GESTIÓN ESTRATÉGICA DE

RRHH
Construcción y análisis de una Matriz FODA
para una organización de salud
Felipe Albornoz Cancino
Programa Máster en Enfermería con especialidad en Gestión Sanitaria
Junio 2018
 CASO PRÁCTICO
 El Hospital San José de la Montaña es una organización de salud pública dedicada a la geriatría y al
cuidado de pacientes con patologías de tipo degenerativas presentes ya en etapas avanzadas de la
vida. Se ubica en la zona entre las ciudades de Olivares y Rio Claro, regiones predominantemente
agrícola y rural, donde el ingreso per cápita es sustancialmente menor al del resto de las ciudades del
país.
 Este hospital declara como misión “ser el principal centro de referencia geriátrico de la región”.
 Respecto a su infraestructura y equipamiento, este hospital fue construido en 1990 obedeciendo al perfil
epidemiológico de la población y se subsidia solo mediante aportes estatales. No cuenta con fácil
acceso y en sus dependencias aloja equipamiento adquirido desde el momento de su construcción, el
que no ha sido renovado desde la fecha. Solo se realizan mantenciones de tipo reactivo, lo que
frecuentemente implica la suspensión temporal de servicios debido a la realización de servicio técnico
de los equipos.
 Su ocupación de camas es de aproximadamente un 90% y presenta un déficit considerable de médicos
especialistas en radiología, medicina física y de personal de colaboración técnico y administrativo.
Durante el último año se ha observado un importante éxodo de profesionales a lugares con mejores
condiciones laborales desde el punto de económico como del desarrollo profesional. También se ha
producido una importante rotación del personal técnico y administrativo, existiendo todavía algunos
cargos sin posibilidad de cubrir. Cabe señalar es altamente orientado al servicio y comparten en su
totalidad los valores relacionado con el cuidado y respeto del adulto mayor.
 En lo relacionado a las políticas de compensaciones y remuneraciones, este hospital se rige bajo el
sistema público, por lo que los salarios si bien se encuentran dentro del rango que ofrece el mercado, no
permite la flexibilidad necesaria para realizar incentivos y modificaciones del sueldo variable según
productividad.
PREGUNTAS A DESARROLLAR

1. ¿Guarda relación la misión institucional con la estrategia establecida y

desarrollada en esta organización?
2. Desarrolle una Matriz FODA para identificar las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades para la gestión de este Hospital.
3. De acuerdo a los resultados obtenidos de la Matriz FODA, desarrolle una
propuesta para enfrentar los cambios con las estrategias a seguir.
1.- ¿Guarda relación la misión institucional
con la estrategia establecida y
desarrollada en esta organización?
La estrategia llevada a cabo y establecida por la dirección del Hospital San
José de la Montaña no guarda relación con la misión establecida

MISIÓN ACTUAL HOSPITAL SAN JOSÉ DE LA MONTAÑA

“Ser el principal centro de

referencia geriátrico de la región”.
 • La razón de ser de la entidad, en el
marco de las competencias y funciones
Definición de establecidas en su ley de creación o la
MISIÓN normativa que la reglamenta,
considerando la población a la cual sirve
INSTITUCIONAL. y la manera particular como lo hace. En
Osorio (2007, términos prácticos, refleja su gran
p. 20) objetivo general en el marco de las
políticas y planes nacionales y
territoriales.
¿Por qué Hospital San José de la Montaña, no relaciona
activamente la misión institucional con la estrategia
establecida y desarrollada en esta organización?

No fundamenta los cimientos de inspiradores

del hospital

No relaciona su objetivo con las necesidades

cambiantes de la población.

No realiza cambios estructurales de mejora.

No hay incentivos extraeconómicos para los

funcionarios (educativos de formación
continua).

No hay gestión hospitalaria de recursos

humanos según la demanda.

No hay implementación de protocolos de

mantenimientos de equipos adecuados.
Para que una misión en su definición
cumpla su objetivo requiere de:
• el propósito principal que cumple la
organización en su día a día
• las capacidades organizacionales que se
van a usar para responder hacia el
cumplimiento del propósito
1.- ¿Guarda relación la misión institucional
con la estrategia establecida y
desarrollada en esta organización?
 Al definir esa misión, se desprende como objetivo otorgar calidad
en sus atenciones y ser un centro de referencia de sus prestaciones.

 No se evidencia el hospital ningún cambio o implementación de

actualización, formación o mejoramiento de infraestructura que
permita conseguir ser un centro de referencia.

 Continúan con la misma construcción desde 1990. Los cambios

epidemiológicos de la población ya han cambiado, y es imposible
que con ningún plan de mejora implementado siga respondiendo
a las características de su población bajo control en continuo
crecimiento y cambio.
2.- Desarrolle una Matriz FODA para
identificar las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades para la gestión
de este Hospital.
•Funcionarios con alto sentido de •Equipos médicos sin actualizar
servicio dedicados al cuidado y •Déficit financiero hospitalario
respeto del adulto mayor •Constante rotación del personal
•Dedicación específica a •Mal acceso físico
pacientes geriátricos y patologias
•Déficit de mantención en equipos
degenerativas
clínicos
•Alta ocupación cama dentro de
•Déficit en gestión hospitalaria
competencias (90%)
•Salarios dentro del margen del
mercado
FORTALEZAS DEBILIDADES

FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

•Aportes económicos estatales •Éxodo de funcionarios a lugares con

•Existe población objetivo a mejores condiciones laborales
atender (manifestado por la alta •Mejores condiciones laborales en
ocupación) otros establecimientos.
•La ubicación en zona rural •La ruralidad puede verse
entrega oportunidad de acceso menoscabada por la centralización
a población requirente. •Falta de inyección de recursos
económicos desde el nivel central
3.- De acuerdo a los resultados obtenidos
de la Matriz FODA, desarrolle una propuesta
para enfrentar los cambios con las
estrategias a seguir.

 El presente análisis se realiza con apoyo metodológico bibliográfico de

Reyes (2009), “Matriz DOFA, metodología para su construcción y análisis” y
con apoyo del material de estudio de la asignatura Gestión Estratégica de
RRHH de FUNIBER.
Tabla de Objetivos de las combinaciones
por cuadrantes para visualizar de mejor
manera las probables propuestas de
mejoras:
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS 1 2
Aprovechar al máximo Aprovechar al máximo las
las oportunidades para fortalezas para neutralizar
que se manifiesten mejor amenazas
las fortalezas
(MAXI-MAXI) (MAXI-MINI)
DEBILIDADES 3 4
Eliminar o reducir al Eliminar o reducir al mínimo
mínimo las debilidades las debilidades para
para aprovechar neutralizar amenazas
oportunidades (MINI-MINI)
(MINI-MAXI)
Asignación de numeración y
abreviaturas al FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Funcionarios con alto sentido de servicio
dedicados al cuidado y respeto del adulto D1 Equipos médicos sin actualizar
mayor D2 Deficit financiero hospitalario
F2 Dedicación específica a pacientes D3 Constante rotación del personal
geriátricos y patologias degenerativas
D4 Mal acceso físico
F3 Alta ocupación cama dentro de
D5 Déficit de mantención en equipos clínicos
competencias (90%)
F4 Salarios dentro del margen del mercado D6 Déficit en gestión hospitalaria

OPORTUNIDADES AMENAZAS
A1 Éxodo de funcionarios a lugares con
O1 Aportes económicos estatales
mejores condiciones laborales
O2 Existe población objetivo a atender A2 Mejores condiciones laborales en otros
(manifestado por la alta ocupación) establecimientos.
A3 La ruralidad puede verse menoscabada
O3 La ubicación en zona rural entrega por la centralización
oportunidad de acceso a población A4 Falta de inyección de recursos
requirente. económicos desde el nivel central
Definición de combinaciones respecto a la influencia o impacto que
tienen en el desarrollo de las actividades del plan estratégico; es decir,
sobre la misión u objetivos principales de la organización (MISIÓN: Ser el
principal centro de referencia geriátrico de la región). Para este
propósito, otorgaré la ponderación de 1, 2 ó 3, en impacto creciente o
raya (-) ningún impacto

O1 O2 O3 A1 A2 A3 A4 TOTAL
F1 2 1 - 1 1 2 - 7
F2 3 - 1 - - 1 - 5
F3 3 2 - - - - - 5
F4 - - - 1 - - - 1
D1 3 3 3 3 3 2 - 17
D2 2 2 3 3 3 3 3 19
D3 1 1 - 3 3 3 3 14
D4 3 1 3 1 - 2 - 10
D5 3 3 3 3 3 3 - 18
D6 3 3 3 3 3 3 3 21
TOTAL 24 19 19 18 16 19 9
Tabla resumen de impacto. Se aprecia por la ponderación alcanzada
de 60 que el cuadrante uno es el predominante en una actitud de
eliminar o reducir al mínimo las debilidades para neutralizar las
amenazas.

Análisis FODA CUADRANTE COLOR

Oportunidades sobre fortalezas 1
Amenazas sobre Fortalezas 2
Oportunidades sobre Debilidades 3
Amenazas sobre Debilidades 4

OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS 12 6
DEBILIDADES 43 60
CONCLUSIONES

 Con el análisis desarrollado claramente se observa que el principal

problema son las debilidades de la institución. O sea, superando las
debilidades tales como equipos médicos sin actualizar, el déficit financiero
hospitalario, la constante rotación del personal, el mal acceso físico, el
déficit de mantención en equipos clínicos y el déficit en gestión
hospitalaria, en su totalidad se reducirían la mayoría de las amenazas.
 Se observa la nula gestión y entre de recursos extra al ser una zona
extrema, y que la principal debilidad es el déficit de gestión hospitalaria.
Lo anterior permitiría generar al menos incentivos profesionales y de
capacitación al personal, otorgando la satisfacción de trabajar con
tecnología de punta que podría ser gestionada, dado que es un centro
que trabaja en una atención especializada.
CONCLUSIONES

 De manera urgente, el equipo directivo debe de reformular sus gestiones y

orientarse a superar las debilidades. Se atenta contra la seguridad y atención
del paciente no trabajar con equipos con la correcta mantención y una
capacidad de actualización limitada, sumado a la constante rotación.
 De manera urgente se deben mejorar las condiciones laborales, y si no es
posible generar incentivos económicos a nivel central, al menos conquistar a
los funcionarios con una capacitación adecuada y con la satisfacción de
trabajar con las actualizaciones clínicas médicas.
 Se debe de realizar urgente una protocolización de mantención de equipos.
Pero por sobre todo realizar un catastro de todos los requerimientos
hospitalarios y estudiar si es posible soslayarlos con los aportes interno como
autogestión, del caso de ser así urgente reunirse con autoridades jerárquicas
para la inyección de recursos según la situación crítica dada por el análisis
FOODA
Referencias:

 Lemus, J., Aragües y Oroz, V., y Kucioni, M. (2009). Administración

Hospitalaria y de organizaciones de Atención de la Salud. 1ª ed. Rosario:
Corpus Libros Médicos y Científicos.
 Osorio, J. (2007). Planeamiento Estratégico: Guía para el planeamiento
institucional. Centro Nacional de Planeamiento Estratégico, CEPLAN.
Recuperado de
http://www.ccpl.org.pe/downloads/28.09.2017_planeamiento_estrategico
_CEPLAN-joanna_osorio.pdf
 Reyes, A. (2009). Matriz DOFA, metodología para su construcción y análisis.
Gestiópolis. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/matriz-dofa-
metodologia-para-su-construccion-y-analisis