Desarrollo del Personal Resumen del 1er Parcial

Unidad 1:

1.1Concepto de organización: el ser humano es social e interactivo. Debido a sus limitaciones individuales, los seres
humanos se ven obligados a cooperar unos con otros, formando organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción
individual no podría alcanzar. Una organización existe cuando:

- Hay personas capaces de comunicarse.

-Dispuestasacontribuir enunaacciónconjunta:varíadeindividuoaindividuo,oenelmismo individuocon elpasodeltiempo.El

sistemadecontribucionestotalesesinestable (contribucióndecadaintegrantevaría).

- Alcanzar un objetivo común.

Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades: emocionales, espirituales,
intelectuales, económicas.

Complejidad organizaciones: Las organizaciones pueden estar enfocadas tanto a la producción de bienes o
producto. Así, existen organizaciones industriales, económicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales,
políticas, entre otras. Las organizaciones influyen significativamente en la vida de las personas (forma de vestir, sistema de
valores, expectativas, convicciones).La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones.

La complejidad de las organizaciones: grandes organizaciones que poseen las siguientes características:

-Complejidad: complejidad estructural (niveles horizontales y verticales dentro de la org.) Mayor división trabajo, mayor
complejidad horizontal. Mayor niveles jerárquicos, mayor complejidad vertical. Org. alta: +niveles jerárquicos(se requiere de
intermediarios para coordinar actividades etc).Org. plana:-niveles jerárquicos(relación cara a cara).

- Anonimato: se da importancia a las tareas y no a las personas(no importa quien realiza).

-Rutinasestandarizadas: para procedimientos ycanalesde comunicación.Lasorganizaciones

presentanlatendenciaalaformacióndegruposinformalespersonalizadosdentrodelasmismas.

-Estructuraspersonalizadasno oficiales:constituyenorganizacióninformal,funciona paralelamente alaestructuraformal.

-Tendencia a laespecialización ya ladiversificaciónde funciones:separalíneasde autoridad

formaldeaquellasdecompetenciaprofesionalotécnica.

Tamaño:elementointrínsecode lasgrandesorganizaciones. Gran númerode participantes y

áreasqueformansuestructura.

1.2Evolucióndelasorganizaciones:

-EradelaIndustrializaciónclásica(1900-1950):Laestructuraorganizacionaltípicadeesteperiodo secaracteriza por el

formatopiramidal ycentralizador, la departamentalización funcional, el modeloburocrático,lacentralizaciónde lasdecisionesen
laalta dirección.Laspersonaseran consideradas recursos de producción, junto con otros recursos organizacionales como las
máquinas,elequipo y elcapital.Hay3factorestradicionalesdeproducción:naturaleza,capitaly
trabajo.Laadministracióndepersonaseradenominada“relacionesindustriales”.

-Erade la industrializaciónneoclásica(1950-1990):la velocidaddel cambioaumentó(cambios intensosypoco

previsibles).Lastransaccionescomercialespasaronde localesaregionales.El
antiguomodeloburocráticoyfuncional,centralizadorypiramidal,utilizado para dar forma alas
estructurasorganizacionales,resultólento ydemasiadorígido frente alosmovimientosque se
producíanenelambiente.Lasorganizacionesprobaron nuevosmodelosdeestructuras.Surgióla organizaciónmatricialpara tratar
deadaptar yrevivirlaviejaytradicionalorganizaciónfuncional,y seagregóunesquemalateral
dedepartamentalizaciónporproductos/servicios(estoaumentóla
competitividad).Laviejaconcepciónderelacionesindustrialesfuesustituidaporlanueva visión
deadministraciónderecursoshumanos.Laspersonasfueron concebidascomorecursosvivos.
Latecnologíapasóporunsorprendenteeintensodesarrolloyempezóainfluirpoderosamenteen lavidadelasorganizaciones.

- Eradelainformación(1990-hoy):Sucaracterísticaprincipal soncambiosrápidos,imprevisibles.

La información corre muchomás rápido a cualquier parte del mundo. La tecnología de la

informaciónprovocóelsurgimientodelaglobalizacióndelaeconomía:laeconomíainternacional setransformóeneconomíamundial
yglobal. Lacompetitividadentre lasorganizacionessehizo
másintensa.Laestructuraorganizacionalmatricialsehizoinsuficientepara enfrentarlosrápidos
cambios.Enlasorganizacionesmásexpuestas alcambio,laestructurapredominantese fundamentóyano en áreasestablessinoen
equiposmultifuncionalesde trabajocon objetivos definidos.
 Evolución de laserascivilizatorias:agrícola(la familia comounidad productora,primeraola),
industrial(siglo18,lafábricacomounidad productora,segundaola),Delainformación(últimas dosdécadas,organización
enred,terceraola),delconocimiento(siglo21)

1.3Laorganizacióncomosistemasocial:enlasociedadmoderna,casitodo elprocesoproductivo serealiza pormedio

delasorganizaciones.Lacaracterísticadelasociedadmodernaesestar compuestapor
organizaciones.Lasorganizacionessonunidadessociales(agrupacioneshumanas).Una organización no esnuncauna unidad
completa yterminada,sino unorganismosocialvivoy sujeto aconstantescambios.

Laorganizacióncomoun sistemaabierto: tambiénllamadosistemaorgánico.Variedad enorme entre entradasy salidas

relacionadas con el ambiente externo. Las relaciones causa/efecto son indeterminadas

- Sistema: unconjuntodeelementos,dinámicamenterelacionados, que realizan una actividad,para

alcanzarunobjetivo,queoperan sobredatos,tomadosdelambiente,paraproducirinformación.Un sistema tiene 4 elementos
esenciales: entradas o elementos, proceso u operación, salidas o resultados,retroalimentación

Laorganizacióncomoun sistemacerrado:tambiénllamadosistemamecánico o determinista.

Tienepocasentradasypocassalidasque lorelacionencon elambienteexterno.Estasentradasy
salidasguardanunarelacióncausa/efecto.

1.4Nivelesorganizacionales: hayorganizacionesquesecomportanenparte comosistemaabierto.

Laestructurayelcomportamientoorganizacionalsonvariablesdependientes,mientrasque el ambientey latecnologíason

variablesindependientes(desafíosexternos.Latecnologíaesun desafíointerno).

-Nivelinstitucional o nivel estratégico:Esel nivel másalto dentrode la organización(directores, propietarios,accionistas…).

Setomanlasdecisiones,objetivos,estrategiaspara alcanzarlos…

-Nivelintermedio oniveltácticomediador ogerencial:estánlosdepartamentosydivisionesde la empresa.Estáentre

elnivelinstitucional(alta dirección)yelniveloperacional(en la basede la organización).Estáformadaporlaadministraciónmedia que
transformanenprogramasdeacción lasestrategiaselaboradaspara alcanzarlosobjetivos.Se
enfrentaadoscomponentes:ambiente externovariable ycomplejo(incertidumbre yriesgo,nivelinstitucional),ambienteorientado
alalógica ycerteza(programaciónyrealizacióndetareas,niveloperacional..Elnivelintermedioamortigualos impactos y jaloneos
de la incertidumbre del ambiente traídos por el nivel institucional, absorbiéndolos y digiriéndolos para llevar al nivel
operacional los programas, rutinas y procedimientos.

-Niveloperacional:conocidocomoniveltécnicoonúcleo técnico.Seencuentraenlasáreasinternase inferiores de la org. Es el

nivel org másbajo en dondese realizan las tareas. Comprendela programacióny
realizacióndelasactividadescotidianas.Comprendelasmaquinarias,instalaciones
físicas,oficinas,mostradoresdeatenciónalpúblico…

1.5Lasorganizaciones yelentorno:ambiente oentornoeselcontextodentrodelcual existela organización.

-Ambientegeneralomacro-ambiente:todoslosfactoreseconómicos,tecnológicos,sociales,políticos,
legales,cultural,demográficos,

-Ambientede trabajo o micro-ambiente:ambientemáscercanoymásinmediato a la org. Esel ambienteespecificode laorg.

Cada org tiene supropio ambientede trabajo,estánlasentradasy salidasdelsistema(proveedoresde
recursos,losclientes,consumidores,estánloscompetidores, entidadesreguladoras)

Adaptabilidadorganizacional:orgque lograajustarseademandasdelambiente.Dosextremos delcontinuum:

-Ambientedetrabajoestableyestático:esunambienteconservadoryprevisibleque lepermiteala
organizaciónreaccionesestandarizadasyrutinarias

-Ambientede trabajomutable/variable,imprevisible y turbulento: e impone a la organización

reaccionesdiferentes,nuevas ycreativas.Laorganizaciónnecesitautilizarelmodeloorgánico.

Complejidadambiental: Elambientetambiénsepuedeanalizar en cuantoa sucomplejidad,desdeel

continuumhomogeneidadfrente aheterogeneidad

- Ambientede trabajohomogéneo:permitealaorganizaciónuna
estructuraorganizacionalsimple,conpocosdepartamentospara lidiarconloseventosambientaleshomogéneosyalmismotiempo
centralizada.

-Ambientede trabajoheterogéneo:impone a laorganizaciónlanecesidadde unidades oáreas

diferenciadasquecorrespondanalosrespectivossegmentos,tambiéndiferenciados,delambiente
detrabajo(conjuntodedepartamentos).

Tipologíadelosambientesdetrabajo:

-Homogéneoyestable:essimpleyprevisible.Enestetipodeambientedetrabajo,lasorganizaciones
adoptanunaestructuraorganizacionalsimple,poco diferenciada,esdecir,conpocosdepartamentos para
enfrentarsealosagentesambientalesinvolucrados.

-Homogéneoe inestable:essimple pero imprevisible. En estetipo de ambientede trabajo,las organizaciones adoptan una
estructura organizacional poco diferenciada, esdecir, con pocos departamentospara
enfrentarseconlosagentesambientalesinvolucrados

-Heterogéneo y estable:es complejo y previsible. En este tipo de ambientede trabajo,las organizaciones adoptan una
estructura organizacional diferenciada, esto es, con varios departamentoscapaces de enfrentar recíprocamente cadauno de
los segmentosambientales involucrados(clientes,proveedores,etc)

- Heterogéneoeinestable:eselmáscomplicado ydesafiantedetodosporsercomplejo eimprevisible.

 En este tipo de ambiente de trabajo, las organizaciones necesitan adoptar una estructura
organizacionaldiferenciada,con variosdepartamentos capacesde ocuparsede cadauno de los
segmentosambientalesinvolucrados

1.6Eficacia organizacional: comprende indicadores contables en termino de utilidad (ventas,

facturación,…),indicadoresfinancieros(costoporunidad,porcentajedeutilidadsobreventas…).Estosoloanalizaelpasadodelaempre
saynoelpresenteyfuturo.

Likertconsideracomovariablesintervinientes,que conducena laeficaciaadministrativa, algunosfactorescomocalidadde

vidaen eltrabajo,nivelde confianzaeinterés,motivación, lealtad, desempeño y capacidad de la organización para comunicarse
abiertamente, interactuandodemaneraefectivayllegandoadecisionesadecuadas.Estasvariablesreflejanel estadointerno
ylasalud delaorganización.

MedidasdelaeficaciaadministrativaporNegandhi

- Capacidad deadministración para atraerlafuerza detrabajoadecuada

- Niveleselevadosdelamoraldelosempleadosydelasatisfacción eneltrabajo

- Nivelesbajosderotacióndepersonalydeausentismo

- Relacionesinterpersonalessatisfactorias

- Relacionesinterdepartamentalessanas

- Percepcióndelosobjetivosglobalesdelaorganización

- Utilizaciónadecuadadelafuerza detrabajodealtonivel

- Eficaciaorganizacionalpara adaptarsealambienteexterno.

Laeficaciaadministrativa llevaalaeficaciaorganizacional. Sealcanza laeficaciaorgcuando:

- Logrodeobjetivosorganizacionales

- Mantenimientodelsistemainterno

- Adaptaciónalsistemaexterno

Para que una organizaciónlogre eficacia,debe poner atenciónsimultáneamenteenestastres condicionesesenciales.Pero

ellogrodelaeficaciasetopa conlacomplejidaddelosrequisitos que la organización como sistema abierto posee. La eficacia y el
éxito organizacional constituyenun problemacomplejoen virtud de susmúltiplesrelacionescon sussocios.La eficaciasignifica
lasatisfaccióndelosaccionistasdelaorganización.

Principalesindicadoresdeeficaciaorganizacional:

-Producción:capacidadde producir lassalidasorganizacionales en cantidad ycalidad.No

incluyesatisfaccióndeclientes,etc.

-Eficiencia: señalalarelación entre salidas yentradas. Esunindicador que seexpresa en

términosdeporcentajesoíndicesdecosto/beneficio,costo/productoocosto/tiempo.Esun criterioacorto
plazorelacionadocontodoelcicloentrada-proceso-salida.

-satisfacción:prestar atención a losbeneficiosotorgados a sus grupos de interés

(funcionarios,clientes,proveedoresyprestadoresde servicios).Laorganizaciónsatisface lasdemandasdelambiente
atravésdelaresponsabilidadsocial,ética,voluntarismo,etc

-Adaptabilidad:mecanismomediante el cual la organizaciónresponde a loscambios inducidos externa e internamente.

Es el tiempo de reacción y de respuesta de la organizacióna loscambiosambientales(capacidadde la administraciónde percibir
los cambios).

-Desarrollo:Laorganizacióntiene queinvertirenellamismapara incrementarsudesarrolloy sucapacidad de realización.

Eldesarrollo serelaciona con el aumento de la riqueza organizacional(porejprogramasdecapacitacióndelpersonaletc).

-Supervivencia:Toda organizaciónnecesitainvertir en ella misma para aumentar su capacidaddesupervivenciaalargo

plazo. Lasupervivenciadependedetodosloscriterios yaenumerados.

1.7[POWERPOINT PROFE]Nuevosdesafíos yla necesidadde un nuevo modelode org: los cambiosseagrupanen

 - Ámbitotecnológico:tecnología delainformación.

- Ámbitopolítico-legal:leyes,reglamentaciones

- Ámbitoeconómico:globalización,

- Ámbitosociológico:nuevoshábitos,culturas

Lasáreasquedebenmodificarseprioritariamente para responder aloscambios:

- Lasrelacionesconlostrabajadores

- Lasformasdeorganizarse

- Lossistemasdegestión

Organizaciónformal: divisiónde roles,existeindependientementede quien estáen ella.Puedesubsistir aunqueserevele

atodossusmiembros.Debeserflexible,enfocalosesfuerzoshacia lametadelgrupo y delaorg.

Organizacióninformal: patronesdecoordinaciónque surgenentre losmiembrosdeuna orgformal yque

noestánestipuladosenelmanualderoles.Laestructuraproporcionaelambientepropicio para alcanzar losobjetivos.

Dimensionesdelaorganización:

-Dimensiónjerárquica:muestranivelesrelativos en la mismaforma que aparecenen el organigrama.

- Dimensiónfuncional:muestralosdiferentestiposdetrabajo quesetienen querealizar.

-Dimensióndeinclusiónocentralidad:sedaenlamedidaenque cadapersonaseacercao alejadelacolumnavertebral

delaorganización.

Tiposdeorganización:agrícola,comercial,industrial,financiera,servicios…

Elimpactode lasorgennuestrasvidas(Etzioni):laproliferacióndelasorgcomplejashaconvertidoen
colectivascasitodasnuestrasactividadeshumanas.Nacemos,crecemosynosformamos en
organizaciones.Trabajamosenellasydependemosdeellaspara nuestrosbienesyservicios.

Elrolestratégicodelagestiónyeldesarrollodepersonas:

Algoesestratégicocuandoesesencial,deimportanciadecisivapara eldesarrollouobtenciónde algo.

La estrategiaesla definición de metasy objetivos a largo plazo. Se adoptanacciones y la

asignaciónderecursosnecesariospara laconsecucióndeestosobjetivos.

Gestióneslarealizacióndeunconjuntodeaccionesenfocadasalaobtencióndeunresultado.

La gestión estratégica de personases un conjunto de acciones orientadas a canalizar las relaciones que
segeneranentre una institución ylas personasque la integran, para el logro de los objetivosinstitucionales,constituyéndose
enunmismo ejeestratégicodelapropia actividadinstitucional.

Relación entre laestratégicainstitucionalylaGestióndepersonas:

Elementosquedistinguen aunagestiónestratégica depersonas:

- Laconsideracióndelaspersonascomofactordecisivo enlaobtencióndeobjetivos.

- Enfoque sistémico ointegradordelagestióndepersonas

-La necesidadde una alineación o ajuste entre la gestiónde personasy la estrategia institucional.

Laorganizacióndebe desarrollarunaestrategiabasadaencompetenciasesencialesocapacidades únicas para comenzar el

proceso de aspiraciónestratégica,identificandoesas capacidades ycompetenciascríticas.

Lascompetenciasesencialesson aquellascapacidadesorganizacionalesqueson únicase

inimitablesysetransformanenelementosclave. Aportan ventajacompetitiva.Para que una competencia
seaconsideradacomoesencialdebe:

- Tenerunvalorpercibido porelcliente
 - Contribuye adiferenciarsedeloscompetidores

- Aumenta lacapacidad deexpansión

Gestiónestratégicade RRHH:elobjetivo básicoesalinear laspolíticasde RRHHcon laestrategiade la

organización.Estopermiteimplantarlaestrategiaatravésdepersonas.

Laalineaciónestratégica:sonlasaccionesde gestiónorganizacionalque nospermitenque elrecurso humano sedirija

comoun conjuntounificadoa losobjetivosestratégicosque la organizaciónquiere conseguir(unidireccionalidadhacia
elobjetivoestratégico)

Lagestiónestratégica derrhhserealiza demanera:

- Preventiva:anticipándose yresolviendosituacionesqueafectennegativamentelaorg.

-Proactiva:promoviendoaccionesquefortalezcanalainstituciónconsiderandolosobjetivos institucionales.

Ejemplodeobjetivosinstitucionalesycomosepodríantraducir endefinicionesestratégicasderrhh:
Mejoradeatenciónalpúblico→ capacitaralpersonal;contratar +personal,…

Las definiciones de rrhh no necesariamente se traducenen contratación de personal. La gestión estratégica de rrhh
debe considerar un contextomayor a la propia institución (factoreseconómicos, políticos,culturales,etc).

FuncionesHabitualesdeGestiónderrhh:

- Reclutamiento

- Selección

- Contratación

- Induccióndepersonal

- Capacitación

- Desarrollo

- Desvinculación

Funcioneseventualesdegestiónderrhh:

- Medición yretroalimentacióndelclimaorganizacional

- Relacioneslaborales

- Administracióndedotación

- Desarrolloorganizacional

- Comunicaciónorganizacional

- Gestiónderemuneraciones(nómina)

- Políticassalarialesycompensacionesespeciales(bonos)

- Gestióndelcambio

Teoríageneraldelossistemas,ampliacióndelasfronteras delaempresa:

Orígenes: surge con los trabajos del biólogo Ludwing von Bertalanffy. No busca solucionar problemas,sino producir
teoríasyformulacionesconceptualespara aplicacionesenlarealidadempírica.

Lateoría generaldelossistemas(TGS)esunateoría formal delatotalidadydelacomplejidadde tipoholísticoque tiene porobjeto

elestudiodelaspropiedadesgeneralesdecualquierclasedesistema.Estudiaavariostiposdesistemas(organizaciones)desdeunpunt
o devistamultidisciplinario.

Presuposicionesbásicas:

- Existe unatendenciahacia laintegracióndelascienciasnaturalesysociales

 - Esaintegraciónpareceorientarse rumbo aunateoría desistemas

-La TGS constituye el modo más abarcador de estudiarloscampos no físicosdel

conocimientocientífico,comolascienciassociales

- Conduceaunaintegración enlaeducacióncientífica. Premisasbásicas:

- Lossistemasexistendentrodesistemas

- Lossistemassonabiertos

- Lasfuncionesdeunsistemadependendesuestructura.

Sistema:denotaunconjuntodeelementosinterdependienteseinteractuantesque formanuntodoorganizado.

Característica delossistemas:

-Eltodo presentapropiedadesycaracterísticaspropiasque noseencuentraenninguno de

loselementosaislados(ej.TeoriadelaGestalt,eltodoesmásquelasumadelaspartes)

- Propósito uobjetivo:todosistematieneuno.

-Globalización o totalidad: una acción que produzcacambios en una unidad del sistema deberáproducir
cambiosentodassusotrasunidades

Tiposdesistema:

- Encuantoasuconstitución:

o Sistemafísico oconcreto

o Sistemaabstractooconceptual

-Encuantoasunaturaleza:

-Sistemascerrados

-Sistemasabiertos.

Parámetro/componentesdelossistemas:

- Entradaoinsumo(input)

- Salida,productooresultado(output)

- Procesamiento otransformación(throughput)

- Retroalimentación,retroinformación(feedback)

- Ambiente.

Diferencia entre sistemasvivosyorganizados:

Sistemasvivos(organismos) Sistemasorganizados(organizaciones)
Nacen,heredansusrasgosestructurales Son organizados,adquierensuestructuraenetapas
Mueren,sutiempodevidaeslimitado. Pueden ser reorganizados,tienen unavida ilimitada y pueden ser reconstruidos

Tienenunciclodevidapredeterminado Notienen ciclodevidadefinido

Son concretos, el sistemasedefine entérminosfísicosoquímicos Son abstractos.Elsistemasedefine entérminospsicológicosysociológicos.
Son completos. El parasitismo y lasimbiosissonexcepcionales. Son incompletos:dependen de lacooperacióncon otrasorganizaciones. Suspartes son
intercambiables.
La enfermedades definida como undisturbio enelprocesovital El problemase define como unadesviación enlasnormassociales.
Características delasorganizacionescomosistemasabiertos:

- Comportamientoprobabilístico ynodeterminista

- Lasorganizacionescomoparte deunasociedadmayor,constituida departesmenores

- Interdependencia delaspartes

- Homeostasiso“estadodeequilibrio”
- Fronteralímite

- Morfogénesis(autopoiesis)

- Resistencia

Modelosocio-técnicodeTavistock:

- Laorganizaciónesunsistemasocio-técnicoestructuradosobredossubsistemas:

o Subsistematécnico:tecnología, territorio ytiempo.

o Subsistemasocial:personas,relacionesyexigencias.

- Latareaprimaria delaorganizaciónreside ensobrevivirdentrodelprocesocíclicode:

o Importación

o Conversión

o Exportación

ModelodeorganizacióndeSchein:

- Importación(entradas–inputs)

- Transformación(procesamiento)

- Exportación(salidas)

- Lossistemassonciclosdeeventosqueserepiten

- Entropía negativa(negentropía)

- Informacióncomoinsumo,retroalimentación yprocesodecodificación.

- Estadodeequilibrioyhomeostasisdinámica.

- Diferenciación.

- Equifinalidad.

- Límitesofronteras. ModelodeorganizacióndeKatzyKahn

- Característicasdeprimerorden:
 o Lossistemassocialesnotienen limitación deamplitud.

o Lossistemassocialesnecesitandeentrada,mantenimiento yproducción. o Lossistemassociales tienen

sunaturalezaplaneada.

o Lossistemassocialespresentanmayorvariabilidad.

o Lasfunciones,lasnormasylosvaloressonlosprincipalescomponentesdelsistemasocial. o
Lasorganizacionessocialesconstituyen unsistemaformalizadodefunciones.

o Elconceptodeinclusiónparcial

o Lorganización enrelación asumedio ambiente.

- Culturayclimaorganizacional

- Dinámica delsistema

- Conceptodeeficaciaorganizacional

- Organizacióncomosistema depapeles

FuncionesdeRecursoshumanos:

- Auditoria

- Incorporación

- Organización

- Desarrollo

- Retención

TendenciasyparadigmasdegestióndeRRHH

-Reclutamiento ynetworking en línea: publicar vacancias en losdistintosmediossociales.(ej linkedin)

-Selecciónmásinformada:la informaciónestámásdisponible,tantopara seleccionadores comopara postulantes-

Modelo de gestión por competencias: una competenciatiene relacióncon lacapacidaddel
individuodedesenvolverse.Laevaluacióndelascompetenciasdepende delosobjetivosdela organizaciónylaslaboresarealizar.
Lascompetenciasconsiderantambiénfactorescomo la actitud,habilidadescomunicacionales…

Estemodelodegestiónporcompetenciassetraduce en:

o Unperfildecompetenciaspara cadacargo

o Vincularelnivelsalarial conlascargosysuscompetencias o Determinarlascompetenciasdelosfuncionarios

o Determinarbrechasyconellaslasnecesidadesdecapacitación.

-Gestióndetalentosodecapitalhumano: pone mayorénfasisenlaseleccióndepersonasde gran

capacidadyalaretencióndeestaspersonas.Alahora deestimularuna personase debe considerarla naturalezadel talentoque
éstaposee.Lapartidade estaspersonas significaríauna disminucióndelacapacidaddeldesempeñoorganizacional.Lagestiónde
talentosestárelacionadacon:

o Incorporacióndenuevostalentos o Sueldoscompetitivos

o Procuraroportunidadesdecapacitación ydesarrollo. o Programasderetención

o Administrarascensosytraslados.

-Evaluaciónde desempeñoen 360º:procesode recopilaciónsistemáticade opinionese

informacióndejefesinmediatos,pares,subordinadosyclientespara tener una perspectiva integral delaforma detrabajo.

o Ventajas:

Permite unaevaluaciónmáscompleta.
 Alserunaevaluación grupalsereducenloserroresysesgos.

- Esnecesarioavanzarhacia unapolíticadeadministración depersonaqueincluya:

o Usarincentivos

o Contarconunacarreraprofesional o Priorizarelmérito

o Otorgarrelevanciaalaeficienciaytransparenciaenlagestióndelgasto

oAprovecharel potencialde la sociedaddel conocimiento ylastecnologíasde la información.

o Efectuarevaluacionesdedesempeño periódicas

oUsarsistemasde seleccióntransparentes,de manera de atraer a losmejores postulantesaloscargos.

Unidad4dellibrodeChiavenato–LaAdministracióndeRRHH

Esun área de estudio relativamente nueva, yperfectamenteaplicable a cualquier tipo ytamañode organización.

4.1. Caráctermultivariadodel área de RH:esun área interdisciplinaria,comprendiendoconceptosde

psicologíaindustrialyorganizacional,sociología,derecholaboral etc.Losasuntos deRHserelacionancon
unamultiplicidadenormedecampos.Serefieren tantoaaspectos internoscomoexternosoambientales. Algunasde
sustécnicasseaplicandirectamentealaspersonasotrasindirectamentepormedio de los puestos
olosplanesglobalesoespecíficos,algunasdeellasapuntanalaobtenciónysuministrodedatos
mientrasotrassonenesenciadecisionesquesetomansobreestos.Elárea deRHsepuedereferirtantoal
nivelpersonalcomoalgrupaluorganizacional.

4.2.: El carácter situacional del área de RH: no existen leyes o principios fundamentales para la
administracióndeRH,lacualasuvezdependedelasituaciónorganizacional,delambiente,latecnología,
lafilosofía,laspolíticasydirectricesylamismaconcepciónque setengadelserhumano.Noserigepor
técnicasrígidaseinmutablessinoportécnicasflexiblesyadaptables. UnesquemaexitosodeRH puede noserloen otra
época,RHdebe tener en cuentaelcambioconstanteyentenderque noesunfinen sí mismosinounmedio para
alcanzarlaeficienciayeficaciadelasorganizacionesmediantelaspersonas.Enalgunasorganizacionesdispersasgeográficamente
elárea deRHestácentralizada,losdepartamentos de RH en cadaunidad sesubordinandirectamentealadirecciónde
RHloscualessonprestadoresde serviciosenlasunidadesrespectivas,estotienelaventajadequeproporciona unidad
enelfuncionamiento yuniformidadenloscriteriospara laaplicacióndetécnicasendistintospuntosperotiene
ladesventajadeladesvinculaciónycomunicaciónadistancia.Enotrasorganizacionesdispersasgeográficamente,RHesta
descentralizadacondepartamentosdeRHencada fabricaquerespondendirectamentealresponsablede la fábrica yreciben
asesoría de la dirección de RH, estotiene la ventadade proporcionar rapidez y
adecuaciónalasolucióndeproblemasasícomoderecibirlaasesoríatécnicanecesariadeacuerdoalo que necesitala unidad,ytiene la
desventajade la heterogeneidadyvariedadde criterios.Enalgunas organizacioneseldepto.DeHR
sesitúaanivelinstitucionalenunniveljerárquicodedirección.Enotras organizacionesRHseencuentraen un nivelintermedio por
loque no tomasesionessinoreportaa un departamento resolutivo. Las decisiones de alta dirección no siempre consideran los
aspectos relacionadosporcarenciadeunprofesionalcompetente.EnotrasorganizacionesRHesundepartamento
queasesoraalapresidencia conserviciosdestaff

4.3. RHcomoresponsabilidadde Líneayfunción de STAFF:LaresponsabilidadbásicadeRHenelnivel

institucionallecorrespondeal ejecutivomáximo.Aéllecorrespondelasdecisionessobredinámicay
destinosdelaorganización,recursosdisponiblesynecesarios,enelniveldepartamentalelresponsablede RHeselejecutivode línea
(gerente).Toda laorganizacióncompartelaresponsabilidadde RH.La1ra función del presidente es hacerque la organización
tengaéxito, debe compartir con suequipo las decisionestomadasrelativasalaorganización ysusrecursos.Eljefedebe
tomarlasdecisionesrespectoa sus subordinados,contrataciones,promociones,capacitación,debe
supervisar,trasmitirlasexpectativas, recoger las aspiraciones de los supervisados. Cada jefe debe tener autoridad de línea
sobre sus subordinados.Para quelasjefaturasactúendemanerauniformeycoherenteRHdebe asesoraryorientar,
prestarserviciosespecializadosyaportarpropuestasyrecomendaciones.

Elárea deRHesunaresponsabilidaddelíneadecadagerenteyunafunción destaffdeldepartamentode RHelcual asesoraa

travésde lacreaciónde políticas,suministrode datospara tomade decisiones, desarrollodeserviciosespecializadoscadajefedebe
consideraralespecialistaenRH comouna fuente de ayuda yno un intrusoen susresponsabilidades,lasfuncionesentre línea
ystaffno desaparecerán jamásperoseaminorancuandoambosconsideranladivisióndetareascomounesfuerzoconjuntopara el
logrodelosobjetivosdelaorganización.

4.4. RHcomoproceso:Lamaneraade seleccionaralaspersonas,reclutarlas,integrarlasyorientarlas, hacerlas producir,

desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas u auditarlas esun procesoclave en la competitividad organizacional.Los
procesosbásicos en RH estáníntimamente interrelacionados, se consideransubsistemasde unsistemamayor,formanparte de
unprocesoglobal ydinámico,no están relacionados entre si de una maneraúnica yespecificasino que soncontingentes
ysituacionales y dependendefactoresambientales,organizacionales,humanos etc.
 Proceso Objetivo Actividades

Atracción(provisión) Quienestrabajan en la Investigaciónde mercado,reclutamiento y

organización seleccióndepersonal
Organización Queharán laspersonas Integraciónde laspersonas,diseño,análisis y
descripcióndepuestos,evaluacióndedesempeño
Retención Como conservar a las personas Remuneración,retribuciones,prestaciones,
serviciossociales, higiene yseguridad,relaciones sindicales

Desarrollo Comoprepararydesarrollara Capacitación,desarrolloorganizacional

laspersonas
Evaluación Como saberloque sonylo Bancodedatos,sistemasdeinformación,controles,
quehacenlaspersonas constancias,productividad,equilibriosocial.

4.5.PolíticasdeRH:Surgen enfunción delaracionalidad,lafilosofíaycultura delasorganizaciones,son reglasestablecidaspara

gobernarfuncionesygarantizarsudesempeñode acuerdocon losobjetivos deseados.Guiaspara
laacción,ofrecenrespuestasasituacionesoproblemasquesepresentanconcierta frecuenciay
evitaquelossubordinadosacudaninnecesariamentealossupervisorespara resolverlos.Las políticasdeRHserefieren
acomolaorganizacióndeseatratar asusmiembrospara alcanzarporsumediolosobjetivosorganizacionalesyproveer
condicionespara ellogro delosobjetivosindividualesasuvez. Debeabarcarlossiguientesaspectos:

1. PolíticasdeintegracióndeRH:

a. Dondereclutarlosrecursoshumanosnecesarios

b. Criteriosdeselección,estándaresdecalidadencuantoaaptitudesfísicaseintelectuales c.
Comoincorporarnuevosparticipantesalambienteinterno conrapidezyeficacia

2. PolíticasdeorganizacióndeRH:

a. Como determinarrequisitosbásicosdelpersonalpara eldesempeñodetareasyobligaciones deluniversodepuestos

b. Criteriosdeplanificación,colocación ymovimientointerno deRH

c. Criteriosdeevaluacióndecalidadyadecuación pormedio delaevaluacióndedesempeño

3. PolíticasderetencióndeRH:

a. Criteriosderemuneracióndirectateniendo encuentalavaluacióndelpuestoyelmercado b.
Criteriosderemuneraciónindirecta,prestacionessociales

c. Comomantenerunafuerza detrabajomotivada

d. Criteriosrelativosacondicionesfísicasdehigiene yseguridad

e. Relacionescordialesconsindicatosyrepresentantesdelpersonal

4. PolíticasdedesarrollodeRH

a. Criteriosdediagnóstico yprogramacióndeformación yrenovacióndelafuerza detrabajo b.

CriteriosdedesarrollodeRHamediano ylargoplazo

c. Creación ydesarrollodecondicionescapacesdegarantizarlasaludyexcelenciaorganizacional

5. PolíticasdeevaluacióndeRH

a. Como mantenerun bancode datoscapazde proporcionarinfo necesaria para el análisis cuantitativo

ycualitativodelafuerza detrabajo

b. Criterios para auditoriapermanentede aplicación yadecuaciónde políticas yprocedimientos relacionadosconRh

4.6. Objetivosdelárea de RH:Debe serviralosobjetivosdelnegociode laorganización,consisteen la planeación,

organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas capacesde promover el desempeñoeficientedel personal,yal
mismotiempo,permitir que laspersonaslogren susobjetivos individuales.Trata de conquistaryreteneralaspersonasen
laorganizaciónpara que trabajenyden lo máximode sicon actitudespositivasyfavorables.EnRHconviven ademásla calidadde vida
de la organizaciónysus sociosyeltipodesociosquedesea.LosobjetivosdeRHsedesprendendelasmetas de
laorganizaciónasociadosalosobjetivospersonalesde sussocios.Losobjetivosprincipalesde RH son:

1.Crear,mantenerydesarrollaruncontingentedepersonasconhabilidades,motivaciónysatisfacciónpor
alcanzarlosobjetivosdelaorganización.

2.Crear,mantenery desarrollarlascondicionesorganizacionalespara elempleo,desarrolloy satisfacción plena

delaspersonasyellogrodesusobjetivos.

3.Lograreficienciayeficaciapormedio delaspersonas.

4.7.DificultadesbásicasdeRH:

a.RHtrata conmedios,conrecursosintermediosynoconfines,esunafunción deasesoríacuyafunción

principalesplanear,darserviciosespecializados,asesorar,recomendarycontrolar

b.RH trata con recursosvivos,extraordinariamentecomplejos,diversosyvariablesque sonlaspersonas

queseimportandelambiente alaorganización,sedesarrolla,cambadeactividad,posición yvalor.

c. RHno seencuentransolodentrode lajurisdiccióndel área de RHsinosobretodo en losdiversos departamentos.

d. RHsepreocupaprincipalmente de la eficiencia yeficacia pero no puedecontrolar los eventoso

condicionesdesusoperacionesque sonlasactividadesdelasdiversasáreasylaconductaheterogénea delasmismas.

e.RHtrabajaenambientesycondicionesque nodeterminaysobreloscualesposeeungrado decontrol muypequeño

f.LosestándaresdedesempeñoycalidaddeRHsoncomplejosydiversosyvaríandeacuerdoconelnivel jerárquico elárea

deactividad,tecnologíaetc.

g.RH notrata directamentecon lasfuentesdeingresoeconómicopero existelaidea deque elpersonal

implicagastosinevitables.

h.Dificultadpara sabersisehacebienonoeltrabajo. RHnosiempre recibe apoyo significativodeladirección.

4.8.FuncionesdeRH:Unmundodenegociosdinámicocaracterizadoporcambiosrápidos,globalizacióny fuerte
competencianecesitaorganizacionesrápidas,eficacesen costosysobretodo expeditas,deben poseer recursos, conocimientos,
habilidades y competencias.Esto requiere nuevas prácticas administrativas yla continuaredefinición yrealimentaciónde
lasmismas. Lasimpleconservacióndel statusquodejadeserelpapel deRH.

COPIADESCHEIN:

1- Elcampodelapsicologíadelaorganización:abarcatemasdesdemotivación,productividad,moral,
manejodeconflictos.Estácaracterizadaporsuinterdisciplinariedadyreflejaelcrecienteinterésde
psicólogos,sociólogos,antropólogosyotrosenentenderlosfenómenosorganizacionales

1.1. Lapsicologíadelaorganizaciónysus múltiplesperspectivas:Un problemasocialsiempre fueron losesfuerzospor

utilizar eficientementea la gentedentrode la organización.Cada ejecutivo anivelinstitucional debe tratar dedecidir:

a. Queesloqueseestátratandodelograr

b. Comosedebe organizar eltrabajo para lograresteobjetivo

c. Comoreclutar,entrenar,ubicar ymanejar elrecurso humanodisponible

d. Comocrear condicionespropiciaspara eltrabajo,sistemasdisciplinariosydemerito

e. Como cambiarlaorganizaciónde tal maneraque selepuedadar respuestatantoa los

cambiostecnológicoscomoalossociales,

f. Comoconfrontar lacompetenciayotrasfuerzasquesederivandelasorganizaciones.

Lasinterrogantessobreestostemas sepuedenverdesdedospuntosdevista

a. Desde el punto de vistadel empleado para quien la organizaciónesfuentede trabajo,

bienestareconómico,sentidodepertenencia,identidad,contactosocialyrutinabásica
 b. Desdeelpunto devistadeldirigentequeformula políticasytomadecisionesqueafectana lavidacotidiana detoda
laorganización.

c. Desde elpunto de vistadel consumidorinteresado en cómofuncionala organización y

comotomassusdecisiones,derechosciviles,explotaciónetc.

1.2. Desarrollodelcampo:LasprimeraspreguntassobreP.O.tenían que vercon elproblema de evaluar

yseleccionartrabajadores,estabanrelacionadoscon administraciónde pruebas, para
mejorarmétodosdeselección.Conestasistematizacióndelaselecciónlospsicólogosse acercaronmuchomása
losproblemasorganizacionalesytrataronde ordenarel diseñoy organizacióndelmismo.Empezaronatrabajarmásde cercacon
ingenierospara analizarlas característicasbásicasdetrabajo yasignarcargosque

a. Optimizaranlascapacidadesfísicasyhumanas

b. Aumentaranlacoordinación ytrabajo enequipo

c. Garantizaranlaeficiencia.

Se llevaron a cabo estudios del tipo tiempo y movimiento, se analizaron distintos cargos para estandarizarlos yfacilitar
la selección yentrenamiento de personal, ademásde facilidades locativas, nivelesderuido,fatiga,monotonía,etc.
Descubrieronque elsistemapremio castigoutilizado afectabade
granmaneralaeficiencia,yelaprendizajeligadoaincentivos.Estudiaronlarelacióndelamotivaciónconla productividadylamoral.
Lainfluenciade losgruposque generan suspropiasnormassobreeltipo y cantidad detrabajo
quedebenhacerysusniveles,jerarquíasyfunciones.

Elinteréspor laorganizacióncomosistematotal sepresentó inicialmentea raíz de estudiossobrela motivación, los

sistemas de incentivos, las políticas de personal y relaciones intergrupales. La organizaciónexistecomo unente
psicológico,ante ellasencillamentereaccionan,lacantidady calidadde trabajoqueunorealiza
estárelacionadoconlaimagenqueunotengadelaorganizacióncomountodo. Se reconocióque elindividuo
noestásoloensurelacióncon laorganizaciónsinoapareceintegraavarios gruposqueentre cooperan
yserelacionan.Esunsistemasocialcomplejoquesetiene queestudiarcomo
talsiqueremoscomprenderelcomportamientoindividual.

LaP.O.estáligada alreconocimientode laorganizacióncomoun sistemasocialcomplejoydebe ser considerada entodo

términocomounsistemasocial. Ladiferencia entre elP.Industrial yelOrganizacional esque 1°, los problemas tradicionales
ligados al reclutamiento evaluación, selección, entrenamiento,
análisisdecargos,incentivos,condicioneslosmanejaelP.O.comoproblemasinterrelacionadosyligadosalsistemasocialdelaorgani
zacióncomountodo. 2°,losP.O.han empezadoapreocuparseporestudiar losproblemasque surgendelreconocimientoque
sehacedelaexistenciadecaracterísticassistémicas delasorganizaciones,loscualestienen másque vercon
elcomportamientodegrupos,subsistemasen respuestaaestímulosinternosyexternos.

Lasteoríassobredinámicadesistemasyteoríasdeldesarrollosostienen queningúnsistemaestáticosino que

escambiante,yevolucionaen respuestaafuerzasexternaseinternas.Eldesarrolloindividual nos indica la importanciade
reconocerque un trabajadorde 20 añostiene que enfrentarsea problemas diferentesa los40. Se entiendemejor
ahoracomocambian,crecenysedesarrollasen eltiempolos
grandessistemasylosefectosdeestoscambiosenelfuncionamientointerno delaorganización.

1.3Factoresquehancontribuidoalasistematizaciónyperspectiva deldesarrollo:

a. Laintroduccióndeconceptossocialesyantropológicosalcampodelapsicologíayelcrecimiento de la
psicologíasocial,loscualeshan expuestoa losP.O. a nuevosconceptos ymétodosde investigación comorol social, status, clase
social, cultura etc. Los métodosde investigación,
encuestas,entrevistasyexperimentosdecampohanayudadoaP.O.atrascender.Estosconceptos y métodosnosolohanhecho
posibleatacarlosproblemasdeltiposocialsinotambiénrealizar un análisisdelindividuocomoparte deungrupo.

b. Eldesarrollodenuevasteoríasencienciasfísicasybiológicashan planteadonuevasmanerasde verlosproblemasdeorden

psicológico.Conceptosdecausalidadmúltipleindican comounaacción específicapuede tener
impactosdiferentesenvariasvariablesdependiendodelanaturalezadela tarea,antecedentes,elclimalaedad,etc.

c. Loscambiosgrandesyrápidosentecnologíaysociedadhanobligadoacientíficosyprofesionales
areconocerlainterdependenciadefactoreshumanos ytecnológicosylanecesidaddedesarrollar teorías y conceptos que puedan
explicarlas. Las teorías socio técnicas reconocen que la organizaciónfísicadeltrabajoafectalarelaciónsocialentre
trabajadoresylaproductividad

d. Profesionalesy empresarioshanreconocidolacomplejidaddelmundoy aceptadolanecesidadde soluciónde

losproblemasde orden organizacional.Lacrecienteprofesionalizacióndel campo administrativoquesenota
másdispuestoasolicitarayuda,reconociendolaimportanciadeltrabajo delP.O.
 e. Los mismos psicólogos están más capacitados para afrontar los problemas propios de la
organización,surgenteoríasmassólidaspara resolverproblemas,ayudar alaspersonasamanejar
losproblemasdemaneramáseficienteytambiénadesempeñarunpapel decliente ociudadano comúnante laorganización.

Lasorganizacionessehanidodesmitificandogradualmenteatravésdeunprocesoquelespermiteactuar más eficientemente

en beneficio de objetivos sociales altamente valorador y asumir más responsabilidadesante
susmiembros,gestoresyconsumidores.

2. Losproblemashumanos enlasorganizaciones.

2.1. Organización:Elhombresoloesincapazde satisfacertodassusnecesidadesydeseos, porquecarece de

habilidadyfuerza, tiempo o resistencia, en la medidaque las personas coordinansusesfuerzosdescubren que
juntospuedenhacermásque solos,esunesfuerzo coordinado para laayuda mutua

a. Objetivoscomunes:Para quelaorganizaciónsea útildebenexistirobjetivosyalguien debe

estardeacuerdoconellos,estosdebensercomunesasusmiembros

b. Divisiondeltrabajo:unida alconceptodecoordinaciónylogrodeobjetivos,estálaidea de que losobjetivossepuedenlograr

másfácilmentesicadapersonahacealgo diferentede maneracoordinada,repartir eltrabajo entre susmiembros,idealmente
enbasealahabilidad otalento.Separarlasorganizacionesenunidadesnofuncionantan óptimamenteamedida que
lasorganizacionessevuelven máscomplejas,para vera una organizacióncomoun conjuntodegruposdeinterdependientessedebe
contarcon unsistemadediferenciación más intrincado,sinembargounanálisisinicialsepuedehacerentérminosdedisparidadde
funciones

c. integración:Muyrelacionadaconladiferenciaciónydivisióndeltrabajo.Refierealafunción integradoraque asegureque

todosloselementosestánbuscando objetivoscomunes.Su forma mástípica es una jerarquíadeautoridadque asegureuna
coordinaciónentre partes guiando,limitando,controlando,informandoydirigiendo lasactividades.Implicaque cadaunidad
estásometida a una autoridad para el logro de un objetivo común.Eltipo de autoridadimplícito en
lacoordinaciónpuedeirdesdelacompletaautodisciplinahastala autocraciatotal.

2.2. Conceptode organización(organizaciónformal): coordinaciónplanificadade actividades deungrupo para

procurarellogro deunobjetivo explícito ycomúnatravésdeladivisióndel trabajoyfuncionesyuna jerarquíade
autoridadyresponsabilidad. Elobjeto de coordinación sonlasactividadesnolagente. Soloalgunasdeellassonnecesariaspara
ellogrodelobjetivo, lamismapersonapuedeperteneceramuchasorganizaciones.Laorganizaciónsecaracteriza
porrolesyunmanualpara su coordinación,existeindependientementedequien esteenellay
puedesubsistiraunqueserelevenatodossusmiembros:

a.Organización social: patronesde coordinación que surgenespontáneamente o

implícitamentedelainteracciónhumanasinqueimplique coordinaciónalgunapara ellogro
deobjetivosej.:familia,clubes,pandillas,comunidades

b. Organización informal: patrones de coordinación que surgen entre miembros de una

organizaciónformalynoestánestipuladosenelmanual derolesyactividades.

Muchosdelosconflictossurgendelacomplejainteracción entre organizaciónformaleinformal.

2.3. Modelodeorganizacionesformales:existen 3dimensionesbásicasdeunaorganización:

a. Dimensiónjerárquica:muestranivelesrelativosenlamismaorganizaciónque aparecenen elorganigrama.

b. Dimensiónfuncional:muestran diferentestiposdetrabajo quesedebenrealizar.

c. Dimensióndeinclusiónocentralidad:dadaporlamedidaenquecadapersonaseacerca o alejadelacolumnavertebral
delaorganización.

Unonosolotiene algodeterminadoquehaceryunniveljerárquicosinotambiénpuedevariarenlamedida
enqueledenconfianzaylepermitantener algoqueverconlatomadedecisionesimportantes.

2.4. Como surge la organización: 1ro como una idea de una o varias personas. Si la organizacióntiene éxito en
losobjetivos podrá conseguiradeptoso crear demanda,existir, creceryestablecerse comotal. Los fundadorespuedensalir o
serreemplazados si sigue teniendo éxito podrá sobrevivir el liderazgo de varios dirigentes con distinga visión a los primeros,
si seconvierte en una organización empleadora, brinda sentido de pertenencia, identidad,juega unpapel
enlacomunicadypermitequesedesarrollensobreellasideologíasy mitos.

2.5. Reclutamiento,selección,entrenamiento,socializaciónyasignacióndepersonasacargos: Laasociaciónno comienzaa

funcionarhastaque sehayan reclutadoa laspersonasque la
conformaran.El1erproblemahumanoenlaorganizacióneselreclutamiento.

Elentrenamientoesenseñarleal empleadolashabilidadestécnicas para despempeñarse eficientemente ensupuesto

 Socializaciónes enseñarlecomo funcionar en la organización y comportarse con otros miembros

Elproblema decomoincorporalgentesepuededividirendossubproblemas

1. Hayque anotaruna política dereclutamiento,selección,entrenamiento,socializaciónyasignación decargospara

asegurarunamayor eficiencia.Unodelosdilemasocurre cuandoestaspolíticasno permiten satisfacer las necesidades del
empleado, por lo que el no puedesentirse seguroy apreciado

2. La asignación de personas a cargos y utilización eficiente de RH se puedelograr con dos

estrategias,unaidentificadaconlaPsicologíaPersonalquehaceénfasisenelegiralapersonapara elcargo,elcargoesuna
constanteylapersonauna variable yotra identificadaporlaPsicología industrialdonde sehaceénfasisen
rediseñarelcargoysumedio físicode tal maderaque se adecuena lascapacidadesylimitacionesde lapersona,lacual esuna
constanteyelcargola variable

Esposiblemantenerlasdosperspectivas,dondesesatisfaganlasnecesidadesde losindividuos ylas

organizaciones,teniendosiempre encuentalasmismascambianconeltiempo ylaexperiencia.

2.6. UtilizaciónymanejodeRH

a. Elcontratopsicológico:implica laexistenciade un conjuntode expectativas no escritasen parte alguna que operanen todo
momentoentre cualquier miembro y otrosmiembros y diferentesdelaorganización.Estaideaestaimplícitaenelconceptode
rolorganizacionalenelsentidoquecada rolesbásicamenteunconjuntodeexpectativasconductuales.Muchasdelas expectativas
sonimplícitas ytienen que ver con la dignidad e importancia de la persona, facilidades, necesidades, oportunidades,
aprendizaje. La organización tiene también expectativasmásimplícitasysutiles,que elempleadodeuna buenaimagen,que
sealeal,que hagatodo porelbiendelaorganización.Elcontratopsicológicocambiaamedidaquecambien
lasnecesidadesdelaorganización yenindividuo,esdinámico ydebe renegociarsevariasveces,
esunpoderosodeterminantedelaconductadelasorganizaciones.

Lasexpectativasdelempleadoyeladministradorsurgendesusnecesidadesmásapremiantes,
loaprendidodeotraspersonas,tradiciones,normas,experienciasyotrasfuentes.

b. Poder yautoridad:Unelementoclavedelcontratopsicológicoeslaexpectativadequeelnuevo miembroacepte

elsistemadeautoridad,losreglamentosbásicos,lasórdenes,limitacionesde conducta.Autoridad noeslomismoquepoder. Elpoder
puroimplicalahabilidadpara controlar aotrosfísicamenteatravésdelamanipulación,elpremio ocastico,eimplica que losotrosde
verdad notenganotraalternativa,eslaAUTORIDADNOLEGITIMA.

AUTORIDADLEGITIMA:Cuandolosmiembrosde laorganizaciónllegan aunconsensosobre lasbasesdedondesederiva

unreglamentooleyyelsistemapormedio delcual secolocaa alguien enunaposicióndeautoridad,esvoluntariamenteaceptado.

Para que unempleadosesientabien comomiembrode una organizacióndebe poder influirpara que la

situaciónlefavorezca,como unapersonalibredeintroducir innovaciones,miembrodeunsindicatoetc. El
patróndeautoridad/influenciaeslabasesobrelacualdescansalaaceptacióndesusmiembros.

c. Basesdelaautoridadlegítima:

1. Tradición: autoridaddelpoder puro,creenciaquetenía elgobernadodequeelgrupo queestabaen elpoder tenía

elderechoamandaryestederechoestabadado portradicionesynormasdelgrupo social.Ej:esmuy comúnen países
menosdesarrollados que los miembros de la familia del fundadorheredenlaorganización

2. Principiosdeorden racional-legal:losmiembrosdelasociedaddebenparticiparenlaselecciónde
unsistemadegobiernoylaseleccióndelaspersonasquegobiernan.Enunprincipio racional-legal quetodo
mundoestuvieradeacuerdoconunasleyesyprocedimientosutilizadospara expedirlas,y
dispuestosaobedecerlas.Esteprocesoaumentalaracionalidadyaque seespera que lasleyes tengansentidocomún,pero no
siempresonperfectoso losgobernantescompetentes,en las
organizacionessetraduceenlaideadelapromociónpormérito,enelquelaautoridadsederivade
laexperienciaycompetencia,laespecialidad deljefepuedeserdiferente alossubordinados.

3. Carisma:Autoridad en basealascualidadesdellíder.Ciertoslíderessegananlalealtadde sus subordinadosmedianteuna

relaciónmuypersonal,confíanenél,seidentificancon élyqueremos parecernos a él. Elcarisma como autoridad no tiene un
principio claro de sucesión, tieneestabilidadsolomientrasellíderviva.

4. Autoridad racionalpura –especialidad:Lapersonaposeealgunainformación,competenciaoespecialidad determinada

en algún problema que nos aqueje, que es un principio independiente de la personalidadyorigen
socialdelapersona,nosiempreesposiblejuzgar lacompetenciaentareas muycomplejas.Debe haber una
convicciónsobrelalegitimidadde lossistemasde educacióny acreditacióndellíderexperto.

Unaorganizaciónnopuedefuncionaramenosdequesusmiembrosnoaceptenelsistemadeautoridad,y estaaceptación
afectepor igual a las partesque suscriben el contratopsicológico. Elproblema de motivaciónypremisosepuedevermejor
comounanegociacióncontinuaycomplejaentre negociaciones ysusmiembros.
 2.7. Coordinacióneintegraciónde laspartesde una organización: el proceso de división de trabajo es esencial para una
organización, el mismo seinicia a menudo especificando los diferentes medios a ser utilizados para llegar a un propósito.
Cada uno de estosmedios se convierte en un propósito para el grupo de personas a quien se le ha asignado. Toda la
organizaciónpuedeversecomounsistemademediosyfinesencadenadosenlosque los medios para
elpersonalenlosnivelesmásaltosseconviertenenlosfinesdelosgruposqueestándebajo de ellos. Cada unidad puede desarrollar
sus propios objetivos y propósitos, mientras más grande la organización y su misión, más grandes la posibilidad de
integración para asegurar su funcionamiento eficiente. La influencia de las organizaciones informales afecta la organización
formal,asícomolasactitudes,sentimientos ypercepcionesde losindividuos,todosestosse reflejan enlasactividadesinformales.El
contratopsicológicoeselque másdeterminael comportamientode unsubgrupo.Laidentidadde una
personaemanadelcontactopersonalcon otrosmiembrosdel subgrupo,muchosde losconflictosque surgenen
ellossonproductosde fuerzaspsicológicasque hacenque se establezcanpatronesinformalesque influyenoalteranlos formales.

Muchasde lasdefinicionesde organizaciónfracasanpor no tener en cuentaestos patrones informalesdeasociación

yconducta..

2.8. Crecimiento,supervivencia yefectividadorganizacional:todaslasorganizacionesexisten

enmultiplicidaddecontextos,dentrodelacultura y estructurasocialdelasociedady coexistenen diferentesrelacionescon
otrasorganizacionescon propósitossimilares.Según quiénsebeneficia lasorganizacionessepuedendefinircomo

a. Asociacionesdebeneficiomutuo: aquellasque beneficianprincipalmenteasusmiembrossin diferencia

decargooniveljerárquico

b. Entidadescomerciales:quienesbeneficianprincipalmente adueñosygerentesdeempresas c.
Organizacionesdeservicio:beneficianprincipalmente asusclientes.

d. Organizacionesdebienestarcomún:beneficianalpúblicoengeneral.

Lasupervivenciadecadaunodeestostiposdeorganizacióndependedesuhabilidadpara seguirsiendo
útilasusbeneficiarios,debe continuardesempeñandosufunción primaria,pormedio delreclutamiento, utilización apropiada,
motivación e integración de RH.Cuando llegamos al problema del crecimiento organizacional descubrimos otros problemas
psicológicos, como crear un medio y políticas administrativasque nosolopermitanque latareaprimordial se realice sinoque
estimulenlainnovacióny creatividad.Losproblemasdecrecimientoestánmuyrelacionadosalosdeadaptaciónymanejo,debido al
ambiente dinámico,cambiostecnológicos,sociales,políticos,expectativas. Estaspresionesnosolo requieren creatividad sino
una conceptualización: buena parte del cambio social y tecnológico del
momentoescompletamenteimprevisible,esmuydifíciladivinar elcontextodetrabajopara dentrode10 años.Sedebe desarrollaruna
flexibilidad ycapacidaddeenfrentarseanuevosproblemas(adaptabilidad)
queademásdeafrontarestosproblemaspropiciensucrecimientopsicológico

Resumen–2doParcial –DesarrollodelPersonal

1-PlaneaciónTácticayOperativa

a-DiagnósticodeNecesidadesdeCapacitación:permiteconocerlasnecesidadesdeaprendizajedeuna
empresaafindeestablecerlosobjetivosycontenidosdeelplandecapacitación

b-Necesidadesdecapacitación:ausenciaodeficienciaenconocimientos,habilidadesyactitudesque
unapersonahadeadquirir,reafirmar yactualizar para desempeñarseensustareas.

c-Elcontenidodelacapacitacióndebe estarbasadoenelanálisisdelastareaspara determinarlos

aprendizajesnecesariospara efectuarunatarea.Elcontenidodelpuestoeslabasequedeterminará lacapacitación.

d-QuepretendeelDNC:identificarladiferenciaentre lasaptitudesdelpersonalrespectoaloquedebe tener para

hacerbiensutrabajo.Para estonecesitamosunpatróndeconductaocomportamiento contraelcualsecompararapara
hacerladeteccióndenecesidades.Alanalizarlasnecesidadesde capacitaciónseidentificanlasdiscrepanciasentre lasituación
realylasituaciónesperada,dando respuestaalassiguientespreguntas:

D1.Aquiencapacitar ESPERADO REAL EVALUACI

D2.Enquecapacitar D3.Cuandocapacitar ON

LOGRAR Quedebo Quelogro?( Resultado

lograr?(ObjetivosyMetas) Resultados s

HACER Quedebo obtenidos)

Quéhago? Desempeñ
hacer(Activ.YFunciones) o
 D4.Aqueprofundidadcapacitar SABER Queconocimientosyha Queconoci Necesidad
bilidadesrequiere mientosyhabilida esde
D5.Enqueconcretamentecapacita des
r elpuesto? Capacitaci
PODER tienelapers ón
D6.Queprioridad sedará QUERER onaenelpuesto?
acadaaprendizaje

D7.Querequieredeque

D8.Conquecontenidodeaprendizaje yconquéobjetivos

e- Laefectividad deunprogramadecapacitacióndependenosolodelacalidad dela prendizajesinode

quesecumplanlosobjetivosdelaorganización ydequémanera.

1.2.Elaboracióndeldiagnóstico:análisisdelestadorealdeunaempresaconrespectoaposibles
malestares,determinacióndeproblemasypropuestadesoluciones.

Capacitador:

a-Estudiaelfuncionamientodelaempresaybuscalasaludorganizacional

b-Investigaporobservacióndesdelaauditoriaadministrativahastaelanálisisdepuestos

c-Investigaporcuestionamiento,desdeunaencuestadeopiniónhastapruebasdeconocimiento y habilidades

d-InvestigaporexperimentacióndeunDiagnosticodeFuerzasOrganizacionalesentoda laempresa
hastaundiagnósticodelasactitudespornivelyárea específica.

e-Detectayconocedesviacionesentre eldesempeño realyesperado

f- Determinaproblemasynecesidadesyconvencealagerencia delanecesidad decapacitación

1.3.Determinacióndenecesidadesdecapacitación:investigaciónsistemática,dinámicayflexible
orientadaaconocerlascarenciasdeuntrabajador quelepermitendesempeñarsedemaneraóptimaensu puesto.

1.4.Beneficiosdeunbuen diagnósticodenecesidadesdecapacitación:

a. Saber quetrabajadoresnecesitancapacitación yenque b. Identificarprofundidadyprioridadesdelaprendizaje

c. Conocerloscontenidosnecesariospara lacapacitación. d. Establecerdirectricesdelosplanesyprogramas

e. Determinarconprecisiónlosobjetivosdeloscursos f. Identificarinstructorespotenciales

g. Optimizarrecursostécnicosmaterialesyfinancieros

h. Contribuirconellogrodelosobjetivosdelaorganización.

1.5.1raFasededelSistema deCapacitación:Establecerobjetivosypolíticasgenerales,para determinar

lamagnitudyelalcancedelestudio,definirestrategias,convenceralosdirectivos,planificar unsistemade acción para elDNC.

1.6.DNC:Buscaobtenerlainfonecesariaqueseralabasepara laelaboración deplanesdecapacitación.

Nospermiteconocerlasdeficiencias,conocimientos,habilidadesyactitudesquedebensuperarse
medianteintervencionesdecapacitación.Tambiennospermiteencontrarinfosobrelasnecesidadesno asociadasalacapacitación
peroquelaafectan:

a. Deficienciasestructuralesdelaorganización

b. Limitacionesdecomunicación

c. Malascondicionesdetrabajo

d. Duplicidaddetareas

e.

Dondever: ÁreaAdministrativaSupervisores
 Diagnostico

1.7.Planteamientodelestudio:DeterminarloslímitesdelestudiodeDNC

Objetivo:Proporcional alinvestigador unaideaclaradelaproblemáticaalaqueseenfrentará,establecerel

ámbitodelainvestigación,eltipodeconductaoárea ainvestigar afindegenerarlaplaneación concerniente.

a. Ámbitodelestudio:determinarloayuda alcapacitador aseleccionar elenfoquemétodosytécnicas másapropiadospara

elDNC,segúnlospuestos,áreasonivelesaseranalizados

b. Niveldelestudio:determinamétodosytécnicasmásadecuadaspara recabarinfo.

Clasificacióndepuestos

Nivel AltaDireccion,responsabledelcrecimiento
alto ydesarrollodelaempresa,establecelamisión,

Nivel visiónobjetivosetc.
Gerencia,supervisoresymandosmedios,acargodellogrode
medio losobjetivosespecíficos.
Nivel Puestosoperativos,responsablesdelaproduccióndebiene
bajo soserviciosofrecidos
1.8.Áreasporinvestigar:Cognoscitiva(conocimiento),afectiva(actitudes) ypsicomotriz(habilidades).

Sondegranimportancialosconocimientosyhabilidadesdeltipoproductivocomo:

a. Conocimientosyhabilidadestécnicasespecializadas:

- Conocimientosespecíficosdeltiempo

- Conocimientosytécnicaspara ejecutartareasconcretas

- Aplicación deprocesosymétodos. b. Habilidadesadministrativas

- Comprensión ylogrodeobjetivos

- Organizacióndelpropiotrabajo ydelosdemás

- Capacidad dearmonizar yutilizarlosrecursosmediantelaplanificación ycontrol deresultados. c.

Habilidadesderelacioneshumanas

- Capacidad derelacionarsedemaneraconstructiva

- Habilidadpara trabajar enequipo

- Ejercerliderazgo,comprender,motivar,seleccionar ydesarrollar acolaboradores d. Habilidadesconceptuales

- Habilidadpara elanálisisysolucióndeproblemas

- Facilidad para comprenderlacomplejidad deltrabajo e. Habilidadesdelogroderesultados

- Característicasdepersonalidad

- Estilodeactuación,empuje,persistencia,independenciayresponsabilidad

- Logroderesultados

1.9.Problemáticapara llevaracabounDNC:

a. Carencia demétodosdecapturayprocesamientodenecesidadesdecapacitación

b. Aplicación deformatosquesedistribuyenausuariosynoaportaninformaciónvalida c. Nocontarconelapoyo

delagerencianidelossupervisores

d. Personalpredispuesto

e. Faltadeexperienciaycapacidad delcapacitador

f. Queseaplique unavezalañosintomarencuentalasnecesidadesdelaorganización.
 1.10.Tiposdenecesidadesdecapacitación. a. Porsuenfoque:

-Preventivas:para prepararalpersonalpara futuroscambiostecnológicos,operacionales, administrativosoactitudinales

-Correctivas:para solucionarproblemasmanifiestosocorregir desviacionesderendimiento estandar

-Predictivas:para mantenerestándaresderendimientosin queexistaunadesviación encuanto arasgosdeeficiencia.

b. Porsupercepción:

- Manifiestas:sevenasimplevista,sonevidentes,obvias

-Ocultas:parte delacultura delaorganización,gralmente.Originadasenlafaltadecapacitación depersonalantiguo

c. Porsuoportunidad:

-Encuantoaltiempo

-Encuantosuimportancia:buscadistinguirlourgentedeloimportante,tomacomobasela planeaciónestratégica
delaempresa,

d. Porsumagnitud:

- Graves:Presentanunriesgoserio para losintegrantesdelaempresaoalgunasdesusáreas

- Tolerables:Noafectandemaneraconsiderablelaproductividad.

1.11.MétodosdelDNC

Método Aplicaciones

DNCconbaseenelpuestodela Derivadelarelación entre habilidades,conocimiento yactitudesquedebe

persona tener unapersonapara desempeñarsebienenunpuesto

DNCconbaseenproblemas Cuandoseencuentranproblemasnoresueltos,congrandesresultadosa

corto plazo,amediano plazosuaplicacióndebe hacerserutina

DNCconbasealdesempeño Vigilarquelaspersonascumplanconsusresponsabilidadesyquealcancen

losobjetivosdelaorganización.
DNCconbaseen Seaplicancuandolasempresastrabajan porprocesos,debenexistiruna

Multihabilidades distinciónclaradelostrabajosyresultadosgrupales
2.PlanMaestro:Documentoejecutivo guíapara acordarconlosejecutivoslasaccionesaseguir enel
entrenamientodelpersonalconbasealosresultadosdeldiagnóstico,laspolíticasyelcompromisode
participaciónconjunta.Debeatenderespecialmentelossiguientespuntos

a. Claridad:estilocomprensible yestructuralógica

b. Cuidado delaforma: actuarcontactopara justificarlasaccionesydecisionespara nobloqueara

lasinteraccionesplanificadas

c. Precisión:resaltarpuntosimportantesyelaborar unapropuestaatractiva d.
Extensión:máximode10páginassincontarlosanexos.

e. Rentabilidad:siesposiblelarecuperaciónfinanciera

f. Beneficios:factoresnocuantificables,seguridad delpersonalenelcumplimientodesusfunciones g.
Establecimientodecompromisos:acuerdosgenerados

h. Criteriospara suformulación:esquemaplanteado para lamodificacióndelosresultadosdela inversión

encapacitaciónorientadaclaramentealesquemacosto-beneficio.

2.1.Característicasdeunplan

a. Profundidad:Quedetecteelfondo delasproblemáticasylasoportunidadesquepuedenser atendidaspormedio

delacapacitación

b. Amplitud:quecubra todoslosnivelesyjerarquías c. Oportunidad:practico,breveydealtoimpacto

 d. Participativo:queinvolucreapersonal devariosnivelesyáreaspara suelaboración ygestión

e. Productivo: quecontengaejerciciosdemedicióndecosto-beneficio yseguimientodeprogramas

2.2.ResultadosdeunDNC:debenserincluidosenelPlanMaestrolosDNCdelosprimeros15díasde trabajo
enelpuestoduranteelañoyporproblemas

a. DNCporpuesto: evalúa necesidadesdecapacitación para puestosoperativosmedianteentrevistas

 asupervisoresycolaboradores

b. DNCporproblemas:aplicado ajefesygerentesteniendo encuentalasinsuficienciasdetectadas eneldesempeño

desugestión.

2.3.Informaciónconcentrada enlosprogramas: Tiposdeprogramas:

a. Institucionales:asegurarqueelpersonaladquieraconceptos,objetivosespecificosycriterios generalesdelaempresa.

b. Dedesarrollo:anticiparlasnecesidadesdecapacitacióndelpersonalencuantoalaproyecciónde
laempresayrequerimientosadministrativosafuturo.

c. Estratégicos:formar alpersonalencuantoavalores,tecnologíasyestrategiasdeproductividad para ayudar

aalcanzarlosobjetivosestratégicosdelaorganización.

d. Operativos:desarrollarhabilidadesespecíficasdecaráctercognoscitivo,afectivo ypsicomotriz para

llevaracabocadatarea.

e. Demantenimientodeactitudes:estimula laconductapositiva delosempleadoshacia la

consecucióndeobjetivosinstitucionalesdedesarrolloestratégico yoperativo.

3.Cartadescriptivaoguíadidáctica:contienelainformaciónclavequepermitedesarrollar elPEAy proporciona alinstructor

elmarcodereferenciapara laconduccióndelainstrucción.

Programa:conjuntodeactividadesdidácticasquesedesarrollan enbaseaunprogramadecapacitación delimitado entiempo

yrecursosdeterminados.

3.1.Elementos quecomponenlacartadescriptiva:

a. Áreadeinformacióngeneral

A1.Títulodelcurso

A2.Duracióntotal

A3.Requisitosdelosparticipantes

A4.Objetivosdeaprendizaje

A5.Descomposicióndelobjetivogenérico. b. Áreadeinformaciónrelevante

B1.Temasysubtemasadesarrollar B2.Objetivosterminalesyespecíficos B3.Tiempo estimado para cadatema

c. Áreadeinformaciónespecifica

C1.Noprogresivoconformealformatoanterior

C2.Desarrollodeactividadesdeaprendizaje

C3.Técnicasdeenseñanzaaemplear

C4.Métodosdecomunicación oapoyo didáctico

C5.Dinámica deevaluación aaplicar

C6.Bibliografía

3.2.Instruccionesdellenado

a. Enelrenglón Curso/evento/actividad: poner elnombrecompletodelcursoyprestaratencióna: A1.Incluir untítulocorto

peroexplicativo

A2.Cuandoloscursostenganunasecuenciatitularloscomo: introducción amatemáticas. A3.Elaborar

untítuloquedespierteinterés.

b. LaFecha: debe corresponderalmomentofinaloúltimaactualización c. Nombre delfacilitador

d. Duración total:horas,periodocompleto enelqueduraralacapacitación.

 e. Requisitosdelosparticipantes:elnivelyprofundidaddeterminaralosrequerimientosnecesarios

E1.Descripcióndelaexperienciarequerida

E2.Descripcióndelaescolaridadmínima

E3.Aspectosfísicos:agudezavisual,oídosensibleetc. E4.Puestosyáreasalosquesedirige

f. Objetivosdeaprendizajegenéricooclave

F1.Definición:Elobjetivogenéricoenuncialoscomportamientosoaccionesquelosparticipantes
deberándesempeñaralfinaldelcurso

F2.Importancia:instrumentobásicodelPEA,facilitara alinstructor guiarsuesfuerzoeducativo yal

participantesaberelrumbo

F3.Funcionesdelosobjetivosgenéricos:

- Comunicaralsujetoloqueseesperaqueseesperaquerealice

- Auxiliarenlapreparacióndematerialesdidácticos

- Guiarlaevaluacióndelacapacitación

g. Estructura:elobjetivogenéricoseelaborasiguiendolossiguienteselementos

1- Cuando: elmomentoenelcualseráalcanzado elcomportamientodeseado

2-Quien:participante(educando)

3-Quéactividad:enunciado enunverboactivoyafuturo

4- Para queycomo: objetivo

h. Confecciónoelaboracióndeobjetivos:esimportante noutilizarverbosquepermitanmuchas interpretaciones. Según

Bloom,elaprendizajeinfluyesobredistintasáreasdelcomportamiento humano

1. Cognoscitivo:procesosintelectualesqueinfluyeneneldesempeño deunaactividad:atención,memoria, análisis

2. Afectivo:conjuntodeactitudes,valoresyopinionesdelindividuoquejuegan afavoroencontrade
hechososituacionesqueafectaneldesempeño:pensamientosocial,sistemasdevalores,costumbres

3. Psicomotriz:habilidadesydestrezas(actividades) querealiza unindividuo:coordinación,equilibrio. Según

Bloomlosobjetivosdebenplantearseteniendo encuentalastresáreas perosiembrehabráunárea
quesedestaquemasdependiendodelatareaquesedebe llevaracabo.

AREACOGNOSCITIVA

Nivelde Descripción Verbos

aprendizaje
Conocimiento Evocación Definir,repetir,apun
omemorización tar
Comprensión Reordenamiento,det Traducir,reafirmar,
erminaciónde discutir

Aplicación implicaciones
Utilizacióndeideasge Aplicar,usar,emple
nerales ar
Análisis Segmentacióndeunto Distinguir,analizar,
doensuspartes diferenciar
Síntesis Reagrupacióndelasp Componer,planear,
artesdeuntodo proponer
Evaluación Emitirjuiciosvalorativ Juzgar,evaluar,valu
os ar
AREAPSICOMOTRIZ
 Nivelde Descripción Verbos

aprendizaje
Conocimiento Evocacióndelainfo Repetir,registrar,mem
rmación orizar
Preparación Actitudconsciente Imitargestos,repetirmo
hacia eldesarrollode vimientos,imitar

Ejecución laactividad
Desarrolloconsci sonidos
Operarherramientas,re
entedelaactividad alizar movimientos
consciente
Automatización Repeticiónincons sincronizados,rectific
Dramatizar,danzar,ca
cientedelaactividad arprocesos
ntar
Reorganización Ajustar Idear,inventar,crear
oreordenarlaactividad
AREAAFECTIVA

Nivelde Descripción Verbos

aprendizaje
Recepcion Tomadeconciencia,atenc Escuchar,atender,r
ión enaspectos ecibirordenes

Respuesta relevantes aresponder

Disposición Interesarse,pregun
tar,conformarse

Valoración Conductaapropiadaen Aceptar,admitir,acor

situaciones,internalizar dar

Organización valores
Organización Adherirse,planear,dir
yjerarquizacióndevalores igirplanes
Caracterización Actuaciónconformeau Cuestionar,verificarh
nvalor,filosofía devida echos,

compartir
LoscriteriosdeelaboraciónsegúnesteBloomvandeloparticular alogeneralydeloconcretoalo

abstractoyseapoya enelescalonamientodelconocimiento.

4. SubsistemasdedesarrollodeRRHH(Chiavenato): Lacapacitación,eldesarrollodelpersonalyel
desarrolloorganizacionalsonlostresestratosdediferenteextensión enlaconcepcióndeldesarrollode
RRHH.Losestratosmenoresconcapacitación ydesarrollodepersonal(aprendizajeindividual)yseban
enlapsicologíaindustrialyeldesarrolloorganizacional(másamplioeincluyente)sebasaenla psicologíaorganizacional

a. Aprendizaje: Lapersonalidadsebasaenfactoreshereditariosyambientales.Elaprendizajeesel procesomediante

elcuallaspersonasadquierendesumedio ambiente ydesusrelacionesduranteel
transcursodesuvidacomoresultadodeesasexperienciasocurrenconexionesenelcerebroque permitenasociar
alaspersonasloshechosdelmundoysualrededor ysusconsecuencias.

1.Elaprendizajeobedecealaleydelefecto.Según laleydelefecto,lapersonatiende arepetirel comportamiento

queproduceresultadosoefectospositivosyaeliminarelcomportamiento queno correspondealasexpectativas.

2.Elaprendizajeobedecealaleydelestímulo.Larecompensaestimulaelaprendizaje. Silarecompensa
esgrande,elaprendizajetiende asermásrápido yefectivo;

3.Elaprendizajeobedecealaleydelaintensidad.Laintensidad delosejerciciosydelasprácticaslo determina

4.Elaprendizajeobedecealaleydelafrecuencia.Lafrecuencia delasprácticas tiende aservirde refuerzo.

5.Elaprendizajeobedecealaleydelacontinuidad.Silaprácticayelejercicio nosonconstantes,se olvida.

6.Elaprendizajeobedecealaleydeldescongelamiento. Aprender algonuevosignificaolvidaralgoviejo

7.Elaprendizajeobedecealaleydelacomplejidadcreciente.Elprocesodeaprendizajedebe comenzar porlosaspectos

mássencillosyencaminarse,paulatinamente,hacia losmáscomplejos,mediatosy abstractos
 4.1.Evaluacióndelosprocesosdedesarrollodelaspersonas:Losprocesosdedesarrollodelas
personaspuedenevaluarseconformealcontinuumilustrado:

Eldesarrollodepersonaspuedeser:

CasualPlaneado Aleatorio Intencional Reactivo Proactivo

Visión acorto plazo Vision alargoplazo

Basado enlaimposiciónBasado enelconsenso

-Casualporque lasoportunidadesdeentrenamientosepresentanalazar,aleatorioporque el entrenamientosedirigesolo

aunas cuantaspersonaescogidasalazar;reactivoporqueseutilizasólo para resolverproblem;devisión acorto
plazo,porquebuscasolucionarlosproblemasactuales;basado enlaimposiciónporque elentrenamientoseasignaeimpone
alaspersonas

-Eldesarrolloesplaneadoporque utilizalaplaneaciónestratégica delaorganización para prepararalas

personas,intencionalporquebuscaalcanzarobjetivosacorto,mediano ylargoplazo;proactivoporque se, hacia elfuturo;devisión
alargoplazoporquesesintoniza conlaplaneaciónestratégicayseorientahacia
cambiosdefinitivosyglobales;basadoenconsenso,porque noseimponedesdearriba,sino quese
consultanlasaspiracionesdelaspersonal.

5. ENTRENAMIENTO YDESARROLLODEPERSONAL

5.1. ElEntrenamiento:preparacióndelapersonapara elcargo,entantoqueelpropósitodela

educaciónesprepararala/laspersonaspara enfrentarelambientedentroofueradesutrabajo.

5.2.CONCEPTOSYTIPOSDEEDUCACION

Educación:toda influenciaqueelser humanorecibe delambientesocialdurantesuexistenciapara

adaptarsealasnormasylosvaloressocialesvigentesyaceptados.Laeducaciónprofesional,
institucionalizadaonopreparaalhombrepara lavidaprofesional.Comprendetres(3)etapas interdependientesperoperfectamente
diferenciadas.

1.FormaciónProfesional.Preparaalhombrepara ejercer unaprofesión

2.PerfeccionamientooDesarrolloProfesional.Perfecciona alhombrepara unacarreradentrodeuna profesión.

3.Entrenamiento. Adapta alhombrepara cumpliruncargoounafunción dentrodeunaorganización.

Elentrenamiento:procesoeducativo acorto plazo,aplicadodemanerasistemáticayorganizada,mediante

elcuallaspersonasaprendenconocimientos,actitudesyhabilidades,enfunción deobjetivosdefinidos,
implicalatransmisióndeconocimientosespecíficosrelativosaltrabajo,actitudes frente aaspectosdela
organización,delatareasydelambiente ydesarrollodehabilidades.

CICLODEENTRENAMIENTO: acto intencional deproporcionaslosmediospara posibilitar elaprendizaje, debe tratar

deorientartalesexperienciasdeaprendizaje hacia lopositivo ybenéfico ycomplementarlasy reforzarlasconactividadesplaneadas

5.1.Elprocesodeentrenamientose pareceaunmodelodesistemaabiertocuyoscomponentesson:

a. Entradas(oseainputs)

b. Procesamiento uoperación c. Salidas(osealosoutputs)

d. Retroalimentación(oseaelfeedback)

5.2Implicaunprocesocompuestode4Etapas:

1. Inventariodenecesidadesdeentrenamiento(diagnostico).Puedeefectuarseentresnivelesde análisis:

a. Análisisdelaorganizacióntotal:sistemaorganizacional: nosoloimplicaelestudiodelaempresa comountodo–

sumisión,susobjetivos,susrecursos,ladistribucióndeestosrecursospara la consecucióndeestosobjetivos–
sinotambiéndelambientesocioeconómico ytecnológico enel cualestásituada
laorganización.EsDETERMINARDONDEDEBERAHACERENFASISEL ENTRENAMIENTOydebe
desarrollarseacordealasnecesidadesdelaorganizacion

b. Análisisdelosrecursoshumanos-sistema deentrenamiento:procuraverificarsilosrecursos humanosson

suficientescuantitativaycualitativamente,para llevaracabolasactividades actualesyfuturasdelaorganización
 c. Análisisdelasoperacionesytareas-sistema deadquisicióndehabilidades:se efectúael
análisisdelcargo,teniendocomobaselosrequisitosqueelcargoexigeasuocupante.Además delaorganización
ydelaspersonaselentrenamientodebe tener encuentatambiénloscargos para loscualeslaspersonasdebenserentrenadas.

2.Programacióndelentrenamiento para atenderlasnecesidades.

3.Implementaciónyejecución.

4.Evaluaciónderesultados

5.1.1MEDIOSPARAINVENTARIARNECESIDADESDEENTRENAMIENTO

1.Evaluacióndeldesempeño:permitedescubrir alosempleadosqueejecutansustareaspordebajode unnivelsatisfactorio

ytambiénfacilitan unaatencióninmediata delosresponsablesdelentrenamiento.

2.Observación:verificardondehayevidencia detrabajoineficiente.

3.Cuestionarios:investigaciónmedianteestosdedondehaynecesidadesdeentrenamiento.

4.Solicituddesupervisoresygerentes:sonéstoslosquesolicitanentrenamiento para supersonal.

5.Entrevistasconsupervisoresygerentes:entrevistasconéstospara analizarproblemasqueson
solucionablesmedianteentrenamiento.

6.Reunionesinterdepartamentales

7.Examen deempleados:evaluacióndelosresultadosdeestosúltimos.

8.Modificacióndeltrabajo:cuandoseintroduzcanmodificacionesenlasrutinasdetrabajoes
necesariopreviamentedarentrenamiento alosquelosvanaejecutar.

9.Entrevista desalida:cuandoseproduceelretirodealgúnsubordinadoeselmomentoidealpara
conocerlaopiniónsincerasobrelaempresaylasrazonesquemotivaronsusalida.

10.Análisisdecargos:cuadrodelastareasquedebe cumplirelocupante delmismo ydelashabilidadesquedebe poseer.

11.Informesperiódicosdelaempresaodelárea deproducción:estosinformesmuestran las

deficienciasobservadasyquesurgencomoconsecuencia delafaltadeentrenamiento.
Indicadoresdenecesidadesdeentrenamiento

1.Indicadoresapriori:eventosquesiocurrieranproporcionaríannecesidadesfuturasdeentrenamiento
fácilmenteprevisibles,porejemplo,expansióndelaempresa

2.Indicadoresaposteriori:surgenporproblemasprovocadospornecesidadesdeentrenamientosno atendidas.

Dentrodelosproblemasdeproducciónencontramos:calidadinadecuada,bajaproductividad,averías
Dentrodelosproblemasdepersonalencontramos:relacionesdeficientesentre elpersonal,excesivas quejas,

5.1.2.PLANEACIÓNDELENTRENAMIENTO

Elinventariodenecesidadesdeentrenamientodebe suministrarlasiguienteinformación para diseñarel

programadeentrenamiento.

¿Quédebe enseñarse?¿Quiéndebe aprender?¿Cuándodebe enseñarse?¿Dóndedebe enseñarse?

¿Cómodebe enseñarse?¿Quiéndebe enseñar?

Planeacióndelentrenamiento: Elprogramadeentrenamiento exigeunaplaneación queincluya aspectoscomo:

Enfoque deunanecesidadespecífica

Objetivodeentrenamiento

Divisióndeltrabajo pordesarrollar

Determinacióndelcontenido

Eleccióndelosmétodosdeentrenamiento
 Definicióndelosrecursosnecesarios

Definicióndelapoblaciónobjetivo

Lugardondeseefectuaráelentrenamiento

Época operiodicidadpara efectuarelentrenamiento

Cálculodelarelacióncostobeneficiodelprogramadeentrenamiento

Controlyevaluacióndelosresultados

Tecnologíaeducativa deentrenamiento

Técnicasquevaautilizarse enelprogramadeentrenamientoconelfindeoptimizar

Técnicasdeentrenamiento encuantoaluso

1.Técnicasdeentrenamientoorientadasalcontenido:diseñadaspara latransmisiónde conocimientoso información.

2.Técnicasdeentrenamientoorientadasalproceso:diseñadaspara cambiaractitudes,desarrollar
conciencia,acercadesímismo ydelosdemásydesarrollarhabilidadesinterpersonales.

3.Técnicasmixtasdeentrenamiento:nosoloseemplean para transmitirinformaciónsinotambién para

cambiaractitudesycomportamientos.

Técnicasdeentrenamiento encuantoaltiempo

1.Técnicasaplicadasantesdelingresoaltrabajo:entrenamientodeinducción odeintegración ala empresa.Busca

laadaptación ylaambientacióninicialdelnuevoempleado alaempresayalambiente

2.Técnicasaplicadasdespuésdelingresoaltrabajo: elentrenamiento podrá llevarse acaboenellugar ositiodetrabajo

ofueradeél.

Técnicasdeentrenamiento encuantoallugardeaplicación

1.Entrenamiento enellugardetrabajo:constituyelaforma máscomúndetransmitirlasenseñanzasa losempleados.

2.Entrenamientofuera dellugardetrabajo:engeneralsoncomplementariosdelentrenamiento
prestadoenellugardondeseprestaservicio.

5.1.3EJECUCIÓNDELENTRENAMIENTO

Presuponeunbinomio:porunladoelinstructor,porelotroelaprendizyfependedelossiguientefactores:

1.Adecuacióndelprogramadeentrenamiento alasnecesidadesdelaorganización

2.Calidaddelmaterial deentrenamientopresentado

3.Cooperacióndelosjefesydirigentesdelaempresa

4.Calidadypreparacióndelosinstructores

5.Calidaddelosaprendices

5.1.4.EVALUACIÓNDELOSRESULTADOSDELENTRENAMIENTO

Laetapafinaldelprocesodeentrenamiento,debe considerardosaspectos:

1.Determinarsielentrenamiento produjo lasmodificacionesdeseadasenelcomportamientodelos empleados.

2.Verificarsilosresultadosdelentrenamientopresentanrelaciónconlaconsecucióndelasmetasdela empresa.

Ademásdeestosdosaspectos,esnecesariodeterminarsilastécnicasdeentrenamientoempleadasson efectivas.

Laevaluacióndelosresultadosdelentrenamientopuedehacerseentresniveles:

1.Enelnivelorganizacional:produciendoresultadostalescomomejoramientodelaimagendela empresa,mejoramiento
enlasrelacionesempresa-empleado,aumentodeeficiencia.Etc.
 2.EnelniveldelosRR.HH.:debe proporcionarresultadostalescomoreduccióndelarotacióndepersonal,
disminucióndelausentismo,aumentodelaeficiencia,cambiodeactitudesydecomportamientos,etc.

3.Enelniveldelastareasydelasoperaciones:enestenivelpuedeproporcionarresultadostalescomo:

aumentodeproductividad;mejoramientodelacalidad;reduccióndeaccidentes;

Algunosempresariosseresisten aentrenarasusempleadosporeltemor aquelacompetencialosreclute,

osea,prefierenreclutar enelmercadoempleadosconcierta experienciayentrenamiento. Sonpocoslos
empresariosquevenelentrenamientocomounaforma dereducircostosyaumentarlaproductividad.La mayoríaprefiere
considerarlo:comounafunción socialynoeconómica,comoungastoynocomouna inversión quepuedeproducir valiososretornos.

Resumen–2doParcial –DesarrollodelPersonal

2-PlaneaciónTácticayOperativa

f- DiagnósticodeNecesidadesdeCapacitación:permiteconocerlasnecesidadesdeaprendizajedeuna
empresaafindeestablecerlosobjetivosycontenidosdeelplandecapacitación

g-Necesidadesdecapacitación:ausenciaodeficienciaenconocimientos,habilidadesyactitudesque
unapersonahadeadquirir,reafirmar yactualizar para desempeñarseensustareas.

h-Elcontenidodelacapacitacióndebe estarbasadoenelanálisisdelastareaspara determinarlos

aprendizajesnecesariospara efectuarunatarea.Elcontenidodelpuestoeslabasequedeterminará lacapacitación.

i- QuepretendeelDNC:identificarladiferenciaentre lasaptitudesdelpersonalrespectoaloquedebe tener para

hacerbiensutrabajo.Para estonecesitamosunpatróndeconductaocomportamiento contraelcualsecompararapara
hacerladeteccióndenecesidades.Alanalizarlasnecesidadesde capacitaciónseidentificanlasdiscrepanciasentre lasituación
realylasituaciónesperada,dando respuestaalassiguientespreguntas:

D1.Aquiencapacitar D2.Enquecapacitar D3.Cuandocapacitar

D4.Aqueprofundidadcapacitar

D5.Enqueconcretamentecapacitar

D6.Queprioridad sedará acadaaprendizaje

D7.Querequieredeque

D8.Conquecontenidodeaprendizaje yconquéobjetivos

j- Laefectividad deunprogramadecapacitacióndependenosolodelacalidad delaprendizajesinode

quesecumplanlosobjetivosdelaorganización ydequémanera.

1.2.Elaboracióndeldiagnóstico:análisisdelestadorealdeunaempresaconrespectoaposibles
malestares,determinacióndeproblemasypropuestadesoluciones.

Capacitador:

g-Estudiaelfuncionamientodelaempresaybuscalasaludorganizacional

h-Investigaporobservacióndesdelaauditoriaadministrativahastaelanálisisdepuestos

i- Investigaporcuestionamiento,desdeunaencuestadeopiniónhastapruebasdeconocimiento y habilidades

j- InvestigaporexperimentacióndeunDiagnosticodeFuerzasOrganizacionalesentoda laempresa
hastaundiagnósticodelasactitudespornivelyárea específica.

k- Detectayconocedesviacionesentre eldesempeño realyesperado

l- Determinaproblemasynecesidadesyconvencealagerencia delanecesidad decapacitación

1.3.Determinacióndenecesidadesdecapacitación:investigaciónsistemática,dinámicayflexible
orientadaaconocerlascarenciasdeuntrabajador quelepermitendesempeñarsedemaneraóptimaensu puesto.

1.4.Beneficiosdeunbuen diagnósticodenecesidadesdecapacitación:

i. Saber quetrabajadoresnecesitancapacitación yenque j. Identificarprofundidadyprioridadesdelaprendizaje

 k. Conocerloscontenidosnecesariospara lacapacitación. l. Establecerdirectricesdelosplanesyprogramas

m. Determinarconprecisiónlosobjetivosdeloscursos n. Identificarinstructorespotenciales

o. Optimizarrecursostécnicosmaterialesyfinancieros

p. Contribuirconellogrodelosobjetivosdelaorganización.

1.5.1raFasededelSistema deCapacitación:Establecerobjetivosypolíticasgenerales,para determinar

lamagnitudyelalcancedelestudio,definirestrategias,convenceralosdirectivos,planificar unsistemade acción para elDNC.

1.6.DNC:Buscaobtenerlainfonecesariaqueseralabasepara laelaboración deplanesdecapacitación.

Nospermiteconocerlasdeficiencias,conocimientos,habilidadesyactitudesquedebensuperarse
medianteintervencionesdecapacitación.Tambiennospermiteencontrarinfosobrelasnecesidadesno asociadasalacapacitación
peroquelaafectan:

f. Deficienciasestructuralesdelaorganización g. Limitacionesdecomunicación

h. Malascondicionesdetrabajo i. Duplicidaddetareas

ESPERADO REAL EVALUA

CION
LOG Quedebo Quelogro?(R Resultad
RAR lograr?(ObjetivosyMetas) esultados os

HA Quedebo obtenidos)
Quéhago? Desempe
CER hacer(Activ.YFunciones) ño
SAB Queconocimientos Queconocim Necesida
ER yhabilidadesrequiereelpu ientosyhabilidades desde
esto? tienelapersonaenel
POD puesto? Capacita
ER QUERE ción

R
Dondever: ÁreaAdministrativaSupervisores

Diagnostico

1.7.Planteamientodelestudio:DeterminarloslímitesdelestudiodeDNC

Objetivo:Proporcional alinvestigador unaideaclaradelaproblemáticaalaqueseenfrentará,establecerel

ámbitodelainvestigación,eltipodeconductaoárea ainvestigar afindegenerarlaplaneación concerniente.

c. Ámbitodelestudio:determinarloayuda alcapacitador aseleccionar elenfoquemétodosytécnicas másapropiadospara

elDNC,segúnlospuestos,áreasonivelesaseranalizadosd. Niveldelestudio:determinamétodosytécnicasmásadecuadaspara
recabarinfo.

Clasificacióndepuestos

Nivelalto AltaDireccion,responsabledelcrecimiento
ydesarrollodelaempresa,establecelamisión,visiónobjeti
vosetc.
Nivelmed Gerencia,supervisoresymandosmedios,acargode
io llogrodelosobjetivosespecíficos.
Nivelbajo Puestosoperativos,responsablesdelaproducción
debienesoserviciosofrecidos
1.8.Áreasporinvestigar:Cognoscitiva(conocimiento),afectiva(actitudes) ypsicomotriz(habilidades).

Sondegranimportancialosconocimientosyhabilidadesdeltipoproductivocomo:

f. Conocimientosyhabilidadestécnicasespecializadas:

- Conocimientosespecíficosdeltiempo
 - Conocimientosytécnicaspara ejecutartareasconcretas

- Aplicación deprocesosymétodos. g. Habilidadesadministrativas

- Comprensión ylogrodeobjetivos

- Organizacióndelpropiotrabajo ydelosdemás

- Capacidad dearmonizar yutilizarlosrecursosmediantelaplanificación ycontrol deresultados. h.

Habilidadesderelacioneshumanas

- Capacidad derelacionarsedemaneraconstructiva

- Habilidadpara trabajar enequipo

- Ejercerliderazgo,comprender,motivar,seleccionar ydesarrollar acolaboradores i. Habilidadesconceptuales

- Habilidadpara elanálisisysolucióndeproblemas

- Facilidad para comprenderlacomplejidad deltrabajo j. Habilidadesdelogroderesultados

- Característicasdepersonalidad

- Estilodeactuación,empuje,persistencia,independenciayresponsabilidad

- Logroderesultados

1.9.Problemáticapara llevaracabounDNC:

g. Carencia demétodosdecapturayprocesamientodenecesidadesdecapacitación

h. Aplicación deformatosquesedistribuyenausuariosynoaportaninformaciónvalida i. Nocontarconelapoyo

delagerencianidelossupervisores

j. Personalpredispuesto

k. Faltadeexperienciaycapacidad delcapacitador

l. Queseaplique unavezalañosintomarencuentalasnecesidadesdelaorganización.

1.10.Tiposdenecesidadesdecapacitación. e. Porsuenfoque:

- Preventivas:para prepararalpersonalpara futuroscambiostecnológicos,operacionales, administrativosoactitudinales

- Correctivas:para solucionarproblemasmanifiestosocorregir desviacionesderendimiento estandar

- Predictivas:para mantenerestándaresderendimientosin queexistaunadesviación encuanto arasgosdeeficiencia.

f. Porsupercepción:

- Manifiestas:sevenasimplevista,sonevidentes,obvias

-Ocultas:parte delacultura delaorganización,gralmente.Originadasenlafaltadecapacitación depersonalantiguo

g. Porsuoportunidad:

-Encuantoaltiempo

-Encuantosuimportancia:buscadistinguirlourgentedeloimportante,tomacomobasela planeaciónestratégica
delaempresa,

h. Porsumagnitud:

- Graves:Presentanunriesgoserio para losintegrantesdelaempresaoalgunasdesusáreas

- Tolerables:Noafectandemaneraconsiderablelaproductividad.1.11.MétodosdelDNC

Método Aplicaciones
 DNCconbaseenelpues Derivadelarelación entre
todela habilidades,conocimiento yactitudesquedebe

persona
DNCconbaseenproble tener unapersonapara
Cuandoseencuentranproblemasnoresuelt
mas desempeñarsebienenunpuesto
os,congrandesresultadosa

DNCconbasealdesem corto plazo,amediano

Vigilarquelaspersonascumplanconsusres
peño plazosuaplicacióndebe hacerserutina
ponsabilidadesyquealcancen

DNCconbaseen losobjetivosdelaorganización.
Seaplicancuandolasempresastrabajan
porprocesos,debenexistiruna
Multihabilidades
distinciónclaradelostrabajosyresultadosgr
2.PlanMaestro:Documentoejecutivo guíapara acordarconlosejecutivoslasaccionesaseguir enel
upales
entrenamientodelpersonalconbasealosresultadosdeldiagnóstico,laspolíticasyelcompromisode
participaciónconjunta.Debeatenderespecialmentelossiguientespuntos

i. Claridad:estilocomprensible yestructuralógica

j. Cuidado delaforma: actuarcontactopara justificarlasaccionesydecisionespara nobloqueara

lasinteraccionesplanificadas

k. Precisión:resaltarpuntosimportantesyelaborar unapropuestaatractiva l.
Extensión:máximode10páginassincontarlosanexos.

m. Rentabilidad:siesposiblelarecuperaciónfinanciera

n. Beneficios:factoresnocuantificables,seguridad delpersonalenelcumplimientodesusfunciones o.
Establecimientodecompromisos:acuerdosgenerados

p. Criteriospara suformulación:esquemaplanteado para lamodificacióndelosresultadosdela inversión

encapacitaciónorientadaclaramentealesquemacosto-beneficio.

2.1.Característicasdeunplan

f. Profundidad:Quedetecteelfondo delasproblemáticasylasoportunidadesquepuedenser atendidaspormedio

delacapacitación

g. Amplitud:quecubra todoslosnivelesyjerarquías h. Oportunidad:practico,breveydealtoimpacto

i. Participativo:queinvolucreapersonal devariosnivelesyáreaspara suelaboración ygestión

j. Productivo: quecontengaejerciciosdemedicióndecosto-beneficio yseguimientodeprogramas

2.2.ResultadosdeunDNC:debenserincluidosenelPlanMaestrolosDNCdelosprimeros15díasde trabajo
enelpuestoduranteelañoyporproblemas

c. DNCporpuesto: evalúa necesidadesdecapacitación para puestosoperativosmedianteentrevistas

asupervisoresycolaboradores

d. DNCporproblemas:aplicado ajefesygerentesteniendo encuentalasinsuficienciasdetectadas eneldesempeño

desugestión.

2.3.Informaciónconcentrada enlosprogramas: Tiposdeprogramas:

f. Institucionales:asegurarqueelpersonaladquieraconceptos,objetivosespecificosycriterios generalesdelaempresa.

g. Dedesarrollo:anticiparlasnecesidadesdecapacitacióndelpersonalencuantoalaproyecciónde
laempresayrequerimientosadministrativosafuturo.

h. Estratégicos:formar alpersonalencuantoavalores,tecnologíasyestrategiasdeproductividad para ayudar

aalcanzarlosobjetivosestratégicosdelaorganización.

i. Operativos:desarrollarhabilidadesespecíficasdecaráctercognoscitivo,afectivo ypsicomotriz para

llevaracabocadatarea.

j. Demantenimientodeactitudes:estimula laconductapositiva delosempleadoshacia la

consecucióndeobjetivosinstitucionalesdedesarrolloestratégico yoperativo.
 3.Cartadescriptivaoguíadidáctica:contienelainformaciónclavequepermitedesarrollar elPEAy proporciona alinstructor
elmarcodereferenciapara laconduccióndelainstrucción.

Programa:conjuntodeactividadesdidácticasquesedesarrollan enbaseaunprogramadecapacitación delimitado entiempo

yrecursosdeterminados.

3.1.Elementos quecomponenlacartadescriptiva:

d. Áreadeinformacióngeneral

A1.Títulodelcurso

A2.Duracióntotal

A3.Requisitosdelosparticipantes

A4.Objetivosdeaprendizaje

A5.Descomposicióndelobjetivogenérico. e. Áreadeinformaciónrelevante

B1.Temasysubtemasadesarrollar B2.Objetivosterminalesyespecíficos B3.Tiempo estimado para cadatema

f. Áreadeinformaciónespecifica

C1.Noprogresivoconformealformatoanterior

C2.Desarrollodeactividadesdeaprendizaje

C3.Técnicasdeenseñanzaaemplear

C4.Métodosdecomunicación oapoyo didáctico

C5.Dinámica deevaluación aaplicar

C6.Bibliografía

3.2.Instruccionesdellenado

i. Enelrenglón Curso/evento/actividad: poner elnombrecompletodelcursoyprestaratencióna: A1.Incluir untítulocorto

peroexplicativo

A2.Cuandoloscursostenganunasecuenciatitularloscomo: introducción amatemáticas. A3.Elaborar

untítuloquedespierteinterés.

j. LaFecha: debe corresponderalmomentofinaloúltimaactualización k. Nombre delfacilitador

l. Duración total:horas,periodocompleto enelqueduraralacapacitación.

m. Requisitosdelosparticipantes:elnivelyprofundidaddeterminaralosrequerimientosnecesarios

E1.Descripcióndelaexperienciarequerida

E2.Descripcióndelaescolaridadmínima

E3.Aspectosfísicos:agudezavisual,oídosensibleetc. E4.Puestosyáreasalosquesedirige

n. Objetivosdeaprendizajegenéricooclave

F1.Definición:Elobjetivogenéricoenuncialoscomportamientosoaccionesquelosparticipantes
deberándesempeñaralfinaldelcurso

F2.Importancia:instrumentobásicodelPEA,facilitara alinstructor guiarsuesfuerzoeducativo yal

participantesaberelrumbo

F3.Funcionesdelosobjetivosgenéricos:

- Comunicaralsujetoloqueseesperaqueseesperaquerealice

- Auxiliarenlapreparacióndematerialesdidácticos
 - Guiarlaevaluacióndelacapacitación

o. Estructura:elobjetivogenéricoseelaborasiguiendolossiguienteselementos

5- Cuando: elmomentoenelcualseráalcanzado elcomportamientodeseado

6-Quien:participante(educando)

7-Quéactividad:enunciado enunverboactivoyafuturo

8- Para queycomo: objetivo

p. Confecciónoelaboracióndeobjetivos:esimportante noutilizarverbosquepermitanmuchas interpretaciones. Según

Bloom,elaprendizajeinfluyesobredistintasáreasdelcomportamiento humano

6. Cognoscitivo:procesosintelectualesqueinfluyeneneldesempeño deunaactividad:atención,memoria, análisis

7. Afectivo:conjuntodeactitudes,valoresyopinionesdelindividuoquejuegan afavoroencontrade
hechososituacionesqueafectaneldesempeño:pensamientosocial,sistemasdevalores,costumbres

8. Psicomotriz:habilidadesydestrezas(actividades) querealiza unindividuo:coordinación,equilibrio.

Según Bloomlosobjetivosdebenplantearseteniendo encuentalastresáreas perosiembrehabráunárea

quesedestaquemasdependiendodelatareaquesedebe llevaracabo.

AREACOGNOSCITIVA

Nivelde Descripción Verbos

aprendizaje
Conocimiento Evocación Definir,repetir,apunt
omemorización ar
Comprensión Reordenamien Traducir,reafirmar,di
to,determinaciónde scutir

Aplicación implicaciones
Utilizacióndeid Aplicar,usar,emplear
easgenerales
Análisis Segmentación Distinguir,analizar,di
deuntodoensuspartes ferenciar
Síntesis Reagrupación Componer,planear,p
delaspartesdeuntodo roponer
Evaluación Emitirjuiciosva Juzgar,evaluar,valua
lorativos r
AREAPSICOMOTRIZ

Nivelde Descripción Verbos

aprendizaje
Conocimiento Evocacióndelai Repetir,registrar,me
nformación morizar
Preparación Actitudconscie Imitargestos,repetir
nte hacia movimientos,imitar
eldesarrollode
Ejecución Desarrollocon sonidos
Operarherramientas,r
laactividad
scientedelaactividad ealizar movimientos
consciente
Automatización Repeticióninc sincronizados,rectifi
Dramatizar,danzar,c
onscientedelaactivid carprocesos
antar
Reorganización ad Ajustar Idear,inventar,crear
oreordenarlaactivida
AREAAFECTIVA d

Nivelde Descripción Verbos

aprendizaje
Recepcion Tomadeconcie Escuchar,atender,rec
ncia,atención ibirordenes
enaspectos

relevantes
 Respuesta Disposición Interesarse,pregunta
aresponder r,conformarse
Valoración Conductaapro Aceptar,admitir,acor
piadaensituaciones,i dar
nternalizar
Organización Organización Adherirse,planear,dir
valores
yjerarquizacióndeval igirplanes
Caracterización ores Actuaciónconf Cuestionar,verificarh
ormeaunvalor,filosofí echos,
a devida
compartir alogeneralydeloconcretoaloabstractoyseapoya
LoscriteriosdeelaboraciónsegúnesteBloomvandeloparticular
enelescalonamientodelconocimiento.

9. SubsistemasdedesarrollodeRRHH(Chiavenato): Lacapacitación,eldesarrollodelpersonalyel
desarrolloorganizacionalsonlostresestratosdediferenteextensión enlaconcepcióndeldesarrollode
RRHH.Losestratosmenoresconcapacitación ydesarrollodepersonal(aprendizajeindividual)yseban
enlapsicologíaindustrialyeldesarrolloorganizacional(másamplioeincluyente)sebasaenla psicologíaorganizacional

b. Aprendizaje: Lapersonalidadsebasaenfactoreshereditariosyambientales.Elaprendizajeesel procesomediante

elcuallaspersonasadquierendesumedio ambiente ydesusrelacionesduranteel
transcursodesuvidacomoresultadodeesasexperienciasocurrenconexionesenelcerebroquepermitenasociar
alaspersonasloshechosdelmundoysualrededor ysusconsecuencias.

1.Elaprendizajeobedecealaleydelefecto.Según laleydelefecto,lapersonatiende arepetirel comportamiento

queproduceresultadosoefectospositivosyaeliminarelcomportamiento queno correspondealasexpectativas.

2.Elaprendizajeobedecealaleydelestímulo.Larecompensaestimulaelaprendizaje. Silarecompensa
esgrande,elaprendizajetiende asermásrápido yefectivo;

3.Elaprendizajeobedecealaleydelaintensidad.Laintensidad delosejerciciosydelasprácticaslo determina

4.Elaprendizajeobedecealaleydelafrecuencia.Lafrecuencia delasprácticas tiende aservirde refuerzo.

5.Elaprendizajeobedecealaleydelacontinuidad.Silaprácticayelejercicio nosonconstantes,se olvida.

6.Elaprendizajeobedecealaleydeldescongelamiento. Aprender algonuevosignificaolvidaralgoviejo

7.Elaprendizajeobedecealaleydelacomplejidadcreciente.Elprocesodeaprendizajedebe comenzar porlosaspectos

mássencillosyencaminarse,paulatinamente,hacia losmáscomplejos,mediatosy abstractos

4.1.Evaluacióndelosprocesosdedesarrollodelaspersonas:Losprocesosdedesarrollodelas
personaspuedenevaluarseconformealcontinuumilustrado:

Eldesarrollodepersonaspuedeser:

CasualPlaneado Aleatorio Intencional Reactivo Proactivo

Visión acorto plazo Vision alargoplazo

Basado enlaimposiciónBasado enelconsenso

-Casualporque lasoportunidadesdeentrenamientosepresentanalazar,aleatorioporque el entrenamientosedirigesolo

aunas cuantaspersonaescogidasalazar;reactivoporqueseutilizasólo para resolverproblem;devisión acorto
plazo,porquebuscasolucionarlosproblemasactuales;basado enlaimposiciónporque elentrenamientoseasignaeimpone
alaspersonas

-Eldesarrolloesplaneadoporque utilizalaplaneaciónestratégica delaorganización para prepararalas

personas,intencionalporquebuscaalcanzarobjetivosacorto,mediano ylargoplazo;proactivoporque se, hacia elfuturo;devisión
alargoplazoporquesesintoniza conlaplaneaciónestratégicayseorientahacia
cambiosdefinitivosyglobales;basadoenconsenso,porque noseimponedesdearriba,sino quese
consultanlasaspiracionesdelaspersonal.

10. ENTRENAMIENTO YDESARROLLODEPERSONAL

10.1. ElEntrenamiento:preparacióndelapersonapara elcargo,entantoqueelpropósitodela

educaciónesprepararala/laspersonaspara enfrentarelambientedentroofueradesutrabajo.

10.2. CONCEPTOSYTIPOSDEEDUCACION
 Educación:toda influenciaqueelser humanorecibe delambientesocialdurantesuexistenciapara
adaptarsealasnormasylosvaloressocialesvigentesyaceptados.Laeducaciónprofesional,
institucionalizadaonopreparaalhombrepara lavidaprofesional.Comprendetres(3)etapas interdependientesperoperfectamente
diferenciadas.

1.FormaciónProfesional.Preparaalhombrepara ejercer unaprofesión

2.PerfeccionamientooDesarrolloProfesional.Perfecciona alhombrepara unacarreradentrodeuna profesión.

3.Entrenamiento. Adapta alhombrepara cumpliruncargoounafunción dentrodeunaorganización.

Elentrenamiento:procesoeducativo acorto plazo,aplicadodemanerasistemáticayorganizada,mediante

elcuallaspersonasaprendenconocimientos,actitudesyhabilidades,enfunción deobjetivosdefinidos,
implicalatransmisióndeconocimientosespecíficosrelativosaltrabajo,actitudes frente aaspectosdela
organización,delatareasydelambiente ydesarrollodehabilidades.

CICLODEENTRENAMIENTO: acto intencional deproporcionaslosmediospara posibilitar elaprendizaje, debe tratar

deorientartalesexperienciasdeaprendizaje hacia lopositivo ybenéfico ycomplementarlasy reforzarlasconactividadesplaneadas

5.1.Elprocesodeentrenamientose pareceaunmodelodesistemaabiertocuyoscomponentesson:

e. Entradas(oseainputs)

f. Procesamiento uoperación g. Salidas(osealosoutputs)

h. Retroalimentación(oseaelfeedback)

5.2Implicaunprocesocompuestode4Etapas:

2. Inventariodenecesidadesdeentrenamiento(diagnostico).Puedeefectuarseentresnivelesde análisis:

a. Análisisdelaorganizacióntotal:sistemaorganizacional: nosoloimplicaelestudiodelaempresa comountodo–

sumisión,susobjetivos,susrecursos,ladistribucióndeestosrecursospara la consecucióndeestosobjetivos–
sinotambiéndelambientesocioeconómico ytecnológico enel cualestásituada
laorganización.EsDETERMINARDONDEDEBERAHACERENFASISEL ENTRENAMIENTOydebe
desarrollarseacordealasnecesidadesdelaorganizacion

d. Análisisdelosrecursoshumanos-sistema deentrenamiento:procuraverificarsilosrecursos humanosson

suficientescuantitativaycualitativamente,para llevaracabolasactividades actualesyfuturasdelaorganización

e. Análisisdelasoperacionesytareas-sistema deadquisicióndehabilidades:se efectúael

análisisdelcargo,teniendocomobaselosrequisitosqueelcargoexigeasuocupante.Además delaorganización
ydelaspersonaselentrenamientodebe tener encuentatambiénloscargos para loscualeslaspersonasdebenserentrenadas.

2.Programacióndelentrenamiento para atenderlasnecesidades.

3.Implementaciónyejecución.

4.Evaluaciónderesultados

5.1.1MEDIOSPARAINVENTARIARNECESIDADESDEENTRENAMIENTO

1.Evaluacióndeldesempeño:permitedescubrir alosempleadosqueejecutansustareaspordebajode unnivelsatisfactorio

ytambiénfacilitan unaatencióninmediata delosresponsablesdelentrenamiento.

2.Observación:verificardondehayevidencia detrabajoineficiente.

3.Cuestionarios:investigaciónmedianteestosdedondehaynecesidadesdeentrenamiento.

4.Solicituddesupervisoresygerentes:sonéstoslosquesolicitanentrenamiento para supersonal.

5.Entrevistasconsupervisoresygerentes:entrevistasconéstospara analizarproblemasqueson
solucionablesmedianteentrenamiento.

6.Reunionesinterdepartamentales

7.Examen deempleados:evaluacióndelosresultadosdeestosúltimos.
 8.Modificacióndeltrabajo:cuandoseintroduzcanmodificacionesenlasrutinasdetrabajoes
necesariopreviamentedarentrenamiento alosquelosvanaejecutar.

9.Entrevista desalida:cuandoseproduceelretirodealgúnsubordinadoeselmomentoidealpara
conocerlaopiniónsincerasobrelaempresaylasrazonesquemotivaronsusalida.

10.Análisisdecargos:cuadrodelastareasquedebe cumplirelocupante delmismo ydelas habilidadesquedebe poseer.

11.Informesperiódicosdelaempresaodelárea deproducción:estosinformesmuestran las

deficienciasobservadasyquesurgencomoconsecuencia delafaltadeentrenamiento.
Indicadoresdenecesidadesdeentrenamiento

1.Indicadoresapriori:eventosquesiocurrieranproporcionaríannecesidadesfuturasdeentrenamiento
fácilmenteprevisibles,porejemplo,expansióndelaempresa

2.Indicadoresaposteriori:surgenporproblemasprovocadospornecesidadesdeentrenamientosno atendidas.

Dentrodelosproblemasdeproducciónencontramos:calidadinadecuada,bajaproductividad,averías
Dentrodelosproblemasdepersonalencontramos:relacionesdeficientesentre elpersonal,excesivas quejas,

5.1.2.PLANEACIÓNDELENTRENAMIENTO

Elinventariodenecesidadesdeentrenamientodebe suministrarlasiguienteinformación para diseñarel

programadeentrenamiento.

¿Quédebe enseñarse?¿Quiéndebe aprender?¿Cuándodebe enseñarse?¿Dóndedebe enseñarse?

¿Cómodebe enseñarse?¿Quiéndebe enseñar?

Planeacióndelentrenamiento: Elprogramadeentrenamiento exigeunaplaneación queincluya aspectoscomo:

Enfoque deunanecesidadespecífica

Objetivodeentrenamiento

Divisióndeltrabajo pordesarrollar

Determinacióndelcontenido

Eleccióndelosmétodosdeentrenamiento

Definicióndelosrecursosnecesarios

Definicióndelapoblaciónobjetivo

Lugardondeseefectuaráelentrenamiento

Época operiodicidadpara efectuarelentrenamiento

Cálculodelarelacióncostobeneficiodelprogramadeentrenamiento

Controlyevaluacióndelosresultados

Tecnologíaeducativa deentrenamiento

Técnicasquevaautilizarse enelprogramadeentrenamientoconelfindeoptimizar

Técnicasdeentrenamiento encuantoaluso

1.Técnicasdeentrenamientoorientadasalcontenido:diseñadaspara latransmisiónde conocimientoso información.

2.Técnicasdeentrenamientoorientadasalproceso:diseñadaspara cambiaractitudes,desarrollar
conciencia,acercadesímismo ydelosdemásydesarrollarhabilidadesinterpersonales.

3.Técnicasmixtasdeentrenamiento:nosoloseemplean para transmitirinformaciónsinotambién para

cambiaractitudesycomportamientos.

Técnicasdeentrenamiento encuantoaltiempo
 1.Técnicasaplicadasantesdelingresoaltrabajo:entrenamientodeinducción odeintegración ala empresa.Busca
laadaptación ylaambientacióninicialdelnuevoempleado alaempresayalambiente

2.Técnicasaplicadasdespuésdelingresoaltrabajo: elentrenamiento podrá llevarse acaboenellugar ositiodetrabajo

ofueradeél.

Técnicasdeentrenamiento encuantoallugardeaplicación

1.Entrenamiento enellugardetrabajo:constituyelaforma máscomúndetransmitirlasenseñanzasa losempleados.

2.Entrenamientofuera dellugardetrabajo:engeneralsoncomplementariosdelentrenamiento
prestadoenellugardondeseprestaservicio.

5.1.3EJECUCIÓNDELENTRENAMIENTO

Presuponeunbinomio:porunladoelinstructor,porelotroelaprendizydependedelossiguientefactores:

1.Adecuacióndelprogramadeentrenamiento alasnecesidadesdelaorganización

2.Calidaddelmaterial deentrenamientopresentado

3.Cooperacióndelosjefesydirigentesdelaempresa

4.Calidadypreparacióndelosinstructores

5.Calidaddelosaprendices

5.1.4.EVALUACIÓNDELOSRESULTADOSDELENTRENAMIENTO

Laetapafinaldelprocesodeentrenamiento,debe considerardosaspectos:

1.Determinarsielentrenamiento produjo lasmodificacionesdeseadasenelcomportamientodelos empleados.

2.Verificarsilosresultadosdelentrenamientopresentanrelaciónconlaconsecucióndelasmetasdela empresa.

Ademásdeestosdosaspectos,esnecesariodeterminarsilastécnicasdeentrenamientoempleadasson efectivas.

Laevaluacióndelosresultadosdelentrenamientopuedehacerseentresniveles:

1.Enelnivelorganizacional:produciendoresultadostalescomomejoramientodelaimagendela empresa,mejoramiento
enlasrelacionesempresa-empleado,aumentodeeficiencia.Etc.

2.EnelniveldelosRR.HH.:debe proporcionarresultadostalescomoreduccióndelarotacióndepersonal,
disminucióndelausentismo,aumentodelaeficiencia,cambiodeactitudesydecomportamientos,etc.

3.Enelniveldelastareasydelasoperaciones:enestenivelpuedeproporcionarresultadostalescomo:

aumentodeproductividad;mejoramientodelacalidad;reduccióndeaccidentes;

Algunosempresariosseresisten aentrenarasusempleadosporeltemor
aquelacompetencialosreclute,osea,prefierenreclutar enelmercadoempleadosconcierta experienciayentrenamiento.
Sonpocoslos empresariosquevenelentrenamientocomounaforma dereducircostosyaumentarlaproductividad.La mayoríaprefiere
considerarlo:comounafunción socialynoeconómica,comoungastoynocomouna inversión quepuedeproducir valiososretornos.