UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES

CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS

Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
EL MARKETING ESTRATÉGICO Y SU INCIDENCIA EN LA
RENTABILIDAD DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL
SECTOR TURISMO DEL RUBRO DE HOTELES Y
RESTAURANTES DE LA PROVINCIA DE CHICLAYO, AÑO 2014

INFORME FINAL DE TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN.

AUTOR (A):

BACH. JAIME CHAFLOQUE RAMOS

ASESOR:

MG. EMERSON RIVADENEYRA SANTA CRUZ

CHICLAYO - PERÚ
2014
1
 UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES
CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS

Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

EL MARKETING ESTRATÉGICO Y SU INCIDENCIA EN LA

RENTABILIDAD DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL
SECTOR TURISMO DEL RUBRO DE HOTELES Y
RESTAURANTES DE LA PROVINCIA DE CHICLAYO, AÑO 2014

INFORME FINAL DE TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN.

AUTOR (A):

BACH. JAIME CHAFLOQUE RAMOS

ASESOR:

MG. EMERSON RIVADENEYRA SANTA CRUZ

CHICLAYO - PERÚ
2014
2
 JURADO EVALUADOR

MBA. SANTOS FELIPE LLENQUE

PRESIDENTE

Lic. Adm. CARLOS ENALDO REBAZA ALFARO

SECRETARIO

Dr. FERNANDO RUBIO CABRERA

MIEMBRO

3
 RESUMEN

La investigación tuvo como objetivo general, determinar la incidencia del marketing estratégico
en la rentabilidad de las micro y pequeñas empresas; del sector turismo del rubro de hoteles y
restaurantes de la provincia de Chiclayo, año 2014. La investigación fue experimental, para el
recojo de la información se escogió en forma dirigida dos restaurantes y un hotel, los cuales
permitió realizar cuestionarios de preguntas a sus respectivos administradores. Obteniéndose los
siguientes resultados: Respecto a la conformidad del riguroso control de calidad del sector turismo,
existe un mayor control en el rubro de hoteles, ya que el 70% de los encuestados consideran un
grado de aplicabilidad entre máximo y considerable y el 30% entre medio y mínimo. Respecto a la
aprobación de los sistemas informáticos en la atención al cliente, predomina el interés del rubro
de hoteles, ya que el 75% de los encuestados consideran un grado de aplicabilidad entre máximo
y considerable y el 25% entre medio y mínimo. Al aprobar el conocimiento tecnológico, predomina
el interés del rubro de hoteles, ya que el 70% de los encuestados consideran un grado de
aplicabilidad entre máximo y considerable y el 30% entre medio y mínimo. Según la disposición
de materias primas, servicios e insumos, predomina el rubro de hoteles con el 70% de los
encuestados considerando un grado de aplicabilidad entre máximo y considerable y el 30% entre
medio y mínimo. Respecto a la conformidad de precios de las Mypes al público en general,
predomina el rubro de hoteles con el 65% de los encuestados considerando un grado de
aplicabilidad entre máximo y considerable y el 25% medio. Respecto a la conformidad del
volumen de clientes y pedidos significativos, predomina el rubro de hoteles con el 60% de los
encuestados que consideran un grado de aplicabilidad entre máximo y considerable y el 40% entre
medio y mínimo.
Finalmente, las conclusiones son: Es fundamental la innovación y la reestructuración del negocio
para incrementar las ventas de las Mypes y la calidad del producto o servicio, es la clave para la
competitividad y éxito de las Mype, por ende la fidelización de sus clientes.

Palabras clave: Marketing estratégico y rentabilidad.

4
 ABSTRACT

The overall objective research was to determine the incidence of strategic marketing in the
profitability of micro and small enterprises; the tourism sector for the category of hotels and
restaurants in the province of Chiclayo, 2014. This was an experimental, for the gathering of
information selected two restaurants and a hotel in a targeted manner, which allowed for
questionnaires to their questions administrators. The following results: With respect to the
compliance of strict quality control in the tourism sector, there is more control in the area of
hotels, since 70% of respondents consider a degree of applicability between maximum and
significant 30% between average and minimum. Regarding the adoption of information systems in
the customer service category dominates the interest of hotels, since 75% of respondents consider
a degree of applicability considerably between maximum and 25% average to minimum. In
adopting the technological knowledge, interest category dominates hotels, since 70% of
respondents consider a degree of applicability between maximum and significant 30% average to
minimum. Under the provision of raw materials, services and supplies, the predominant category
of hotels with 70% of respondents considering a degree of applicability considerably between
maximum and 30% average to minimum. Regarding the compliance rates of Mypes to the general
public, the predominant category of hotels with 65% of respondents considering a degree of
applicability between maximum and significant 25% average. Regarding compliance of the
volume of customers and large orders, the predominant category of hotels with 60% of
respondents who consider a degree of applicability considerably between maximum and 40%
average to minimum.
Finally, the conclusions are: It is critical to innovation and restructuring of the business to increase
sales of Mypes and quality of product or service, is the key to competitiveness and success of
Mypes, therefore the customer loyalty.

Keywords: Strategic Marketing and profitability.

5
 ÍNDICE Pág.
1.-Título de la tesis. i
2.-Hoja de firma del jurado y asesor. iii
3.-Hoja de agradecimiento y/o dedicatoria (opcional). iv
4.-Resumen. vi
6.-Índice de tablas y cuadros. viii
Tablas.
1. Conformidad con el control de calidad. 71

2. Aprobación de sistemas informáticos. 73

3. Aprobación de conocimiento tecnológico. 74

4. Aprobación de servicios de información. 76

5. Aprobación de inspecciones sanitarias. 72

6. Aprobación de competitividad. 78

7. Disposición de materias primas. 79

8. Conformidad de precios de las MYPES. 80

9. Conformidad de volumen de clientes. 82

10. Aprobación de clientes en competitividad. 83

11. Disposición de comparación de las MYPES con la competencia. 84

12. Disposición de efectivo. 86

13. Disposición de las MYPES a acceso al crédito 87

14. Disposición de estrategias 89

15. Conformidad de infraestructura 90

16. Conformidad de capacitación 91

17. Conformidad de objetivos 92

18. Conformidad de servicios 94

19. Disposición de créditos personales 95

6
 I. Introducción. 11
1.1. Contexto. 11
Objetivo general, hipótesis general, justificación y caracterización del problema.
II. Revisión de literatura. 14
2.1. Marco teórico y conceptual. 14
2.1.1. Antecedentes internacionales. 14
2.1.2. Antecedentes nacionales. 16
2.2. Bases teóricas de la investigación. 20
2.2.1. Gestión de la calidad. 24
2.2.2. Marketing. 26
III. Metodología. 68
3.1. Diseño de la investigación. 68
3.2. Población y muestra. 68
3.3. Técnicas e instrumentos. 69
IV. Resultados. 71
4.1. Resultados. 71
4.2. Discusión de resultados. 71
V. Conclusiones. 98
Referencias bibliográficas. 99
Anexos. 100
1. Formato entrevista 101
2. Formato de encuesta. 107
3. Matriz de consistencia. 111

7
 I. INTRODUCCIÓN

En el país y el mundo caracterizado por la globalización y constantes cambios originan que

los microempresarios se vean cada vez más afectados por diferentes problemas que afectan
no sólo su negocio sino la integridad de su familia y de la sociedad.

Dada la compleja realidad del universo empresarial en el Perú al tratar de tipificar a las
MYPES, nos encontramos que es necesario distinguir las diferentes características dentro de su
universo. Así en una primera clasificación encontramos unidades productivas que tienen como
objetivo la acumulación de capital, lo que sería desde la perspectiva de las ciencias
económicas, una típica empresa que maximiza sus utilidades, hasta aquellas unidades
productivas que buscan un espacio de reproducción de la familia, es decir, no con la
perspectiva de mejorar su posición en el mercado ni en procura de asumir mayores roles en la
generación de valor, sino con una dinámica de subsistencia.

En América Latina, en las últimas décadas es importante el crecimiento de los micros y

pequeñas empresas, siendo una base empresarial importante en las economías de estos países.
Sin embargo, cabe destacar que el mayor porcentaje de ellas se desarrollaron como estrategias
de sobre vivencia y que tienen el reto de ir hacia estrategias de competitividad.1

Según las opiniones de los empresarios los mayores obstáculos para el funcionamiento y la
expansión empresarial en América Latina son los que tienen que ver con el marco económico y
regulatorio. Uno de cada tres empresarios considera que el problema más grave es la falta de
financiamiento. Le sigue en importancia el exceso de impuestos y regulaciones, que es
mencionado por uno de cada seis empresarios. Con una frecuencia ligeramente menor, los
empresarios destacan luego el problema de la inestabilidad de las políticas de sus países, y con
menor frecuencia la inflación y el tipo de cambio. Los empresarios son conscientes de los
problemas de naturaleza social e institucional, tales como la delincuencia, la corrupción y la
ineficacia del sistema judicial. Estos problemas rara vez son considerados como el principal
obstáculo al funcionamiento empresarial, pero sí influyen indirectamente a través de otros
factores que obstaculizan los negocios y que son mencionados con más frecuencia por los

1 Plan Nacional de Promoción y Formalización para la Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa
(2012). Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa. Lima, Junio del 2012
8
empresarios.

La región Lambayeque cuenta con una diversidad de recursos de gran valor histórico que lo
ubican como un importante centro de atracción, incluso a nivel internacional, razón por la que
el turismo se constituye como un sector de amplio potencial para la generación de recursos y
dinamización de la economía regional. Entre los atractivos turísticos, destacan: áreas de reserva
natural (Batán Grande, Laquipampa, Racalí y Chaparrí); playas costeras; restos arqueológicos
(pirámides de Tú cume, Señor de Sipán, Señor de Sicán, los monumentos coloniales de Zaña);
y los museos de Bruning, Tumbas Reales de Sipán, Sicán y Tú cume. En el mes de Mayo y
Junio del año 2011 en la ciudad de Chiclayo se llevó a cabo el "I Foro de Inversiones en
Turismo en la Macro Región Nor Amazónica" donde se expusieron las principales estrategias y
acciones para el desarrollo del turismo en esta zona del país. En una exposición denominada
"La Promoción de Inversiones en Turismo Una necesidad Vital" se presentaron estimaciones
de tasas de crecimiento de la capacidad hotelera en el país y costos promedio de construcción
de habitaciones por categorías de establecimientos. En base a información oficial que maneja el
sector se estimó que el ritmo promedio de crecimiento en el número de habitaciones es del
3.77% y que los costos de construcción por habitación varían entre US$ 10 Mil y US$ 80 Mil
según categorías.

Con esta información entonces se estimó que la inversión que realizarán los empresarios del
rubro de hoteles en ampliación de habitaciones en nuestra ciudad en el próximo año 2015 sería
de aproximadamente US$ 2 Millones 563 Mil, de los cuales solo el 55.6% corresponden a
establecimientos categorizados.

El problema radica en que las Mypes no logran tener una mayor participación en un mercado
cada vez más competitivo, ya que las industrias deben poner sus máximos esfuerzos para
sobresalir entre sus competidores y poder satisfacer las necesidades de los consumidores. La
investigación de esta problemática se realizará por el interés de conocer revisando las
definiciones y modelos y evaluando las definiciones operacionales para diagnosticar.

Por lo anteriormente expresado, el enunciado del problema de investigación es el siguiente:

9
 ¿Cuál es el nivel de incidencia del marketing estratégico en la rentabilidad de las micro y
pequeñas empresas del sector turismo del rubro de hoteles y restaurantes de la provincia
de Chiclayo, año 2014?

Para dar respuesta al problema, se ha planteado el siguiente objetivo general:

Determinar la incidencia del marketing estratégico en la rentabilidad de las micro y pequeñas

empresas; del sector turismo del rubro de hoteles y restaurantes de la provincia de Chiclayo,
año 2014.

Para poder conseguir el objetivo general, nos hemos planteado los siguientes objetivos
específicos

Determinar si la utilización de las técnicas del marketing promueven la competitividad,

formalización y desarrollo de las Micro y Pequeñas Empresas para incrementar el empleo
sostenible, su productividad y rentabilidad del rubro de hoteles y restaurantes de la provincia de
Chiclayo, 2014.

Recopilar información pertinente respecto a la constitución de los microempresarios minoristas y

mayoristas del sector turismo del rubro de hoteles y restaurantes de la provincia de Chiclayo,
año 2014.

Finalmente, la investigación se justifica porque es de mucha importancia, ya que se espera

obtener una visión clara y objetiva de la incidencia que tiene la utilización de las herramientas
del marketing en la rentabilidad de las micro y pequeñas empresas del sector turismo del rubro
de hoteles y restaurantes de la provincia de Chiclayo, para que de esta manera podamos conocer
si se está apoyando o no a las micro y pequeñas empresas del sector, si se está impulsando su
creación, el establecimiento, el crecimiento de las mismas, conocer sus fortalezas, debilidades y
desarrollo de la competitividad llegando así a determinar el principal problema que se esté
suscitando y dar posibles soluciones de una manera eficaz, sobre todo a la supervivencia y
desarrollo de las microempresas de la región, eje fundamental de la economía de una nación. La
presente investigación tiene como finalidad determinar la incidencia que tiene el marketing sobre

10
 las ventas en las microempresas del sector turismo de la provincia de Chiclayo, en procura de
difundir el grado de conocimiento que poseen los microempresarios de dicho distrito, la
frecuencia con que se usa ésta técnica en el giro de los pequeños negocios y los resultados que se
obtienen sobre las ventas como consecuencia de la utilización del marketing.

El tipo de investigación será aplicativa, la población que se utilizará como muestra estará
conformada por microempresarios del sector. La técnica utilizada que se utilizará será un
cuestionario estructurado y entrevistas a los principales microempresarios del sector.

Finalmente la realización de la presente investigación y de sus resultados puede verse influido

por factores tales como:
- Poca disponibilidad de recursos económicos, debido a que no se cuenta con ingresos.
- El investigador tenga dificultades en la restricción de información por parte de los
microempresarios de la provincia en mención.
- La confiabilidad de los resultados que se arrojarán en los cuestionarios es en base a la
sinceridad y estado de ánimo en que se encuentren los encuestados.

11
II.- Revisión de literatura.
2.1. Marco teórico y conceptual

2.1.1. Antecedentes internacionales.

Según la dirección nacional de la micro y pequeña empresa (1) en su trabajo titulado

―Elaboración de estadísticas de la micro y pequeña empresa‖ resalta que: No hay
definiciones de aplicación universal referentes a la micro y pequeña empresa. Según la
recomendación Nº 189 adoptada por la organización internacional del trabajo en 1998, el
concepto de microempresa debe ser aplicado de acuerdo a las condiciones prevalecientes
en cada país, lo cual sucede en la práctica. Para determinar el universo y características de
la microempresa es importante tener en cuenta la Ley Nº 28015 D.S. Nº 009-2003-TR,
referida a la promoción y formalización de la micro y pequeña empresa. En dicha Ley se
establece en el artículo dos, acerca de la definición de la micro y pequeña empresa, lo
siguiente: ―la micro y pequeña empresa es la unidad económica constituida por una
persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial
contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de
extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de
servicio‖. El país y el mundo avanzan a una velocidad acelerada hacia la globalización de
la economía, la cultura y todas las esferas del quehacer de la humanidad. Esta situación
plantea grandes retos a los países y a las Mypes en cuanto a diversos temas como la
generación de empleo, mejora de la competitividad, promoción de las exportaciones y
sobre todo el crecimiento del país a tasas mayores al 7% anual. Esta tasa permitiría que en
un periodo de 15 años podamos reducir sustantivamente el 52% de pobreza, el 20% de
extrema pobreza o las altas tasas de analfabetismo que actualmente tenemos. Ello quiere
decir que es posible promover el desarrollo humano en nuestro país, teniendo a las Mypes
como un componente clave. Para atender adecuadamente al mercado exterior es necesario
que las Mypes, el estado, los gobiernos regionales y el sector académico concerten un gran
proyecto nacional para diversificar la oferta en mercancías tradicionales y no tradicionales,
servicios, etc. El desarrollo de esta propuesta debe tener como base al capital social, es
decir un capital humano lleno de salud, instruido, con vivienda digna y servicios de calidad
como mínimo, pero también un capital social capaz de construir redes internas y externa
que sean proactivas, flexibles y prestas a alinearse con los requerimientos del mundo

12
moderno. Un tercer componente del capital social es provocar una profunda reforma en las
estructuras sociales, políticas, culturales, educativas, etc., de nuestro país, en donde las
Mypes deben ser incorporadas. El reto económico de la banca y del país es el
financiamiento de las empresas corporativas y agros industriales de alto impacto
económico y social. El reto de las instituciones financieras especializadas en el
financiamiento de las Mypes es la oferta organizada de las Mypes para atender la
oportunidad de negocios de producir bienes y servicios que las empresas corporativas
requieren y el reto del estado de dar un marco jurídico viable y el apoyo necesario para la
articulación productiva de las Mypes con la mediana y gran empresa, en un clima de
estabilidad y confianza. Para asegurar el desarrollo de las Mypes es indispensable la
formalización de las Mypes que asegure su crecimiento de micro a pequeña empresa y de
ésta hacia la mediana y gran empresa. Esto significa un cambio de legislación laboral y
tributaria que aliente la formalización de las Mypes y destierre el atractivo de la
informalidad, que sacrifica el beneficio del crecimiento virtuoso de las Mypes por falta de
financiamiento. El reto del Perú y del nuevo gobierno está en identificar en cada región del
Perú proyectos agro industriales de alto impacto económico y social, que asegure una
articulación competitiva de los diferentes actores económicos, las Mypes, la mediana y
gran empresa, las instituciones financieras, las instituciones de apoyo y el estado, de
manera que asegure una razonable rentabilidad de mercado en cada eslabón de la cadena
de valor, con mecanismos de intervención del estado y/o instituciones en el mercado, que
asegure la ejecución de proyectos productivos de alto impacto social. De acuerdo con el
Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE), las micro, pequeñas y
medianas empresas (MIPyMEs) de Centroamérica se han convertido en la columna
vertebral de las economías de los países de la región. Según se estima, este sector
contribuye con el 33 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) y representan el 97 por
ciento del total de las empresas de la región. Asimismo, las cifras estadísticas del
organismo financiero, estiman que las MYPES absorben casi la mitad (44.5%) de la
Población Económicamente Activa (PEA) de la región, aunque gran parte de este empleo
es informal. Su impacto social es tan importante que el 39% de las personas empleadas en
el sector corresponden a los estratos pobres de la sociedad, especialmente mujeres (50%).
Según el Centro Para la Promoción de la Micro y Pequeña empresa en Centroamérica
(CENPROMIPE), la importancia de la MIPyME es tal, que el futuro económico y de
13
 bienestar social de la región depende en gran medida de la capacidad que tengan los
gobiernos de apoyar el desarrollo de estos negocios, para que puedan competir en los
mercados domésticos e internacionales y de esta manera generen ingresos y seguridad
social que irrigue los hogares de un gran número de familias en los países
centroamericanos.

Según Echarte L., Prat G., Garrón P. (2) en su informe titulado ―propuesta de política,
estrategia y plan de acción para la implementación de servicios micro financieros.
Panamá‖ resalta que: En Panamá, se estima la existencia, en base a la encuesta permanente
de hogares 2007, de 470,676 personas, entre hombre y mujeres que representan el 35% de
la Población Económicamente Activa Ocupada (PEA). Por su parte la Autoridad de la
Micro, Pequeña y Mediana Empresa (AMPYME), contabiliza en sus estadísticas que
existe en Panamá un total de 538 mil 300 pequeños empresarios, de los cuales 137 mil
tienen necesidad de acceso al crédito (Calcagno, Giselle, Directora de la Autoridad de la
Micro, Pequeña y Mediana Empresa: Entrevista publicada en el Diario El Panamá
América, el 17 de septiembre de 2007), estas cifras no incluyen al sector de las empresas
privadas que sean micro o pequeñas empresas. Sin embargo, estas cantidades son
estimadas y demostradas por las encuestas, ya que las mismas no consideran a trabajadores
de empresas privadas, por la dificultad en establecer el tamaño de las mismas en medianas,
grandes o pequeñas, y tampoco establece de forma exacta la cuantificación de
microempresas informales, ya que esta son difícilmente captadas por los censos
económicos y empresariales, dado que el propio empresario, en su condición de informal,
tiene escasos incentivos en declarar su actividad.

2.1.2. Antecedentes nacionales.

Según Gatto F. (3) en su trabajo titulado ―el fortalecimiento competitivo de las pymes: La
relación del sistema de relaciones productivas y del mercado de servicios técnicos‖ resalta
que: Si se crean las condiciones básicas propuestas podemos asumir que los resultados
positivos de los últimos cuatro años de crecimiento en el país deben servir para un segundo
periodo, en donde podamos acercarnos a niveles suficientes para superar el 7% de
crecimiento anual. Esta posibilidad y las políticas de distribución equitativa de la riqueza
sentarán las bases para una nueva perspectiva nacional, dándole a las Mypes un papel
fundamental en el desarrollo nacional, regional y sobre todo local, promoviendo su
14
competitividad y productividad en la perspectiva de mejorar su participación en los
mercados internacionales. La informalidad es un reto que debe ser atendido con firmeza,
tanto por las propias Mypes como por los diversos organismos públicos y privados. Para
ello, hasta la fecha, se han aprobado muchos instrumentos como la Ley 28015 y el plan
nacional exportador, plan nacional de competitividad, plan nacional de formalización para
la competitividad y desarrollo de la micro y pequeña empresa, y el plan nacional de ciencia
y tecnología. En Perú, se han logrado avances en la reducción de la brecha digital, en
términos de un mayor grado de acceso y conectividad. Sin embargo, todavía existen
barreras que limitan la habilidad de los(as) empresarios(as) de poner en uso las TICs. Tal
como se mencionó previamente, las empresas y los emprendimientos de subsistencia
tienen grandes necesidades de comunicación para poder establecer contactos y
transacciones con sus proveedores y clientes, y acceder a la información sobre los
insumos. A pesar de estas necesidades, existen pocos estudios a nivel nacional que
cuantifican el uso de las TICs por parte de las Mypes y se desagregan según el sexo del
líder de la empresa. Sin embargo, el estudio de pro expansión (2005) sobre las
necesidades de las TICs en las Mypes en el área metropolitana de Lima esclarece algunos
aspectos. En primer lugar, el estudio señala que el nivel de conocimiento de los dueños o
administradores de las Mypes sobre las TICs es predominante básico y son pocos quienes
han alcanzado un nivel avanzado. En términos porcentuales, la cantidad de líderes de las
Mypes que poseen un conocimiento básico sobre las TICs es de un 49.9 por ciento,
mientras que sólo 5.3 por ciento ha adquirido un nivel avanzado. Sorprendentemente, a
pesar de que el estudio se concentra en el área metropolitana de Lima, se descubrió que un
23.1 por ciento de los entrevistados declaró no tener ningún conocimiento sobre las TICs.
Pro expansión (2005) señala que el 74.7 por ciento de las Mypes cuenta por lo menos con
una línea telefónica fija y el 50.7 tiene teléfonos celulares, pero el acceso y el uso de otras
TICs es mucho más restringido. Así por ejemplo, el 32.1 por ciento tiene computadoras y
sólo el 15 por ciento cuenta con correo electrónico y con conexión de Internet,
respectivamente. Según el sexo del dueño o del administrador del negocio, se encuentran
diferencias significativas que favorecen a los hombres en cuanto al acceso a la telefonía
celular y al correo electrónico, un 56.0 por ciento de los líderes masculinos tiene celular
frente al 44.9 por ciento de las mujeres. En el caso del correo electrónico, el 18.1 por
ciento de los hombres ha establecido una cuenta mientras que en el caso de las mujeres la
15
cifra sólo alcanza un 12.5 por ciento. Estos datos coinciden con los estudios de Heeks,
quien recomienda que las empresas de pequeña escala se beneficiarían de las TICs en el
siguiente orden: Teléfono de línea fija, celular, correo electrónico, Internet y página propia
de Internet. Sin embargo, Heeks opina que sólo las empresas que superan los $20.000 en
ventas y emplean a entre 10 y 20 trabajadores —es decir, las que correspondan a las que se
han denominado ―pequeña empresa‖—, se beneficiarán de la integración de las TICs. El
uso de las TICs depende en gran medida del dinamismo del negocio y de la escala de la
producción. Es decir, las posibilidades de esta utilización tienen una relación directa con el
tamaño del negocio y su nivel de operaciones. Un negocio grande, por ejemplo, necesitará
efectuar transacciones contables para lo cual es básico el uso de las computadoras y de
programas de contabilidad. Un negocio que exporta con frecuencia requerirá del
establecimiento de contactos y comunicaciones al menor costo posible, lo que se logra a
través de Internet. Una manera de observar la escala de la empresa y su dinamismo es el
promedio mensual del volumen de ventas generadas. Al utilizar la información de la
encuesta de pro expansión es posible categorizar en dos grupos a las Mypes que se
incluyeron en la misma, según su volumen de ventas mensuales. El primero es aquel en el
que las ventas mensuales ascienden a S/. 3.400 o menos. Este grupo representa el 53.9 por
ciento de las Mypes que encuestó pro expansión. El segundo es el de Mypes cuyas ventas
mensuales son superiores a los S/. 3.400, las cuales representan el 43.6 por ciento de las
empresas incluidas en la encuesta.

Según el ministerio de trabajo y promoción del empleo (4) en su programa de ―estadísticas

y estudios laborales sector hoteles y restaurantes‖ resalta que: El sector hoteles y
restaurantes comprende dos actividades económicas: La actividad hoteles; campamentos y
otros tipos de hospedaje temporal, y la actividad, restaurantes, bares y cantinas. La primera
actividad incluye a aquellos establecimientos, que mediante una retribución, proporcionan
hospedaje temporal, así como lugares y servicios para acampar, tanto al público en general
como, exclusivamente, a afiliados a una determinada organización. La actividad
restaurantes incluye la venta de comidas y bebidas preparadas para el consumo humano
inmediato. Ambas actividades conforman el sector de hoteles y restaurantes, los cuales
representan el 3,9% en la estructura porcentual del PBI y tiene un multiplicador del ingreso
de 2,272 por cada dólar adicional producido por este servicio. De otro lado, el crecimiento

16
de este sector está vinculado al dinamismo del turismo. La mayor afluencia de turistas
incrementa la demanda por servicios de hotel en los principales centros histórico culturales
del país, generando mayor empleo en la cadena de actividades ligadas al sector turismo. En
el año 2006, el PBI del sector hoteles y restaurantes registró un crecimiento de 7,3%, fruto
de la mayor actividad turística, lo que provocó una creciente inversión en el sector de
hoteles y restaurantes. Este hecho se debió a que, a lo largo de 2006 y en lo que va de
2007, el Perú viene atravesando un mayor dinamismo en el sector turismo gracias a la
promoción del país como potencial destino turístico, y al incremento en el poder
adquisitivo de la población a nivel interno. Asimismo, la percepción del Perú como un país
seguro y de estabilidad económica promueve el interés de turistas de altos ingresos por
visitarnos, así como la elección del Perú para la realización de conferencias y eventos
internacionales, lo que intensifica el turismo corporativo. Estos hechos han desencadenado
el crecimiento de las inversiones en el sector hoteles y restaurantes, reflejados en la mayor
cantidad de proyectos de construcción de hoteles en los principales destinos turísticos del
país. La actividad promotora del estado a través del ministerio de turismo y comercio
exterior también ha contribuido al dinamismo del turismo y con ello al impulso del sector
hoteles y restaurantes con su agresiva campaña para la elección de Machu Picchu como
una de las nuevas siete maravillas del mundo moderno. La bonanza económica, la mayor
inversión privada en el sector hoteles y restaurantes, y la política de promoción del turismo
llevadas a cabo por el estado se refleja en las mayores tasas de crecimiento real que
experimentó el PBI hotelero en el periodo 2002- 2006, cuyo promedio alcanzó el 5,0%.
Durante los años 1998 – 2001, el sector atravesó un estancamiento, que ocasionó una caída
los precios de las tarifas de los restaurantes y hoteles en 60% en todo el país (1999-2002).
A partir del año 2003 los precios se estabilizaron y experimentaron un ligero incremento
en el 2004. A pesar de la tendencia ascendente del PBI del sector Hoteles y Restaurantes,
su participación en el PBI global no ha variado. Si entre 1995 y el 2001 la tasa de
participación en el PBI global fue de 4 por ciento, para los años 2002-2004 dicha
participación se mantuvo en 3,9% y en el 2005, alcanzó el valor de 3,8%. Los problemas
que ha enfrentado el sector de hoteles y restaurantes han estado relacionados con conflictos
sociales (huelgas, paros, protestas, etc.) hechos que han ocasionado la pérdida económica
en el sector. El reto de la industria hotelera en el Perú es el aprovechar el crecimiento del
turismo tanto de lujo como de medianos ingresos, invirtiendo en la remodelación de sus
17
 instalaciones y en la construcción de nuevos complejos turísticos adecuados al turismo de
lujo. La propiedad de las empresas hoteleras proviene, en su mayor parte, de capitales
peruanos y una menor proporción de capitales mixtos (peruanos y extranjeros), pero en el
último año, grandes cadenas internaciones provenientes de Estados Unidos y Europa,
orientadas al segmento de turismo de altos ingresos, han manifestado su interés de invertir
en el Perú.

2.2. Bases teóricas de la investigación

Según Deming E. (5) en su trabajo titulado ―calidad, productividad y competitividad:

Como salir de la crisis‖ resalta que: Para comprender la calidad total en toda su amplitud,
hay que citar un conjunto de fundamentos básicos. Calidad total implica: Orientar la
organización hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con
este objetivo, la organización debe girar en torno a los procesos que son importantes para
este fin y que aportan valor agregado. Esto implica superar la visión clásica de que la
responsabilidad sobre la calidad es exclusiva de los departamentos encargados del
producto o servicio. La acción de otros tendrá efecto, en más o menos grado, sobre el
resultado final. El ampliar el concepto de Cliente, podemos concebir a la organización
como un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la calidad, significa
que hay que satisfacer, también, las necesidades del cliente interno .El Poseer liderazgo en
costos. Teniendo en cuenta que la calidad cuesta, pero es más cara la no - calidad. Si se
trata de centrar la atención en las necesidades y expectativas del cliente, éstas serán mejor
atendidas si el costo trasladado al cliente es más bajo. Esta reducción de costos permite
competir en el mercado con posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por tanto,
reducir los costos de no - calidad. Si gestionamos basándonos en la prevención, es la idea
subyacente, es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clásicas de
detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los
costos. Por otro lado el potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es
realizada por las personas que conforman la organización. Todas, sin excepción. Por lo
tanto es imprescindible establecer una gestión de los recursos humanos desde la
motivación para la Calidad y la participación. En base a la mejora permanente, la calidad
ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a la calidad total,
se persigue un horizonte que se amplía a medida que se avanza. Aquí está implícita esta
18
idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse más
precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son
dinámicas. Asimismo presentaremos otras teorías relacionadas con este enfoque; como la
de Edward W. Deming, Kaoru Ishikawa y algunas de las herramientas para la Calidad que
ayudan a la gestión empresarial. Finalmente se desarrolla una serie de conceptos básicos y
terminología relacionada con el tema. Sobre el sistema de gestión de calidad Iso 9001. El
enfoque para este sistema es el de identificar, comprender y gestionar los procesos
interrelacionados, que contribuyen a la eficacia y eficiencia de una organización, de una
Mype en el logro de sus objetivos, la norma NTP ISO 9001, establece requisitos para el
sistema de gestión de la calidad de una organización. Los componentes del sistema
relacionados a los distintos procesos, permiten a través de este enfoque mejorar la
efectividad y eficiencia de una organización, siendo necesario contar para ello con un
liderazgo adecuado, que logre facilitar la creación y mantenimiento de un ambiente
interno, en el que el personal pueda llegar a involucrarse en medida suficiente en el
alcance de metas establecidas. Cuando esta gestión se dirige al cumplimiento de los
requisitos de los usuarios y partes interesadas, el sistema se integra convirtiéndose en un
sistema de gestión de calidad. Pero este sistema requiere de otro componente previo en la
NTP ISO 9001, el mejoramiento continuo, sobre la base del cual es necesario primero,
realizar mediciones de los procesos y un posterior análisis de los resultados de dichas
mediciones, para la toma de decisiones orientadas a mejorar los procesos. En este sentido,
la NTP ISO 9001 propone un modelo de gestión de la calidad que comprende los
siguientes elementos:

 Los requisitos de los clientes y otras partes interesadas como elementos de entrada para
el diseño de productos, procesos o servicios.

 La responsabilidad de la dirección o gerencia general como pieza fundamental para

guiar al personal de la empresa hacia un sistema de gestión ordenado y consistente.
Comprende los procesos relacionados con el establecimiento de las políticas y los
objetivos de la calidad, procesos de comunicación al interior de la organización y la
revisión del sistema de gestión de calidad por la dirección.

 La gestión de los recursos, elemento clave para asegurar el otorgamiento de materias

primas, maquinaria de proceso, equipos de medición, implementos para el trabajo del
19
 personal, etc.; de modo que la empresa cuente con todo lo necesario para atender
cabalmente las demandas de sus clientes. Comprende los procesos relacionados con la
determinación y provisión de los recursos necesarios, el otorgamiento de formación
planificada al personal y la evaluación de su eficacia, así como la determinación de su
infraestructura, equipamiento y ambiente de trabajo necesario.

 La realización del producto a través del cual la empresa se organiza para atender las
demandas de sus clientes, bajo el cumplimiento de requisitos que caracterizan al
producto, proceso o servicio que se brinda. Comprende los procesos de compra, de
producción del bien o prestación del servicio. Este elemento, también involucra el
diseño y desarrollo de nuevos productos, procesos o servicios.

 La medición y análisis a nivel de percepción del cliente y de otras partes interesadas

respecto a los productos, procesos o servicios que se les entrega. Asimismo, comprende
la medición y análisis de los procesos de la organización y del producto, para un
posterior análisis de los resultados obtenidos con el objeto de realizar planteamientos de
mejora.

 La mejora continua del sistema de gestión. El sistema de gestión de calidad de una

Mype busca que ésta opere en forma sistemática, ordenada y transparente, tanto en sus
procesos operativos como en los de diseño y desarrollo. Y que además establezca y
aplique herramientas de calidad que le permitan mejorar continuamente su desempeño,
teniendo como información de entrada las necesidades de los clientes. Como hemos
mencionado que estas necesidades cambian en el tiempo, la Mype al contar con un
sistema de gestión, poseerá versatilidad para adecuarse a este mercado móvil. Esta
información además, servirá para analizar los procesos al interior de la organización y a
través de las herramientas de calidad como:

 Manejo de las acciones correctivas.

 Manejo de las acciones preventivas.

 Auditorías internas.

Permitirá a la organización aprender de sus errores, pues las auditorías internas son
útiles para identificar los errores y el óptimo tratamiento de ellos; se alcanza mediante
la aplicación de la herramienta de acciones correctivas. Por otro lado, la herramienta de
20
 mejora de acciones preventivas se constituye en un mecanismo que promueve la
capacidad de la empresa de adelantarse, procurando la visualización anticipada de la
empresa de posibles errores que se pueden suscitar. La norma NTP ISO 9001 nos
presenta el ciclo de mejora continua, como la base fundamental de este sistema de
gestión, el cual también constituye la base para otros sistemas de gestión. El ciclo de
mejora continua también conocido como el ―ciclo de Deming‖ o ―ciclo de PHVA‖.
(Planear, hacer, verificar y actuar) muestra cómo se puede alcanzar la mejora de
procesos a través de:

 La planificación de los procesos a través de la predicción de los resultados.

 La ejecución del plan mediante la toma de mediciones.

 La verificación y evaluación de los resultados de lo ejecutado.

 La toma de acciones para la estandarización y mejora de los procesos.

De modo que en la siguiente planificación del proceso podamos tener un mejor criterio
predictivo.

Figura 1: Mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

Fuente: Gestión de calidad. Elaborado por: Pola A.

21
Como el objetivo de este sistema de gestión es proporcionar a la organización un enfoque de
trabajo en función a la interacción de los procesos, cada uno de los cuales, en una Mype,
usualmente está a cargo de una persona responsable, entonces, una de las primeras tareas que
tiene la organización es la identificación de sus procesos y de los responsables de éstos, así
como conocer la manera en cómo dichos procesos interactúan entre sí, en la organización. En
esta etapa, es relevante que la empresa identifique claramente los procesos que pertenecen a la
cadena de valor del negocio de la Mype y aquellos procesos que son de apoyo para el óptimo
desempeño de la cadena de valor.
Según Pola A. (6) En su trabajo titulado ―Gestión de calidad‖ resalta que: Gestión de la calidad;
implica satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores en base a una adecuación
al uso de los productos o servicios. Para el Dr. Kaoru Ishikawa un auténtico control de calidad
consiste en desarrollar, diseñar, producir y servir un producto o servicio de calidad, el cual
debe ser lo más económico posible, útil y siempre satisfactorio para el cliente o usuario.
Cuando la calidad se obtenga como consecuencia de que todas las personas que están en el
proceso se empeñen en obtener calidad a la primera, en realizar constantemente el óptimo
posible, diremos que no se necesitará el control de calidad, pues el fabricar calidad sería un
proceso natural. En realidad, esta es una situación ideal, pues aunque todos intenten alcanzar el
óptimo, habrá algunos que tal vez no lo consigan, haciendo imprescindible el control de
calidad. Lo importante en este caso sería el hecho de que el personal de control de calidad
pasara de cumplir funciones de vigilancia, de fiscalización, de detección, a cumplir una función
de supervisión bien entendida, es decir, de ayuda, de asesoramiento, de apoyo a cada uno de los
trabajadores de la empresa para que pudieran alcanzar la calidad deseada en los respectivos
puestos de trabajo. Productos, procesos y servicios. El cliente o usuario compra productos
(automóviles, ropa, libros) o servicios (teléfonos, electricidad, educación). Tanto en unos como
en los otros existe un proceso (fabricación, distribución, enseñanza) que es, en realidad, el que
define las características de calidad del producto o servicio. Aunque existe la tendencia a hablar
de calidad en productos, se puede establecer una íntima relación entre estos y los servicios. La
calidad es un objetivo prioritario. El máximo responsable de la empresa debe ser el primero en
creer en la calidad y transmitir decididamente su convicción a todos los colaboradores. Si el
gerente de la empresa cree en la calidad, la siente y la práctica como un valor fundamental, los
demás componentes de la empresa le seguirán. Este es el primer requisito: La calidad debe ser
un valor compartido por toda la organización, un valor que forme parte de la cultura de la
22
empresa, un valor en el que la gente pueda creer de verdad. Poner en marcha un control
estadístico de proceso o unos círculos de calidad, sin la existencia real de este valor, "para
hacer una prueba, a ver qué pasa", "porque la competencia lo hace", "porque un poco de
participación es bueno", etc., es una garantía para el fracaso. La gente enseguida distingue si
los proyectos se realizan porque se cree en ellos o porque están de moda. Otro valor
imprescindible es la confianza. Cualquier proyecto humano que requiere que un grupo de
personas aporten su inteligencia, su esfuerzo y su trabajo para el logro de un objetivo común,
exige la existencia de una corriente de confianza mutua. Si no somos capaces de generar esta
confianza, en nuestras organizaciones tendremos hombres y mujeres dóciles que sólo
obedecen, gente sin iniciativa, con la que no se puede progresar. Para poner en práctica la
nueva filosofía el principal recurso es la gente. Si no tenemos a nuestro lado hombres
formados, motivados y con voluntad de trabajar, será imposible aplicar cualquier técnica para
acercarnos a la calidad total. Por otra parte, también necesitamos recursos físicos, máquinas,
instalaciones, materiales, etc. y, sobre todo, que la maquinaria sea flexible, las instalaciones
adecuadas, y el diseño de los productos acorde con los materiales disponibles. El tiempo es un
recurso que todas las empresas tienen en la misma proporción. Sin embargo, unos saben
administrarlo y otros no. En la empresa muchas personas viven pendientes del pasado y
atrapadas en las urgencias, y como las cosas importantes no son urgentes nadie las hace.
Pensemos que, como dice el viejo refrán, el tiempo es oro, el tiempo es rendimiento, el tiempo
es un recurso con una diferencia decisiva: No se puede almacenar, hay que invertirlo
constantemente. El tiempo que se pierde, sea de máquina o de persona, no se recuperará nunca.
Vale la pena tomar conciencia de esta realidad. La calidad total exige que busquemos
parámetros de medición en todas y cada una de las áreas y departamentos en los que vamos a
practicar la calidad. Y dentro de cada departamento también hay que buscar tres o cuatro
estándares de calidad realmente significativos. Esto es importantísimo para las empresas
industriales, pero también en las empresas de servicios, que no venden ningún producto físico,
pueden encontrarse parámetros de medición para controlar la calidad. Siempre hay una forma
de medir. Es cuestión de inteligencia y de imaginación. Lo que es insensato es poner esfuerzo
en cosas que luego no se pueden medir. Las funciones básicas de todo emprendedor -
empresario son:

23
  Establecer los objetivos o metas de la empresa.

 Planificar el trabajo de sus empleados para alcanzar los objetivos propuestos.

 Dirigir el trabajo previamente planificado.

 Motivar a sus empleados para la ejecución de la tarea.

 Controlar la ejecución del trabajo.

2.2.1. Marketing.

Es un concepto ingles traducido al castellano como mercadeo o mercadotecnia .Se trata de la

disciplina que estudia el comportamiento de los mercados y de los consumidores .El
marketing analiza la gestión comercial de las organizaciones con el objetivo de retener y
fidelizar a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades. El Marketing se centra
en un conjunto de cuestiones conocidas como las cuatro p: producto, precio, plaza
(distribución) y publicidad (promoción). La disciplina esta constituida por principios,
metodologías, y técnicas que persiguen la conquista del mercado y la colaboración para la
obtención de los objetivos de la empresa. El Marketing parte de las necesidades del cliente
para diseñar, ejecutar, y controlar la función comercializadora de una organización mediante
sus herramientas y estrategias. La mercadotecnia busca posicionar un producto en la mente
del consumidor. Las acciones del Marketing pueden tener una visión de rentabilidad a corto o
largo plazo, ya que su gestión también implica inversiones en la relación de la empresa con
los clientes, con los proveedores, y sus propios empleados, además con los medios de
comunicación. En ocasiones suele confundirse la publicidad con el marketing aunque en
realidad este abarca la primera y otros aspectos de la actividad comercial.

2.2.2. El marketing estratégico.

El marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los individuos y de las
organizaciones y de la investigación de los mercados. Al comprar un producto el
consumidor busca la solución a un problema o el beneficio que puede proporcionarle, y no
el producto como tal. Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la
empresa constituye un aspecto fundamental de la metodología para alcanzar ventajas
competitivas sostenibles a largo plazo. La función del marketing estratégico puede
definirse como: Seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes
24
productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de la
diversidad de las necesidades a encontrar. La función del marketing estratégico orienta la
empresa hacia oportunidades económicas atractivas en función de sus capacidades,
recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.
Además, otra función del marketing estratégico es estudiar y analizar la evolución del
mercado identificando los binomios producto - mercado actual y/o potencial, determinando
las tecnologías para dar respuesta a cada binomio, identificando y midiendo
cuantitativamente su atractivo a través de su potencialidad y duración. Los diferentes
productos-mercado representan oportunidades que la empresa analiza y cuyo atractivo es
preciso evaluar. Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado
depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda de los
compradores. Esta competitividad existirá en la medida que la empresa posea una ventaja
competitiva por la presencia de una diferenciación valorada por los consumidores o por
ventaja en costes. Podemos definir el marketing estratégico como un análisis sistemático y
continuado de las características del mercado y del desarrollo de conceptos o de productos
rentables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la
competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo plazo. La
gestión del marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo, definiendo los
objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura
equilibrada de la cartera de productos. El marketing estratégico interviene activamente en
la orientación y formulación de la estrategia de la empresa. Facilita información sobre la
evolución de la demanda, la segmentación del mercado, las posiciones competitivas y la
existencia de oportunidades y amenazas. Igualmente, analiza las capacidades y recursos
para adaptar la empresa al entorno y situarla en una posición de ventaja competitiva
sostenible. Una de las características más útiles e importantes del marketing consiste en
poder planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra empresa, basándonos
para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho
que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el éxito
de nuestra empresa dependerá, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptación y
anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qué medida y de qué
forma los cambios futuros que experimentará el mercado afectarán a nuestra empresa y de
establecer las estrategias más adecuadas para aprovecharlos al máximo en nuestro
25
beneficio. Por tanto, el marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y
futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de
mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la empresa
en busca de esas oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los objetivos
buscados. En este sentido y motivado porque las compañías actualmente se mueven en un
mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del análisis continuo de las
diferentes variables del DAFO, no sólo de nuestra empresa sino también de la competencia
en el mercado. En este contexto las empresas en función de sus recursos y capacidades
deberán formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse
a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia. Así pues, el marketing estratégico es
indispensable para que la empresa pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar
destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el
sentido común parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello
no nos debe extrañar que tan sólo el 25 por 100 de los planes estratégicos aportados por las
empresas son los que se llevan a buen término. Responder con éxito al interrogante,
«¿disponemos de una estrategia de futuro?», parece ser que es difícil, ya que
independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de
su puesta en práctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas
corporativos es encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor,
entendido no sólo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compañía, sino
como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.

Según Villarán F.(7) en su trabajo titulado ―El nuevo entorno de las Mype‖ resalta que:
Cabe recordar que desde mediados de la década de los 80, en nuestro país se vienen
planteando diversos enfoques y propuestas sobre la pequeña y micro empresa por parte de
los organismos públicos, la cooperación internacional, los gremios y las instituciones
privadas de desarrollo. No obstante, no es sino hasta 1990 que se hace visible ante el
conjunto del país el aporte de las micro y pequeñas empresas a la economía y el desarrollo
nacional. Hasta ese entonces, éstas sólo eran consideradas como parte de una estrategia de
sobrevivencia de los sectores populares para generarse algunos ingresos ante las políticas
de ajuste macroeconómico y, como tal, reducidas a políticas de carácter asistencialista. Es
más, entonces, eran tratadas de manera genérica "sector informal". Como se conoce, la

26
economía informal constituye un desafío de grandes dimensiones en el país. Una señal
positiva es que la tendencia al aumento del sector informal se ha detenido en los últimos
años, aún cuando sigue siendo la segunda economía más informal de América Latina. ―No
obstante, ya iniciada la década pasada, las Mype mostraron su flexibilidad para adaptarse a
demandas cada vez más cambiantes, con bajos costos de inversión en activos fijos por
unidad económica, administración del negocio con características profesionales y una alta
intensividad en mano de obra. Estos factores fueron revalorados como fortalezas para
enfrentar los retos de innovación y cambios tecnológicos, que la globalización empezaba a
plantear en las estrategias de competitividad entre los países. Asimismo, los recientes
acuerdos de integración comercial implementados y en proceso de negociación, abren
nuevas oportunidades al país y a las Mype en particular, dentro de un marco de
crecimiento económico sostenido‖ (extraído textualmente del Plan Nacional de Promoción
y Formalización para la Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa
desarrollado por el MTPE). En este último quinquenio (2001-2006), la generación de
diversas políticas públicas son efecto de una voluntad política para generar un entorno
favorable a la mejora de la competitividad y la productividad. Tal es el caso de los diversos
instrumentos de política promovidos por diferentes sectores: El Acuerdo Nacional, el Plan
Nacional Exportador (PENX), Plan Nacional de Competitividad, etc.; siendo que el ―Plan
Nacional de Promoción y Formalización para la Competitividad y Desarrollo de la Micro y
Pequeña Empresa‖, se nutre no sólo del recorrido y revisión de buena parte de lo hecho a
la fecha en materia de políticas Mype anteriores y de los aportes de especialistas en el
tema, sino de las apuestas y visiones sectoriales de cómo el Perú puede ser más inclusivo y
asertivo en su ruta al desarrollo. Las Mype, como sector, muestran una gran complejidad.
Una de ellas es su estratificación, cuyas variables están relacionadas a la capacidad de
autofinanciamiento para su crecimiento y generación de valor económico, productividad y
capacidad de innovación y diferenciación. En base a estos factores, podemos elaborar una
tipología de Mype de tres estratos:

a) MYPE de acumulación: Las micro y pequeñas empresas de acumulación, tienen la

capacidad de generar utilidades para mantener su capital original e invertir en el
crecimiento de la empresa, tienen mayor cantidad de activos y se evidencia una mayor
capacidad de generación de empleo remunerado.

27
b) MYPE de subsistencia: Las micro empresas de subsistencia son aquellas unidades
económicas sin capacidad de generar utilidades, en detrimento de su capital,
dedicándose a actividades que no requieren de transformación substancial de
materiales o deben realizar dicha transformación con tecnología rudimentaria. Estas
empresas proveen un "flujo de caja vital", pero no inciden de modo significativo en la
creación de empleo adicional remunerado.

c) Nuevos emprendimientos: Los nuevos emprendimientos se entienden como aquellas

iniciativas empresariales concebidas desde un enfoque de oportunidad, es decir como
una opción superior de autorrealización y de generación de ingresos. El plan nacional
enfatiza el hecho que los emprendimientos apuntan a la innovación, creatividad y
cambio hacia una situación económica mejor y más deseable ya sea para iniciar un
negocio como para mejorar y hacer más competitivas las empresas. Por último, una
clasificación que también es asumida generalmente, tiene que ver con la situación de
formalidad de las Mype. En este sentido, entendemos como Mype formal a la empresa
que responde a las exigencias y cumplimiento de la normatividad legal (laboral,
tributaria, municipal, etc.). Sin embargo dada las diversas formas en que se presentan
los niveles de incumplimiento a las normas, estamos considerando para el análisis
estadístico sólo a aquellas empresas que cumplen con su obligación tributaria (fiscal).
De otro lado, para una mejor comprensión de la problemática de las micro y pequeñas
empresas, el plan antes mencionado del MTPE realizó un análisis a tres niveles: Las
Mype respecto a la mediana y gran empresa; las Mype como unidad empresarial y las
Mype como unidad conducida por emprendedores calificados gerencialmente.
Adicionalmente, se ha visto en el Perú el problema del "estrangulamiento" del perfil
empresarial en relación a la estructura de una economía desarrollada, es decir, una
pobre base empresarial de medianos empresarios y pequeñas empresas con altos
niveles de acumulación y que en términos relativos al número total de empresas son
marginales. Existen, asimismo, un conjunto de factores que determinan la insuficiente
inserción de las Mype en los mercados nacionales y extranjeros. Es así que la falta de
un sentido de asociatividad y cooperación empresarial, hacen que en muchos casos no
se pueda contar con una oferta necesaria para abastecer adecuadamente a los mercados
locales o externos. En este caso, se requiere la promoción de alianzas estratégicas

28
orientadas a establecer redes empresariales, consolidación de clusters, y cooperación
empresarial para superar las barreras de llegada al mercado. Adicionalmente, es
necesario utilizar eficazmente el acceso a la información, tecnología, financiamiento y
servicios de desarrollo y gestión empresarial. Otro problema visto es el uso inadecuado
de la tecnología. En términos de combinar el capital y el trabajo, la gran mayoría de las
Mype operan con bajos niveles de capital y con tecnologías tanto administrativas de
gestión como tecnología industrial, que distan de ser las más apropiadas. Para el caso
de empresas muy pequeñas y con escasos niveles de ventas, puede observarse bajos o
nulos niveles de acumulación y reinversión, por lo que en la mayoría de casos su
equipamiento es obsoleto. Otro rasgo muy particular de las Mype es que cuentan con
maquinaria y equipo de diseño propio o de segunda mano, normalmente sin un
mantenimiento de forma programada. Por otra parte, a pesar de la liberalización de los
mercados financieros en el Perú, actualmente existe un importante desajuste y barreras
entre la demanda y la oferta de financiamiento a las Mype. Por ejemplo, para acceder
al financiamiento de las Mype, desde el punto vista de la demanda, se encuentra el alto
costo del crédito y la falta de garantías aceptables en el sistema. Por el lado de la
oferta, ésta se caracteriza por inadecuadas tecnologías crediticias que impiden ofertar
tasas de interés más accesibles y a plazos más largos. De igual manera, permanece la
alta desconfianza de parte de los intermediarios financieros respecto de las Mype -
efecto de la "información asimétrica"-, lo cual hace que la percepción del riesgo sea
mayor. Cabe señalar que otra limitación para el desarrollo de las Mype, radica en las
múltiples dificultades que deben enfrentar para acceder a los servicios de desarrollo
empresarial y tecnológico. Los conductores de las Mype demandan una capacitación
especializada en aspectos gerenciales de forma continua. La existencia de una gran
variedad de sectores y subsectores en la Mype, así como el relativo bajo nivel
educativo de los micro y pequeños empresarios, se constituyen en los principales
restrictores para la formación de capacidades gerenciales de calidad que se pueda
mantener a lo largo de tiempo y ajustarse a las diversas circunstancias de su entorno.
Adicionalmente, se debe considerar el poco tiempo que disponen los empresarios para
asistir a los cursos de capacitación. Las debilidades de las Mype también están
asociadas tanto a limitaciones en el equipamiento, como a la capacidad técnica y de
gestión. Las empresas operan a escalas reducidas -altos costos unitarios de producción-
29
y tienen dificultades para cumplir con estándares de calidad y plazos de entrega.
Asimismo, enfrentan graves restricciones que les impiden desempeñar una serie de
funciones aparte de las operativas, como la investigación sobre nuevas técnicas y
métodos de producción, el diseño y desarrollo de nuevos productos y la capacitación
especializada de su personal. En lo económico, las microempresas de subsistencia (que
son el grueso del sector), tienen una contribución nula e incluso negativa al entorno
social. Respecto a la formación de conciencia –que implica el desarrollo de
competencias para la gestión empresarial acorde con los problemas sociales-, se
observa una deficiencia estructural que adolecen los conductores de las Mype.

Según Barragán C., Barragán J. (8) en su trabajo titulado

―administración de las pequeñas y medianas empresas: Retos y problemas ante la nueva
economía global‖ resalta que: Existen cuatro estructuras organizativas básicas: La
estructura simple, estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial,
cada una se adapta a un tamaño y complejidad de los procesos de las empresas
empezando por la estructura simple hasta llegar a la matricial. Una Mype por lo
general utiliza una estructura Básica de organización en la que la cabeza visible
tanto en la parte operativa como en la administrativa es siempre el
Propietario, esta simplicidad obedece a que el número de personal es
reducido no excediendo en la mayoría de los casos de 5 personas y por otro lado a
que por la naturaleza de sus operaciones debe ser siempre rápida de tal modo que
la capacidad de decisión es frecuentemente compartida entre los empleados y
el mismo propietario que delega autoridad. Una característica de la estructura
de las Mypes es la multifuncionalidad del personal ya que es usual ver que las tareas
operativas y administrativas se comparten y transfieren entre los empleados
permanentemente.

30
 Figura 2.- Estructura organizativa básica de una Mype.

GERENTE

CAJERO ASISTENTE 1 ASISTENTE 2

Fuente: Administración de las Mypes. Elaborado por: Barragán C;

Barragán J.

2.2.3. Principales características de las Mypes.

Entre las características comerciales y administrativas de las Mypes encontramos:

 Su administración es independiente. Por lo general son dirigidas y operadas por sus

propios dueños.

 Su área de operación es relativamente pequeña, sobre todo local.

 Tienen escasa especialización en el trabajo. No suelen utilizar técnicas de gestión.

 Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas. Dependen en gran medida de la

mano de obra familiar.

 Su actividad no es intensiva en capital pero sí en mano de obra. Sin embargo, no

cuentan con mucha mano de obra fija o que goce de estabilidad laboral.

 Disponen de limitados recursos financieros.

 Tienen un acceso reducido a la tecnología.

 Por lo general no separan las finanzas del hogar y las de los negocios es decir son
finanzas compartidas.

 Tienen un acceso limitado al sector financiero formal, sobre todo debido a su

informalidad.

31
2.2.4. La estructura de la microempresa.

Cada microempresa deberá determinar el tipo de estructura que le resulte más

conveniente en relación con su nivel de desarrollo, actividad, composición interna y
objetivos. Esta estructura organizacional irá cambiando en función de la evolución de
la misma lo largo del tiempo. Diseñar una estructura apropiada es el primer paso de la
organización empresarial. Este consiste básicamente en:

o Asignar a cada empleado tareas individuales.

o Establecer o definir las relaciones entre las diferentes personas que deben realizar las
tareas establecidas.

Según la norma ISO 26,000 (9) en su trabajo ―Responsabilidad social, 3er. Borrador‖.
Resalta: El Propósito de la norma ISO 26000. Los objetivos que se plantean son:

 Asistir o ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y mejorar los

marcos o estructuras de RS.

 Apoyar a las organizaciones a demostrar su RS mediante una buena respuesta y un efectivo

cumplimiento de compromisos de todos los accionistas y grupos de interés, incluyendo a
los gestores, a quienes

 quizás recalcará su confidencia y satisfacción; facilitar la comunicación confiable de los

compromisos y actividades relacionadas a RS.

 Promover y potenciar una máxima transparencia. El estándar será una herramienta para el
desarrollo de la sustentabilidad de las organizaciones mientras se respetan variadas
condiciones relacionadas a leyes de aguas, costumbre y cultura, ambiente psicológico y
económico.

 Hacer también un ligero análisis de la factibilidad de la actividad, refiriéndose a los asuntos

que pueden afectar la viabilidad de la actividad y que requieren de consideraciones
adicionales por parte de ISO.

De esta manera se plantean como beneficios esperados de la implementación del estándar,

los siguientes:

32
- Facilitar el establecimiento, implementación y mantenimiento y mejora de la estructura o
marcos de RS en organizaciones que contribuyan al desarrollo sustentable.

- Contribuir a incrementar la confianza y satisfacción en las organizaciones entre los

accionistas y grupos de interés (incluyendo a los gestores);

- Incrementar las garantías en materia de RS a través de la creación de un estándar único

aceptado por un amplio rango de stakeholders;

- Fortalecer las garantías de una observancia de conjuntos de principios universales, como se

expresa en las convenciones de las Naciones Unidas, y en la declaración incluida en los
principios del Pacto Global y particularmente en la Declaración Universal de los Derechos
Humanos, las declaraciones y convenciones de OIT, la declaración de Río sobre el
medioambiente y desarrollo, y la Convención de las Naciones Unidas contra la corrupción.
Facilitar las liberaciones del mercado y remover las barreras del comercio
(implementación de un mercado abierto y libre), complementar y evitar conflictos con
otros estándares y requerimientos de RS ya existentes.

Alcance de la norma ISO 26000

Se refiere al alcance del proyecto propuesto, y particularmente al alcance de la norma. En

esta sección del informe se hace una enumeración de lo que la norma debiera significar o
incorporar:

 Asistir a las organizaciones en la orientación de sus políticas de RS en lo referido a las

diferencias en materia cultural, ambiental, y legal, además de condiciones económicas de
desarrollo.

 Proveer de una guía práctica relacionada a la operacionalización de RS, identificar y

comprometerse con los stakeholders, e incrementar la credibilidad de los reportes y
declaraciones hechas sobre RS.

 Poner el énfasis en el rendimiento y mejora de los resultados.

 Incrementar la confianza y satisfacción de las organizaciones entre sus clientes y otros

stakeholders.

 Ser consistente y no actuar en desacuerdo con los documentos ya existentes, convenios

internacionales y estándares ya existentes.
33
 No estar intencionado a reducir la autoridad del gobierno en la dirección de RS de las
organizaciones.

 Promover la terminología común en el campo de RS, y ampliar la conciencia en estas

materias.

Según Harvard R.(10) en su trabajo titulado ―estrategias de crecimiento: Eliminar las

imposiciones para conseguir un crecimiento notable‖ resalta que: La tarea administrativa
(planificación, organización, control, dirección) puede ir apoyado por un grupo de
herramientas que, entre otras cosas, buscarán optimizar esta tarea, y así volver más
competitiva la gestión. El orientar la empresa en un camino hacia la Calidad Total significa
crear una nueva cultura, establecer y mantener un liderazgo, desarrollar al personal y
hacerlo trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el
cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones. El
hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino de la
gestión empresarial. Estos obstáculos, traducidos en problemas, se deben resolver
conforme se presentan. Para esto es necesario basarse en hechos, en el sentido común,
en la experiencia y el conocimiento. De allí surge la necesidad de aplicar herramientas
de medición, análisis y resolución de problemas. Es conveniente realizar mediciones
del proceso de mejora continua de la calidad, ya que de esta forma se pueden observar
los progresos y establecer cursos de acción. Los indicadores son el mecanismo de
diagnóstico y gestión que nos servirán de información para las herramientas de calidad
y que ayudarán a saber qué áreas son las problemáticas y, de éste modo, poder enfocar
los esfuerzos y los recursos hacia ellas. El liderazgo y la participación de todo el
personal favorecerán el uso correcto de los indicadores. Para analizar las herramientas
de gestión de calidad las hemos dividido en tres grupos:

1. Herramientas de medición y control.

2. Análisis y resolución de problemas.

3. De grupo y ayuda a la creatividad.

La obtención de ideas de calidad es un tema de máxima importancia. Se necesitan

ideas para generar nuevos productos, para resolver problemas, para tomar decisiones
acertadas; para ello, en muchas ocasiones se debe de recurrir a la creatividad y
34
apoyarse en herramientas que faciliten su obtención. La lluvia o tormenta de ideas como
más se le conoce, el brainstorming; es una técnica mediante la cual un grupo de
personas intenta encontrar soluciones a un problema específico, generando ideas de
forma espontánea. En 1938 el psicólogo norteamericano Alex Osborn (1948, 1965)
fue uno de los pioneros de los métodos para la generación de ideas creativas al poner
a punto la técnica del brainstorming (literalmente tormenta de cerebros). El
brainstorming o tormenta de ideas se ha perfeccionado y actualmente se concibe como
una técnica para generar ideas generalmente novedosas, en la cual un grupo de
personas van exponiendo sus ideas, a medida que van surgiendo una tras otra, de
modo que cada cual tiene la oportunidad de ir perfeccionando y comentando las ideas
que otros presentan, hasta rescatar las más consistentes. Esta se desarrolla mediante
reuniones en donde no se distinguen ni critican las ideas que van apareciendo. Todo
está permitido, incluso las ideas más absurdas y desbaratadas que fluyen libremente.
Esta atmósfera relajada e informal, libre de todo espíritu crítico, es básica. Los
participantes no se han de sentir nunca cohibidos. La evaluación de las ideas generadas
se hace posteriormente. De esta forma pone en marcha el flujo de ideas y proporciona al
grupo confianza en sí mismo.

El Brainstorming se desarrolla en cinco fases:

1) Preparación: creación de las condiciones para el desarrollo de la reunión y

provisión de documentación.

2) Calentamiento: desinhibición y relajamiento del grupo antes de pasar a la

sesión oficial de generación de ideas.

3) Se presenta el tema y se marcan los límites del mismo, de forma que

todos los participantes tengan una visión exacta del objetivo de la reunión.

4) Cada uno de los participantes da una idea, la cual es registrada.

5) Evaluación: toma de decisiones por expertos o con el grupo, basándose en

técnicas de consenso.

La tormenta de ideas se desarrolla básicamente por tres métodos

(Sociedad Latinoamericana de la Calidad 2002).

35
  No estructurado (flujo libre) se trata de escoger a un miembro que apunte las
ideas que van surgiendo. Se debe de fomentar la creatividad, por ejemplo,
construyendo sobre las ideas de otros.

 Estructurada. Igual que la anterior, la diferencia consiste en que cada miembro del
equipo presenta sus ideas de forma ordenada (por turno).

 Silenciosa. En este caso, los participantes piensan las ideas y las escriben en un
papel. Posteriormente se intercambian las ideas escritas y se pueden añadir más
ideas al papel del otro miembro del equipo. Esta herramienta es de las más
utilizadas actualmente dentro de los sistemas de calidad, potenciando la
colaboración entre los miembros de la organización.

Según Fischer L. (11) en su trabajo monográfico titulado ―mercadotecnia‖ resalta que: El

consumidor, es la persona o conjunto de personas que satisface sus necesidades mediante el
uso de los bienes y servicios generados en el proceso productivo. Un consumidor es aquella
persona que piensa comprar o ha consumido un producto determinado, eligiéndolo entre los
de la competencia. Esto implica que el producto que se acerque mejor a las preferencias de un
individuo determinado estará en una mejor posición a la hora de convertir a este individuo en
un cliente. Dado que ninguna empresa puede permitirse el lujo de fabricar un producto
distinto para cada consumidor, la mejor manera de adecuarse a las preferencias individuales
es identificando grupos de clientes con preferencias similares utilizando la psicología del
consumidor. Este proceso de identificación de grupos de consumidores con las mismas
preferencias se conoce como segmentación de mercados. Las segmentaciones de mercado
permiten llevar a cabo programas de marketing ventajosos, tal y como el diseño de productos
específicos para distintos segmentos, la concentración en consumidores que usan grandes
cantidades del producto, y el uso estratégico de los recursos de servicio al cliente. La
conducta del comprador, en la conducta de compra de un consumidor influyen factores
culturales, sociales, personales y psicológicos. Los factores culturales, son los que ejercen la
influencia más amplia y más profunda. La cultura, es el determinante fundamental de los
deseos y la conducta de una persona. La subcultura, cada cultura consta de subculturas más
pequeñas que proporcionan a sus miembros una identificación y socialización más
específicas. Las subculturas influyen nacionalidades, religiones, grupos racionales y regiones
geográficas. Muchas subculturas constituyen importantes segmentos de mercado y los
36
mercadólogos a menudo diseñan productos y programas de marketing a la medida de sus
necesidades. Las clases sociales: son diversiones relativamente homogéneas y duraderas de
una sociedad que se ordenan jerárquicamente y cuyos miembros comparten valores, intereses
y conductas similares. Las clases sociales no reflejan únicamente el nivel de ingresos, sino
también otros indicadores como ocupación, educación y área de residencia. Las clases
sociales diferentes en cuanto a su vestir, patrones de lenguaje, preferencias de recreación y
muchas otras características. La conducta del consumidor se halla influida por factores
sociales, como grupos de referencia, familia, función y status sociales. Los grupos de
referencia, de una persona consisten en todos aquellos grupos que tienen una influencia
directa (cara a cara) o indirecta sobre las actitudes o conductas de la persona. Los grupos que
influyen directamente en una persona se llaman grupos de pertenencia la familia, es la
organización de compras de consumo más importantes de la sociedad y se ha investigado
extensamente. Los miembros de la familia son el grupo de referencia primario más influyente.
A los mercadólogos les interesan los papeles y la influencia relativa del marido, la esposa y
los hijos sobre la compra de una amplia variedad de productos y servicios. La función y
status, una persona participa en muchos grupos: Familia, clubes, organizaciones. La posición
de la persona en cada grupo se puede definir en términos de su función y status. La función
consiste en las actividades que se espera que la persona desempeñe. Factores personales, en
las decisiones de un comprador también influyen sus características personales. Éstos
influyen la edad de comprador y su etapa en el ciclo de vida, ocupación, circunstancias
económicas, estilo de vida y personalidad y concepto de sí mismo. Edad y etapa en el ciclo
de vida, la gente compra diferentes bienes y servicios a lo largo de su vida, durante sus
primeros años, como alimento para bebés, luego a los años de crecimiento y madurez, como
de casi todos los alimentos y, en sus últimos años, la persona sigue dietas especiales
adecuadas a la edad. Los gustos en cuantos a ropa, muebles y distracciones también están
relacionados con la edad. El consumo se ve moldeado por el ciclo de vida familiar. Los
mercadólogos a menudo escogen grupos del ciclo de vida como mercado meta. Ocupación y
circunstancias económicas: la ocupación también influye en el patrón de consumo de una
persona. El estilo de vida, es el patrón de vida de la persona en el mundo, expresado en sus
actividades, intereses y opiniones. El estilo de vida muestra a la ―persona entera‖
interactuando con su entorno. Los mercadólogos buscan relaciones que están dadas de tal
forma, con sus productos y los grupos de estilo de vida. La psicografía; es la ciencia de medir
37
y clasificar los estilos de vida de los consumidores. La personalidad y concepto de uno
mismo. Cada persona tiene una personalidad distinta que influye en la conducta de compra.
Por personalidad nos referimos a las características psicológicas distintivas que dan pie a
respuestas al entorno relativamente consistentes y duraderas.

Factores psicológicos, en las decisiones de compra de una persona influyen 4 factores

psicológicos importantes: motivación, percepción, aprendizaje, creencias y actitudes.

 Motivación, algunas necesidades son biógenas: surgen de estados de tensión

fisiológicos como el hambre, la sed, la incomodidad. Otras necesidades son
psicógenas: Manifestaciones en general patológicas.

 Aprendizaje, cuando la gente actúa, aprende. El aprendizaje implica cambios en la

conducta de un individuo que se debe a la experiencia. La mayor parte de las
conductas humanas se aprenden. Los teóricos: Ellos creen que el aprendizaje se
produce mediante la interacción de impulsos, estímulos, indicios, respuestas y
refuerzo.

 Creencias y actitudes, al actuar y aprender, la gente adquiere creencias y actitudes.

Estas, a su vez, influyen en la conducta de compra. Una creencia, es una idea
descriptiva que una persona tiene respecto a algo, la actitud, comprende las
evaluaciones de una persona favorable o desfavorable, los sentimientos emocionales y
las tendencias de acción perdurables hacia un objeto o idea.

En los papeles de compra: Podemos distinguir cinco papeles que la gente podría
desempeñar en una decisión de compra:

 De iniciador: El papel de la persona que primero sugiere la idea de compra del

producto o servicio.

 De influencia: El papel de la persona cuya opinión o consejo influye en la decisión.

 De decisión: El papel de la persona que decide respecto a cualquier componente de

una decisión de compra: Si comprar o no, qué comprar, cómo comprar o dónde
comprar.

 De comprador: La que efectúa la compra propiamente dicha.

 De usuario: Persona que consume o usa el producto o servicio.

38
La percepción; es la función psíquica que permite al organismo, a través de los sentidos,
recibir, elaborar e interpretar la información proveniente de su entorno. La percepción es el
primer proceso cognoscitivo, a través el cual los sujetos captan información del entorno, la
razón de esta información usa la que está implícita en las energías que llegan a los sistemas
sensoriales y que permiten al individuo animal (incluyendo al hombre) formar una
representación de la realidad en su entorno. La luz, por ejemplo codifica la información sobre
la distribución de la materia-energía en el espacio-tiempo, permitiendo una representación de
los objetos en el espacio, su movimiento y la emisión de energía luminosa. A su vez, el
sonido codifica la actividad mecánica en el entorno a través de las vibraciones de las
moléculas de aire que transmiten las que acontecen en las superficies de los objetos al
moverse, chocar, rozar, quebrarse, etc. En este caso son muy útiles las vibraciones generales
en los sistemas de vocalización de los organismos, que transmiten señales de un organismo de
las mismas especies sociales. El caso extremo es el lenguaje en el hombre. El olfato y el gusto
informan de los objetos, pudiendo estos ser otras plantas y animales de interés como
potenciales presas (alimento), depredadores o parejas. El olfato capta las partículas que se
desprenden y disuelven en el aire, captando información a distancia, mientras que el gusto
requiere que las sustancias entren a la boca, se disuelvan en la saliva y entre en contacto con
la lengua. El llamado sentido del tacto es un sistema complejo de captación de información
del contacto con los objetos por parte de la piel, pero es más complejo de lo que se suponía,
por lo que Gibson propuso denominarle sistema hepático, ya que involucra las tradicionales
sensaciones de presión, temperatura y dolor, frio, calor, todo esto mediante diversos
corpúsculos, pero además las sensaciones de las articulaciones de los huesos, los tendones y
los músculos, que proporciona información acerca de la naturaleza mecánica, ubicación y
forma de los objetos con los que se entra en contacto. El sistema Háptico trabaja en estrecha
coordinación con la quinestesia, que permite captar el movimiento de las diversas partes del
cuerpo por separado. El proceso de la percepción, tal como propuso Herman von Helmholtz,
es de carácter inferencial y constructivo, generando una representación interna de lo que
sucede en el exterior al modo de hipótesis. Para ello se usa la información que llega a los
receptores y se va analizando paulatinamente e información que viene de la memoria tanto
empírica como genética y que ayuda a la interpretación y a la formación de la representación.
Mediante la precepción, la información recopilada por todos los sentidos se procesa, y se
forma la idea de un solo objeto. Es posible sentir distintas cualidades de un mismo objeto, y
39
mediante la precepción, unirlas, determinar de qué objeto provienen, y determinar a su vez
que es un único objeto.

Según Beltrán J. (12) en su trabajo titulado ―Herramientas para lograr la competitividad‖

resalta que: La competitividad y la estrategia empresarial. La competitividad no es producto
de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso
de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la
dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores,
clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos
de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación
estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para
explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la
competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles,
como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de
la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma,
con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está
orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el
sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta
debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la
industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su
competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas
oportunidades de mercado. Refuerzo Competitivo. Competitividad significa un beneficio
sostenible para su negocio. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante
y de innovación. Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser
productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen
que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Las acciones de
refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:

40
 1. La estructura de la industria turística.

2. Las estrategias de las instituciones públicas.

3. La competencia entre empresas.

4. Las condiciones y los factores de la demanda.

5. Los servicios de apoyo asociados.

¿Cómo estimular la competitividad? La estimulación necesaria para que un país, una empresa
nacional, una transnacional etc., sea más competitivo, es resultado de una política fomentada
por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer
y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad,
cooperación y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea
competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones
necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de
la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser
llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:

1. La estructura de la industria turística.

2. Las estrategias de las instituciones públicas.

3. La competencia entre empresas.

4. Las condiciones y los factores de la demanda.

5. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las
finanzas estén en orden.

6. Establecer reglas tributarias adecuadas.

7. Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales,

dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios
(Precios acordes a la oferta y la demanda).

8. Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este

acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy
especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas
requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.
41
 9. El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno - Sector Privado,
para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc , a fin de ofrecer
competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para
todos.

La eficacia; es un concepto relativo a la capacidad de una organización para cumplir con su

misión. Sin embargo, eficacia no implica eficiencia ya que una organización puede ser eficaz,
pues cumple correctamente su misión, pero esto no implica que resulte eficiente, pues invierte
grandes recursos en el logro de sus resultados económicos. De igual forma puede lograr la
eficiencia y la misión estar mal formulada (no se corresponde con la necesidad económica y
social) por lo que podría resultar ineficaz la gestión de la empresa. Ambos términos están
implícitos en la excelencia empresarial y a su vez el término se identifica con el logro de
ventajas sostenidas en el mercado por lo que la excelencia es asociada con la competitividad.
Por competitividad se entiende por parte de la autora: "la capacidad de una empresa u
organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le
permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que
actúan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento,
atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a estos‖. Para Porter, en su artículo
―Cómo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia‖, esa ventaja tiene que ver en lo
fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que
exceda al costo de esa empresa por crearlo. La competitividad es un concepto relativo,
muestra la posición comparativa de los sistemas (empresas, sectores, países) utilizando la
misma medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y
sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición. Dependiendo de la dimensión a la
que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarán unos indicadores distintos para
medirla. Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como
competitividad interna y como competitividad externa. La competitividad interna está referida
a la competencia de la empresa consigo misma a partir de la comparación de su eficiencia en
el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo
de análisis resulta esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general
se le confiere menos importancia que al análisis competitivo externo, el cual expresa el

42
concepto más debatido, divulgado y analizado universalmente. Resulta esencial para
comprender el cómo llegar a la competitividad, vincular como mínimo los siguientes
elementos de enlace: ¿Cuáles son los factores que la condicionan? ¿Cuál es la relación
estrategia-competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su
consideración pero intentar un mínimo esclarecimiento, a partir de la práctica gerencial actual
y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda para desbrozar el
camino hacia la competitividad. En definitiva, la competitividad empresarial requiere un
equipo directivo dinámico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnológico, y
consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organización como un recurso
de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno
de los puntos débiles de un elevado número de empresas que ha desaparecido o tienen
problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la
actitud de los miembros de la organización hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las
empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran
atención al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de
la definición de ―cadena de valor‖ identifica las líneas de acción que la empresa puede tomar
para diseñar su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades. Entre los factores que
influyen sobre la capacidad de competir se encuentran:

a) El país

* Aspectos característicos de la localización geográfica de la empresa.

* Incluye las variables macroeconómicas (tipos de interés, tipo de cambio, presión fiscal,
coste de mano de obra...), imagen de calidad de los productos.

b) Sector industrial

* Aspectos característicos del sector al que pertenece la empresa (grado de concentración

del sector, etapa del ciclo de vida en que se encuentra, fuerzas competitivas del mismo).

c) Empresa

* Factores internos a disposición de la empresa para mejorar su competitividad

(estrategias, recursos y capacidades). Se concibe sobre una empresa en funcionamiento
y se basa en la continua conversión de información clave en acción proactiva, a través
de la toma efectiva de decisiones. Por lo anterior, es vital contar con información
43
administrable, que permita un análisis ágil; este tipo particular de información está
contenido y representado en los indicadores de gestión. En este sentido, indica que el
control de gestión es un instrumento gerencial, integral y estratégico que, apoyado en
indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática, periódica y objetiva,
permite que la empresa sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y
eficaz para canalizarlos. En lo anteriormente expuesto, se nota que, mencionan una
importante herramienta: Los indicadores de control de gestión. Particularmente, este
último autor mencionado, dice que un indicador numérico es la relación entre dos o más
datos significativos, que tienen un nexo lógico entre ellos, y que proporcionan
información sobre aspectos críticos o de importancia vital para la conducción de la
empresa. Agrega además, que responde a dos principios básicos de gestión: ―lo que no
es medible no es gerenciable‖ y ―el control se ejerce a partir de hechos y datos‖. Las
personas adquieren productos de muy diversa índole con los cuales se aseguran el
conjunto de servicios que pueden proveer estos productos de acuerdo a su uso. Así,
cuando compran un automóvil en realidad no sólo lo adquieren como producto, sino
que también adquieren el servicio de transporte que les puede brindar. Podría decirse lo
mismo de la comida, la ropa o cualquier otro producto. En algunos casos, el cliente ni
siquiera compra el producto para beneficiarse de los servicios que puede prestarle.
Compra sólo los servicios, quedando el producto como propiedad de otros, por ejemplo,
alquiler de un automóvil, vivienda, oficinas, etc. Vemos entonces que aunque hay
diferencias entre las industrias de manufactura y de servicios, tienen muchos problemas
de calidad comunes. En ambas existen características de calidad que contribuyen a la
adecuación al uso de los productos o servicios. Las características de calidad de los
productos suelen ser bien cuantificables (dimensión, resistencia) mientras que en el caso
de los servicios generalmente se presentan con difícil cuantificación (grado de
satisfacción, comodidad, atención), teniendo que recurrir a métodos indirectos para su
valoración. Lo que buscan las Mypes, con este sistema de gestión de calidad, es brindar
un buen servicio y obtener: Rentabilidad; es una noción que se aplica a toda acción
económica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con
el fin de obtener unos resultados. En la literatura económica, aunque el término
rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las aproximaciones
doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma, en sentido general se
44
 denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado periodo de
tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. Esto supone la comparación entre
la renta generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la
elección entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, según que el
análisis realizado sea a priori o a posteriori. Consideraciones para construir indicadores
de rentabilidad. En su expresión analítica, la rentabilidad contable va a venir expresada
como cociente entre un concepto de resultado y un concepto de capital invertido para
obtener ese resultado. A este respecto es necesario tener en cuenta una serie de
cuestiones en la formulación y medición de la rentabilidad para poder así elaborar una
ratio o indicador de rentabilidad con significado.

 Las magnitudes cuyo cociente es el indicador de rentabilidad han de ser susceptibles de

expresarse en forma monetaria.

 Debe existir, en la medida de lo posible, una relación causal entre los recursos o
inversión considerados como denominador y el excedente o resultado al que han de ser
enfrentados.

 En la determinación de la cuantía de los recursos invertidos habrá de considerarse el

promedio del periodo, pues mientras el resultado es una variable flujo, que se calcula
respecto a un periodo, la base de comparación, constituida por la inversión, es una
variable stock que sólo informa de la inversión existente en un momento concreto del
tiempo. Por ello, para aumentar la representatividad de los recursos invertidos, es
necesario considerar el promedio del periodo.

 Por otra parte, también es necesario definir el periodo de tiempo al que se refiere la
medición de la rentabilidad (normalmente el ejercicio contable), pues en el caso de
breves espacios de tiempo se suele incurrir en errores debido a una periodificación
incorrecta.

En los niveles de análisis de la rentabilidad empresarial. Aunque cualquier forma de

entender los conceptos de resultado e inversión determinaría un indicador de
rentabilidad, el estudio de la rentabilidad en la Mype lo podemos realizar en dos
niveles, en función del tipo de resultado y de inversión relacionada con el mismo que se
considere:

45
 Así, tenemos un primer nivel de análisis conocido como rentabilidad económica o del
activo, en el que se relaciona un concepto de resultado conocido o previsto, antes de
intereses, con la totalidad de los capitales económicos empleados en su obtención, sin
tener en cuenta la financiación u origen de los mismos, por lo que representa, desde una
perspectiva económica, el rendimiento de la inversión de la empresa.

 Y un segundo nivel, la rentabilidad financiera, en el que se enfrenta un concepto de

resultado conocido o previsto, después de intereses, con los fondos propios de la
empresa, y que representa el rendimiento que corresponde a los mismos.

La relación entre ambos tipos de rentabilidad vendrá definida por el concepto conocido
como apalancamiento financiero, que, bajo el supuesto de una estructura financiera en
la que existen capitales ajenos, actuará como amplificador de la rentabilidad financiera
respecto a la económica siempre que esta última sea superior al coste medio de la
deuda, y como reductor en caso contrario. La rentabilidad económica o de la inversión;
es una medida, referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento de los
activos de una Mype con independencia de la financiación de los mismos. De aquí que,
según la opinión más extendida, la rentabilidad económica sea considerada como una
medida de la capacidad de los activos de una Mype para generar valor con
independencia de cómo han sido financiados, lo que permite la comparación de la
rentabilidad entre Mypes sin que la diferencia en las distintas estructuras financieras,
puesta de manifiesto en el pago de intereses, afecte al valor de la rentabilidad. La
rentabilidad económica se rige así en indicador básico para juzgar la eficiencia en la
gestión empresarial, pues es precisamente el comportamiento de los activos, con
independencia de su financiación, el que determina con carácter general que una Mype
sea o no rentable en términos económicos. Además, el no tener en cuenta la forma en
que han sido financiados los activos permitirá determinar si una Mype no rentable lo es
por problemas en el desarrollo de su actividad económica o por una deficiente política
de financiación.

El origen de este concepto, también conocido como return on investment (ROI) o return
on assets (ROA), si bien no siempre se utilizan como sinónimos ambos términos, se
sitúa en los primeros años del s. XX, cuando la Du Pont Company comenzó a utilizar
un sistema triangular de ratios para evaluar sus resultados. En la cima del mismo se
46
 encontraba la rentabilidad económica o ROI y la base estaba compuesta por el margen
sobre ventas y la rotación de los activos. A la hora de definir un indicador de
rentabilidad económica nos encontramos con tantas posibilidades como conceptos de
resultado y conceptos de inversión relacionados entre sí. Sin embargo, sin entrar en
demasiados detalles analíticos, de forma genérica suele considerarse como concepto de
resultado el resultado antes de intereses e impuestos, y como concepto de inversión el
activo total a su estado medio.

RE = Resultado antes de intereses e impuestos

Activo total a su estado medio

El resultado antes de intereses e impuestos suele identificarse con el resultado del

ejercicio prescindiendo de los gastos financieros que ocasiona la financiación ajena y
del impuesto de sociedades. Al prescindir del gasto por impuesto de sociedades se
pretende medir la eficiencia de los medios empleados con independencia del tipo de
impuestos, que además pueden variar según el tipo de sociedad. Otros conceptos de
resultado que habitualmente se enfrentan al Activo total para determinar la rentabilidad
económica serían los siguientes:

 Resultado después de impuestos + gastos financieros (1-t), siendo t el tipo medio

impositivo: se utiliza el resultado después de impuestos y antes de gastos financieros
netos bajo la justificación de que el impuesto sobre beneficios es un gasto del ejercicio
y como tal supone una partida negativa a efectos de medir la renta o beneficio; y, por
otra parte, los costes financieros se presentan netos del ahorro de impuestos que
suponen.

 Resultado de las actividades ordinarias + gastos financieros: en este caso se prescinde

de los resultados extraordinarios por su carácter atípico y excepcional, pretendiendo así
calcular la rentabilidad de la actividad ordinaria de la Mype.

La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada en la literatura

anglosajona return on equity (ROE); es una medida, referida a un determinado periodo

47
de tiempo, del rendimiento obtenido por esos capitales propios, generalmente con
independencia de la distribución del resultado. La rentabilidad financiera puede
considerarse así una medida de rentabilidad más cercana a los accionistas o propietarios
que la rentabilidad económica, y de ahí que teóricamente, y según la opinión más
extendida, sea el indicador de rentabilidad que los directivos buscan maximizar en
interés de los propietarios. Además, una rentabilidad financiera insuficiente supone una
limitación por dos vías en el acceso a nuevos fondos propios. Primero, porque ese bajo
nivel de rentabilidad financiera es indicativo de los fondos generados internamente por
la Mype; y segundo, porque puede restringir la financiación externa. En este sentido, la
rentabilidad financiera debería estar en consonancia con lo que el inversor puede
obtener en el mercado más una prima de riesgo como accionista. Sin embargo, esto
admite ciertas matizaciones, puesto que la rentabilidad financiera sigue siendo una
rentabilidad referida a la Mype y no al accionista, ya que aunque los fondos propios
representen la participación de los socios en la empresa, en sentido estricto el cálculo de
la rentabilidad del accionista debería realizarse incluyendo en el numerador magnitudes
tales como beneficio distribuible, dividendos, variación de las cotizaciones, etc., y en el
denominador la inversión que corresponde a esa remuneración, lo que no es el caso de
la rentabilidad financiera, que, por tanto, es una rentabilidad de la empresa. La
rentabilidad financiera es, por ello, un concepto de rentabilidad final que al contemplar
la estructura financiera de la Mype (en el concepto de resultado y en el de inversión),
viene determinada tanto por los factores incluidos en la rentabilidad económica como
por la estructura financiera consecuencia de las decisiones de financiación.

A diferencia de la rentabilidad económica, en la rentabilidad financiera existen menos

divergencias en cuanto a la expresión de cálculo de la misma. La más habitual es la
siguiente:

RF = Resultado neto

Fondos propios a su estado medio

Como concepto de resultado la expresión más utilizada es la de resultado neto

48
 considerando como tal al resultado del ejercicio. Otros conceptos de resultado, siempre
después de intereses, que se suelen enfrentar a los fondos propios para obtener la
rentabilidad financiera serían los siguientes:

 Resultado antes de impuestos, para medir el rendimiento de los fondos propios con
independencia del impuesto de sociedades.

 Resultado de las actividades ordinarias, prescindiendo así tanto del efecto del impuesto
sobre sociedades como de los resultados extraordinarios, bajo la pretensión de facilitar
la Comparabilidad intertemporal y entre empresas.

 Resultado previo a la deducción de amortizaciones y provisiones, debido a que son

costes de difícil estimación económica y que, tanto por la diversidad de políticas de
unas empresas a otras como por la manipulación de que pueden ser objeto, se
configuran como un posible factor distorsionante del resultado real.

 Resultado de explotación una vez deducidos los intereses de la deuda y los impuestos
directos.

En cuanto al denominador, la discusión se plantea sobre la propia definición analítica de

fondos propios para el cálculo de un indicador de rentabilidad de los mismos, destacando
como principal controversia la consideración de los fondos propios según balance o con
ajustes motivados por determinadas partidas, tales como capital pendiente de desembolso,
acciones propias o ingresos a distribuir en varios ejercicios.

Según Vásquez R. (13) en su trabajo titulado ―La innovación basada en el conocimiento‖

resalta que: Es un factor diferencial importante en la eficiencia de una Mype. Esta lo puede
generar o incorporar trabajando en forma conjunta con instituciones dedicadas a la
investigación y desarrollo (R& D por sus siglas en inglés). Invertir en ―R&D‖ es invertir en
conocimiento - en tecnología, factor que tiene un producto marginal creciente a diferencia del
capital y el trabajo que tienen un producto marginal decreciente, como lo explica, el
economista César Peñaranda, en su libro: Agenda económica para el cambio. La innovación
que genera altos contenidos diferenciales es la que está basada en el conocimiento, resultado
de proyectos de investigación y desarrollo. El desarrollo del conocimiento es primordial, es
el escenario actual y lo será con cada vez mayor énfasis en el escenario venidero. La
sociedad futura será la sociedad del conocimiento lo mencionaba hace ya varios años Peter
49
Drucker. Conceptualizar las organizaciones como ámbitos y sujetos de aprendizaje es una
noción básica para la labor gerencial. No es otro el imperativo de construir organizaciones
inteligentes. "Aprender es aumentar la capacidad para producir los resultados que uno desea".
Desde esta perspectiva, la creación, asimilación, transformación y diseminación de
conocimiento pasa a ser una estrategia central en la vida organizacional constituyendo un
esfuerzo regular y perdurable de desarrollo de capacidades, condición necesaria para la
preservación de la competitividad. Una organización que aprende a aprender es aquella que
transfiere conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en
las cuentas de resultados de las Mypes sino también en el potencial de sus miembros. Lo
anterior es imprescindible para interactuar con el contexto actual en el cual, aun cuando los
supuestos de diversos autores no siempre son coincidentes y en muchos casos se observan
diferencias significativas, se encuentran en sus descripciones hechos similares:

 Una nueva sociedad emergente luego de la era industrial.

 Basada en recursos autogenerados tales como información, management, capacidad

de emprendimiento y aprendizaje.

 Fuertemente basada en conocimientos puros y aplicados.

 Con algunos rasgos típicos tales como diversidad (en vez de uniformidad), opciones
múltiples, individualismo, y

Demandando una cantidad nunca vista antes de profesionales capaces de resolver

problemas complejos. Hasta aquí me he referido particularmente a vínculos existentes
entre la empresa y la educación, sin embargo esto no termina aquí sino que es solo el
comienzo. Si nos preguntáramos como aprende la gente en las organizaciones podría
contestarse simplemente a través de la capacitación. Esta respuesta sería absolutamente
correcta, excepto que en realidad explica un proceso que no conocemos, el del aprendizaje,
a través de otro proceso que es el de la capacitación del cual no sabemos demasiado.
Sabemos que la capacitación sirve, pero no exactamente cuándo y cómo. A decir verdad, la
cantidad de fracasos en capacitación es muy alta: Ninguna herramienta con tanto fracaso
sobreviviría si hubiera algo capaz de reemplazarla.

50
2.2.4. Ventas.

El concepto de venta firma que si se les deja solos, los consumidores, por lo regular, no
comprarán suficientes productos de la empresa. Por tanto, ésta debe emprender un esfuerzo
agresivo de ventas y promoción. Este concepto supone que los consumidores siempre
manifiestan inercia o resistencia de compra y que tienen que ser persuadidos para que
compren más; y que las empresas disipen de un gran acervo de herramientas de promoción
y ventas para estimular más compras. En la moderna economía industrial la capacidad
productiva ha sido estructurada a tal grado que la mayor parte de los mercados es de
compradores y los vendedores tienen que trabajar dura para ganar clientes. El público
adopta la mercadotecnia con ventas y publicidad agresiva. Las ventas se enfocan en las
necesidades del vendedor, la mercadotecnia en las necesidades del comprador. El concepto
de mercadotecnia se sustenta en cuatro pilares principales que son: El mercado meta,
necesidades del consumidor, mercadotecnia coordinada y rentabilidad.

Mercado Meta: Es un grupo de clientes a quienes una organización dirige

específicamente su esfuerzo de mercadotecnia. Necesidades del consumidor: carácter de
aquello de lo que no pueden prescindir los clientes.

Mercadotecnia coordinada: Esto vendría siendo como el juego de promoción-venta de

un producto de una empresa dirigido a un grupo de personas. La mercadotecnia combinada
significa dos cosas: la primera, que deben coordinarse entre sí, y, la segunda, la
mercadotecnia debe estar bien combinada con los otros departamentos de la empresa. La
mercadotecnia no funciona bien cuando sólo un departamento y sus empleados se percatan
del efecto que tiene la satisfacción del cliente.

Según Dermo E. (14) en su trabajo titulado ―Modelo de calidad del servicio‖ resalta que:
Las novedades que se introducen son la implicación de los departamentos y empleados, se
empieza a escuchar al consumidor introduciendo sus especificaciones en la definición de
los productos. Con la crisis del petróleo de los años 70 y el inicio de la globalización de los
mercados el consumidor tiene mucha más información a la vez que los mercados empiezan
a saturarse, USA pierde el liderazgo frente a Japón. A principio de los 80 las empresas
empiezan a considerar que la calidad no es solo esencial en sus aspectos técnicos de forma

51
 que se introduce también en la gestión, pero no es hasta enero de 1988 cuando se
constituye en Estados Unidos el premio Malcolm Baldrige a la calidad, dando gran énfasis
a los sistemas de información y análisis así como al cliente y su satisfacción. Actualmente
los sistemas de gestionar la calidad, la satisfacción del cliente, el control de los procesos,
las certificaciones externas son términos habitualmente utilizados en el ámbito empresarial
y cada vez más integrados en la cultura de las empresas, bien es verdad que el mundo
sanitario no está todavía muy familiarizado con otra certificación o acreditación que no sea
la específicamente sanitaria, tanto a través de las acreditaciones del Ministerio de Sanidad
como da las correspondientes establecidas por los gobiernos autonómicos. El mundo
sanitario mide la calidad de una forma distinta al empresarial, en parte es debido a una
cierta resistencia del personal sanitario a entrar en estructuras propias del mundo
empresarial, y en otra parte debido a las limitaciones de los recursos disponibles en los
centros sanitarios. No es desconocido que lo más difícil en un programa de calidad global
es el tremendo esfuerzo personal que exige para diseñar, organizar e implantar este tipo de
actividad. La calificación del personal, la formación, la existencia de procesos definidos
son los parámetros que nos permitirán realizar un trabajo eficaz. La calidad del servicio es
un tema actual perteneciente a las líneas de investigación de marketing, dentro del que la
literatura es relativamente amplia. La mayor parte del trabajo hasta ahora realizado por
diferentes autores, se centra en debatir acerca de los determinantes que subyacen a la
calidad de los servicios, las corrientes más importantes apuntan por la diferencia entre lo
que los clientes esperan y lo que reciben, y otros se establecen que este parámetro de
medición no es el más adecuado y que hay otros. El problema principal es el determinar de
qué manera se puede mesurar la calidad del servicio, de tal manera que la organización
conozca si efectivamente el cliente está recibiendo el servicio que el espera recibir.

Según Parasuraman Z. (15) en su trabajo titulado ―análisis de la calidad del servicio‖

resalta que: En lo que se destaca que los servicios presentan una mayor problemática para
su estudio pues poseen tres características que los diferencian ampliamente de los
productos: Intangibilidad, heterogeneidad e inseparabilidad:

 Intangibilidad.- Por intangibilidad entendemos la cualidad de los servicios por la que no

es fácil contarlos, mesurarlos, inventariarlos, y verificarlos o probarlos antes de entregarlos
para asegurar su calidad.

52
 Heterogeneidad.- La mayoría de los servicios, especialmente aquellos con gran contenido
de trabajo humano, son heterogéneos, esto quiere decir que a menudo su desempeño varía
de proveedor a proveedor, de cliente a cliente y de tiempo a tiempo. La consistencia del
comportamiento de un servicio casi personal es difícil de asegurar porque lo que la
empresa intenta entregar puede ser enteramente diferente a lo que el cliente recibe.

 Inseparabilidad.- La producción y el consumo de la mayoría de los servicios son

inseparables, a consecuencia de lo anterior la calidad de los servicios no se hace en el
departamento de ingeniería de una planta de manufactura (donde se podría controlar desde
su concepción hasta su entrega), sino se entrega intacta al cliente. Más bien corresponde a
la interacción del cliente y el personal de la empresa que hace contacto con este, aquí
depende de que tanto control tenga la empresa del servicio, de su personal y que tanto está
implicado el cliente en el servicio, ya que muchas veces este indirectamente afecta su
calidad. Calidad del Servicio en función de lo anterior Parasuraman. Suponen que:

• Al cliente le es más difícil de evaluar la calidad del servicio que la calidad de los
productos.

• La percepción de la calidad del servicio es el resultado de una comparación del cliente

con el desempeño actual del servicio.

• Las evaluaciones del servicio no se hacen solamente a la entrega de este, sino también en
el proceso de realización de este.

Según Ruiz O. (16) en su trabajo titulado ―La calidad del servicio‖ resalta que: Es la base
de la supervivencia de una Mype: La competencia y la existencia de clientes cada vez
mejor informados son dos factores que contribuyen a esta concienciación. Desde
principios de los años 90 se han desarrollado rápidamente nuevas formas comerciales
ofreciendo productos sin marca, a bajo precio (los hards discounters y los category killers).
La casi totalidad de las grandes superficies alimenticias francesas se han apresurado para
introducirse en este terreno instando a los fabricantes a emprender una carrera
desenfrenada de promociones salvajes. Los próximos años estarán sin duda marcados por
un intento de mejorar la frecuencia de visitas y de la fidelización de los clientes. En lo que
se refiere al consumidor, podemos observar en el resto de los países europeos y en España
seguramente en los próximos años, una pérdida de afición por las grandes superficies y
53
sobre todo por los centros comerciales debido al mayor tiempo empleado en realizar las
compras , los atascos , las dificultades para estacionar en los parkings , el miedo a las
agresiones físicas en éstos , en otras formas de ocupar el tiempo, y al cambio de
mentalidad del consumidor que intentan buscar el equilibrio entre la vida familiar y la
profesional. En un estudio del CETELEM de 1995 en Francia muestra que, desde hace
varios años, más de la mitad de los franceses tienden a limitar su consumo debido en parte
a los precios considerados injustificados por el 75% de las personas encuestadas. Pero lo
que resulta todavía más interesante es que el estudio muestra que existen otras razones que
impiden una verdadera reactivación y que éstas afectan a las relaciones con los clientes:
Falta de consideración (59%), falta de calor y de hospitalidad en los establecimientos
(55%) y por la falta de profesionalidad de los vendedores (54%). De estos datos se extrae
como conclusión que la inexistencia de un buen servicio conlleva la insatisfacción de casi
la mitad de los consumidores, esto junto con la presión de la competencia y la posición
cada día más exigente de los consumidores lleva como una salida a la apuesta firme por la
calidad. Estas observaciones, deben hacer comprender a las Mypes lo interesante que
resulta perseguir un servicio de calidad para diferenciarse de la competencia, fidelizar
clientes para mantener y aumentar sus beneficios, pues los clientes de hoy son los
beneficios de mañana.

Según Grönross H. (17) en su trabajo titulado ―factores que determinan la calidad de un

servicio‖ resalta que: La calidad técnica, que puede ser objeto de un enfoque objetivo del
consumidor. Su apreciación se basa sobre las características inherentes al servicio (horario
de apertura, rapidez de paso por caja, gran surtido). La calidad funcional (también
conocida como calidad relacional), que resulta de la forma en que el servicio es prestado
por el cliente (por ejemplo: Aspecto o comportamiento de las cajeras en las grandes
superficies). La imagen de la Mype que percibe el cliente, basada en sus anteriores
experiencias (es resultante de los anteriores factores). Sugiere que la calidad funcional es
más determinante que la calidad técnica y que el encuentro entre el prestatario del servicio
y el cliente constituye el fundamento de la calidad. Por lo tanto, hablaremos de la calidad
de la relación. La ignorancia de las expectativas del cliente por parte de la empresa. La
inexistencia de norma. La discordancia entre el servicio ofrecido y las normas. El
incumplimiento de las promesas por parte de la empresa. La síntesis de estos diversos

54
enfoques nos lleva a considerar que, siendo la satisfacción del cliente el elemento
predominante de la calidad percibida, la definición de calidad de servicio que podríamos
adoptar sería la minimización de la distancia entre las expectativas del cliente con respecto
al servicio y la percepción de éste tras su utilización. Además es necesario conocer que el
concepto de calidad varía según las culturas. Por otra parte, los diferentes componentes de
la calidad no revisten la misma importancia en todos los países. Por ejemplo: La rapidez.
Un retraso de 10 minutos en Francia no es tan grave como en Alemania. La atención
prestada al cliente. Las estaciones de esquí de Colorado son célebres por la atención que
prestan a los esquiadores: se colocan cajas de pañuelos de celulosa a disposición de
quienes esperan en el telesilla, una persona saluda a la entrada en las pistas y otra limpia la
nieve que pueda haber en el asiento antes de que uno se siente. En Suiza, ofrecen una
calculadora cuando se cambia dinero en ventanilla, etc. Así, si admitimos que ofrecer
calidad significa corresponder a las expectativas del cliente o incluso sobrepasarlas, los
principales componentes de la calidad del servicio son: Carácter tangible: Es el aspecto del
soporte material del servicio, del personal y de los soportes de comunicación. Fiabilidad:
Consiste en realizar correctamente el servicio desde el primer momento. Hay que tener
cuidado porque normalmente el 96% de los consumidores insatisfechos no realizan
reclamaciones pero no vuelven al establecimiento. Rapidez: Se traduce en la capacidad de
realizar el servicio dentro de los plazos aceptables para el cliente. Se ha demostrado que la
rapidez del paso por caja, es una variable a la cual el cliente es muy sensible. Por ello
Safeway en Inglaterra desarrolla el self - scanning, mientras que TESCO propone la
operación "one in front" (no hacer esperar a más de un cliente por caja). Competencia: del
personal que debe poseer la información y la capacitación necesaria para la realización del
servicio. Para ello el personal debe estar bien formado. Así, el grupo francés Intermarché
han hecho participar a 40.000 asalariados en el programa DECLIC (programa de
información y de sensibilización por la calidad). Cortesía: expresada través de la
educación, la amabilidad y el respeto del personal hacia el cliente. La amabilidad puede
adquirir carácter de estrategia comercial (estrategia SBAMde la cadena AUCHAN:
Sonrisa, Buenos días/ tardes, Au revoir, Merci). Credibilidad: Es decir, honestidad de la
empresa de servicios tanto en sus palabras como en sus actos como por ejemplo en plazos
de entrega, tratamiento del pedido, garantía, garantía, servicio post-venta. Esta variable es
por la que en España no han tenido demasiado éxito la venta por correo (Quelle, Venca, y
55
 la Redoute básicamente). Seguridad: Ausencia de peligro, riesgo o dudas a la hora de
utilizar el servicio. Accesibilidad: Que se traduce por la facilidad con la que el consumidor
puede utilizar el servicio en el momento que lo desee. El acondicionamiento de las
secciones y unas señalizaciones más claras aumentan la comodidad para el cliente.
Comunicación: Se debe informar al consumidor con un lenguaje que éste entienda, para
poder ayudarle a guiar su elección. Conocimiento del consumidor: Se trata del esfuerzo
realizado por la empresa para entender a los consumidores y sus necesidades. La
fidelización requiere no sólo el uso de métodos y herramientas sino también una fuerte
voluntad por parte de la empresa de tornarse decididamente hacia el cliente. El indicador
clave del servicio al cliente es la tasa de pérdida de clientes. En Francia, por un
hipermercado pasa una media de 35.000 clientes anuales de los cuales 1/3 asegura partes
de las ventas. Si consideramos que un cliente regular representa un volumen de negocio
anual de 25.000 F frente a 1.750 F para un cliente ocasional. Transformar un 5% de los
clientes ocasionales en clientes fieles hace progresar el volumen de negocio en un 10% y el
resultado de un 40% a un 50%. Por lo tanto, se puede entender el interés estratégico de una
política de fidelización. Todo cliente que se pierde se lleva consigo un beneficio potencial
que la empresa no podrá ya obtener. Por lo contrario, un cliente fiel representa: Una ligera
inversión comercial (menos publicidad y menos costes). Una compra media mayor. Un
aumento del margen de beneficio, porque los clientes fieles aceptan mayores precios. Una
estupenda herramienta de promoción, ya que el cliente fiel es un cliente satisfecho del
servicio y productos ofrecidos, lo cual comentará a más consumidores. Por último,
conservar un cliente resulta de 3 a 5 veces menos caro que conquistar uno nuevo en
prospección. Pero ¿cómo conservar los clientes cuando la competencia es cada vez más
feroz?

Según Ruiz P. (18) en su trabajo titulado ―Gestión de calidad del servicio‖ resalta que: Los
motivos para la existencia de métodos para la mejora de la calidad de los servicios son:

 Aspectos Éticos consigo mismo del profesional y con la sociedad.

 El aumento de la variabilidad de la práctica. El personal, a todos los niveles, es la esencia

de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organización. Las acciones de gestión de calidad se sustentan en

56
indicadores, mediciones, recopilación y análisis de datos y bases de datos comparativos,
campos todos que han sido objeto de muchos debates en la actualidad. Analizando el
concepto de calidad que expresan los autores antes mencionados, se puede resumir, que
existen elementos que son comunes y están referido a las necesidades de los clientes como
aspecto fundamental en la evaluación de la calidad, sus expectativas y su satisfacción.
Abordado el concepto de calidad de manera amplia, se procede a tratar en el próximo
epígrafe la gestión de calidad. Gestión de la calidad. El concepto de gestión de la calidad
abarca todas las actividades que determinan la política de la calidad, los objetivos y las
responsabilidades, que se ponen en práctica por medios tales como la planificación, el
control, el aseguramiento y el mejoramiento de la calidad en el marco de un sistema. La
gestión de la calidad es responsabilidad de todos los niveles de dirección pero debe estar
encabezada por la máxima dirección. Su aplicación requiere la participación de todos los
miembros de la empresa. Teniendo en cuenta que el sistema de gestión se emplea para
establecer la política y los objetivos de la empresa, se puede decir que el punto de partida
de toda gestión de la calidad, consiste en captar las exigencias de los clientes y analizar la
forma de corresponder con soluciones que respondan a sus necesidades mediante la
distancia entre las expectativas del cliente con respecto al servicio y la percepción de éste.
La calidad total y la gestión por procesos son inseparables, de hecho, la gestión por
procesos es uno de los pilares donde descansa la administración de la empresa según los
principios de la calidad total. La calidad total se define como una estrategia de gestión
cuyo objetivo es que la organización satisfaga de manera equilibrada y eficiente las
necesidades y expectativas de los clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general.
Sólo se puede lograr la satisfacción de las necesidades de los ―destinatarios‖ de los
productos / servicios de la empresa de manera equilibrada y eficiente mediante la gestión
por procesos. La filosofía de la calidad total proporciona una concepción global que
fomenta la mejora continua en la organización y la involucración de todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. La gestión de la
calidad se extiende a todos los ámbitos afectados por las actividades de la empresa
(proveedores, cliente externo, cliente interno, etc.), es decir, es entendida como el motor
del sistema que genera una mejora de los resultados económicos y calidad de vida a todos
los niveles. Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser
utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en
57
 el desempeño. Su objetivo es servir de ayuda para que las organizaciones logren un éxito
sostenido. Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen
sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio
proporciona a las empresas considerables beneficios en cuento a cuota de mercado,
productividad, costes, motivación del personal, diferenciación respecto a la competencia,
lealtad y capacitación de nuevos clientes, por citar algunos de los más importantes. Como
resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una
estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente,
mejorarla.

Según López M. (19) en su trabajo titulado ―Una propuesta del modelo estratégico para la
gestión de la calidad del servicio‖ resalta que:

La Calidad no es una etapa del proceso, es todo el proceso en sí mismo; comienza al

expresarse la necesidad y culmina al ser esta satisfecha, y, en algunos casos, va mas allá, lo
que se demuestra en el servicio post venta que acompaña a bienes como línea blanca,
equipos electrónicos y automóviles. Se concluye que la calidad se define de acuerdo a
algunas de las siguientes variables:

1. Compromiso con la administración y liderazgo: No puede existir una política de calidad si

la organización no esta consiente del compromiso asumido tanto con sus clientes internos
como con los externos. Los cuadros gerenciales deben aplicar modernos sistemas
administrativos que permitan una comunicación fluida y hacer énfasis en el compromiso
de que en cada etapa de los procesos productivos predomine la visión de ganar – ganar.

2. Grupos de mejoramiento continuo: Interpretando a Ishikawa es aconsejable que los

empleados asuman la formación de círculos de calidad total, estos son grupos que
desarrollan actividades de control de calidad de forma voluntaria que permiten el auto
desarrollo a través de la mejora continua con la participación proactiva de los empleados,
esto debe lograrse aplicando técnicas que permitan desarrollar la creatividad ofreciendo
atención de calidad, centrándose en la solución del problema y no en el problema mismo.
Se hace énfasis en que los círculos de calidad deben presentar algunas características
básicas como la actuación voluntaria, la capacidad de desarrollarse individualmente y

58
 como equipo gracias a la participación de todos los miembros y que estos círculos deben
mantenerse permanentemente para dar continuidad a los procesos de calidad.

3. Enfoque en el cliente: La organización debe estar orientada a satisfacer adecuadamente las

necesidades del cliente externo e interno. El Servicio está orientado en ambas direcciones
y los directivos se transforman en servidores activos de ambos grupos.

4. Diferenciarse para sobrevivir: La globalización permite que los mercados se amplíen, pero
también traer como consecuencia una cantidad mayor de competidores. Las organizaciones
deben ser capaces de adaptarse y diferenciarse dentro del mercado, deben estar capacitadas
para saber con certeza cuál es su negocio y ubicar el nicho específico del mercado donde
ubicarse. La competencia puede ser feroz y despiadada, pero la creatividad puede permitir
que la organización se distinga sobre otras al ofrecer un mayor valor agregado a los
productos y servicios que ofrece.

5. Conciencia de la medición de la calidad y el servicio: Se debe, constantemente, medir

estadísticamente la calidad aplicando cuestionarios, entrevistas o cualquier instrumento
que permita controlar y medir la satisfacción de los clientes internos y externos. Cuando se
analiza el ciclo del servicio se debe detectar en qué punto se están produciendo las fallas o
alteraciones que redundan en mala calidad y visión negativa de la organización por parte
de sus clientes.

6. Sistemas de solución de problemas: Muchas veces se centra la atención en los problemas y

se enfrascan los responsables en interminables reuniones discutiendo acerca de las
responsabilidades de cada cual en la presencia de la dificultad. La Proactividad permite
que en lugar de centrarse en el problema se propongan soluciones al mismo.

7. Capacitación y educación: Las organizaciones deben crecer en todos los sentidos. El

capital humano de las empresas debe estar continuamente preparándose, especializándose,
formándose para asumir nuevos retos. La continuidad de estudios de pregrado y postgrado,
los cursos, congresos, talleres, ponencias, en fin, la formación académica permanente es
clave para estar siempre preparados para asumir los cambios y procurar la evolución
constante de la empresa.

8. Estrategias y objetivos claros de mejoramiento: Las prácticas empresariales deben estar a

la altura de los cambios tecnológicos y de las exigencias de un mercado competitivo y

59
 cambiante. Se debe buscar la manera de crecer y estar a la altura de las exigencias. La
aplicación del Benchmarking, que consiste en las mejores prácticas aplicadas en otras
organizaciones, puede ser una herramienta muy útil. Solo es importante recordar que
aplicar el Benchmarking no es copiar, es adaptar creativamente los mejores
procedimientos de aquellas empresas líderes en su respectivo mercado. Por ejemplo, una
clínica puede adaptar su atención a los pacientes adaptando prácticas empresariales de un
hotel cinco estrellas que se distingue por su excelencia en el trato a los huéspedes.

9. Reconocimiento del trabajo bien hecho: La motivación adecuada, el reforzamiento de la

autoestima permiten al cliente interno ofrecer un trato de excelencia al cliente externo.
Existen una cantidad bastante grande de sistemas de recompensa pero las mismas deben
ser por el apropiado trabajo en equipo. Se debe premiar a la individualidad pero haciendo
énfasis en que todo objetivo logrado es gracias a la calidad del trabajo conjunto. El
reforzar la idea de que los integrantes de la organización son una gran familia permite
ofrecer una mayor calidad en el resultado final de todo emprendimiento.

10. Enfoque en las necesidades de los clientes: De acuerdo a la visión de la organización

orientada al cliente este es el que marcara las pautas de acuerdo a sus necesidades y a la
capacidad de la organización de satisfacerlas adecuadamente. La interacción de los
protagonistas del intercambio comercial debe contar con una infraestructura de manejo de
la información que permita conocer con detalle las necesidades y la forma adecuada de
satisfacer las mismas. Las bases de datos, estudios de mercado, la aplicación de
instrumentos de recolección de información, la observación detallada de los hábitos
siempre cambiantes de los clientes / usuarios / consumidores, permite desarrollar servicios
/ productos cónsonos con sus expectativas.

11. Planeación estratégica: Las metas y los objetivos de la organización, determinadas de

acuerdo a los valores, misión y visión de la misma, deben ser claras y orientadas al
beneficio de todos los involucrados en el proceso productivo y de intercambio comercial.
La internalización de los principios que rigen a la empresa centrados en valores sólidos y
en una visión y misión compartida por todos representa la piedra angular que sustenta el
éxito de una Mype.

12. Adición de valor: El valor agregado al producto con un servicio de excelencia permite a la
organización estar siempre delante de su más cercano competidor. Si se toma en cuenta
60
 que se debe dar al cliente externo e interno un poco más de lo que ellos esperan de la
empresa se lograra un claro nivel de compromiso, de parte del empleado con un
rendimiento superior y de parte del comprador con un compromiso de fidelidad a nuestros
productos / servicios. El tomar en cuenta las necesidades del cliente, pero ir un poco más
allá en su satisfacción requiere de iniciativa y creatividad por parte de los proveedores de
bienes / servicios.

13. Prevención antes que corrección: No se debe esperar a que los problemas se acumulen y
generen mayores dificultades. Es necesario prever cualquier eventualidad, anticiparse a los
posibles problemas y establecer soluciones creativas que permitan mantener el liderazgo
en el mercado. Se estima que las políticas de establecer estrategias de gestión ―por
retrovisor‖ no son las adecuadas pues se planifica de acuerdo a los errores cometidos y no
con la previsión adecuada a nuevos factores desencadenantes de dificultades.

14. Construcción de culturas de calidad y servicio: Existen empresas que han centrado por
completo su cultura organizacional en la prestación de un servicio de calidad. Las
empresas Disney manejan la política de ―Nuestros clientes son nuestros invitados‖ y cada
integrante de la organización debe avocarse a conseguir tal fin.

15. Enfoque en los sistemas: Cada etapa del servicio debe estar estructurada de manera que se
logren los objetivos de forma sistemática, debe existir un enfoque coherente en cada etapa.
Las regulaciones normativas deben ser una guía de apoyo a cada ciclo del proceso. Los
sistemas permiten un orden y ofrecen una visión de calidad al cliente externo pues se sabe
que hay una estructura capaz de satisfacer sus necesidades de manera adecuada. Para que
esto funcione debe existir una sinergia positiva, un enfoque de trabajo en equipo que
integre apropiadamente cada área operativa de la organización.

16. Comunicación antes que información: Debe existir la capacidad de recibir la información
con la libertad de que se establezca un dialogo interno donde se escuche atentamente cada
una de las partes. Mercadeo debe estar al tanto de la actuación de Finanzas, Recursos
Humanos debe comunicarse constructivamente con Producción y la Alta Gerencia debe
estar al tanto de todos estos diálogos para ofrecer sus opiniones y ejercer apropiadamente
el liderazgo. La Comunicación certera es la que establece una doble vía de transmisión de
la información y no la de las órdenes impuestas dictatorialmente sin escuchar las
sugerencias del personal de apoyo o de los prestadores de servicio al cliente externo.
61
17. Diseño de políticas de calidad y de procesos adecuados a las mismas: Una vez que se ha
construido una cultura de calidad en el servicio y se ha internalizado lo referente al
planteamiento estratégico de acuerdo a los valores, la misión y la visión, el siguiente paso
es diseñar políticas acordes y los procesos que de ellas dependen a fin de clarificar entre el
personal que es lo que la organización espera de ellos con respecto a su conducta ante el
cliente. Las políticas de calidad deben, por supuesto, contener un margen de flexibilidad
que permita que el servicio sea acorde con las cambiantes necesidades del cliente externo,
esto debido a la heterogeneidad del servicio.

Según López J. (20) en su trabajo titulado ―Equipos permanentes para evaluar la calidad
del servicio‖ resalta que: Son grupos pequeños que desarrollan actividades de control de
calidad voluntariamente dentro de su área específica de trabajo. Las características de
estos equipos son:

1. Trabajo Voluntario: La naturaleza de esta actividad es voluntaria y que no se debe forzar a

nadie a participar en las reuniones. Si en la organización existe un fuerte sentido de
pertenencia y un compromiso entre los integrantes del proceso productivo la conformación
de estos grupos será la clave del éxito. Las actividades de los equipos de calidad pueden,
en principio, ser ―sugeridas‖ por la alta gerencia, pero se debe resaltar que debe hacerse de
manera tal que sea una oportunidad de los clientes internos de establecer pautas de
excelencia en sus actividades respectivas.

2. Autodesarrollo: Consiste en un proceso de aprendizaje constante. La formación y el

estudio forman parte importante de los equipos de calidad. Revistas, libros, información
obtenida en Internet, informes internos, circulares, y, en fin, todo material que impulse el
desarrollo de un proceso de crecimiento intelectual será clave para alcanzar niveles más
elevados de calidad en el servicio.

3. Desarrollo Mutuo: Los equipos deben estar interconectados, no deben ser entes aislados.
El conocimiento y las nuevas ideas se deben compartir entre los diversos departamentos y
de ser posible con las empresas proveedoras de insumos y servicios de las que depende la
organización. Claro, para esto debe existir un alto grado de madurez entre los participantes
de esta experiencia de crecimiento y desarrollo.

62
4. Participación de todos los miembros: El compromiso es de todos, si el equipo está
conformado por diez personas, todos deben participar, se han de tomar en cuenta todas las
opiniones y se debe escuchar con atención todas las ideas y sugerencias. A menudo este
paso es difícil, pero si existe un liderazgo positivo, motivador y enfocado en la
proactividad se lograra la participación de todos los integrantes.

5. Continuidad: Los equipos de calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego
abandonarlos. La continuidad es vital, los equipos de calidad no son creados para dar
soluciones mágicas e inmediatas, son mecanismos que deben fijar metas a mediano y largo
plazo para mejorar de manera continua los procesos productivos y de atención al cliente.

6. Sistemas de auditoría de calidad: El necesario control de todo proceso administrativo y la

verificación constante del cumplimiento de las políticas antes mencionadas. Al efectuar las
auditorias y verificar el cumplimiento cabal de lo establecido por la organización con
respecto al servicio de excelencia se pueden obtener datos y resultados que permitan
mejorar continuamente los procesos establecidos. El necesario feedback permite el
crecimiento en la cultura del servicio de toda empresa.

7. Sistema Humano: Aún cuando ésta variable se menciona casi al final, el factor de mayor
importancia al momento de establecer un eficaz sistema de calidad en el servicio es el
humano. Todo sistema organizativo depende de la naturaleza de aquellos que lo
conforman, una empresa que centra su misión, su visión y sus valores en el desarrollo
integral del componente humano que la conforma, obtendrá resultados excelentes. Las
variables económicas siempre dependerán de la capacidad operativa del capital humano,
de aquellos que sienten a la organización como una parte de sus vidas, que entienden que
conforman una familia con un destino común y con un compromiso total en el servicio a
los demás, tanto interna como externamente.

8. Posicionamiento en el Mercado: Para establecer una diferenciación con respecto a la

competencia y por tanto ocupar un lugar de liderazgo en el mercado se debe ofrecer un
servicio de calidad al cliente, es necesario ser creativo en el momento de ofrecer dicho
servicio y se debe ser consecuente con las políticas establecidas a este respecto. Si el
cliente interno y la alta gerencia asumen un compromiso de calidad total en todos los
aspectos de la organización, si se logra internalizar un claro sentido de pertenencia
sustentado en la planeación estratégica y, además, se logra un adecuado equilibrio entre un
63
buen producto y un servicio cónsono con las expectativas expresadas por los clientes
externos se alcanzará en el mediano plazo ocupar un lugar destacado en el mercado meta
de la empresa. En el terreno de la calidad Técnica los progresos son evidentes: las normas
establecidas sobre los productos, los certificados de conformidad del Ministerio de
Industria, los certificados tipo ISO 9000, etc. En cuanto a la calidad relacional, solamente
se han movilizado las energías de algunos pero todavía queda lejos de acceder a todas las
mentes. Se conoce que uno de los principales factores que inducen a la falta de calidad
relacional es la ausencia de compromiso de toda la dirección de las empresas en el
proceso. Todos los estudios recientes muestran que, el cliente es cada vez más exigente.
Sin embargo, la percepción de la calidad varía de uno a otro cliente y no es la misma para
el comprador que para el proveedor del servicio. Por otra parte, la calidad de un servicio se
percibirá de forma diferente según sea nuevo o muy difundido. La actitud del cliente con
respecto a la calidad del servicio cambia a medida que va conociendo mejor el producto y
mejora su nivel de vida. En un principio, suele contentarse con el producto base, sin
servicio y por lo tanto más barato. Poco a poco, sus exigencias en cuanto a calidad
aumentan para terminar deseando lo mejor. No haber comprendido este hecho ha llevado
al fracaso a la industria europea de la moto. Con la apertura de las fronteras, la
internacionalización del comercio y el desarrollo de los viajes, el listón en materia de
calidad no cesa de subir. Para ser competitivas las empresas deben, a la vez, adoptar
criterios de calidad adaptados a sus mercados y seguir de cerca lo que se hace en otros
lugares. Otro problema adicional es que la calidad concebida y la calidad percibida rara
vez marchan a la par. La superioridad de un nuevo servicio sólo en contadas ocasiones
resulta tan evidente para un cliente potencial como para su creador. Además los clientes
tienden a callarse su insatisfacción en materia de servicios, porque la mayor parte de los
servicios requiere la intervención de una persona. Entonces, expresar su descontento
equivale, a ojos del cliente, a incriminar a alguien, a colocarlo en una situación difícil. Es
mucho más sencillo hacer una reclamación acerca de un producto defectuoso que sobre un
camarero poco diestro o poco sonriente por ejemplo. Ese silencio es grave para las
empresas en materia de servicios ya que el cliente raramente concede una segunda
oportunidad. Un cliente al que no le satisface su primera experiencia es, casi siempre, un
cliente perdido. La experiencia demuestra que de cada cien clientes insatisfechos sólo
cuatro expresarían su insatisfacción de forma espontánea y además en caso de
64
insatisfacción el cliente se lo contará a once personas, mientras que si está satisfecho, sólo
se lo dirá a tres. Resulta, pues, indispensable que cada empresa investigue de forma
voluntaria el grado de satisfacción de sus clientes. Además, cuando un cliente valora la
calidad de un servicio, no disocia sus componentes. Lo juzga como un todo, lo que
prevalece es la impresión del conjunto, y por ello cuando existe algún defecto en un
elemento de un servicio, el cliente tiende a generalizar los defectos a todo el servicio. Es,
pues, esencial en toda política de calidad de servicio, alcanzar la mayor homogeneidad
entre sus elementos. Por lo tanto se dice: "en materia de servicios, la calidad, o es total o
no existe", entonces de nada sirve ofrecer una comida suntuosa sobre un mantel de papel,
ni un teléfono inteligente sin asistencia técnica. Es mucho más difícil gestionar la calidad
de un servicio que la de un producto. En general, los servicios presentan un número
mucho mayor de características que los productos y éstas resultan más visibles. Hay
muchas más cosas que observar y comentar sobre unos grandes almacenes, por ejemplo,
que sobre un coche y además el cliente no ve el perno que sujeta la caja de cambios de un
automóvil, pero ve de inmediato el mal humor de una cajera. Pero este problema no acaba
aquí, ya que cuantos más elementos incluye la prestación de un servicio, mayor será el
riesgo de error y por tanto mayor el riesgo de insatisfacción del cliente. El servicio
presenta la particularidad de que se fabrica y se consume al mismo tiempo. Una acogida no
puede fabricarse, controlarse, almacenarse y luego consumirse, es instantánea. Dado que
no puede haber control de calidad a posteriori comparable al que existe para los productos,
el error, una vez cometido, no puede subsanarse, sólo puede preverse. No puede haber
tampoco desechos. Desgraciadamente, no se puede tirar a las personas insatisfechas que
fueron de vacaciones con nuestra empresa como se hace con los productos defectuosos. Un
servicio defectuoso ni se puede revender en un mercado de ocasión, ni se puede reparar, ni
se puede cambiar por un buen servicio, de ahí la importancia de hacerlo bien a la primera.
La última dificultad, para obtener una buena calidad de los servicios es su dispersión
geográfica. Si dos fábricas fabrican un producto destinado al mercado mundial,
indudablemente resulta mucho más fácil de controlar su calidad de producción que la de
cientos de cadenas de distribución y de miles de puntos de venta que van a canalizar el
producto hasta el cliente.

65
III.- Metodología.
3.1. El tipo y el nivel de la investigación de la tesis.

Por el tipo de la investigación, el presente estudio reúne las condiciones metodológicas de

una investigación aplicada, en razón, que se utilizaron conocimientos del marketing
estratégico, a fin de aplicarlas y relacionarlas en la rentabilidad de las micro y pequeñas
empresas del sector turismo del rubro de hoteles y restaurantes de la provincia de
Chiclayo y de acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación, reúne por su nivel las
características de un estudio descriptivo, explicativo y correlacionado.

3.2. Diseño de la investigación.

Para el diseño de la investigación emplearemos el esquema de una investigación

por objetivos, conforme al siguiente esquema

Diseño y flujo de la Investigación:

La investigación es a través de una entrevista (cuestionario) dirigida a: empresarios,

gerentes y administradores de diferentes Mypes del sector comercial, rubro de
zapaterías de la provincia de Chiclayo, región Lambayeque.

66
3.3. El universo o población.
En base a la fórmula para determinar una muestra; se identifican 2 variables de
ocurrencia: ―p‖ (probabilidad de ―SI‖ ser microempresario) y ―q‖ (probabilidad de
―NO‖ ser microempresario) por lo tanto tenemos que:

N = z²pqN

E²(N-1)+z²pq

Donde:

Como señalamos líneas arriba la probabilidad de ―SI‖ ser microempresario ―p‖ es

igual a 94.4% y por consiguiente el valor de la probabilidad de ―NO‖ ser
microempresario ―q‖ es igual al 5.60% para completar la probabilidad de 1. Donde
resulta que se requiere de 20 unidades muestrales para un nivel de confianza del 95% y
Margen de error permitido ―E‖ de 0.10. Cálculo del Tamaño de la Muestra como
ejemplo supuesto.

Cálculo del tamaño de la muestra

Nivel de confianza 95,00%

1,960
Número de errores estándar "Z"

94,40%
Probabilidad de ser microempresario "p"

Probabilidad de no ser microempresario "q"

5,60%
19
Muestra "n"

10,00%
Margen de error permitido ± "E"

67
 Una vez definida la muestra sobre la cual se ejecutará la investigación de campo
ésta se estratificará a su vez con el criterio de seleccionar las microempresas que
consideramos ―evaluables‖, para efectos de esta selección de muestra hemos
considerado ―evaluables‖ aquellas microempresas que tienen igual o mayor de 5 años
de operaciones en la provincia de Chiclayo, esta cantidad de años se establece como
referencia a un periodo de tiempo que se ajusta a las diversas situaciones
macroeconómicas que vivió la economía peruana, es decir que una microempresa que
ha sido capaz de seguir como mínimo operando durante este periodo de tiempo
dadas las condiciones adversas del ambiente económico, es entonces ―evaluable‖.
Igualmente, se procurará tener una muestra lo más heterogénea posible respecto a la
naturaleza y actividad económica de las Mypes.

3.4. Plan de análisis.

La técnica empleada en esta investigación será la de recopilar información con apoyo
documental y visitas de campo directamente a un grupo de microempresarios de la
provincia de Chiclayo. Procurando establecer reuniones tipo Focus Group a fin de
establecer los parámetros iniciales de la investigación. Adicionalmente se
complementara esta investigación realizando:

 Cuestionario.

 Acceso al internet.

En este último punto es necesario recomendar que dada la gran cantidad de

información disponible se debe considerar únicamente aquella proveniente de
fuentes confiables y oficiales, es decir, portales de entidades gubernamentales y
organismos internacionales acreditados.

68
IV.- Resultados

4.1. Análisis de resultados

Según el cuestionario aplicado, los resultados se muestran a continuación:

TABLA Nº 01

Conformidad con el riguroso control

de calidad.
Nulo Cantidad 2
Porcentajes 10%
Mínimo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Medio Cantidad 4
Restaurantes
Porcentajes 20%
Considerable Cantidad 7
Porcentajes 35%
Máximo Cantidad 4
Porcentajes 20%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Medio Cantidad 5
Hoteles
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 9
Porcentajes 45%
Máximo Cantidad 5
Porcentajes 25%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia

del marketing en el crecimiento de las Mypes del sector
turismo, rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 01 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre máximo
(4) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y mínimo (1).
 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 45%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de hoteles con el 5%.
 Respecto a la conformidad del riguroso control de calidad del sector turismo, existe un
mayor control en el rubro de hoteles, ya que el 70% de los encuestados consideran un grado
de aplicabilidad entre máximo y considerable y el 30% entre medio y mínimo. Sin
69
embargo, en el rubro de restaurantes, el 65% consideran un grado de aplicabilidad entre
máximo y considerable y el 45% entre medio, mínimo y nulo. Por lo cual se puede afirmar
que algunos de los empresarios, no toma en cuenta las políticas de calidad del servicio para
atraer a más turistas a los diferentes lugares de nuestra provincia de Chiclayo, región
Lambayeque. A mi parecer, se necesitan aplicar estrategias de publicidad para captar a más
clientes y aplicar planes de contingencia, en los meses de verano, por los diferentes
fenómenos climatológicos.

Restaurantes
Maximo Nulo
10% Minimo
20% 15%

Considerable Medio
35% 20%

Grafico 1.1

Hoteles
Maximo Nulo Minimo
25% 0% 5% Medio
25%

Considerable
45%

Grafico 1.2

70
 TABLA Nº 02
Aprobación de los sistemas informáticos
en la atención al cliente.
Nulo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Mínimo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Medio Cantidad 5
Restaurantes
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 8
Porcentajes 40%
Máximo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Medio Cantidad 5
Hoteles
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 10
Porcentajes 50%
Máximo Cantidad 5
Porcentajes 25%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia

del marketing en el crecimiento de las Mypes del sector
turismo, rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 02 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre máximo
(4) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y medio (2).

 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 50%.

 El % más bajo se encuentra en el rubro de restaurantes con el 5%.
 Respecto a la aprobación de los sistemas informáticos en la atención al cliente, predomina
el interés del rubro de hoteles, ya que el 75% de los encuestados consideran un grado de
aplicabilidad entre máximo y considerable y el 25% entre medio y mínimo. Sin embargo,
en el rubro de restaurantes, el 55% consideran un grado de aplicabilidad entre máximo y
considerable y el 45% entre medio, mínimo y nulo. Por lo cual nos permite analizar que
gran cantidad de encuestados, no toman en cuenta las exigencias que hoy en día requiere
71
nuestro mercado en cuestión de tecnologías de la información y las comunicaciones. Pero
como se sabe, muchos de los encuestados no responden con veracidad, pero es muy
importante tomar en cuenta, qué es lo que decearían para sus Mypes, es cierto que hoy en
día existe una mejor tecnología y debemos de utilizar estos recursos tan importante para
maximizar nuestra rentabilidad.

Restaurantes
Maximo Nulo
5% Minimo
15%
15%

Considerable Medio
40% 25%

Grafico 2.1

Hoteles
Maximo Medio
25% 25%

Considerable
50%

Grafico 2.2

72
 TABLA Nº 03

Aprobación del conocimiento tecnológico.

Nulo Cantidad 4
Porcentajes 20%
Mínimo Cantidad 5
Porcentajes 25%
Medio Cantidad 6
Restaurantes
Porcentajes 30%
Considerable Cantidad 4
Porcentajes 20%
Máximo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Medio Cantidad 5
Hoteles
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 9
Porcentajes 45%
Máximo Cantidad 5
Porcentajes 25%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 03 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre máximo
(4) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y mínimo (1).
 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 45%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de restaurantes y hoteles con el 5%.
 Al aprobar el conocimiento tecnológico, predomina el interés del rubro de hoteles, ya que
el 70% de los encuestados consideran un grado de aplicabilidad entre máximo y
considerable y el 30% entre medio y mínimo. Sin embargo, en el rubro de restaurantes, el
25% consideran un grado de aplicabilidad entre máximo y considerable y el 85% entre
medio, mínimo y nulo. Lo que hace suponer que las Mypes objeto de estudio según el sector
turismo y rubro restaurantes y hoteles, algunos no estan pasando por un buen momento, no
olvidemos que esta encuesta es solo referencial, porque si seguimos caminando

73
encontraremos mucha informalidad , consumos y servicios deplorables. Es ahí donde el
estado debe actuar, no con indiferencia sino más bien con ayuda y capacitación técnica para
el fortalecimiento del sector, ya que este sistema trae consigo competitividad, como base
primordial para el desarrollo del país.

Restaurantes

Nulo
Maximo Minimo
10%
20% 15%

Considerable
35% Medio
20%

Grafico 3.1

Hoteles
Maximo Nulo Minimo
25% 0% 5% Medio
25%

Considerable
45%

Grafico 3.2

74
 TABLA Nº 04

Aprobación de los servicios de

información al público en general.

Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Medio Cantidad 11
Restaurantes
Porcentajes 55%
Considerable Cantidad 5
Porcentajes 25%
Máximo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Medio Cantidad 7
Hoteles
Porcentajes 35%
Considerable Cantidad 10
Porcentajes 50%
Máximo Cantidad 2
Porcentajes 10%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia

del marketing en el crecimiento de las Mypes del sector
turismo, rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 04 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre máximo
(4) y mínimo (1) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y mínimo (1).
 El % más alto se encuentra en el rubro de restaurantes con el 55%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de restaurantes y hoteles con el 5%.

75
 Restaurantes
Maximo Minimo
Considerable 5% 15%
25%

Medio
55%

Grafico 4.1

Hoteles
Maximo Minimo
10% 5%

Medio
Considerable 35%
50%

Grafico 4.2

76
 TABLA Nº 05

Aprobación de las inspecciones sanitarias.

Nulo Cantidad 2
Porcentajes 10%
Mínimo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Medio Cantidad 4
Restaurantes
Porcentajes 20%
Considerable Cantidad 7
Porcentajes 35%
Máximo Cantidad 4
Porcentajes 20%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Medio Cantidad 5
Hoteles
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 9
Porcentajes 45%
Máximo Cantidad 5
Porcentajes 25%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 05 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre máximo
(4) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y mínimo (1).
 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 45%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de hoteles con el 5%.

77
 Restaurantes

Maximo Nulo
10% Minimo
20% 15%

Considerable Medio
35% 20%

Grafico 5.1

Hoteles
Minimo
Maximo
5% Medio
25%
25%

Considerable
45%

Grafico 5.2

78
 TABLA Nº 06

Aprobación de la competitividad para

el buen desempeño de la Mype.

Nulo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Mínimo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Medio Cantidad 5
Restaurantes
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 8
Porcentajes 40%
Máximo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Medio Cantidad 5
Hoteles
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 10
Porcentajes 50%
Máximo Cantidad 5
Porcentajes 25%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 06 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre máximo
(4) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y medio (2).
 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 50%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de restaurantes con el 5%.

79
 Restaurantes
Maximo Nulo
Minimo
15% 5%
15%

Medio
Considerable 25%
40%

Grafico 6.1

Hoteles
Maximo Medio
25% 25%

Considerable
50%

Grafico 6.2

80
 TABLA Nº 07

Disposición de materias primas,

servicios e insumos de Mype.

Nulo Cantidad 2
Porcentajes 10%
Mínimo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Medio Cantidad 4
Restaurantes
Porcentajes 20%
Considerable Cantidad 7
Porcentajes 35%
Máximo Cantidad 4
Porcentajes 20%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Medio Cantidad 5
Hoteles
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 9
Porcentajes 45%
Máximo Cantidad 5
Porcentajes 25%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 07 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre máximo
(4) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y mínimo (1).
 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 45%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de hoteles con el 5%.
 Según la disposición de materias primas, servicios e insumos, predomina el rubro de hoteles
con el 70% de los encuestados considerando un grado de aplicabilidad entre máximo y
considerable y el 30% entre medio y mínimo. Sin embargo, en el rubro de restaurantes, el
55% consideran un grado de aplicabilidad entre máximo y considerable y el 45% entre

81
medio, mínimo y nulo. Tomando en cuenta la proximidad y distancia, necesitamos estar
informandos constantemente, y es que nuestros proveedores deben ser las mejores
alternativas de prosperidad para nuestras Mypes. No podemos dejar de lado la calidad del
producto o servicio, ya que es la clave para la competitividad y éxito, por ende la
fidelización de nuestros clientes. Hay muchos negocios que no gozan de estos privilegios
por el simple hecho de no estar informados y por otro lado por no querer gastar lo necesario,
implicando utilizar materias primas, insumos de mala calidad y generando un desprestigio
para la Mype.

Restaurantes
Maximo Nulo
10% Minimo
20% 15%

Considerable Medio
35% 20%

Gráfico 7.1

Hoteles
Maximo Nulo Minimo
25% 0% 5% Medio
25%

Considerable
45%

Grafico 7.2

82
 TABLA Nº 08

Conformidad de precios de las

Mypes al público en general.

Nulo Cantidad 4
Porcentajes 20%
Mínimo Cantidad 6
Porcentajes 30%
Medio Cantidad 7
Restaurantes
Porcentajes 35%
Considerable Cantidad 3
Porcentajes 15%
Máximo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Medio Cantidad 7
Hoteles
Porcentajes 35%
Considerable Cantidad 9
Porcentajes 45%
Máximo Cantidad 4
Porcentajes 20%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 08 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre
considerable (3) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está
entre máximo (4) y medio (2).
 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 45%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de restaurantes con el 15%.
 Respecto a la conformidad de precios de las Mypes al público en general, predomina el
rubro de hoteles con el 65% de los encuestados considerando un grado de aplicabilidad
entre máximo y considerable y el 25% medio. Sin embargo, en el rubro de restaurantes, el
83
55% consideran un grado de aplicabilidad entre máximo y considerable y el 45% entre
medio, mínimo y nulo. Lo que hace suponer que algunas Mypes, venden sus productos a
precios cómodos, pero es necesario una regulación de precios. A mi parecer esto depende
de la calidad del producto o servicio y del valor agregado que le den a sus clientes. No
necesariamente los precios bajos de nuestros restaurantes significa ―malo‖, y es que nuestros
recursos son tan variados que podemos obtener nuestra materia en la plaza a precios
cómodos como parte de la estrategia de llamar la atención a nuestro público, tratamos de
rebajar los precios a lo más mínimo posible, evitando un riesgo para la Mype, en sus
variables: Costo - beneficio.

Restaurantes
Maximo Nulo
10% Minimo
20% 15%

Considerable
35% Medio
20%

Grafico 8.1

Hoteles
Maximo Nulo Minimo
25% 0% 5% Medio
25%

Considerable
45%

Grafico 8.2

84
 TABLA Nº 09
Conformidad al volumen de clientes y
pedidos significativos.
Nulo Cantidad 5
Porcentajes 25%
Mínimo Cantidad 6
Porcentajes 30%
Medio Cantidad 9
Restaurantes
Porcentajes 45%
Considerable Cantidad 0
Porcentajes 0%
Máximo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 2
Porcentajes 10%
Medio Cantidad 6
Hoteles
Porcentajes 30%
Considerable Cantidad 8
Porcentajes 40%
Máximo Cantidad 4
Porcentajes 20%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 09 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre Medio
(2) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y mínimo (2).
 El % más alto se encuentra en el rubro de restaurantes con el 45%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de hoteles con el 10%.
 Respecto a la conformidad del volumen de clientes y pedidos significativos, predomina el
rubro de hoteles con el 60% de los encuestados que consideran un grado de aplicabilidad
entre máximo y considerable y el 40% entre medio y mínimo. Sin embargo, en el rubro de
restaurantes, el 30% consideran un grado de aplicabilidad entre máximo y considerable y el
70% entre medio, mínimo. Lo que hace suponer que las Mypes, son un mercado muy
85
atractivo para muchos de sus consumidores. Pero donde se percibe el problema?, cuándo no
hay clientes y por lo consiguiente no hay pedidos. Es por eso que es muy importante hacer
un estudio de mercado, para tratar de satisfacer al máximo las necesidades de nuestros
clientes. El producto o servicio, cae bien en el lugar adecuado, en el momento adecuado.
Solo necesitamos conocer más a nuestros clientes y que a la vez ellos nos conozcan. Siendo
fundamentalmente en estos casos tener en cuenta la innovación o reestructuración del
negocio, y aplicando estrategias de publicidad, para incrementar nuestras ventas.

Restaurantes
Nulo
Medio 25%
45%

Minimo
30%

Grafico 9.1

Hoteles
Maximo Nulo Minimo
25% 0% 5% Medio
25%

Considerable
45%

Grafico 9.2

86
 TABLA Nº 10

Aprobación de los clientes de la

competitividad de las Mypes.

Nulo Cantidad 5
Porcentajes 25%
Mínimo Cantidad 8
Porcentajes 40%
Medio Cantidad 7
Restaurantes
Porcentajes 35%
Considerable Cantidad 0
Porcentajes 0%
Máximo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Medio Cantidad 6
Hoteles
Porcentajes 30%
Considerable Cantidad 7
Porcentajes 35%
Máximo Cantidad 4
Porcentajes 20%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 10 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre Medio
(2) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y mínimo (2).
 El % más alto se encuentra en el rubro de restaurantes con el 40%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de hoteles con el 15%.

87
 Restaurantes
Nulo
Maximo Minimo
10%
20% 15%

Considerable Medio
35% 20%

Grafico 10.1

Hoteles
Maximo Nulo
20% 0% Minimo
15%

Medio
Considerable
30%
35%

Grafico 10.2

88
 TABLA Nº 11
Disposición de comparación de la
Mype frente a sus competidores.

Nulo Cantidad 2
Porcentajes 10%
Mínimo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Medio Cantidad 4
Restaurantes
Porcentajes 20%
Considerable Cantidad 7
Porcentajes 35%
Máximo Cantidad 4
Porcentajes 20%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Medio Cantidad 5
Hoteles
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 9
Porcentajes 45%
Máximo Cantidad 5
Porcentajes 25%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 11 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre máximo
(4) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y mínimo (1).
 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 45%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de hoteles con el 5%.
 Según la disposición de comparación frente a sus competidores, predomina el rubro de
hoteles, existiendo opiniones diversas, el 70% de los encuestados consideran un grado de
aplicabilidad entre máximo y considerable y el 30% entre medio, mínimo y nulo. Sin
embargo, en el rubro de restaurantes, el 65% consideran un grado de aplicabilidad entre
máximo y considerable y el 45% entre medio, mínimo y nulo. A mi parecer es buena la
comparación de los negocios, ya que a través de un análisis, nos podemos dar cuenta de
nuestras: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Tomando en cuenta que este

89
tipo de análisis maximiza a la Mype y le asegura un mejor manejo en el mercado. Quién
muchas veces, no se ha sentido mal frente a sus competidores y es que por qué la gente
acude hacia nuestros competidores, es una pregunta del millón, pero lo mejor que puedes
hacer es conocer las necesidades de tus clientes, entrevistarlos y preguntarles qué esperan de
nosotros ( los que estan vinculados a las Mypes), para que de esta manera puedan corregir
sus errores y obtener una mayor confianza del respetable público. Prohibido la desleal
competencia, trabaja por calidad y mejorarás el servicio.

Restaurantes
Maximo Nulo
20% 10% Minimo
15%

Considerable Medio
35% 20%

Grafico 11.1

Hoteles
Maximo Nulo Minimo
25% 0% 5% Medio
25%

Considerable
45%

Grafico 11.2

90
 TABLA Nº 12

Conformidad de disposición de efectivo

para compromisos.

Nulo Cantidad 4
Porcentajes 20%
Mínimo Cantidad 5
Porcentajes 25%
Medio Cantidad 6
Restaurantes
Porcentajes 30%
Considerable Cantidad 4
Porcentajes 20%
Máximo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Medio Cantidad 5
Hoteles
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 9
Porcentajes 45%
Máximo Cantidad 5
Porcentajes 25%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 12 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre máximo
(4) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y mínimo (1).
 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 45%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de restaurantes y hoteles con el 5%.
 Respecto a la conformidad de disposición de efectivo para compromisos, predomina el
rubro de hoteles con el 70% de los encuestados considerando un grado de aplicabilidad
entre máximo y considerable y el 25% un grado medio. Sin embargo, en el rubro de
restaurantes, el 25% consideran un grado de aplicabilidad entre máximo y considerable y el
75% entre medio, mínimo y nulo. Y es que la reserva de dinero, es una de las piezas

91
fundamentales para el éxito de las Mypes, un buen servicio refleja calidad e información del
producto y garantiza seguridad. En muchos casos, se ha dejado de vender por falta de dinero
o por el mal trato que han brindado a sus clientes, pero no olvidemos que de nuestros
clientes depende el fortalecimiento de nuestra Mype. Es importante tomar este punto de
vista, para mejorar nuestras acciones y es que con la reserva de dinero podemos capacitar a
nuestros trabajadores, para que su rendimiento sea mucho mejor. Pienso que los dueños de
las Mypes deben hacer conocer a sus trabajadores sus puntos débiles y máximos, para que
ellos mejoren, evitando un despido repentino.

Restaurantes
Maximo
Considerable Nulo
5%
20% 20%

Minimo
Medio
25%
30%

Grafico 12.1

Hoteles
Maximo Nulo Minimo
25% 0% 5% Medio
25%

Considerable
45%

Grafico 12.2

92
 Tabla Nº 13

Conformidad de la Mype para acceder

a préstamos con tasas preferenciales.
Nulo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Mínimo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Medio Cantidad 5
Restaurantes
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 8
Porcentajes 40%
Máximo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Medio Cantidad 5
Hoteles
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 10
Porcentajes 50%
Máximo Cantidad 5
Porcentajes 25%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia

del marketing en el crecimiento de las Mypes del sector
turismo, rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 13 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre máximo
(4) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y medio (2).
 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 50%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de restaurantes con el 5%.
 Respecto a la conformidad para acceder a préstamos con tasas preferenciales, predomina el
rubro de hoteles con el 75% de los encuestados considerando un grado de aplicabilidad
entre máximo y considerable y el 40% entre medio y mínimo. Sin embargo, en el rubro de
restaurantes, el 55% consideran un grado de aplicabilidad entre máximo y considerable. Sin

93
embargo en el rubro de restaurantes, el 100% está entre medio, mínimo y nulo. Y es que
muchas de las Mypes, no cuentan con un respaldo de entidades bancarias, ya sea por
morocidad o informalidad, de esta manera, es un problema para sus trabajadores, ya que a
muchos de ellos les ofrecen préstamos personales, pero no pueden acceder, ya que no tienen
los requisitos que son exigidos en la entidad financiera. Para otros, las tasas son
preferenciales, porque la Mype se convierte en un cliente de buenas referencias y reciben el
apoyo de la entidad bancaria.

Restaurantes
Nulo
Maximo 5% Minimo
19% 14%

Medio
Considerable 24%
38%

Grafico 1.2

Hoteles
Maximo Medio
25% 25%

Considerable
50%

Grafico 1.2

94
 Tabla Nº 14

Disposición de estrategias para

mantenerse en el mercado.

Nulo Cantidad 4
Porcentajes 20%
Mínimo Cantidad 5
Porcentajes 25%
Medio Cantidad 6
Restaurantes
Porcentajes 30%
Considerable Cantidad 4
Porcentajes 20%
Máximo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Medio Cantidad 5
Hoteles
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 9
Porcentajes 45%
Máximo Cantidad 5
Porcentajes 25%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 14 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre máximo
(4) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y mínimo (1).
 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 45%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de restaurantes y hoteles con el 5%.

95
 Restaurantes
Maximo
Considerable Nulo
5%
20% 20%

Medio Minimo
30% 25%

Grafico 14.1

Hoteles
Maximo Nulo Minimo
25% 0% 5% Medio
25%

Considerable
45%

Grafico 14.2

96
 Tabla Nº 15

Conformidad de la infraestructura de la Mype.

Nulo Cantidad 2
Porcentajes 10%
Mínimo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Medio Cantidad 4
Restaurantes
Porcentajes 20%
Considerable Cantidad 7
Porcentajes 35%
Máximo Cantidad 4
Porcentajes 20%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Medio Cantidad 5
Hoteles
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 9
Porcentajes 45%
Máximo Cantidad 5
Porcentajes 25%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 15 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre máximo
(4) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y mínimo (1).
 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 45%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de hoteles con el 5%.

97
 Restaurantes
Maximo Nulo
10% Minimo
20% 15%

Medio
Considerable
20%
35%

Grafico 15.1

Hoteles
Maximo Nulo Minimo
25% 0% 5% Medio
25%

Considerable
45%

Grafico 15.2

98
 Tabla Nº 16

Conformidad de la capacitación como

una inversión.

Nulo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Mínimo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Medio Cantidad 5
Restaurantes
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 8
Porcentajes 40%
Máximo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Medio Cantidad 5
Hoteles
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 10
Porcentajes 50%
Máximo Cantidad 5
Porcentajes 25%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 16 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre máximo
(4) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y medio (2).
 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 50%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de restaurantes con el 5%.
 Respecto a la conformidad de la capacitación como una inversión, predomina el rubro de
hoteles con el 75% de los encuestados considerando un grado de aplicabilidad entre
máximo y considerable y el 45% entre medio y mínimo. Sin embargo, en el rubro de
restaurantes, el 100% consideran un grado de aplicabilidad entre medio, mínimo y nulo. El
tema en discusión, es que el personal de las Mypes opinan que: Para muchos la capacitación

99
es un gasto, debido a los bajos salarios que reciben los trabajadores. Y es una dificultad
capacitarse por el poco tiempo que tienen y por la incomprensión muchas veces de los
dueños de las Mypes. A mi entender la capacitación debe ser una inversión, ya que con ello
vas adquiriendo mayores conocimientos para que puedas perfeccionarte y brindar una mejor
calidad de servicio en las diferentes áreas de las Mypes.

Restaurantes
Nulo
Maximo
5% Minimo
15%
15%

Medio
Considerable
25%
40%

Grafico 16.1

Hoteles
Maximo Nulo Minimo
25% 0% 5% Medio
25%

Considerable
45%

Grafico 16.2

100
 Tabla Nº 17
Conformidad de tus objetivos con los de la
Mype.

Nulo Cantidad 2
Porcentajes 10%
Mínimo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Medio Cantidad 4
Restaurantes
Porcentajes 20%
Considerable Cantidad 7
Porcentajes 35%
Máximo Cantidad 4
Porcentajes 20%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 1
Porcentajes 5%
Medio Cantidad 5
Hoteles
Porcentajes 25%
Considerable Cantidad 9
Porcentajes 45%
Máximo Cantidad 5
Porcentajes 25%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 17 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre máximo
(4) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y mínimo (1).

 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 45%.

 El % más bajo se encuentra en el rubro de hoteles con el 5%.
 Respecto a la conformidad de tus objetivos con los de la Mype, predomina el rubro de
hoteles con el 70% de los encuestados considerando un grado de aplicabilidad entre
máximo y considerable y el 30% entre medio y mínimo. Sin embargo, en el rubro de
restaurantes, el 55% consideran un grado de aplicabilidad entre máximo y considerable y el
45% entre medio, mínimo y nulo. Y es que para muchos tienen muy en claro que conforme
101
la Mype cresca ellos también creceran y mejorarán, pero sin embargo, otros trabajadores
no piesan lo mismo, solo buscan su bienestar y la satisfacción de sus necesidades. No
olvidar que estas encuestas forman un pequeño porcentaje de muestra de la cantidad de
trabajadores de las Mypes que existen en nuestra provincia de Chiclayo, región Lambayeque
a nivel formal e informal.

Restaurantes
Maximo Nulo
10% Minimo
20% 15%

Considerable Medio
35% 20%

Grafico 17.1

Hoteles
Maximo Nulo Minimo
25% 0% 5% Medio
25%

Considerable
45%

Grafico 17.2

102
 Tabla Nº 18

Conformidad del servicio atractivo para los

clientes.

Nulo Cantidad 4
Porcentajes 20%
Mínimo Cantidad 6
Porcentajes 30%
Medio Cantidad 7
Restaurantes
Porcentajes 35%
Considerable Cantidad 3
Porcentajes 15%
Máximo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Medio Cantidad 7
Hoteles
Porcentajes 35%
Considerable Cantidad 9
Porcentajes 45%
Máximo Cantidad 4
Porcentajes 20%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 18 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre
considerable (3) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está
entre máximo (4) y medio (2).
 El % más alto se encuentra en el rubro de hoteles con el 45%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de restaurantes con el 15%.
 Según la conformidad del servicio atractivo para los clientes, el rubro de hoteles predomina
con el 65% de los encuestados considerando un grado de aplicabilidad entre máximo y

103
considerable y el 35% entre medio y mínimo. Sin embargo, en el rubro de restaurantes, el
15% consideran un grado de aplicabilidad entre máximo y considerable y el 75% entre
medio, mínimo y nulo. Es necesario tener en cuenta que la innovación es muy importante en
las Mypes, y es que, los equipos sofisticados permitirán minimizar el tiempo de atención al
cliente. En la provincia de chiclayo, en muchos restaurantes y hoteles, no poseen equipos
sofisticados y es que para muchos de los empresarios, lo consideran muy costoso. Pero no
olvidemos, que los negocios son muchos y que los clientes tienen deseos variados y que
sólo estaran en el lugar que les brindan el mejor servicio.

Restaurantes
Considerable
Nulo
15%
20%

Medio Minimo
35% 30%

Grafico 18.1

Hoteles
Maximo Nulo Minimo
25% 0% 5% Medio
25%

Considerable
45%

Grafico 18.2

104
 Tabla Nº 19
Disposición a créditos personales.

Nulo Cantidad 5
Porcentajes 25%
Mínimo Cantidad 6
Porcentajes 30%
Medio Cantidad 9
Restaurantes
Porcentajes 45%
Considerable Cantidad 0
Porcentajes 0%
Máximo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 2
Porcentajes 10%
Medio Cantidad 6
Hoteles
Porcentajes 30%
Considerable Cantidad 8
Porcentajes 40%
Máximo Cantidad 4
Porcentajes 20%

Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 19 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre Medio
(2) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y mínimo (2).
 El % más alto se encuentra en el rubro de restaurantes con el 45%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de hoteles con el 10%.

105
 Restaurantes
Nulo
Medio 25%
45%

Minimo
30%

Grafico 19.1

Hoteles
Maximo Nulo
20% 0% Minimo
10%
Considerable
40%
Medio
30%

Grafico 19.2

106
 Tabla Nº 20
Disposición a escuchar críticas para
mejorar la atención al cliente.

Nulo Cantidad 5
Porcentajes 25%
Mínimo Cantidad 8
Porcentajes 40%
Medio Cantidad 7
Restaurantes
Porcentajes 35%
Considerable Cantidad 0
Porcentajes 0%
Máximo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Nulo Cantidad 0
Porcentajes 0%
Mínimo Cantidad 3
Porcentajes 15%
Medio Cantidad 6
Hoteles
Porcentajes 30%
Considerable Cantidad 7
Porcentajes 35%
Máximo Cantidad 4
Porcentajes 20%

. Fuente: Encuesta aplicada para conocer la incidencia del

marketing en el crecimiento de las Mypes del sector turismo,
rubro restaurantes y hoteles.

En la tabla Nº 20 se observa que:

 En el caso de los representantes de restaurantes, el grado de aplicabilidad está entre Medio

(2) y nulo (0) y en los hoteles, el grado de aplicabilidad, según la encuesta está entre
máximo (4) y mínimo (2).
 El % más alto se encuentra en el rubro de restaurantes con el 40%.
 El % más bajo se encuentra en el rubro de hoteles con el 15%.

107
 Restaurantes
Medio Nulo
35% 25%

Minimo
40%

Gráfico20.1

Hoteles
Maximo Nulo
0% Minimo
20%
15%

Considerable Medio
35% 30%

Grafico 20.2

108
V.- Conclusiones

 Se necesitan aplicar estrategias de publicidad para captar a más clientes.

 Es fundamental la innovación y la reestructuración del negocio para incrementar las ventas

de las Mypes.

 La calidad del producto o servicio, es la clave para la competitividad y éxito de las Mype,
por ende la fidelización de sus clientes.

 La tendencia de la capacitación en la muestra de Mypes estudiadas es creciente, destacando

el rubro de restaurantes y hoteles.

 En las Mypes del sector turismo existe asociación (relación) entre la calidad y la
competitividad.

 La tendencia a solicitar y recibir créditos (financiamiento) es creciente, en el sector

comercial rubro de restaurantes y hoteles de la provincia de Chiclayo, región Lambayeque.

 El sector turismo demanda competitividad para mantenerse en el mercado.

 Finalmente, queda confirmada la hipótesis de investigación planteada, esto es, existe

asociación entre el marketing estratégico y el crecimiento de las Mypes del sector turismo
en su rubro de hoteles y restaurantes.

109
VI.- Referencias Bibliográficas

 Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa. (2012). Elaboración de estadísticas

de la micro y pequeña empresa. Perú: Dirección Nacional de la micro y pequeña
empresa.

 Echarte l, Prat G, Garrón P. (2012). Informe propuesta de política, estrategia y plan de

acción para la implementación de servicios micro financieros. Panamá: Estado de
Panamá.

 Gatto f. (2011). El fortalecimiento competitito de las pymes: La relación del sistema de

relaciones productivas y del mercado de servicios técnicos. Washington: (Working
paper), iad-mif Workshop.

 Ministerio de trabajo y promoción del empleo. (2011). Programa de estadísticas y

estudios laborales sector hoteles y restaurantes. Perú: Ministerio de trabajo y promoción
del empleo.

 Deming e. (2010). Calidad, productividad y competitividad: como salir de la crisis.

Madrid: (bsb).

 Pola a. (2009). Gestión de la calidad. España: Marcombo.

 Villarán f. (2009). Competencias necesarias para la creación y gestión exitosa de

pequeñas y microempresas en el Perú. Lima: ediciones del congreso de la república.

110
Anexos

111
 Entrevista Restaurante “El Perikete”

El objetivo de la presente entrevista es determinar si la empresa utiliza el marketing y su

relación con la rentabilidad de la empresa.

Dirigido al Administrador

1. ¿Los servicios que brinda usted al público han sido costeados previamente?

___________________________________________________________________________

2. ¿De no ser así, como determinan su precio de venta?

___________________________________________________________________________

3. ¿Para determinar el costo tiene en cuenta usted solamente la materia prima o también tiene
en cuenta los gastos de personal y otros gastos que origina el negocio?

___________________________________________________________________________

4. ¿Las compras que realizan las programan en forma diaria, semanal o mensual?

___________________________________________________________________________

5. ¿El valor asignado a los productos que usted vende le brinda la utilidad esperada?

___________________________________________________________________________

6. ¿Cree usted que el servicio que brinda actualmente le va a permite incrementar su clientela?

___________________________________________________________________________

7. ¿Siendo a si, considera usted que su negocio es rentable?

__________________________________________________________________________

112
8. ¿Considera usted que determinando el costo real de su producto va asignar con mayor
exactitud el margen de venta y por lo tanto determinar que su negocio sea rentable?

__________________________________________________________________________

113
 Entrevista realizada al Restaurante “Snack”
El objetivo de la presente entrevista es determinar si la empresa utiliza algún método de costeo
y su relación con la rentabilidad de la empresa.

Dirigido al Administrador

1. ¿Los servicios que brinda usted al público han sido costeados previamente?

__________________________________________________________________________

2. ¿De no ser así, como determinan su precio de venta?

__________________________________________________________________________

3. ¿Tiene en cuenta usted solamente la materia prima o los insumos que utiliza o también tiene
en cuenta los gastos de personal y otros gastos que origina el negocio? (luz agua teléfono,
alquiler de local).

__________________________________________________________________________

4. ¿Las compras que realizan las programan en forma diaria, semanal o mensual?

__________________________________________________________________________

5. ¿El valor asignado a los productos que usted vende le brinda la utilidad esperada?

__________________________________________________________________________

6. ¿Cree usted que el servicio. Que brinda actualmente les va a permite incrementar su
clientela?

114
 __________________________________________________________________________

7. ¿siendo así, considera usted que su negocio es rentable?

__________________________________________________________________________

8. ¿considera usted que determinando el costo real de su producto va asignar con mayor
exactitud el margen de venta y por lo tanto determinar que su negocio sea rentable?

__________________________________________________________________________

115
 Entrevista realizada al Hotel “El Sol”
El objetivo de la presente entrevista es determinar si la empresa utiliza el marketing y su
relación con la rentabilidad de la empresa.

Dirigido al Administrador

1. ¿Los servicios que brinda usted al público han sido costeados previamente?

__________________________________________________________________________

2. ¿De no ser así, como determinan su precio de venta?

__________________________________________________________________________

3. ¿Para determinar el costo tiene en cuenta usted solamente la materia prima o también tiene
en cuenta los gastos de personal y otros gastos que origina el negocio?

__________________________________________________________________________

4. ¿Las compras que realizan las programan en forma diaria, semanal o mensual?

__________________________________________________________________________

5. ¿El valor asignado a los productos que usted vende le brinda la utilidad esperada?

__________________________________________________________________________

6. ¿Cree usted que el servicio que brinda actualmente le va a permite incrementar su clientela?

__________________________________________________________________________

7. ¿Siendo a si, considera usted que su negocio es rentable?

__________________________________________________________________________

116
8. ¿Considera usted que determinando el costo real de su producto va asignar con mayor
exactitud el margen de venta y por lo tanto determinar que su negocio sea rentable?

__________________________________________________________________________

117
 ENCUESTA

Encuesta a los microempresarios del rubro de hoteles y restaurantes

Instrucciones: Lea cuidadosamente el siguiente cuestionario y responsa en forma honesta a las

preguntas. (0) nulo (4) Máximo.

1.- Existe conformidad con el riguroso control de calidad.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

2.- Existe consenso en los sistemas informáticos en la atención al cliente.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

3.- Existe consenso en la aprobación del conocimiento tecnológico.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

4.- Existe consenso en la aprobación de los servicios de información al público en general.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

5.- Existe inspecciones sanitarias.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

6.- Existe competitividad para el buen desempeño de la Mype.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

118
7.- Disposición de materias primas, servicios e insumos de Mype.
Hoteles 01234

Restaurantes 01234

8.- Existe conformidad de precios de las Mypes al público en general.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

9.- Existe conformidad al volumen de clientes y pedidos significativos.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

10.- Existe aprobación de los clientes de la competitividad de las Mypes.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

11.- Existe disposición de comparación de la Mype frente a sus competidores.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

12.- Existe conformidad de disposición de efectivo para compromisos.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

13.- Existe conformidad de la Mype para acceder a préstamos con tasas preferenciales.
Hoteles 01234

Restaurantes 01234

14.- Existe disposición de estrategias para mantenerse en el mercado.

119
 Hoteles 01234

Restaurantes 01234
15.- Existe conformidad de la infraestructura de la Mype.
Hoteles 01234

Restaurantes 01234

16.- Existe conformidad de la capacitación como una inversión.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

17.- Existe conformidad de tus objetivos con los de la Mype.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

18.- Existe conformidad del servicio atractivo para los clientes.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

19.- Existe disposición a créditos personales.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

20.- Existe disposición a escuchar críticas para mejorar la atención al cliente.

Hoteles 01234

Restaurantes 01234

120
 Matriz de consistencia

FORMULACION DEL OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES/INDICADORES METODOLOGIA

PROBLEMA

Problema General: Objetivo General: Hipótesis General: Variable Independiente: Tipo: Aplicada
Marketing estratégico
¿Cuál es el nivel de incidencia Determinar la incidencia del Indicadores: Nivel: Semi experimental
El marketing estratégico
a.- Ventas.
del marketing estratégico en la marketing estratégico en la
incide en la rentabilidad de b.- Clientes.
rentabilidad de las micro y rentabilidad de las micro y c.- Posicionamiento.
las micro y pequeñas
pequeñas empresas del sector pequeñas empresas; del sector
empresas del sector turismo
turismo del rubro de hoteles y turismo del rubro de hoteles
del rubro de hoteles y
restaurantes de la provincia de y restaurantes de la provincia
restaurantes de la provincia
Chiclayo, año 2014? de Chiclayo, año 2014. Técnicas e instrumentos de
de Chiclayo, año 2014
recolección de datos.
Variable dependiente: Técnicas:
Rentabilidad -observación.
Indicadores: -Revisión de documental.
Problemas Específico Objetivos Específicos
Hipótesis especifica: a.-Liquidez
b.-Solvencia Instrumentos:
-¿En qué medida la Determinar si la utilización c.-Productividad -Guía de observación
La utilización de las técnicas del - Fichaje bibliográfico y
utilización de las técnicas de las técnicas del hemerografico.
marketing promueven la
del marketing promueven marketing promueven la -Fichas documentales.
competitividad, formalización y -Formulario de encuestas -
la competitividad, competitividad, Formulario de cuestionario.
desarrollo de las Micro y
formalización y desarrollo formalización y desarrollo
Pequeñas Empresas para Población: 100 microempresarios
de las Micro y Pequeñas de las Micro y Pequeñas
incrementar el empleo
Empresas para incrementar Empresas para incrementar Muestra: 100 microempresarios.
sostenible, su productividad y
el empleo sostenible, su el empleo sostenible, su
rentabilidad del rubro de hoteles
productividad y rentabilidad productividad y rentabilidad
y restaurantes de la provincia de
del rubro de hoteles y del rubro de hoteles y
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