TEMA: TRABAJO FINAL – COTTON KNIT

ASIGNATURA: Logística Integrada y Cadena de Abastecimiento

PROFESORA: Gabriela Cauvi

CICLO : 2018-1 Modulo A

INTEGRANTES:

Andrés Alva

Rocío Ángeles

Alfredo Galecio

José Tito

Kevin Campos

Monterrico, 22 de marzo de 2018

 1 INTRODUCCIÓN

En estos tiempos de competitividad y globalización industrial tanto las empresas

como los países buscan permanentemente mejorar sus competencias; las empresas,
en sus materias primas y productos; y los países, en sus sistemas políticos y
culturales. Empresas y países buscan obtener una ventaja competitiva para lograr
ser líderes.
Son los altos funcionarios quienes toman el liderazgo de las empresas y tienen la
responsabilidad de realizar la toma de decisiones dentro de la organización.
Partiendo de estos conceptos es que surge la necesidad de tener un completo
conocimiento de todos los procesos de la compañía, no solo aquellos involucrados
en el proceso productivo, de manera que se cuente con la información necesaria
para la toma de decisiones.
Este trabajo grupal busca plantear acciones de mejora en el proceso de toma de
muestras en la empresa Cotton Knit SAC. Tratando de lograr mayor eficiencia en la
cantidad de tela que se merma y como resultado de ello, reducir los costos,
aumentar la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la organización.

2 DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA

2.1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA.

Cotton Knit S.A.C. es una empresa de capital privado y administración familiar, que
cuenta con personal experimentado y orientado a satisfacer la exigente demanda del
mercado internacional de confecciones.
La empresa inicia sus operaciones en Junio del año 1991 con un total de 40
trabajadores, brindando servicios subcontratados por dos de las compañías
exportadoras de confecciones más grandes del país.
En 1992 realiza su primera exportación directa para un importante cliente de los
Estados Unidos, mercado al cual se dirigen actualmente la mayor parte de sus
exportaciones. La inversión realizada por la empresa a lo largo de su trayectoria,
orientada principalmente a actividades de capacitación, investigación y adquisición de
tecnología, ha permitido ofrecer productos de alto nivel de calidad y valor agregado, los
cuales son reconocidos en los mercados internacionales más exigentes.
Hoy en día Cotton Knit es una empresa líder en la Industria Exportadora de
Confecciones, y es una importante fuente de trabajo para muchas familias, con un nivel
de producción de 500,000 prendas mensuales.
El proceso que estamos revisando se refiere a la fabricación de tela acabada, producto
previo a la confección de prendas. Como parte del negocio, la tela acabada es un

2
producto que se comercializa como tal, exportándose a mercados cercanos como
Colombia, Ecuador y Argentina como a mercados Intercontinentales como USA,
Francia, etc.
La cadena textil consta de 3 grandes pilares: la hilandería, la tejeduría y la tintorería.
a) Hilandería: Proceso por el cual se ejecuta la primera transformación (de fibra a
hilo). Consta de un principio básico de torsión y estiramiento que tiene más de
300 años. La fibra es limpiada, individualizada, mezclada, torcida, estirada
hasta el punto de formar una masa homogénea llamada hilo. Los hilos se
clasifican de acuerdo a ciertos parámetros de hilatura. Estos pueden ser:

1) Título: Es la relación entre la longitud y el peso de una cierta cantidad de

hilo. Se mide en un sistema llamado Ne (título ingles) a mayor número de
título más delgado es este (sistema indirecto)

2) Sistema de hilatura: los más conocidos son los de Anillo (sistema más
antiguo), Open-end y rotor.

3) Acabados de hilo: Principalmente tenemos el peinado, cardado,

mercerizado, gaseado.

b) Tejeduría: Ocurre la segunda transformación (pasa de hilo a tejido). En este

proceso tenemos dos grandes tipos de tejidos: El tejido plano y el tejido de
punto. Para nuestro proceso trabajaremos exclusivamente tejido de punto. En el

3
 tejido de punto tenemos diferentes tipos de tejidos de punto o ligamentos, siendo
los más comunes y utilizados: Jersey, Pique, Rib. El proceso de tejido se
caracteriza por la formación de mallas por las cuales pasan los hilos a través de
la agujas y se va conformando el tejido.

c) Tintorería: Ocurre la tercera transformación (de tela cruda a tela acabada-

Producto final). Este es el proceso más complejo de los 3 debido a que
interviene principalmente reactivos químicos muy sensibles y se controla una
gran cantidad de parámetros que tienen una gran influencia en el producto final.
El proceso de teñido consiste en generar un enlace entre la tela y el colorante de
tal forma que la unión sea una reacción química simple de entrelazamiento de
electrones. El porcentaje de cada uno de los colorantes determinará el color
final.

4
El proceso de acabado de tela consta del secado, y acabado final de la tela
dependiendo del tipo de acabado solicitado, los cuales pueden ser:
1) Suavizado: se puede acabar por Rama o por Secadora. Consiste en la
aplicación de un suavizante en medio acido.
2) Siliconado: se puede acabar en rama o Secadora. Consiste en aplicar una
silicona en medio acido. Da un tacto muy jabonoso y suave.
3) Compactado: solo se puede acabar en una maquina llamada compactadora.
Consiste en comprimir las mallas del tejido permitiendo que la tela tenga una
mayor estabilidad dimensional y apariencia.
4) Sanforizado: solo se puede acabar en una maquina sanforizadora. Consiste en
friccionar una tela contra un rodillo metálico caliente (60°C) de tal manera que
presente brillo en la tela y ayude a estabilizar dimensionalmente la tela.

5
2.2 DATOS DE LA EMPRESA

RUC: 20101635440
RAZON SOCIAL: COTTON KNIT SAC
UBICACIÓN: Calle. Santa Sofia 137, urbanización industrial la aurora, Ate.

Imagen 6: Ubicación geográfica de la fábrica

2.3 VISIÓN

Ser reconocidos como la Mejor Empresa Exportadora de Confecciones en el Perú, en

Calidad y Servicio.

2.4 MISIÓN

Producir y Exportar Prendas de Vestir de Tejido de Punto de Alto Valor en Calidad y

Servicio, con el fin de lograr la Satisfacción de Nuestros Clientes, Accionistas y
Personal.

6
2.5 ORGANIGRAMA

2.6 PRODUCTOS
La empresa produce productos exclusivos para grandes marcas como los siguientes:
Prendas de vestir de género de punto:
a) T-shirts (polos)

b) Polo Shirt (cuello camisero)

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 c) Casacas

d) Pantalones y faldas

Estos productos son previamente diseñados o sugeridos por los clientes, nosotros
brindamos un producto completo, desde la producción el insumo principal como es la
tela hasta el producto final.

2.7 CLIENTES

Los productos de la compañía se destinan principalmente al mercado de exportaciones.

Cotton Knit trabaja con alrededor de 12 clientes que trabajan entre 2 y 6 temporadas al
año con nosotros. Entre los clientes principales destacan los siguientes:

 Ralph Lauren

 Lacoste (Devanlay)

 Armani Exchange/Emporio Armani

 Calvin Klein

8
  Facconable

 Garnet Hill

 Etc.

2.8 COMPETIDORES

Existen diversas empresas competidoras en el rubro de confección textil, es por esta

razón que Cotton Knit S.A.C. está en constante innovación en cuanto a las maquinarias
adquiridas con el fin de responder puntualmente con las entregas de los productos en
volumen. Entre los principales competidores de Cotton Knit se encuentra Textil del Valle
e Industrias Nettalco, debido a que trabajan con casi los mismos clientes y producen
una cantidad similar de prendas.

RANKING DE EXPORTADORES DEL SECTOR TEXTIL - CONFECCIONES

ENERO - MARZO 2016-2017

# EXPORTADOR FOB US.$ PESO NETO KG.

1 MICHELL Y CIA S.A. 18,994,726.64 1,079,656.66
2 CONFECCIONES TEXTIMAX S A 18,297,424.87 501,373.17
3 DEVANLAY PERU S.A.C. 17,938,400.89 313,065.09
4 INDUSTRIAS NETTALCO S.A. 16,133,234.74 384,549.03
5 SOUTHERN TEXTILE NETWORK S.A.C. 12,370,589.43 325,241.81
6 INCA TOPS S.A. 9,385,729.65 556,813.02
7 TOPY TOP S A 9,358,146.31 258,539.36
8 TEXTILES CAMONES S.A. 9,273,488.02 591,600.71
9 TEXTILE SOURCING COMPANY S.A.C 8,057,172.13 246,857.17
10 INDUSTRIA TEXTIL DEL PACIFICO S.A. 7,241,936.89 256,005.26
11 SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A. 7,097,644.62 3,499,399.10
12 HILANDERIA DE ALGODON PERUANO S.A. 6,863,637.41 156,134.22
13 TEXTIL DEL VALLE S.A. 6,691,531.26 77,052.49
14 GARMENT INDUSTRIES S.A.C. 6,558,999.37 64,273.34
15 PERU FASHIONS S.A.C. 6,419,123.63 121,486.70
16 COTTON KNIT S.A.C. 6,192,843.82 134,937.63
17 COFACO INDUSTRIES S.A.C. 4,786,598.19 114,568.20
18 FITESA PERU S.A.C. 4,773,626.51 1,810,857.15
19 CREDITEX S.A.A. 3,897,439.21 210,932.52
20 CIA.INDUSTRIAL NUEVO MUNDO S.A. 3,466,256.38 585,973.04

2.9 OBJETIVO GENERAL

 Garantizar el desarrollo sostenible de la empresa simultáneamente con la

satisfacción del cliente.
 Suministrar productos de alta calidad, fortaleciendo la imagen existente en
el mercado.
 Optimizar la disponibilidad de los recursos para los diferentes procesos.

9
  Mejorar continuamente mediante el sistema de gestión de calidad.

2.10 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Amenaza de la competencia
Existen diversas empresas
competidoras en el rubro de confección
textil, es por esta razón que
Cotton Knit S.A.C. está en constante
innovación en cuanto a las maquinarias
adquiridas con el fin
de responder puntualmente con las
entregas de los productos en volumen.

Poder de negociación de los

Poder de negociación de
los Proveedores
Los insumos que
requieren nuestras
prendas corresponden
son bien diferenciados
por la marca. En ese
sentido, Cotton Knit está
asociado de las
principales marcas de
telas. Es por ello, que el
nivel de negociación de
sus proveedores es bajo.
La capacidad de
negociación de los
proveedores depende de
las características del
sector, tales como el
número de proveedores,
su importancia en la
cadena de valor o su
concentración.
Rivalidad entre los competidores
En la actualidad existe dos empresas
representan competencia en el
mercado. Sin embargo, a
Diferencia de los productos de
manufactura y atención de sus
pedidos requieren del cumplimiento
de indicadores que serán
interpretados en conceptosde
calidad. En ese sentido, propuestas
de productos diferenciados por el
costo deben ir de la mano con
propuestas de infraestructura y
tecnología que pueda asegurar un
producto de calidad que asegure los
requerimientos del cliente.
Por otro lado, siempre tratamos de
mantenernos en una prosiciòn
privilegiada de diferenciación
para nuestros clientes..
10
Clientes
Para Cotton Knit es
imprescindible conocer las
necesidades de sus clientes.
Desde este contexto, existe el
esfuerzo de mantener sus
ventajas competitivas y
desarrollar un mayor margen
de necesidad y dependencia
de nuestro servicio. De esta
manera aseguramos la
fidelidad de nuestros clientes.
Cabe señalar que Cotton Knit
se caracteriza por ser una
empresa muy flexible en
relación a la estructura del
cliente; formar parte de su
cadena de valor es el primer
objetivo. Es por ello, que se
puede decir que el poder de
negociación del cliente está
controlado desde nuestros
productos por eso es
diferenciado de la
competencia y tenemos
Amenaza de productos sustitutos
mayor participación
Se sabe siempre hay innovaciones en los
en los objetivos
diseños y tejidosestratégicos
de las telas. Todas las
del cliente
prendas varían de acuerdo a la estación,
es por eso que hay que tener una
renovación constante y amplia visión.
Una amenaza competitiva puede
disminuir nuestra rentabilidad.
Análisis de las cinco fuerzas de Porter.

11
 2.11 ANÁLISIS FODA (LOGISTICA)
Fortalezas
 Confiabilidad de Inventarios.
 Mercadería auditada antes del
despacho.
 Cumplimiento del LEAD-TIME.
 Alianza con Transportes Meridian.
 Integración de nuestro WMS con
distintos Clientes.
 Personal calificado y multifuncional.
 Personal Capacitado.
 Cultura empresarial - trabajo en
equipo.
 Fuerte sistema financiero.
 Posición alcanzada.
 Conocedores de recursos.
 Integración del personal.
 Uso de nueva tecnología.
 Cuidado del medio ambiente.
Debilidades
 Falta de actualización de Recursos
tecnológicos.
 Falta de planeamiento en periodos
de alta demanda.
 Efecto látigo (ventas puntuales).
 Falta de Capacitación especializada
en los programas de soporte
informático.
 Existencia de empresas con
servicios similares.
 Falta de innovación en los diseños
WEB.
12
Oportunidades
 Crecimiento de las Exportaciones.
 Posicionamiento del mercado
nacional.
 Servicios especializados a clientes.
 Atención personalizada al in-house.
 Aprovechar las fallas que deja la
competencia en el mercado.
 Continuos avances de la Tecnología.
 Mundo Globalizado.
 Retirada de un competidor.
 Mayor interés de la ecología
 Crisis en el sector textil
Amenazas
 Puertos del Callao saturados
 Impacto de la Legislación
 Impacto Ambiental
 Renuncia de personal clave y/o con
experiencia
 Crisis Económica
 Problemas externos no controlables:
como la inflación, inestabilidad
política y económica, entre otros.
 Lanzamiento de productos nuevos
por competidor
 Clientes exigentes
3 DIAGNÓSTICO ESPECÍFICO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO O PROCESO A
MEJORAR

3.1 MAPA DE PROCESOS

Imagen 11: Mapa de proceso de Cotton Knit SAC

13
3.2 DESCRIPCION DEL PROCESO

ORGANIGRAMAS DEL AREA DE COMERZIALICACIÓN Y LOGISTICA

14
 3.3 La estrategia
3.3.1 Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa.
La empresa maneja una estrategia de bajo costo, considerando los stocks mínimos en proceso y en
inventario. Se trabaja a pedido, por lo que las prendas tienen que tener un pedido específico, y una vez
generado el pedido por el área de comercialización, se realiza la explosión de materiales y las áreas
correspondientes, entre ellas logística, realizan las operaciones correspondientes. Un área clave para
este proceso es el área de logística con la compra de materiales, por lo que el sistema genera la
cantidad de hilo a comprar para poder tejer la tela de acuerdo a la cantidad de prendas requeridas,
comprar los avíos y comprar el resto de implementos de la exportación de las prendas (bolsas, cajas,
etc).

La empresa busca un cierto tipo de clientes que se acomoden a la cultura organizacional de la fábrica
en el sentido del tipo de prendas que somos capaces de poder producir. Preferiblemente prendas con
alto valor agregado, en cantidades importantes que generen una alta eficiencia en las líneas de
costura, por ello forma relaciones a largo plazo con los principales clientes (Lacoste, Ralph Lauren,
Armani Exchange, Eden Park, etc)

De preferencia la empresa trabaja tratos directos con los clientes (evitamos trabajar con intermediarios
o agentes) pero también trabajamos algunas marcas vía agentes (como en el caso de Armani a través
de IXS)

Cotton Knit se caracteriza por tener personal altamente calificado y capacitado, buscando que las
personas se desarrollen dentro de la organización sin descuidar su vida familiar y con un alto valor al
trabajo en equipo, consiguiendo e incitando a la formación de mística entre los trabajadores.

3.3.2 Descripción de la estrategia logística.

La empresa tiene como estrategia logística la compra de materia prima por pedidos. No es política de
la empresa tener stocks altos en proceso o inventario. En caso de tener saldo de producción en telas,
se procede a vender o a incinerar (para el caso de prendas) y así reducir los stocks que se pueden
producir luego de la producción.

Manejamos relaciones de largo plazo con proveedores importantes y reconocidos como Creditex,
Filasur o Empresa Algodonera (hilados), Avery Denison (avíos), IF Peru (forwarder), etc. Así a través de
estas relaciones largas y constantes podemos negociar mejores opciones de pago y reducir o manejar
mejores costos y oportunidades.

3.3.3 Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa.

Desde la gerencia general se dan las directivas sobre las estrategias principales de la empresa, que son
alineadas luego con las estrategias por área. Siendo logística y comercialización procesos claves son de
los primeros procesos en alinearse bajo las oportunidades y fortalezas de la empresa, asi como las
directivas de la empresa.
1) Compra de bajo pedidos.
2) Stocks cero en proceso.
3) Stocks mínimos en inventario.
4) Compra a proveedores evaluados y de buena reputación.

15
 4. Políticas de Inventario y Compras

Los costos logísticos en la que está sometido la empresa COTTON KNIT son: los costos de
ordenamiento, mantenimiento y almacenamiento.

Como nos estamos enfocando en solo la fabricación del producto TANG solo vamos a
considerar los factores involucrados para la generación de este producto; por tanto, cabe
mencionar que la información fue restringida para este caso, por lo cual los datos son
obtenidos en base a experiencia de las diferentes áreas de la empresa.

Gestión de Inventarios

Datos para la producción de TANG

Calculo del EOQ

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Costo de Ordenar y Mantener

Costo Total: 5644.78 Soles

Costo Total del Inventario

Costo Total: 5748652.78 Soles

Punto de Reposición (ROP)

Punto de Reposición: 5865 unidades

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Stock de Seguridad

Stock de Seguridad: 3019.2 unidades

Gráfico de Gestión de Inventario

5. Almacenaje (3 p.)

El almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una empresa

industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de
materiales y productos.
Entre los elementos que forman la estructura del sistema logístico, en las empresas
industriales, el almacén es una de las funciones que actúa en las dos etapas del flujo de
materiales, el abastecimiento y la distribución física, constituyendo una de las actividades
importantes para el funcionamiento de la empresa; sin embargo, muchas veces fue olvidada
por considerarse como la bodega o depósito donde se guardaban los materiales que
producción o ventas requería.
Su dependencia de los elementos mencionados, se basaba en la necesidad de contar con los
materiales y por eso se destinaba a trabajar en él personal de confianza de los dirigentes.

5.1 Funciones del Almacén

18
La manera de organizar y administrar el departamento de almacenes depende de varios
factores tales como el tamaño y el plano de organización de la empresa, el grado de
descentralización deseado, la variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los
equipos y facilidades de manufactura y de la programación de la producción. Sin embargo,
para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de
almacenes:
 Recepción de materiales.
 Registro de entradas y salidas del almacén.
 Almacenamiento de materiales.
 Mantenimiento de materiales y del almacén.
 Despacho de materiales.
 Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.

5.2 Principios Básicos del Almacén

El almacén es un lugar especialmente estructurado y planificado para custodiar, proteger y

controlar los bienes de activo fijo o variable de la empresa, antes de ser requeridos para la
administración, la producción o la venta de artículos o mercancías.
Todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del
producto final sin agregarle valor, razón por la cual se debe conservar el mínimo de existencias
con el mínimo de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operación.
Los siguientes principios son básicos para todo tipo de almacén:

 La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre

bajo la responsabilidad de una sola persona en cada almacén.
 Hay que llevar un registro al día y control interno de entradas y salidas.
 Es necesario informar a control de inventario y a contabilidad de los movimientos
diarios de entradas y salidas del almacén, y a programación y control de producción de
las existencias.
 Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre común y
conocido de compras control de inventarios y producción.
 La identificación debe estar codificada cuando sea posible.
 Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en
pasillos, estantes y espacios marcados con unas nomenclaturas que facilite la
colocación en su lugar y la localización cuando haya de buscarse.
 Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por personal ajeno al almacén.
 Toda operación de entrada o de salida del almacén requiere la documentación
autorizada según un sistema establecido.

5.3 Almacenamiento

En las organizaciones el almacenamiento se enmarca en la correcta utilización de mecanismos

y métodos para organizar la mercancía de la forma más conveniente y óptima para la
utilización de los recursos, el almacenamiento en estanterías y estructuras consiste en situar
los distintos tipos y formas de carga en estantes. Todas las organizaciones, independiente de la
actividad que desarrollen cuentan con productos almacenados, estos productos constituyen

19
una inversión y un costo, ya que ocupan un espacio físico y además se necesita de un personal
y equipos para su manipulación y conservación, es así que los procesos de almacenamiento en
cualquier tipo de organización son indispensables para desarrollar cualquiera que sea su
actividad, por esta razón existen varios tipos de almacenamiento y varios tipos de almacenes
según las necesidades específicas de cada organización.

5.4 Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho

El almacén general de la empresa Cotton Knit se divide en tres procesos principales: recepción,
almacenamiento y habilitado. Los cuales se desarrollan en simultáneo durante toda la jornada
de trabajo que se realizan durante dos turnos.

La logística es un proceso relacionado con la administración eficiente del flujo de bienes y

servicios y que su operatoria afecta el desenvolvimiento de muchas áreas de la organización.
Por dicha razón, podemos hablar de una Sistema Logístico que, mediante la sincronización de
sus funciones componentes, permite lograr un flujo ágil para responder velozmente a una
demanda cambiante y cada vez más exigente.

Podemos abordar el sistema logístico considerando los siguientes subsistemas:

 Logística de Abastecimiento, que agrupa las funciones de compras, recepción,

almacenamiento y administración de inventarios, e incluye actividades relacionadas
con la búsqueda, selección, registro y seguimiento de los proveedores.
 Logística de Planta, que abarca las actividades de mantenimiento y los servicios de
planta (suministros de agua, luz, combustibles, etc.), como así también la seguridad
industrial y el cuidado del medio ambiente.
 Logística de Distribución, que comprende las actividades de expedición y distribución
de los productos terminados a los distintos mercados, constituyendo un nexo entre las
funciones de producción y de comercialización.

Diagrama de Flujo del Proceso de Recepción

20
Diagrama de Flujo del Proceso de Almacenamiento

Diagrama de Flujo del Proceso de Habilitado

21
5.5 Clasificación de Problemática

Al estudiar los procesos y la relación entre el almacén de avíos y las áreas que forman parte del
proceso se concluye que las operaciones en el almacén de avíos son eficaces pero no
eficientes.

Con esto se quiere decir que el almacén cumple la función de entregar los avíos en el tiempo
adecuado, pero sus procesos no son los óptimos, generándose tiempos perdidos por
procedimientos monótonos que no agregan valor al área como es el conteo de etiquetas de
forma manual.

El problema que afronta el almacén de avíos es la deficiencia en los procesos de

almacenamiento y de preparación de pedidos.

22
El otro foco de atención son los despachos, del análisis del flujo de valor agregado (VSM),
mostró en el Pareto de las actividades que no agregan valor al producto y al proceso, el
segundo factor de demora es en “espera para ser despachado”, se observa que este hace el
17,4% del tiempo que no agrega valor, por tanto, aquí hay una oportunidad muy grande de
mejora y reducción de las esperas en las entregas finales al cliente.

No se tiene registros de los causales de las demoras en el área de despachos, por tanto, no se
puede hacer un diagnóstico basado en datos, por esto se construyó un diagrama de causa y
efecto. El diagrama de Ishikawa de porque se presentan retrasos en los despachos, al entrar en
el detalle se encontró lo siguiente:

 Despachos: Debido a que no están completas las órdenes, se hacen entregas parciales,
lo que hace demorar el despacho porque tiene que cambiar o ajustar la factura.
También debido a los cambios imprevistos de la programación, se hace programación
de despachos de último momento.

 Cargue-Entrega: Debido a que se hace conteo manual en el cargue del producto, se

generan mezcla de pedidos. En el área de cargue prácticamente no existe un control y
supervisión, que hace caótico el proceso. También en ocasiones se presentan demoras
en emitir la factura.

 Almacenamiento: Debido a que no hay supervisión, no hay controles de zonas de

almacenamiento. En ocasiones se demora la verificación del producto terminado, por
falta de personal. Especialmente a final de mes, el área de almacenamiento no es
suficiente.

23
  Mano de obra: El personal de las áreas de almacenamiento y despacho es insuficiente.
El existente no está capacitado y tiene falta de compromiso, debido a la inadecuada
selección del personal de operarios. Adicionalmente, no hay una adecuada
comunicación con el área comercial.

Diagrama de causa y efecto retrasos en los despachos

A partir de este análisis de ineficiencias que se presentan en los despachos se ha planteado las
siguientes acciones de mejora:

 Con respecto a la programación de las ordenes incompletas, como ya se analizó, las

ordenes incompletas se generan por la no disponibilidad de materia prima, pero con el
cambio de estrategia de diseño y con la incorporación de los pronósticos y el sistema
de inventarios, se reducen drásticamente las ordenes incompletas.

 Con la incorporación del sistema de control de la producción, el MRP y al planear con

pronósticos, se espera que se reduzcan los agotados y por lo tanto que aparezcan
órdenes inesperadas urgentes, cambiando la programación de imprevistos y por lo
tanto la programación de despachos.

 Debido a las condiciones actuales de los despachos, los controles se deben realizar
manuales, y sobre este factor no se puede cambiar. Por tanto se plantea que mejorar
el control y la supervisión del área de almacén y despachos, para esto se considera
importante, hacer un trabajo inicial con Recursos Humanos, para mejorar la selección
del personal operativo, y se le va establecer un perfil, para que pueda ser capacitado y
motivado, con el fin de prevenir los fallos y errores, especialmente para evitar la
mezcla de pedidos. Se plantea iniciar un proceso de implementación de 5S en las
bodegas.

 Se va hacer un análisis de utilización de espacios y desplazamientos que tienen que

hacer los operarios, junto con los gatos y los montacargas, con el fin de reorganizar la

24
 bodega. Este proceso va a ser liderado por un equipo de mejora conformado por el
director de la planta, jefe de bodega y de despachos. Se van a establecer y estandarizar
los controles, para que los realicen los operarios.

 Junto a esto se planea iniciar el registro al detalle de las órdenes desde que entran al
almacén, para ser despachados, se van a registrar los tiempos y las incidencias que se
presenten, con el fin de tener un control con información.

5.6 Descripción de la infraestructura del almacén

Tipos de almacenamiento en estanterías y estructuras:

 Almacenamiento estático: sistemas en los que el dispositivo de almacenamiento y las

cargas permanecen inmóviles durante todo el proceso.

 Almacenamiento móvil: sistemas en que si bien las cargas unitarias permanecen

inmóviles sobre el dispositivo de almacenamiento, el conjunto de ambos experimenta
movimiento durante todo el proceso.

 En apilamiento ordenado: Tiene en cuenta la resistencia, estabilidad y facilidad de

manipulación de embalaje. Se debe cubrir y proteger el material cuando este lo
requiera.

 Sistemas de bloques apilados: Consiste en ir apilando las cargas unitarias en forma de

bloques separados por pasillos con el fin de tener un acceso fácil a cada uno de ellos.
Este sistema se utiliza cuando la mercancía está paletizada y se recibe en grandes
cantidades de distintas referencias.

 Sistema convencional: Consiste en almacenar productos combinando el empleo de

mercancías paletizadas con artículos individuales. Es el sistema más empleado, ya que
permite el acceso directo y unitario a cada paleta almacenada, y, además, puede
adaptarse a cualquier tipo de carga en lo que se refiere a peso y volumen.

 Sistema compacto (Drive-in): Consiste en almacenar la mercancía en estanterías, con

un mínimo de pasillos que permitan el paso de carretillas elevadoras entre los mismos.
El almacenamiento compacto o de gran densidad permite una ocupación excelente
tanto de la superficie como del volumen disponible del local. Este sistema es el
preferido para almacenar grandes cantidades de mercancía homogénea que no tiene
gran rotación y que afecta al mismo tiempo a todos los artículos.

 Sistema dinámico: Permite aplicar el método Fifo (consiste en dar salida por orden de
entrada) con la mayor simplicidad posible, por lo que es muy apropiado para el
almacenamiento de mercancías que requieren una rotación perfecta.

5.7 Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje

La comparación que se mostrara a continuación permite observar en términos generales la

cadena actual de suministros, la cadena propuesta y las herramientas a utilizar.

ESLABÓN ACTUAL PROPUESTA HERRAMIENTAS

25
 No se tiene conocimiento del
comportamiento del mercado ni
Clientes
del grado de satisfacción del
mismo
No se conocen los costos
implicados en el
almacenamiento de los
Distribución
productos ni las cantidades
pertinentes a tener en inventario
para evitar la ruptura
No se tiene control sobre éste
Transporte eslabón ni el impacto en la
cadena de suministros
Se producen cantidades sin
pensar en la demanda y sin
Producción planear los requerimientos del
punto de venta generando
costos de mano de obra extra
No se tienen en cuenta los
costos que generan los
Suministros descuentos no tomados por los
proveedores y no se controla la
compra de materias primas
Se pronosticará el comportamiento de
la demanda de forma que se pueda Pronósticos,
satisfacer al cliente ofreciéndole lo que indicadores
quiere y cuando lo quiere
Pronósticos,
Se tendrá un registro minucioso del
Políticas de
inventario y se controlaran las
producto
cantidades a ordenar de producto
terminado,
terminado. Se tendrá en cuenta el
Sistema de
comportamiento de la demanda para
inventarios.
disminuir el nivel de agotados.
indicadores
Se controlaran los tiempos de entrega
y la calidad en que son recibidos los
productos para hallar nuevas y Indicadores
mejores formas de realizar el
transporte
Se producirá teniendo en cuenta las
órdenes generadas por el punto de
venta dados los pronósticos y los Sistema de
tiempos de producción en que se inventarios, MRP,
incurre para realizar el producto Indicadores
terminado. El momento de empezar la
producción estará dado por el MRP.
Se tendrá control sobre las cantidades
a pedir y los tiempos de entrega de los MRP, indicadores
proveedores

5.8 Indicadores de la gestión de almacenaje

Los indicadores de gestión, son herramientas cuantitativas de las variables que intervienen en
los procesos de la organización, que permiten verificar o medir la cobertura de las demandas
de los grupos de interés y permiten establecer la calidad y el impacto de la solución de la
necesidad de la organización. Es así que los indicadores de gestión permiten establecer una
medida para llevar a la organización por el camino de la generación de valor.

Actualmente las empresas buscan mejorar su productividad a través de la utilización de gran

cantidad de teorías de organización, estrategias, etc., que han permitido identificar que los
procesos logísticos son claves para el buen manejo de las organizaciones y establecer así
medios para las optimización de los procesos, la reducción de costos y gastos, incremento de
las ventas todo traducido en una mayor productividad.

Estas son las características de las organizaciones modernas que han incorporado a sus
procesos, elementos de gestión que les permitan evaluar sus logros o señalar falencias para
aplicar los correctivos necesarios. Estos elementos son conocidos como indicadores de gestión.

Indicadores:

Documentación de la recepción y despacho de materiales

Cantidad de despachos pendientes de recibir o entregar diariamente

Cantidad de despachos recibidos o entregados diariamente

Verificación de la calidad y la cantidad de los bienes recibidos

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 Diferencias encontradas en unidades mensualmente
Total de las unidades inventariadas mensualmente

Unidades defectuosas mensualmente

Total de las unidades inventariadas mensualmente

Actualización de los registros del inventario para que muestren los bienes recibidos

Materiales registrados en el sistema diariamente

Inventario físico ingresado al almacén diariamente

Ubicación en su lugar de todos los bienes en almacenamiento

Unidades pendientes por almacenar diarias

Unidades totales recibidas diarias

Sistema de empaque adecuado para disminuir índice de deterioro de los materiales

Unidades inventariadas sin empacar mensual

Total de unidades inventariadas mensual

MEJORAS:

El aporte de la presente trabajo es diseñar una metodología de trabajo para optimizar los procesos de
un almacén de avios. Con la finalidad de que esta sea utilizada en la empresa donde se ha realizado
este estudio; además que pueda servir como modelo de estudio para futuras investigaciones y
aplicaciones concretas en el rubro textil y afines.

OBJETIVOS

Objetivo general
Diseñar una metodología para optimizar los procesos del almacén de avios.

Objetivos específicos
1 . Diseñar una redistribución de artículos en los estantes.
2. Maximizar la utilización del espacio en los estantes del almacén.
3. Minimizar el tiempo de preparación de pedidos.
4. Diseñar un manual de catalogación.

HIPÓTESIS
Si se mejoran los procesos, se implementa una nueva redistribución física y se confecciona el catalogo
de materiales, se optimizará la preparación de pedidos en el almacén de avios.

ALCANCES
Las mejoras que se desean realizar en el almacén de avios comprenden tres niveles:

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El primero hace referencia a la mejora de procesos en la distribución del almacén, en base al criterio
de mayor número de pedidos.
El segundo corresponde a las técnicas de manipuleo de los materiales en cuanto a la recepción y al
habilitado.
El tercero involucra una catalogación de los materiales del almacén de avios.

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