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ESTUDIO DE CASOS

ELABORADO POR:
ANDRÉS FELIPE OSORIO
WILMER YESSID MANTILLA VARGAS
YULI MELISSA CARVAJAL GODOY

PRESENTADO A:
JESÚS SALCEDO

ADMINISTRACIÓN I

UNIVERSIDAD ANTONIO NARIÑO


COMERCIO INTERNACIONAL I
BOGOTÁ, CUNDINAMARCA
2013
ESTUDIO DE CASOS BASADOS EN LA TEORÍA NEOCLÁSICA.

CASO I. PEGASSUS.

* Miguel Fontes recibió el encargo de proponer soluciones al problema de lentitud en el


funcionamiento de la empresa Pegassus, que produce, distribuye e instala equipos de
tratamiento de aire en todo el país. Sin embargo, sus sucursales no son suficientemente
rápidas en la atención al cliente. Debido a los reclamos por retrasos en la entrega e
instalación, Miguel, como director de operaciones, debe crear condiciones para agilizar las
actividades y seguir al frente de los competidores. ¿Qué sugeriría usted a Miguel?

Respuesta: a Miguel le sugeriríamos que tenga en cuenta el trazar unos objetivos en la


empresa teniendo en cuenta que dificultades y falencias tiene la empresa; si es que los
trabajadores son deficientes y no rinden, si es que no hay suficiente personal o si los
recursos de la empresa no son suficientes para cubrir los servicios; después de identificar
cual o cuales son las fallas se debe aplicar los principios de la teoría neoclásica según cual
sea el caso para así corregir las fallas identificadas que son las que hacen que se retrase el
servicio a los clientes; es esencial hacer énfasis en los objetivos y en los resultados para que
la empresa mejore día a día.

* La primera idea de Miguel Fontes fue proponer la descentralización de operaciones en las


filiales porque la empresa estaba muy centralizada en la matriz. Esto obligaba a que
dependieran de la oficina central en todas sus actividades, Miguel quería descentralizar más
actividades en las filiales pero, ¿cómo hacerlo?

Respuesta: la descentralización se podría llevar a cabo, poniendo en cada sucursal varios


departamentos principalmente un área administrativa y un área de recursos humanos,
establecer por medio de inventarios, con que productos cuanta cada filial para ofrecer los
servicios adecuados a los clientes tratando de optimizar tiempos, estructurar muy bien en
cada filial un departamento de atención al cliente en donde sea posible brindar información
precisa de cuáles son los productos prestados por esa filial así la gente no tendría que
llamar a la central para saber si pueden o no, un ejemplo sería que un cliente ubicado en
Teusaquillo llame directamente a la filial de Teusaquillo y que allí le brinden información
clara y oportuna del producto que necesita y si es el caso, remitirlo a una sucursal que tenga
el servicio en caso de que la sucursal no tenga la capacidad para realizar dicho servicio; con
esta modalidad se pueden atraer más clientes .

* El siguiente paso de Miguel Fontes fue trasladar toda la responsabilidad de ventas,


postventas, inventarios, instalación y mantenimiento de los aparatos de aire acondicionado.
Cada filial debería tener su propia planeación e inventario de productos y definir con los
clientes los proyectos de instalación ¿cómo podría ayudar usted en esta empresa?
Respuesta: A parte de la planeación y todo lo demás, evaluaríamos que tanto personal es el
que se requiere para atender las necesidades de cada una de las sucursales, o, si solo hay
que capacitar a los empleados que ya se tienen para atender a los clientes como debe de
ser, luego de evaluar la capacidad de los trabajadores, habría que evaluar los procesos para
saber cuándo tarda cada uno y establecer unos topes máximos de demora para que el
cliente tenga conocimiento de dichos tiempos con eso el cliente tiene la información en el
preciso momento.

* Miguel Fontes no sólo deseaba agilizar las operaciones en las filiales de Pegassus, sino
también disminuir los costos operacionales y, por consiguiente, depurar la organización y
los inventarios a través del concepto de empresa aplanada. ¿Cómo hacerlo?

Respuesta: una forma de realizarlo es poner en cada filial un gerente, y en cada


departamento establecido en cada una de sus filiales, también se podría hacer un tipo de
conducto regular para que los problemas pequeños se puedan resolver de una sola vez en
la misma sucursal y los que ya sean de mayor escala, dado el caso, sean remitidos a la alta
gerencia la cual estaría ubicada en la casa matriz, con esto también se cumplirían más
rápido tiempos y objetivos, teniendo un orden estricto en la empresa.

CASO II: EL DIRECTOR GENERAL DE AMPLIFIC.

Álvaro Lucena es el director general de Amplific, empresa dedicada a elaborar productos de


alta tecnología. Como director, Álvaro es objetivo y pragmático: adopta los postulados
neoclásicos, cree en los principios generales de la administración, se enfoca en los objetivos
y resultados que deben alcanzarse y fija una posición ecléctica en su modelo administrativo.
¿Cómo caracterizaría usted la actuación de Álvaro? Explique la respuesta.

Respuesta: Nos parece que es una buena actuación ya que se enfoca en objetivos y
resultados, lo que quiere decir que busca valores buscados y esperados por la organización,
así el Sr. Álvaro puede evaluar que parte de la organización presenta inconvenientes, para
así tomar medidas y tener a toda su empresa orientada hacia los objetivos y los resultados.

CASO III: RECLUTAMIENTO DE UN EJECUTIVO.

Durante el reclutamiento de un presidente para dirigir la empresa, el headhunter explicó a


los accionistas que la administración es una técnica social y que existen aspectos
administrativos comunes a las organizaciones. Según él, con base en estos dos argumentos,
el nuevo presidente debería estar trabajando en una organización semejante y presentar
estándares elevados de eficiencia y eficacia. Si usted fuera el headhunter, ¿Cómo explicaría
esto a los accionistas de la empresa?

Respuesta: si nosotros fuéramos el headhunter, les explicaríamos a los socios que


requerimos estándares elevados cumplimiento de objetivos, que optimice el empleo de los
recursos de la empresa, que resuelva problemas que se enfoque en los resultados
cumpliendo ciertas políticas, estándares y/o procesos que establece la empresa para su
buen funcionamiento, aplicándolos a obtener excelentes resultados que serían los mismos
estándares elevados de eficiencia y eficacia.
CASO IV: PRINCIPIOS BÁSICOS DE UN CONSULTOR.

Como consultor de empresas, Diocleciano Carvalho adopta algunos principios básicos en


todos sus proyectos: División del trabajo, especialización, jerarquía, distribución de
autoridad y responsabilidad. ¿Cómo debería explicara a sus clientes estos principios para
vender su trabajo?

Respuesta: esto lo explicaríamos así; cada consultoría es distinta, por lo tanto, hemos
decidido organizar todos y cada uno de estos tipos de consultoría donde cada uno de ellos
cuanta con un gerente de consultoría especializado en el tipo de consultoría asignado, así
como también tenemos profesionales capacitados en cada una de estas áreas, todos
comandados por un gerente general el cual se encarga de los asuntos a gran escala. Si
tenemos personas especializadas y si cada especialidad de consultoría tiene su gerente, le
será mucho más fácil reportar inconvenientes y resolver sus dudas, optimizando tiempos.

CASO V: LAS OPCIONES DE J.J. ALBANO.

La dirección de J.J. Albano se halla en una encrucijada. El crecimiento de la empresa y la


expansión de los mercados requieren un viraje para garantizar la supervivencia y el éxito de
la empresa, que siempre ha estado centralizada y controlada por la casa matriz. Sin
embargo, esta centralización ha acarreado problemas de congestión y saturación de la
información en la cúpula, retardo en las decisiones, ignorancia de problemas locales,
sobrecarga de los ejecutivos en casa matriz, incapacidad de los ejecutivos locales para
resolver problemas, falta de compromiso de los empleados, que sólo ejecutan, pero no
deciden, y tienen problemas con los clientes. ¿Qué debe hacerse y cómo?

Respuesta: Claramente lo más viable es descentralizar ya que la empresa está en un


crecimiento y los problemas y asuntos van a ir en aumento, habría que contratar gente
especializada en cada área y que cada una de estas áreas tenga un jefe y/o coordinador,
esto sería más efectivo que sólo un grupo de personas lleve el control de cada una de las
áreas de la empresa, si hay áreas definidas con empleados certificados y capacitados en
cada una de ellas, los problemas no se centrarían en el cabeza máxima de la empresa sino
que se redirigiría cada problema y/o solicitud a cada una de las áreas encargadas,
optimizando tiempos tanto como para el cliente tanto como para la empresa, lo que le daría
mayor credibilidad y confianza a sus clientes.

CASO VI: PLANILLAS DE LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

Valeria Braga acaba de terminar su carrera universitaria y quiere empezar su trayectoria


profesional como administradora. Sabe que para tener éxito, debe incorporar las funciones
del administrador (planear, organizar, dirigir y controlar) en su comportamiento
profesional. Para incorporarlas, quiere diseñar una planilla en que las cuatro funciones se
hallen caracterizadas con todos sus detalles. ¿Cómo podría hacerlo?
Respuesta: podría hacerlo de tal manera que en cada función como administradora
explique cómo y qué procedimiento lleva acabo para poder cumplirla en el ámbito
profesional, explicando que proceso y actitudes tiene para realizar cada tarea que se le
presente cumpliendo a cabalidad dichas funciones.

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