对你有好处的食物，味道不好且对你
没好处的食物。”
图ANS.1 三个2×2
附录A：食品零售业的竞争
三角甜甜圈适合给业内多种多样的竞争对手排位，因为它有13个空格
——6个可行的、7个不堪一击的。具体位于哪个空格并不重要，重要的
是相对竞争格局。

例如，看看以下食品零售业竞争格局缩略图 (图A.1)。这个缩略图的创
建得到了乔治·卢佐夫的帮助，他是我的同事，也是我以前的咨询客
户，有48年的食品零售业经验。

现在以言语方式简要勾勒各家公司的轮廓。从宏观角度来看，三角甜甜
圈有3个比较突出的大致位置。

(1) 卡在正中间。这是传统超市的地盘，传统超市差异化、经济性、互
动性都力求最大化，因此没有战略优先级。

(2) 偏向差异化。这是高档商场的地盘，高档商场供应特色产品，尤其
是特色预制食品，重点是为客户提供愉悦的购物氛围，为员工提供良好
的工作环境。

(3) 偏向经济性。这是低端运营商的地盘，低端运营商的定义性特征往
往是，产品较少、部门较少、自有品牌商品较多 (昂贵品牌货较少)，依
赖客户自助服务 (比如给散装货装袋)。
图A.1 食品零售业的竞争态势

第四个位置是三角形里最大的白色部分——也就是最靠近互动性 (合作)
顶点下灰色部分的那个白色部分 [毛博恩(2005) 所说的蓝海战略]。这块
区域代表巨大的未开发市场，特别是鉴于以下两个事实：随着人口的老
龄化，个性化服务需求日益增加；参与式Web 2.0 (更不用说3.0) 工具的
功能越来越强大。

偏向差异化的组织

乔氏 (Trader Joe's)。私有且私营，以实惠的价格提供优质的食品。以“精
干高效”为荣，99％的员工在门店工作。不提供优惠券，不打折扣，不
办会员卡。

卫格门 (Wegmans)。强大的区域玩家，既提供质量一流的预制食品又提
供价格优惠的零售杂货。经常被《财富》评为“最佳工作场所”。[shu籍
分.享 V信jnztxy]

全食 (Whole Foods)。格言为“天然、有机”；像卫格门一样，常驻“最佳
工作场所”榜单；与卫格门的不同之处，一是地理范围，二是服务较少
价格较高。

偏向经济性的组织

奥乐齐 (Aldi)。总部位于德国，格言就是第7章引用过的著名建筑师路德
维希·米斯·范德罗赫的金句“少就是多”；商店营业时间有限，可供选择
的杂货品种只有典型超市的大约5％；没有熟食店、面包店、药店；商
品几乎都是自有品牌的，全部都是预先包装好的。

特易购 (Tesco)。总部位于英国，控制了大约三分之一的英国食品零售
市场，业务还在不断向全球扩张，2007年从加州进入美国市场。特点
是，零售业态多种多样，在线销售网络庞大，不懈地追求压低供应商的
价格。

沃尔玛。总部位于阿肯色州 (Arkansas)，规模庞大，美国食品零售业的
主导力量。特点是，信息技术系统精良先进，供应链精细调谐，与供应
商谈判态度强硬。截至本书写作之日，使用如下简洁明了的标语：“省
钱，让生活更美好。”
附录B：组织设计的几个要素1
怎样描述和/或改变组织？根据我的经验，两个维度至关重要：决策制
度和奖励制度。即权力和福利。把握或改变这两个维度，画面 (当前的
或渴望的) 就清晰了。问题当然在于决策制度和奖励制度往往都带有很
强的政治色彩。

决策制度。有3种“纯粹的”决策模式：放手 (自治)、强制 (控制)、协作

(合作)。协作包括简单的协商，也包括冗长的合意 (经过严肃的辩论，
每个人都同意顺从群体意志)。

分析/修改组织的决策模式是一件容易的事情 (逻辑上简单，如果政治上
不简单的话):(1) 定义有关的团体或团队；(2) 列出由集体决定的关键事
项 (通常8—15个);(3) 约定一个简单的词语来说明个人 (比如决策者或顾
问) 要如何参与进来；(4) 明确每个团队成员的角色 (实际的、渴望的)。

奖励制度。最有效的奖励往往是非物质奖励，并且重点在于认可和接
纳，例如，被指定为稀缺知识库/ 带教机构，或被邀请参加战略规划会
议或外出静思会。物质待遇方面，显然需要考虑以下问题：(1) 工资级
别的数目；(2) 工资级别高、中、低的比率；(3) 利润分配/ 收益分享或
奖金/ 股票期权计划的性质、范围。一般来说，分权型组织向明星员工
提供很好的待遇，不怎么关心非明星员工的待遇；在这样的组织，能做
出很大贡献的个人 (无论是销售员还是教授、作家) 可能比上司的待遇好
得多。集权型组织实行层级奖励制度：级别低的人绝不可能比级别高的
人待遇好。最明显的例子来自军队、联邦政府，这些组织的人员待遇明
确与职位级别挂钩。协作型组织，待遇差别相对较小，鼓励有钱大家一
起赚，几乎在每种组织，个人薪酬都部分地取决于集体绩效，合作行为
是确定薪酬水平/提拔人才的一个考虑因素。

其他维度是组织结构图 (汇报关系)、物理布局 (位置)、互动模式、文化

规范。

组织结构图。分权型组织，组织结构图扁平，控制跨度广。集权型组
织，组织结构图陡峭，控制跨度窄。协作型组织，扁平且不定型。组织
结构图的框、线无法表征合作，但是社会网络分析可以揭示沟通模式。
许多管理者本能地将“组织设计”与组织结构图关联起来。但组织结构图
不仅不全面，而且可能具有误导性。表面上身居高位的人可能只是担了
个有名无实的“虚职”。确实，每当有人向我咨询组织设计问题，我总是
问他打算采用什么决策模式。决策流程一旦明确，相应的组织结构图就
应该显现出来了。2

物理布局。尽管有了电子通信技术，但是实际位置仍然重要——特别是
在战略问题上。最容易接触到谁，就与谁互动得最多。分权型组织分散
开来；集权型组织按顺序或按层级排列(在极端情况下，比如传统工厂
或管理模式与之相当的组织，把经理人办公室集中在一排，设置高层经
理人套房)；协作型组织是群集的，成员通常以不可预测的方式不断地
互动。

连会议室设计也重要。1997年发行的一期《财富》比较了3家公司的董
事会会议室：通用汽车的，椭圆形长桌，对峙氛围浓厚 (集权)；默克
的，马蹄形桌子，每个人都看得见彼此并与彼此互动 (协作)；李维·斯
特劳斯 (Levi Strauss)的，4个小圆桌 (分权/协作的混合)。3

互动模式。互动的推动因素可能是：(1) 组织结构图 (向谁汇报);(2) 物理

布局/ 位置 (谁在附近);(3) 任务性质(相互依赖);(4) 社会关系 (友谊)。在
任何一种情况下，理解/改变互动模式可能对组织行为至关重要。

文化规范。规范是非正式的行为“规则”——通常的行事方式。规范明确
了，就可以洞察组织所有成员集体层面的侧重点，并指明更渴望的模
式。表B.1是一个简单的分析框架(我在几种企业尝试过，发现它是有用
的)：

表B.1 组织规范
注意，上文列出的组织几大要素有很大的重叠——不像战略维度人格、
绩效、难题、模式。这种重叠或冗余是有用的，因为得到的组织画像更
加丰满。综合考虑组织的多个属性，就能得到组织的全身像；这个全身
像，不做这种分析/ 计划，十有八九是出不来的。
注释
前言

1．这个观点，卡尔·维克 (Karl Weick)、米歇尔·布贡(Michel Bougon)

(1986: 102) 30年前就提出了，那时他们说，“组织主要存在于人的脑
中，存在形式就是认知地图。因此，将组织联系在一起的东西就是将各
种想法联系在一起的东西”。

第1章 抽出形式，解码复杂问题

1．在加拿大 (Canada) 安大略省 (Ontario) 伦敦市(London) 的一群金融业

经理人面前讲话之前，有人要我用冰上曲棍球代替篮球。在罗德岛
(Rhode Island) 举行的全国质量大会上，一项体验活动用美洲杯帆船赛
(America's Cup Yachting) [在纳拉干海湾 (Narragansett Bay) 举行] 代替了
美式足球。在南非 (South Africa) 约翰内斯堡市 (Johannesburg)一场讲座
期间，有人要我把棒球换成板球，把足球换成橄榄球，把篮球换成足球
——以比较南非的三大团体体育项目。没有哪一次，含义受到过影响。

2．凯德尔 (1997) 首次简要介绍了4种几何思维。这几种几何思维是累积

(线性) 关系，就像詹姆斯·汤普森(James D. Thompson) (1967: 55) 划分的
几种任务相互依赖关系一样。任务相互依赖关系是指个人之间或组织各
单位之间的工作/ 信息流。联营式相互依赖关系，组织各部分相对独
立，每个部分各自对整个系统做出贡献 (如分散到不同地区的销售队
伍)。顺序式相互依赖关系，组织各部分相互影响，每个部分在前一部
分的基础上对整个系统做出贡献 (如装配线)。互惠式相互依赖关系，组
织各部分来回互动，每个部分共同对整个系统做出贡献 (如作家与编
辑)。汤普森说：“所有组织都有联营式相互依赖关系；较复杂的组织除
了有联营式相互依赖关系，还有顺序式相互依赖关系；最复杂的组织除
了有联营式相互依赖关系、顺序式相互依赖关系，还有互惠式相互依赖
关系。知道一个组织存在互惠式相互依赖关系，就会自动知道它还存在
顺序式相互依赖关系和联营式相互依赖关系。知道一个组织存在顺序式
相互依赖关系，就会自动知道它还存在联营式相互依赖关系。但是，知
道一个组织存在联营式相互依赖关系，并不清楚它是否存在其他相互依
赖关系。”
3．组织理论家詹姆斯·马奇 (James G. March) [转引自Coutu (2006: 86)]
以及乔瓦尼·加韦蒂 (Giovanni Gavetti)、丹尼尔·利文索尔 (Daniel A.
Levinthal) 和简·里夫金 (Jan W. Rivkin)(2008: 1019) 也发表了类似的观
点。马奇：“学者的知识无法解决现实世界的具体问题，除非生搬硬
套。学术知识涉及最根本的东西，在新环境或不断变化的环境中比较有
用，在管理者面临从未料到或从未遇过的事情时比较有用。”加韦蒂等
人：“为了弄清各种认知模式的性质、作用，我们需要对其进行粗略分
类，使其变得更有条理。目前，该领域不过是把这些模式杂乱地堆在一
起。”

4．就我正在发展的一个理论来说，这个理论是连环的，而非层级的。
亚伯拉罕·卡普兰 (Abraham Kaplan) (1964:298) 描述了两者的区别：连环
理论，所含各条法则分布在一张关系网上，构成一个可识别的布局或模
式。连环理论解释一条法则或一个事实的方式是，阐明其在模式中的位
置。层级理论，所含各条法则是从少数几条基本原则推演出来的。层级
就是一个推演金字塔，结论在金字塔底层，前提在金字塔顶层，越往上
法则越少、越概括。

5．更不用说像固体/ 液体/ 气体、动物/ 蔬菜/ 矿物、食物/衣服/住所、谎

言/该死的谎言/统计数字之类日常生活中常见的三元组。当然，还有很
多以几个什么为题的书，例如，《五条黄金规则》(Five Golden Rules)
(Casti, 1996)、《宇宙的六个神奇数字》(Just Six Numbers) (Rees,
2000)、《高效人士的7个习惯》(The 7 Habits of Highly Effective People)
(Covey, 1989)。

6．用《哈佛商业评论》前战略编辑琼·马格雷塔 (Joan Magretta) (2002:

120) 的话说：“鉴于哈佛MBA的刻板印象，大多数人发现 ‘数字’更多地
有关常识而非高数之时会非常惊讶。真正的技能是理解数字，而非咀嚼
数字。”或者正如我以前的沃顿商学院导师埃里克·特里斯说的那样，战
略技能就是原始量化——简单的数字、比率，比如帕累托原则 (Pareto
Principle) (二八定律)，可以精准地击中复杂问题的要害。

7．我的图文并茂演示风格受到几部作品的影响——最著名的是库尔特·
莱温 (Kurt Lewin) 的《社会科学中的场论》(Field Theory in Social
Science) (1951)，杰弗里·赫顿(Geoffrey Hutton) 的《关于组织的思考》
(Thinking About Or-ganization) (1969)，彼得·切克兰德 (Peter Checkland)
的《系统思维，系统实践》(Systems Thinking, Systems Practice) (1981)，
查尔斯·汉普登-特纳 (Charles Hampden-Turner) 的《思维地图》(Maps of
the Mind) (1981)、《描绘企业思维》(Charting the Corporate Mind)
(1990)，艾略特·雅克斯(Elliott Jaques) 的《必备组织》(Requisite
Organization) (1989)，西奥多·莫迪斯 (Theodore Modis) 的《预测》(Pre-
dictions)(1992)，詹姆斯·奥戈尔曼 (James F. O'Gorman) 的《建筑学入
门》(ABC of Architecture) (1998)。鼓舞我的是理查德·梅耶尔 (Richard
Mayer) (1992: 435) 引用他自己早期研究时的一句话：“……发现，教科
书加了模型图来解释各种系统怎样工作时，学生在随后的问题解决测试
中的成绩可以平均提高超过60％。”

8．我的观点呼应了数学家兼物理学家罗杰·彭罗斯(Roger Penrose) [转引

自Dreifus (2001: 146—147)] 的观点：“……人工智能支持者认为……科
学理论必须是计算的。如果你像我一样有数学背景，那么你会意识到，
许多问题，甚至古典问题，不能仅靠计算来解决……有意识的存在，包
括许多动物，以及我们自己，身上发生的很多事情不是计算活动。有意
识根本不是计算机本身会拥有的一种品质——不管计算机多么复杂，下
棋下得多么好。”库兹威尔 (Kurzweil) (1999, 2005)、沃尔弗拉姆
(Wolfram) (2002) 对此表达了截然不同的看法。

9．团体体育领域还有大量例子说明：专家不用定量工具反而做出了更
精准的预测。篮球巨星比尔·拉塞尔 (Bill Rus-sell) (Russell, with
Steinberg: 2009: 45) 描述了其波士顿凯尔特人队教练“红衣主教”奥尔巴
赫不可思议的能力，即预测一场复杂比赛会怎样展开：“红衣主教还没
开赛就能看出‘这个家伙会这样，那个家伙会那样，防守会这样，所以
那个家伙会无人防守’。”

棒球方面，前巴尔的摩金莺队 (Baltimore Orioles) 主教练厄尔·威佛 (Earl

Weaver) 曾被称为“棒球界的哥白尼 (Co-pernicus)。正如哥白尼理解日心
说比后人发明望远镜早了整整一个世纪一样，威佛理解智能棒球比他人
用实证研究证明智能棒球早了一代”[汤姆·维拉奇 (Tom Verducci),“厄尔·
威佛：比赛之道 (Earl Weaver: A Mind for the Game)”,《体育画报》,
2009年7月13日：82]。或者，想想体育主持人兼前大联盟捕手蒂姆·麦卡
佛 (Tim McCarver)。用彼得·德·琼格(Peter de Jonge) 的话说 [《纽约时报
杂志》(The New York Times Magazine), 2002年7月21日：31]:“他是棒球
界最有天赋的分析师、预言师，对棒球数据钻研得如此之透以至于能在
开赛之前看到比赛结果。麦卡佛没用统计摘要，他说最新的‘比尔·詹姆
斯 (Bill James) 棒球定量分析’一到他就扔进了垃圾桶。但是，他根据19
年的大联盟经验，以及桥牌方面一些说不清道不明的东西，摸索出了自
己的一套概率。”

奥尔巴赫、威佛、麦卡佛从管理角度例证了卡普兰(1964: 336) 所说的模

式解释法：“并非所有解释都会将某样东西套入既定模式。解释任务通
常涉及找到或创建合适模式。要找到或创建合适模式，我们不需要总是
获得新数据。科学成就——特别是就理论形成而言——往往在于从旧数
据里挖掘出新意义，在于换个角度整理旧数据以赋予其意义，在于让新
模式显现出来。正是以这种方式，描述常常起到解释作用：让我们看到
以前没有注意到的关系。”

10．互联网正是在柏林墙倒塌之时崛起的，注意到这一事实的是汤姆·
弗里德曼 (Tom Friedman),“毕竟，世界是扁平的 (It's a Flat World, After
All)”,《纽约时报杂志》, 2005年4月3日：33—37。

11. Web 1.0工具 (例如企业资源规划、客户关系管理、供应链管理) 相当

于单体，而Web 2.0工具 (维基、用户追踪、社交书签等等) 相当于网
络。[请见迈克尔·崔 (Michael Chui)、安迪·米勒 (Andy Miller)、罗杰·罗
伯茨 (Roger P. Roberts),“让Web 2.0发挥作用的六种方法 (Six Ways to
Make Web 2.0 Work)”,《麦肯锡季报》(McKinsey Quarterly), 2009年第2
季：64—73。] 我猜测，Web 3.0工具会非常侧重个性化，还会融合心态
和网络，采取我在别处 (Keidel, 1985;1995) 提到过的自治/合作 (棒球/篮
球) 混合模式。

第2章 点思维与组织人格

1．托马斯·斯图尔特，“变革设计师 (Architects of Change)”,《哈佛商业

评论》, 2006年4月：10。

2. MATHCOUNTS© 冠名的中学数学竞赛。

3．在更微妙的水平上，两套技能都非常重要 (呼应第5章将要介绍的角
思维)。正如金姆·威廉姆斯 (Kim Williams) (1996: 7) 就建筑物观察到的
那样，“严谨的数学与经验主义的建筑学并不是对立的，而是互补的。
每一学科的发现都会让另一学科更加丰满”。

4．弗雷德里克·史密斯 (Frederick W. Smith),《快公司》, 2000年4月：

98。
5．里奇·卡尔加德 (Rich Karlgaard)，私人通信 (传真), 1992年11月30
日。

6．史蒂夫·哈姆 (Steve Hamm),“向丰田取经 (Taking a Page from Toyota's

Playbook)”,《商业周刊》, 2005年8月22日/29日：69。

7．迈克尔·迈塞尔 (Michael Myser),“二手车的沃尔玛(The Wal-Mart of

Used Cars)”, Business 2.0, 2006年9月：58—59。

8．有的既指出不同之处又指出相似之处，这方面一个具有说服力的例
子是杰夫·贾维斯 (Jeff Jarvis) (2009: 226—228) 对谷歌和苹果的描述。贾
维斯首先简略描述苹果与谷歌的不同之处：“史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs)
控制一切——苹果不搞协作，苹果憎恶公开，苹果没有分布式思
维。”然后指出两者的相似之处：“里萨德·托巴科瓦拉 (Rishad
Tobaccowa-la) 说，这两家公司最大的相似之处在于，像任何大牌公司
一样，力争满足人们的一个强烈愿望—— ‘像上帝一样’。谷歌搜索
(Google Search) 让我们无所不知，谷歌地球 (Google Earth) 让我们像上
帝一样俯瞰世界。苹果用具有禅宗之美的东西来包装世界。托巴科瓦拉
说，两者都 ‘给了我上帝般的力量’。”

9.“仍在改变话题 (Still Changing the Subject)”,《经济学人》, 2006年4月8

日：66。

10. R. D. Hof,“eBay经济 (The eBay Economy)”,《商业周刊》, 2003年8月

25日：125—128。

11．维多利亚·巴雷特 (Victoria Barret),“聪明反被聪明误 (Too Smart for

its Own Good)”,《福布斯》, 2008年10月27日：110—114。

12．罗伯·沃克，“艾尔·邓拉普 (Al Dunlap)”,《康泰纳仕投资组合》,

2009年5月：36。

13．比尔·乔伊，转引自玛丽亚·巴蒂罗莫 (Maria Bar-tiromo),“绿色：下

一件大事 (Green: The Next Big Thing)”,《商业周刊》, 2006年5月29日：
108。

14．迈克尔·希尔斯 (Michael Hirsh),“好心好意 (With the Best of

Intentions)”,《新闻周刊》, 2007年5月21日：36。
15.“有东西烂了之时 (When Something Is Rotten)”,《经济学人》, 2002年7
月27日：53。

第3章 线思维与组织绩效

1．横向比较情况下，绩效测量方式有3种 (3种方式构成一个连续体，人
性化越来越强)：胜利 (赢)、成功、学习。比如，体育运动，一队赢了
意味着另一队输了。这种此消彼长见于整个社会——从市场份额到人事
晋升，再到大学入学。排名或排序，从上到下排列“锦标赛”“参赛者”。

一个人的成功并非必然意味着另一人的失败。比如，学校或职场，每个
学生或员工都可以获得“优秀”评价，只要达到了标准；不搞强制分布，
这样就不会必然有些人被归为失败者之列。

学习的首要任务就是建立联系——将大脑外面的与大脑里面的联系起
来，将新信息与旧信息联系起来，将现在与过去联系起来，将他人与自
己联系起来。正如艺术史学家芭芭拉·斯塔福德 (Barbara Stafford) (2001:
146) (用角术语) 说的那样，“无论是理解常见的现实生活场景还是各种
内心体验，都要耗费心灵能量和物质能量将分散事物聚合起来才能达到
理解目的”。

这几种测量方式各有各的用武之地。例如，不搞排名，学校可能分数通
胀，公司可能朽木滞留。但是，组织如果关注集体发展和长期目标，则
大都会重新好好审视自己的测量优先级。在绝大多数情况下，强调短期
胜利就会赶尽长期学习机会(而且，自相矛盾的是，强调长期成功就会
赶尽胜利机会)。确实，组织越严肃对待知识管理，就越应该侧重学
习。

2．用线性量表评分也会出现这种情况。例如，随意地让一个团体在3分
量表上对一个现象评分，团体有些成员很有可能会评1.5、2.5——实际
上把3分量表转换成了5分量表；同样，5分量表会成为9分量表，以此类
推。因此，实施非正式问卷调查，我经常要求受调查者把自己的答案限
制为建议范围内的正整数。

3．仿佛是为了证明任何事物总是可以至少再划分一次似的，2008年年
底，一些航空公司 [包括英国航空公司 (British Airways)、维珍大西洋航
空公司 (Virgin Atlantic Airways)、斯堪的纳维亚航空公司 (Scandinavian
Airlines System)] 推出了介于商务舱、经济舱之间的高端经济舱 [斯科特
·麦卡特尼(Scott McCartney),“高端经济舱作为商务舱的备选 (Premium'
Coach As Alternative to Business Class)”,《华尔街日报》, 2008年11月18
日：D1]。

4．罗伯特·卡恩，转引自弗雷德·布罗克 (Fred Brock),“尝试一套不同的

轮子 (Trying Out a Different Set of Wheels)”,《纽约时报》, 2000年9月3
日：BU11。

5．这个三元组大致相当于阿科夫 (1970) 的三元组：目的 (预计在给定

计划期之内实现)、目标 (预计在所述计划期之后实现)、理想 (实现不了
但令人向往)。正如阿科夫、埃梅里 (1972: 241) 指出的那样，“此时的理
想可能是彼时的目标 (目的)”。我的过程指标、结果指标也分别相当于
赫罗内茨 (Hronec) (1993) 提出的过程类绩效指标和产出类绩效指标。

6．约翰·约根森 (Johan Jorgensen),“怎样持续盈利100多年 (How to Pump

Out Profits for Over 100 Years)”,《商业2.0》, 2004年8月：60。

7．这期间我在给保罗·奥尼尔和美铝做咨询。

8．杰弗里·克鲁格 (Jeffrey Kluger) 与丹·克雷 (Dan Cray),“真火箭科学家

的管理技巧 (Management Tips from the Real Rocket Scientists)”,《时代》,
2000年11月 [“内部事务(Inside Business)”附加板块 (Bonus Section)]: A5。

9．伊冯·乔伊纳德，转引自史蒂夫·哈姆，“热衷于做计划 (A Passion for

the Plan)”,《商业周刊》, 2006年8月21日/28日：92。

10．迈克尔·扬布洛德，转引自“为什么泡沫不会破灭(Why the Bubble

Won't Burst)”,《商业周刊》, 2006年5月15日：102。

11．威廉·霍尔斯坦 (William J. Holstein),“现代管理的三本用户手册

(Three User's Manuals for Modern Management)”,《纽约时报》, 2001年11
月25日：6BU。

12．瑞克·瓦格纳 (Rick Wagoner)，转引自基思·纳顿(Keith Naughton),“反

击 (Fighting Back)”,《新闻周刊》, 2006年4月10日：51。通用汽车的点
线思维倾向肯定有其历史根源。想想过程指标。二十多年前，凯斯西储
大学 (Case Western Reserve University) 教授苏珊·赫尔珀 (Susan Helper)
指出，在痴迷成本管理的通用汽车，“你不会因响应速度或质量超出预
期而加分”[转引自詹姆斯·特里斯 (James B. Treece)，与扎卡里·席勒
(Zachary Schiller) 和凯文·凯利(Kevin Kelly),“通用汽车仍在玩硬式棒球
(Hardball Is Still GM's Game)”,《商业周刊》, 1994年8月8日：26]。《经
济学人》[“底特律巨龙的陨落 (Detroitosaurus Wrecks)”, 2009年6月6日：
9] 将汽车城 (Motor City) 底特律的管理概括如下：“美国领导人一直想把
汽车行业 (实际上是汽车) 做大，结果导致不能把它做好。”

13．这个故事，以及戴尔成功扭转管理不当局面的故事，由贾维斯
(2009) 讲述。

第4章 角思维与组织难题

1．彼得·德鲁克，私人通信 (传真), 1992年6月19日。

2．尤金·约翰逊 (Eugene Johnson),“雷恩方式欣赏艺术(Looking at Art,

Lane's Way)”,《威廉姆斯校友评论》(Williams Alumni Review), 2007年1
月：4。约翰逊揭示了雷恩·费森的逻辑：“雷恩解释说，如果你想理解
一幅画的纯粹视觉品质，那就将它上下颠倒，这样做可以消除主题、重
力的干扰……雷恩在课堂上，几乎没有教我们怎么赏鉴主题，经常教我
们怎样挖掘一幅画的抽象品质。”

3．我首次使用这个表达，是在1991年的专著：《舞文弄墨：用语言占
上风》(Wordsmithing: Using Language to Advan-tage) [费城温科特
(Wyncote, PA)：罗伯特·凯德尔工作室出版 (Robert Keidel Associates)]。

4．迪安·福斯特 (Dean Foust),“一夜成名不可能 (No Overnight Success)”,

《商业周刊》, 2004年9月20日：18。

5．这个故事及随附的示意图改编自亚瑟·杨，《意义几何学》(1976: 94
—95)。用杨的话说，“所罗门破解一个二选一难题 (是拥有还是放弃婴
儿) 的方式是引入另一个二选一难题 (让婴儿活着还是死去)。用这种方
法试探她们，就像用X光照一幅画，冒牌母亲立即暴露了”。

6．利益相关者是任何影响组织和/ 或受组织影响的势力，通常包括员
工、客户、供应商、社区、环境、后辈，以及股东。该图呈现了对股东
与其他利益相关者的相对重视程度。

7．特里·卡鲁什·罗杰斯 (Terei Karush Rogers),“战前建筑让位给了玻璃建

筑？(Is Prewar Losing Its Status to Glass?)”,《纽约时报》, 2006年3月19
日：RE1、RE13。

8．汉普顿-特纳 (Hampden-Turner) (1990)、洛伊和胡德(2004) 都提出了

类似的清单。

9.“白纸黑字的未来 (The Future in Black and White)”,《华尔街日报》,

2006年3月14日：A18。

10．加里·普列特，“美丽新闻界 (Brave News World)”,《华尔街日报》,

2006年3月16日：A12。

11.“入学机会还是教育质量？两个都要保证 (Access or Excellence? It

Ought to be a Double Major)”,《华尔街日报》, 2008年4月28日：A11、
A13。最能做到两者兼顾的另一所大学也许是纽约市立大学 (City
University of New York，以下简称CUNY)，至少最近是。21世纪上半
叶，纽约市立学院(City College of New York，以下简称CCNY) ——大
学中的佼佼者——可以说是美国最好的学院之一。但是，20世纪60年
代，在让人人都可上的压力之下，CCNY降低了录取标准。结果，几乎
随便哪个纽约高中毕业生都可以上CCNY，学校名声大跌。2000年，
CUNY走了一条相反的路线，尽管人们普遍担心少数族裔会被拒之门
外。今天，CUNY实际上是少数几所同时保证教学质量和入学机会的大
学之一。《经济学人》[“重建美国梦机器 (Rebuilding the American
Dream Machine)”, 2006年1月21日：29—30] 评价道，“尽管CUNY有各种
缺点，但是其低学费、严标准提供了一种不同的办学模式”。

12．幸运的是，自20世纪70年代起，人们认识到了这个低成本解决方案
的弊端，开始分开建造棒球场和美式足球场。两用体育场很难起作用，
除非有一种技术能以较低成本让球场在棒球场与美式足球场之间来回切
换——就像同一场地可以迅速 (甚至在一天之内) 在篮球场与冰上曲棍球
场之间来回切换一样。将来的某一天，这种技术很有可能会出现。

13．尼古拉斯·卡尔，“怎样做明智的创新者 (How To Be a Smart

Innovator)”,《华尔街日报》, 2006年9月11日：R7。政府很难避免这种倾
向。说到使命相互冲突，长期被人视为典范的是联邦航空行政 (Federal
Aviation Administration，以下简称FAA)，它负责促进、规范航空旅行。
安全专家理查德·克拉克 (Richard Clarke) 表示担心 (2005年的) FBI (美国
联邦调查局) 能否有效潜入：“伊斯兰极端组织从哪个人群招募潜伏的恐
怖分子，就有必要让卧底特工潜入哪个人群。到目前为止，FBI显然不
如伊斯兰极端组织成功。FBI新建的国家安全部门 (National Security
Service) 也许有这种潜入能力，但是条件是国家安全部门的文化不同于
FBI的文化。国家安全部门的管理者、一般工作人员、运行模式必须截
然不同于现有的、僵化的FBI。”[理查德·克拉克 (Richard A. Clarke),“找
出潜伏的恐怖分子 (Finding the Sleeper Cells)”,《纽约时报杂志》，2005
年8月14日：16]

14．杰米·戴蒙，转引自肖恩·杜雷 (Shawn Tulley),“杰米·戴蒙秀 (The

Jamie Dimon Show)”,《财富》, 2002年7月22日：96。

15．除非那是揭示其缺陷的唯一方法——这一点是我在开始促变一个17
人管理团队的时候发现的。一开始，我极力主张这个团体分成两个小团
体，但是出于政治原因，没人答应。所有人都想与职位最高者同属一个
团体。所以，我们每六个星期开一次外出静思会，一次一整天，持续了
一年多——直到这种做法变得令人受不了。那个时候，这个团体才同意
分成两个小团队：规划团队 (关注生产设施外部的边界条件)、运营团队
(关注内部事务，主要是生产、维护)。有几个人同属两个团队。这个新
安排像魔法一样有效。

16.“效率矩阵 (The Efficiency Matrix)”,《体育画报》, 2006年3月20日：

43。

17．提出这个选择的是凯德尔 (1997)、阿伦德 (Arend)和西尔 (Seale)

(2005)、费舍尔 (Fisher) (2008)、阿伦德(2009)。

18．根据艺术理论家罗莎琳德·克劳斯 (Rosalind Krauss) (1986: 160) 的说

法，“方格引人注目之处在于，尽管作为自由的象征是最有效的，但是
对自由的实际实行有极大的限制。方格无疑是能在平面面板上绘制的最
公式化的构思，但是也很不灵活。因此，正如没人可以声称发明了方格
一样，一旦你忙于铺设方格，方格就很难用于促进发明”。另一方面，
赫尔曼·赫兹伯格 (Herman Hertzberger)(1991: 124—125) 认为，在城市建
筑方面，“对方格系统的最大误解就是，方格必然导致单调，而且令人
觉得压抑。方格简单，是获得某种规章形式的有效手段，比更细密的网
状规章系统更有效，后者虽然表面上更灵活、更开放，但是容易扼杀想
象力”。鲁道夫·阿恩海姆 (Rudolf Arnheim) (1982: vii) 概括说：“人造物
按纵横坐标布局并非仅仅是为了方便木匠、建筑工人、工程师。生活空
间的直角，箱子和街道的直角，提供了视觉秩序，有助于让我们的生活
比在 (比方说) 原始森林简单一些。”

第5章 三角形思维与组织模式

1．这一构想的提出者是苏格兰杰出物理学家詹姆斯·克乐克·麦克斯韦
(James Clerk Maxwell) [康西丁 (D. M. Con-sidine) (编纂),《范诺斯特兰德
科学百科全书》(Van Nostrand's Scientific Encyclopedia)，纽约：范诺斯
特兰德·瑞因霍德出版社 (Van Nostrand Reinhold), 1975年：615]。

2．不包括所谓的重叠，即 A＝B [参见理查德·梅耶尔(1992: 119)]。

3．或者想想汽车 [斯蒂芬·威尔金森 (Stephan Wilkinson) (2005: 88—

89)]：

“将概念车投入生产的问题之一就是提交委员会审议之时，”(设计师) 艾
伦·穆德 (Alan Mudd) 说，“那个时候，它就不再是大胆设计师的奇思妙
想，必须开始走庞大企业的烦琐程序。那个时候，兴奋感会很快消
退。”

几乎没有一个例外，现代概念车的设计者不是丰田市(Toyota City) 坐办
公室的工薪族，也不是底特律格子间盯着显示器的上班族，而是在加
州、巴塞罗那 (Barcelona)、米兰(Milan)、巴黎 (Paris) 等充满活力的文化
中心生活的思想自由的设计师。那里不仅阳光明媚，而且不用穿制服。

4．托马斯·埃弗哈特 (Thomas E. Everhart)，转引自约翰·凯里 (John

Carey)、罗伯特·霍夫 (Robert D. Hof)、埃米莉·史密斯 (Emily T. Smith)、
彼得·伯罗斯 (Peter Bur-rows) 和瑞萨·金 (Resa King),“美国今天买得起晶
体管吗？(Could America Afford the Transistor Today?)”,《商业周刊》,
1994年3月7日：84。

5．西奥多·莱维特 (Theodore levitt),“创新性模仿 (Inno-vative Imitation)”,

《哈佛商业评论》, 1966年9月至10月：63—70。

6．可以说，这3个模式构成了战略规划的核心。在实践中，组织有时分
开探讨这3个模式。例如，艾默生电气，“我们分别就盈利能力、成长、
组织做规划”[查尔斯·奈特(Charles F. Knight) 与戴维斯·戴尔 (Davis Dyer)
2005:19]。我自己更喜欢同时探讨，互相结合起来探讨，至少，应该把
它们作为一组相互依赖的变量来讨论。正如第6章表明的那样，3个模式
不必保持一致——只需对彼此来说是可行的。

7. 3个维度的前两个匹配迈克尔·波特 (1980) 提出的竞争取向——差异化

和总成本领先。波特的第三个维度是集中化。但我认为，集中化与其说
是在描述竞争能力不如说是在界定市场规模。无论集中与否，组织都必
须将差异化、经济性、互动性按一定比例融合到一起。第7章将列表呈
现文献当中各种战略三元组之间的很大重叠。

8．汽车行业最近的一对差异化/ 互动性vs经济性例子是宝马和丰田。根
据《商业周刊》[盖尔·埃德蒙森 (Gail Ed-mondson),“宝马的梦工厂
(BMW's Dream Factory)”, 2006年10月16日：78、80],“宝马工厂十分灵
活，可以在基本车型上进行各种令人眼花缭乱的变化……选择如此之多
以致装配线工人大约每9个月才组装一次完全相同的汽车……宝马已经
成为一种反丰田。一个擅长简化汽车制造，另外一个擅长掌握复杂问题
并根据客户品位定制汽车”。

9．爱德华·摩根·福斯特 (E. M. Forster) (1927: 149)。

10．理查德·莱文 (Richard C. Levin)，转引自奥蒂斯·波特 (Otis Port),“耶

鲁最大的科学项目 (Yale's Biggest Science Project)”,《商业周刊》, 2000
年2月7日：103。

11．这项研究的开展离不开苏珊·利珀特 (Susan Lippert)博士的大力协

助。苏珊和我共同确定了问题的框架、参观了便利店并进行了一系列访
谈。我写了案例研究以及相应的案例教学说明 (两者截至本书成稿时都
在草稿状态)。实际案例名为《供应变革管理》(Supply Change
Management)，以反映两个概念的交织——供应链管理与变革管理
(“链”带点双关含义)。“供应链”这个表达暗含以下画面：多个活动由一
条线串起来。Wawa的供应变革过程以及变革后的供应系统绝不是线性
的、固定的。

12．尼利·本达普迪 (Neeli Bendapudi) 和温卡特·本达普迪 (Venkat

Bendapudi),“打造活品牌”,《哈佛商业评论》, 2005年5月：124—132。

13．正如下文列举的例子当中有几个将会表明的那样，战略失败有时涉
及多个原因，例如过度自治且控制不足。

14．阿妮塔·瑞哈万 (Anita Raghavan),“别再找借口(No More Excuses)”,

《福布斯》, 2009年4月27日：120—122。

15．可可·马斯特斯/ 埃弗雷特 (Coco Masters/ Everett),“波音怎样腾飞

(How Boeing Got Going)”,《时代》, 2007年9月10日，全球：1—6。

16．林恩·伦斯福德 (J. Lynn Lunsford),“波音CEO逆风而战 (Boeing CEO

Fights Headwind)”,《华尔街日报》, 2008年4月25日：B1—B2。

17．斯蒂芬·杜布纳 (Stephen J. Dubner),“钢铁城四分卫约翰·尤尼塔斯

(John Unitas, Steel-Town Quarterback)”,《纽约时报杂志》, 2002年12月29
日：38。

18．杰罗姆·格罗普曼和帕米拉·哈茨波德，“关注 ‘质量’为何危险 (Why

‘Quality' Care Is Dangerous)”,《华尔街日报》, 2009年4月8日：A13。

19．苏珊·亚当斯 (Susan Adams),“提高你的分数 (Boost Your Score)”,《福

布斯》, 2007年11月26日：120—121。

第6章 战略脚手架：怎样系统地讲述组织故事

1．霍华德·温奈尔 (Howard Wainer)(1997: 18) 就用正交方格列示统计数

据说过类似的话：“图示与建筑有很多共同之处。大楼必须好看，但也
必须让雨水往外流、厕所能冲水。同样，图形必须好看，但也必须有
用，这就是为什么看图时以建筑为喻通常是有好处的——绘制图形所用
的方格纸就像在建大楼周围的脚手架。”

2．迈克尔·波特，转引自基思·哈蒙斯 (Keith H. Ham-monds),“迈克尔·波

特的大构想 (Michael Porter's Big Ideas)”,《快公司》, 2001年3月：155。

3．保罗·克莱，转引自库迪尔卡 (Kudielka) 和雷丽(Riley) (2002: 164)。

4．穆特·贾恩，转引自赫伯特 (Herbert) (1993: 32)。

5．大卫·奥斯汀·古拉 (David Austin Gura),“‘品牌’不是粗话 (‘Brand' Is

Not a Four-Letter Word)”,《纽约时报教育生活》(The New York Times
Education Life), 2004年11月7日，板块4A: 7。堪萨斯大学 (University of
Kansas) 也改了标识，但出于稍微不同的原因。根据《体育画报》[“记
分卡(Scorecard)”, 2006年5月8日：20] 的报道，“堪萨斯大学宣布以后不
再将松鸦鹰标识用于官方信头、名片，因为这只鸟‘太有趣、太不正
经’”。

6．拉夫利，转引自“战略性战略回顾 (Strategic Strategy Reviews)”,《商

业2.0》, 2006年4月：86。一页纸文件不必非得是正式的。福特总裁兼
首席执行官艾伦·穆拉利 (Alan Mulally) 接受《财富》记者亚历克斯·泰勒
三世 (Alex Taylor III) 采访时，准备了所谓的战略涂鸦。他在一张白纸
中间插入了一张卡片，卡片上面印有福特的使命陈述，卡片周围都是手
写的抱负、注释、数字、图形，合起来强有力地表达了福特对未来的规
划 [“穆拉利的人生密码 (Inside the Mind of Mulal-ly)”,《财富》, 2009年5
月25日：50]。

7．比尔·乔伊，转引自南比桑和索内 (2008: 17)。

8．实际上，这个意象的设计灵感来自众所周知的9点问题游戏 (一笔画
出4条直线把9个点串起来，解决方案是，直线画出9点构成的方框之
外，再从方框外面画回来)。

9．我们受到了哥伦比亚大学 (Columbia) 宗教学教授马克·泰勒 (Mark C.

Taylor) 的启发，他说：“多年来，我告诉学生，‘不要做我做的事，而是
要接受我必须提供的一切，拿去做我从未想到的事，然后回来跟我说
说’。”[“终结我们所了解的大学 (End the University as We Know It)”,《纽
约时报》, 2009年4月27日：A23]。

10．杰弗里·伊梅尔特，“成长作为一个过程 (Growth as a Process)”(采访

者 Thomas A. Stewart),《哈佛商业评论》，2006年6月：60—70。

11．最早提倡这样融合集体和个人视角或“思维能力”的可能是亚历克斯
·奥斯本 (Alex Osborn)，请见他的著作《应用想象力》(Applied
Imagination) (1953)。

12．惠灵顿·赖特，“绘画与个人作品 (Drawing and Personal Work)”,《承

载》(Bearings) [帕森设计学院 (Parsons School of Design)，普 林 斯 顿 建
筑 出 版 社 (Princeton Architectural Press), 1991年：74—75]。

第7章 几何扫描：怎样快速阅读组织文献

1. www.sims.Berkeley.edu, 2003。
2．这种状态类似于不同的电视遥控器用不同的字符代表同样的命令。
例如，回到之前的频道，可能会遇到：A/ CH、BACK、FLASH、
FLASH BK、FLIP、JUMP、LAST、LAST CH、PREV CH、RECALL、
REVERSE或SWAP。

3．文章、专著、图书中的无数论证可归纳成点线形式。我个人喜欢的
两本书，一本点形式，一本线形式，是我以前在宾夕法尼亚大学的教授
写的书。第一本是社会学家迪格比·巴尔策尔 (E. Digby Baltzell) (1979)
著名的比较论：《清教波士顿与贵格会费城：两种新教伦理与阶级权威
精神与领导力》(Puritan Boston and Quaker Philadelphia: Two Protestant
Ethics and the Spirit of Class Authority and Leadership)，迄今为止抓住这
两座城市明显区别的一部巨著。第二本是弗雷德·埃梅里(Fred Emery)、
埃里克·特里斯 (1973) 具有先见之明的《迈向社会生态：结合现在鉴赏
未来》(Towards a Social Ecology:Contextual Appreciation of the Future in
the Present)，描绘了世界从工业化转向后工业化所需变革的根本维度。

4．这个清单没有列出软/ 硬的曲线型变式，比如费德勒(Fiedler) (1967)

的任务导向风格 (在对领导者要么非常有利要么非常不利的情境下最有
效) 和关系导向风格 (在既不极其有利也不极其不利的情境下最有效);
Hersey ＆ Blanchard (1982) 的情境领导力构想——描绘为2×2 (任务行为
×支持行为) 内的倒U形曲线。

5．诚然，人类组织不是有机体，它们可以无限期地自我更新，因此，
倒U形曲线 (追踪记录增长速度) 的顶点成为下一发展阶段 S 形曲线 (累
积增长) 的起点，或者安德鲁·格罗夫 (Andrew Grove) (1996) 所说的拐点
——一个微分学术语，指曲线凹凸性改变之处。

6．倒U形曲线刚刚讨论了一个与复杂性理论相当的通俗理论，即所谓
的“混沌边缘”。高度有序与高度无序两个极端之间是一条抛物线，抛物
线的顶点定义了复杂性。早期有两本书互补地概述了复杂性理论，这两
本书是米切尔·沃尔德罗普(M. Mitchell Waldrop) (1992) 的《复杂学：有
序与混沌边缘的新兴学科》(Complexity: The Emerging Science at the
Edge of Order and Chaos) 和罗杰·莱温 (Roger Lewin) (1992) 的《复杂
性：混沌边缘的生活》(Complexity: Life at the Edge of Chaos)。化学教授
莱昂内尔·哈里森 (Lionel G. Harrison) 在《科学》(Science) (1993年1月：
387—388) 上评价了这两本书，他说：“这两本书，我后读莱温的。看莱
温的书，我好像觉得正在看用沃尔德罗普的书改编的电影。”对复杂学
时间上较近且尤其引人入胜的诠释是，梅兰妮·米切尔 (Melanie Mitchell)
(2009) 的《复杂学理论：导读》(Complexity Theory:A Guided Tour)。

7．出于经济起见，我喜欢在三角形内部画一个双击 (如图5.8所示)；出
于清晰起见，我更喜欢在外部画两三个双击(如图7.3所示)。

8．或者用物理学家默里·盖尔曼 (Murray Gell-Mann) (1994: 89) 的话

说：“理论科学家的思维定式不仅对探索宇宙终极奥秘有用，而且对许
多其他任务有用。我们周围的一切事实都是相互联系的。当然，我们可
以把它们视为互相独立的并在此基础上进行学习。但是，当我们把它们
视为模式的一部分时，会有什么不同呢？许多事实就不再只是需要记住
的东西——它们之间的关系允许我们用一个简要说明、一种理论、一个
模式来理解、记住它们。它们开始具有一定的意义。世界变得更加容易
理解。”

9．克里斯托弗·帕尔默里 (Christopher Palmeri) 与斯坦·克罗可 (Stan

Crock),“诺斯罗普的重型火炮 (Northrop's Heavy Artillery)”,《商业周刊》,
2004年3月8日：52。

10．查尔斯·奈特，与戴维斯·戴尔 (2005: 153)。相当矛盾的是，“一切随

我”模式可能既适用于自治导向收购和合作导向收购，又适用于控制导
向收购。因此，侧重自治的多佛公司 (Dover Corporation) 期望其收购匹
配其不插手风格。据其网站 (www.dovercorporation.com) 显示，“多佛采
用分权模式——我们只会购买具备现成强大管理团队的业务。我们期望
每家自营公司的管理层都有主人翁精神，我们有比较长期的物质激励措
施来鼓励他们持续发展业务”。对比之下，侧重合作的努科公司 (Nucor
Corp)“过去五年抢购了13家工厂并在这些工厂推行努科公司独特的 (协
作) 文化”[纳内特·伯恩斯(Nanette Byrnes),“激励之道 (The Art of
Motivation)”,《商业周刊》, 2006年5月1日：57]。

11．约翰·罗伯茨 (John Roberts) (2004: 252)。

12．哈丁和罗维特 (2004: 103)。

13．约翰·伯恩，“写给喜好思想的人 (For Those Who Love Ideas)”,《快

公司》, 2003年10月：14。

14．霍华德·斯特林格，转引自罗宾·梅雷迪思 (Robyn Meredith),“需要一

场危机 (It Takes a Crisis)”,《福布斯》, 2008年8月11日：97。
15．几何解构还有其他用武之地。例如，财务分析。我画出的《谁说大
象不能跳舞？》梗概图，与国际权威评级机构晨星 (Morningstar) 献给投
资者的投资组合快照图有着不可思议的相似之处。这个单页摘要的上半
部分完全由点、线、角、三角形表征组成：

点。第一，资产配置饼图 (现金、美股、非美股、债券、“其他”) ——呈

现投资类型、非投资类型。第二，地理概要，表明投资或未投资的股票
区域 (大亚洲区、美洲、大欧洲区)。

线。时间序列，投资活动图，追踪记录过去10年的投资组合、基准业
绩。

角。两个正交 (3×3) 矩阵——1个股票风格方格和两个固定收益风格方

格。第一个方格的维度分成价值/核心/ 成长、小/中/ 大；第二个方格的
维度分成短期/ 中期/ 长期、低/中/高。

三角形。一个等边三角形，股票行业，其顶点——信息、制造、服务
——分别稍微相当于自治、控制、合作。

16．从某种意义上说，这一章乃至整本书是在论证奥卡姆剃刀原理
(Occam's Razor) ——最简练的解释是最好的解释。

第8章 补充视角

1. 2002年9月：板块6: 46。

2.《未来》(The Future) [索尼音乐娱乐 (Sony Music En-tertainment),

1992]。

3. 2006年1月23日。

4．这个推理思路类似于尼古拉斯·卡尔 (2004, 2008)讨论信息技术时运

用的推理思路。卡尔说，信息技术正在成为一种商品，与电不同。

5．皮埃尔·德·梅隆，转引自阿拉斯泰尔·戈登(Alastair Gordon),“瑞信
(Credit Swiss)”,《华尔街日报》, 2008年冬：27。丹麦著名建筑师约翰·
伍 (Jorn Utzon) (转引自Michael Holm等人，2004: 8) 也表达了类似的看
法：
今天，使用电脑，你就要冒险把自己局限在可以直接转换成数字的东西
上……我有时觉得那相当令人担忧。我画出了平面图后——以金戈居住
区 (Kingo Houses) 的平面图为例——就把所有公寓都拿出来 (按一定比
例尺一块块剪下每间公寓)，然后把它们铺在一块有着同一比例尺的场
地上。这样你就可以摸索应该怎样分割它们。所有确实给了我灵感的建
筑群，例如摩洛哥 (Morocco) 的沙漠城，都这样摆了出来，结合了地
势，结合了光照。然后这些建筑群呈现出古城或希腊神庙所具有的特
征。这个方式就是把房屋、公寓放在一起，使它们与景观相协调，为在
那儿居住创造最好的条件。

阿比盖尔·塞伦 (Abigail Sellen) 和理查德·哈珀(Richard Harper) (2002) 颇

具说服力地论证了继续用纸办公的必要性。

6．我把模式用作在软与硬之间起联结作用的桥梁，类似地，拉克什·胡
拉纳 (Rakesh Khurana)(2007: 368—369) 把管理者视作在各种商业利益和
各种社会利益之间起联结作用的理想桥梁：

……过去有一种把管理作为一门职业的元叙事，将管理者置于企业的中
心，使管理者成为企业关注的较少问题与社会关注的较多问题之间的主
要联系纽带。后来，这种叙事消失了……我相信，其消失是当代商学教
育——沃顿商学院成立逾125年后、哈佛商学院 (Harvard Business
School) 成立近100年后的商学教育——大都青涩、茫然的根本原因。相
应地，我们今天在商学院教书的人的周围处处可以见到这一消失的影
响。

制度性叙事，陈述使命、愿景或阐明高于一切的非工具性目标。这种叙
事的主要功能是，保护本质上纤弱的理想和价值观不被权宜之计压垮，
对抗组织选择量化指标来衡量价值的趋势。

7．或者正如沃伦·巴菲特所说的，“近似的正确好过精确的错误”。

8．这3个反应方式在各种组织文献有许多先例、相当物，其中最早最接
近的是埃米泰·埃茨奥尼 (Amitai Etzioni) (1961) 的3个控制 / 参与机制：
强制 / 离间 (军事)、功利/报酬 (经济)、规范/道德 (外交)。

附录B

1．想进一步了解三角形组织设计法，请见凯德尔(1995)。
2．这一主张的支持证据有雅虎 (Yahoo) 首席执行官卡罗尔·巴茨 (Carol
Bartz) 的经历 [转引自卡拉·斯威舍 (Kara Swisher),“一个管理问题 (A
Question of Management)”,《华尔街日报》, 2009年6月2日：R4]。雅虎联
合创始人 (兼前任首席执行官) 杨致远 (Jerry Yang) 找到巴茨，希望她出
任首席执行官。谈及这次会面，巴茨说：

……嗯，致远，你为什么不给我画个组织结构图？他开始画图。我看着
他画的东西，简直崩溃了。那真的是组织？我说，你为什么不告诉我，
这个组织的重大决定 (重大搜索决定) 由谁做。于是，他开始画箭头。画
出的东西就像呆伯特(Dilbert) [1] 漫画。非常奇怪……我弄不清谁负责什
么事情，这一点他解释得不是很好……组织可能会妨碍创新，如果人们
都束手束脚的话，如果人们不知道是由自己还是别人做决定的话，不知
道如果自己做了决定那么等待自己的是什么的话。要想人们放开手脚大
干，就得基于权责明确原则设计组织。

3.《财富》, 1997年4月28日：149、150、153。

[1]. 译者注释：呆伯特系列的主人公，不受异性跟上司青睐的单身衰尾
男性工程师，热爱科技发明的发明狂，有一个同样熟悉科技的老妈，讲
起喜欢的科技话题来会是一串一般人听不懂的术语，有用术语催眠和让
人发疯杀人的能力，跟狗伯特住在一起。
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