Seminário de

Métodos
Análise da empresa de produtos
alimentícios “Markes Alimentos”.

Luiz Eduardo, Gabriel Felippe,Caio

César, Rafael Colen, Tiago Mendes,
Murilo Salvador, André Luis.
INTRODUÇÃO

1 - OBJETIVOS
Este trabalho possui o objetivo de analisar a
empresa Markes Alimentos na seção de produção
de hambúrgueres e de embalagens separadamente.

Para isso, será aplicado conhecimento na área de

engenharia de métodos como fluxogramas, mapa
fluxogramas, cronoanálises, capacidades, eficiência entre
outros a fim de possibilitar a identificação de problemas e
definir formas de como resolvê-lo.
 2 – IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

 Empresa: Markes Alimentos

 Produtos e serviços: Almôndegas, hambúrguer e carne
moída
 Número total de funcionários: Quatro pessoas
 Faturamento liquido: Não informado pela empresa, por
questões competitivas de mercado (vulgo viadagem)
 Localização: Corredor Sudoeste, Tiradentes - Cariacica/ES
3 – MATERIAIS UTILIZADOS

Em relação aos materiais utilizados pelo grupo durante a

coleta de dados foram: caneta, calculadora, prancheta
para realização das anotações e um cronômetro comum a
fim de cronometrar os tempos de cada operação.
4 - FLUXOGRAMA

O Fluxograma é a representação de um processo que

utiliza símbolos gráficos para descrever passo a passo a
natureza e o fluxo deste processo. O objetivo é mostrar de
forma descomplicada o fluxo das informações e elementos
evidenciando a sequência operacional que caracteriza o
trabalho que está sendo executado.
4 - FLUXOGRAMA

São separados em dois fluxogramas os processos

realizados pela empresa, sendo o primeiro deles
destinados a parte da produção, e o segundo a parte da
embalagem.
4 – FLUXOGRAMA
Figura 1 – Fluxograma da produção de hambúrguer referente a 1kg.
4 - FLUXOGRAMA
4 – FLUXOGRAMA
Figura 2 – Fluxograma do processo de embalagem referente a 1kg.
 5 - MAPA FLUXOGRAMA

 O mapa fluxograma representa a movimentação física de

um item através dos centros de processamento dispostos
no arranjo físico de uma instalação produtiva, seguindo
uma sequência ou rotina fixa.
 A trajetória ou rota física do item, que pode ser produto,
material, formulário ou pessoa, é desenhado, por meio de
linhas gráficas com indicação de sentido de movimento,
sobre a planta baixa em escala da instalação envolvida.
4 – FLUXOGRAMA
Figura 3 – Mapa fluxograma da produção de hambúrguer.
1-Pegar matérias primas;

2-Descolamento até mesa de

inox;

3- Deixar as matérias primas na

mesa inox;

4- Retirar o plástico das matérias

primas;

5-Transporte quebrador de
blocos;

6-Operação quebrar os blocos;

7-Pesagem da balança;

8-Transporte para o moedor;

9-Operação de moer;
4 – FLUXOGRAMA
Figura 3 – Mapa fluxograma da produção de hambúrguer.
10-Transporte para misturador;

11-Pegar o tempero e jogar a

máquina;

12-Operação de moer/ligar a
máquina;

13-Transporte para máquina

formadora;

14-Operação de formar o bife;

15-Colocar na mesa;

16-Transporte para o túnel de

congelamento;

17-Congelar os bifes.
4 – FLUXOGRAMA
Figura 4 – Mapa fluxograma do processo de embalagem.
1-Pegar as bandejas com as
carnes prontas;

2-Transporte para embalagem

primária;

3-Botar o plástico;

4-Pesar;

5-Colocar o rótulo;

6-Selar;

7-Botar o plástico na caixa;

8 – Transporte;

9- Armazenagem
6 – PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS

No entendimento de Campos (2004, p. 15), em todas as

multinacionais na dianteira da globalização a padronização
é entendida como uma ferramenta de gerenciamento
fundamental. Na qualidade total a padronização é a
passagem mais sólida para conseguir a produtividade e
competitividade.
6 – PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS

Segundo o dono da empresa, a rotina de trabalho é

referente a demanda exigida pelos clientes. Segundo ele,
durante a tarde é realizada a produção de hambúrguer,
carne moída entre outros e, no dia seguinte ao processo
de produção, é realizada a embalagem na parte da manhã.
6 – PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS

Tal ordem é devido ao produto ter que permanecer no

túnel de congelamento por aproximadamente 13h antes de
ser embalada. Segue abaixo a padronização dos processos
da empresa:
6 – PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS
7 – CRONOANÁLISES
A Cronoanálise usa a cronometragem como ferramenta e
apura melhor a medição do tempo real para a indicação do
tempo previsto, ou seja, com o tempo medido, devemos
avaliar o ritmo do operador e do processo, avaliar
estatisticamente o número de medições exigidas e o grau
de confiabilidade, para obter um tempo puro.
7 – CRONOANÁLISES
7.1 - CRONOANÁLISE REFERENTE A PRODUÇÃO DE HAMBÚRGUER
Tab.1 - Tempos cronometrados para a produção de hambúrguer
7 – CRONOANÁLISES
7.1 - CRONOANÁLISE REFERENTE A PRODUÇÃO DE HAMBÚRGUER
7 – CRONOANÁLISES
7.1 - CRONOANÁLISE REFERENTE A PRODUÇÃO DE HAMBÚRGUER

Observando as tabelas percebe-se que a indústria utiliza

diferente quantidades de produtos por etapa de produção. Com
base nisso, foi calculado o tempo referente a um quilo
hambúrguer.
7 – CRONOANÁLISES
7.1 - CRONOANÁLISE REFERENTE A PRODUÇÃO DE HAMBÚRGUER
Tab.2 - Tempo por quilo de produção referente a produção de
hambúrguer.
7 – CRONOANÁLISES
7.1 - CRONOANÁLISE REFERENTE A PRODUÇÃO DE HAMBÚRGUER
Tab.2 - Tempo por quilo de produção referente a produção de
hambúrguer.
7 – CRONOANÁLISES

A partir desses dados, foram realizados uma série de cálculos

utilizando a ferramenta Excel para encontrar o tempo padrão.
Primeiramente, foi calculado o tempo médio, somando os tempos de
cada elemento e dividindo pelo número de cronometragens.
Posteriormente, realizou-se o cálculo do tempo normal, multiplicando
o tempo médio de cada elemento pelo ritmo adotado.
 7 – CRONOANÁLISES

 Este ritmo foi escolhido por meio da observação dos analistas em

relação aos operários.
 Por fim, foi encontrado o tempo padrão, multiplicando o tempo
normal pelo fator de tolerância.
 Este, por sua vez, foi determinado por meio da tabela feita por
Benjamim W. Niebel, em seu livro “Motion and Study” a qual concluiu
uma tolerância de 16% pelo de motivo de haver tolerância para
necessidades especiais, básicas para fadiga, processo razoavelmente
estressante; processo monótono; e processo tedioso.
7 – CRONOANÁLISES

Tempo padrão
7 – CRONOANÁLISES
Após realizar os cálculos, foi encontrado o tempo padrão por
operação. A partir desses, portanto, podemos identificar o gargalo da
produção que seria “botar bifes na bandeja” a qual o tempo foi de
12,19 segundos. Consequentemente, esse processo é o responsável
por ditar o ritmo da produção, ou seja, ele também é considerado o
tempo de ciclo.
7 – CRONOANÁLISES
7.2 Cronoanálise referente ao processo de embalagem
7 – CRONOANÁLISES

Assim como na produção de hambúrguer, os tempos por etapa estão

referente a diferente quantidade, portanto, novamente foi calculado
os tempos referente a um quilo.
 7 – CRONOANÁLISES

Após calculo do tempo médio, podemos finalmente calcular o tempo

padrão.
 Vale ressaltar que o fator de tolerância é o mesmo da produção de
hambúrgueres (16%). Além disso, o ritmo em ambos processos,
tanto na produção de hambúrguer quanto da embalagem foram
decididos pelo grupo por meio da observação do trabalho dos
funcionários.
7 – CRONOANÁLISES
Figura 11 – Tempo padrão do processo de embalagem
7 – CRONOANÁLISES

Por meio da tabela acima é evidenciado o gargalo da produção

representado pela etapa três, botar hambúrguer dentro do plástico e
pesar, com um tempo de 16,5 segundos, sendo este também o
tempo de ciclo.
 8 – NÚMERO DE CRONOMETRAGENS

O número de cronometragens é uma expressão utilizada para

conhecer o número mínimo de amostras necessários para que os
dados alcancem os resultados esperados. Observa-se isto por meio
da formula da imagem seguinte:
 Figura 12- Expressão para encontrar o número mínimo de
cronometragens
 8 – NÚMERO DE CRONOMETRAGENS

O grau de confiabilidade utilizado para este trabalho foi de 95% e o

erro de 5%. Além disso, o número de cronometragens utilizadas foi
dez e a média dos valores já foi encontrada na Cronoanálise. Agora
utilizando as seguintes tabelas para encontra o valor de “Z” e “d2”:
 Figura 13 – coeficientes de distribuição normal

 Figura 14 – coeficientes d2 para o número de cronometragens iniciais

8 – NÚMERO DE CRONOMETRAGENS
8.1 NÚMERO DE CRONOMETRAGENS PARA A PRODUÇÃO DE
HAMBÚRGUER

Figura 15 - Número de Cronometragens mínimas

Observando o número mínimo de cronometragens, 2,842, conclui-se

que dez foi suficiente para analisar a produção estudada.
8 – NÚMERO DE CRONOMETRAGENS
8.2 NÚMERO DE CRONOMETRAGENS PARA O PROCESSO DE EMBALAGEM

Figura 16 - Número de Cronometragens mínimas

Observando o número mínimo de cronometragens, 7,794, conclui-se

que dez foi suficiente para a analisar a produção estudada.
9 – ÍNDICE DE APROVAÇÃO DO PRODUTO

Este índice revela a real produção da empresa, isto é, é o percentual

de produtos produzidos sendo descontada dessas, os defeituosos,
incluindo neste, refugos e retrabalhos. Logo, por meio da expressão
a seguir podemos calculá-lo:
Figura 17 - Índice de aprovação
9 – ÍNDICE DE APROVAÇÃO DO PRODUTO
9.1 IAP PARA O PROCESSO DE HAMBÚRGUER

Segundo o dono da empresa, as perdas dos produtos são devido ao

congelamento e quando alguns destes caem no chão. Ele estipulou
um valor de 1,5 quilos perdidos a cada 100 quilos produzidos. Por
meio destes dados, conclui-se que o IAP irá ser:

Figura 18 – IAP para o processo de hambúrguer

9 – ÍNDICE DE APROVAÇÃO DO PRODUTO
9.2 IAP PARA O PROCESSO DE EMBALAGEM

Em relação a embalagem, as perdas para o dono da empresa

resultam da falta de precisão na hora de embalar, isto é, na hora de
pesar alguns hambúrgueres acaba que alguns tenham mais que o
recomendado.

Figura 19 – IAP para o processo de embalagem

 10 - CAPACIDADE
10.1 CAPACIDADE TEÓRICA E REAL DA PRODUÇÃO DE HAMBÚRGUER

A capacidade teórica é a quantidade máxima que um sistema

produtivo pode produzir durante uma jornada de trabalho.
 Sabe-se que a jornada de trabalho é de 08:48h.
 Apresenta-se a sequência de trabalho para o melhor entendimento
da capacidade.
 A empresa apresenta 3 colaboradores atuando na embalagem pela
parte da manhã, enquanto 1 colaborador executa a limpeza e
preparação das máquinas.
 Segundo o dono da empresa, a embalagem dura 04:30h.
 Após isto, todos vão para o almoço, de 1h, e voltam para produzir.
 10 - CAPACIDADE
10.1 CAPACIDADE TEÓRICA E REAL DA PRODUÇÃO DE HAMBÚRGUER

 Na produção são necessários 5 operadores, então é necessário a

ajuda do sócio proprietário para que a produção aconteça
normalmente.
 Produz-se durante 03:30 horas, e depois é necessária uma limpeza
final que dura 48 minutos e todos colaboradores são envolvidos.
Logo a capacidade será:
Figura 20 - Capacidade teórica da produção de hambúrguer
10 - CAPACIDADE
10.1 CAPACIDADE TEÓRICA E REAL DA PRODUÇÃO DE HAMBÚRGUER

A capacidade real, por sua vez, vai levar em conta as perdas no

processo, nesse caso o IAP.

Figura 21 - Capacidade real da produção de hambúrguer

10 - CAPACIDADE
10.2 CAPACIDADE TEÓRICA E REAL DO PROCESSO DE EMBALAGEM

O processo de embalagem também apresenta quatro horas de

produção devido aos mesmos motivos citados anteriormente.

Figura 22 - Capacidade teórica do processo de embalagem

10 - CAPACIDADE
10.2 CAPACIDADE TEÓRICA E REAL DO PROCESSO DE EMBALAGEM

Figura 23 – Capacidade real do processo de embalagem

Percebe-se que o tempo de 03:30h para produção e 04:30h para

embalagem está condizente, pois o que se produz em um dia deve
ser embalado no outro, e os valores estão muito próximos.
11 - BALANCEAMENTO

O balanceamento de linha de produção visa anular o “gargalo” de

produção proporcionando o máximo de produtividade e eficiência
mantendo o ritmo de trabalho adequado do processo produtivo”
(CHILD, 1997; HAMBRICK, 1987).
11 - BALANCEAMENTO
11.1 BALANCEAMENTO DA PRODUÇÃO DE HAMBÚRGUER

Sabe-se que na empresa estudada apresenta cinco funcionários

encarregados dessa produção, portanto cabe aos analistas
organizarem os diferentes processos vistos entre os operários de
modo que o tempo ocioso seja o menor possível.
Figura 24 – Balanceamento referente a produção de hambúrguer
11 - BALANCEAMENTO
11.2 BALANCEAMENTO DO PROCESSO DE EMBALAGEM

Este, por sua vez, apresenta 3 funcionários em sua linha produtiva.

Logo, o balanceamento será:
Figura 25 – Balanceamento referente ao processo de embalagem
12 - EFICIÊNCIA

A eficiência está relacionada ao número teórico e real dos

funcionários. O primeiro está associado ao número de operários que
a empresa realmente possui. Este, por sua vez, pode ser visualizado
no balanceamento. Já o segundo, é necessário calcula-lo. Para acha-
lo basta dividir o tempo padrão total pelo tempo de ciclo.
12 - EFICIÊNCIA

A eficiência está relacionada ao número teórico e real dos

funcionários. O primeiro está associado ao número de operários que
a empresa realmente possui. Este, por sua vez, pode ser visualizado
no balanceamento. Já o segundo, é necessário calcula-lo. Para acha-
lo basta dividir o tempo padrão total pelo tempo de ciclo.
12 - EFICIÊNCIA

A eficiência está relacionada ao número teórico e real dos

funcionários. O primeiro está associado ao número de operários que
a empresa realmente possui. Este, por sua vez, pode ser visualizado
no balanceamento. Já o segundo, é necessário calcula-lo. Para acha-
lo basta dividir o tempo padrão total pelo tempo de ciclo.
 13 – PROPOSTA DE MELHORIA

Como já foi feita a análise da sequência de trabalho na seção do

cálculo de capacidade, analisaremos parte por parte os processos
descritos na sequência, com objetivo de encontrar possíveis
melhorias.
 O primeiro ponto a se analisar é a produção. Fazer melhorias nessa
área não é tão simples, pois o gargalo é consequência do tempo de
operação da máquina formadora.
 Existem as seguintes possibilidades para melhoria do tempo de
gargalo:
- Produzir bifes de hambúrguer com peso maior por unidade,
- aumentar a velocidade da máquina ou comprar uma nova máquina
que faça mais bifes por vez.
 13 – PROPOSTA DE MELHORIA

 O primeiro caso seria uma solução inteligente pois o investimento

seria muito pequeno e a mão de obra exatamente a mesma para se
produzir mais no mesmo tempo; entretanto, o hambúrguer de 56g é
o que mais tem demanda no mercado e a principal fonte de renda da
empresa, então mudar o peso de cada bife é fora de cogitação.

 O segundo caso é de difícil execução, tendo em vista que um

aumento da velocidade da máquina irá aumentar a fadiga do
operador, a porcentagem de produtos defeituosos e a perda; em
resumo, a máquina já está na velocidade ideal de operação, então
não é vantajoso mexer nessa variável.
 13 – PROPOSTA DE MELHORIA

 O terceiro caso, por fim, seria uma solução muito boa para produção,
todavia, a máquina formadora é a mais cara da empresa, uma
máquina melhor representaria um investimento muito elevado, e
ainda teria a problemática da venda da máquina atual, que seria
extremamente complicado, visto que existem poucas pequenas
empresas neste setor.
 13 – PROPOSTA DE MELHORIA

 Concluiu-se, portanto, que, não só no gargalo da produção ter ia-se

um investimento alto para melhorias, mas em toda produção,
qualquer parte que se deseja melhorar exigirá investimento, e a
empresa não está disposta a fazer isso no momento.

 Sobrou então a embalagem e a limpeza para executar melhorias.

Pensa-se que, ao realizar essas atividades em um tempo menor,
sobraria mais tempo para produzir.
 13 – PROPOSTA DE MELHORIA

 A limpeza passou por uma melhoria há pouco tempo, tendo redução

de 1:30h para 48 minutos, otimizou-se praticamente metade do
tempo.
 13 – PROPOSTA DE MELHORIA

 Resta então a embalagem, que é manual e em sequência. Observa-

se o balanceamento atual da embalagem a seguir:
13 – PROPOSTA DE MELHORIA
13 – PROPOSTA DE MELHORIA
 13 – PROPOSTA DE MELHORIA

 A etapa 3 é realizada por um único operador e é o gargalo. Várias

análises poderiam ser feitas, porém, como se deseja um ganho de
produtividade, considera-se como solução contratar mais um
colaborador.
 Ele atuaria na etapa 3 da embalagem e possibilitaria ao sócio
proprietário não ter que atuar como operador na produção, pois o
colaborador atuaria em seu lugar.
 13 – PROPOSTA DE MELHORIA

 Com isso o sócio proprietário poderia observar melhor o trabalho e

realizar melhorias constantemente, além da produção ficar menos
comprometida com falta de funcionários. Tendo em vista tal
contratação, a etapa 3 da embalagem tenderá a cair pela metade,
pois existem 2 pessoas realizando tal atividade. O novo
balanceamento seria:
 13 – PROPOSTA DE MELHORIA

 Como são 08:48 h de trabalho e 48 min são para limpeza, sobra-se

8h para embalagem e produção.
 Deseja-se produzir em embalar no tempo de 8 horas. Vale ressaltar
que a produção é realizada no dia anterior a embalagem, todavia,
segundo o sócio proprietário da empresa, deseja-se que o tempo de
produção mais o tempo de embalagem seja 8 horas. Sendo He a
quantidade de horas para embalagem e Hp a quantidade de horas
para produção, calcularemos, então, a máxima produção possível
para essa condição:
 13 – PROPOSTA DE MELHORIA

 Tais equações traduzem matematicamente o que se deseja produzir

e embalar a mesma quantidade, máxima possível, no período de 8
horas. Desenvolvendo a equação temos:
 13 – PROPOSTA DE MELHORIA

 Portanto, encontra-se que o tempo de produção poderá ser de 4,164

horas, ou seja, 04:09 h em média.
 Com esse tempo de produção teremos:
 Cap. Real Prod. = 4,164*290,89 = 1211,27 Kg/dia
 Multiplicou-se a capacidade real por hora pelo tempo de produção
encontrando-se a capacidade real por dia.
 Percebe-se que, ao melhorar o tempo de ciclo da embalagem, foi
possível produzir por 04:09h em vez de 03:30h. Observa-se um
ganho de 49 minutos, em que se pode produzir (49/60) *290,89 =
237,56 Kg/dia a mais que anteriormente.
 14 – CONCLUSÃO

 Com a melhoria na embalagem foi possível produzir 237,56 kg a mais

por dia. De acordo com o dono da empresa, com o retorno financeiro
desse acréscimo de produção diária, ao final do mês daria para pagar
o novo colaborador contratado e geraria um lucro considerável para
a empresa. Porém a produção depende da demanda, então teria que
ver se é necessário tal acréscimo na produção.
 14 – CONCLUSÃO

 Uma grande vantagem que o grupo vê em tal solução é justamente a

flexibilidade da capacidade da empresa em relação a produção. Caso
a demanda esteja alta, basta contratar um novo colaborador, caso
diminua basta demitir. Uma outra visão é que não é necessário um
investimento alto em maquinário, em que a empresa ficaria muito
tempo comprometida com financiamentos independentemente da
demanda.
 14 – CONCLUSÃO

 Por fim, vale a análise de que, se contratado no início do mês, o

colaborador recebe só no final do mês trabalhado, e como a empresa
tem prazo médio de recebimento de 14 dias, ela receberá o
montante relativo às vendas antes de pagar ao novo colaborador,
não precisando nem mesmo ter fluxo de caixa para realizar essa
alternativa.