Liderazgo en Tiempos de Incertidumbre-Ram Charan

Nuevas reglas
para ejecutar las

tácticas correctas
Nuevas reglas
para ejecutar las
tácticas correctas
RAM CHARAN
Traducción
Joaquín Iván Torres Acosta
Licenciado en psicología
UNAM
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Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisora de producción: Zoraida Reyes González
LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2010, respecto a la primera edición en español por:
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Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN 13: 978-607-15-0216-2
Traslated from the 1st English edition of
Leadership in the Era of Economic Uncertainty. The New Rules for Getting the Right
Things Done in Difficult Times
By: Ram Charan
Copyright © MMIX by The McGraw-Hill Companies Inc. All rights reserved.
ISBN: 978-0-07-162616-3
1234567890 0876543219
Impreso en México Printed in Mexico
Dedicado en cuerpo y alma a la unidad familiar
conformada por doce hermanos y primos que vivieron
bajo un mismo techo durante cincuenta años y cuyos
sacrificios personales hicieron posible mi educación
formal.
vii
PRÓLOGO
POR L ARRY B OSSIDY
ix
INTRODUCCIÓN
¡ C RISIS CORPORATIVA !
1
CAPÍTULO 1
E L RETO DEL MANAGEMENT EN
UN AMBIENTE TÓXICO
7
CAPÍTULO 2
E N EL TIMÓN :
L o que los CEO, las unidades de negocio
y los gerentes deben hacer
27
CAPÍTULO 3
E N LAS LÍNEAS FRONTALES :
Ventas y marketing
47
CAPÍTULO 4
P RESTAR ATENCIÓN AL DINERO :
El Chief Financial Officer
61
CONTENIDO
viii
CONTENIDO
CAPÍTULO 5
C ÓMO HACER QUE TODO FUNCIONE :
Operaciones
77
CAPÍTULO 6
R EENFOCAR LA INNOVACIÓN :
Investigación y desarrollo
85
CAPÍTULO 7
V INCULAR TODO :
La cadena de suministro
93
CAPÍTULO 8
A POYAR AL EQUIPO :
Funciones del staff
101
CAPÍTULO 9
L A VISTA DESDE LA CIMA
El consejo de directores
115
HACIA ADELANTE
127
ÍNDICE
129
ix
PRÓLOGO
EL CICLÓN ECONÓMICO
SIGUE EMBRAVECIDO …
…y nadie sabe cuándo cesará.
Si usted es como la mayoría de la gente de negocios, seguramente nun-
ca había experimentado tantos cambios e incertidumbre o enfrentado
semejante declive económico. Ha visto cómo se desvanece Wall Street.
Se preguntará si ocurrirá lo mismo con su compañía.
Algunos lo buscarán para que los fortalezca y guíe. Ya sea que dirija
a un pequeño grupo de personas o toda una compañía, los siguientes
días, meses y años lo pondrán a prueba. No permita que le atemorice
lo que se avecina. Por el contrario, debe preverlo y actuar rápidamente.
¿Puede usted ser el líder que confronte de inicio la brutal realidad, que
imagine lo que se debe hacer y se asegure de que suceda, quien encuen-
tre oportunidades en el caos y cuya seguridad resulte contagiosa?
x
PRÓLOGO
Ram Charan, autor de este invaluable libro, ha aconsejado a impor-
tantes líderes durante treinta años y ha enseñado de manera extensa
en muchas de las mejores compañías del mundo. Ha sido testigo de
múltiples contracciones económicas marcadas por la incertidumbre
financiera. Ha observado cómo algunos gerentes navegaron magní-
ficamente en estos momentos desafiantes y otros que fracasaron de
manera miserable.
¡La tarea no es para el débil de corazón!
Ni siquiera es únicamente para el CEO o el CFO. Mientras que
estos líderes se encuentran justo en el centro de la acción durante un
ambiente de contracción económica, este libro sostiene que cada uno
de quienes componen los negocios tiene un rol importante qué ejecu-
tar. Más allá de sólo afirmar este punto, Charan proporciona una guía
explícita para todas las áreas de negocios y para las partes externas.
Le sorprenderá leer, por ejemplo, las importantes contribuciones
que la gente de negocios puede aportar a este escenario, de igual for-
ma que los consejos directivos. También es crucial entender la manera
en que los esfuerzos de las múltiples funciones de negocios necesitan
estar alineadas y coordinadas para tener a todos remando juntos en un
mismo bote.
Finalmente, Charan señala que tanto la franqueza como la fre-
cuencia en la comunicación son cruciales en estos tiempos de incer-
tidumbre.
Los líderes que sean realistas respecto de su entorno, pero lo sufi-
cientemente optimistas para responder a las dificultades, tendrán más
probabilidades de alcanzar el éxito.
xi
PRÓLOGO
En esta etapa histórica, Liderazgo en tiempos de incertidumbre pue-
de ser un invaluable compañero para navegar en las turbulentas aguas
económicas.
No hay mejor persona que Ram Charan para proporcionar un con-
sejo para lidiar con la incertidumbre y declive.
Leer… Aprender… Sobrevivir… Prosperar.
Larry Bossidy
Antiguo presidente y CEO de
Honeywell International Inc.
xiii
E ste libro no se hubiese podido escribir sin la cercana supervisión de
habilidosos líderes que me permitieron acompañarlos en sus viajes
de desarrollo personal. Observé a Larry Bossidy, presidente y CEO de
Honeywell International, enfrentar repetidamente situaciones difíciles
de negocios y salir airoso a pesar de todo, y seguí aprendiendo de él
mientras escribíamos juntos dos libros, Execution y Confronting Reali-
ty. En 1997, Jack Welch, antiguo CEO de General Electric Company,
me mostró cómo se mueve un líder con agilidad, velocidad y flexibili-
dad para reformar el presupuesto de una compañía en cuestión de se-
manas cuando un contagio financiero afectó al mundo. Recientemente
he observado las acciones decisivas y audaces de Chad Holliday, CEO
de DuPont; Richard Noll, CEO de Hanesbrands; Azim Premji, presi-
dente de Wipro; Dave Calhoun, CEO de ACNielsen, y David Steiner,
CEO de Waste Management, Inc. Sus respuestas rápidas e intuitivas
a la crisis financiera demostraron el valor que tienen la velocidad y la
resolución en el marco de nuevos rumbos para sus compañías.
De igual forma, este libro no hubiera sido posible sin las magníficas
contribuciones de Geri Willigan, Charlie Burck y Doug Sease. Cada
uno de estos hábiles periodistas me ayudó a clarificar mis ideas y tras-
ladarlas al papel. John Joyce, mi amigo de toda la vida, contribuyó al
producto final con su inigualable perspicacia.
AGRADECIMIENTOS
xiv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco especialmente a Mary Glenn, mi editora en McGraw-
Hill Profesional, y a Phil Ruppel, presidente de McGraw-Hill Profe-
sional, por interesarse desde un principio en este libro y mantenerse
pendientes de los procesos editoriales. Ambos fueron competentemen-
te asistidos por Gaya Vinay, gerente de marketing y Kenya Henderson,
gerente de publicidad. Peter McCurdy, gerente de producción en Mc-
Graw-Hill, convirtió el manuscrito en el libro que ahora tiene usted en
sus manos en un tiempo récord.
Mi más profundo agradecimiento a mi siempre jubiloso y eficaz
equipo en Dallas: Cynthia Burr, Carol Davis y Karen Baker, quienes
nunca fallaron para mantenerme a mí y a este proyecto por buen ca-
mino.
Finalmente, debo agradecer a aquellos que me guiaron en esta tra-
yectoria muchos años atrás cuando trabajaba en la tienda de zapatos
de mi familia en India. A las personas de mi comunidad y a aquellos
cercanos que aprendieron la difícil manera de lidiar con las malas cose-
chas y los monzones que paraban nuestros humildes negocios durante
semanas. Su legado perdura aún en la complejidad de los negocios
modernos y les estoy profundamente agradecido por mostrarme el
camino.
1
L a primera señal de que la crisis se estaba expandiendo a nivel mun-
dial más allá del sector financiero llegó para Chad Holliday mientras
visitaba a un cliente importante en Japón. El CEO de la compañía
japonesa, entre los mejores considerados de la industria, le compartió
a Holliday su preocupación por la situación económica de su compa-
ñía: había ordenado a sus ejecutivos conservar la liquidez en caso de
que la situación crítica se expandiera.
¡Hablamos de una llamada de alerta!
Cuando Holliday arribó a Estados Unidos el lunes por la noche,
inmediatamente convocó a los seis principales líderes de su compañía
a una reunión a primera hora. Les hizo las siguientes preguntas: ¿Qué
tan mal está la situación? ¿Qué tan mal puede estar?
Las respuestas fueron desalentadoras. Los problemas de la industria
financiera estaban impregnando muchas vertientes en los negocios de
DuPont a nivel local y en el extranjero. Lo que parecía ser una cri-
sis sólo en Wall Street tenía el potencial de convertirse en una crisis
INTRODUCCIÓN
¡C RISIS CORPORATIVA !
2
INTRODUCCIÓN
mundial a medida que Europa, Rusia y gran parte de Asia entraban en
pánico. El crédito estaba desapareciendo, lo que ponía a las compañías
en duras batallas para financiar sus operaciones.
La evidencia de qué tan serios eran los problemas surgió en distintos
lugares. Por lo general, Wilmington, donde Du Pont tiene sus oficinas
financieras, es un hervidero de actividad legal debido a que muchas
compañías están constituidas en el estado de Delaware y los juicios
corporativos se radican en el juzgado de esa ciudad. Las reservacio-
nes en el hotel propiedad de DuPont en Wilmington cayeron más de
3% en 10 días en tanto los abogados representantes de las compañías
involucrados en los litigios cancelaban sus reservaciones toda vez que
sus clientes decidían resolver sus disputas de manera amigable y dejar
de pagar honorarios. Más significativa resultó la reducción del índi-
ce de producción de muchas compañías. La compañía DuPont cubre
más de 30% de los automóviles en Estados Unidos, y generalmente
fabrica la pintura menos de 48 horas antes de aplicarla a los vehículos
nuevos. Para mantener este ritmo, las compañías del sector comparten
con DuPont sus calendarios de producción. Repentinamente, no había
más calendarios de producción. La industria no sabía qué iba a produ-
cir frente al colapso de ventas.
Sin duda alguna, era momento de reaccionar.
DuPont ha estado por mucho tiempo en la vanguardia de la pla-
neación de contingencias. Tiene un plan llamado Crisis Corporativa
que, al ser invocado, reúne de inmediato a los gerentes de más alto
rango de la empresa para valorar el origen de la crisis y poner en mar-
cha los procedimientos para controlar el desastre. El plan es puesto en
acción pocas veces. Se utilizó en los albores de los ataques del 11 de
3
¡CRISIS CORPORATIVA!
septiembre y en las repercusiones de los grandes huracanes. Holiday
debió juzgar si la creciente tormenta financiera era lo suficientemente
severa como para justificar su implementación o si declarar una crisis
podría atemorizar de manera innecesaria a los 60 000 empleados de la
compañía. Ante la evidencia de la profundidad de la crisis, decidió que
implementar el plan Crisis Corporativa era lo correcto.
De inmediato, el plan reunió a los 17 equipos de siempre cuando se
declara una crisis. Después de cuatro días quedó claro que la natura-
leza de la crisis era sólo financiera, y ocho equipos permanecieron en
reunión. Éstos determinaron lo que procedía para garantizar la viabi-
lidad de DuPont. Era momento de notificar a los equipos en todo el
mundo lo que estaba ocurriendo.
La comunicación con los empleados se llevó a cabo de distintas ma-
neras. Holliday colocó en una lista a los economistas en jefe y a las ca-
bezas del fondo de pensión, todos con gran reputación en la compañía,
para explicarles en lenguaje no técnico las raíces de la crisis y la manera
en que afectaba a la compañía. El gerente del fondo de pensiones se dio
tiempo para elaborar un instructivo donde aconsejaba a los empleados
sobre las opciones de inversión para los 18 mil millones de dólares
del fondo de jubilación. En los 10 días de formulación de planes para
enfrentar la crisis, cada empleado de DuPont tuvo una reunión cara a
cara con un gerente que le explicó lo que la compañía necesitaba ha-
cer, y a cada uno de ellos se le pidió identificar tres cosas que pudiera
hacer inmediatamente para ayudar a conservar la liquidez y reducir los
costos. En los días subsecuentes, el programa de comunicaciones se
extendió, y la compañía realizó una encuesta para saber qué tanto los
empleados entendían la naturaleza de la crisis, determinar su reacción
4
INTRODUCCIÓN
psicológica —¿se encontraban atemorizados o vigorizados y listos para
enfrentar la crisis?— y saber si se encontraban haciendo lo que se ne-
cesitaba que hicieran.
En general, los empleados lo entendían. Ayudó que las noticias rela-
taran exhaustivamente el desarrollo de la crisis financiera. Las acciones
ayudaron a conservar la liquidez de manera rápida. Se restringieron los
viajes, las reuniones internas fueron canceladas y fueron eliminados, en
lo posible, los consultores y los contratistas.
No obstante, Holliday sentía que la gente aún no captaba la urgencia
con la que se necesitaba actuar.
Comentaba: “pensando a posteriori, tal vez fuimos muy benevolen-
tes al darles la seguridad y confianza que podíamos salir de esto. Les
dimos demasiada confianza y no respondieron tan rápido como la si-
tuación demandaba”.
Junto a su CEO y CFO, Holliday se dio tiempo para pasar una hora
y media con cada uno de los 14 principales líderes de la compañía. Les
pidió que explicaran lo que estaban haciendo para enfrentar la crisis.
Mostraron largas listas y parecía que estaban haciendo muchas cosas.
Pero el problema era qué tan rápido se concretarían.
“Hablaban de cosas que se implementarían en enero o febrero, pero
necesitábamos que se realizaran en octubre”, decía Holliday.
A pesar de que las medidas se pusieron en marcha de inmediato,
DuPont tenía un equipo de tres altos ejecutivos que trataban de ela-
borar políticas de largo plazo que la compañía necesitaba tomar. Iba a
tomar tiempo darse cuenta qué plantas de producción se cerrarían para
siempre o se suspenderían de manera temporal para reducir costos.
Pero la forma más rápida de ahorrar efectivo era reducir lo más que se
5
¡CRISIS CORPORATIVA!
pudiera los 20 000 contratistas externos. En la mayoría de los casos, un
contratista podía ser despedido notificándole una semana antes y sin
costos de indemnización. En la medida de lo posible, los empleados
cuyo rendimiento estuviera deteriorándose fueron cambiados a con-
tratos formales.
La reacción inicial de DuPont ante la expansión de la crisis econó-
mica llevó menos de seis semanas. Habrá mucho más por hacer, lo que
dependerá de cómo se comporten las tarifas globales los próximos dos
años. Aun cuando la crisis termine y las cosas vuelvan a la normalidad,
Holliday predice que las tendencias inflacionarias que precedieron a la
disolución se reafirmarán a sí mismas. Pero DuPont estará listo si es
que eso ocurre.
Chad Holliday respondió al llamado de líder. Enfrentó a la incer-
tidumbre y aceptó el cambio que se aproximaba. Ni el miedo ni la
incertidumbre lo paralizaron. Se hizo cargo, reunió a la gente y tomó
acciones decisivas. Esto es lo que ahora deben hacer todos los líderes.
7
L os retos del management no pueden ser mayores que éstos. No es
que sólo su negocio o industria esté en crisis: es el sistema económico
mundial el que se encuentra dañado. La crisis de liquidez que irrum-
pió en septiembre de 2008 con el colapso de las inversiones de algunos
bancos estadounidenses se expandió a los negocios y a los consumido-
res a una velocidad que dejó a la gente tan sacudida como sucede con
quienes sufren un accidente automovilístico. En noviembre, práctica-
mente todos los países desarrollados del mundo estaban en recesión
o sufrían un decrecimiento desgarrador. Otros países cuya economía
está en crecimiento también padecieron los efectos. Incluso el envidia-
ble 7% de crecimiento del PIB de India es bajo si se toman en cuenta
CAPÍTULO 1
E L RETO DEL
MANAGEMENT EN UN
AMBIENTE TÓXICO
8
sus niveles anteriores de alrededor de 9%, dan la idea irrefutable de que
el mundo está conectado como nunca, a veces de manera impredeci-
ble.
En estas circunstancias, las proyecciones y estimaciones son me-
ras adivinanzas. En agosto de 2008, ¿quién hubiese pronosticado que
Wall Street desaparecería tal como lo conocíamos desde hace 50 años?
Dado que estábamos acostumbrados a la fácil disponibilidad del capi-
tal, ¿quién se iba a imaginar que el crédito se esfumaría a escala mun-
dial? O más allá, ¿quién podía predecir cuánto capital estaría disponible
para la expansión? ¿Qué países y mercados se contraerán, y en qué
medida? ¿Cuánto durará la contracción o se convertirá en depresión?
¿La desinflación dejará la deflación, seguida de una inflación? No sabe-
mos en qué momento doblaremos la esquina, y no podemos vislumbrar
las condiciones que encontraremos. De lo que sí podemos estar seguros
es que son tiempos de grandes cambios, y con los cambios vienen tanto
el peligro como las oportunidades.
El tsunami financiero estuvo gestándose por mucho tiempo, lo cual
indica que las consecuencias se quedarán bastante tiempo. La dura-
ción dependerá de qué tan listos sean para reestructurar el sistema los
distintos actores mundiales que operan en los sectores gubernamental,
financiero y de negocios. El crédito es la gasolina del motor financiero,
pero últimamente ha sido una cuestión de confianza. Hasta que todos
los involucrados tengan confianza de las intenciones y fortaleza de los
demás, sólo habrá estancamiento.
La paz económica que vivió la generación pasada se acabó. Estamos
en una guerra por la sobrevivencia, caracterizada por el temor, la incer-
tidumbre y la duda. Como en toda batalla, las condiciones demandan
EL RETO DEL MANAGEMENT EN UN AMBIENTE TÓXICO
9
un tipo significativo de liderazgo diferenciado del que es apropiado
en tiempos de paz. Los líderes deben estar preparados para realizar
cambios estratégicos, culturales, financieros y operacionales —muchos
de ellos drásticos— de manera apresurada y con información que en el
mejor de los casos será incompleta.
Cuando escribía este libro en diciembre de 2008, muchos de los lí-
deres de negocios con los que hablaba se encontraban profundamente
preocupados o francamente espantados. Desconcertados los CEO y
los directores decían cosas como: “la situación va hacia un acantilado”,
y “nadie había visto un torbellino como éste”. Las predicciones más
pesimistas hablaban de una catástrofe como la Gran Depresión. Al-
gunos decían que le llevaría un año a la economía global normalizarse;
otros afirmaban que tomaría tres años. De cualquier manera, también
encontré líderes que ya habían empezado a reformar sus negocios para
soportar lo que los tiempos difíciles ofrecieran. En este momento están
haciendo cambios para emerger en mejor forma que nunca, listos para
el crecimiento que al final vendrá. Algunos han aprovechado la oportu-
nidad para moverse más rápido que sus colegas y atender a sus clientes
de diferentes maneras. Éstas son las compañías que estarán entre las
que cambiarán las reglas del juego en la siguiente expansión.
U NA PALABRA : LIQUIDEZ
Ante una crisis que es la más profunda, extendida y sostenida que haya
usted experimentado, es necesario que adapte sus pensamientos más
fundamentales sobre lo que sus negocios mostrarán y la forma en que
marcharán. El reto inmediato es actuar de manera expedita y decisiva
10
para prepararse para el peor escenario posible; a menos que ya tenga
planes y procedimientos para una eventual crisis que es más difícil de
lo que se podría esperar, como lo hizo Chad Holliday de DuPont. La
gente tiende a sobreestimar cuánto prosperará su compañía debido a
que eso es lo que quieren creer. Tal optimismo equivocado puede con-
ducir a la inactividad o indecisión, con consecuencias funestas. Si usted
se prepara de manera consciente para lo peor, es probable que se en-
cuentre con algo menos desagradable y pueda salir airoso cuando todo
haya pasado. Si no se prepara para lo peor, colocará en riesgo su carrera
y su compañía.
Su atención debe cambiar de la declaración de ingresos al balance
general. Proteger el flujo de efectivo es el reto más importante que casi
todas las compañías enfrentan hoy en día, se den cuenta de ello o no.
Antes del impacto de la crisis, los indicadores de éxito de su compañía
mostraban el incremento de ganancias por acciones y crecían sus in-
gresos pues adquiría acciones en el mercado. Actualmente, la medida
más crítica es la liquidez. Buscar el crecimiento de los ingresos le debe
permitir entender la repercusión del efectivo en todo lo que su compa-
ñía lleva a cabo. Definitivamente debe contar con la suficiente liquidez
o con acceso creíble a ella para capear el temporal. Además, valiéndose
de la actual tecnología de información, usted puede y debería conocer
la situación de su liquidez todos los días.
La liquidez tiene tres fuentes internas: ganancias provenientes de las
operaciones, el capital circulante (inventarios y cuentas por cobrar) y
la venta de activos. Las tres deben buscarse vigorosamente. Cada venta
debe no ser evaluada en relación con qué tan atractivo es el margen
sino cuánto efectivo se amarrará en inventarios y cuentas por cobrar
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y por cuánto tiempo. Los proyectos que ya una vez fueron evaluados
sobre la base de la inversión que representan ahora deben ser juzgados
en términos de cuánto efectivo consumen y pueden generar así como
con qué rapidez lo harán.
Para entender por qué generar efectivo es tan importante, basta con
mirar los cálculos de la industria del automóvil estadounidense du-
rante la caída de 2008. No sólo los consumidores ahora demandaban
autos de bajo consumo de gasolina en vez de vehículos todo terreno y
altamente rentables, sino que también eran víctimas de la crisis credi-
ticia. Las ventas de autos y camiones descendieron a pesar de que las
compañías trabajaban en el diseño de nuevos modelos que resultaran
atractivos para los consumidores. El revés fue tan rápido que General
Motors anunció que su efectivo disponible duraría menos de un año
si no se producía el rescate gubernamental. Ninguno de los tres mayo-
res fabricantes de automóviles tenía un margen confortable de liqui-
dez en la mano. Con pésimas ventas, no generaban suficiente efectivo,
mucho del cual estaba esencialmente representado por los inventarios.
No podían pedir prestadas cantidades sustanciales debido a su riesgo
de crédito, y para entonces ya habían vendido muchos de sus activos
prescindibles.
De manera paulatina, los problemas del sector se habían acumulado,
pero la falta de liquidez puede hacerlos ponerse de rodillas en menos
tiempo. Pongamos de ejemplo el caso de General Electric. Una com-
pañía básicamente sólida con una clasificación triple A era golpeada
como nunca por una volatilidad de dos semanas durante marzo de
2008 y de nueva cuenta en septiembre del mismo año, lo que obligó al
CEO a obtener capital externo a tasas exorbitantes. La gerencia tuvo
12
que dejar de dirigir los negocios para desviar su atención para manejar
aspectos de liquidez.
Dado que la falta de liquidez será una amenaza letal permanente,
tendrá que manejar su empresa de manera conservadora, bajando su
punto de equilibrio de efectivo lo más pronto posible para enfrentar el
peor de los escenarios. Un punto de equilibrio calculado sobre la base
del efectivo le dirá lo que debe hacer, ya sea descontinuar un producto,
cerrar una planta o eliminar un canal de distribución, todo en aras de
sobrevivir a la peor situación que se pueda imaginar.
No subestime lo grave que puede ser ese escenario. Por ejemplo,
¿cómo puede afectar el pago de su deuda la crisis más severa que se
pueda imaginar? ¿Podría colocarlo en riesgo de violar sus convenios de
préstamo? Hoy en día, mucha gente de negocios piensa que no enfren-
ta serios problemas porque no tiene que refinanciar hasta mediados de
2010. ¿Qué tal si esa línea de crédito se agota? Asimismo, no olvide que
la caída de los precios de las acciones ha convertido muchos excedentes
en fondos de pensión en cargas que se deben financiar. Es necesario
que incluya todas estas posibilidades en su ecuación de efectivo.
Considere también que los malos tiempos pueden durar más de lo
que piensa. El colapso de ventas en Estados Unidos en septiembre de
2008, llamada la inundación de los cien años, señaló un cambio en
el comportamiento del consumidor. Debido a su expansión mundial,
anuncia un largo periodo en el que la demanda continuará en declive
o permanecerá baja, es decir, en la que el cliente gastará poco, se pri-
vará de hacerlo o postergará sus compras. Manténgase concentrado
en la liquidez y calcule su punto de equilibrio de efectivo por uno,
dos y quizás hasta tres años. Una de las compañías que asesoro planea
13
una reducción de 10% de su volumen de producción y de 12% de sus
ingresos en 2009 y nuevamente en 2010. Los CEO y CFO piensan
en perspectiva sobre lo que significará si las condiciones del crédito y
el mercado siguen empantanados en 2010, cuando la compañía deba
refinanciar su deuda.
R EPLANTEAMIENTO DEL CRECIMIENTO
Después de hacer toda su carrera con la idea fija de buscar crecimien-
to, los líderes de negocios deben ajustar su mentalidad. Algunos CEO
dicen a su personal que deben ir por cuotas de mercado contra com-
petidores cuyas condiciones pudieran estar resueltas. Se debe buscar
ese tipo de crecimiento sólo si es rentable o eficiente en términos de
efectivo. Eficiencia de efectivo significa que las ganancias en las cuotas
de mercado no consumen cantidades desproporcionadas de efectivo en
forma de más inventario, mayor duración de cuentas por cobrar o mayor
complejidad. La eficiencia de efectivo de las nuevas cuotas de mercado
es sumamente importante. (Parece que esta realidad se perdió en las
tres grandes de Detroit. A pesar de que sus escasos recursos disminuían
mientras esperaban el rescate gubernamental, los ejecutivos de la indus-
tria hablaban de sus planes para ¡recobrar las cuotas de mercado! Era
pura fantasía, y perseguir esa meta hubiera sido mortal. Por el contrario,
lo que necesitaban hacer de manera urgente era reducir sus cuotas de
mercado global, recortar líneas de productos, reducir la base de clientes
y tratar de ganar más efectivo y participación en segmentos lucrativos.)
Protegerse de una súbita caída de liquidez puede hacerse pensando
antes sobre lo impensable, como renunciar deliberadamente a incre-
14
mentos en los ingresos y en las cuotas de mercado. Como lo menciona
Rich Noll, CEO de Hanesbrands Inc., “tienes que estar dispuesto a
dejar un poco de lo positivo en la mesa para protegerte de lo negativo”.
Un CEO que conozco renunció a 8% de su volumen de producción
cuando aumentó los precios, pero los nuevos precios se estancaron y
el resultado fue la seguridad de la mejora del flujo de efectivo. Fue un
movimiento riesgoso. Yo recomiendo que en estas circunstancias usted
sólo aumente precios a los clientes menos productivos. Aun así, prepá-
rese para alejarse de los clientes que sean un obstáculo. Las compañías
de tarjetas de crédito han aumentado de manera agresiva su participa-
ción en los balances de crédito de los clientes.
La nueva realidad es que salvo sus adquisiciones, su compañía será
más pequeña dentro de dos años si la compara con lo que es ahora. Los
fondos limitados de las firmas de capital privado se han desprendido
de algunas de sus compañías por algo tan pequeño como ¡un dólar! En
un ambiente de disminución de demanda y riesgo de liquidez, muchas
compañías no tienen otra opción que contraerse. Su punto de equili-
brio de efectivo le dirá que debe reducir su personal y su capacidad.
Doloroso, pero debe enfrentar la realidad, ya que la sobrevivencia de-
pende de recortar costos y aumentar la liquidez. Puede usar esa necesi-
dad en su favor si es selectivo en los recortes que debe hacer. Es tiempo
de limitar su atención y concentrarse en el núcleo de los negocios: no
se puede permitir perder ciertos activos invaluables. Elija los sectores
del mercado, incluso los clientes especiales que seguirá atendiendo, los
productos que seguirá fabricando y los proveedores a los que les seguirá
comprando y elimine el resto. Contraerse le presentará oportunidades
para simplificar sus procesos y reducir las capas administrativas. Al fi-
15
nal, usted tendrá menos clientes, menos productos, menos facilidades,
menos gente, menos proveedores, pero una compañía más fuerte.
Usar la necesidad de reducción de costos y liquidez para reformar y
reorientar los negocios lo coloca a la ofensiva. Convierte una mala si-
tuación en una oportunidad para construir una compañía que resurgirá
de la tormenta, mucho mejor, más flexible y mejor posicionada que la
competencia.
N UEVA INTENSIDAD DEL MANAGEMENT
Muchos líderes tendrán que implementar grandes cambios en la for-
ma en que manejan el día a día. Salir avante en un ambiente volátil
requiere ajustes frecuentes del nivel operativo de los negocios así como
ocasionales cambios disruptivos. Se requiere lo que yo llamo intensi-
dad del management: una inmersión profunda en los detalles operativos
de los negocios y del mundo exterior combinado con involucramiento
práctico y seguimiento. No es suficiente sentarse en su oficina, leer re-
portes y dar órdenes. Necesita contar con una comprensión puntual de
lo que ocurre fuera de su compañía, con los clientes y en sus operacio-
nes. Las distintas partes del negocio deben estructurarse íntimamente
y estar conectadas con el mundo exterior. Los planes y los progresos
deben revisarse prácticamente a diario. La visión amplia, el largo plazo
y el pensamiento a nivel estratégico no pueden abandonarse, pero todo
líder debe estar involucrado, visible y en comunicación permanente.
Debe guiarse por el siguiente principio: manos a la obra y mente lista.
Una parte importante en la intensidad del management es el enten-
dimiento cuidadoso de los cambios en un ambiente volátil que pueda
16
afectar su negocio. Usted necesita información detallada, actualizada,
sin filtros, obtenida con rapidez y confirmada. A eso le llamo inteli-
gencia básica. El tipo más importante de inteligencia básica se relacio-
na con los clientes. Como ejemplo, tomemos la observación de Wal-
Mart respecto de la primera vez que sus ventas de fórmula para bebé
coincidieron con periodos de dos pagos al mes, lo que les indicaba que
los clientes estaban bajo un estrés severo, es decir, que dependían de sus
cheques de pago. Eso es inteligencia básica.
Debe tener un entendimiento puntual de las consecuencias de la cri-
sis, sobre cómo la falta de crédito y la amenaza de perder el empleo
modifica la conducta del consumidor. ¿De qué manera los clientes y los
proveedores se adaptan o fracasan cuando intentan adaptarse a la nueva
realidad? ¿Cómo va cambiando su condición financiera y su competi-
tividad? Si, por ejemplo, su compañía fabrica computadoras personales,
quien por lo general compra su producto será un ejecutivo en tecnología,
pero los clientes finales serán los empleados en cuyo escritorio coloca-
rán la computadora. Si su cliente reduce el número de empleados, usted
debe estar preparado para un decremento de ventas de su compañía.
Salga al campo y observe, como hacen los líderes de minoristas que
visitan a los clientes de las tiendas a través de diferentes vías, incluso
los mercados de agricultores, para observar cómo van cambiando sus
hábitos. En el último de los casos, acompañe a su propio personal que
está cerca de los clientes. Aunque debe dar por descontado su habitual
optimismo, los miembros de la fuerza de ventas son una fuente im-
portante de inteligencia básica, en especial si son muy avezados en los
negocios y han cultivado relaciones con los gerentes de las fábricas y
los ejecutivos de marketing.
17
La necesidad de inteligencia básica se extiende a sus proveedores y
compañeros. Debe averiguar de manera cuidadosa qué es lo que están
haciendo, cómo se sienten y su punto de vista. Serán fuentes muy va-
liosas de información sobre disponibilidad de crédito y de los precios
de sus propias aportaciones y salud financiera.
Internamente, la información detallada de actividades que afectan de
manera directa la liquidez y salud financiera de la compañía: aspectos
como liquidez, inventarios y cuentas por cobrar deben ser monitorea-
dos todos los días. Los reportes periódicos no pueden ser considerados
como inteligencia básica. Saber que el inventario de un producto au-
menta diariamente le permite actuar antes que consuma más efectivo.
Toda esta información debe ser compartida, reunida y después ana-
lizada para extraer los factores clave y patrones destacados. Puede que
observe ventas de ciertos productos con diferentes tendencias en distintas
zonas del país, o puede que descubra que a un competidor le va mejor con
un producto que con otro. Cuando puede ver las tendencias que surgen,
puede actuar de manera inmediata, por ejemplo, modificando la publi-
cidad en diferentes regiones. Lo más importante es que pueda ver el es-
cenario completo de manera que cuando alguno de sus mayores clientes
reduzca los pedidos a su compañía en 40%, no lo tome por sorpresa y esté
preparado para aplicar contramedidas para proteger a su compañía. Uno
de los mayores proveedores de la industria del automóvil de Estados Uni-
dos descubrió que el pronóstico que tenía uno de sus clientes era com-
pletamente equivocado si lo comparaba con la información que su inteli-
gencia básica había reunido. El proveedor se ahorró un gran excedente de
inventario y gasto de efectivo por confiar en su propia información.
18
Las conversaciones deben ser abiertas de manera que sepa lo que
piensan los demás y ellos sepan lo que está pasando en su área. De esta
forma, sus esfuerzos están coordinados y su compañía puede responder
más rápido. Imagine la situación que enfrentan usted y su compañía
como si se tratara de un juego de básquetbol. Los jugadores toman de-
cisiones instantáneas todo el tiempo de acuerdo a cómo se presenta el
juego, y pasan el balón a un compañero para que anote sin que les im-
porte quién se lleva el crédito. El básquetbol es un juego de velocidad,
de apremio y flexibilidad que demanda un alto nivel de sincronización.
En este entorno, cualquier falta de atención, lentitud, precipitación o
relajamiento afectará a la compañía debido a que la falta de liquidez la
colocará al borde del precipicio. Sólo sincronizando a la gente en torno
a un equipo amplio usted puede obtener atención, velocidad, apremio y
flexibilidad para tomar decisiones y ejecutarlas más rápido.
C ONTROL EN TIEMPO REAL
Muchas compañías operan con metas anuales y miden su progreso
en relación con esas metas sobre bases trimestrales. En la situación
actual, eso es demasiado tiempo para ver si la compañía va por buen
camino. Las condiciones han cambiado de manera tan rápida que una
meta anual puede ser inalcanzable sólo una semana después de haberse
planteado. Debe incrementar su frecuencia de control mediante la fija-
ción de metas trimestrales, mensuales o incluso semanales. Tiene que
revisar de nueva cuenta sus metas e indicadores de rendimiento, dirigir
su progreso hacia ellos y tomar acciones correctivas con más frecuencia.
Por ejemplo, si ha monitoreado capacidad versus producción actual de
19
manera trimestral, ahora deberá hacerlo cada mes. Este nuevo enfoque
le brindará la agilidad necesaria para implementar modificaciones así
como para cambiar las condiciones vigentes.
La volatilidad reduce la esperanza de vida de un modelo de nego-
cio y su estrategia. El suyo puede caer en la obsolescencia más pronto
de lo que se imagina. De hecho, su compañía tal vez deba cambiar su
estrategia más de una vez antes de que las cosas retomen su curso nor-
mal. La flexibilidad bien puede ser su estrategia, y conservar el efectivo
puede ser su meta hasta que el panorama se aclare. Mantenerse en co-
municación cercana con su gente e indagar en los números más segui-
do le ayudará a encontrar señales de alerta con antelación si es que su
estrategia, modelo de negocio, tácticas o ejecución no están funcionan-
do. No hay tiempo que perder en revisar estas posibilidades. Tiene que
permanecer en la cima de todo ello para verificar que sus planes a corto
plazo y sus metas se están cumpliendo. El seguimiento tendrá que ser
semanal cuando no diario. La urgencia llega cuando pregunta y ayuda a
las personas a superar los obstáculos con que se pueden encontrar hoy,
no mañana.
Los presupuestos también se deben comprimir a tiempo. En oca-
siones se establecen para todo un año, usando lineamientos de proyec-
ción. Cualquier compañía que presupuesta de la manera convencional
es casi seguro que resultará perjudicada. Por ejemplo, en 2008, muchos
presupuestos de varias compañías se agotaron en el tercer trimestre. En
ese punto, las posibilidades de recuperar esas pérdidas eran escasas, y
los presupuestos carecieron de sentido. A pesar de que se implemen-
taron procesos en torno a ellos. El tipo de flexibilidad que necesita
requiere que todo su personal que tenga relación con la elaboración
20
del presupuesto, esté disponible para reunirse en cuestión de días, re-
elaborarlo y revisarlo mensualmente. Reducir el número de partidas
simplificará el proceso.
La intensidad del management implica mirar el horizonte y la pe-
riferia incluso si se actúa decididamente para asegurar que el negocio
sobreviva los siguientes seis meses. Utilice su inteligencia básica para
detectar las fuerzas que están cambiando el mundo durante la crisis así
como después de que ésta termine. Determinar cómo será la situación
más adelante no será fácil. Aun en condiciones óptimas el futuro es
confuso, pero una inflexible concentración en el futuro unido con un
enfoque pragmático para preparar a la compañía para lo peor producirá
altos beneficios. Le permite tomar la ofensiva, detectar nuevos rayos
de luz. Por ejemplo, en noviembre de 2008, la industria del automóvil
aún se tambaleaba debido a la drástica caída de las ventas. En esas cir-
cunstancias, Ford, que sabía que el precio de petróleo había caído a 60
dólares por barril, introdujo un cambio en la producción de camiones
para tomar ventaja de la demanda reciente, que había sido confusa
cuando los precios del petróleo se encontraban por encima de 100 dó-
lares (desde luego, esto no puede ser suficiente para salvarla de las ad-
versidades venideras). De manera similar, detectar un giro permanente
en las preferencias de los compradores por productos más baratos le
puede indicar que deje ir un segmento del mercado en vez de tratar de
mantenerlo en su totalidad y perder liquidez.
21
C ONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN SEGURA
Ésta será una época de fuertes decisiones. Incluso, deberá decidir qué
personas permanecerán (los verdaderos agentes de cambio) y cuáles se
irán, qué presupuestos se recortarán y en cuánto, y qué plantas cerrarán
y cuáles sobrevivirán. Parte de su intensidad gerencial implica tomar
decisiones con rapidez. No siempre tendrá tiempo para responder cada
pregunta y mirar las cosas desde todos los ángulos. Debe usar su inte-
ligencia básica y tener las agallas para actuar. Además, debe estar pre-
parado para dar marcha atrás a tiempo en decisiones que ya no tienen
sentido. Una compañía había logrado consenso para llevar a cabo una
reconfiguración general de su cadena de abastecimiento a principios
del verano de 2008, lo cual requería una gran inversión de capital por
los siguientes dos años. Cuando las ventas cayeron súbitamente 10%
en un mes, el consejo directivo pidió a la gerencia que pospusiera el
proyecto. Estuvieron dispuestos a privarse del beneficio y conservar sus
recursos de efectivo. Al mismo tiempo, se dieron cuenta que la nueva
configuración de la cadena de abastecimiento sería diferente respecto
de la que habían planeado.
Sea tajante sobre el futuro. Sí, los pronósticos y las predicciones pa-
recen no tener sentido en el momento. De cualquier manera, en al-
gún punto habrá una recuperación, y necesita prepararse razonando
de la mejor manera acerca de sus mercados y sus competidores. En
esa perspectiva, debe determinar dónde invertir energía gerencial e in-
cluso algo de dinero en innovación, adquisición de estrategias, nuevos
clientes y productos, o nuevas vías de distribución. Aquí es donde sus
esfuerzos de conservación le permitirán tomar la iniciativa y dejar a sus
competidores detrás.
22
Medidas agresivas y acciones decisivas generan optimismo y seguri-
dad, suya y de los demás. Descubrir oportunidades y buscarlas agresi-
vamente inspirará a las personas y cambiará su estado psicológico del
miedo al optimismo realista. Sus acciones, al igual que sus palabras,
alinearán las mentalidades, la energía corporal y los corazones de las
personas que lo rodean.
Su presencia al frente también es importante para motivar al perso-
nal y transformar su miedo en confianza. Aunque debe ser la presen-
cia correcta. Autenticidad —la combinación de una integridad sóli-
da, honestidad intelectual, franqueza y la habilidad para confrontar la
realidad— siempre ha sido importante, pero ahora es absolutamente
crucial. Debe inculcar valor y optimismo en los demás colocando la
realidad sobre la mesa y dirigiendo con decisión. Necesita mostrar un
camino que sea creíble y concreto e involucrar a otros agentes de cam-
bio que tengan el valor de tomar decisiones difíciles sin que implique
sacrificios. Si dice medias verdades, malas noticias adornadas o fracasa
en el momento de entender la realidad del ambiente tóxico, el personal
no confiará en usted. Peor aún, desestimarán la urgencia.
S U TRABAJO AHORA
Ésta es la visión groso modo de la manera en que su compañía puede su-
perar los apuros impuestos por el tsunami económico que ha arrasado al
mundo. Los ocho capítulos siguientes abordan las acciones específicas
que cada área funcional de los negocios puede implementar. Es obvio
que usted deseará leer primero sobre su propia área de responsabilidad,
pero, por favor, tómese el tiempo necesario para leer acerca de las de-
23
más funciones. Nunca había sido tan importante conocer las tensiones
y presiones que sufren nuestros colegas de la misma compañía. Mien-
tras más conozca acerca de su situación, más preparado estará para
trabajar con ellos como equipo por el bien de toda la organización.
Como ya se mencionó, es muy probable que su compañía emerja de
la batalla un poco más pequeña. Tendrá menos clientes, venderá menos
productos, tendrá menos proveedores y gerentes. De cualquier forma,
todo este recorte, perfeccionamiento y concentración también significa
que sus procesos serán más simples y eficientes y que su compañía se
hará más fuerte. Más importante todavía: usted y su personal tendrán
el legado común de haber resuelto exitosamente una terrible guerra y
haberse preparado para llevar a su compañía a otro nivel en un futuro
mucho mejor.
24
L OS SEIS RASGOS ESENCIALES DE LIDERAZGO
PARA TIEMPOS DIFÍCILES
¿Cuáles de las conductas y rasgos que caracterizan a un buen líder son
los más importantes para manejar esta crisis? A continuación expon-
go los que considero esenciales junto con su explicación.
Honestidad y credibilidad. No es un reto fácil. Nadie puede estar seguro
acerca del ambiente comercial y su dirección. ¿Cómo puede decirle al
personal lo que cree cuando no está seguro de que está en lo correcto?
No puede mentir o falsear: cualquiera puede poner a prueba sus ideas
si investiga en la red. La única respuesta es honestidad intelectual y hu-
mildad. Su autoridad no emana de la omnisciencia sino de su capaci-
dad para facilitar el entendimiento y las soluciones. Póngase al mismo
nivel que las personas: compártales cómo ve el mundo, reconozca los
límites de su entendimiento y explore el punto de vista de ellas. Hacer-
lo así requiere de valor, pero unidos pueden explorar mejores opciones
de lo que se puede hacer a nivel individual.
Capacidad para inspirar. Siempre es importante, pero en estas circuns-
tancias es fundamental. Muchas personas están ansiosas. El tsunami
llegó bruscamente, destruyó sus preciados ahorros y puso en riesgo su
empleo, por lo cual no creen en lo que escuchan, ven o leen. Peor aún:
no ven hacia dónde irán las cosas, y muchos se encierran en la desespe-
ranza. ¿Qué puede usted hacer?
Empiece con su equipo, pues son sus integrantes quienes tienen que
inspirar al resto de la organización. Trabaje con ellos para fortalecer su
determinación para atravesar con éxito la tormenta. Después, ayúdelos
25
a desarrollar de manera realista uno o dos escenarios optimistas sobre
lo que se avecina. Esto es crucial: necesitan una visión que encienda sus
sentidos, es decir, que genere creatividad e ideas. Inspire a su equipo
para que se concentre en las nuevas prioridades y haga usted lo mismo,
sin temor alguno. La inspiración también proviene de tomar decisio-
nes que produce logros escalonados. Se trata de altos motivadores que
construyen éxitos posteriores.
Conexión con la realidad en tiempo real. En este ambiente volátil e in-
cierto, la realidad es un objetivo difícil de asir. Debe actualizar la reali-
dad que se ha planteado, monitorear constantemente los cambios in-
minentes mediante el uso intensivo de la inteligencia básica. Asegúrese
que su equipo haga lo mismo. Ponga en la mesa toda la información
externa por muy mala que sea, y analícenla entre todos. Reúna la infor-
mación de fuentes poco convencionales. No se cierre a una sola visión
de las cosas. Admita que el escenario cambiará a medida que reúne
nueva información.
Realismo atemperado con optimismo. El pesimismo puro no es más
realista que el optimismo más desenfrenado. Mientras que el primer
punto de una evaluación realista es aceptar y entender la magnitud de
un problema, el hecho es que pocos problemas son irresolubles. Dirija
a su personal hacia una visión de lo que es posible, y motívelo para que
escoja las acciones que cristalicen esa visión. Ésta es la parte artística
del liderazgo: introducir esa pizca de optimismo que aprovecha las re-
servas psicológicas para lidiar con las malas noticias y transformar el
miedo en acción.
26
Dirigir con intensidad. Su participación activa es esencial en estos
tiempos. Debe indagar en los detalles con más frecuencia que nunca.
Sólo a través de un involucramiento profundo del personal usted pue-
de adquirir inteligencia básica, compartir y analizarla con su equipo, y
actuar con la velocidad que requiere un ambiente volátil.
Fundamentalmente, su personal necesita que esté presente con ellos
en la trinchera. Su comprensión de la realidad es inútil si no puede
transmitirla al resto de la gente y hacer que actúe en consecuencia, y no
lo logrará con memorandos y comunicados. Debe interactuar: escuchar
y explicar, responder preguntas, sostener conversaciones trascendentes,
una y otra vez. Su personal no se motivará por discursos conmovedores
sino por ver que directamente coloca la realidad en la mesa y cuenta
con un plan para ponerlo en marcha decididamente como equipo.
Audacia para construir el futuro. Enfrentar la necesidad de conservar la
liquidez y sobrevivir en el corto plazo puede generarle presión para en-
gañar el futuro. Resista a esa presión. Se requiere imaginación y estó-
mago para establecer apuestas estratégicas sin garantía de recompensa
cuando hay tan poco dinero disponible y tanta incertidumbre. Aún así
esas apuestas son muy necesarias: ¿de qué le ayudará si cojea hasta la
línea final y no encuentra nada ahí?
27
¿E stá listo para esto?
Los retos de dirigir una compañía los siguientes años inevitable-
mente recaerán en los hombros del jefe ejecutivo y, en el caso de com-
pañías más grandes, en la unidad de negocios y los gerentes nacionales.
Aunque este capítulo está dirigido a los CEO le concierne a esos tres
líderes mencionados.
La confusión económica actual ya ha puesto a prueba a los CEO de
la industria financiera. Algunos han emergido como verdaderos líde-
res. Por ejemplo, no fue casualidad que la Reserva General recurriera
a la firma JPMorgan Chase para adquirir Bear Stearns y Washington
Mutual cuando ambas firmas colapsaron. Jamie Dimon, CEO de
CAPÍTULO 2
E N EL TIMÓN:
Lo que los CEO, las unidades
de negocio y los gerentes
deben hacer
28
Morgan, ha demostrado un magnífico liderazgo, pues reconoció mu-
cho antes que los demás los problemas que se estaban presentando y
guió hábilmente a JPMorgan Chase lejos de los préstamos riesgosos
y los derivados que les quitaban los bancos rivales afianzándola para
que creciera rápidamente. John Thain, CEO de Merril Lynch, no tuvo
tiempo de realizar la misma magia en la severamente dañada compañía
que heredó cuando fue contratado para hacerse cargo. Por el contrario,
es ampliamente reconocido por haberse percatado de la rapidez con que
la industria financiera mundial se deterioraba y actuar antes que sus
rivales para vender Merril al Banco de América por 29 dólares cada
acción cuando tres días después estaban a 2.90 dólares. John ahora tra-
baja como presidente de banca mundial, seguridad y manejo de activos
en BofA.
Estos líderes estuvieron dispuestos a mirar hacia adelante, antici-
par lo que venía y moverse rápida y decisivamente para adecuarse a la
nueva situación actual. Muchos no han pasado la prueba, y otros tan-
tos fracasarán en el futuro. La lista resulta asombrosa: Richard Fuld,
de Lehman Brothers; James Cayne, de Bear Stearns; Daniel Mudd,
de Fannie Mae; Richard Syron, de Freddie Mac; Martin Sullivan, de
AIG; Ken Thompson, de Wachovia; Alan Fishman, de Washington
Mutual, y Fred Goodwin, de Royal Bank de Escocia. Como el tsunami
se movió de Wall Street a Main Street, llevó a una larga fila de compa-
ñías a la bancarrota, encabezada por minoristas como Circuit City.
Algunos líderes son más capaces para recibir el reto que otros. Mark
Garret, CEO de Borealis Group, una manufacturera de plástico es-
tablecida en Viena, Austria, comenzó a alertar a su personal sobre un
gran declive en la actividad económica seis meses antes de que suce-
EN EL TIMÓN
29
diera. Su conocimiento del futuro le permitió a la compañía proteger
los principales proyectos en una industria que requiere grandes inver-
siones en bienes de capital y concentrarse en aquello que era necesario.
Sin embargo, la verdad es que los CEO, las unidades de negocios y los
gerentes nacionales que se manejaron exitosamente durante el prolon-
gado periodo de bonanza puede que no estuvieran listos para los retos
que están enfrentando ahora. La mentalidad habitual de un CEO en
tiempos de bonanza tiende a ser agresiva, optimista y orientada hacia
el crecimiento de ganancias e ingresos. Cuando las cosas marchan bien,
los CEO suelen convertirse en arrogantes sabelotodo.
Algunos dejan que su optimismo los lleve a tomar riesgos conside-
rables en el apalancamiento, deudas y financiamiento fuera de balance.
Otros encuentran fascinante ser la autoridad reconocida de la empresa.
Pasan mucho tiempo en la vida pública donde pronuncian discursos,
testifican ante el Congreso y dan entrevistas para los medios a la vez
que delegan en los subalternos el trabajo de manejar sus compañías.
En tiempos de bonanza, estas cuestiones no son tan relevantes. En
tiempos difíciles, puede ser fatal. El día sólo tiene 24 horas. Los líderes
deben replantearse sus prioridades para organizar el tiempo. Quienes
solían ser vigorosos pueden vivir ahora abrumados por los sucesos y sin
capacidad para responder correcta y adecuadamente. En los peores ca-
sos pueden caer en el mutismo o la depresión y paralizar a su empresa
cuando más se requiere acción, liderazgo agresivo y decisiones audaces.
James Cayne, antiguo CEO de Bear Stearns, se encontraba abrumado
en el verano de 2007 por la tarea de manejar los activos tóxicos de su
compañía. “Fue una época de no ver la luz al final del túnel”, dijo a
la revista Fortune. “No es que no supiera qué hacer. No podía tomar
30
una decisión en un sentido o en otro ya que no podía saber qué iba a
suceder.”
Es importante que los CEO reflexionen cómo están respondiendo
a la crisis. Más que nunca, deben estar alertas y saber con certeza dón-
de está su corazón y su mente. ¿Tienen los arrestos y las condiciones
psicológicas para dirigir y llevar a cabo lo necesario para superar esta
tormenta? ¿Saben qué áreas fortalecer? ¿Tienen el valor para establecer
fuertes directrices?
La gran dimensión del reto que enfrentan los CEO en esta época
de extraordinaria incertidumbre y volatilidad es que todos los están
buscando no sólo para asegurar su posición sino también para obtener
orientación. La pregunta que queda es simple pero escalofriante: ¿Lo
vamos a lograr? A lo que le sigue una pregunta sencilla: ¿Qué tengo
que hacer? El CEO debe proveer certeza y guía para todo el personal
de la compañía.
Cuando pensamos en el trabajo que realiza el CEO, nos ayuda di-
vidirlo en dos esferas: liderazgo y operatividad. El primero se refiere a
inspirar y motivar al personal a ir más allá de sus miedos y plantear un
futuro creíble que aguarda tras la tormenta. La operatividad implica
la esencia diaria de hacer negocios exitosamente en un muy difícil e
impredecible entorno.
L A NECESIDAD DE GUIAR
El CEO se encuentra en una situación única. El sobresalto realmente
termina en su oficina. Así como el capitán de un barco es responsable
al final de todo lo que ocurre a bordo de la nave, el CEO es el último
EN EL TIMÓN
31
responsable de todo lo que ocurre en la compañía durante su gestión.
La prueba final de los verdaderos líderes es dejar las áreas y las compa-
ñías en mejores condiciones que cuando arribaron. Tal prueba es de por
sí difícil de superar en tiempos de bonanza. En tiempos difíciles sólo
los mejores líderes pueden alcanzar esa meta. Serán quienes cambien la
arquitectura de sus compañías, quienes innoven y quienes encuentren y
aprovechen las nuevas oportunidades creadas por la confusión econó-
mica para transformar el panorama de los negocios.
Para asumir esas grandes responsabilidades hay muchas cosas que
un CEO puede y debe hacer.
R ECONOCER LA REALIDAD
Se trata de la tarea más importante que enfrenta y es extremadamente
difícil en este entorno. Muchas personas responden negándose a en-
frentar la incertidumbre y la desesperanza. Algunos se muestran mie-
dosos. En efecto, hay miedo al miedo mismo, del tipo que Franklin D.
Roosevelt calificó como “el terror indescriptible, irracional, injustifi-
cado que paraliza los esfuerzos necesarios para convertir el retroceso
en avance”. Especialmente en esta situación, el miedo es mortal. Es-
conderse bajo el escritorio y chuparse el dedo le garantizará el fracaso.
Mirar en perspectiva para recordar cómo solían ser las cosas no sirve de
nada y lo distraerá de los desafíos que se avecinan. Hacerse ilusiones es
tan peligroso como la negación. Es común decir: “esto acabará pronto,
y volveremos a la normalidad.” No se lo crea. A pesar de que no sabe-
mos cómo lucirá el mundo, de lo que sí podemos estar seguros es que
no será como antes. No hay duda que usted y su compañía cambiarán
32
dentro de dos años. Si no lo cree, está condenando a su compañía a las
cenizas.
C AMBIE LA PSICOLOGÍA DE SU COMPAÑÍA
Esta tarea requiere que camine por una línea muy delgada sin resbalar
para un lado o el otro. En un lado, tendrá que convencer a los emplea-
dos que la compañía tiene que luchar contra una seria crisis que re-
quiere acciones urgentes, algunas dolorosas, sobre todo la reducción de
personal. Pero mientras presenta la inocultable verdad sobre la situa-
ción económica, también debe presentar un plan convincente y creíble
para demostrar que los problemas que la compañía enfrenta se pueden
resolver y que es posible emerger de los tiempos turbulentos en mejo-
res condiciones. Aunque los empleados son el principal objetivo de su
discurso, los inversionistas también lo escucharán. Necesitan certeza y
explicaciones sobre la manera en que la compañía enfrenta los retos
y se reestructura para el futuro.
No tiene meses para formular su visión. Formar comisiones no es
una opción. Necesita reunir a las personas más importantes, escuchar
sus mejores ideas sobre los temas que enfrenta la compañía, y desarro-
llar una solución que no se dirija sólo a la crisis del momento, sino que
establezca una ruta para que la compañía supere los tiempos difíciles.
Esa ruta puede —de hecho debe— ser flexible para acomodarse a la
posibilidad de que surjan eventos imprevistos, pero bajo ninguna cir-
cunstancia puede permanecer sin propósito alguno. Está de más decir
EN EL TIMÓN
33
que los nuevos planes deben contar con el respaldo de los directores.
Para obtener tal respaldo, también debe cambiar la psicología de ellos.
S EA AUDAZ
Como muchos CEO, es probable que haya guiado a su compañía me-
diante muy pequeños cambios graduales durante los años de bonanza.
Ahora no hay tiempo para esas pequeñas correcciones de rumbo. Sus
acciones tienen que ser audaces, sin indecisiones, si es que va a trans-
mitir seguridad. También debe ser transparente, es decir, explicar cómo
llegó a esa decisión, por qué cree que es la mejor y cómo sus acciones
llevarán a la compañía hacia su visión de lo que se necesita. Realice
movimientos ofensivos, no sólo defensivos, como recortar profunda-
mente costos en respuesta a bajos ingresos. Toda crisis económica sos-
tenida genera oportunidades para aquellos que estén listos para tomar-
las. Puede ser que necesite actuar instantáneamente si, por ejemplo, un
competidor tropieza. Aprópiese de esa cuota de mercado si considera
que es provechosa y conveniente en relación con la liquidez. Si el tras-
pié es lo suficientemente grave, compre las acciones de su competidor
si cree que serán productivas en el futuro. Waste Management, Inc.,
negocia cerca de un millón de toneladas de papel con China. Antes de
los Juegos Olímpicos vendía a 200 dólares la tonelada. Poco después
de ellos, como la economía mundial comenzó súbitamente a descen-
der, el precio del papel se desplomó a 20 dólares. David Steiner, CEO
de Waste Management, vio la gran sobrecapacidad de producción de
papel de China como una oportunidad para integrar verticalmente las
operaciones de Waste Managemet. Steiner decía “esto daría a las fá-
34
bricas de papel posibilidades de sobrevivir y nos daría oportunidad de
integrar nuestras operaciones ahí. Creo que el gran reto de 2009 es
revisar las oportunidades”.
También debe estar permanentemente alerta ante la súbita dispo-
nibilidad de talento. Los mejores y los más brillantes siempre están
en movimiento, y usted tiene una gran oportunidad para atraerlos si
ellos pueden apreciar que su empresa cuenta con un plan para salir de
la crisis más fortalecida así como un plan para su crecimiento personal.
Finalmente, una de las acciones más audaces puede ser seguir la ruta:
permanecer comprometido con un plan que ya está en curso. Proba-
blemente su compañía tenía muchas iniciativas en movimiento antes
que la crisis comenzara. Algunas de esas iniciativas puede que sean
de utilidad limitada, o no encajen con la nueva visión o estrategia. De
cualquier forma, al final algunas serán sumamente valiosas en el largo
plazo, como un nuevo producto o proceso que, de ser exitoso, le dará
un mejor margen o le permitirá atraer un nuevo tipo de clientela. Con-
tinúe invirtiendo en esas iniciativas, porque representan una inversión,
no un costo.
R EDISTRIBUYA SU TIEMPO
Debe convertirse en un ejecutivo más práctico. Requerirá de una inau-
dita comprensión de la realidad no sólo a nivel general sino también en
lo concreto. Usted está a cargo de las operaciones básicas de la compa-
ñía y ahora se tendrá que concentrar en ese rol con una intensidad que
seguramente no tenía antes. Lo importante es que incremente su ope-
EN EL TIMÓN
35
ratividad. Desde luego que usted no puede hacer todo y tomar todas
las decisiones durante esta etapa tan pesada. Debe asegurarse de contar
con subordinados de confianza quienes, dentro de los parámetros en
que puedan tomar decisiones, estén capacitados para hacerlo rápida y
hábilmente. Pero debe interactuar con esos subordinados de manera
más frecuente, para que no existan equívocos en la ejecución de los
planes que fije la empresa.
La intensidad con la que debe conducirse le requerirá mayor tiem-
po en la oficina y menos tiempo fuera de la compañía. Si ha sido una
figura pública en la comunidad, tendrá que disminuir ese estatus en
los próximos dos años. Las ceremonias y los eventos públicos deberán
reducirse al mínimo. El tiempo que pasa fuera de la oficina puede ser
mejor aprovechado dedicándolo a los clientes y proveedores, incluyen-
do tanto las fuentes de materia prima como de dinero.
Cada decisión que toma debe apuntar no sólo a resolver los pro-
blemas inmediatos sino también a determinar el curso futuro de la
compañía. Éstas son las cosas más importantes que puede hacer como
ejecutivo práctico.
P ROTEJA EL NÚCLEO
En todo negocio hay una serie de activos invaluables, entre ellos, cier-
tos clientes; personas que saben de tecnología, de operatividad o de
logística; y en muchas compañías una identidad de marca que es sólida
y establecida. Usted debe identificar los elementos que representan el
núcleo de su compañía y protegerlos de la pérdida o el daño durante la
36
crisis. Pregúntese: ¿qué es lo que no podemos permitirnos perder? La
respuesta es el núcleo. Busque maneras para perfeccionar o fortalecer
el núcleo y deshágase de lo demás.
V UELVA A EVALUAR A SU EQUIPO PRINCIPAL
Más que nunca, su equipo principal es crucial para el éxito de la com-
pañía. Cada alto directivo debe tener la capacidad y la mentalidad para
enfrentar condiciones adversas y mantenerse optimista y concentrado
en el futuro. Su trabajo es evaluar a su equipo principal con una nueva
mirada y bajo una luz diferente. ¿Tienen las capacidades y la mentali-
dad para dirigir bajo las circunstancias actuales? No se puede dar el lujo
de mantener a quienes se muestran indecisos, que se aíslan y aquellos
que se estancan en el análisis. Este tipo de personas le quitan energía
a la compañía. Todos los demás saben quiénes son estas personas y no
verán mal un cambio.
Son tiempos que exigen una extraordinaria cooperación horizontal
entre quienes son brillantes y ambiciosos. La cuestión es que en algu-
nas organizaciones, los altos ejecutivos viven en competencia mutua.
En épocas difíciles compiten por recursos escondiendo información
para quedar mejor posicionados mientras culpan sutilmente a sus co-
legas. Discutir en las reuniones puede degenerar en ataques personales.
Los ánimos se pueden exaltar. En su papel de líder, usted debe reprimir
las disputas y la competencia interna, y formar un equipo que pueda
llevar adelante la tarea.
EN EL TIMÓN
37
En las compañías funcionalmente organizadas el modus operandi en-
tre los líderes es hacer lo mejor por la compañía desde el punto de vis-
ta de sus funciones individuales. Esta situación demanda que superen
sus intereses menores. Las decisiones de los negocios deben balancear
e integrar funciones para conocer las nuevas prioridades de efectivo,
costos, márgenes y ganancias. Una manera de resolver conflictos entre
directores ambiciosos es hacer que realicen ejercicios que les muestren
de qué manera sus funciones podrían servir mejor a las necesidades de
la compañía en situaciones financieras distintas y con diferentes nece-
sidades de flujo de efectivo. Por ejemplo, si las deterioradas condiciones
económicas generales y la demanda de los productos de su compañía
bajan, ¿qué decisiones debe revisar el equipo y qué cambiará en la asig-
nación de recursos? Si el objetivo del ejercicio es claro y se entienden
adecuadamente las condiciones externas, promoverá las habilidades
necesarias para tomar las decisiones correctas y eliminar, de alguna
manera, el conflicto interno.
S EA TRANSPARENTE
Usted tiene dos responsabilidades principales que se basan en la comu-
nicación: flujo de información y motivación. Lo que necesita entender
respecto de la comunicación es que el mensaje, ya sea informativo o
motivacional, pocas veces es escuchado la primera vez. Es muy nece-
sario repetirlo para asegurarse de que todo el mundo lo entendió. El
mensaje debe ser congruente para todas las personas.
38
Usted necesita información, sin filtros y en tiempo real, para dirigir la
compañía con rapidez en condiciones cambiantes y estresantes. Tendrá
que establecer mecanismos para comunicarse con los altos ejecutivos
de manera más frecuente e intensa. Si la compañía no cuenta todavía
con tales mecanismos, establezca una red interna y diseñe páginas a las
que sólo puedan acceder los altos directivos. Toda la información que
tenga un impacto significativo en la compañía, ya sea de origen interno
o externo, debe aparecer lo más pronto posible en esas páginas y adver-
tir al personal que hay nueva información disponible.
Las fuentes más relevantes de información serán las ventas y marke-
ting y sus líderes de cadenas de proveedores. Una persona debe quedar a
cargo de rastrear en las páginas de la red interna las ventas más recientes
del área así como los cambiantes precios de inversiones críticas, como
la materia prima. No se puede permitir esperar por la información de la
red interna. Organice una conferencia diaria de media hora para ve-
rificarla con la gente de ventas y de marketing. Puede ser de utilidad
tener una persona diferente en cada conferencia para mantener la inte-
ligencia funcional de lo que observan en el mercado. El hecho de que el
CEO esté interesado en lo que ellos perciben también funciona como
un reforzador moral eficaz para el personal de ventas en la atmósfera
hostil que enfrentan todos los días.
Puede ser que antes las reuniones de equipo se organizaran men-
sualmente. Eso debe cambiar. Ahora deben ser reuniones semanales
—como mínimo— para intercambiar información, puntos de vista
e ideas. Hacer que el personal se reúna en tiempos difíciles es en sí
mismo vigorizante siempre y cuando mantenga la discusión animada
y enfocada a cómo resolver los problemas, y no en qué tan difíciles
EN EL TIMÓN
39
parecen. Más que nunca ahora es importante asegurarse de que su fi-
losofía comunicativa fluya por ambos lados. Debe escuchar de manera
adecuada, evaluar la mentalidad del interlocutor y no sólo buscar infor-
mación. De esta manera podrá estar seguro de que no está ante alguien
desmoralizado o abrumado.
S EA VISIBLE
Motivar a toda la compañía es otro tipo de reto de comunicación. Ne-
cesita unificar a todos en torno a la meta de prepararse para lo peor y
mirar hacia el éxito en el largo plazo. Puede inspirarlos haciendo algo
tan simple como hacerse presente entre los equipos, motivarlos con
una sonrisa o un saludo o destacando un logro reciente. Obviamente,
esta actitud implica que salga de la oficina y camine por los pasillos y
visite las fábricas. Nuevamente, la comunicación por ambos lados es
esencial. Necesita escuchar a su personal en todos los niveles para des-
cubrir qué piensa, qué le preocupa y qué ideas innovadoras tiene para
hacer mejor las cosas. Escuche especialmente la inteligencia básica ya
que puede no apreciarla enteramente.
Ponga especial atención en las personas que interactúan con los
clientes, socios o proveedores. Ellas se encuentran en la frontera y no
sólo tendrá reflexiones importantes sino también serán influidas por la
mentalidad de la gente con la que trata con frecuencia. Necesita que
estén animados y optimistas para enviar a los clientes y proveedores
el mensaje de que su compañía está concentrada en el futuro y en pos
del éxito.
40
C ONOZCA LOS DATOS ACTUALES
Es crucial que tenga un panorama firme y en tiempo real de la posición
financiera de la compañía. El flujo del efectivo debe ser rastreado cada
día; el inventario, márgenes y las cuentas por cobrar deben ser actuali-
zados todas las semanas, y sometidos a un análisis integral que revele
los patrones evolutivos de cambio. El panel de indicadores que des-
cribe la información debe ser tan simple, fidedigno y revelador como
pueda y debe ponerse a disposición de cada ejecutivo que la necesite.
El presupuesto debe revisarse, tal vez mensualmente, para asegurarse
que los recursos se asignan rápida y adecuadamente. Establecer en este
momento un mecanismo para revisar el presupuesto con más frecuen-
cia para ajustar los recursos y hacerlo con rapidez le redituará grandes
dividendos en el futuro ya que le dará más flexibilidad. Aun los presu-
puestos complejos pueden ser ajustados en menos de cinco días cuando
se reúne a la gente adecuada.
A DMINISTRE EL EFECTIVO
Administrar el efectivo es distinto a administrar beneficios contables
o ingresos. Significa que con toda seguridad usted se verá obligado a
ceder algunos clientes o productos. En el momento que esté recortan-
do sus ingresos, las metas tienen que cambiar. Ya sea que elimine un
cliente, un producto o una vía de distribución, sus ingresos totales se
reducirán y probablemente sus ganancias también. El intercambio es
que al suprimir ciertos clientes o productos elimina cierta compleji-
dad de sus operaciones y puede manejar mejor las cuentas por cobrar,
EN EL TIMÓN
41
inventarios y calendarios de producción, los cuales pueden ser genera-
dores de liquidez. Ésta puede encontrarse en subcontrataciones, en los
términos contractuales con proveedores, hasta en las reducciones de
su infraestructura administrativa y la combinación de funciones. De
cualquier manera, sea cuidadoso cuando piense en conservar efectivo.
Grandes despidos de personal pueden parecer sensatos como forma de
reducir costos, pero si elimina empleados veteranos o sindicalizados,
los costos por indemnización pueden ser una gran fuga de liquidez. Es
más, en algunos casos tiene más sentido contratar externamente, como
lo hizo DuPont.
R EDUZCA EL PUNTO DE EQUILIBRIO DE EFECTIVO
DE LA COMPAÑÍA
Cuando haya determinado las acciones que debe ejecutar, piense que
tal vez esté creando obstáculos potenciales para refinanciar o reducir su
razón de deuda. En consecuencia, decida cuál es el punto de equilibrio
de efectivo. No puede haber vacas sagradas. Para establecer el tono se
empieza desde arriba. Podría considerar combinar algunos títulos y
funciones, reducir estratos y remover administradores indecisos. Si su
compañía es muy descentralizada, debe plantearse una metodología
para apalancar su escala a través de las unidades descentralizadas ya
que las unidades pequeñas pueden no ser tan competitivas. Recon-
sidere si necesita estar centralizado, subcontratado o descentralizado.
Antes lo pudo haber hecho en aras de la eficacia. Ahora lo debe hacer
por la liquidez.
42
Debe determinar su punto de equilibrio más bajo, reconocer que
será más bajo si renuncia a algunos clientes y productos que usaba en
el pasado para llenar la capacidad de producción a pesar de que no re-
presentaban ningún beneficio contable. Esto representa su mayor reto
al principio. Muchas compañías acumulan excedentes en tiempos de
bonanza, ya sea de productos de línea, personal o costos. Una crisis es
momento para limpiar el desván y reducir el peso de la compañía.
Un plan de reducción es un asunto difícil de fraguar. No es suficiente
llegar con una meta arbitraria de recorte de personal o de reducción
general y gastos administrativos. Por el contrario, su plan debe refle-
jar una reflexión cuidadosa de necesidades relacionadas que tomen en
cuenta qué productos de línea, clientes y empleados se deben conservar
para sostener la visión de la compañía a largo plazo en este contexto
posterior a la confusión. Un plan comprensible y bien articulado que
los empleados y los inversionistas puedan entender fácilmente le ayu-
dará a proyectar la seguridad necesaria para mantener la moral alta.
Reducir el personal puede ser una de las más rápidas y eficaces ma-
neras de recortar costos, pero se debe hacer de manera inteligente y
con mucho cuidado, con la mira puesta en los costos de efectivo de
las indemnizaciones por retiro. Ponga el ejemplo empezando por la
cima y lleve a cabo una revisión concentrada en distintas funciones y
elimine estratos. El objetivo es reducir costos antes de que los ingresos
disminuyan y ponerse delante de la curva. El tiempo y la velocidad
importan mucho.
EN EL TIMÓN
43
P AGUE A SUS CLIENTES Y PROVEEDORES BASE
Una parte importante de su exhaustivo plan es determinar qué clientes
va a mantener. Aun durante una crisis, no vale la pena conservar a to-
dos los clientes. Será fácil eliminar a los poco rentables, pero es mucho
más difícil decidir que un cliente importante no rinde los márgenes
suficientes o no reditúa liquidez. Los clientes pueden demandar efecti-
vo cuando, por ejemplo, le exigen que usted se haga cargo de una parte
del inventario. Puede que decida que la liquidez es más importante que
una ganancia.
El peligro más grande es que uno de sus clientes importantes esté
en bancarrota. Tanto usted como el CFO deben conseguir flujos cons-
tantes de inteligencia básica sobre los clientes de sus clientes. Si alguno
parece que está en problemas mayores, debe colocar esa compañía al
inicio de la lista de proveedores a los que pagará. Si su cliente tiene in-
ventario que no se puede vender, puede negociar y comprarlo de nueva
cuenta para venderlo en otro lado.
A pesar de que vigilar a los clientes débiles es importante, no se pue-
de permitir ignorar a los mejores. Los tiempos estresantes representan
una oportunidad para charlar con su contraparte de esas compañías y
plantear formas para consolidar la relación. Más que nunca debe tomar
la iniciativa y ser proactivo con sus mejores clientes.
44
Azim Premji, presidente del centro principal de software de Wipro,
decía que “los clientes están en la idea de decirte, ‘ven y dime dónde
puedes ayudarme y hazme una propuesta de dónde compartirás algo
de riesgo’”. Es un gran riesgo. Requiere inversión, mucho compromiso
de los altos mandos, mayor entendimiento de las necesidades de los
clientes y una fuerte relación.
S EPA CUÁNDO CAMBIAR SU ESTRATEGIA
En su papel de CEO usted decide la estrategia, pero debe contar con
la aprobación de la directiva. Lo primero que debe realizar es asegurar la
viabilidad de la estrategia en un panorama cambiante. Mucha gente
está ansiosa de cambiar de estrategia cuando no se requiere hacerlo,
pero puede haber un momento en que los efectos del lento crecimiento
permanente cambian la fórmula de enriquecimiento y demandan un
cambio. Usted es quien debe reconocer esas condiciones y formular
la respuesta adecuada, esto es, decidir qué componentes de la cartera
son vulnerables al declive y anticiparse cuando su valor de mercado
empiece a atrofiarse. Pero también debe estar alerta y prever por dónde
pueden aparecer oportunidades. Debe conocer el pulso del ambiente
externo, buscar información de otras personas sobre lo que sucede en
él y desarrollar un punto de vista al respecto, siempre con la intención
de emerger más fortalecido después de la crisis.
EN EL TIMÓN
45
E STABLEZCA FECHAS LÍMITES MÁS CORTAS
Muchas compañías han operado con metas anuales y han medido su
progreso en función de ellas basándose en cortes trimestrales. En este
ambiente no hay lugar para una pauta tan lenta. Las condiciones cam-
bian tan rápido que un objetivo anual puede resultar inalcanzable a una
o dos semanas de haber sido fijado. Usted va a tener que trabajar con
un horizonte de tiempo más corto, y demostrar flexibilidad y agilidad
para establecer metas trimestrales, o mensuales. O hasta semanales.
Aun cuando establezca esas metas, prepárese para hacer correcciones
sobre la marcha a medida que cambien las circunstancias.
Esto va a significar un gran cambio para el personal. Requerirá de
esfuerzo de su parte para asegurarse de que entiende la necesidad
de acortar las fechas límite y que no se desoriente o desanime por los
cambios rápidos. Considere que cuando una meta cambie, repercutirá
en otras metas relacionadas. Por ejemplo, si sus ventas previstas bajan
10% durante el año, piense en las diversas razones vinculadas con ellas.
A medida que las ventas bajan necesita mantener esas razones si es
posible, reducirlas si puede y permitirles que crezcan sólo cuando esté
plenamente justificado. Debe asegurarse de que todos entienden esas
interrelaciones y que están preparados para ajustarse a ellas.
47
L a transformación que ha sufrido el entorno económico será más do-
loroso para los ejecutivos de marketing y de ventas, no sólo porque la
crisis mundial afectó su habitual perspectiva optimista y les cambió
completamente el plan de juego. Los vendedores viven para conseguir
objetivos. Es indudable que sufrirán si no ven la manera de repetir o
mejorar sus logros de los años anteriores.
Durante muchos años los staff de ventas y de marketing han inten-
tado captar tantos clientes como les sea posible así como cerrar ventas
al por mayor, con frecuencia sin preocuparse mucho por pensar si una
venta es rentable, si crea valor económico o si se trata de un buen clien-
te. La competencia era fuerte, en especial cuando un nuevo competidor
CAPÍTULO 3
E N LAS LÍNEAS FRONTALES:
Ventas y marketing
48
extranjero con precios bajos aparecía en escena, pero las buenas rela-
ciones con los clientes y la firme oferta de reducir los precios podían
concretar una venta. Los costos crecieron lentamente y se recuperaron
gracias a las ganancias en productividad, los controles de costos y los
rendimientos de las cadenas de suministro en lugar de los precios altos.
El objetivo era mantener feliz a todos los clientes. En tal ambiente
de expansión económica, el tamaño de los departamentos de ventas
y marketing creció, igual que el rango de los gerentes de ventas y de
marketing.
Esos días felices se han ido, quizá por mucho tiempo.
Ajustarse a la nueva realidad implica recortes de arriba hacia abajo.
Los recortes iniciales serán tristes, pero si se realizan de un golpe y
afecta a quienes no muestran la actitud ni aptitud requeridas ante el
nuevo panorama, las ventas del departamento podrán crecer mediante
la consolidación de las regiones y las cuentas. Los vendedores que que-
den tendrán la actitud adecuada: un ímpetu agresivo para enfrentar el
reto. A continuación encontrará lo que debe hacer como líder de mar-
keting y ventas para ayudar a la compañía a sobrevivir y prosperar.
E VALÚE SU ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Lo primero que hay que hacer es evaluar a fondo la estructura organi-
zacional de ventas y marketing, así como el propósito, objetivos y los
indicadores de desempeño (Key Performance Indicators, KPI, por sus
siglas en inglés) de dicha estructura. En la mayoría habrá cambios en
los tres. ¿Necesita reorganizar, quizá combinar funciones o regiones
o tal vez organizarse por segmentos de clientes en vez de hacerlo por
EN LAS LÍNEAS FRONTALES
49
regiones? La meta es no sólo reducir costos sino, más importante, con-
seguir que los vendedores se concentren en lo que necesitan hacer para
el cliente y contra la competencia. Aproveche esta oportunidad para
reorientar la fuerza de ventas hacia el futuro, más allá de este momento.
Además, debe determinar el nuevo criterio para medir el desempeño
de los gerentes de ventas en diferentes niveles y determinar cuáles son
las habilidades de ventas más importantes en este momento y qué ven-
dedores las tienen o muestran la aptitud para adquirirlas.
La capacitación será muy importante para la nueva organización de
ventas ya que incide en la actitud y en el enfoque. La capacitación debe
ser constante, en pequeñas dosis y regular, para preparar la actitud de
la fuerza de ventas y descubrir sus obstáculos. También funciona el
trabajo en parejas para solucionar los problemas.
El papel de los vendedores en el pasado se reducía a recoger pedidos,
no a vender soluciones. El nuevo enfoque debe construir un puente de
información dentro de múltiples áreas de la tienda del cliente, es decir,
debe imaginar sus preocupaciones y crear soluciones para él. En esen-
cia, su fuerza de ventas debe idear una forma de colaborar en el éxito
de sus clientes en estos tiempos difíciles de manera que conformen una
relación ganar-ganar.
F ORME AGENTES SECRETOS
Todo vendedor sabe cómo llenar un reporte de ventas, pero esas habili-
dades rudimentarias no son suficientes. Los vendedores deben conver-
tirse en los ojos y oídos de la compañía, proporcionándole inteligencia
básica oportuna que conforme una importante base de decisiones acer-
50
ca de las tácticas y estrategias de la compañía. La calidad y particula-
ridad de la información afecta profundamente la capacidad de aquélla
para sobrevivir y prosperar. Como líder del esfuerzo de ventas, debe
convertir a su personal en hábiles agentes secretos que proporcionen
información periódica que ayude a la toma de decisiones importantes.
Sus vendedores necesitan adquirir mayor capacidad de análisis. En
realidad saben más sobre su cliente que cualquier miembro de la com-
pañía, pero ahora deben saber aún más. Deben estar preparados para
evaluar emocionalmente cada uno a la luz de su rentabilidad actual y
futura. Deben ser capaces de decirle cómo se toman las decisiones en
el negocio de su cliente, qué mentalidad tiene éste —demasiado opti-
mista, muy pesimista, consciente de la situación económica actual— y
de qué manera esa mentalidad se manifiesta en las decisiones sobre
sus pronósticos de volumen de ventas, línea de productos, publicidad,
promoción y precios. Un competidor que no pueda subir o en el futuro
no subirá los precios, que elimina los productos no rentables o analiza
y deja que algunos clientes disfruten una temporal ventaja de mercado,
a final de cuentas se debilitará. El juego no se trata de ganar o perder
en la primera entrada.
Una de sus más duras tareas es desarrollar la capacidad analítica de
sus vendedores a través de la capacitación. Primero deben comprender
que las soluciones habituales en un clima competitivo difícil —mejoras
productivas y recorte de costos— serán inadecuadas frente a un len-
to crecimiento sostenido. Deben entender la diversidad de señales del
51
lenguaje de los negocios —ingresos, márgenes, costos de capital, y, lo
más importante, el efectivo— de manera que puedan aplicar ese len-
guaje y relacionarlo con la información que recolecten de los clientes.
Los vendedores deben ser capaces de ayudar a la compañía a respon-
der las preguntas más apremiantes: ¿Es un cliente viable? Y de ahí se
derivan las demás: ¿Qué presión financiera o competitiva hay detrás?
¿Se encuentra apalancado? ¿Cómo es su liquidez? ¿Necesitaremos en-
trega contra reembolso? Si se trata de un cliente importante y está
presionado financieramente, tal vez su compañía pueda ayudar.
Los vendedores deben saber cuáles son las fuentes de los ingresos
del cliente y sacar partido para incrementarlas, y buscar formas para
contribuir a ese crecimiento a largo plazo. ¿Cuáles son las tendencias
en la industria del cliente, y de qué manera su compañía puede mejorar
su posición en la industria? En condiciones normales las ventas se con-
centran en reducir los costos del cliente. Ahora se debe concentrar en
ayudar al cliente a mejorar su cuota de mercado, márgenes e incluso su
satisfacción. Los vendedores deben ser buenos líderes y colaboradores
con el negocio del cliente, y con sus propias compañías, usando sus co-
nocimientos sobre negocios para que los clientes y su propia compañía
logren el éxito. Contactar a la gente adecuada en el negocio del cliente
es fundamental. Si usted es un proveedor de embalaje y por lo general
habla sólo con la gente de ese departamento, es momento de ir más
allá. Busque la manera de hablar con la gente de marca y la de marke-
ting para obtener ideas adicionales sobre lo que necesitan los clientes.
52
A YUDE A DETERMINAR QUÉ CLIENTES ELIMINAR
La decisión concerniente a qué clientes mantener y cuáles dejar ir debe
hacerse en colaboración con el CEO y el CFO. Sin embargo, los ven-
dedores, en especial aquellos que se adaptan bien a su nuevo rol de
agentes secretos, podrán hacer aportaciones importantes para confor-
mar la visión de la compañía sobre cada cliente.
Los vendedores tienen una aversión natural a dejar ir clientes, pues su
mantra es más clientes y más ingresos. En estas condiciones, la fuerza
de ventas tiene que llegar a un acuerdo con su propia psicología. En
vez de embelesarse con pensamientos ilusorios, sus miembros deben de-
sarrollar su propio criterio sobre qué esperar de cada cliente en términos
de aumentar o disminuir los pedidos, su capacidad de pagar en tiempo
y forma y la probabilidad de que superen la crisis en mejores o peores
condiciones. También pueden brindar información importante sobre la
buena disposición y capacidad de los clientes para llegar a nuevos arre-
glos que puedan beneficiar a ambas partes. Un cliente debilitado que de-
see trabajar de manera comprometida con su compañía para resolver sus
propios problemas se puede convertir en uno de sus clientes más fuertes
una vez que las condiciones regresen a algo parecido a la normalidad. Si
su fuerza de ventas carece de una perspectiva profunda de las empresas
de sus clientes, puede que decida precipitadamente dejar uno de ellos.
Cuando un cliente debe irse, el vendedor tiene que trabajar con esa
compañía para ayudar a hacer más fácil esa transición. No puede lle-
varse a cabo de manera abrupta. El cliente necesita un aviso y cierto
tiempo para realizar la transición a un nuevo proveedor. Recuerde que
estos clientes tienen sus procesos, inventarios y personas que se verán
53
afectados. Además de ser un gesto de amabilidad, la ayuda que brinde
le puede redituar en el futuro. La persona con la que trate hoy puede
ser un alto ejecutivo de otro cliente el día de mañana y recordará que
usted no lo dejó botado.
C ONOZCA EL COSTO DE SUS CLIENTES
Para juzgar qué clientes mantener y cuáles dejar ir, debe tener un en-
tendimiento detallado de cómo afecta cada uno a su negocio y a las
áreas de su cadena de valor. Un cliente aparentemente bueno que hace
cambios frecuentes y le exige alterar sus procesos de producción o re-
quiere fuentes inusuales o materias primas costosas puede que no valga
la pena debido a la desorganización y a los costos extra que genera.
Esas demandas pueden ser un gran dolor de cabeza para su personal
de producción o de compras. Los materiales o componentes que son
exclusivos de ese cliente pueden amarrar demasiado su efectivo en el
inventario. Un gran cliente que paga con retraso puede ser aceptable
cuando el negocio está en auge y usted obtiene muchos ingresos y su
cuota de mercado crece. Cuando la capacidad de un cliente para pagar
se vuelve nociva o su solvencia crediticia es escasa, no querrá ser el úl-
timo que quede en la línea.
A SEGÚRESE DE TENER PARTICIPACIÓN
EN LAS DECISIONES DEL PRODUCTO
Las ventas y el marketing tienen un papel importante en la reevaluación
de las líneas de producto y los canales de distribución para determinar
54
cuáles impulsar y modernizar y cuáles cortar. Ésta es parte de las fun-
ciones de inteligencia de la fuerza de ventas. El poder de la observación
directa es muy grande. En vez de depender de la opinión de sus clien-
tes, su personal debe infiltrarse en el campo para observar la conducta
de los clientes de su cliente, esto es, tratar de encontrar oportunidades
específicas para nuevos segmentos y nuevos productos. No dependa de
los datos que se publican, porque en una crisis muy severa las publica-
ciones están desfasadas. Las observaciones en el campo le redituarán
mucha información intuitiva y matizada más rápida que la publicada.
G ENERE MEJORES PROPUESTAS DE VALOR
La información que sus vendedores reúnen acerca de sus clientes puede
usarse para desarrollar las mejores propuestas de valor. La información
debe ser compartida con otras áreas, entre ellas la legal, producción e
investigación y desarrollo, que deben participar activamente en darle for-
ma a esas propuestas de valor. Para conocer un riguroso análisis y una
metodología completa para elaborar tales proposiciones de valor, revise
mi libro What the Customer Want You to Know: How Everybody Needs to
Think Differently about Sales. Basta con decir que una propuesta de valor
mejorada puede extenderse de algo tan simple como hacer el proceso
de contrato más eficiente hasta rediseñar un producto a conveniencia
de los intereses del cliente en condiciones modificadas. Por lo general,
los consumidores viven de sus pagos periódicos, y muchos tienen me-
nos efectivo para gastar que antes. Para proporcionarles una mejor pro-
puesta de valor, usted debe rediseñar su empaque de manera que puedan
comprar dos artículos juntos en vez de media docena. Una relación más
55
cercana entre su compañía y sus clientes puede ser una parte crucial de
su estrategia para salir de la crisis más fuerte que nunca.
E STABLEZCA Y RECOMPENSE METAS DE VENTA REALISTAS
Ante las nuevas condiciones, ya no resulta apropiado que los vendedo-
res traten de alcanzar metas establecidas el trimestre o el año pasado.
Al contrario, las metas deben establecerse mensualmente, tal vez divi-
didas en cuartos que permitan replantearlas de acuerdo con las condi-
ciones y la manera en que su compañía evoluciona mientras maneja el
efectivo y reduce su base de clientes y productos de línea. Sea cuidado-
so al establecer metas modestas; se pueden convertir en profecías que
se autocumplen. Mejor, desarrolle las metas apropiadas y lleve a cabo
prácticas de ejecución que le permita a su personal alcanzarlas o exce-
derlas. Una compañía ha creado nuevos incentivos para los vendedores
pues están autorizados a cobrar a los clientes y recaudar el efectivo que
se le debe a la compañía. Además de incrementar el flujo de efectivo,
les permite a los vendedores cobrar más. El punto es ser flexible. Pagar-
le a su personal por alcanzar metas cortas y alcanzables, no por exceder
o no cumplir con las ventas del año pasado.
N O SACRIFIQUE LA MARCA
La identidad de marca es extremadamente valiosa para su compañía pues
es su distintivo a largo plazo. Aunque existe una clara tendencia entre los
consumidores a moverse de productos de marca a marcas privadas, la
marca se mantendrá como un importante activo. Debe asegurarse de que
56
la experiencia que tiene el cliente con su producto cumple con la prome-
sa de la marca. No ceda a la tentación de sacrificar la identidad abara-
tando el producto. El personal de marketing debe esforzarse de manera
constante para asegurarse de que el consumidor comprende la promesa
de la marca; además, se debe basar en la inteligencia básica de lo que el
cliente está experimentando. Si hay un cambio en la mezcla de demanda
y un alto directivo está tentado a tomar decisiones que a su juicio pueden
dañar la marca, como reducir la calidad del empaque, usted debe tener
el valor suficiente para argumentar otras alternativas. Construir la repu-
tación de una marca lleva mucho tiempo. No puede permitirse ese lujo.
O BJETIVOS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
Debido a que es muy probable que el presupuesto de publicidad y pro-
moción sea recortado, debe enfocarse en los segmentos y productos
correctos. Las dos preguntas clave son dónde poner el dinero de la
publicidad y en qué productos o servicios ofrecer grandes descuentos.
Asimismo, debe desarrollar argumentos convincentes que expongan
las causas por las cuales se debe mantener o incluso incrementar el
gasto en ciertas áreas: aquellas que ayudarán en momentos críticos a la
administración del efectivo de su compañía o construir un segmento de
mercado que será crucial para cuando emerja de los tiempos magros.
Considere métodos publicitarios mejor pensados, incluyendo foca-
lizarse en regiones o territorios sobre la base de cómo inciden en ellas
las fuerzas económicas. Por ejemplo, algunas áreas, como Michigan
y Ohio, han sido dañadas por la caída de los índices manufactureros
mientras que otras —Florida y Arizona son buenos ejemplos— sufren
57
debido al colapso de los precios de los bienes inmuebles. A medida que
la crisis continúa, ¿qué otros modelos regionales se podrán desarrollar?
Entender las diferentes reacciones de los consumidores en esas áreas
le permitirá ajustar los esfuerzos de la publicidad y las promociones
como corresponde. Aun cuando los recursos de publicidad y promoción
pueden ser recortados, usted puede conservar la misma o hasta mejor
presencia de mercado ya que indudablemente sus competidores tam-
bién reducirán sus recursos para atender estas áreas. La combinación de
medios —televisión, prensa e internet— es importante, y usted necesita
reevaluar constantemente esa combinación para tratar de encontrar la
fórmula que le dé la mejor respuesta para obtener costos más bajos.
A JUSTE EQUITATIVAMENTE LOS PRECIOS
Cuando convierte al efectivo en el conductor dominante de sus nego-
cios, los precios cobran una mayor relevancia. A principios de 2008,
cuando los precios de todos los productos subían, muchas compañías
intentaron posicionarse por delante de la curva y ajustar sus precios de
acuerdo con ello. Pero los precios se desplomaron en el segundo se-
mestre de ese año, por lo cual esas compañías tuvieron que reconsiderar
sus estrategias de precios a la luz de la nueva realidad de demanda en
picada. Ese tipo de volatilidad debe ser enfrentado con mecanismos
de precios extremadamente flexibles. Su cliente y los clientes de su
cliente tratarán de averiguar si sus precios reflejan los bajos costos de
sus insumos, pero no es así de simple. La reducción de su volumen
puede significar que sus diversos costos estén ahora distribuidos en
menos volumen y el flujo de efectivo de las operaciones va a ser más
58
bajo a menos que pueda incrementar sus precios y mantenerlos en un
nivel elevado. Usted y sus clientes necesitan encontrar una situación
ganar-ganar. Un proveedor rediseñó su presentación para dar un pre-
cio más alto porque el nuevo diseño permitía a Wal-Mart vender más
de ese producto y generar más circulación en sus tiendas. No hace falta
decir que tendrá que invertir tiempo y esfuerzo mental para concebir
el precio adecuado para la volatilidad extrema que es la característica
del entorno actual.
R ECORTE COSTOS SABIAMENTE
Con reducciones de personal y el directivo principal presionando para
recortar costos, será importante que usted y su equipo de ventas deter-
minen maneras de lograr costos eficientes para acercarse a sus clien-
tes. Lo más que pueda hacer a través del teléfono y la computadora
le significará un mayor ahorro pues eliminará viajes innecesarios. No
obstante, no deje que la tentación de ahorrar dinero lo convenza de que
el contacto cara a cara no es importante. Es en ese tipo de contactos
donde se reúne la información más valiosa, y en estas circunstancias
reunir información es especialmente importante. Véalo como una in-
versión, más que como un gasto. Incluso puede hacer más productiva
la tarea de los vendedores.
E NLACE A LOS VENDEDORES CON OPERACIONES Y R&D
Si aún no está comprometido con un ambicioso esfuerzo para desa-
rrollar nuevos clientes o diferentes usos para sus productos, éste es
59
el momento de asignar a algunos de sus más agresivos e inteligentes
vendedores un rol de creación de negocios. También debe hacer que
personal de operaciones se involucre, o que al menos colabore con la
nueva estrategia. De igual manera, debe hablar con frecuencia con los
ingenieros y los promotores del producto. Por lo general, las solucio-
nes creativas, eficaces en costos, para los problemas de los clientes sur-
gen de conversaciones entre personal con diferentes conocimientos. No
le cuesta nada la lluvia de ideas con personas de su propia compañía.
E NLACE VENDEDORES CON LOS GERENTES PRINCIPALES
La mejor información sobre el cliente es inútil a menos que se ponga
en las manos correctas. Si los principales gerentes no piden la infor-
mación, usted debe establecer mecanismos que aseguren que lo que sus
vendedores aprendan en el campo de trabajo llegue a los principales
ejecutivos, en especial al CFO y a los jefes de producción, de compras
y R&D. Esos mecanismos pueden ser formales, como el programa de
Información de Mercado de General Electric, que organiza contactos
semanales entre los gerentes principales y el personal de ventas en el
campo de trabajo, o llamadas informales con igual frecuencia del CEO
y el CFO a cuatro o cinco vendedores en el campo de trabajo. La idea
es que los ejecutivos capten ciertos matices que no siempre son eviden-
tes en reportes o reuniones formales. Llévelo a cabo durante un mes y
todos estarán sorprendidos y encantados con los patrones que se hacen
visibles. Asimismo, encontrará que tales conversaciones motivan a am-
bas partes, esto es, tanto a los ejecutivos como a quienes participan en
ellas. Todos se tornan más vigilantes y curiosos.
61
P or lo general, en tiempos de bonanza los CFO se conducen con una
de dos mentalidades dominantes. Algunos se concentran en las rela-
ciones con los inversionistas, y sus principales preocupaciones son los
índices de deuda de la compañía, su razón precio/ganancias y el finan-
ciamiento y refinanciamiento necesarios para mantener la estructura
de deuda apropiada. El resto a los que yo llamo CFO operacionales es
probable que actúen como verdaderos cómplices del CEO en el mane-
jo del desempeño financiero y en mantener una sólida salud financiera
así como en cuestiones de composición y reestructuración de la cartera,
lo cual incluye adquisiciones y desprendimientos. Estos últimos tam-
CAPÍTULO 4
P RESTAR ATENCIÓN
AL DINERO:
El Chief Financial Officer
62
bién toman la batuta para mejorar la productividad y utilizar capital
para lograr un crecimiento eficiente y provechoso. No importa cuál sea
su orientación, los mejores CFO son altamente estimados en Wall
Street.
El papel tradicional de los CFO implica dirigir su propia organiza-
ción financiera y trabajar con la directiva en temas relevantes para la
salud financiera y el desempeño de la compañía y evaluación de riesgos,
lo cual incluye técnicas para reducirlos y controlarlos. En este entorno
tóxico el CFO será llamado a posicionarse como líder de la organiza-
ción y adquirir, como el CEO, mucha mayor operatividad mientras al
mismo tiempo presta especial atención a Wall Street. El peligro es que
los rumores se disparan rápido, y si los inversionistas, particularmente los
titulares de deuda, empiezan a preocuparse por la salud financiera de la
compañía, pueden generar la desaparición de ésta. Como CFO usted
tendrá que dedicar tiempo a manejar los recursos de liquidez y ase-
gurarse de que su compañía permanezca dentro de los límites de sus
convenios de deuda y mantenga su índice de deuda. Obviamente, la
demanda de tiempo será muy pesada, y ello requiere un temperamento
estable y capacidad para asignar funciones a los subalternos mientras
usted guía la compañía durante la tormenta y construye para el futuro.
El resto de su liderazgo como CFO le impone preguntarse si tiene
el valor para determinar con firmeza por lo que puede ser pagado y ni
un centavo más. Debe interesarse por asuntos prácticos, en especial,
mejorar la calidad general de los negocios de su compañía e infundir
una nueva disciplina financiera en toda ella. No puede alarmarse, y no
puede cerrarse mentalmente. Tiene que salir de la oficina, conocer a los
equipos más allá de la función financiera, e inspirar al personal hablan-
PRESTAR ATENCIÓN AL DINERO
63
do sobre los hechos y exponiendo la realidad. Hágale ver las diversas
condiciones externas y enséñele cómo lidiar con las nuevas realidades.
No olvide que la mayoría de las personas de casi todas las compañías
no tienen idea sobre los efectos que puede tener una escasez de liqui-
dez en las operaciones de la compañía o de la forma en que la liquidez
afecta sus decisiones. Tiene que informarles y asegurarse de que han
comprendido todos estos efectos. Mientras mejor lo comprendan,
mejor preparados estarán para sobrellevar la situación y asumir una me-
jor actitud. Muchos gerentes nunca se han enfrentado a una toma de
decisiones bajo estas condiciones y necesitarán algo de capacitación.
Éstas son algunas de las actividades que debe llevar a cabo.
E STABLEZCA EL TONO
Primero, debe transmitir la honesta convicción de que la compañía sal-
drá adelante exitosamente de la tormenta. Debe ganarse la confianza
y colaboración de no sólo sus colegas entre los principales gerentes de
la compañía sino también de sus subalternos, que están en la línea
de fuego.
Segundo, debe presentar hechos y detalles de la salud financiera de
la compañía bajo diferentes escenarios de futuros pedidos y condicio-
nes del mercado en un formato que el personal comprenda. Tendrá que
ser honesto y mostrar apertura ante esos escenarios. Evite la tentación
de desconfiar. Los CFO tienden a creer que los gerentes no harán lo
correcto y por lo tanto ponen recursos en reserva sin decirle a nadie
en caso de que parezca que la compañía está en aprietos a finales del
trimestre. Elabore análisis ascendentes y descendentes y compártalos
64
de manera que cada gerente entienda lo que implica para su trabajo. La
comunicación clara y reiterativa es fundamental para transmitir la idea
de que la liquidez es la que manda. En su papel educativo, haga que el
personal realice ejercicios que supongan cambios en la asignación de
metas o recursos bajo diferentes escenarios. En una compañía, el CEO
y el CFO implementaron 200 ejercicios a su personal para mostrar la
forma en que un descenso de 10% de la demanda afectaría cada área de
la compañía, desde las ventas y los márgenes hasta los inventarios e in-
cluso el plan de pensiones. Esos ejercicios mentalizaron a las personas
para que protegieran la liquidez y las motivaron para que colaboraran
y trabajaran mejor en sus equipos. Asimismo, brindaron una oportu-
nidad para educar al personal sobre las consecuencias financieras de
sus actos mediante el empleo de números reales y la eliminación de la
confusión que generaba lo que decían los medios de comunicación.
Tercero, debe ser constructivo y muy específico cuando explique la
manera en que deben ser reorientados los recursos. Ésta es un área en
la que usted puede demostrar la importante diferencia de las habili-
dades de la compañía para sobrevivir y finalmente prosperar. Use su
influencia y persuasión para mostrar de dónde se deben extraer recur-
sos, ya que esa parte de los negocios no ganará el costo del capital y
obtendrá compromisos para mover rápidamente esos recursos.
Cuarto, así como usted interactúa de manera más estrecha con los
líderes de otras funciones, necesita capacitar a su personal para hacer
lo mismo a menores niveles de la compañía, para lo cual deberá echar
mano no sólo de su capacidad analítica sino también de sus habili-
dades de liderazgo para abordar los debates y obtener decisiones más
rápidas. Para muchos ésta será la primera oportunidad que tendrán
65
para demostrar liderazgo en asuntos concretos y específicos así como
para motivar al personal. También es una oportunidad para mejorar la
imagen de la marca dentro de la compañía y ganar el respeto que no
tenía antes.
C ONOZCA LOS NÚMEROS
Como miembro del consejo de administración, usted es responsable de
analizar tanto las cadenas de demanda y de abastecimiento como
de evaluar los efectos del deterioro de cada eslabón de ellas. Los prin-
cipales parámetros relacionados con la liquidez son el flujo, generación,
recolección y uso de efectivo, así como la disponibilidad y pertinencia
de líneas de crédito, de nuevo financiamiento y el pago de deuda. Algu-
nos CFO ya trabajan con diligencia para proteger el índice de deuda de
su compañía porque saben que necesitarán refinanciar el próximo año
y que las agencias calificadoras, presionadas por la crisis de liquidez,
sobredimensionarán cualquier señal de debilidad.
La intensa concentración de la compañía en la liquidez —de dónde
viene y a dónde va— necesariamente requiere que usted se involucre en
las políticas y mecanismos para asignar precios. Debe entender cuándo
y dónde los descuentos a los precios pueden ayudar a generar liquidez y
cuándo y dónde serán perjudiciales para entonces comunicarlo al CEO
y a los vendedores. Necesita hacer pronósticos de flujo de efectivo para
diferentes escenarios, dejando atrás viejas ideas e introduciendo nue-
vas. Será un buen líder cuando tenga la certeza de que los demás líderes
lo han comprendido.
66
En algunos casos, usted puede ser el jefe de riesgos (Chief Risk Offi-
cer, CRO, por sus siglas en inglés). Es responsabilidad suya entender
y monitorear la gran variedad de riesgos que enfrenta la compañía en
todo momento. En una crisis muy severa no se necesita un gran des-
cuido o malas decisiones para sembrar un caos. Hemos visto cómo la
falta de liquidez, ya sea supuesta o real, ha puesto de rodillas a los más
poderosos en sólo dos semanas.
Así como su colega el CEO maneja más intensamente la compañía,
usted debe manejar las finanzas con la misma intensidad. Tiene que
desarrollar sus cuadros de mando y tomar medidas para estar comple-
tamente actualizado en todos los aspectos del panorama financiero,
desde el efectivo circulante hasta los inventarios y cuentas por cobrar.
Concéntrese en la pérdida de liquidez. Hágalo transparente para ge-
rentes en la compañía. Al mismo tiempo, mantenga informados a los
gerentes sobre el efectivo que se dedica a los asuntos que apuntalarán
el futuro de la compañía. Tal información debe estar disponible para
los gerentes autorizados en una base de datos en tiempo real, y debe
asegurarse de que en el momento en que las cosas vayan en dirección
opuesta, los ejecutivos involucrados se percatarán para tomar decisio-
nes correctivas.
A CONSEJE AL CEO
Es indispensable que usted y el CEO comprendan las responsabilida-
des y tareas de cada uno así como que usted le ofrece su apoyo total en
todo lo que concierne a las finanzas de la compañía. En otras palabras,
67
debe tener un panorama informado de prácticamente todo lo que hace
la compañía y cómo estas actividades afectarán el fortalecimiento de la
misma en el corto, mediano y largo plazos. Aunque los líderes de otras
áreas —por ejemplo operativas, compras, ventas y marketing— tendrán
sus propios puntos de vista y aconsejarán al CEO desde su propia pers-
pectiva, es poco probable que tengan el nivel de sofisticación para juzgar
sus recomendaciones en comparación con los líderes de otras áreas. Con
su control de información y comprensión de la cadena de valor, se con-
vertirá en el consejero más confiable del CEO y en última instancia de
la directiva. Será quien proporcione su evaluación de la rentabilidad
de productos y clientes y sobre el uso de efectivo por producto y por
cliente en segmentos, unidades de negocios y regiones, así como quien
recomendará la asignación de recursos. Dado que tiene toda la informa-
ción importante, debe desarrollar nuevas medidas para explicar y anali-
zar la postura de la compañía ante los cambios financieros.
G UÍE EL PROCESO PRESUPUESTARIO
Una de las tareas más grandes que enfrentará es encontrar una manera
para reelaborar con mayor asiduidad el presupuesto, tal vez mensual-
mente, de manera que refleje la realidad y le permita a usted y a sus
colegas mover una parte de sus recursos para enfrentar la situación
emergente. Lo que había sido un tedioso proceso anual que literal-
mente consumía semanas, si no es que meses, ahora se debe convertir
en un ágil ejercicio que lleve dos o tres días. La clave es organizar a
las personas para que trabajen simultáneamente y resuelvan conflictos.
68
Algunas compañías grandes lo han hecho, lo que indica que es posible.
Establecer un proceso presupuestario exprés no se logra de la noche
a la mañana. Habrá ensayo y error, pero la persistencia rendirá frutos,
y mientras más pronto se flexibilice para asignar recursos a través del
presupuesto, en mejores condiciones estará. (Para una descripción
del proceso de trabajo, lea el capítulo 9.)
Presupuestar es asignar recursos, pero debe hacerse de manera di-
ferente en una contracción severa en relación con la forma en que se
asignan en tiempos normales. Usted estará involucrado no sólo en el
presupuesto de operaciones sino también en el presupuesto de capital.
Deberá trabajar para revisar las prioridades del presupuesto de ope-
raciones y del presupuesto de capital, lo cual no puede ser un proceso
mecánico que se fundamente en lo que hizo el año pasado más un
pequeño extra. Requiere tomar en cuenta los cambios en la composi-
ción de la economía mundial y en los patrones competitivos. Tendrá
que tomar decisiones difíciles. Entre las preguntas a resolver están las
siguientes:
¿Cuál es la cantidad correcta de capital que se debe considerar no
sólo para 2009 y 2010 sino para años posteriores a la luz de la ecuación
de la liquidez y los niveles de crédito que se necesita mantener? Las in-
versiones de capital deberán estar bajo un estricto escrutinio. Muchas
compañías han perdido su poder de generar utilidades para los años
venideros, su estructura de capital ha empeorado y los inversionistas
pronostican que los dividendos tendrán que ser recortados. Todo esto
tiene un efecto en las razones, la disponibilidad de liquidez de recursos
externos y el costo del efectivo.
69
¿Qué tanto de la asignación del capital depende de la disponibilidad
externa de crédito?
¿Cuánto de ese capital depende de los proyectos de sus socios, y
cuáles son las razones de crédito, la disponibilidad de crédito para tales
proyectos y su confianza en la forma en que administran sus socios?
¿Qué proyectos deben ser cancelados a pesar de que falte poco para
su culminación?
¿Algunos proyectos deberán subcontratarse?
¿Cómo se puede asegurar que los proyectos seleccionados no son
mantenidos con vida por un gerente operativo que espera un respiro
para cuando las condiciones mejoren?
¿Está seguro de que los proyectos cuya continuidad recomienda
producirán los rendimientos requeridos? Ya no basta simplemente con
medir los rendimientos de las inversiones. Debe explorar a profundi-
dad para mostrar de qué manera los proyectos seleccionados produ-
cirán flujo de efectivo. Los proyectos con un rápido rendimiento de
efectivo, aun cuando el retorno de la inversión (Return Of Investment,
ROI, por sus siglas en inglés) es más bajo que el de otros, obtendrán
mayor prioridad. Esos proyectos deberán ser monitoreados mensual-
mente para asegurarse de que no sufrirán un traspié y provocarán pro-
blemas en la asignación de efectivo.
En el ambiente actual, reasignar recursos significa inyectar más di-
nero a algunos proyectos y restárselo a otros. Irremediablemente, ello
obliga a la gente a romper lazos afectivos con proyectos en los que
habían invertido dinero y energía mental y en los cuales habían cifrado
grandes expectativas. El personal de finanzas debe garantizar que las
decisiones sobre qué proyectos van a continuar y cuáles se van a aban-
70
donar se basen en el incremento de la inversión de efectivo requerido
y en el rendimiento deseado de esa inversión, no en el hundimiento de
la inversión o en consideraciones personales. Un elevado ROI pudo
haber sido atractivo el año pasado pero resultará poco práctico hoy si la
compañía no puede ahorrar efectivo.
Debe revisar periódicamente los cálculos de futuras fuentes de in-
greso para asegurarse de que sean realistas. El cálculo de tiempo es muy
importante. Los proyectos que no estén calculados para otros cinco o
seis años o que tengan que superar obstáculos serios son particular-
mente vulnerables. Motive al equipo para buscar otros caminos para
completarlos. ¿Podría subcontratarse el proyecto o ser completado con
la ayuda de los socios?
A CONSEJE SOBRE LA COMPENSACIÓN
En colaboración con altos ejecutivos de recursos humanos, usted juga-
rá un papel central en determinar la forma en que la directiva asigne
las compensaciones a los gerentes principales para que reflejen la nueva
realidad. Muy pocos directivos han experimentado una crisis de esta
magnitud, y a pesar de que desean compensar de manera adecuada a
los principales gerentes, las pautas que aplicaban habitualmente son
obsoletas. Los datos competitivos de grupos de empresas similares ya
no son útiles porque el panorama ha cambiado dramáticamente. Ello
implica que la directiva tiene que empezar a pensar en la compensa-
ción de un modo distinto. Será su labor como CFO guiarla y aclarar
sus dudas. Cada plan de compensación tiene tres elementos clave que,
utilizados de manera combinada, consiguen que los gerentes se con-
71
centren en los aspectos adecuados. En este caso lo indicado es conducir
la compañía en la tormenta y salir adelante como una organización
más fuerte y competitiva. Un día de reunión con la directiva le dará
la oportunidad de mostrar cómo cambian los conductores de la so-
brevivencia de la compañía y su importancia relativa en este entorno
financiero escabroso.
El primer elemento es la arquitectura del plan. ¿Qué proporción será
fija, cuál variará anualmente y cuál a largo plazo? ¿Cuál es la razón en-
tre ellos, y qué es lo racional detrás de esa razón? Entre las compañías
que componen el índice Standard & Poor’s 500 (S&P500), la cuota ha
sido 20% fijo, 40% al año en efectivo y 40% a largo plazo. Esa fórmula
se determinó en tiempos más estables, lo que indica que no necesaria-
mente funcionará en estos tiempos de crisis y disminución de valores
de activos e índices crediticios. Por ejemplo, bajo este criterio muchos
miembros de las altas esferas administrativas no recibirán bonos. Us-
ted debe exponer a la directiva los supuestos financieros y de negocios
sobre el futuro en varios escenarios y permitirle que debata sobre la
manera adecuada de actuar. El segundo elemento son las medidas de
desempeño. ¿Cuánta carga lleva cada quien y por qué? ¿Cuáles son
cuantificables y cuáles son cualitativas o subjetivas?
Por último, debe participar activamente en la creación de nuevas
medidas de desempeño y vincularlos estrechamente con los mecanis-
mos de retribución. Al final del día, el total de retribuciones otorgadas
a los gerentes son un costo para la compañía y los accionistas. El víncu-
lo tiene un efecto tremendo en la motivación de los gerentes. Antes, es-
tos mecanismos de retribución se basaban en liquidez, opciones, stock,
unidades limitadas y otros instrumentos imaginativos. El escenario de
72
compensaciones se ha complicado de manera exponencial, y el nuevo
entorno económico lo complica aún más. Muchas opciones concedidas
durante los últimos cinco años ahora han sido rebasadas. Debe trabajar
brazo a brazo con recursos humanos y el comité de compensaciones de
la directiva para determinar de qué manera las distintas condiciones
financieras y de mercado afectarán la forma en que mide las compen-
saciones, y decide qué combinación de mecanismos motivará mejor
a los gerentes y no los alentará a hacer las cosas de la manera en que
siempre lo han hecho.
Debe llevar a los directivos por distintos escenarios, utilizando nú-
meros claros para mostrar lo que deben ser en diferentes situaciones
y cómo las retribuciones gerenciales pueden ser afectadas si las condi-
ciones de la bolsa de valores no mejoran. Puede analizar el dilema con-
frontando a la directiva si la administración se desempeña mejor que la
competencia aun cuando las acciones de la compañía descienden. Ese
tipo de situaciones debe ser el tema de un práctico y enérgico análisis
dirigido a determinar una compensación más realista.
P ROTÉJASE DEL INCUMPLIMIENTO
DE CLIENTES Y PROVEEDORES
En colaboración con ventas y marketing, usted debe enfocarse en eva-
luar las hojas de balance de clientes y proveedores y sus condiciones
financieras para determinar cuáles son las más débiles de titubear y qué
efecto tendría su incumplimiento sobre las finanzas de la compañía.
Puede que le llamen para servir como una especie de enviado para un
73
cliente o proveedor problemático, incluso ayudando a su personal para
concebir un plan de asistencia si le parece adecuado y le permite a su
compañía lograr el reconocimiento de algún cliente o proveedor. En
gran medida, ese juicio dependerá de su capacidad para analizar previ-
soramente la salud financiera y hoja de balance de su cliente así como
todos sus compromisos externos. No debe actuar de manera precipita-
da cuando se vea en la necesidad de eliminar un cliente. Le conviene
mantener su reputación de imparcialidad demostrando preocupación
por él. Si, por ejemplo, un cliente que debe eliminar tiene inventarios
de su producto, ¿cómo puede trabajar con él para ayudarle a liquidarlos?
Puede recuperarlos bajo ciertas condiciones y colocarlos en cualquier
otra parte. Se convierte en mejor juez cuando evalúa el valor de ese
inventario. Su conducta interpersonal es crucial, pues no debe olvidar
que las personas recuerdan cómo son tratadas independientemente de
las dificultades que presenta el ambiente.
C APACITE A SU PERSONAL
Para todos los propósitos prácticos, usted operará en una atmósfera
de crisis para el siguiente año o incluso tres más. Por esa razón debe
evaluar cuidadosamente a los ejecutivos financieros bajo su cargo para
determinar cuáles pueden o no manejar el ambiente de olla de presión.
Recuerde considerar su mentalidad y capacidad para dirigir, no sólo su
facilidad con las hojas de cálculo. Deben ser compañeros de equipo que
puedan trabajar hombro con hombro con otros líderes. Desbloquee
empleos clave y coloque en ellos a ejecutivos de menor rango que sean
74
más agresivos y brillantes para que obtengan la experiencia que los
hará más eficaces cuando vuelva la normalidad o si es que usted piensa
moverse o retirarse. La capacitación práctica utilizada en los problemas
y documentos reales de la compañía puede ser invaluable para reforzar
la confianza de sus subordinados y lograr que se represente de manera
diferente la situación de la empresa.
C APACITE A LA GERENCIA SOBRE LA HOJA DE BALANCE
La mayoría de los gerentes entiende aspectos básicos de ganancias y
pérdidas, como ingresos, márgenes y costos, valor material y descuen-
tos de precios. Su comprensión es menor en temas clave de la hoja de
balance como cuentas por pagar e inventarios. Los menos están fami-
liarizados con gastos de capital y devoluciones de esos gastos. Quienes
lo comprenden pueden decir qué proyectos generarán liquidez más rá-
pidamente. Por lo general, es el personal de finanzas el que entiende
la manera en que el flujo de efectivo relacionado con arrendamientos,
pago de deudas y compromisos de refinanciamiento puede afectar con-
venios que están vinculados a diversos factores de la hoja de balance y
qué tan difícil puede ser financiar y refinanciar esas operaciones si esos
convenios no se cumplen. Es una época en que el CFO y el equipo de
finanzas deben capacitar a los administradores en la complejidad
de la hoja de balance utilizando los números reales de la compañía para
mostrarles lo que puede suceder en el futuro en diferentes escenarios.
75
Estos administradores deben entender en qué medida un aspecto
afecta a todos los demás y cuáles son las consecuencias si, por ejemplo,
la deuda de la compañía se mueve de AA a BB. Puede idear ejercicios
que demuestren la forma en que tal reducción afecta las operaciones,
marketing y ventas, los precios y el punto de equilibrio del efecti-
vo. No es gran ciencia. Es cuestión de mostrarles la realidad de los
negocios.
M ANTENGA INFORMADA A LA DIRECTIVA
Igual que el CEO mantiene informada a la directiva sobre la forma en
que se desenvuelve la estrategia de la compañía, usted debe mantener-
la informada en tiempo real de la más mínima desviación de las ex-
pectativas financieras, lo cual incluye eventos como el incumplimiento
de un cliente o proveedor. Las capacidades interpersonales y de oír
son importantes. La frecuencia de su contacto con la directiva se debe
incrementar. Como me dijo algún director: “las condiciones cambian
cada semana. Sería bueno para nosotros tener información más fre-
cuentemente, en particular entre las reuniones directivas”.
77
L as operaciones representan el corazón de cualquier compañía. Es
donde el trabajo se cristaliza, y donde se presentarán los cambios fun-
damentales mientras la empresa se adapta a las nuevas circunstancias
y se reinventa a sí misma para ser más fuerte en el futuro. Aunque es
obvio que los detalles serán distintos si se dedica a la manufactura o
a los servicios y de acuerdo con la complejidad y geografía de sus ne-
gocios, las metas son similares: operaciones con costos bajos, uso efi-
ciente de recursos, bajo capital de trabajo y conservación de liquidez,
además de las habituales exigencias de conocer la necesidad de los
clientes por entregas de calidad y a tiempo.
CAPÍTULO 5
C ÓMO HACER QUE
TODO FUNCIONE:
Operaciones
78
L OGRE EL MÁS BAJO PUNTO DE EQUILIBRIO DE EFECTIVO
Si usted es quien encabeza operaciones en una compañía manufac-
turera, su principal tarea es reducir su punto de equilibrio de efectivo
por encima del descenso de ingresos. Decida en este momento cómo
reducirá su capacidad y prepárese para actuar rápido. ¿Debe reducir el
número de turnos, cerrar plantas o fusionar la producción? ¿De qué
manera estas decisiones afectarán el flujo de efectivo y otras priori-
dades de la compañía, entre ellas mantener satisfechos a los clientes?
¿Resultará útil subcontratar algunas partes de los procesos de forma
que pueda cerrar una planta de producción? ¿Debe investigar nuevo
software que haga a sus sistemas más receptivos y eficientes con un
volumen más bajo? Se trata de preguntas complejas que no puede res-
ponder usted solo. Necesita, al menos, de la retroalimentación del per-
sonal de ventas, marketing y finanzas.
A medida que realiza cambios, permita que otros le ayuden a con-
siderar el efecto de esos cambios en todo el sistema. Por ejemplo, si
FedEx cambió sus tiempos y métodos para recoger paquetes en las
tiendas del remitente, tales cambios tendrían implicaciones de largo
alcance en actividades como envío de camionetas, calendarización de
empleados y tiempos de vuelos de su vasta flotilla aérea. El caos puede
continuar si no toma en cuenta los cambios relacionados y modifi-
ca todo el sistema. Aun tratándose de una simple operación necesita
recordar que las decisiones tienen segundas y terceras consecuencias.
Conózcalas y realice su reingeniería en todo el sistema.
CÓMO HACER QUE TODO FUNCIONE
79
R EPLANTEE LOS GASTOS DE CAPITAL
La búsqueda de liquidez puede hacer atractiva la idea de posponer
los gastos de capital, pero no puede ceder a la tentación de cancelarlos
completamente. Primero, tenga en mente que la depreciación le per-
mitirá gastar una cierta cantidad de dinero sin un costo real. Ade-
más, mientras existan ciertos proyectos que puedan ser pospuestos o
abandonados en función de las difíciles condiciones del mercado, no
deberá posponer los gastos de mantenimiento. Ceder puede crear se-
rios problemas, y mientras más ceda mayor será el costo. No elimine el
gasto a largo plazo sin pensar con cuidado en el valor de cada proyecto.
Recuerde que, a la larga, la compañía saldrá de la crisis.
Los proyectos que tienen una alta importancia estratégica no se pue-
den retrasar, y tiene que continuar invirtiendo en tecnología. Si los
competidores deciden ahorrar a costa de la innovación, la tecnología
le brindará un plus cuando su compañía emerja de la crisis. Por últi-
mo, debe tener claro que gastar en cuestiones seguras y regulatorias
no es un gasto discrecional. Un accidente que provoca el derrame de
químicos tóxicos o lesiones a los trabajadores puede tener un efecto
desastroso para la compañía y por supuesto para las personas. Las de-
cisiones acerca de dónde mantener el gasto de capital, dónde recortarlo
y dónde ampliarlo será un acto de equilibrio que pondrá a prueba sus
habilidades como líder. ¿Está abierto a opciones que hubiera rechaza-
do antes, como alquilar, lo cual sería más costoso a la larga pero que
le permite conservar la liquidez en este momento? ¿Está dispuesto a
80
tomar decisiones difíciles y a tiempo? No hay tiempo para postergar las
decisiones importantes.
S IMPLIFIQUE SUS LÍNEAS DE PRODUCTO
No se tiente el corazón para cortar líneas de producto y sus múlti-
ples versiones y extensiones que generan una complejidad innecesaria.
Necesita menos y mejores productos, y debe tener el mejor producto
para motivar al personal a hacer las cosas mejor, más rápida y eficiente-
mente. Es momento de hacer una revisión exhaustiva para determinar
cómo puede hacer mejor uso de las partes comunes y las plataformas.
Recuerde la regla 5 y 50: 50% de las partes que componen su inventario
le reditúan 5% de sus ganancias. Los minoristas deben ser igualmente
agresivos para reducir sus líneas de producto, en particular debido a que
por lo general ordenan mercancía de temporada seis meses antes de la
temporada planeada para la venta. Reducir el número de SKU (Unidad
de Referencia de Almacén, por sus siglas en inglés) y establecer víncu-
los más estrechos entre el piso de ventas y los proveedores puede aliviar
el impacto de los pronósticos erróneos sobre lo que se venderá.
S UBCONTRATE EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE
La simplificación de sus operaciones debe incluir una revisión para
determinar qué puede ser subcontratado. Puede concentrarse en esta
cuestión si considera qué lo diferencia de sus competidores. Tales asun-
tos son valiosos y deben mantenerse en casa. Puede tener en cuenta
cualquier candidato para subcontratar que se ocupe de sus costos va-
81
riables y también tome ventaja de economías de escala no posibles en
casa. Puede empezar con componentes industriales ya que ahora habrá
muchas pequeñas compañías ansiosas de concretar nuevos negocios.
Puede que las sociedades le resulten útiles, en especial con compañías
pequeñas que están dispuestas a intercambiar capacidad industrial por
contactos con clientes o habilidad de diseño, por mencionar algo.
A DMINISTRE LOS INVENTARIOS
En tiempos normales el interés de las operaciones tiende a concentrar-
se en la satisfacción del cliente, costos bajos y pocas variaciones en la
manufactura. Estos aspectos aún mantienen su importancia, pero ya
no son suficientes. Los inventarios son una gran trampa de liquidez.
En la actualidad tiene que estar más al corriente de las implicaciones
financieras de los inventarios tanto de las materias primas como de los
productos terminados. Las operaciones deben vincularse estrechamen-
te con marketing y ventas para asegurarse de que la liquidez mantiene
el enfoque en todo momento. La maximización de las ventas o de la
utilidad contable se convertirá en una prioridad secundaria para mu-
chas compañías.
Administrar inventarios es la tarea más importante de los gerentes,
y usted jugará un gran papel en la manera en que este objetivo se logre.
Muchos fabricantes, en especial de Japón, así lo pensaron hace tiem-
po y cambiaron a planeación de inventarios justo a tiempo en el caso
de las materias primas. Otras compañías han adoptado la filosofía de
producir sobre demanda para mantener los inventarios o los productos
terminados en los niveles más bajos. No todas las compañías pueden
82
adoptar esas medidas, pero si usted no aplica alguna de ellas, debería
considerar cómo pueden ser adaptadas a sus operaciones.
N ECESIDADES ESPECIALES DE COMPAÑÍAS DE SERVICIOS
Las compañías de servicios enfrentan una situación diferente debido
a que sus empleados representan su fuerza de producción, y con fre-
cuencia, distribuyen su producción mediante un sistema justo a tiempo.
Hay poca preocupación por adquirir materia prima, pero los principios
de administrar la liquidez permanecen a la vanguardia de lo que una
compañía debe hacer.
Dos principios se mantienen en relación con las compañías de servi-
cios: utilización de la capacidad organizacional y motivación. Su perso-
nal es la maquinaria, y el término utilización de la capacidad se refiere al
nivel de ocupación que debe mostrar su personal. Es fácil comprender
el principio de que un personal ocioso es un staff improductivo, pero
algunas de las implicaciones de tal principio no son bien entendidas.
Es obvio que un restaurante cuyo personal está sumamente atareado,
con todas las mesas llenas y meseros apresurados que toman órdenes y
llevan comida, tendrá mejores relaciones con los clientes que aquel en
que la mitad de las mesas están vacías. El mismo fenómeno se presentó
en las áreas de vuelo de primera clase y de negocios tras el dramático
derrumbe de los negocios en 2008. A pesar de que la ocupación en
esas secciones era sólo de 30%, el número de encargados asignados
para esos clientes era el mismo que el año pasado. A pesar de ello, los
encargados eran mucho menos atentos con los pasajeros. Las personas
83
que tienen mucho tiempo de ocio, y tal vez están preocupadas por el
futuro de su empleo, se les observa charlando y lamentándose entre
sí. En consecuencia, esta situación la padece el servicio al cliente. La
lección: las operaciones de su personal deben adecuarse a la necesidad
del servicio al cliente.
La motivación es el segundo principio que requiere de su atención.
Aunque los ejecutivos de la compañía hayan sufrido el más grande de
los golpes a nivel monetario por el desplome del mercado, hasta el em-
pleado de más bajo rango entiende que, en Estados Unidos, los valores
401 (k) han colapsado mientras que los índices de desempleo se han
elevado a nivel nacional. Necesita crear entusiasmo entre sus emplea-
dos para evitar que se desmoralicen. Por ejemplo, reconocimientos más
frecuentes que recompensen el servicio al cliente y se revitalice el tra-
bajo en equipo. Crear métodos para descubrir qué empleados atienden
a los clientes con mayor cuidado, recompensarlos de manera pública y
comunicar lo importante de asegurarse que el cliente regrese.
Los empleados que tratan cara a cara con los clientes deben ser “hu-
manos”. Los que no están hechos para el trabajo deben ser alejados
de roles en los que tengan contacto con los clientes. Cuando sucede
la inevitable reducción de personal, debe ser obvio para todos que hay
criterios objetivos que se tomaron en cuenta para remover a ciertas
personas. El personal que se queda debe sentir que está siendo tratado
equitativamente. La mentalidad del personal de servicio al cliente es
más crucial que la del de manufactura, y usted debe comunicarse con
ellos constantemente de manera clara para mantener la moral muy en
alto.
85
E l área de investigación y desarrollo representa la clave del futuro de
muchas compañías, y sus líderes generalmente se enfocan en el largo
plazo. Los directivos tienden a considerar esta función (R&D) al mar-
gen de los problemas cotidianos que asedian a la compañía, aun en un
difícil ambiente económico. R&D quiere un empleo estable para evitar
que se interrumpan los proyectos en curso y no debe ser el títere de
finanzas. Además, muchas áreas R&D fueron desarrolladas en tiempos
más rentables y bastantes de los costos indirectos y administrativos se
han acumulado. En la actualidad, la contracción económica y la crisis
de liquidez debe llevarlo a reflexionar sobre cómo puede reinventar
la función y reorganizar sus actividades, pero es imprescindible tener
CAPÍTULO 6
R EENFOCAR
LA INNOVACIÓN:
86
en mente que R&D debe ser ejercida por científicos de banca, no por
administradores.
Considere el enfoque de SmithKline. El enorme esfuerzo de in-
vestigación de esta firma, que ronda los 7 mil millones de dólares, se
ha repartido en equipos pequeños y organizados como unidades se-
paradas, cada una con su propia junta directiva que incluye personal
externo, individuos notables con capital para arriesgar. El resultado es
un esfuerzo de investigación y desarrollo en el que cada uno de los
distintos equipos opera como principiante, completamente inmerso y
focalizado en el objetivo de una investigación sencilla mientras reduce
gastos indirectos y burocracia.
R EPLANTEE EL PRESUPUESTO PARA R&D
Puede estar seguro de que las tensiones financieras significarán la re-
ducción de fondos para R&D. Aunque algún recorte es indudablemen-
te apropiado y correcto, si se realizan muchos o de manera equivocada
pueden paralizar su compañía, e incrementar su vulnerabilidad ante
la competencia una vez que las condiciones vuelvan a la normalidad o
hacer que pierda la oportunidad que le permitirá reordenar su destino.
Su primera tarea es asegurarse de que los recortes que pretende ha-
cer son los correctos. Puede superar la curva de decisión presupuestal
si hace su propio presupuesto de base-cero, ejercicio que le mostrará
claramente qué proyectos son críticos para el futuro de la compañía y
cuáles se pueden sacrificar. Puede usar esos resultados para influir en
las decisiones de los gerentes e implementar los recortes de la manera
más eficaz y eficiente.
REENFOCAR LA INNOVACIÓN
87
Así como los inversionistas encuentran su cartera desbalanceada
cuando los precios de las existencias disminuyen, es probable que la
actual crisis haya provocado un desequilibrio en sus operaciones de
R&D. Puede ser que tenga mucho personal en Estados Unidos y muy
poco en India o muchos en el área de químicos y no los suficientes en
biotecnología. Es tiempo de reevaluar su capacidad en los distintos
segmentos.
Eche una mirada fresca a todos los proyectos en desarrollo y evalúe
de qué manera el cambio en el panorama económico afecta el valor
esperado de cada uno de ellos. Por ejemplo, los presupuestos reduci-
dos de los consumidores pueden significar que la funcionalidad básica
de un nuevo producto será más importante que tener montones de
artículos extra, en especial si puede reducir sus costos y el precio. Con-
sidere también la competencia, y recuerde en qué áreas varios compe-
tidores demostraron fuerzas innovadoras y debilidades en el pasado.
Ellos también enfrentan las mismas restricciones y retos que usted
y están inmersos en el proceso de decidir qué proyectos deben dese-
char y cuáles continuar. Si usted cree que tiene una fortaleza particular,
juegue con ella. Es momento de posicionarse sobre los competidores
y emerger con nuevos productos o procesos que le den a su compañía
una gran ventaja.
R EEQUILIBRE LAS PRIORIDADES DE INVESTIGACIÓN
Como parte de los ejercicios de su presupuesto de base-cero, debe re-
plantearse los propósitos de R&D de manera que pueda tomar las me-
jores decisiones sobre menos recursos, tanto de personal como de dine-
88
ro. Pocas compañías realizan investigación básica en estos días, como
desarrollar nuevas moléculas en la industria farmacéutica. Es probable
que la investigación de su compañía esté enfocada en nuevos productos
o procesos, o ambos aspectos. Además, el propósito de tal investigación
también varía. La mayoría apunta al mantenimiento de la posición de
la compañía en el mercado. Reformular los productos existentes para
reducir la cantidad de materias primas que contienen, por ejemplo,
puede aminorar el costo de fabricación y transporte y mantener su
atractivo para con los clientes. Crear nuevas variaciones de productos
para el mercado o segmentos en los que la compañía ya participa es
otra manera de sostener los negocios. En este caso se presenta la inves-
tigación disruptiva, actividad cuyo objetivo es desarrollar un producto
de máxima calidad o procesos que generen un nuevo mercado o que
transforme un mercado existente mediante la reducción de costos a
través de múltiples pedidos de importancia.
En época de crisis muchas compañías tienden a concentrarse sólo
en la investigación para mejorar los productos existentes, lo cual es un
error. Debe aprovechar las oportunidades para realizar saltos especta-
culares enfocándose en nuevos productos y en la investigación disrup-
tiva. Sus competidores están asustados, tal vez por la falta de liquidez,
y pueden sentirse incapaces de tomar riesgos. Se trata de un escenario
estupendo para que usted posicione a su compañía como triunfadora
durante los años que se avecinan. Si aprovecha la oportunidad, puede
pasar de un cuarto o quinto lugar en su industria al primero o segundo
una vez que la crisis finalice.
No será fácil. Habrá muchos incendios que enfrentar y operará con
menos recursos que antes, pero si piensa estratégicamente sobre lo que
89
desea llevar a cabo a través de R&D, se convertirá en una compañía
más fuerte. Por ejemplo, recientemente Pfizer eliminó la investigación
en el campo cardiovascular a pesar de haber desarrollado hace algunos
años el exitoso medicamento Lipitor. Esta medicina le hizo ganar una
gran cantidad de dinero durante más de 10 años, pero la gerencia tomó
la audaz decisión de que el área relacionada con los problemas cardio-
vasculares no formará parte de sus esfuerzos futuros. Como líder, su
decisión más difícil consistirá en determinar dónde enfocarse, dónde
recortar y en dónde crecer. Recortar será necesario, pero la decisión que
tomará determinará su efecto.
O PTIMICE EL USO DE RECURSOS
En gran medida, los recursos de R&D consisten en las ideas del perso-
nal. Debe pensar intensamente sobre cómo utilizarlas de la mejor ma-
nera. Si el CEO le recorta el presupuesto a la mitad, ¿cómo utilizará a
su personal en las nuevas condiciones? Para responder, puede pregun-
tarse usted qué haría si el CEO duplicara su presupuesto. Entonces,
sus prioridades quedarán claras. Muchas cosas son posibles, pero debe
determinar lo que es necesario para este momento y para los años si-
guientes. El alcance mundial del malestar económico proporciona una
buena oportunidad para establecer sociedades con compañías de su
industria en otros países. Compañías en China, India, Brasil, Taiwan
y Corea intentan maximizar sus recursos, y ésta es la oportunidad de
su vida para aliarse con compañías estadounidenses. Estarán deseosas
de combinar fuerzas en proyectos de R&D. Puede intercambiar tec-
nología de manera que ambas empresas puedan crecer más rápido y
90
crear nuevos mercados. Si una compañía extranjera es conocida por
una capacidad especial, puede subcontratar su proyecto en esa área y
reubicar a su personal en proyectos en los que tenga una ventaja in-
herente. Pero no se inmiscuya a ciegas en alianzas externas. Aunque
muchas compañías de países en desarrollo estarán ansiosas por asirse
a usted, los derechos de propiedad intelectual pueden ser un asunto
espinoso. Muchas compañías de países en desarrollo han provocado
experiencias desagradables cuando sus socios locales piratean la pro-
piedad intelectual y la utilizan para iniciar su propia empresa u otra
alianza. Se necesita habilidad, juicio y liderazgo para encontrar a los
socios adecuados, pero existen.
Una vez que usted y su socio han determinado en qué áreas desean
operar, considere intensificar los recursos reducidos para soportar esas
áreas. Abocarse en grupo a un área puede conducir a un progreso real
e incluso a un cambio significativo.
C ONFRONTE LA OBSOLESCENCIA
De la misma forma en que reevalúa los proyectos R&D, lo debe hacer
con su personal. Debe echar mano de lo que pueda para asegurarse de
que conserva a los colaboradores importantes, y éste es el momento
para lidiar con lo obsoleto, lo cual puede ser un problema que afecte
más a R&D que a otras funciones. Quienes no se han adaptado al
mundo cambiante, que no están al día con la tecnología, tienen que ser
eliminados. El recorte de personal ocurrirá naturalmente cuando haga
desaparecer los proyectos que no tienen sentido. De cualquier manera,
asegúrese de trasladar personal valioso de esos proyectos a otra investi-
91
gación, tal vez para reemplazar a colaboradores poco competentes que
trabajan en los proyectos que sobrevivieron. También debe pensar en
reemplazar personal débil por personal externo altamente capacitado.
Utilice internet para obtener investigación actualizada en áreas de in-
terés para su compañía, y busque talento a través de recursos no tradi-
cionales como las universidades. Aun si no los contrata, los profesores
pueden contribuir mucho a R&D como consultores.
I NTENSIFIQUE SUS VÍNCULOS CON VENTAS Y MARKETING
Muchas organizaciones tecnológicas, aunque han trabajado duro, no
han contribuido mucho en términos de mejorar ingresos y crecimiento
de sus utilidades como porcentaje de inversión. El problema es que
las prioridades tecnológicas no están estrechamente vinculadas con las
condiciones cambiantes de mercado y las prioridades comerciales de la
compañía. En su organización, es obvio que usted tiene vínculos con
ventas y marketing. Después de todo, sus miembros son los expertos
en lo que quiere y necesita el cliente. Ahora debe fortalecer esos lazos
e involucrar al personal de ventas y marketing en el proceso de evaluar
qué proyectos continúan —o deben acelerarse— y cuáles deben ser eli-
minados. Sus reflexiones serán importantísimas para tomar decisiones
y para presentar el caso a la gerencia. Pero no dependa sólo de ventas y
marketing para entender al consumidor. Ninguna operación de R&D
puede hacer su trabajo excepcionalmente bien sin conocer el mundo
real. Salga del laboratorio y comience a intercambiar información con
los consumidores.
93
L a cadena de suministro de una compañía es entendida de diversas
formas por diferentes personas. En este contexto me refiero a todas las
relaciones que su compañía tiene con sus proveedores: la logística para
conseguir proveedores para su empresa, y ubicarlos a ellos y a sus pro-
pios componentes en donde sean necesarios dentro de la compañía, y
la logística para enviar los productos de su compañía a su cliente. Aquí
incluyo la información que fluye de y hacia sus proveedores y clientes.
Ya sea como gerente en la vicepresidencia ejecutiva de la cadena de
suministros o dentro de la jefatura de la cartera de operaciones, la labor
de administrar la manufactura y la estructura de recursos —suminis-
tros, inventarios y transportes— ha cobrado una importancia sin pre-
CAPÍTULO 7
V INCULAR TODO:
La cadena de suministro
94
cedente. La administración de la cadena de suministros tiene un efecto
tremendo en el flujo de efectivo y en el servicio al cliente, por lo que la
ejecución impecable en esta área bajo condiciones estresantes le puede
dar una mayor ventaja competitiva.
En estas condiciones económicas la conclusión predecible es que
la estructura de costos de su compañía está en proceso de cambio. El
costo del riesgo se ha incrementado, y el índice de cambio se ha tor-
nado extraordinariamente volátil. Muchas compañías deben dar un
paso atrás para pensar cuál será la mejor estrategia global para manejar
las instalaciones de fabricación y las cadenas de suministro para y de
esas instalaciones. Uno de los mayores cambios que están ocurriendo
implica estrechar las distancias entre la manufactura y los mercados
para fortalecer los vínculos entre ella y marketing y reducir las de-
moras que genera una estructura más extensa. Cada compañía tiene
que evaluar los compromisos que genera su situación, y no hay mejor
momento para evaluar las posibilidades de corto y largo plazos para
modernizar la manufactura y la cadena de suministro.
E NFÓQUESE EN LA SINCRONIZACIÓN
La clave es la sincronización cada vez más estrecha. Usted puede rea-
lizar mucho para fortalecer los vínculos entre proveedores, las opera-
ciones de su compañía y sus clientes para permitir a todos reaccionar
más rápido ante los cambios que se producen en el ambiente externo.
En estos momentos, la esencia de su trabajo es lograr la mayor flexibi-
lidad posible para sobrevivir a la crisis y obtener ventaja para cuando
VINCULAR TODO
95
las condiciones mejoren. Lo anterior puede exigir mayores cambios
estratégicos para crear una organización más ágil que pueda responder
mucho más rápido a los cambios inesperados del ambiente externo.
Una de sus metas principales es minimizar el efectivo utilizado en
inventario, tanto en entradas como en gastos. Este objetivo se puede
lograr mejor por medio de comunicación multifuncional para sincroni-
zar la adquisición de materia prima, su envío a donde es requerida y el
transporte hasta los clientes. Es probable que su comunicación no sea
lo eficaz que puede llegar a ser. ¿Con qué frecuencia se informa acerca
de la tendencia de ventas y los calendarios de manufactura? ¿Cuál es el
canal de comunicación por el que obtiene esta información? Su colega
en IT (Information Technology, por sus siglas en inglés) puede hacer
mucho para acelerar el flujo de información y volverla más específica,
pero no deje todo a las hojas de cálculo. Puede aprender mucho de
aquello que no es evidente a través de reuniones cara a cara con los
gerentes de ventas, operaciones y compras. Es indudable que usted ya
se reúne con estas personas, pero debe incrementar la frecuencia de
manera que pueda permanecer por encima de las condiciones de desa-
rrollo del mercado.
C ONSTRUYA PUENTES DE INFORMACIÓN
PARA CLIENTES Y PROVEEDORES
Usted jugará un rol más importante en la tarea global de la compañía
de reducir la complejidad si puede establecer un ágil flujo de infor-
mación entre ella, sus clientes y sus proveedores. Será, en esencia, un
96
“puente de información” que será utilizado frecuentemente, con gran
intensidad, para construir un lazo de confianza. Debe asegurarse de
que sus proveedores vean la misma realidad que usted ve. Eso implica
compartir con ellos información tal como su necesidad de recortar cos-
tos o sustituir materiales a medida que cambian los precios. También
necesita saber qué márgenes consideran necesarios para sobrevivir, sus
planes de recorte y otros esfuerzos de control de costos, y la forma en
que intentan administrar el efectivo; todos éstos son factores que pue-
den afectar las operaciones de su compañía.
En pocas palabras, debe hacer de sus proveedores más que sólo pro-
veedores. Necesita que se conviertan en colaboradores en lo que en
realidad es una sociedad. Eso significa que no puede imponerse a ellos
como muchas compañías lo hacen. En una sociedad, la información
fluye de ambos lados, y el juego se convierte en una competencia del
tipo ganar-ganar, pues, a medida que se presentan los tiempos difíci-
les, no se puede esperar que sólo un socio se apropie de las ganancias.
La sociedad que forje con los proveedores puede ayudarle a sincro-
nizar el flujo de mercancías de manera que éste tenga un efecto directo
en el uso de su efectivo. También le dará recursos adicionales en peri-
cia cuando, por ejemplo, deba rediseñar un empaque o producto para
enfrentar la creciente demanda de productos de bajo costo. Algunas
compañías han ido más lejos en esas colaboraciones, provocadas por la
promesa de ahorrar costos. Lo que hoy es diferente es que usted admi-
nistra a través del puente para controlar el efectivo, no sólo los costos.
Necesita la misma sociedad proveedor-cliente con sus clientes. Es
tiempo de trabajar con los clientes miedosos para demostrarles que
VINCULAR TODO
97
su generación de liquidez puede mejorar a través de una coordinación
más cercana con su compañía. La meta final es establecer un vínculo
fuerte, usando los mismos parámetros para determinar lo que necesi-
tan su cliente y su proveedor.
Prever la demanda siempre ha sido una empresa dudosa, y ahora
lo es más que nunca. Al vincularse estrechamente con sus clientes y
proveedores, puede absorber mejor la volatilidad que caracteriza a los
mercados actuales. Puede superar a los competidores.
B USQUE RELACIONES SUSTENTABLES
Por lo general, los tiempos difíciles inspiran para construir relaciones
perdurables con los clientes y los proveedores. Usted necesita liquidez;
ellos necesitan liquidez. Enfrenta declive de ingresos; ellos también.
Ambos necesitan recortar costos. Nunca estará en condiciones de esta-
blecer una sociedad con todos los proveedores o clientes, y por lo tanto
es importante establecer cuáles serán los socios sustentables. De igual
manera, reexamine las sociedades existentes para determinar si son las
más eficaces y eficientes bajo las nuevas condiciones y si el número de
proveedores debe ser reducido. Cada compañía que constituye con us-
ted una sociedad tiene que comprometerse a entender que la situación
ya no es “y/o” sino “y/y”. Esto implica esforzarse por dar a los clientes
todo lo que quieren, no forzarlos a hacer compromisos. La mayoría de
los consumidores, por ejemplo, no quieren compromisos en beneficios
funcionales, estéticos o de precio. Quieren las tres cosas juntas.
98
Si puede dar a los clientes productos que no comprometan ningu-
no de estos tres atributos, y sus socios proveedores pueden ayudarle a
hacerlo trabajando cercanamente en el diseño y manufactura, todos
ganarán. La tecnología es la clave para crear esos productos, y será me-
jor si se buscan de manera conjunta. Responda la siguiente pregunta
en una escala de 1 al 10, siendo 10 la calificación más alta. ¿A qué ni-
vel llega su sociedad integral con su proveedor para desarrollar nuevos
productos? Si la respuesta es menor a 8, tiene mucho trabajo por hacer
o tal vez necesite un socio diferente.
D ETERMINE LOS CAMBIOS ESTRATÉGICOS QUE REALIZARÁ
Necesita tiempo para mantener la cadena de suministro estrechamente
sincronizada para pensar en el futuro: ¿De qué manera la cadena de
suministro puede cambiar para fortalecer la compañía una vez que la
crisis termine? Seguramente usted recordará bien el verano de 2008,
cuando los precios de las mercancías iban a la alza, la escasez se dise-
minaba y el acaparamiento resultaba común. La crisis revirtió esas ten-
dencias que afectaban los precios e introdujo una volatilidad tremenda
en los valores de cambio, pero puede estar seguro de que la escalada se
reanudará cuando la demanda mundial se recupere. ¿Su cadena de su-
ministro está diseñada para enfrentar eficientemente los altos precios
del petróleo y la gasolina? ¿Debería trasladar las plantas de producción
más cerca de los grandes clientes y pensar en concentrarse en opera-
ciones foráneas o locales en vez de exportar hacia otros mercados? Por
supuesto que necesita saber qué clientes y proveedores sobrevivirán y
VINCULAR TODO
99
dónde. Estas consideraciones se deben llevar a cabo en un ejercicio que
involucre a operaciones, finanzas y ventas y marketing para determinar
las soluciones óptimas, y debe pensar en ellas.
F OMENTE EL ENTENDIMIENTO DE TODOS
SOBRE LA CADENA DE VALOR
Mientras más personas aprecien la importancia que tienen sus esfuer-
zos para llevar a la compañía a buen puerto y que emerja más fortale-
cida, de mejor manera podrán llevar a cabo su trabajo. Los programas
de capacitación que aumenten la comprensión de la cadena de valor
de la compañía y la participación de todos en ella pueden ser útiles, así
como los esfuerzos para promover una mayor coordinación a todos los
niveles entre los empleados de cadena de suministros y la manufactura,
ventas y R&D. Su personal debe estar alerta para detectar oportunida-
des para nuevos productos o segmentos con base en su conocimiento
de proveedores y materia prima.
101
L os ejecutivos de staff —recursos humanos, relaciones con los inversio-
nistas, comunicaciones, contaduría, legal, e información tecnológica—
juegan un papel importante para enfrentar los retos que se presentan
en un ambiente difícil. Cada uno apoya al CEO en el cumplimiento de
políticas que reafirmen los cambios operacionales y psicológicos que la
nueva realidad requiere. Los líderes de estas áreas deben poner rápida-
mente a sus organizaciones a trabajar en pequeños grupos que puedan
tomar la iniciativa y actuar en vez de esperar a que les den órdenes. Eso
implica tomar decisiones difíciles sobre lo que en cada función repre-
senta un costo fijo —contabilidad y salud y seguridad son fundamen-
tales— y qué costos pueden hacerse variables, como la capacitación y
CAPÍTULO 8
A POYAR AL EQUIPO:
Funciones del staff
102
contratación. Es inevitable subcontratar funciones de staff. Esta medida
proporciona flexibilidad, y los líderes no deberían asustarse por ello.
La escala de funciones del staff administrativo también debe cam-
biar. En tiempos difíciles, la centralización de funciones implica un
cambio rápido para conseguir un mayor aprovechamiento de la inver-
sión. Debe reunir a todos los jefes de departamento de compras en una
comisión y pedirles que formulen un plan para centralizar su trabajo.
También puede resultar útil combinar diferentes funciones. Algunas
compañías ya colocan las relaciones públicas y con inversionistas bajo
el mando del CEO o del asesor general, lo cual produce una mayor
eficacia. Incluso en aquellas situaciones en que pueden existir hasta tres
niveles gerenciales no será necesario siempre y cuando usted tenga a la
gente adecuada en el puesto adecuado, personal que tomará la iniciati-
va con energía y conocimientos, y habilidades para actuar sin una su-
pervisión constante. Casi siempre encontrará que en las organizaciones
hay alguien que puede tomar el reto cuando se le da la oportunidad.
Sin que importe cómo esté organizada una compañía, los siguien-
tes puntos sobresalen para demostrar qué pueden hacer las principales
funciones del staff para dirigir a la compañía en la dirección correcta
con certeza y prontitud.
R ECURSOS H UMANOS
No hay duda: Recursos Humanos soportará el embate de la transición
del manejo de la crisis en las primeras fases porque gran parte de esa
transición afectará al personal de todos los niveles de la organización.
Hay muchas áreas en las que usted será puesto a prueba.
APOYAR AL EQUIPO
103
Reducción de personal
Usted sabe que debe reducir personal, y debe hacerlo rápidamente, pero
no puede eliminar empleados sea como sea o despedirá a las personas
equivocadas y pasará apuros después para reemplazarlos. Por el contra-
rio, las reducciones se tienen que llevar a cabo como parte de un plan
general para reestructurar la organización. Usted será juzgado por la
eficiencia y rapidez con que funcione el proceso y por lo humanamente
que lo lleve a cabo. Las reducciones de personal deben ser audaces de
tal manera que sólo ocurran una vez. No le será agradable ajustar la
situación cada rato. Muchas veces, las reducciones del personal reite-
radas en un periodo corto generan una atmósfera de desconfianza y de
desmoralización que mina la energía y deja a los empleados restantes
con la sensación de que la empresa no es justa ni equitativa. Usted
debe explicar con un lenguaje claro el peor escenario que la compañía
enfrenta y los cambios que se implementarán para enfrentar ese reto, lo
cual incluye, por supuesto, cambios en los recursos humanos.
Evite a toda costa medidas políticas crueles como la implementada
por una importante firma de Wall Street. En el otoño de 2008, en el
momento en que dos empleados regresaban del almuerzo, la puerta
automática que respondía a un gafete electrónico le dio entrada sólo
a uno de ellos. Al pasar su gafete para que su compañero pudiera en-
trar al edificio, un guardia de seguridad le indicó al primero que podía
ingresar a su oficina, pero al segundo le informó que a partir de ese
momento no formaba parte de la compañía. También le comunicó que
debía dirigirse a la oficina 312, de Recursos Humanos, para que le in-
dicaran lo que procedía.
104
Usted será vital para ayudar a determinar qué se debe hacer y des-
pués ejecutar la decisión. Parte de su trabajo será servir como agente
de liquidación para aplicar las recomendaciones de despido de los ad-
ministradores operativos, departamento por departamento, mientras
ellos se las arreglan para alcanzar su punto de equilibrio lo más bajo
posible sin poner en peligro el futuro de la compañía. Las reducciones
deben empezar desde arriba con base en los reportes directos del CEO
y de ahí al siguiente nivel hacia abajo. Aquí es donde el conocimiento
que tiene de estas personas —cómo operan, cuáles son sus habilidades,
si son optimistas o pesimistas, si trabajan en equipo o en solitario—,
puede proporcionar una guía invaluable para el CEO.
Más abajo en la escala ejecutiva, será útil pensar en el personal de
categorías básicas como “líderes” y “colaboradores individuales” (por
ejemplo, programadores). Su integridad, imparcialidad y objetividad se
pondrá a prueba en este momento. No caiga en el favoritismo. Usted
representa el fundamento de la cultura de una compañía que es intelec-
tualmente honesta y trata a las personas con respeto. Su autenticidad
está en juego. No la ponga en riesgo.
La primera categoría incluye personas que están en posibilidad di-
recta de generar ganancias, excedentes y pedidos así como aquellos que
están en la línea directa de la producción, y quienes reciben y manejan
quejas de los clientes. Muchas de ellas serán necesarias a menos que su
línea de producto sea eliminada, pero recuerde que es el trabajo lo que
es necesario, no tanto la persona que ocupa el puesto. Es posible
que alguien cuyo trabajo será eliminado pueda hacerlo mejor, particu-
larmente en circunstancias difíciles.
APOYAR AL EQUIPO
105
Cuando trata con colaboradores con un gran talento individual, us-
ted enfrenta un dilema. Son activos muy valiosos, pero no tienen pre-
supuestos específicos que los soporten. Tendrá que trabajar de manera
cercana con sus supervisores para tomar decisiones difíciles. Considere
si ese trabajo puede subcontratarse en universidades u otras organi-
zaciones que tengan el mismo conocimiento y que puedan hacer de
ese costo fijo uno de tipo variable. También puede ponerlos bajo un
contrato o, como en el caso de DuPont, mantenerlos trabajando a tra-
vés de contratistas. El punto es que a pesar de que por ahora no esté
en condiciones de mantenerlos como empleados de tiempo completo,
llegará un día en que los necesitará, y es mejor buscar la manera de
mantenerlos ligados a la compañía.
También tendrá que examinar su propia tienda y decidir qué hacer.
Puede demostrar sus habilidades de liderazgo si recorta en gran medi-
da su presupuesto anual, tal vez 20%. Gran parte del costo de reducción
será a través del despido de personal. En realidad, ¿cuántas personas
necesita y cuántas necesitará cuando la compañía esté en mejores con-
diciones? Por lo general, en las grandes compañías, el departamento
de Recursos Humanos tiene capacitadores, facilitadores y consultores
internos. Tales recursos, si se necesitan, pueden ser fácilmente subcon-
tratados, y como veremos más adelante, hay maneras de que sus tareas
se realicen echando mano de otros recursos.
La reducción debe realizarse con sensibilidad y respeto hacia los co-
laboradores, no con el violento método de la firma de Wall Street para
cancelar abruptamente el pase de seguridad del empleado. Tal vez sea
pertinente destacar que el CEO de la firma era conocido como una
persona muy ruda. Es obvio que el ejecutivo de Recursos Humanos no
106
cumplió con la obligación de advertirle al CEO que una medida tan
brutal ensuciaría la reputación de la compañía.
Compensación
Como líder de Recursos Humanos usted se debe asegurar que las per-
sonas entiendan claramente sus metas individuales y las metas genera-
les de la compañía y de qué manera serán compensados en relación con
esas metas. En condiciones normales, por lo general la compensación se
basa en un indicador: resultados de la línea inferior, los cuales normal-
mente son manifestados como utilidad operativa. En una crisis, el ma-
nejo de liquidez es la meta y las fórmulas de compensación tienen, como
mínimo, cuatro indicadores principales: efectivo, ganancia operativa,
capital circulante y satisfacción del cliente. Indudablemente, encontrará
gerentes que se resistan o eludan nuevos o diferentes planes de compen-
saciones que tomen en cuenta esta crisis. Es importante que explique los
detalles del nuevo plan y obtenga retroalimentación para convencerlos.
De otra manera, deberá monitorear con frecuencia los planes para ase-
gurarse de que los administradores los ejecutan adecuadamente.
La compensación directa y los bonos estarán en mente de todos, pero
usted también es administrador del costo de las prestaciones totales. Con
frecuencia, las personas no piensan en o subestiman el costo de las pres-
taciones y llegan a ver las específicas como obligatorias. Usted tiene que
cambiar esas actitudes, es decir, debe mostrar a los empleados que mu-
chas prestaciones le cuestan a la compañía y demostrar que otros enfoques,
como diferentes deducibles en planes de salud, pueden funcionar bien a
bajo costo. Encontrar eficiencias en las prestaciones se ha convertido en un
aspecto central para muchos altos ejecutivos de Recursos Humanos.
APOYAR AL EQUIPO
107
En la mayoría de los casos, la gente prefiere perder prestaciones que su
empleo. En realidad, éste es el momento para implementar una estruc-
tura de prestaciones más flexible y menos cara. Tal estructura conservará
el efectivo pero pagará grandes dividendos una vez que las condiciones
se normalicen. Para implementar dichos planes, tiene que mostrar con
claridad la situación competitiva que impera en su industria.
Sucesión y planeación de talento
Así como una crisis puede resultar desafiante para una compañía, de igual
forma es una oportunidad para asegurarse de que la gente correcta está en
el puesto adecuado. Los gerentes que funcionan bien con el viento a favor,
tal vez no lo hagan de manera tan eficiente cuando los problemas admi-
nistrativos atraviesan un largo periodo de lento o nulo crecimiento. Tal
vez usted ya sabe qué ejecutivos no podrán afrontar los retos. Son quienes
enfrentan los problemas mediante el recorte de costos y la prolongación
de procesos durante meses en lugar de realizarlos en unos cuantos días.
Las personas indecisas o temerosas no tienen lugar en una organización
que necesita tomar decisiones rápidas y audaces, motivar y animar al per-
sonal y actuar como un equipo perfectamente unido. Tampoco hace falta
un Llanero Solitario o entusiastas que quieran jugar el papel de héroes.
Cuando los líderes son removidos, usted jugará un papel muy im-
portante para encontrar el reemplazo. Algunos líderes descubren nue-
vo talento a precios más bajos en sus compañías y toman riesgos
calculados para promoverlos algunos peldaños. David Calhoun, CEO
de Nielsen Company, que mide la audiencia de la televisión y la res-
puesta a la publicidad, fue detectado cuando la compañía adquirió
una pequeña firma en la que sólo medía el conocimiento de publici-
108
dad del cliente de internet. Dado que el gasto por publicidad se redujo
en el otoño de 2008, Calhoun tomó la decisión de moverse más rápi-
do para medir los anuncios de televisión y de internet. La decisión de
implementar la nueva propuesta fue del joven fundador de la compañía
que Nielsen había adquirido. Como ocurrió con Calhoun, si usted
tiene confianza en el potencial de algunos líderes, siga adelante y des-
bloquee puestos para ellos moviendo hacia otras posiciones a los ejecutivos
que se han desempeñado bien pero no de manera espectacular. Para tener
un plan de cómo construir un buen banquillo de talento que perdure en
el tiempo, vea mi libro Líderes en todos los niveles, McGraw-Hill, 2008. Si
no ha desarrollado una amplia reserva de líderes internos para promover,
tiene que buscar fuera de la compañía. No cometa el error de promover a
alguien que no ha mostrado el potencial para un puesto importante.
Fuera de su compañía, el talento puede ser tan abundante como el
número de personas insatisfechas con la manera en que sus compañías
enfrentan la crisis económica o con la impericia del CEO para retener
a su mejor personal. Éste es el momento para reclutarlos. Los headhun-
ters sabrán cómo ayudarle. Evalúe sus necesidades de talentos y atraiga
a las personas que construirán el futuro de la compañía. Dependiendo
de las circunstancias del posible nuevo miembro del personal, usted
puede obtener una verdadera ganga, o tendrá que pagar bien y consi-
derarlo una inversión para el futuro. Le será muy útil obtener nuevos
empleados de largo plazo que se incorporen de inmediato, para que
ayuden a darle forma al futuro.
Asegúrese de mantener informada a la directiva sobre el desarrollo
del talento y el plan de sucesión. Explique cualquier cambio necesa-
rio en los puestos importantes. Sugiera quién podría ser colocado en
APOYAR AL EQUIPO
109
otras áreas o departamentos para aprovechar oportunidades que sur-
girán una vez que la crisis termine. Ayude a la directiva a prepararse
para moverse con rapidez si es necesario retener ejecutivos talentosos
que son pretendidos por otras firmas, y busque su apoyo para contratar
personas prometedoras y alejarlas de otras compañías.
Capacitación
A través de los años, la capacitación se ha convertido en una creciente
parte muy importante de la función de Recursos Humanos, pero en
muchos casos ha perdido su valor. Sugiera reexaminar la relevancia de
los programas de capacitación en liderazgo y cómo usar el dinero que
se invierte en ellos de la mejor manera en los siguientes dos o tres años.
Toda la capacitación en líderes debe enfocarse en los problemas y opor-
tunidades que la compañía enfrenta actualmente. La capacitación tiene
que proporcionar conocimiento y capacidades que se pongan en práctica
de inmediato. No hay tiempo para elaborar programas generales o abs-
tractos basados en presentaciones predeterminadas. Al contrario, debe
capacitar personal para aplicar técnicas y motivarlo a leer por su cuenta
libros y diarios para incrementar su conocimiento administrativo.
Es muy importante capacitar en las formas de administrar en con-
diciones de crecimiento lento, una empresa poco común para muchos
gerentes. Recursos Humanos debe crear y proporcionar materiales y
métodos apropiados en áreas como negociaciones de contratos y fija-
ción de precios, y hacer hincapié en la colaboración. Usted obtendrá
un gran retorno de su inversión si recluta a sus propios ejecutivos para
enseñar en estas sesiones usando la información actual de la compañía,
los problemas y los desafíos. Estas sesiones no sólo pondrán al descu-
110
bierto las causas por las cuales el personal necesita dominar estas habi-
lidades, sino que también darán a los “maestros” una percepción fresca
y la valiosa aportación de su perspectiva.
Moral
No subestime la necesidad de mantener alta la moral durante estos tiem-
pos difíciles. Una economía en receso generará un constante bombardeo
desde los encabezados de los diarios, la televisión y los blogs. Debe estar
seguro de que los empleados cuentan con información oportuna y certe-
ra sobre los esfuerzos de la compañía para sobrevivir y prosperar en con-
diciones difíciles. Este objetivo se puede conseguir si se trabaja hombro
con hombro con relaciones públicas, como se abordará más adelante.
R ELACIONES PÚBLICAS Y RELACIONES
CON INVERSIONISTAS
Comunicar la nueva estrategia de la compañía y su ejecución a todo el
personal y hacia el exterior será la tarea central de los líderes de rela-
ciones públicas y relaciones con inversionistas. En tiempos normales,
sin duda usted hacía lo que casi todas sus contrapartes en las demás
compañías: dar buenas noticias y suavizar las malas, y, si era posible,
esconderlas. Ahora es una práctica poco fructífera. En una época de
crecimiento lento, nada es más importante para la comunicación cor-
porativa y las relaciones con los inversionistas que mantener la credibi-
lidad aun ante los resultados que pueden no cumplir las expectativas.
Si usted dirige las relaciones con los inversionistas, debe adentrarse
en los detalles de los cambios que pueden afectar la estructura finan-
APOYAR AL EQUIPO
111
ciera de la compañía. Aprenda del CEO y el CFO cómo cambiarán los
indicadores clave de desempeño en estas condiciones de crecimiento lento
mientras las compañías administran el efectivo, no el crecimiento de uti-
lidades. Una vez que obtenga un conocimiento más amplio de la situa-
ción, tiene que hacer llegar esa información a los inversionistas de manera
completa y precisa. Puede ser que los analistas utilicen viejos parámetros
para evaluar su compañía. Ellos también están perdidos en el mar de la
incertidumbre. Necesitan que les muestre por qué los indicadores clave de
desempeño y los nuevos parámetros tienen sentido en el contexto actual.
Eso, sin mencionar que cualquier error que insinúe un encubrimiento o
distorsión será desastroso para la comunidad inversionista.
Una vez que la compañía está comprometida con la nueva estrate-
gia, usted será la persona clave para comunicar clara y directamente a
la comunidad de inversionistas el desempeño de la empresa, informe
que debe incluir los potenciales problemas y las metas que podrían no
alcanzarse. Debe crear un registro que contenga los resultados de las
acciones de la compañía a través del tiempo, que muestre, por ejemplo,
la manera en que la eliminación de ciertos tipos de clientes o líneas de
producto afecta, para bien o para mal, diversos elementos de la cadena
de valor de la compañía. Los inversionistas deben estar preparados para
los nuevos movimientos de la compañía a medida que se desenvuelva la
situación, siempre con la idea de emerger más fortalecidos y más com-
petitivos. Debe convocar al CFO cuando sea necesario para mantener a
los inversionistas más importantes completamente informados.
Debe adoptar una actitud de mayor transparencia para reducir la
ansiedad dentro de la compañía y edificar una relación de confianza
con los medios de comunicación. Si usted no comprende todo lo que
112
ocurre busque apoyo en el CFO. Trabaje con finanzas y Recursos Hu-
manos para crear un sitio web o paneles de control, con accesibilidad
para todos los empleados y actualizado al menos quincenalmente, que
presente un panorama analítico de la compañía, su posición compe-
titiva y las etapas por las que atraviesa la ejecución de la estrategia.
No deje de hablar; ayude a que la gente le dé sentido a lo que pare-
ce desconcertante y confuso para todos. Incluya, por ejemplo, noticias
macroeconómicas como las declaraciones de políticas de la Reserva
Federal así como acciones relevantes y noticias industriales. Puede re-
sultar útil establecer una línea telefónica para responder a las preguntas
e inquietudes de los empleados.
El personal de comunicación externa debe ser proactivo para esta-
blecer vínculos con los medios locales y nacionales y demostrar que
la compañía es metódica y sólida y tiene una perspectiva realista del
entorno en que opera.
C ONSEJO GENERAL
El consejo general debe ser el responsable de trabajar los detalles de
nuevos contratos y renegociar los existentes para brindar flexibilidad
en condiciones de cambios constantes. Por ejemplo si parece que un
cliente está por abandonarlo o un proveedor viola los términos del
acuerdo, usted tendrá que trabajar muy cerca de ventas y del CFO para
asegurarse de que, de ser necesario, forzará la renegociación o tomará
otras medidas protectoras. Al mismo tiempo usted debe trabajar con
los clientes y proveedores identificados por su compañía como los me-
jores prospectos a largo plazo para hacer más eficaces los procesos de
APOYAR AL EQUIPO
113
negocios. Cualquier cosa que pueda hacer para facilitarles a los pro-
veedores o clientes la realización de negocios con usted le dará una
ventaja competitiva. Dada la situación del flujo financiero que envuelve
a la compañía, usted será constantemente consultado por sus colegas
de relaciones con inversionistas para asegurarse de que proporcionan a
inversionistas y reguladores revelaciones limpias y completas.
A medida que la compañía reduce su personal, se debe asegurar de
que los procesos eliminados no afectan desproporcionadamente a em-
pleados antiguos, mujeres o minorías. Por último, usted jugará un rol
importante en la renegociación de cambios en las reglas de trabajo si
su compañía tiene acuerdos sindicales.
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
Como líder de las funciones de esta área, usted debe asumir que el pre-
supuesto será recortado. Le será necesario desarrollar una visión aguda
para replantearse las prioridades de sus proyectos. Su primera priori-
dad es generar un análisis relacionado con el cumplimiento de los pro-
yectos, incluyendo aquellos diseñados para interactuar con la directiva,
los auditores y el CFO, los cuales deben ser financiados por completo.
Sin embargo, debe estar preparado para exponer las consecuencias si
esto no ocurre. Sólo asegúrese de hacerlo de manera expositiva, no
confrontativa. Su segunda prioridad serán los proyectos orientados a
obtener utilidades: cosas que mantienen las luces encendidas y los pro-
cesos en marcha. Ambos tipos de proyectos tienen la ventaja de ayudar
a los gerentes a dormir mejor.
114
Una vez que ambas prioridades son financiadas, puede encontrarse
con que su presupuesto está casi vacío. Eso implica que debe replantear
los proyectos que generan valor. Piense primero en dirigir el dinero
restante a tecnología que genere valores tales como la automatización
de la reunión y entrega de datos de venta detallada para guiar la pro-
ducción, ventas y marketing. Tales acciones serán bien acogidas porque
tienen una relación directa con el alcance de los presupuestos en el
corto plazo. De cualquier manera, no sacrifique un proyecto impor-
tante que producirá grandes beneficios después. Tal vez deba reducir
bruscamente el ritmo del desarrollo, esto es, tomar pequeñas porciones
de algunos proyectos en lugar de desgastar dos para salvar uno. Cada
proyecto debe mostrar cuánto efectivo generará para la compañía. Si
usted cree que enfrentará la oposición de la alta gerencia, tal vez sea
tiempo de encontrar un gerente que tenga un proyecto que prometa
crear efectivo en el futuro inmediato. Si los verdaderos beneficios de tal
gerente son suficientemente significativos, puede ir con usted, el CEO
y CFO y exponer el punto de que el proyecto no es un costo sino una
inversión que vale la pena llevar a cabo.
Aun así, le pedirán que reduzca los costos de la organización y ten-
drá que empezar a considerar qué personal técnico mantener y cuál
despedir. Recuerde que el presupuesto para tecnología suele oscilar de
manera notable. Un ejecutivo de IT me dijo que de 2003 a 2007 el di-
nero estuvo disponible e IT tuvo un crecimiento orientado y realizaba
un trabajo innovador. Ahora es tiempo de reducir costos y fortalecer
el centro de la unidad, mantenerla en marcha y asegurar a los princi-
pales gerentes que los acuerdos y el mantenimiento no se dañarán de
ninguna manera.
115
E n última instancia, los directores son los responsables de que sus
compañías sobrevivan a la confusión mientras la crisis económica mun-
dial languidece. Las circunstancias pondrán a prueba el temperamento
de todo el consejo y su capacidad para trabajar en conjunto. Los conse-
jos tienen que mantenerse un paso adelante de la gerencia infundiendo
un sentido de urgencia y al mismo tiempo tendiendo una mano tran-
quilizadora. Debido a que la última gran crisis mundial ocurrió hace 30
años, muy pocos directores han experimentado de manera individual o
colectiva condiciones económicas semejantes. No pueden permitir que
el miedo se interponga en el camino que se han trazado para proteger
el negocio. Por ello, deben lograr que los gerentes enfrenten cualquier
CAPÍTULO 9
L A VISTA DESDE LA CIMA:
El consejo de directores
116
cambio doloroso que se deba realizar. He presenciado muchos mo-
mentos en que los miembros del consejo han persuadido al CEO de
que asuma el peor escenario cuando piensan que el pronóstico de éste
era muy optimista. Esto ha significado una gran diferencia en la pre-
paración de las compañías para sobrevivir.
En cambio, el consejo puede hacer una contribución vital si ayuda al
CEO a ver más allá de la penumbra y la fatalidad y lo impulsa a pasar
a la ofensiva. Los jefes ejecutivos estarán absorbidos por los múltiples
asuntos que requieren su atención inmediata. El consejo puede asegu-
rar esas oportunidades y la mejora a largo plazo de la compañía no se
olvida. Es momento para que las cúpulas motiven a los equipos geren-
ciales para que confronten la nueva realidad y ganen a pesar de todo.
Cada miembro del consejo deberá involucrarse de manera más
intensa en la(s) compañía(s) que supervise(n). En cierta empresa, el
tsunami se tornó tan intenso que éste debió reunirse cuatro veces en
seis semanas. Nadie faltó a las reuniones. El trabajo del consejo va a
requerir más tiempo y esfuerzo que nunca, y tal vez sea conveniente
que se pregunte en este momento si se ha extralimitado en sus diversas
obligaciones, en especial si usted es el CEO de su propia compañía y
sirve a más de un consejo.
Su juicio como director será crucial en diversas áreas.
A PROBAR LOS OBJETIVOS
Debe examinar cuidadosamente las metas que proponen los geren-
tes. ¿Son realistas las metas de acuerdo con las circunstancias? Mu-
chos conceptos, como ingresos, márgenes, gastos generales, inversión
LA VISTA DESDE LA CIMA
117
de capital y estructura de capital estarán bajo tensión y reflejarán los
compromisos necesarios para operar durante la tormenta y emerger
más fortalecidos una vez que ésta amaine. También es necesario añadir
nuevos objetivos a la lista. La liquidez y su punto de equilibrio son
ingredientes esenciales para medir el rendimiento de la compañía en
condiciones adversas. Los directores tienen que entender las relaciones
y los efectos entre estos objetivos más claramente que antes. Si los
comprende con total claridad, usted estará en condiciones de desarro-
llar un criterio para determinar cuáles serán las principales prioridades
y elaborar sus argumentos para exponer sus puntos de vista ante sus
compañeros directores, apreciar los criterios de éstos y cambiar el suyo
si es necesario.
Una razón por la que debe estar involucrado en tiempo real es que
los objetivos estarán en constante movimiento. Los objetivos anuales
resultan inútiles cuando ninguno puede predecir las exigencias. Si los
gerentes se encuentran lejos de los objetivos del primer cuarto del año,
será casi imposible recuperar esa pérdida en los siguientes tres cuartos.
Ante la necesidad de contar con flexibilidad, los líderes deben estable-
cer metas trimestrales y dejar de pensar sólo en números. En tiempos
difíciles todo resulta relativo. Durante un periodo incierto, la cuestión
importante no es qué tanto crecen sus ganancias sino cuánto crecen o
no en comparación con sus competidores. Los objetivos deben estar
de alguna manera vinculados a condiciones externas y puntos de re-
ferencia tales como partes seleccionadas de producto interno bruto,
liquidez y deuda, e ingreso discrecional del cliente. El grupo de traba-
jo designado ayer probablemente no será apropiado mañana. Muchos
participantes se han convertido en entes irrelevantes debido al ambien-
118
te hostil. Concéntrese en la competencia relevante en el mercado. En
medio de esta confusión, la medida del retorno accionario total (TSR,
por sus siglas en inglés) probablemente no sea la correcta.
Una vez que se trazan los nuevos objetivos, el consejo puede empe-
zar a determinar por qué los gerentes los alcanzaron o no. ¿Se debió a
la economía subyacente, a los cambios en la industria o a las decisiones
que ellos tomaron? El tipo de evaluación es muy importante para en-
tender la forma en que las condiciones externas cambian la posición
competitiva de la compañía. A pesar de que los gerentes alcancen los
objetivos, el consejo debe analizar cuidadosamente los resultados para
asegurarse de que no se estén alcanzando mediante métodos inapro-
piados. En cierta ocasión, un CEO que no había alcanzado dos obje-
tivos trimestrales de manera consecutiva intentó rectificar mediante la
implementación de una reducción mal planeada de 25% que por poco
aniquila a la compañía.
V IGILAR EL RIESGO
El consejo tiene que estar seguro de que los líderes empresariales han
considerado los peores escenarios. Una reunión con los principales
gerentes puede aportar mucho y motivarlos a mostrarse audaces para
imaginar la gama de problemas que pueden ocurrir y planear las accio-
nes para enfrentarlos.
El análisis de los escenarios más graves debe incluir una presenta-
ción de la gerencia sobre cómo se pretende que la compañía alcance el
punto de equilibrio más bajo posible el año entrante. Muchos gerentes
se opondrán ante los intentos de forzarlo, pues temen que los recortes
119
significarán perder oportunidades ante un cambio brusco, pero ese ries-
go palidece en comparación con la seguridad de conservar la liquidez y
disminuir los costos ante lo desconocido que se avecina. Si la compañía
se ha concentrado en los productos, regiones y canales correctos y tiene
liquidez en la mano, se puede mover rápidamente para tomar ventaja
de un repunte de la economía. Mientras algunos CEO no recortarán
lo suficiente, otros lo harán en demasía. Los consejos pueden ayudar a
los gerentes a lograr el balance correcto.
P ROTEGER LOS INTERESES DE LOS INVERSIONISTAS
Es un hecho que la mayoría de las compañías se empequeñecerán en
un lapso de dos años, y que muchas tendrán menos ganancias y baja
generación de flujo de efectivo. Muchas de ellas incrementarán su pa-
trimonio y se recapitalizarán, es decir, diluirán el patrimonio de los
actuales inversionistas. Algunas compañías desaparecerán por liquida-
ción, bancarrota o fusión, y otras verán que sus razones de deuda se
reducen, que el costo de los préstamos aumenta y que se dificulta su
acceso al dinero. Con esto en mente, el consejo tiene que tomar deci-
siones críticas que afectarán directamente a los inversionistas.
Primero: ¿debemos reducir dividendos, y si es así, cuándo y cuánto?
Los pagos de dividendos son desembolsos directos de efectivo, y la pre-
servación de la liquidez es la meta primordial en estos tiempos difíciles.
Incluso recortar un dividendo también envía un mensaje psicológico
importante. Si la decisión es reducir o eliminar el dividendo, las razones
que fundamentan esa decisión deben explicarse con toda claridad a los
inversionistas y al público a través de los departamentos de relaciones
120
públicas y de relaciones con los inversionistas. Por lo general, cuestio-
nar la decisión como medida precautoria puede diluir el impacto, pero
antes de llevarla a cabo asegúrese de que los hechos lo respaldan. Si los
analistas e inversionistas ven evidencias numéricas concretas de que la
decisión de dividendos es un acto de desesperación obvia, argumentar
en sentido contrario afectará la credibilidad de la compañía.
La segunda cuestión es si la compañía debe readquirir sus acciones a
la baja o, si es una política, si debe continuar con ella. Nuevamente, la
recompra de acciones es un claro desembolso de efectivo en una época
en que la liquidez debe ser conservada. Recomprar tiene un menor
efecto psicológico que los pagos de dividendos. Tengo conocimiento
de que muchas compañías que han decidido que la conservación de la
liquidez supere la recompra de acciones, no han encontrado grandes
resistencias de los inversionistas.
A JUSTAR LA COMPENSACIÓN
Los objetivos que establezca como miembro del consejo están directa-
mente relacionados con la compensación de los gerentes más impor-
tantes. En estas circunstancias es lógico suponer que muchos equipos
de administración no lograrán alcanzar los objetivos trazados un año
atrás. El consejo debe percatarse de que eventos inesperados han pro-
vocado un severo desfase. Resulta infructuoso analizar cómo se esta-
blecieron esos objetivos y por qué no se alcanzaron. Los miembros del
consejo que intentan debatir estos puntos crean tensión y socavan la
actitud de los gerentes. Por el contrario, el consejo debe mirar hacia de-
lante. Si ha confiado en los asesores de compensaciones, como muchos
121
en años recientes, es momento de reafirmar su autoridad, en especial si
integra el comité de compensaciones. Su tarea es estar seguro de que
los gerentes importantes se concentran en asuntos particulares que son
esenciales para su compañía en este momento.
Busque absolutos o medidas atadas a los precios de los valores. Los
inversionistas pueden diversificar su participación, pero los líderes no
pueden diversificar las fuentes de su pago. Reconsidere cuánto debe ser
variable. ¿Es realmente justo esperar que los principales líderes pierdan
75% de su compensación cuando el declive del mercado de valores lle-
vó su pago variable a cero? El consejo, trabajando junto con el ejecutivo
principal de recursos humanos, está en una mejor posición para diseñar
un plan que tenga sentido.
E VALUAR LA MENTALIDAD DEL GERENTE
Las crisis severas o prolongadas pueden implicar un alto precio para
el estado emocional del gerente, y el consejo debe estar en la cima
de la situación. Es fácil para un gerente bajo presión confinarse en su
búnker y decidirse a sobrevivir el momento sin considerar el futuro.
Usted puede estar seguro de que ante el desplome del mercado de va-
lores, muchos altos ejecutivos han experimentado una terrible reduc-
ción de su patrimonio neto y están profundamente preocupados por su
situación financiera personal. Será provechoso invitar a 20 gerentes de
distintos niveles de la compañía a cenas o reuniones una noche antes
de la junta de consejo. Interactuar con ellos le permitirá a éste evaluar
su mentalidad y al mismo tiempo inspirarlos. ¿Se muestran optimistas
o pesimistas? ¿De qué manera se relacionan con los clientes? ¿Están
122
orientados hacia el futuro y tienen idea de la forma en que la compañía
puede soportar las tribulaciones actuales y resurgir más fuerte? ¿Cómo
desempeña su trabajo cada uno de los altos ejecutivos?
A SEGURAR EL LIDERAZGO ADECUADO
Debe brindarle al CEO su respaldo total mientras se lo gane. Habrá
muchas bajas como resultado de este malestar económico, y algunos
CEO estarán entre ellas. Ésta es la titularidad primordial y la fun-
ción administrativa del consejo. Por un lado, no puede perder la calma
cuando las cosas anden mal. Debe apoyar al CEO a pesar de que la ge-
rencia no cumpla los objetivos. Necesita conocer a la perfección todos
los factores que generaron la falla en la consecución de los objetivos.
Puede ser que los gerentes hayan hecho todo lo que estaba en sus ma-
nos para lograr el mejor desempeño a pesar de los grandes obstáculos
que debió enfrentar.
Por otro lado, hay situaciones en las que cada director debe entender
que el CEO no está en condiciones de guiar a la compañía por es-
tas tortuosas condiciones. Puede que no sea capaz de hacer los ajustes
mentales o tal vez no tenga los arrestos y capacidades que se requieren
para conducir a la compañía en este momento. La tendencia indica
que casi siempre se actúa tarde ante la evidencia de que el desempeño
del CEO va en declive, y cualquier negación cuando se debe tomar esa
difícil decisión puede colocar a la compañía en gran peligro.
Ya se comentó el costo para Lehman Brothers, e incluso, para todo
el sistema financiero mundial, cuando Richard Fuld titubeó. También
vimos los afortunados resultados cuando John Thain, CEO de Merrill
123
Lynch, no titubeó y aprovechó la oferta de su vida. Ésa es la capacidad
de decisión que debe tener su CEO. Puede confiar en que las condicio-
nes de su industria no alcanzarán un estado tan desastroso, pero si ha
reflexionado sobre los peores escenarios, habrá formulado las pregun-
tas adecuadas antes de que sea demasiado tarde.
C OMPARTIR LO QUE SABE
Una buena comprensión del mundo nunca había sido tan importante.
Es indudable que, como director, usted tiene muchos contactos y múl-
tiples fuentes de información sobre lo que ocurre en la industria, entre
los competidores y en el gobierno. En condiciones normales, se trans-
mite la información por episodios y de manera un tanto formal. Ahora,
ese proceso debe ser constante y fluido. Esto es especialmente cierto en
el caso de pequeños detalles de información que tal vez haya juzgado
irrelevantes en el pasado. Ahora pueden tomar un gran significado,
pero sólo si los comparte. Algo que escuchó sobre un cliente puede en
sí mismo no tener mucha relevancia hasta que es complementado o
ampliado por algo que otro director o gerente de la compañía escuchó.
Incluso debe buscar afanosamente información por su cuenta. Pregun-
te, lea las noticias detenidamente y conserve sus mejores fuentes de in-
formación. Lo que aprende hoy puede salvar a su compañía mañana.
P LANEAR LA SUCESIÓN DEL CEO
En las compañías, el tema de la sucesión es un problema persistente.
Casi ningún director lo establece como tema principal, y prácticamen-
124
te todos admiten que el consejo para el que trabajan hace un pobre
trabajo de planeación de sucesión. No hay mejor momento que éste
para emprender un estudio completo de sucesión e implementar pla-
nes para el corto y largo plazos.
Claramente su prioridad es el corto plazo, y debe concentrarse en
el peor escenario: qué hacer si la compañía, de repente, necesita un
nuevo CEO. ¿Ya está listo el sucesor? ¿Se trata de la misma persona
que la junta elegiría si el problema hubiera surgido hace un año? No
tenga miedo de buscar uno, dos o más niveles abajo para ver si hay un
potencial candidato. Si ningún miembro de la compañía puede con
el puesto, el tema es urgente dada la velocidad en que las condiciones
cambian en la actualidad. Utilice sus contactos para averiguar quién
conoce un posible candidato que usted no haya considerado y que se
pueda involucrar rápidamente. Algunos consejos solicitan a empresas
especializadas un repertorio de grandes candidatos que no saben que
están siendo considerados, de manera que estén listos para movilizarse
si surge una emergencia. Si piensa que la búsqueda se prolongará, de-
berá pensar en designar como CEO y presidente interino a uno de sus
colegas del consejo. Si cree que la persona es adecuada para el trabajo
de administrar durante la tormenta, se puede dar el lujo de buscar un
nuevo CEO que se concentre completamente en el futuro cuando la
crisis se calme.
Es una excelente oportunidad para reconocer el talento de lideraz-
go y observar la forma en que los líderes manejan sus funciones bajo
condiciones diferentes. Hable con tantos como le sea posible, evalúe
su mentalidad y observe quién es decidido y quién se doblegará. Debe
tener en mente que la definición de alto potencial está cambiando ante
125
estas nuevas circunstancias. Antes, a una persona se le asignaba un gran
potencial con base en la rapidez con que se movía o la grandeza de su
pensamiento. Los altos potenciales aún deben demostrar su capacidad
para elaborar grandes ideas, pero ahora es igual de importante deter-
minar qué tan bien una persona puede ver la realidad, alinear varios
mercados para enfrentarla e interpretar la bolsa y los movimientos de
las finanzas y vincularlos con la sobrevivencia de los negocios. Será
muy útil conversar sobre estos líderes con sus pares para cotejar sus ob-
servaciones. Estas reflexiones sobre las personas redituarán en los años
venideros cuando alguna de ellas sea considerada para ocupar puestos
importantes, incluyendo, tal vez, el de CEO.
127
H e realizado este libro breve y conciso porque el tiempo es valioso.
Tengo la esperanza de que le haya parecido fácil de leer y comprender
y que atienda su llamado a actuar. Arremánguese la camisa y ponga
las herramientas e ideas a trabajar ahora mismo. Recuerde que “con-
centrado y trabajando” es la indicación a seguir. Ajuste su perspectiva,
reúna a su personal, y enfrente los problemas de lleno. Afortunada-
mente, he visto que algunos líderes ya lo hacen convocando a reunio-
nes de emergencia y consultando a su personal para generar ideas. Los
mejores han encontrado soluciones realistas, comunicándose, y reali-
zando seguimiento frecuente y exhaustivo.
Si usted es un líder capaz, tendrá un negocio más fuerte después de
la crisis. Si es un líder con visión, ya se habrá preguntado qué viene a
continuación. Tal vez sea en un año, tal vez tres o más. Pero induda-
blemente habrá una fase II. Las acciones generan reacciones, y mu-
chos líderes de negocios y analistas esperan que la siguiente fase sea
inflacionaria ya que enormes cantidades de dinero han sido bombeadas
al sistema financiero mundial. Esto no es un pronóstico. Es simple-
mente el recordatorio de que ser líder en una época difícil e incierta
implica anticiparse al siguiente reto y construir la fortaleza y capacidad
para enfrentarla.
HACIA ADELANTE
129
A
Administración del
efectivo, 40-41
Administradores
nacionales, 27, 29
Altos ejecutivos
capacitación en liderazgo
para, 109
paquetes de compensación
para, 70-72
vincular vendedores y, 59
Asesor general, 102, 112-113
Autenticidad, 22
Autoconciencia, 30
B
Banco de América, 28
Bear Stern, 28
Borealis Group, 28
C
Cadena de suministro, 93-99
cambios estratégicos
para, 98-99
puentes de información
en, 95-97
ÍNDICE
relaciones sustentables
en, 97-98
sincronización en, 94
y entendimiento de la cadena
de valor, 99
Cadena de valor, 99
Calhoun, David, 107-108
Cambio de mentalidad, 32-33
de la directiva, 40
de los CEO, 29
de los CFO, 61
de los vendedores, 61
del management, 113
en compañías de servicios, 83
Capacitación financiera de
los gerentes, 74
Capacitación
como función de recursos
humanos, 109-110
de ejecutivos financieros, 73-74
de gerentes, 74
de vendedores, 49-50
liderazgo, 109
para incrementar el
conocimiento de la
cadena de valor, 99
130
ÍNDICE
Cayne, James, 38-29
Centralización de
funciones, 102
CEO, 27-45
administración de efectivo
por los, 40
audacia de los, 33-34
autoconocimiento de, 30
cambio de la mentalidad de
la compañía por los,
32-33
cambios de estrategia,
107-08
CFO como asesores de
los, 61
confrontación de
reto, 29-30
conocimiento de situación
financiera en tiempo real
de los, 40
en la economía actual, 29
evaluación del consejo, 122
fechas límite más cortas
establecidas por,
44-45
psicología dominante de,
29
parálisis de decisión en los,
29-30
planeación y sucesión
de, 107-108
protección del núcleo de
los activos por los, 35-36
reconocimiento de la realidad
por los, 31
redistribución de tiempo por
los, 34-35
reducción de la base de
clientes y proveedores por
los, 43-44
revaloración de equipo por
los, 36
transparencia de los, 37-38
visibilidad de los, 39-40
y reducción de efectivo punto
de equilibrio, 40
CFO, 61-75
CFO operacionales, 61
Capacitación financiera de
los gerentes, 74
capacitación gerencial
por los, 74
como asesor de CEO,
61-75
como protector ante
incumplimiento de
clientes/proveedores,
72-73
131
ÍNDICE
conocimiento de la
cadena de demanda y de
abastecimiento de los,
65-66
consejo sobre compen-
sación de los, 70-72
contacto con la directiva,
75
establecer el tono, 63-65
psicología de los, 61
papel de liderazgo de
los, 62-63
proceso presupuestario
guiado por los, 67-70
Clientes
análisis del personal de
ventas de, 96-97
análisis de los costos de, 53
cimentar relaciones con, 43
construir puentes de
información para, 95-97
decidir mantener/eliminar
a, 43-44
dejar ir, 52-53
participar en las decisiones
del producto de,
53-54
protección contra incum-
plimiento de, 72-73
relaciones sostenibles con,
97-98
sociedad con, 96-97
Compañías de servicios, 82
Compañías de tarjetas de
crédito y, 14
Compartir recompras, 120
Compensación
como función de recursos
humanos, 106
consejo de CEO sobre,
70-72
para gerentes medios, 70, 106,
120-121
Comunicación. Véase Infor-
mación básica, Flujo de
información
Confianza, 21
Conflictos internos, 37
Consejo de directores, 115
ajustes a la compensación
por el, 120-121
cambiar la psicología de, 33
capacidad de decisión del,
122-123
compartir información del,
123
contacto de CFO con el,
75
132
ÍNDICE
análisis sobre los peores
escenarios con los líderes
del, 116
evaluación psicológica de
los gerentes, 121-122
información para la
planeación de sucesión
de talento por el, 108-109
liderazgo, elecciones de,
122-123
objetivos aprobados por
el, 116-118
plan de sucesión del CEO
por el, 123-125
proteger intereses de inver-
sionistas por el,
119-120
rol del, 115
Construir el futuro, 26
Consumidores
conducta de, 12
inteligencia básica en,
16-18
mejores propuestas de
valor de, 54
Costo de prestaciones, 106
Crecimiento, 13-15
Credibilidad, 24
Crisis económica
descripción, 7-9
lidiar con, 13-15
Cuentas por cobrar, 17
Cuotas de mercado, eficiencia
de efectivo, 13
D
Despliegue de recursos
en R&D, 89-90
por el CFO, 67-70
Dimon, Jamie, 28
Du Pont
empleados en, 105
subcontratación en, 81
y crisis económica, 1-5
E
Efectivo, 9-13
administración de, 40
en inventarios, 81
Eficiencia del efectivo, 13
Ejecutivos de ventas y
marketing, 47-59
ajuste de precios por los, 57
conocimiento del costo del
cliente por, 53
determinación de qué
clientes eliminar por,
52-53
133
ÍNDICE
evaluación de la estructura
organizacional por los,
48-49
información básica de,
49-51
objetivos de ventas
establecidos por, 55
participación en la decisión
del producto de, 43-54
propuestas de valor gene-
radas por, 45-55
protección de la identidad
de la marca por los,
55-56
publicidad y promoción
por los, 56
reducción de costos por los,
58
vincular vendedores a otros
departamentos, 59
Empresa de capital privado, 21
Equipo
inspiración, 24-25
revaloración de, 36-37
sincronizar personal
como, 18
Estrategias
cambio, 44
esperanza de vida de, 19
Evaluación de proyectos,
80
F
Fechas límite más cortas, 44-45
Flexibilidad, 18, 20
Flujo de información, 37-39
de la directiva, 123
en la cadena de suministro, 95
Ford, 20
Frecuencia de control, 19
Fuld Richard, 28, 122
Funciones del staff, 101
consejo general, 112
recursos humanos, 102-110
relaciones públicas y
relaciones con los inver-
sionistas, 110-112
tecnología de
información (IT),
113-114
Futuro
escenarios de, 63
ideas sobre, 21, 26
G
Ganancias de operaciones, 10
Garret, Mark, 28
Gastos de capital, 79
134
ÍNDICE
General Electric
mecanismos formales
en, 59
y capital externo, 11
General Motors, 11
Gerentes de unidades
de negocios, 29
H
Holliday Chad, 1-5
Honestidad, 24
Huella, 94
Humildad, 24
I
Identidad de marca, 55-56
guía del CFO en, 67
para R&D, 86
plazos temporales para,
19-20
Incremento de ingresos, 10
Incremento de precios, 20
Indicadores clave de
desempeño (KPI), 48
en condiciones de
crecimiento lento, 111
monitoreo, 19
Industria automotriz,
crisis crediticia, 11
Inteligencia básica sobre
socios, 17
Información básica, véase
Flujo de información
Inteligencia básica, 16-18, 26
en clientes de sus clientes, 43
en consumidores, 16-18
en identidad de marca, 56
en proveedores, 17
en socios, 17
en toma de decisiones, 21
involucramiento personal
en las adquisiciones, 26
para intensidad del
management, 20
para ventas y marketing,
49-51
Inspirar a otros, 24-25
Intensidad del management,
15-18
como habilidad de lide-
razgo, 26
en la toma de decisiones,
21-22
tiempo requerido para, 35
inteligencia básica en, 20
Intereses de los
inversionistas, 119-120
IT, 113-114
135
ÍNDICE
Inventarios
administración, 81
efectivo vinculado con, 11
Investigación básica, 87-88
Investigación disruptiva,
86-88
(R&D), 85-91
enlaces a ventas y
marketing, 91
mejor uso de recursos en,
89-90
obsolecencia en, 90-91
prioridades en, 87-89
replantear el presupuesto
para, 86-87
vincular vendedores a, 59
J
Jamie Dimon, 28
JPMorgan Chase, 28
L
Líderes
análisis de los peores casos
con, 103
CFO como, 62-63
evaluación del consejo de,
122-123
capacitación para, 109
rasgos esenciales de, 24-26
Liquidez, 11
M
Mentalidad del gerente,
121-122
Merril Lynch, 28, 122
Modelo de negocios, 19
Moral, 110
Motivación en compañías de
servicios, 82-83
N
Nielsen Company, 107-108
Noll Rich, 14
O
Objetivos
aprobación del consejo de,
116-118
corto plazo, 44-45
de ventas, 55
monitoreo, 18-19
Objetivos
de ventas, 47
monitoreo, 19
para ventas, 55
Obsolescencia, 90-91
136
ÍNDICE
Operaciones, 77
administración de
inventarios, 81
bajar el punto de
equilibrio de, 78
de compañías de
servicios, 82
replantear gastos de
capital, 79
simplificación de productos
en línea, 80
subcontratación, 80
vínculos con los
vendedores, 59
Oportunidades en
investigación y desarrollo
(R&D), 86, 88
Optimismo
construcción de, 22, 25
realismo atemperado con
optimismo, 25-26
P
Pago de dividendos, 119
Participación en decisiones
del producto, 80
Peores escenarios, 103, 116
Pesimismo, 25
Pfizer, 88
Plan de crisis corporativa
(DuPont), 2-5
Plan descendiente, 43
Planeación de sucesión
como problema perma-
nente, 107-108
y planeación de talento,
107-109
Precios
ajustes en, 57
involucramiento del
CFO en, 65
Premji, Azim, 43
Presupuesto y guía
presupuestal, revisión, 40
Promociones, 56
Propiedad intelectual, 90
Propuestas de valor, 54-55
Protección del núcleo de,
35-36
Proveedores
construir puentes de
información con, 95-96
inteligencia básica sobre, 17
protegerse contra
incumplimiento
de, 72-73
relaciones sostenibles con,
97-98
137
ÍNDICE
sociedad con, 96
Publicidad, 56-57
Punto de equilibrio del
efectivo y reducción
en mano de obra/
capacidad para
operaciones, 78
reducción, 12-13
R
R&D véase Investigación
y desarrollo
Realidad
conexión en tiempo real
con, 25
direccionamiento, 22
de ventas y marketing, 48
reconocimiento de los
CEO de la, 31-32
Realismo, temperado con
optimismo, 25-26
Recompra de acciones, 112
Recorte de costos, 58
Recursos Humanos, 102-110
capacitación, 109-110
compensación, 106
función moral de, 110
planeación de la sucesión
del talento, 107-108
reducción de personal
por, 103-106
Recursos, 94
Reducción del personal,
103-106
Reducción de costos
en ventas, 58
reducción total, 14-15
Relaciones con los
inversionistas, 110-112
Relaciones públicas, 110-112
Retorno de la inversión
(ROI), 70
Reuniones del staff, 38-39
ROI (Retorno de la
inversión), 70
S
Seguridad, 21
Simplificación de líneas de
producto, 80
SmithKline, 86
Sociedad
con clientes, 96-97
con proveedores, 96
en investigación y desa-
rrollo R&D, 89-90
de operaciones, 81
sustentable, 97-98
138
ÍNDICE
Steiner David, 34
Subcontratación
de funciones de recursos
humanos, 105
de funciones del staff, 102
de investigación y
desarrollo R&D, 89-90
de operaciones, 80
T
Talento
desarrollo de, 107-109
disponibilidad de, 34
reclutamiento, 108
Thain, John
capacidad de decisión
de, 122
previsión de, 28
Transparencia, de los CEO,
45
U
Utilización de la capacidad, 82
V
Venta de activos, 10
Ventas y marketing,
vínculos de R&D para, 59, 91
Visibilidad de los CEO, 39-40
Visión, 25-33
W
Wal-Mart
e inteligencia básica, 16
estrategia de precio de, 58
Washington Mutual, 28
Waste Management, Inc., 34
Wipro, 43
Working Capital, 10
139
R am Charan es asesor reconocido mundialmente de líderes de ne-
gocios y directores corporativos, autor de libros de gran demanda y
profesor galardonado. Es conocido por su aguda y clara comprensión
de los problemas de negocios y su pragmatismo para resolverlos.
Durante casi cuatro décadas, Ram ha asesorado a algunos de los
líderes mundiales de negocios más exitosos en diversos temas, desde
gobierno corporativo y selección de CEO hasta desarrollo de liderazgo
y promoción de crecimiento orgánico. Recientemente ha estado muy
concentrado en asesorías a CEO y directivas en estrategias para en-
frentar la creciente crisis mundial.
Ram es un prolífico escritor, autor y coautor de quince libros, entre
ellos Know-How,What the CEO Wants You to Know y Boards that Deli-
ver. El libro Execution, escrito con Larry Bossidy, CEO de Honeywell,
se convirtió en un best-seller durante tres años con un tiraje de dos
millones de copias. Ram ha colaborado con importantes artículos para
Fortune,Harvard Business Review y muchas otras publicaciones.
El estilo interactivo de Ram, su visión del mundo real y lo prácticas
que resultan sus lecciones lo han convertido en el favorito de los edu-
cadores ejecutivos. Ha dado cátedra durante treinta años consecutivos
en el GE’s John F Welch Leadership Center, en Crotonville, Nueva
York, y le ha sido otorgado el premio al mejor profesor en Wharton y
Northwestern.
S OBRE R AM C HARAN
140
SOBRE RAM CHARAN
La carrera de negocios de Ram comenzó durante su adolescencia,
cuando ingresó a trabajar en la tienda de zapatos de su familia en India.
Progresó hasta obtener un doctorado en Harvard Business School. Se
graduó con altas distinciones y fue nombrado Baker Scholar.
Ram es director de Austin Industries, Tyco Electronics y Emaar
Manufacturing, de India. Fue elegido Amigo Distinguido de la Na-
tional Academy of Human Resources en 2005. En la actualidad, Ram
Charan radica en Dallas, Texas.

Liderazgo en Tiempos de Incertidumbre-Ram Charan

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