UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL

"ESTILO DE SUPERVISIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL DE UN GRUPO DE PROMOTORES

DE TARJETAS DE CRÉDITOS DE UNA INSTITUCIÓN BANCARIA DE LA CIUDAD DE
GUATEMALA."
TESIS DE GRADO

BRENDA WALESKA SALAZAR ORTIZ

CARNET 27785-03

GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, ENERO DE 2014

CAMPUS CENTRAL
 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL

"ESTILO DE SUPERVISIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL DE UN GRUPO DE PROMOTORES

DE TARJETAS DE CRÉDITOS DE UNA INSTITUCIÓN BANCARIA DE LA CIUDAD DE
GUATEMALA."
TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

HUMANIDADES

POR
BRENDA WALESKA SALAZAR ORTIZ

PREVIO A CONFERÍRSELE

EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE

LICENCIADA

GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, ENERO DE 2014

CAMPUS CENTRAL
 AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
RECTOR: P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA: DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
VICERRECTOR DE DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
INVESTIGACIÓN Y
PROYECCIÓN:
VICERRECTOR DE DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
ADMINISTRATIVO:
SECRETARIA GENERAL: LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE
LORENZANA

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS

VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO

SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON

DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN

LIC. SILVIA EUGENIA POGGIO RODRIGUEZ DE HERRERA

REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN

LIC. MARIA ALBERTINA CHAMO GÓMEZ DE LEMUS
 DEDICATORIA

A DIOS: Por darme la vida, la provisión, la fortaleza, la sabiduría y el

entendimiento, ya que sin El nada es posible.

A MIS PADRES: Por motivarme, darme la mano y mostrarme el camino de la

perseverancia, la valentía y la humildad. Sé que en el cielo se sienten
orgullosos por este logro.

A MIS HERMANOS: Por su amor, su apoyo constante, su ejemplo y mi

inspiración, un beso hasta el cielo.

A MI HERMANA: Dios te dejó a mi lado ya que sabía que serías mi gran

apoyo, sin ti este logro no hubiese sido posible. Te amo.

A MIS HIJAS: Por su amor y su apoyo incondicional. Dejando esto como un

legado para enseñarles que todo es posible.

A MI HIJO: Con todo mi amor, por ser la alegría de mi vida.

A MI ESPOSO: Por tu paciencia y comprensión, preferiste sacrificar tu tiempo

para que yo pudiera cumplir con el mío. Por tu bondad y sacrificio me inspiraste
a ser mejor para ti, ahora puedo decir que esta tesis lleva mucho de ti, gracias
por estar siempre a mi lado.

A MIS AMIGOS: Un agradecimiento especial que de una u otra forma

contribuyeron a este triunfo.
 ÍNDICE

RESUMEN

I. Introducción 1
II. Planteamiento del Problema 47

2.1 Objetivos de la Investigación 48

2.1.1 Objetivo General 48

2.1.2 Objetivos Específicos 48

2.2 Unidad de Estudio 49

2.3. Definición Conceptual 49

2.4. Definición Operacional 49

2.5. Alcances y Limites 50

2.6 Aporte 50

III. Método 57

3.1 Sujetos 52

3.2 Instrumentos 53

3.3 Procedimiento 55

3.4 Tipo de Investigación 56

IV. Presentación y Análisis de Resultados 57

V. Discusión de Resultados 66
VI. Conclusiones 71
VII. Recomendaciones 72
VIII. Referencias Bibliográficas 73

Anexo 78
 RESUMEN

El presente estudio de investigación fue desarrollado en una institución bancaria

de la ciudad de Guatemala, la que tiene como giro de negocio la promoción de
tarjetas de crédito. En la modalidad de investigación cuantitativa el objetivo
general del estudio fue especificar el nivel de relación entre el estilo de liderazgo
autocrático, democrático y liberal de los supervisores, con la satisfacción o
insatisfacción laboral de un grupo de promotores de tarjetas de crédito.

La investigación se llevó a cabo con una muestra no probabilística de promotores

(N=85) con la aplicación del Test de Liderazgo de Lewin (1995) y el cuestionario
de satisfacción S20/30 de Melia y Peiró (1989). Los datos obtenidos fueron
procesados con programas estadísticos específicos presentados en cuadros y
gráficas estadísticas.

Posteriormente se integró un informe final con los resultados obtenidos en el

estudio, luego se emitieron las conclusiones y recomendaciones pertinentes.
 I. INTRODUCCIÓN

La actualidad, es una época de cambios constantes, se realizan investigaciones

acerca de diversidad de temas, respecto del campo organizacional y Recursos
Humanos no escapa a ellos, hasta hace algunos años su función era la de un
simple departamento mecánico cuya responsabilidad consistía en calcular la
nómina y contratar personal, Hoy por hoy este departamento es de vital
importancia ya que realiza el enlace entre el cuerpo directivo y el resto de la
organización, con el fin de crear las mejores condiciones laborales para obtener el
máximo desempeño laboral teniendo entre sus funciones el reclutamiento y
selección de empleados, gestión de la infraestructura organizacional, conducción
de programas de desempeño y retroalimentación, políticas de preservación de la
salud y seguridad en el ambiente de trabajo, capacitación y formación del recurso
humano utilizando la tecnología que es cada vez más un requisito indispensable
para que las compañías sean más competitivas y optimicen sus costos de servicio
por empleado. Dentro de este contexto, se han desarrollado estudios acerca de la
supervisión en la organización del siglo XXI y sus diversas tipologías, en lo que
concierne al contexto organizacional, es importante hacer notar que es un
elemento muy importante el hecho que, la persona se encuentre motivada dentro
de su ambiente laboral, y de esta manera responderá apropiadamente a las
exigencias en lo relativo a su labor, mismas que muchas veces son el resultado de
un monitoreo constante y de las evaluaciones secuenciales que llevan a cabo los
supervisores en sus distintas formas de realizar y aplicar los procesos de
supervisión.

Aplicada la supervisión laboral, se obtienen como resultado, determinados

comportamientos por parte de los trabajadores o miembros de un grupo, los
cuales reflejan su satisfacción o insatisfacción en cuanto al desempeño de sus
labores en la organización para la cual trabajan.

1
Estas dos categorías de satisfacción laboral que se desarrollan dentro del contexto
organizacional, han sido motivo de estudios de diversa índole, con el fin de
obtener información en cuanto al desarrollo de las mismas, debido a la importancia
que generan dentro del desarrollo de una organización laboral con respecto de su
productividad.

La relación que se establece entre los estilos de liderazgo y la satisfacción laboral,

parte de la premisa que el rol de supervisor como líder, jefe, guía u orientador de
un grupo de personas pequeño o grande, consiste en la motivación y apoyo que
pueda prestar a los mismos, para alcanzar objetivos y metas predeterminados por
la organización, lo cual, en diferentes grados determinan la calidad de satisfacción
laboral en todas las personas subalternas del jefe y de toda la organización.

Entre los supervisores o jefes que desempeñan un rol de liderazgo, existen tipos o
estilos diferentes. Están los que enfocan sus esfuerzos a recompensas
económicas o no económicas y los que se basan en el castigo o amenazas si no
se cumplen los objetivos y metas definidos.

La naturaleza del trabajo que el empleado desempeña incide decisivamente en la

interacción de jefe y subordinado, generando la necesidad de adopción de un
estilo de supervisión, que dependiendo de la cultura organizacional de este y los
empleados, se definen climas organizacionales que no siempre favorecen los
esfuerzos en el logro de objetivos y metas, es por ello que el objetivo de la
presente investigación fue determinar la relación que tiene el estilo de dirección y
satisfacción laboral en un grupo de promotores de tarjetas de crédito de una
institución bancaria guatemalteca, pues son los supervisores quienes tienen la
responsabilidad de velar que la empresa donde laboran sea una empresa exitosa
además de liderar al resto de los colaboradores, en base a lo anterior se puede
decir que es importante para la empresa el tipo de dirección que manejan los

2
supervisores y como este influye en los subordinados para crear una satisfacción
laboral.

Existen estudios previos sobre el tema de la presente investigación, a continuación

se mencionan algunos de ellos.

Rendón (2012), realizó un estudio cuyo objetivo se basó en determinar, estudiar y

evaluar el estado de la satisfacción laboral de los empleados, para encontrar los
elementos y factores que impiden el logro y alcance de los objetivos, metas y
propósitos de producción programados en la organización. Dicho estudió se
realizó a una población de trabajadores en las oficinas centrales de un Grupo
Comercial. Se concluyó que las principales causas que generan insatisfacción
laboral en el Grupo Comercial de Guatemala estriban en que no existe claridad en
la distribución de las funciones, conocimiento de las metas de las áreas de trabajo,
debido a que el supervisor, no realiza bien sus funciones en cuanto a no mantener
una buena comunicación con su equipo de trabajo. Situación que genera
descontento, insatisfacción y problemas entre jefes y subordinados.

Del mismo modo, el estudio de Ramírez (2009), consistió en determinar los

mecanismos que se requieren para motivar el interés de los trabajadores, con el
fin que realicen sus funciones y actividades designadas con efectividad y así
coadyuvar al desarrollo y productividad de la organización municipal. Dicho
estudio se realizó a los empleados de una municipalidad del departamento de
Guatemala, a través de un cuestionario

Se concluye que en esta organización, no se implementan las estrategias

adecuadas para motivar al personal que labora, por tal motivo es necesario
implementar un programa de capacitación apropiada, para que el personal se
mantenga actualizado en cuanto a la ejecución de sus funciones y esto mantenga
motivado al personal de dicha organización.

3
Igualmente, Lemus (2011), tuvo como principal objetivo, determinar las causas
que originan el fenómeno de ausentismo laboral y el impacto que esta situación
ejerce en la productividad de un Call Center. No se alcanza las metas
establecidas de contactos, no se atiende el total de llamadas que ingresan por
falta de personal. Para ello se realizaron algunas estrategias de tipo operacional,
entre ellas, extender turnos laborales, los cuales generan estrés en los
trabajadores, ya que sobrepasan las horas normales de trabajo establecidas.
Dicho estudio se realizó a un grupo de ciento cincuenta trabajadores que
desempeñan su trabajo durante el horario de las catorce horas a veintiún horas
en un Call Center en el departamento de Guatemala. Se concluye en dicho
estudio, que realizar una activad por un largo periodo provoca un desgaste en el
trabajador y el agregarle horas extras de trabajo, extendiendo turnos, lo
desmotiva. Explica que es necesario, crear mejores condiciones de trabajo,
asignando una persona fija para que ocupe el espacio de la persona ausente.
Crear incentivos que despierten el interés, lo cual permitirá una disminución en el
ausentismo laboral y de esta manera crear un aumento la productividad. Además
reestructurar los turnos de manera que no excedan de ocho horas y definir
estrategias laborales y controles estadísticos, apropiados al tipo de trabajo que se
realiza en un call center.

Por su parte, Corzo (2010), investigó acerca de la aceptación de los

Coordinadores Técnicos Administrativos (Coordinadores), por parte de los
docentes, padres de familia y alumnos en general de la población de Dolores
Petén. Realizó una tesis de la Universidad Panamericana de Guatemala, el tipo
de investigación utilizada fue descriptiva, tomando una muestra determinada de
supervisores. Se llegó a la conclusión que siendo, la supervisión educativa la
columna vertebral de verificación de las funciones del sistema educativo, los
Coordinadores Técnicos Administrativos o Supervisores, tienen bases suficientes
para el desempeño de sus funciones, aunque en ocasiones se dan situaciones

4
que les dificultan desarrollar sus labores porque no cuenta con un presupuesto fijo
para realizar sus giras a los establecimientos.

Por otro lado, Cifuentes (2008), presenta un estudio que tuvo como objetivo,
describir, orientar, asesorar y resaltar la importancia que representa el aspecto de
la supervisión de un proyecto de cualquier índole, el cual influye para determinar el
éxito o fracaso del mismo. El documento en síntesis, trata sobre la razón del
porqué, las empresas de diversa índole y en este caso en particular las que se
dedican a la construcción, contratan personas para la supervisión. Los sujetos del
presente estudio lo constituyen supervisores dedicados a realizar los trabajos de
supervisión de rehabilitación y/o mantenimiento de caminos rurales; la población
está formada por las empresas y/o supervisores individuales dedicados a realizar
trabajos de supervisión de caminos rurales para el sector gobierno y obras
públicas, el instrumento utilizado es la entrevista directa y el uso de cuadros
descriptivos para listar los requisitos y lineamientos de supervisión. Concluyó
indicando que la supervisión es un papel fundamental en todos los campos,
actividades y tareas, dado que una supervisión deficiente, no solo se limita a
atrasos y abandono de tareas y de obras; sino que además se extiende a la
aprobación, aceptación o rechazo de los trabajos que no cumplen con las
expectativas y especificaciones mínimas que se requieren para el buen
funcionamiento de proyectos.
González (2009), investigó las causas de la falta de motivación y su
trascendencia con respecto del desempeño laboral de los empleados, en relación
con la falta de productividad y desmotivación que prevalece en la organización,
motivo de análisis. El estudio se enfocó hacia el compromiso de la organización,
con respecto del empleado y viceversa, para lograr su producción, meta y
mantenimiento en el mercado laboral, por lo cual necesitan conocer la visión de
los empleados con respecto de la organización, con el fin de identificar las
debilidades en lo que respecta al aspecto motivacional en cuanto a incentivos. El
estudio se realizó a un grupo de treinta visitadores médicos, de un laboratorio

5
farmacéutico y el instrumento utilizado consistió en un cuestionario de preguntas
específicas. En base al análisis realizado, concluyó que es necesaria la puesta
en práctica de un programa motivacional, que incluya reconocimientos,
capacitación, buen trato y comunicación efectiva e incentivar las buenas
relaciones interpersonal y laborales en equipo, dentro de la organización, políticas
salariales justas y equitativas, siendo este último unos de los principales motivos
que incide fuertemente en la desmotivación de los trabajadores. Todos estos
elementos, son los factores que de acuerdo con lo observado, son los más
relevantes en cuanto a la perdida de entusiasmo laboral, confiabilidad y
productividad que se manifiesta dentro de la empresa, motivo de estudio.

Algunos autores internacionales han hecho estudios relacionados con el tema de

satisfacción laboral tales como:

García (2010), en su estudio realizado para la Wester Electric Company, hizo

énfasis en el aspecto de estilo de supervisión. El objetivo principal consistió en
determinar el tipo de supervisión, respecto de las distintas formas de actuar de los
trabajadores. Estudio que se realizó al conglomerado de trabajadores de la
compañía, a través de una conjunto de diferentes cuestionarios. Los resultados
evidenciaron una correlación entre la forma de supervisar y las actitudes de los
trabajadores. Se demostraron una serie de aspectos que constituyen fuentes de
satisfacción e insatisfacción y utilizaron estos conocimientos obtenidos, con el
objetivo de mejorar las relaciones interpersonales entre los trabajadores. En
síntesis, se plantea que en el desempeño de las labores, existen factores tales
como, la supervisión que no sólo influye en la motivación del individuo, sino
también, en el desarrollo de habilidades y particularidades subjetivas y en el nivel
de esfuerzo que es necesario para realizar de forma eficiente la actividad
productiva, toda vez que, el supervisor exhorte a sus trabajadores a ser más
productivos, a través de su comportamiento y actitud hacia el trabajo. En dicho
estudio se infiere, que la cultura organizacional de la empresa, influye en el estilo

6
de supervisión que se utiliza en cuanto a, las metas organizacionales y personales
que revelan un grado de compatibilidad; y se perciben de forma positiva, situación
que propicia, buscar la forma de potenciar la calidad de desempeño, así como
lograr un grado mayor de satisfacción laboral. Los contrastes teóricos, demuestran
que en los fenómenos de supervisión y de satisfacción laboral, influyen múltiples
variables; las cuales se pueden dirigir en distintas dimensiones, siendo estas; las
características del sujeto, las características de la actividad laboral y el balance
que se realiza entre lo que se requiere obtener como resultado del trabajo y lo
que espera recibir a cambio del esfuerzo físico y mental realizado. Existen
diferencias en lo que respecta la situación del liderazgo que ejerce un supervisor
en cuanto a la dependencia de las características individuales y de la conducta de
disposición a la tarea; considerando de manera general que un supervisor que
percibe y entiende los problemas de sus empleados, toma en consideración sus
opiniones, brinda información acerca de las dificultades que enfrenta la
productividad; y, en sentido general, se ocupa de la producción y se preocupa
por la persona que labora, situaciones que por ende, favorecen a una mayor
satisfacción laboral dentro de la organización.

Por su parte, Campos (2010), en su trabajo de investigación, supervisión del

personal, se planteó como objetivo determinar la efectividad en la productividad
del personal, la observancia del desarrollo comunicativo, la relación que debe
existir a nivel jefe y subordinado, la corrección del margen de error existente y la
motivación que se da en lo relativo al marco disciplinario, con respecto de las
etapas de dirección en la supervisión efectiva. Dicho estudio se realizó a un grupo
de trabajadores de una organización de recursos humanos. Se concluyó que es
esencial para el supervisor, desarrollar y aplicar una metodología que sea
compatible con el cargo que se desempeña, y que la misma debe llenar todos los
requisitos y contener los factores, elementos y dispositivos así como el desarrollo
de las habilidades, destrezas y capacidades adecuadas, en función de lograr el
cumplimiento de los propósitos establecidos previamente a nivel organizacional,

7
utilizando como medio o herramienta dicha metodología creada y diseñada
apropiadamente, luego de una evaluación del personal y sus actividades.

Rosillo, Velásquez y Marrero (s.f.), realizaron una investigación, con el fin de

encontrar un esquema de tipo teórico y metodológico acerca de la satisfacción
laboral con respecto del desarrollo del sistema de gestión de recursos humanos en
una organización educativa. En síntesis, dicha investigación se basó en un
proceso de análisis del desarrollo de las políticas organizacionales que asumen el
compromiso de gestión sensible, con respecto de las necesidades de los
trabajadores, tomando en consideración que el factor humano es uno de los
elementos principales de las organizaciones, ya que en ellos reside el
conocimiento y la creatividad. Llegaron a la conclusión, literalmente que, “la
motivación que la organización conciba y transmita hacia sus trabajadores, le
otorga mayores ventajas a la misma”. Además, de que favorece el mejoramiento
del desempeño laboral, lo cual pone en evidencia las necesidades del trabajador
debido a la confianza y grado de participación que se le permite dentro de la
misma y a la vez, da acceso a buscar una forma de satisfacer dichas necesidades.

Otro estudio, el de González y Parra (2008), tuvo como objetivo principal

determinar el clima organizacional, los niveles de motivación, satisfacción laboral y
liderazgo empresarial, en lo relativo a dimensionar el desarrollo del talento
humano de las pequeñas empresas del valle de Sugamuxi. La metodología
utilizada se basó en aplicar a los funcionarios cuatro tipos de test, que permitieron
medir a nivel corporativo consolidado los tipos de liderazgo, los niveles de
motivación, satisfacción en puestos de trabajo y tipo de escuela del pensamiento
administrativo imperante; la investigación fue descriptiva, utilizando el método
analítico, mediante el cual se analizaron las variables que se manejaban partiendo
de una información general, lo que permitió finalizar con un diagnóstico. En
conclusión, se indicó que, las condiciones laborales que ofrecen las empresas
encuestadas, en términos generales, para los empleados son buenas, pero es

8
importante seguir mejorando las mismas para lograr mayor productividad
empresarial. Esta es una tentativa de comprobar el espíritu empresarial, que para
desarrollarlo plenamente, hacen falta un grado mayor de motivación, un liderazgo
participativo y niveles de desarrollo que permitan tener una perspectiva más
globalizada de la empresa y su entorno organizacional.

Por otro lado, Merino y Díaz (2008), realizaron una investigación con el propósito
de conocer y determinar el nivel de satisfacción del personal con respecto del
trabajo que realizan en la organización empresarial para la cual trabajan, en el
presente caso un hospital de otorrinolaringología y oftalmología. Este estudio se
realizó con una población de trabajadores regionales, para conocer acerca del
fenómeno de satisfacción laboral que demuestran los trabajadores de la región de
Lambayeque, España, de las empresas públicas y privadas, con respecto de los
incentivos, remuneraciones y capacitaciones que estos reciben, utilizando el
método de Likert, para obtener los resultados, realizando el estudio con una
muestra poblacional de 250 trabajadores, con un margen de confiabilidad del 95%
y de error del 5%. Al respecto se concluyó de manera generalizada, que el nivel
de satisfacción laboral demostrado por los trabajadores de empresas públicas y
privadas, del lugar en referencia, revelan un nivel medio y bajo, que se refleja en
más de la mitad de la población encuestada. Se encontró en la investigación, que
el género y la edad, son también factores determinantes y muy influyentes para la
satisfacción laboral.

Por último, García, Paca y Ramírez (2012), realizaron un estudio con el objetivo
principal de determinar el grado de motivación y satisfacción laboral que existe
entre los distintos niveles de jerarquía del personal que trabaja en un Hospital
dedicado a la atención Otorrino y Oftalmológica; con el propósito de encontrar
mecanismos que coadyuven a mejorar el desempeño de los mismos en sus
distintas y específicas funciones, labores y tareas asignadas a cada uno. El
estudio fue de tipo correlacional, dado que el propósito de investigación es el de

9
determinar el tipo de relación que existe entre las variables de motivación y la
satisfacción laboral de los empleados y la jerarquía del puesto que ocupan en el
trabajo los empleados en el hospital en referencia, con respecto de la categoría
del puesto que ocupan en el trabajo, comparando entre si los resultados obtenidos
de la muestra poblacional del grupo de doctores, enfermeras y demás personal
administrativo que labora en el hospital en referencia, a través del muestreo
aleatorio estratificado, de tal manera que se facilite la ejecución de programas
diferenciados para cada uno de los grupos y de esta manera mejorar el nivel de
calidad de los servicios que se prestan. En dicho estudio se estableció que el
factor relacionado más influyente es el salario. En cuanto a la satisfacción laboral,
el grupo con mayor grado de satisfacción es el de las enfermeras como resultado
de la importancia que ellas le dan a la labor que desempeñan, como por la
conformidad de las expectativas de las exigencias del trabajo. En términos
generales el grupo que revela ser el más motivado y satisfecho es el de las
enfermeras y el menos motivado y satisfecho es el del personal de servicio. De
acuerdo a los estudios presentados como antecedentes, se logra percibir que el
tipo de liderazgo que prevalezca en una organización es determinante para la
calidad de la satisfacción laboral que experimenta el personal de las mismas. Un
estilo de supervisión centrado en actitudes cooperación y empatía genera
satisfacción laboral en el personal, más que otros satisfactores.

Con base en los diversos estudios descritos se puede concluir que la satisfacción
laboral influye en los diferentes grupos de personas por lo que es importante que
las empresas cuenten con un plan o sistema de remuneración, programas
motivacionales, y capacitaciones para lograr que el colaborador se sienta
identificado con su empresa. Después de lo expuesto anteriormente, es necesario
explicar lo que es la supervisión, sus características y funciones para poder
comprender lo que esto significa y la relación que tiene con la satisfacción labora,
se presentan varios autores con información importante para tener un mejor juicio
del tema.

10
Etilo de supervisión

Definición y naturaleza de la supervisión.

Bartle (2011), indicó que el término supervisión, por su naturaleza de índole

observacional, según su etimología significa “mirar desde lo alto”, hace referencia
al proceso de llevar de manera regular, un registro de actividades y movimientos
que se realizan en un proyecto o programa. Es también, un proceso de
acumulación de información que se lleva a cabo de forma rutinaria, sobre todos los
aspectos de un proyecto, conlleva un debido control de los procesos que van
presentando las actividades de un proyecto, en el cual interviene de manera
esencial, los procesos de observación sistemática e intencionada en donde se
aplique constancia, dedicación, perseverancia y continuidad. Una supervisión
para que sea realmente efectiva requiere de los siguientes factores:

1. Planificar: programar, establecer prioridades, hacer proyecciones de corto,

mediano y largo plazo, en cuanto a recursos, tiempo, tomar en cuenta el
grado de efectividad de los trabajadores en lo que respecta al desarrollo de
sus funciones
2. Organizar: mantener el orden, estableciendo prioridades, con el fin de
conformar una estructura organizacional efectiva y eficaz, coordinando a
través de métodos y estrategias de nivel gerencial y laboral, con el fin de
alcanzar las metas propuestas y de poder también superarlas. Lo que
conlleva el establecimiento de un sistema que este bien estructurado, que
se desarrolle y ejecute, de manera coordinada, natural y dinámica; y, en un
contexto armonioso
3. Dirigir: administrar, manejar, toma de decisiones, delegación de autoridad,
instruir de manera concisa, clara, precisa y a la vez específica, procurando

11
 mantener un ambiente de cordialidad entre los empleados a nivel de toda la
organización.
4. Ejecutar: diseñar y conformar con responsabilidad un plan, fundamentado
en un procedimiento metodológico, para mejorar de forma constante y
continua, al personal que labora en la organización, a efecto que los
colaboradores puedan desarrollar aptitudes y destrezas en el trabajo, lo
cual conlleva la observación, análisis y razonamiento del clima
organizacional, así como la aplicación de métodos de índole laboral,
desarrollando para ello planes de capacitación para el personal tanto
antiguo como nuevo, de manera que se puedan elevar los niveles de
eficiencia, lo cual motiva la productividad laboral, que a su vez aumenta la
satisfacción y con ello se puede obtener el logro de un desempeño de alta
calidad y rendimiento a nivel organizacional.
5. Retroalimentar: basándose en las necesidades de la organización y de las
distintas situaciones que se presentan, con el fin de realizar acciones que
permitan alcanzar los objetivos determinados, a través de la ejecución de
acciones que basadas en el pasado, en adelante presenten un mejor
desarrollo, un crecimiento buscando resultados mejores.

Continua exponiendo el autor que en el proceso de supervisión, también se debe

aprovechar al máximo todos los recursos humanos, materiales, técnicos y demás
que la empresa provea, teniendo en todo momento una percepción y enfoque
crítico constructivo y positivo, en toda la gestión que genera, este proceso. Debe
llevarse a cabo de manera pluridireccional, teniendo en cuenta observaciones,
inquietudes, propuestas y sugerencias, de las personas, tanto de forma individual
como colectiva, entre iguales, así como en un nivel jerárquico y en distintos
sentidos, en función de mejorar continuamente todos los procesos laborales y de
funcionamiento de la organización en general.

12
Sugiere que la retroalimentación hace referencia a las reacciones o respuestas
que se realizan, con respecto de una actuación o actividad anteriormente llevada a
cabo, para cambiar, modificar y/o mejorar y superar lo presente. La supervisión
también involucra el hecho de comunicar e informar acerca de los procesos y del
progreso de un proyecto, de manera continua, a los donantes, implementadores y
beneficiarios del mismo. Los referidos informes posibilitan el procesamiento de los
datos y la utilización de la información recabada en la toma de decisiones para
con ello implementar las mejoras que sean necesarias y pertinentes, en función
del rendimiento óptimo de determinado proyecto o proyectos.

Asimismo apunta, que la supervisión hace alusión a una actividad técnica y

especializada que tiene como propósito utilizar de manera racional, los recursos
que le favorecen para llevar a cabo los procesos de trabajo respectivos y
coadyuvan de manera directa o indirecta al éxito de la organización, entre ellos
están:

 El recurso humano
 Materia primas
 Maquinaria y equipos
 Herramientas
 Capital con el que cuenta la organización

La supervisión es un elemento trascendental y elemental en la planificación e

implementación de un proyecto. Es el momento en el cual se puede rectificar la
dirección sobre la cual se ha planificado y puesto en marcha el mismo, se puede
verificar que se sigue la línea correcta en el desarrollo del proyecto ya que tiene
como propósito fundamental, controlar, en función de mejorar y hacer más eficaz
el desempeño de los trabajadores, lo cual se logra, por medio de la realización de
actividades tales como:
 Dinámicas

13
  Discusiones de grupo
 Capacitación y adiestramiento para el desarrollo de habilidades y destrezas
 Establecimiento de prioridades
 Desarrollo y puesta en marcha de planes de acción
 Toma eficaz de decisiones
 Organización y distribución de tareas
 Motivación e incentivación de colaboradores
 Control del curso de las acciones
 Retroalimentación del personal

Para Bartle (2011), la supervisión persigue el logro de altos niveles de producción,

y que sus trabajadores se desarrollen en un ambiente agradable, motivador y de
satisfacción laboral, a fin de que la organización en general pueda beneficiarse
con resultados realmente efectivos.

Funciones generales de la supervisión.

Según Bartle (2011), el desarrollo del proceso de supervisión, conlleva varias

funciones, las cuales permiten que dicho proceso sea útil y precise las acciones y
movimiento que se desarrollan y la situación en la cual se encuentra la ejecución
de un proyecto. Dentro de estas funciones se hace necesario puntualizar las que
a continuación se describen:

1. Analizar la situación de la organización en general y su grupo de trabajo, en

relación con la ejecución del proyecto.

2. Determinar si las contribuciones, participaciones al proyecto se manejen de

manera correcta.

14
 3. Identificar los problemas a los que se enfrenta la organización en todo su
contexto, en lo relativo al proyecto y encontrar soluciones y alternativas
viables y adecuadas.

4. Cerciorarse de que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente,

por las personas apropiadas y en el tiempo acordado o establecido para el
efecto.

5. Emplear y aprovechar la y las experiencias de proyectos anteriores para

aplicarla en el actual.

6. Comprobar si la forma en la que se ha planificado e implementado el

proyecto es la condición óptima de solucionar y/o corregir problemas que se
ocupan o se están dando en determinado momento.

El autor menciona que estas funciones referidas, se llevan a cabo con el

propósito de cumplir los objetivos que conlleva una supervisión efectiva, los cuales
se describen a continuación:

 Mejorar la productividad de la organización a nivel de sus colaboradores

 Desarrollar una utilización óptima de los recursos disponibles.
 Obtener una adecuada rentabilidad de cada una de las actividades que se
llevan a cabo en la organización.
 Monitorear las actividades y forma de proceder de los empleados.
 Coadyuvar al mejoramiento de las condiciones de los trabajadores.
 Adiestrar al personal, con el propósito de obtener resultados positivos y de
esta manera también puede lograr un grado de confianza y convicción para
adquirir credibilidad y cooperación en el los trabajos.

15
Continuando con Bartle (2011), infiere que la supervisión conlleva una
perspectiva y/o enfoque global que se sistematiza en un proceso a través del cual
un individuo tiene procesa e integra un caudal de conocimientos y experiencias y
que asume el cargo y la responsabilidad de dirigir a otras personas, con el fin de
obtener conjuntamente con ellos resultados comunes y efectivos, motivándolos a
producir a un alto nivel para alcanzar objetivos afines, para contribuir de manera
positiva y eficaz, al éxito de la empresa u organización.

Definición y naturaleza del comportamiento del supervisor.

Para Amundarain (2011), el comportamiento de un supervisor, por su naturaleza

de observador, integra elementos esenciales tales como inspección, control,
registro, intervención, revisión, y verificación. Además conlleva un cúmulo de
conocimientos, destrezas, habilidades, capacidades, sentido común, visión y
previsión, aunado a la experiencia. Según el autor el buen desempeño del
supervisor en sus actividades y labores, determina en gran parte, la productividad
eficaz, o improductividad en el desarrollo de los programas y proyectos de
la organización. Señala que un buen supervisor llega a desarrollar una labor
eficiente, a través de su dedicación y esfuerzo así como de la incorporación de su
experiencia convincente y categórica, obtenida durante la ejecución de proyectos y
de la participación en programas de capacitación, así como de la labor cotidiana
de trabajo, asumiendo el mismo con suma responsabilidad y con la aplicación de
principios, uso de métodos o técnicas, así como de estrategias de supervisión
apropiadas, flexibles, funcionales y efectivas que permitan alcanzar los propósitos
y metas establecidas por la organización.

El mismo autor indica que un supervisor debe poseer cualidades fundamentales,

que deben regir su comportamiento, siendo estas:

16
  Adaptabilidad al sistema, procesos y a las diversas situaciones que se
presentan y manejo de las mismas con inteligencia a efecto de sacar
provecho y experiencia de las mismas.
 Confianza en sí mismo, para lo cual debe desarrollar madurez emocional
que conlleva un conocimiento, discernimiento, raciocinio, criterio, para
manejar los procedimientos organizacionales y adaptarlos hacia el
personal para que los mismos, los asimilen de manera positiva y efectiva.
 Educación, reflejando preparación, manejo de conocimientos y
transmitiendo valores y principios, morales y éticos, que se imponen con su
presencia, aspecto y trato para con los demás colaboradores dentro de la
organización.
 Energía y entusiasmo, que demuestra con su constancia, buen trato,
amabilidad, disponibilidad, flexibilidad y al mismo tiempo, carácter y
voluntad en relación con los procedimientos y con los colaboradores y
distintas situaciones que se presentan a nivel de la organización.
 Sociabilidad, que se da en cuanto a la relación afable, cordial y buen trato
que mantiene el supervisor con los colaboradores y así mismo con el
entorno laboral en general dentro de la organización.

Factores que determinan el comportamiento del supervisor.

Amundarain (2011), señala que los factores que determinan el comportamiento del
supervisor son:

 Personalidad, en lo relativo a este aspecto, el supervisor debe respetar la

personalidad, naturaleza y las diferencias individuales y con ello brinda las
oportunidades adecuadas para motivar la expresión y la creatividad de
cada persona.
 Experiencia, en cuanto a este aspecto, el supervisor, está comprometido a
estimular la confianza en lo que respecta a la responsabilidad que tiene

17
 cada individuo en lo relativo al desempeño de sus compromisos y deberes
laborales.
 Expectativas: en este aspecto, el supervisor tiene la responsabilidad de
facilitar oportunidades para la formación conjunta de políticas y planes
favoreciendo así al empleado, para ello debe valerse de la libre expresión y
las contribuciones y participaciones de todos los interesados, además debe
fundamentarse en la hipótesis de que los empleados pueden mejorar su
rendimiento.

Para el autor esto conlleva el aceptar personalidades, peculiaridades y

temperamentos distintos, así como resistencia de algunos individuos colaborar y
además se encontrará con aspectos tales como la oposición, las objeciones y la
disconformidad, características de los seres humanos, del mismo modo, como
acepta valores tan positivos como lo razonable, lo lógico, la cooperación y un
comportamiento enérgico y dispuesto; el supervisor debe dirigirse con una filosofía
democrática, utilizando métodos, técnicas, estrategias y otros recursos, así como,
actitudes científicas, aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos tanto
laborales como lógicos, guiándose por procesos de eficiencia y mejoramiento,
como la evaluación laboral a nivel personal y a nivel productividad, de procesos
ordenados de pensamiento, sistemáticos y organizados.

Estilos de supervisión.

De acuerdo con Amundarain (2011), existen tres estilos de supervisión que

predominan en la actividad laboral siendo estos:

 Estilo autocrático: Este estilo es característico de individuos autocráticos,

(dicho término se define como una forma de administración donde el poder
oficial está centralizado en una sola persona que se autoproclamó
dirigente. Que se apoya exclusivamente en la autoridad). Que por tener el

18
 poder de decisión, proceden conforme su propia voluntad, sin tomar en
cuenta consideraciones de otros, sin consultar con nadie, señalan o
determinan las normas y procedimientos de un grupo, así como, que debe
hacerse, cómo y cuándo en forma categórica, indican el tiempo de
cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas.
Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de
decisiones. Asimismo, dicta técnicas y pasos de las actividades a realizar,
asigna las tareas y funciones a realizar, algunas veces este estereotipo de
supervisión, mantiene alejados a los colaboradores para evitar críticas.

 Estilo democrático: Estilo particular del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a
los colaboradores a que participen en las decisiones. Ofrece alternativas y
soluciones diversas, cuando así se requiere. Este estilo, potencia y motiva
la participación y el poder de opinar dentro del grupo, en cuanto a las
políticas a seguir y además toma esto en cuenta. Además es un estilo
directo y objetivo en sus comentarios y comprueba la realización de las
tareas asignadas, y posteriormente, congratula a quien así lo merece.

 Estilo liberal: El supervisor que se maneja bajo este estilo, se caracteriza

porque no ejerce control del problema, opta por que sus colaboradores
hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio
curso. En este estilo, se delega funciones, control y responsabilidades
dentro de los participantes, así como la resolución de situaciones de diversa
índole que se pueden dar dentro de la organización.

Influencia de los estilos de supervisión en la conducta de los subalternos.

Amundarain (2011), exterioriza que en lo que respecta a los individuos que

revelan una conducta de hostilidad, estos se resienten de la autoridad y a ellos va

19
dirigida la supervisión autocrática, que trata de canalizar los impulsos agresivos,
tratando de dirigir esta tipología de trabajadores, hacia objetivos constructivos y
favorables. Debido a que los mismos requieren de una orientación y dirección que
demuestre firmeza y dominancia.

Para el autor en su mayoría de veces, el trabajador que experimenta y demuestra

agrado, al formar parte del equipo laboral, reacciona muy bien, especialmente ante
el estilo democrático. Encuentra satisfacción en laborar de manera armoniosa,
conjuntamente con el grupo o equipo que se maneja bajo el estilo democrático.

Por otro lado, los colaboradores que cooperan trabajan de manera muy efectiva en
un ambiente democrático; ya que cooperan, con un mínimo de control y estímulo,
muchas veces pasan a ser muy productivas y ejercen influencia muy positiva ante
los demás colaboradores de la organización.

Los subalternos que realmente conocen su trabajo y funciones a desarrollar,

demuestran estabilidad en el desempeño laboral, mantienen el control ante
situaciones que se presenten de diversa índole y especialmente en las de riesgo,
que revelan un carácter introvertido, son los individuos que trabajan y se
desarrollan de forma más efectiva, bajo la influencia y dirección de la supervisión
liberal.

Para el autor en lo relativo a la conducta de los subalternos, es importante

enfatizar que la disciplina es una de las razones por las cuales puede
desarrollarse un ambiente agradable o de conflicto dentro de la organización. Ya
que la influencia que la aplicación de la misma, ejerce gran influencia con respecto
de los trabajadores. En consecuencia estos elementos de disciplina y
autodisciplina, se torna fundamentales para desarrollar la personalidad y la
conducta, uno va de la mano del otro en lo relativo al actual de una persona. La
disciplina es esencial y significativa en todas las áreas y campos y de manera

20
específica en el contexto laboral y para el área de supervisión, ya que a través de
la aplicación de la misma, se logran situaciones muy positivas para la
organización, entre las cuales se pueden mencionar las siguientes:

 Entrenamiento estricto y regularizado para el seguimiento de

instrucciones y por ende la eficacia.
 Implementación de un sistema de planificación, control, ordenamiento y
dirección.
 Aplicación de sanciones en caso de incumplimiento de la misma.
 Otorgamiento de incentivos, estímulos y distinciones, por cumplimiento
apegado a la misma.

Satisfacción laboral

Características generales del contexto laboral.

Para Pyme Activa (2012), el contexto o ambiente laboral, se desarrolla bajo ciertas
variables, que le dan una particularidad especial, en lo que concierne al
desempeño y es a través del discernimiento de lo que se experimenta, dentro del
ambiente en el cual se desarrolla, que en dicho entorno, se produce un proceso de
apreciación y evaluación de diferentes factores que se componen de las
peculiaridades propias de cada individuo, las cuales provienen de la experiencia
trascendental (elementos de tipo personal), así como otros eventos que encierra el
contexto de trabajo (elementos propios del contexto laboral), entre las cuales, el
clima laboral, es una parte básica y trascendental.

Asimismo, todos los aspectos que confluyen dentro del contexto laboral,
condicionan en un alto grado, el rendimiento y la satisfacción laboral de las
personas, dentro de ellos, es importante puntualizar de manera literal, los

21
aspectos personales y los del contexto laboral propiamente dicho, debido a la
influencia que ejercen dentro del desarrollo de este contexto:

Aspectos personales:

 Las tendencias de comportamiento propias de la personalidad.

 La jerarquía de valores que tenga cada ser humano.

 Las expectativas de cada individuo.

 Las prioridades que se tienen en otros ámbitos de la vida.

 Las circunstancias del nivel emocional, personal, económico, por las

que atraviesan las personas.

 Las habilidades y destrezas (cumulo de experiencias, conocimientos y

capacidades).

 El nivel cultural e intelectual (con relación a los compañeros de trabajo).

 El sexo (posible discriminación sexual en el trabajo).

 La edad (en relación con los compañeros y jefes).

Aspectos del contexto laboral en general:

 El trabajo en sí mismo.
 La percepción del puesto, es decir, el conocimiento de las obligaciones y
responsabilidades.
 El estilo de supervisión, liderazgo o mando (autoritario/autocrático,
democrático, liberal participativo, no discriminatorio, paternal, etc.).
 El equipo de trabajo (relación con los compañeros).
 Las condiciones de trabajo.

22
Para Pyme Activa (2012), el clima laboral obedece en buena parte a las acciones,
interacciones, funciones, actividades y otra serie de prácticas, experiencia y
rutinas que cada trabajador tenga con la organización, estas variables determinan
su comportamiento y desempeño en la empresa; mismo que, a su vez, tiene
consecuencias sobre la organización, tales como: la satisfacción, la productividad,
la efectividad, la rotación, entre otras. Es por ello que, el comportamiento y
desempeño de un trabajador no es el resultado de los elementos organizacionales
evidentes, sino por el contrario, obedece a las apreciaciones que el trabajador
tenga de dichos elementos. De ahí es que se deriva el establecimiento de las
principales características del contexto de trabajo las cuales se describen a
continuación:

Las relaciones interpersonales: De la misma manera que se da en cualquier

otro contexto, ya sea este de tipo familiar, amistoso, etc. Los seres humanos, en
su entorno laboral, necesitan obtener, conservar o recuperar relaciones de tipo
afectivo con otras personas del ambiente de trabajo. De ahí que, el hecho de
contar con un círculo de trabajo agradable, beneficia las relaciones
interpersonales, lo cual permite mantener unas buenas relaciones con los demás
compañeros de trabajo, así como con la organización, en relación con las tareas y
funciones que desarrollar en el mismo. Asimismo, el hecho de estar satisfecho
con el trabajo que se realiza, con el clima que se da dentro del equipo, brinda
oportunidades positivas de interacción social.

La estabilidad en el trabajo: En este aspecto, se integran la seguridad y

protección física y psicológica en ambiente laboral, del individuo, como a que
conviva en un ambiente atractivo. Esto estimula y motiva la sensación de ser
competente diestro, creando además un grado de autonomía para planificar la
vida en un contexto profesional.

23
Las condiciones de trabajo: En este aspecto, se involucran, horas de trabajo
(número total de horas de trabajo, horario o distribución de horas), acceso a
variedad de recursos, herramientas y condiciones ambientales, así como políticas
organizacionales.

La posibilidad de desarrollo: Se debe procurar que el trabajador sienta que se

desarrolla y crece en el sentido profesional, que tiene un propósito, y que cada
día que pasa, prospera en esa línea. La formación y la promoción aportan a los
trabajadores, en esta línea, el reconocimiento por su esfuerzo y la eventualidad de
realizar tareas más agradables, así como la toma de mayores compromisos.

Las compensaciones económicas: Estas representan un elemento esencial que

incentiva a al desempeño laboral, en función de que representa una mejoría en el
salario que devengan las personas en relación con su manutención y calidad de
vida. Dichas compensaciones pueden otorgarse en forma de sueldos o de primas.
Se debe también tomar en cuenta que un aumento de salario siempre tiene un
resultado motivador.
Otro elemento importante es el reconocimiento del trabajador dentro de la
organización que es una necesidad en el sentido afectivo del trabajador, pues ello
va más allá de la motivación de índole económica, que pueda otorgar un aumento
salarial.

La política y la administración de la empresa: Es importante mencionar que los

sistemas de estimación, evaluación y apreciación y valoración que se manejen, las
políticas de recursos humanos que se empleen, las relaciones que se establecen
con los sindicatos, las alternativas de participación en la toma de decisiones, las
reglas, normas, pautas, criterios e inclusive, la satisfacción y bienestar personal de
trabajar en la organización por su valor e importancia social, calidad de sus
productos, etc., son también factores de suma importancia.

24
Definición y naturaleza de la satisfacción laboral.

Para Bartle (2011), la naturaleza relativa es al bienestar, la satisfacción laboral es

de origen motivacional en sí misma, es decir, que el individuo que labora,
conserva una condición positiva dentro de la organización en cuanto a su
desempeño o desarrollo laboral, para lograr dicha satisfacción. Este término,
también hace referencia a la enunciación o manifestación de una necesidad que
puede ser o no satisfecha o complementada. Según el autor definición que puede
darse a la satisfacción laboral, es la que se concibe como: “la sensación que el
individuo siente al lograr el equilibrio entre sus necesidades o grupo de
necesidades y el objeto o los fines que las reducen.” Si bien es cierto, que en
algunas ocasiones se pueden encontrar trabajadores que se esfuerzan
únicamente y de forma exclusiva a concluir sus labores, sin tomar en cuenta la
calidad con que desempeñan éstas, afectando sobre manera al buen
funcionamiento de la organización en lo que respecta a una producción de calidad.

Continuando con el autor antes mencionado es un hecho que el funcionamiento

efectivo de una organización obedece en un alto grado del desempeño laboral y la
motivación de quienes laboran en la misma, y además de la preponderancia y
dirección que ejercen los directivos con respecto de los trabajadores, que tiene
como propósito fundamental llevar a cabo con éxito la misión y los objetivos
organizacionales determinados en la misma. Naturalmente una gestión laboral en
relación con la satisfacción laboral, conlleva el hecho de centrar cada vez más los
esfuerzos en la atención al personal laboral, con el fin que se puede alcanzar su
satisfacción y por ende bienestar laboral.

Según el autor, la satisfacción laboral también puede precisarse, como la actitud o

actitudes que el trabajador asume, frente a sus propias funciones o labores, la

25
cual se fundamenta en los principios credos y valores que el trabajador despliega
respecto de su propio trabajo.

Por otro lado Gamero (2003), señala que las actitudes que el trabajador desarrolla
en cuanto a sus tareas laborales, se establecen de forma conjunta por las
particularidades propias del cargo, así como por las apreciaciones que el
trabajador asume, en cuanto a lo que "debería de ser". En relación a ello, refiere
que la satisfacción o insatisfacción profesional están relacionadas con numerosas
conductas y efectos que son de gran trascendencia para los colaboradores y la
organización por ende para la sociedad.

Dentro de los elementos que intervienen en la satisfacción laboral, según

Hackman Y Oldham (1975), se encuentran algunos considerados como
determinantes entre ellos podemos mencionar:

 Variedad de habilidades, que hace referencia al grado en el cual un

puesto requiere de una variedad de actividades distintas para desarrollar el
trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por
parte del trabajador.
 Identidad de la tarea, se refiere al grado en el cual el puesto requiere llevar
a cabo una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado
tangible.
 Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre
las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el
ambiente externo.
 Autonomía, hace alusión al grado en el cual el puesto proporciona libertad,
independencia y discreción esenciales para el empleado en lo relativo a la
programación de su trabajo y la utilización de las herramientas requeridas
para ello.

26
  Retroalimentación del puesto mismo, se refiere al valor en el cual el
desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto provoca
que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la
efectividad de su desempeño.

Por su parte Guillen (2008), indica que existen otros elementos que otorgan un
alto grado de satisfacción al trabajador, que se definen por sí mismos y forman
parte de la estructura y clima de la organización en general, tales como:

 Sistemas de recompensas justas.

 Satisfacción con el salario.
 Satisfacción con el sistema de promociones y asensos.
 Condiciones generales favorables de trabajo.
 Satisfacción con la supervisión.
 Compatibilidad entre la personalidad y el puesto de trabajo.
 Consecuencias claves de la satisfacción laboral.

Por lo tanto, la satisfacción laboral, es un resultado en sí misma, obtiene un valor

intrínseco que concierne tanto al empleado como a la organización. Asimismo, el
autor menciona que en lo relativo a la estimulación o motivación hacia la
satisfacción de los trabajadores, no representa un aspecto favorable aplicar
actitudes autoritarias que razonan o visualizan dicho aspecto de la satisfacción
laboral, únicamente desde la perspectiva, como uno más de los componentes que
se requieren para obtener mejores resultados, situación que constituiría un
beneficio dirigido primordialmente y exclusivamente a la organización en sí.

Por otra parte, considera una serie de factores fundamentales para lograr la
satisfacción laboral, tales como:
 El ambiente o entorno.
 Las políticas organizacionales.

27
  La supervisión.
 Las habilidades de los individuos.
 La libertad que se les otorga para realizar sus labores, vinculado a las
condiciones de bienestar de los trabajadores.

Factores que condicionan la satisfacción laboral.

Clima organizacional

De acuerdo con Méndez (2006), el término clima organizacional se refiere al

entorno laboral y a lo que sucede y transcurre en una organización, empresa o
entidad. Está relacionado, con todas las actividades que en la misma se
desarrollan y concibe diversidad de informes y datos los cuales son de gran
utilidad para la toma de decisiones y propuesta de soluciones con respecto de su
clima.

Asimismo, el autor indica que como resultado, dentro del contexto del clima
organizacional, intervienen factores condicionantes, características estructurales,
dimensiones organizacionales, estilos de liderazgo y/o supervisión, entre otros
aspectos no menos importantes. Además, la forma con la que se percibe, ejerce
gran influencia con respecto de la gestión práctica de los individuos. Al respecto, la
perspectiva funcionalista asevera que los individuos no son sujetos pasivos, sino
por el contrario, a través de su proceder es que favorecen a la transformación de
su medio ambiente es decir del contexto laboral.

Para el autor el clima organizacional, involucra dos aspectos fundamentales de las

organizaciones humanas. En primer término hace referencia a la estructura física,
la cual contempla elementos tales como:

 Control

28
  Tamaño
 Niveles jerárquicos
 Centralización
 Departamentalización y otros.

En segundo término, Los procesos organizacionales administrativos y los

procesos humanos, entre los cuales se cuentan:

 Liderazgo
 Supervisión
 Comunicación
 Interrelación
 Observación
 Interacción, etc.

También, el autor menciona que existen algunas definiciones de carácter

integrador que definen al clima organizacional, como la consecuencia o efecto de
la interacción que se da entre las características físicas de la organización y las
características personales de los individuos que la conforman. Por lo tanto, son
las personas en su interacción social y bilateral y conjuntamente con el entorno,
los que dan lugar a la aprobación acerca del clima organizacional.

Asimismo, establece una definición interesante y completa de clima

organizacional, indicando que el ambiente propio de una empresa, producido y
percibido por el colaborador de acuerdo a las condiciones que se encuentra en su
proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por
variables como objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales, cooperación entre otros, orientan su creencia,
percepción, grado de participación y actitud determinando su comportamiento,
satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.

29
Otra definición sobre el tema, de acuerdo con lo que indica Dessler (1979),
establece que en primera instancia, el clima se ve signado por el estilo de
liderazgo. El clima, como trasmisor de tal estilo de dirección, genera determinados
efectos en los trabajadores. El mismo clima puede producir consecuencias sobre
la motivación y la satisfacción de la persona, finalmente la motivación y la
satisfacción influyen poderosamente sobre el desempeño de los empleados.

Además, el clima organizacional, conlleva dentro de su entorno y estructura, una

serie de “Dimensiones del Clima Organizacional”, las cuales hacen referencia a las
características o variables susceptibles de ser medidas en una organización, las
cuales ejercen gran influencia en el comportamiento de las persona.

Suárez (2009), expone que para realizar un estudio de clima organizacional es

necesario ante todo, tener pleno conocimiento de las distintas dimensiones que
han sido investigadas por diversos autores.

 Los métodos de mando.

 Las características de las fuerzas motivacionales.
 Las características de los procesos de comunicación.
 Las características de los procesos de influencia.
 Las características de los procesos de toma de decisiones.
 Las características de los procesos de planificación.
 Las características de los procesos de control.
 Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento.

Según el autor, el término clima organizacional, se refiere a un fenómeno que

interviene y que sirve de medio entre los factores del sistema organizacional y las
directrices motivacionales que se convierten en una conducta que tiene resultados

30
concernientes a la organización, en todo lo relativo a la productividad, satisfacción,
rotación, entre otros aspectos.

Políticas empresariales.

Flaquer (2000), las políticas empresariales, hacen referencia a las estrategias y

tácticas de manejo que rigen la organización y que se establecen para mediar y
nivelar el trabajo, en relación con horarios, flexibilidad, designación de puestos y
funciones, jornadas intensivas y extras de labores, salarios, entre otros aspectos.
Al respecto, hoy en día, existe multiplicidad de modalidades de políticas
empresariales que apoyan a las personas trabajadoras a equilibrar trabajo y
familia, estudios y otras actividades.

Según el autor las relaciones que se dan con respecto de las políticas
empresariales, se mantienen y se conducen bajo un código de integridad,
responsabilidad, honestidad, confiabilidad y decencia, acatando y observando las
leyes y normas locales y siguiendo las reglas de conducta empresarial apropiada.

Este compromiso se aplica a cada uno de los empleados y directores de las

organizaciones. Se espera de todos los empleados de la empresa mantengan una
conducta honesta y moral en lo relativo a sus actividades laborales, por medio de
la lealtad al Código político empresarial a seguir en todas las actividades, tanto
internamente como externamente, que se den con los clientes, proveedores,
socios, accionistas y toda entidad. Resume que un código de política empresarial,
aspira a garantizar la lealtad y seguimiento continuo y consecuente, a los
principios y valores, establecidos previamente en una organización, como políticas
empresariales.

Indica que las políticas empresariales, se apoyan en aspectos que permiten

mediar entre las necesidades de los empleados y los requerimientos de la

31
organización y se fundamentan en aspectos que pueden ser de mucho beneficio
para ambas partes de manera que no se afecte la producción ni tampoco la vida
de las personas que laboran en la misma, de tal manera que puedan reflejar un
punto de equilibrio entre estas políticas están:

 Flexibilidad: Una de las modalidades de política laboral que hacen el

trabajo compatible con la familia consiste en implantar una cierta flexibilidad
de tal forma que los intereses de los colaboradores puedan ser
compatibles con sus responsabilidades profesionales y laborales dando las
mejores condiciones laborales y sin penalizaciones excesivas.
Este carácter fluctuante, del que cada vez más empresas toman conciencia,
está permitiendo que la delimitación entre trabajo y familia sea más flexible
al introducir un margen de maniobra para que los miembros de las unidades
familiares, en ciertos momentos de sus vidas, puedan atender sus propias
necesidades o las de sus allegados sin que ello suponga sanción alguna
por parte del mercado.

Por otra parte, respalda que la nueva empresa, que se desarrolla de

acuerdo con las innovaciones del presente siglo, con una visión globalizada,
va dejando atrás el tiempo y la presencia física como criterios de evaluación
y remuneración para dejar paso a horarios flexibles y evaluación, entre
otras políticas, es basada en objetivos que hacen referencia a lo siguiente:

 Horarios flexibles.
 Teletrabajo.
 Semanas laborales comprimidas.
 Horas por año.
 Puestos compartidos.
 Reducción de jornada.
 Trabajo a tiempo parcial.

32
 Políticas excepcionales: En ocasiones las políticas de flexibilidad no son
suficientes para equilibrar las exigencias del trabajo y la vida privada. Las
políticas excepcionales, llamadas así por ser de carácter único, están
llamadas a solucionar ciertas situaciones que están sujetas a constantes
cambios de carácter fluctuante, que determinan demandas concretas y
necesidades de conciliación en relación con las personas que trabajan en
una empresa, entre las cuales, se pueden mencionar:

 Baja maternal o paternal.

 Baja por enfermedad.
 Cuidados especiales.
 Tiempo sabático.
 Vacaciones no pagadas.

 Servicios: Esta categoría distinta está integrada por diferentes tipos de

servicios que reducen la carga de las personas empleadas fuera de la
empresa y ofrecen a sus empleados ciertas prestaciones, entre las cuales se
cuentan:

 Establecimiento de guarderías.
 Ayudas económicas para gastos por cuidado de hijos e hijas y
personas mayores.
 Servicios de información.
 Beneficios extrajurídicos, entre los cuales se cuentan:
 Planes de pensiones
 Seguros de vida seguros médicos
 Otros
 Formación.
 Mentaría profesional.
33
  Cheques de servicio.

 Apoyo profesional: Esta categoría trata de la forma de cómo combatir en

algunos casos y de cómo prevenir en otros, las presiones y preocupaciones
que con origen en el conflicto vida familiar-vida laboral aquejan a la persona
trabajadora, esta política empresarial, ofrece lo siguiente:

 Programas de salud.
 Programas de asistencia a empleados.

 Horarios comerciales, escolares y públicos: Para terminar, aunque fuera

de la empresa privada, no se puede dejar de lado que el desfase que
existente entre los horarios laborales y los servicios a la ciudadanía, sean
estos públicos o privados, incrementa las dificultades que las personas
trabajadoras tienen que superar para compatibilizar la esfera productiva y la
reproductiva.

Según el autor afirma en su obra las políticas familiares en una perspectiva

comparada, el tema de la compatibilidad de los horarios de los
establecimientos comerciales, escolares y de servicios públicos ha
empezado a tomar un cierto relieve dentro del ámbito de la conciliación entre
la vida familiar y profesional.

Los centros escolares, la banca, la administración y los establecimientos

comerciales continúan respondiendo a un modelo de familia mantenedor/
ama de casa que ya no se corresponde con la realidad y plantea serias
dificultades a aquellas personas que están sujetas a un horario laboral
“tradicional”.

34
Asimismo, el autor explica que no es esta una cuestión pacífica en la medida en
que una mayor flexibilidad en la prestación de estos servicios conllevaría la
reproducción y agravamiento del conflicto vida-trabajo experimentada por la
plantilla de personal de los sectores implicados.

Para el autor todo lo anterior, se ha desarrollado, debido a la necesidad que se va

generando de equilibrar los compromisos y responsabilidades laborales, con la
vida familiar y se ha revelado como uno de los grandes retos a los que se enfrenta
el mundo empresarial en la actualidad, debido a que cada vez, el gremio
empresarial, está más consciente del alto valor del capital humano del cual
dispone. Es un hecho la necesidad afectiva de los seres humanos de sentirse
valorado, atendido, escuchado, recompensado, y por ende, estas son las variables
que idealizan la plantilla, configurando el entramado de fuerzas que convierten a
una empresa en competitiva y exitosa.

Otros factores.

Según Chinchilla y Poelmans (2001), debido a que el trabajo y la familia

constituyen los dos espacios de la vida de los trabajadores donde el mayor tiempo
y energía se consumen, esta dedicación no es constante y varía en función de las
circunstancias personales y laborales de cada cual:

 Temporadas más o menos intensas.

 Ciclo de vida.
 Etapa de la carrera.
 Acontecimientos inesperados.

Por otro lado exponen que otro de los factores que sobresale, en cuanto a las
políticas empresariales, en la actualidad es el incremento constante del número de
mujeres que ingresa al mercado laboral y su presencia es cada vez más notoria,

35
inclusive a nivel directivo, a pesar de que en muchas organizaciones, aún se
espera que la persona trabajadora, reúna ciertas cualidades de las
tradicionalmente consideradas "masculinas". Es en este aspecto en el cual
sobresale la cultura empresarial, es decir, el fundamento sobre el cual se basan
las políticas empresariales, que tienen una gran influencia de las autoridades,
socios o dueños de las organizaciones y las políticas que predominan son las que
siguen las filosofías de estas personas que están a la cabeza de la entidad, sea
esta de índole tradicional o moderno, de acuerdo con ello, se determinaran las
políticas organizacionales.

Asimismo, los autores mencionan que, en las organizaciones que establecen

políticas tradicionalistas y hasta cierto punto retrogradas, se valora que la persona
reúna los requisitos que exige la organización para poder optar a un puesto y más
aún de tipo jerárquico, en donde muchas veces, se debe anteponer y supeditar
todo a los siguientes aspectos:

 En lo relativo a su "carrera profesional"; que centre su vida en el trabajo.

 Que esté en condiciones de dedicar al trabajo largas jornadas para
adaptarse al rápido ritmo de producción que requiere el mercado
globalizado a nivel internacional.
 Que pueda ajustar su vida familiar a las exigencias del trabajo, cuando éste
lo demande.
 Que no esté coartado por unas obligaciones familiares que reclamen su
dedicación a ellas.

En los nuevos ambientes laborales, no es extraño que las empresas inicien la

jornada con desayunos de trabajo y las concluyan con sesiones de planificación
que se prolongan durante la cena. Y los programas de formación pueden requerir
del trabajador o la trabajadora prolongadas ausencias del hogar.

36
Con los anteriores referentes es claro, que las políticas formales no son suficientes
para crear un entorno satisfactorio, que pueda ser compatible con la familia. Los
autores explican que hay varios estudios realizados al respecto donde demuestran
que la cultura de la empresa, y en concreto la actitud del personal directivo, juega
un papel importante porque decide qué procedimientos formales se llegan a
implantar y cómo se aplican día a día.

Para Chinchilla y Poelmans (2001), es un hecho que mientras tanto, la cultura

empresarial, contradiga las políticas formales, las personas empleadas serán
reacias a utilizar las políticas por temor a represalias por parte de sus colegas o ya
sea por el personal directivo, y a largo plazo por temor a su futura permanencia en
la empresa. Es un hecho también, que aún en la actualidad, es evidente que en
algunas empresas, especialmente en el sector de la consultoría, existe una regla
tácita y radical que tiene la consigna de “ascender o marcharse”.

Influencia del estilo de supervisión en el comportamiento de los

subordinados.

De acuerdo con Emkymir (2010), los valores, los principios, la formación y la

experiencia del líder afectarán a la selección del estilo de liderazgo.

Los gerentes adquieren el estilo con que se sienten más cómodos para realizar la
supervisión del personal. Las expectativas de un gerente supervisor, son otro
componente más. La evidencia ha demostrado que, por varias razones, las
situaciones tienden a corresponder a diversas suposiciones; a esto se le llama en
ocasiones profecía que se cumple por sí misma El estilo de supervisión que
aprueban los superiores de un gerente es muy importante al determinar la
orientación que éste seleccionara. z

37
Asimismo, el autor menciona que un superior que claramente favorece un estilo
orientado a las tareas con una línea que sigue una supervisión estrecha y
continua, situación que puede hacer que el gerente del grado o nivel jerárquico
superior, adopte ese tipo de liderazgo.

El gerente que prefiere un estilo orientado a la satisfacción de los empleados,

motiva al supervisor a adoptar una orientación más centralizada en el trabajador.
Los subordinados desempeñan un papel decisivo en la influencia que recibe el
estilo de liderazgo de su gerente.

Indica, que las características de los subordinados influyen en el estilo de

liderazgo del gerente en diversas formas:

1. Influyen en la elección de estilo, elementos tales como:

 Las destrezas y habilidades.
 La preparación.
 El conocimiento.
 Razonamiento lógico y sensatez.

2. Influyen factores tales como:

 Las actitudes.
 Los comportamientos/conductas.
 Cualidades.
 Condiciones.
 Procedimientos.
 Condiciones de género.
 Patrones culturales.
 Creencias.

38
También, señala que las expectativas de los subordinados constituyen otro factor
que determina lo adecuado de un estilo en particular. Los que han tenido gerentes
centrados en el empleado esperan que el nuevo jefe muestre un estilo similar y
reaccionarán negativamente ante un liderazgo autoritario. Además, las reacciones
de los subordinaos ante el estilo de liderazgo del gerente suelen indicarle la
eficacia del mismo. Normalmente se necesitará mucho más tiempo y paciencia por
parte del gerente antes que los subordinados acepten el nuevo estilo. En lo
relativo a la situación de trabajo por el gerente, esta determinará como le
afectará la situación o ambiente en la organización. Quienes no perciben de
manera objetiva la situación, llegarán a entender muy gradualmente sus
verdaderas dimensiones. Para el autor, es necesario mencionar que los factores
que influyen en la eficacia del líder son:

 Personalidad.
 Experiencia.
 Expectativas.
 Comportamientos del superior.

Además influyen las situaciones, por parte del empleado, tales como:
 Características.
 Expectativas.
 Comportamiento de los subordinados.

Continúa el autor diciendo, existen otras situaciones entre las cuales se puede
mencionar:
 Exigencias de la tarea.
 Expectativas.
 Comportamiento de los colegas.
 Políticas empresariales.

39
También señala que estos factores influyen a su vez en el líder, por lo que el
proceso de influencia es recíproco y que un liderazgo eficaz parece depender de
algunas variables, entre ellas:

 Cultura organizacional.
 La naturaleza de las labores y funciones asignadas.
 Las actividades de trabajo.
 Los valores, principios y fundamentos.
 La experiencia de los gerentes.

En todos los equipos de trabajo se provocan cambios, que obedecen a las

distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Es por
esta razón que se infiere que, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se
adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo
adecuado a las necesidades del equipo. En lo relativo al liderazgo situacional, este
se basa en mantener un equilibrio entre dos clases distintas de comportamiento,
que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Influencia del estilo de supervisión en la satisfacción laboral.

Emkymir (2010), señala que el estilo de supervisión hace referencia a la forma,

condición, carácter y cualidades, así como a la capacidad que posee y desarrolla
un individuo, y que pueda aplicar en función de ejercer influencia positiva, en un
grupo de personas, con el fin de lograr que dicho grupo desarrolle sus labores de
manera satisfactoria en cuanto al en el logro de metas comunes. Además, el estilo
de supervisión, hace referencia a la capacidad que se desarrolla y pone en
práctica, en lo que respecta a los siguientes elementos:

 Tomar la iniciativa.
 Gestionar.

40
  Convocar.
 Promover.
 Incentivar.
 Motivar.
 Evaluar a un grupo o equipo de personas.

Es el modo o manera en la cual el supervisor realiza el ejercicio de la actividad

ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, ya sea éste de carácter
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organización).
Según el autor es estilo de supervisión que el supervisor adopte, en función de
ejercer cierto grado de influencia sobre un grupo asignado de trabajadores, implica
la personalidad de líder o no, que pueda motivar positivamente en los demás
seguidores. De esta cuenta que, en los estudios sobre liderazgo se hace especial
énfasis en la capacidad de persuasión e influencia que tenga la persona que
ejerce el cargo de supervisor. De forma habitual o común, a la suma de las dos
variables de persuasión e influencia, donde se le conoce como “carisma”. No
obstante, estudios realizados de manera reciente, en el campo de la psicología y
sociología, han precisado que el carisma no tiene la importancia que se le ha dado
a lo largo de la historia; y afirman que existen otros factores que son aún más
concluyentes en lo relativo a la capacidad de liderazgo que se ejerce en la
supervisión de un grupo de personas a nivel organizacional y a otros niveles.

Continua el autor a este respecto, en lo relativo a la importancia de la influencia

que ejerce el estilo de supervisión con respecto de la satisfacción laboral, es
necesario puntualizar los elementos que debe manejar un supervisor, en
cualquiera de los estilos que adopte, en función de influir de manera positiva en
los trabajadores para el logro de objetivos comunes en la organización:

 Poseer y o desarrollar la capacidad requerida para guiar y dirigir.

41
  Tener conocimiento pleno al respecto de la organización y sus
funciones, estructura administrativa y lineamientos, para desarrollar una
planificación ordenada y apropiada en cuanto al control y
procedimientos organizacionales.
 Buscar e implementar las técnicas de organización y estrategias
laborales adecuadas para el control, monitoreo y observación del
personal, que revelen su carácter de líder/supervisor dinámico,
dispuesto y emprendedor.

 Desarrollar cualidades, tales como:

 Personalidad competitiva.
 Autoestima.
 Autocontrol.
 Don de gente.
 Disponibilidad.
 Amabilidad.
 Cordialidad.
 Afabilidad para con los empleados.

Con el fin de lograr que las actividades y relaciones laborales, se desarrollen en un

contexto armonioso, agradable y satisfactorio para los colaboradores y de esta
manera se pueda lograr resultados más eficientes y productivos tanto para el
personal como para la empresa. Estos elementos son determinantes, en el
momento de estructurar y esquematizar la implementación de una supervisión con
liderazgo positivo dentro de una organización. A este respecto, tomando en
consideración la opinión de especialistas en desarrollo organizacional, se
determina que coexisten pocos tipos de liderazgo. Mientras tanto otros expertos
afirman que, no es cuestión de que existan diversos tipos de liderazgo, sino que
estriba en el hecho que, el liderazgo es uno y como los líderes son personas
(individuos con características personales definidas), las categorizaciones o

42
tipologías que se dan, corresponden a la manera de cómo, transmiten, ejercen o
han adquirido la facultad y o capacidad y a su vez autoridad de dirigir, de
supervisar, de guiar, de orientar, de liderar.

Principales manifestaciones de la satisfacción laboral.

A este respecto es muy importante, puntualizar el hecho que todos los ser
humanos presentan la necesidad de ser reconocidos y de estar motivados para
que poder dirigir sus energías positivas en función de conseguir u obtener algo y
en lo relativo al contexto laboral, lograr propósito y metas tanto organizacionales,
como personales. Por ello, el ser humano que se encuentra motivado, muestra un
grado de satisfacción en su comportamiento y desarrolla productividad y
rendimiento en las tareas y actividades que ejecuta, manejando de manera
intrínseca algunos parámetros que provienen del proceso psicológico que
manifiesta conforme el estado de satisfacción laboral, siendo estos: (Maslow,
1942).

 La dirección, conducta que manifiesta el trabajador satisfecho con su

labor y que se refiere a la elección de una forma positiva y lineal de
comportamiento.
 La intensidad, conducta que revela el trabajador motivado, que se
centra en el grado mayor de esfuerzo que realiza cuando lleva a cabo
una tarea determinada.
 La resistencia, conducta que demuestra el trabajador satisfecho, que
se refiere a la continuidad, perseverancia, secuencia y mantenimiento
que desarrolla en un comportamiento determinado, a lo largo de un
lapso corto, mediano o largo de tiempo y espacio. Lo que se refleja en
el hecho que: “a mayor motivación, mayor resistencia.”

43
Al respecto, existen algunas teorías de proceso que estudian los motivos y
necesidades que los trabajadores manifiestan y que deben satisfacer, que influyen
sobre manera en el comportamiento y rendimiento y productividad laboral de los
trabajadores. Entre estas teorías es sumamente importante mencionar la Teoría
de la jerarquía de necesidades de Maslow (1942), la cual establece la necesidad
como una alteración en el equilibrio físico y psicológico del individuo que mueve a
la acción para recuperarlo. Los individuos tenemos cinco tipos de necesidades las
cuales se disponen como en una pirámide y que son necesarias de llenar.
Estas cinco las reagrupa en dos:

 Necesidades Inferiores:
o Necesidades fisiológicas: las básicas del organismo.
o Necesidades de seguridad.
o Necesidades de protección.

 Necesidades Superiores:
o Necesidades sociales.
o Necesidades de estima.
o Necesidades de autorrealización.

De acuerdo con lo que establece el autor referido, una necesidad de orden

superior no se activará a no ser que estén satisfechas las necesidades inferiores.
(Mayoral, 2011).

Según el autor antes mencionado en lo relativo a las manifestaciones de los

trabajadores cuando estos se sienten satisfechos y motivados en el desempeño
de sus labores y con el ambiente laboral que les rodea, es importante señalar
algunas actitudes y comportamientos que los trabajadores muestran al respecto:

44
  Menos ausencias en el trabajo: Esta relación está armonizada, por las
políticas de la empresa: un trabajador satisfecho no tiene por qué
demostrar con un ausentismo abierto a sus labores, es decir que no se
retrasa en sus horarios ni en su realización de funciones, no prolonga
sus tiempos de descanso, pues el ambiente de trabajo en el cual se
desarrolla, le parece agradable.
 Menos rotación, en cuanto a su puesto de trabajo.
 A mayor satisfacción laboral, mayor rendimiento o, a la inversa,
aquella persona que trabaja más, está más satisfecha.

Para el autor la satisfacción causa rendimiento, siempre y cuando la productividad

no dependa de factores no controlados por el trabajador. El rendimiento causa
satisfacción si el rendimiento da una serie de recompensas; el trabajador revela
actitudes y comportamientos como los que se mencionan a continuación:

 Hace comentarios de encontrarse satisfecho con su trabajo y con su vida.

 Se mantiene con un pensamiento positivo en cuanto a sus expectativas en
general.
 Su relación con los demás compañeros de trabajo es armoniosa agradable.
 Aprende a manejar situaciones adversas con autocontrol, calma y
tolerancia.
 Desarrolla capacidad de tolerancia ante sus demás compañeros y
situaciones laborales.
 Demuestra más energía en su desempeño laboral.
 Manifiesta satisfacción cuando su carga de trabajo la considera justa y
equilibrada, acorde al salario que devenga.
 Demuestra control y orden en su desempeño laboral en general.
 Demuestra su satisfacción, reflejando un mayor rendimiento y mejor
productividad en cuanto a su desempeño laboral.

45
  Motiva a los demás compañeros a realizar de manera efectiva y eficaz, su
desempeño laboral.
 Cumple con sus horarios y jornadas de manera precisa, sin necesidad de
que se le llame la atención.
 No da motivos de llamadas de atención.
 En la medida de lo posible evita ausentarse de sus labores, a menos que
estos se den debido a casos y/o situaciones fortuitas.

En resumen se puede conocer cuando un empleado se siente motivado y siente

satisfacción en cuanto al desempeño de su trabajo y el ambiente en el cual se
desarrolla, pues lo demuestra con actitudes como la integración social, interactúa
de manera amena con su grupo de trabajo, tiene una actitud positiva, demuestra
sentido de cooperación y buena voluntad, realiza su trabajo de manera efectiva,
sigue instrucciones, cumple con su desempeño laboral y manifiesta en general un
rendimiento en alto grado, lo que deriva en mayor productividad, situación que es
de gran beneficio tanto para el trabajador, como para la organización lo que
permite el cumplimiento y logro efectivo de objetivos, metas y propósitos
establecidos previamente y que se desarrollan a través de los procesos
organizacionales con éxito.

Es de vital importancia que los empleados se encuentren en un ambiente laboral

agradable que cuente con todos los requisitos y características que beneficien a
los colaboradores para una mayor efectividad en el trabajo y de esta forma
contribuir a los objetivos establecidos por la empresa. Por otro lado se menciona la
satisfacción laboral que debe poseer cada individuo esto va de la mano con la
satisfacción social y familiar. Uno de los factores que influye en la satisfacción
laboral, es la forma en que los superiores establecen su estilo de supervisión esto
contribuye a un buen desempeño si el estilo de liderazgo es aceptado por los
subalternos.

46
 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El presente problema de investigación parte de la premisa que el rol de

supervisor como líder, jefe, guía u orientador de un grupo de personas
pequeño o grande, consiste en la motivación y apoyo que pueda prestar a los
mismos, para alcanzar objetivos y metas predeterminados por la organización,
lo cual, en diferentes grados determinan la calidad de satisfacción laboral en
todas las personas subalternas del jefe y de la organización toda.

Entre los supervisores o jefes que desempeñan un rol de liderazgo, existen

tipos o estilos diferentes. Están los que enfocan sus esfuerzos a recompensas
económicas o no económicas y los que se basan en el castigo o amenazas si
no se cumplen los objetivos y metas definidos.

En el mercado local de tarjetas de créditos, absorbido principalmente por el

sistema bancario, la comercialización de las mismas se realiza con el trabajo
de supervisores y promotores. La naturaleza suntuaria de las tarjetas de
crédito. Esta circunstancia aunada a la presión incesante que ejerce la
organización por el logro de las metas de colocación de tarjetas, incide
fuertemente en la interrelación supervisor-promotor. El logro de metas se
convierte en la principal guía para el trabajo y, por lo tanto, para la relación de
estas dos personas. Las características del trabajo de colocación de tarjetas
de crédito hacen que se realicen por personas que no pertenecen a la
organización y que permanecen fuera de las empresas y dentro de un
esquema de alta rotación, los convierte en personas que difícilmente pueden
desarrollar un sentido de pertenencia con relación a la empresa, por lo que
tampoco logran identificarse con ella, sus objetivos y políticas.

47
 La versatilidad de liderazgo del supervisor y las experiencias y expectativas de
los promotores de este producto, deben conjugarse en estrategias de venta
que beneficien a todos por igual, no obstante, las circunstancias y condiciones
de estos actores y los consumidores.

De acuerdo a las consideraciones sobre la situación problemática descrita

anteriormente, se plantea la siguiente pregunta de investigación:

¿Habrá relación entre el estilo de supervisión y la satisfacción laboral de un

grupo de promotores de tarjetas de crédito que se desempeñan actualmente
en una institución bancaria?

2.1. Objetivos de la Investigación

2.1.1 Objetivo general

Establecer la relación entre el estilo de supervisión y la satisfacción laboral de un

grupo de promotores de tarjetas de crédito que se desempeñan actualmente en
una institución bancaria.

2.1.2 Objetivos específicos

 Determinar el estilo de supervisión predominante en el grupo de promotores

de tarjetas de crédito.

 Determinar la relación estadísticamente significativa de satisfacción laboral

entre los promotores de tarjetas de crédito, según años de servicio en la
institución, edad y género.

48
  Determinar la relación estadísticamente significativa de estilo de liderazgo,
entre los promotores de tarjetas de crédito según años de servicio en la
institución, edad y género.

2.2. Variables o elementos de estudio

 Estilo de supervisión

 Calidad de satisfacción laboral

2.3. Definición Conceptual

 Estilo de supervisión. Para Gardner (1991), explica que el estilo de

supervisión está ligado al estilo de liderazgo. Define ese estilo como el
proceso de persuasión o de ejemplo por medio del que una persona o
grupo de personas induce a los demás del grupo a lograr objetivos
comunes.

 Calidad de satisfacción laboral. Robbins (1999), explica que la

satisfacción laboral es la actitud que la persona asume hacia el trabajo
propio, la diferencia que establece entre la calidad y cantidad de estímulos
que recibe y los que debería recibir.

2.4. Definición operacional

 Estilo de supervisión. El estilo de supervisión será medido con un

cuestionario sobre estilos de liderazgos de Lewin (1995) que mide las

49
 actitudes: autocrática, democrática y liberal de los supervisores en el
desempeño de sus funciones.

 Calidad de satisfacción laboral. La calidad de satisfacción laboral, será

medida con el cuestionario S20/23 de Meliá y Peiró (1989) que mide el
grado de satisfacción laboral como satisfacción o insatisfacción, según las
condiciones y ambiente de trabajo en que se desempeña la persona.

2.5 Alcances y límites

El estudio se limitó a medir el estilo de supervisión de los jefes a través de un

grupo de promotores de tarjetas y el grado de satisfacción laboral que éstos
tienen dentro de una institución bancaria, que actualmente funcionan en la
ciudad capital

No fueron evaluados los supervisores. Los promotores evaluaron el estilo de

supervisión de sus respectivos jefes y a su vez, el grado de satisfacción
laboral que tienen.

Las conclusiones generales que se obtuvieron en el presente estudio, fueron

limitadas al área de promoción y venta de tarjetas de crédito, no se
incluyeron las demás áreas y servicios que prestan los bancos a su clientela.

2.6 Aporte

El resultado de este estudio se consideró como un aporte importante en el

estudio de los temas de liderazgo y satisfacción laboral, para los
profesionales y estudiantes de distintas especialidades como Psicología
Industrial y Organizacional, Psicología Social, Administración, Sociología,

50
Antropología y otras afines, así mismo como al personal dirigente y ejecutivo
del sistema bancario local que promueven este tipo de producto en el
mercado local.
Lo anterior se fundamenta en el hecho que, entre la diversidad de actitudes
que cada ser humano tiene, el comportamiento organizacional se refiere a
aquellas que se originan en el ambiente de las organizaciones formales:
empresas, instituciones, en este caso en las áreas de comercialización de
tarjetas de créditos, que dan a conocer las evaluaciones favorables o
desfavorables acerca del estilo de supervisión, lo que, de alguna manera
incide en la producción y productividad de esta actividad comercial.

El aporte principal de esta investigación consistió en tomar en consideración

que, la mayor efectividad en el desempeño del rol de liderazgo se logra con
actitudes proactivas, positivas y participativas, tomando siempre en cuenta a
los promotores y el sistema organizacional específico.

51
 III. Método

3.1. Sujetos

La fuente que proporcionó los datos requeridos en esta investigación fueron los
promotores de tarjetas de crédito de una institución bancaria que funciona en la
ciudad capital. Uno de los que tiene mayor participación en este mercado, dada
su trayectoria y representatividad en el país.

Los sujetos de estudio fueron de ambos géneros, con un mínimo de seis meses de
servicio laboral a la institución, comprendidos en el rango de edad de diecinueve a
treinta y cinco años, graduados de nivel medio y estudios universitarios, con el
requisito indispensable para incluirlos en el estudio que pertenezcan al
departamento de ventas de tarjetas de crédito, proporcionaron los datos
necesarios sobre el estilo de supervisión de sus respectivos jefes y la calidad de
satisfacción laboral en el desempeño de sus funciones. El tamaño de esta
población no es conocida por razones de sigilo bancario, en este caso se trabajó
una muestra no probabilística.

Considerando lo anterior, se elaboró un muestreo no probabilístico, con base al

muestreo por cuota, que Downie y Heath (2000), explican que consiste en
determinar un número de sujetos en distintos subgrupos los cuales conforman la
muestra general.

En este caso, se tomaron al azar cuatro (4) supervisores y de cada 21 promotores

de tarjetas de crédito, por tanto, la muestra general será de 85 sujetos, de una
población de 300 empleados.

52
En las siguientes tablas se detallan las características de los sujetos:
Rango de Edad No. Total
18 – 23 años 33 sujetos
24 – 28 años 43 sujetos 85 sujetos
29 y + años 9 sujetos

Género No. Total

Masculino 50 sujetos
Femenino 35 sujetos 85 sujetos

3.2. Instrumentos

Los datos relacionados al estilo de supervisión, fueron obtenidos con la aplicación

del Test de Liderazgo (en anexos) de Lewin. (1995), adaptado para ser respondido
por subalternos, cuando miden el estilo de liderazgo del jefe, en este caso, del
supervisor respectivo, con preguntas abiertas, para conocer la opinión de los
promotores.
El cuestionario adaptado en mención, contiene 3 páginas y consta de 33
preguntas abiertas. Tiene por objetivo clasificar los estilos de liderazgos en
autócrata, demócrata y liberal, de acuerdo a las actitudes del superior ante sus
subordinados en el ejercicio de su función.

Cada enunciado tiene dos opciones de respuesta, en la cual el sujeto eligió si

estaba en acuerdo (A) o desacuerdo (D).

A D

53
Se calificó según la prevalencia del tipo de liderazgo de acuerdo a la siguiente
tabla. En el cuadro siguiente se marcó con un círculo las preguntas que
respondió positivamente y se sumó el número de círculos de cada columna,
luego se observó cuál predominó y en qué proporción.
Estilo 1 Estilo 2 Estilo 3
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
31 32 33
Autoritario Democrático Liberal

Con relación a la variable satisfacción laboral, se utilizó el Cuestionario de

Satisfacción S20/23 (en anexos) de Meliá y Peiró (1989), que presentó cinco
factores que permitieron evaluar la satisfacción con la supervisión (I), el ambiente
físico (II), prestaciones (III), satisfacción intrínseca (IV) y la satisfacción con la
participación (V). El S20/23 toma en cuenta las principales restricciones
motivacionales y temporales a que puede estar expuesto el investigador. En este
estudio se usó dicho instrumento, de 2 páginas, con preguntas abiertas sobre los
indicadores.

Cada enunciado tiene seis (6) opciones de respuesta, en donde el sujeto eligió
entre todas ellas la tendencia de su satisfacción o insatisfacción.

54
 MI BI AI AS BS MS

MI= Muy Insatisfecho

BI= Bastante Insatisfecho
AI= Algo Insatisfecho
AS= Algo Satisfecho
BS= Bastante Satisfecho
MS= Muy Satisfecho

Se califica según el porcentaje de las 23 preguntas que sean respondidas

satisfactoriamente por el entrevistado. Si contesta 12 o más cuestionamientos
positivamente, se asume que está satisfecho laboralmente e insatisfecho en el
caso contrario.

3.3. Procedimiento.

El trabajo de recopilación de datos consistió en una serie de actividades de

coordinación y técnicas de investigación.

 Se estableció una coordinación con las autoridades específicas del banco, a

fin de que sea autorizada la aplicación de las encuestas.

 La muestra (85), fue distribuida proporcionalmente a cada supervisor.

Fueron encuestados 4 promotores: hombres y mujeres en la medida de lo
posible, en cada uno de los grupos.

 Los promotores fueron tomados al azar y de forma voluntaria con un

muestreo aleatorio simple, en coordinación con la autoridad superior del
área de venta de tarjetas de crédito.

55
  En un ambiente apropiado fueron encuestados los promotores, a quienes
se les proporcionó un solo instrumento de recopilación de datos (ambos
test integrados), con las debidas instrucciones que fueron respondidos por
los mismos.

 Los datos obtenidos, fueron procesados según las indicaciones de cada

instrumento: estilo de supervisión (autocrático, democrático, liberal) y
satisfacción laboral (satisfecho, insatisfecho).

 Realizado lo anterior, se presentaron los datos en cuadros y gráficas

estadísticas específicas a cada variable.

 Con base a un ordenamiento de datos, se realizó el análisis estadístico

correspondiente para aceptación de una de las dos hipótesis planteadas en
el estudio.

 Los cuadros y gráficas estadísticas elaboradas, permitieron realizar el

análisis e interpretación de resultados, para el Informe Final de la
investigación.

3.4. Tipo de investigación y Metodología Estadística

Dado el nivel de medición nominal de las variables, el tipo de investigación fue el
que Hernández, Fernández y Baptista (2000), denominan correlacionar, que son
investigaciones que explican el grado de correlación entre dos o más variables,
en este caso, el estilo de supervisión y la satisfacción laboral de los promotores.

La metodología estadística utilizada fue la de frecuencias, porcentajes, medidas

de tendencia y el Coeficiente de Correlación de Pearson para la relación entre las
variables, todo con apoyo de Excel y un programa de estadística específico.

56
 IV. Presentación y Análisis de Resultados

En el presente apartado se presentan los resultados obtenidos de los

cuestionarios realizados a los ochenta y cinco sujetos que fueron objeto de
análisis de la presente tesis, la presentación de los resultados se realiza de la
siguiente manera:

La tabla que demuestra si existe o no una correlación estadísticamente

significativa sobre la satisfacción que tienen los ochenta y cinco sujetos
encuestados en relación al tipo de liderazgo predominante que ejerce el jefe de
grupo, ya sea este tipo de liderazgo autocrático, democrático o liberal.

Se presenta una gráfica en la cual se determina qué tipo de liderazgo consideran

los encuestados que predomina en la institución en que laboran. A continuación
se presentan dos tablas por cada uno de los tres grupos de encuestados, grupos
que surgen de la división que se realizó por edades de los ochenta y cinco sujetos
encuestados los cuales fueron divididos de la siguiente manera:

1. El primer grupo concentra a los sujetos comprendidos entre las edades de

diecinueve a veinticuatro años de edad.
2. El segundo grupo concentra los resultados de las personas entre veinticinco
y veintinueve años de edad.
3. Y por último, el tercer grupo concentra los resultados de los sujetos entre
las edades de veinticinco a veintinueve años de edad.

La primera tabla demuestra si existe una correlación estadísticamente significativa

sobre el tipo de liderazgo que considera el encuestado que tiene su superior, en
relación a su edad, género o experiencia en la institución.

57
La segunda tabla demuestra si existe una correlación estadísticamente
significativa sobre la satisfacción que tiene el encuestado en relación a su edad,
género o experiencia en la institución.

A continuación se presentan los resultados obtenidos de los cuestionarios

realizados:

Tabla 4.1.1
Relación entre el tipo de liderazgo que se ejerce en la institución y el nivel de
satisfacción que tiene los encuestados.

Test Test
satisfacción Liderazgo
Test 1
satisfacción
Test 0.099 1
Liderazgo
Minimum r significant at p=0.05 is 0.2133

En la tabla anterior se muestra que no existe relación estadísticamente

significativa a nivel 0,05 entre el estilo de supervisión y la satisfacción laboral, ya
que el valor mínimo de la correlación para ser significativa es 0,2133 y se obtuvo
un coeficiente de correlación de 0,099. Por lo anterior expuesto se determina que
el tipo de liderazgo no influye en la satisfacción laboral de los colaboradores.

58
Tabla 4.1.2
Tipo de liderazgo predominante en la institución encuestada.

En la gráfica anterior se puede apreciar que el estilo democrático es el que

predomina en el grupo de promotores de tarjetas de crédito de una institución
bancaria; el segundo puesto lo ocupa el estilo liberal con un porcentaje del 19%, y
el tercer puesto lo ocupa el estilo autocrático con un porcentaje de 5%.

59
Tabla 4.1.3
Grupo encuestado con edades de 19 a 24 años.
Tipo de liderazgo que considera el encuestado que tiene su superior, en relación
a su edad, género o experiencia en la institución.
Años Edad Género Test de liderazgo
de
servicio
Experiencia 1
Edad 0.5942 1
Género 0.0431 0.2450 1
Test de liderazgo 0.0137 0.2704 0.1519 1
Minimum r significant at p=0.05 is 0.2816

En la tabla anterior se demuestra que no existe relación estadísticamente

significativa a nivel 0,05 entre con los años de servicio en la institución, edad y
género y el tipo de liderazgo que considera el encuestado ejerce su superior, ya
que el valor mínimo para que la correlación sea estadísticamente significativa es
0,2816.

60
Tabla 4.1.4
Grupo encuestado con edades de 19 a 24 años.
Satisfacción que tiene el encuestado en la institución en la cual labora, en relación
a su edad, género o experiencia en la institución.

Años de Edad Género Test

servicio a Satisfacción
la
institución
Años de servicios 1
a la institución
Edad 0.5942 1
Género 0.0431 0.2450 1
Test de 0.1237 0.050.9 0.1547 1
Satisfacción
Minimum r significant at p=0.05 is 0.2816

En esta tabla anterior se observa que no existe correlación estadísticamente

significativa entre el la satisfacción laboral que tiene los encuestados en relación a
los años de servicio en la institución, edad o género, ya que el valor mínimo de la
correlación para ser estadísticamente significativo es 0,2816, y todos los
resultados se demuestran por debajo del mínimo requerido.

61
Tabla 4.1.5
Grupo encuestado con edades de 25 a 29 años.
Tipo de liderazgo que considera el encuestado que tiene su superior, en relación
a su edad, género o experiencia en la institución.
Años Edad Género Test de
de liderazgo
servicio
Experiencia 1
Edad 0.5778 1
Género 0.2145 0.1525 1
Test de liderazgo 0.0489 0.0011 0.3350 1
Minimum r significant at p=0.05 is 0.3551

En la tabla anterior se demuestra que no existe relación estadísticamente

significativa a nivel 0,05 entre con los años de servicio en la institución, edad y
género y el tipo de liderazgo que considera el encuestado ejerce su superior, ya
que el valor mínimo para que la correlación sea estadísticamente significativa es
0,3551.

62
Tabla 4.1.6
Grupo encuestado con edades de 25 a 29 años.
Satisfacción que tiene el encuestado en la institución en la cual labora, en relación
a su edad, género o experiencia en la institución.
Años de Edad Género Test
servicio a Satisfacción
la
institución
Años de servicios 1
a la institución
Edad 0.5778 1
Género 0.2145 0.1525 1
Test de 0.3887 0.3509 0.0965 1
satisfacción
Minimum r significant at p=0.05 is 0.3551

En esta tabla anterior se observa que únicamente existe correlación

estadísticamente significativa entre el la satisfacción laboral que tiene los
encuestados en relación a los años de servicio en la institución, ya que se
demuestra una correlatividad del 0.3887 el cual supera al mínimo requerido que es
de 0.3551. Por lo tanto esto demuestra que en éste grupo de encuestados los
años de experiencia que tienen en la institución si les determina la satisfacción
personal que tiene dentro de la misma.

63
Tabla 4.1.7
Grupo encuestado con edades de 30 a 35 años.
Tipo de liderazgo que considera el encuestado que tiene su superior, en relación
a su edad, género o experiencia en la institución.
Años Edad Género Test de
de liderazgo
servicio
Experiencia 1
Edad 0.6133 1
Género 0 0 1
Test de liderazgo 0.9316 0.4236 0 1
Minimum r significant at p=0.05 is 0.8784

En la tabla anterior se demuestra que únicamente existe relación estadísticamente

significativa a nivel 0,05 entre los años de servicio que tienen los trabajadores para
determinar qué tipo de liderazgo ejerce su superior, ya que el valor obtenido es de
0.9316 superior al mínimo de 0.8784 requerido. Esto determina que la experiencia
influye en los trabajadores de estas edades, para poder establecer e identificar
qué tipo de liderazgo es el que ejerce su superior.

64
Tabla 4.1.8
Grupo encuestado con edades de 30 a 35 años.
Satisfacción que tiene el encuestado en la institución en la cual labora, en relación
a su edad, género o experiencia en la institución.
Años de Edad Género Test
servicio a Satisfacción
la
institución
Años de servicios 1
a la institución
Edad 0.6133 1
Género 0 0 1
Test de 0.1919 0.7819 0 1
Satisfacción
Minimum r significant at p=0.05 is 0.8784

En esta tabla anterior se observa que no existe correlación estadísticamente

significativa entre el la satisfacción laboral que tiene los encuestados en relación a
los años de servicio en la institución, edad o género, ya que la correlación mínima
requerida es de 0.8784. La satisfacción en este grupo de encuestados no se
encuentra determinada por los años de experiencia en la institución, la edad o el
género.

65
 V. Discusión de Resultados

El objetivo principal de éste trabajo de tesis fue determinar la relación existente

entre, el liderazgo ejercido por los supervisores de promotores de tarjetas de
crédito en una institución bancaria del departamento de Guatemala, con la
satisfacción laboral que éstos tenían dentro de la misma.

Para poder determinar dicha relación se realizaron dos cuestionarios, el primero

en términos generales buscaba determinar qué tipo de liderazgo consideraban los
empleados de la institución bancaria que ejercía su superior, mientras que el
segundo buscaba establecer el nivel de satisfacción que tenían los trabajadores
en relación al liderazgo que ejercía su superior.

De las encuestas realizadas se obtuvieron cuatro tipos de respuestas, las cuales

respondieron al objetivo general y los objetivos específicos del presente trabajo
de tesis, siendo estos objetivos los siguientes:

1. La relación que existe entre el tipo de liderazgo con la satisfacción laboral.

2. Determinar el estilo de supervisión predominante en el grupo de promotores
de tarjeta de crédito.
3. Determinar la correlación estadísticamente significativa entre el tipo de
liderazgo que consideran los encuestados que tiene su superior, en relación
a sus años de servicio en la institución, edad o género.
4. Determinar la correlación estadísticamente significativa entre el la
satisfacción laboral que tiene los encuestados en relación a los años de
servicio en la institución, edad o género.

Al obtener los resultados se pudo determinar que para las ochenta y cinco
personas encuestadas no existe una relación estadísticamente significativa en el
estilo de liderazgo y la satisfacción laboral que tienen dentro de la empresa,

66
afirmación que difiere de la investigación realizada por Rendón (2012), en su
análisis sobre el clima organizacional en una empresa, ya que éste determinaba
que un líder que no cuenta con una buena comunicación, no determina funciones
ni establece metas claras provoca descontento, insatisfacción y problemas entre la
relación de jefes y subordinados. Es decir para Rendón el tipo de liderazgo que
tengan los superiores es determinante en la satisfacción laboral que tenga el
trabajador en una empresa.

En ese mismo orden de ideas Garcia (2010), en su investigación sobre estilos de

supervisión indicó que cuando un supervisor percibe y entiende los problemas de
sus empleados, toma en consideración sus opiniones y en sentido general se
preocupa por la persona que labora, favorece a una mayor satisfacción laboral
dentro de la organización en la cual labora, aseveración que difiere
completamente de los resultados obtenidos, en virtud que tal y como fue señalado
anteriormente, en los resultados reflejados por ésta tesis, el tipo de liderazgo que
se ejerce no influye en la satisfacción que tenga un trabajador dentro de la
empresa.

En relación a la influencia que pueda tener el género, la edad y la experiencia

laboral para determinar el grado de satisfacción que pueda tener el trabajador en
una empresa, Merino y Díaz (2008), determinó en su estudio del nivel de
satisfacción laboral que tienen los trabajadores, que el género y la edad son
también factores determinantes y muy influyentes para la satisfacción laboral,
aserción que no concuerda con los resultados obtenidos en éste trabajo de tesis.
En virtud que los resultados obtenidos en relación a la satisfacción laboral
determina que en los sujetos de veinticinco a veintinueve años de edad, la
satisfacción está determinada no por el género o la edad sino por la experiencia
laboral que tienen los mismos en la institución bancaria. Caso contrario en el caso
del tipo de liderazgo que ejercen los supervisores, puesto que específicamente en
relación a los encuestados en el rango de treinta a treinta y cinco años de edad,

67
sujetos que son de género femenino en su totalidad y cuya experiencia laboral
oscila entre los siete y doce años, el género y la edad fueron determinantes junto
con la experiencia para poder establecer qué tipo de liderazgo ejerce su
supervisor.

En el estudio realizado por Garcia Pacas y Ramírez (2012), sobre el efecto ex post
facto sobre la motivación y la satisfacción laboral, ellos concluyen que el tipo de
liderazgo que prevalezca en una organización es determinante para la calidad y
satisfacción laboral que experimenta el personal de las mismas, puesto que un
estilo de supervisión centrado en actitudes de cooperación y empatía genera
satisfacción laboral en el personal más que otras satisfacciones.

Sin embargo, durante el desarrollo del presente trabajo de tesis y los resultados
reflejados de la encuestas realizadas, se pudo determinar que para este grupo de
personas analizadas, el tipo de liderazgo no es un factor determinante en su
satisfacción personal, al realizar el análisis basándonos en la división de grupos se
puede concluir de la siguiente manera:

1. En el primer grupo que lo constituye los trabajadores de 19 a 24 años de

edad, el tipo de liderazgo que tenga su superior no es importante para
determinar su satisfacción, ni la edad, el género o años de experiencia en
la institución influyen para que puedan establecer qué tipo de liderazgo
ejerce su superior ante ellos, así mismo tampoco estos factores influyen
para determinar si se encuentran satisfechos con su trabajo.

La falta de interés sobre estos dos aspectos en los encuestados de estas edades
es evidente, característica que puede ser atribuida al hecho que la mayoría de
personas que trabajan en estas edades su factor de motivación no es
precisamente la satisfacción laboral, sino la generación de dinero, puesto que con

68
éste están satisfaciendo necesidades principales que constituyen su interés
primordial, pudiendo ser estas, el pago de una carrera universitaria, la creación de
un fondo para desarrollar su propio negocio entre otros. Por lo tanto ni el tipo de
liderazgo que ejerza su superior ni la satisfacción personal para el grupo de
personas encuestadas es prioridad o de su interés.

2. En el segundo grupo constituido por trabajadores en la edades de 25 a 29

años de edad, la satisfacción personal está determinada por la experiencia
con que cuentan en la institución, esta característica puede ser imputada a
las nuevas prioridades que tiene los trabajadores en esté rango de edad;
por lo general en este rango de edades, los trabajadores ya terminaron la
universidad, otros tienen cargas familiares y la mayoría ya tiene claro un
objetivo de vida, es por esto que la satisfacción que encuentren dentro de la
empresa sí es un factor importante en su carrera profesional; así mismo la
experiencia que han tenido dentro de la empresa les fija parámetros para
establecer características que determinan su satisfacción dentro de una
empresa.

3. El tercer grupo compuesto por los trabajadores de 30 a 35 años de edad,

todos de género femenino con años de experiencia laboral entre 7 y 12
años de edad es el grupo que muestra resultados interesantes, en virtud
que en este grupo si es determinante la edad, el género y la experiencia
para establecer qué tipo de liderazgo ejercen su superiores, esto se
atribuye a que entre más tiempo de experiencia en el ámbito laboral tiene
los empleados éstos pueden adquirir distintas capacidades para diferenciar
que características hacen a cada tipo de líder, así mismo la satisfacción
personal en este tipo de trabajadores no puede ser determinada por el tipo
de liderazgo ni el género, edad o experiencia en la empresa; en
consecuencia se requiere de un tipo de estudio más profundo que incluya

69
 otro tipo de características para determinar su nivel de satisfacción dentro
de la empresa.

Es importante establecer qué a través del desarrollo del presente trabajo de tesis,
se pudo determinar que para obtener con mayor claridad el nivel de satisfacción
que tiene los empleados en una institución laboral es necesario incluir un tipo de
cuestionario más específico, ya que el que se utilizó fue de manera independiente
uno con el otro, y al momento de realizar la correlación numérica la mayoría de los
resultados fueron negativos.

70
 VI. Conclusiones

 Se pudo determinar que la satisfacción laboral de un grupo de promotores

de tarjetas de crédito de una institución bancaria no tiene relación con el
estilo de liderazgo que se ejerza.

 El estilo de liderazgo predominante que ejercen los supervisores en el

equipo de promotores de tarjetas de crédito de una institución bancaria, es
el denominado liderazgo democrático.

 Los trabajadores comprendidos en los rangos de edad entre 25 y 29 años

mostraron una relación entre la satisfacción laboral y el tiempo de servicio,
y no en cuanto al género o la edad, esto debido a que los colaboradores se
sienten con mayor identificación con la empresa y han desarrollado un
sentido de pertenencia.

 Se determinó en cuanto al tipo de liderazgo y la relación que este tiene con

la edad, años de servicio a la institución y género, que si existe una relación
con el tipo de liderazgo que ejerce un supervisor específicamente en
mujeres entre el rango de 30 a 35 años de edad, quienes tiene más de 7
años de servicio a la institución.

71
 VII. Recomendaciones

• A la entidad donde se realizó la siguiente investigación, crear un plan de

acción de las características de los diferentes tipos de liderazgos y definir
un cuestionario específico de las funciones de los trabajadores que
requieran supervisión para obtener resultados más precisos.

• A todas las organizaciones en general dar a conocer a sus colaboradores

qué tipos de supervisión existen en la organización y cuál de ellos produce
mayor satisfacción en los trabajadores, recibir retroalimentación de los
subordinados para realizar en conjunto mejoras al tipo de supervisión y de
esta manera obtener una mayor satisfacción laboral.

• A los colaboradores de esta entidad o bien de cualquier tipo de

organización hacer conciencia a la población joven de reciente ingreso por
medio de un programa de capacitación, de integración y pertenencia con la
empresa u organización, aunque su permanencia en ella sea por corto
tiempo ya bien por razones de estudios u otros factores.

• A los profesionales que desean incursionar en el tema de la satisfacción

laboral y su relación con el tipo de supervisión es importante que
seleccionen adecuadamente la población de estudio, como sus funciones
para establecer qué tipos de supervisiones existente en el grupo.

• Que se utilice esta investigación como referencia para futuros estudios.

72
 VIII. Referencias Bibliográficas

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%20constitucion%20de%20las%20practicas.pdf

77
ANEXO

78
 INSTRUMENTO

Ficha técnica del Instrumento

Nombre: Cuestionario sobre estilo de supervisión y Satisfacción laboral

Autor: Kurt Lewin
Año:1995

Datos de la prueba: Recopilar la opinión que tiene cada subordinado del estilo
de supervisión que ejerce cada supervisor.

Preguntas: El cuestionario adaptado estará formado por treinta y tres preguntas

que tienen por objetivo clasificar los estilos de liderazgo en autócrata, demócrata y
liberal con respuestas abiertas.

Tiempo del Cuestionario: El cuestionario no tiene tiempo determinado se

considera de 25 a 35 minutos.

Procedimiento para la aplicación del cuestionario:

 Será respondido por la persona seleccionada para el estudio

 Se llevará a cabo en un área específica sin interrupciones
 Se vaciará la información obtenida
 La presentación de resultados se hará por medio de graficas

CUESTIONARIO SOBRE ESTILO DE SUPERVISIÓN Y SATISFACCIÓN

LABORAL
Sujeto No._______________

ESTILO DE SUPERVISIÓN

A continuación se presentan una serie de situaciones relacionadas con las

formas o actitudes con que suele actuar un o una dirigente con sus
subordinados(as). En este caso concreto su supervisor(a).

Léalos atentamente y marque la letra A si está de acuerdo y la letra D si está

en desacuerdo.
79
 TEST DE LIDERAZGO (Kurt Lewin)

Lea los siguientes enunciados. Marque la A si está de acuerdo, y la D si está en

desacuerdo. Considera usted que a su supervisor (a)

01. Le cuesta imponer disciplina con la o las personas del grupo con quienes mantiene A D
relaciones amistosas.
02 El grupo obedece mejor las orientaciones amistosas que a las que no lo son. A D
03 Mantiene los mínimos contactos y comunicaciones personales con el grupo. A D
04 Hace sentir siempre al grupo que él o ella es el o la que manda. A D
05 Hace reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes. A D
06 No se inmiscuye en la solución de diferencias de opiniones entre los miembros del A D
grupo.
07 Castiga la desobediencia a los reglamentos como forma más eficiente para A D
mantener la disciplina.
08 Explica el por qué de los objetivos y de las políticas de la institución. A D
09 Cuando un miembro del grupo o el grupo no está de acuerdo con la solución que él A D
o ella da a un problema, pide que se sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella.
10 Prefiere establecer solo(a) los objetivos a alcanzar. A D
11 Mantiene informado al grupo sobre cualquier decisión que le afecte. A D
12 Establece los objetivos y el grupo se reparte el trabajo y determina la forma de A D
llevarlo a cabo.
13 Considera que octubre (por ejemplo) es el mejor mes para hacer ciertas A D
reparaciones. El grupo opina que noviembre. Él o ella deciden que será octubre.
14 Considera que octubre es el mejor mes para hacer reparaciones en las A D
instalaciones. El grupo dice que es en noviembre. En ese caso, él o ella someten el
asunto a votación.
15 Recomienda al grupo que se pongan en contacto con él o ella, para las A D
comunicaciones diarias.
16 Considera que en grupo, rara vez se encuentran soluciones. A D
17 Si dos o más miembros del grupo están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar A D
una tarea, él o ella les llama y busca una solución entre todos.
18 No supervisa al o los miembros del grupo que son competentes. A D
19 Cuando se discuten asuntos importantes, él o ella no permiten que se le manifiesten A D

80
 diferentes opiniones, solamente en privado.
20 Supervisa las tareas de cerca para tener oportunidad de establecer contacto y A D
dirección personal.
21 Si dos o más miembros del grupo están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar A D
una tarea, él o ella les pide que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que
le avisen del resultado.

22 Despide fácilmente a algún miembro del grupo cuando lo considera necesario. A D

23 Al asignar un trabajo, solicita a la persona, que le ayude a preparar los objetivos del A D
mismo.
24 No se preocupa por las diferencias de opinión que tenga con el grupo. Se atiene al A D
buen juicio de su personal.
25 Considera que los miembros del grupo le deben lealtad a él o ella en primer lugar. A D
26 Discute exhaustivamente con el o los miembros del grupo, cuando se le critica. A D
27 Le basta obtener datos del cada miembro del grupo, para comparar resultados y A D
detectar fácilmente las diferencias.
28 Cuando se fijan objetivos, él o ella no confía mucho en las recomendaciones del A D
grupo
29 Cuando se tienen que definir objetivos, él o ella los fija de preferencia a través de A D
una discusión amplia con el grupo.
30 Considera que los miembros del grupo son los que deben procurarse adecuada A D
información para su autocontrol.
31 Prefiere realizar reuniones generales para comunicar decisiones importantes, A D
aunque solamente sea para alguno(s) del grupo.
32 Ventila los problemas de trabajo preferentemente con alguno(s) miembro del grupo A D
que con todos a la vez.
33 Se preocupa sólo de los resultados, sin examinar los métodos y procedimientos que A D
emplea el grupo.

81
 CORRECCIÓN TEST DE KURT LEWIN.

En el cuadro siguiente marque con un círculo las preguntas que contestó de

acuerdo (A) y sume el número de círculos de cada columna, vea cuál predomina
y en qué proporción. Ese es el estilo de supervisión del jefe.

ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3

1 2 3

4 5 6

7 8 9

10 11 12

13 14 15

16 17 18

19 20 21

22 23 24

25 26 27

28 29 30

31 32 33

SUMA: SUMA: SUMA:

Autoritario Democrático Liberal

82
 INSTRUMENTO

Ficha técnica del Instrumento

Nombre: Cuestionario de satisfacción S20/23

Autor: Melia, J. L, Peiro, J.M
Año: 1989

Datos de la Prueba: El S20/23 ha sido diseñado para poder obtener una

evaluación útil, cómoda, y rica de contenido de la satisfacción laboral teniendo en
cuenta las importantes restricciones motivacionales y temporales a que puede
estar expuesto el trabajo del investigador o del consultor en contextos
organizacionales.

Preguntas: El S20/23 está formado por veintitrés preguntas que tiene como
objetivo medir cinco factores que permiten evaluar la satisfacción con la
supervisión (I), con el ambiente físico de trabajo (II), con las prestaciones recibidas
(III), la satisfacción intrínseca del trabajo (IV), y la satisfacción con la participación
(V).

Tiempo: el tiempo que se estimula para responder el cuestionario es de 10 a 15

minutos.

Procedimiento para la aplicación del cuestionario:

 Será respondido por la persona seleccionada para el estudio.
 Se realizara en un área específica sin interrupciones.
 Los resultados obtenidos serán presentados por medio de gráficas.

83
 SATISFACCIÓN LABORAL

Habitualmente nuestro trabajo y los distintos aspectos del mismo, nos producen
satisfacción o insatisfacción. Califique de acuerdo con las siguientes alternativas,
el grado de satisfacción o insatisfacción que le producen los distintos aspectos de
su trabajo, marcando una X en el cuadro de la opción elegida.

MI= Muy Satisfecho

BI= bastante
satisfecho
AI= Algo Insatisfecho
I=Indiferente
AS= Algo Satisfecho
BS= Bastante
Satisfecho
MS= Muy Satisfecho

84
No. Enunciado MI BI AI I AS BS MS
01 Las satisfacciones que le produce su trabajo por sí
mismo.
02 Las oportunidades que le ofrece su trabajo de
realizar las cosas en que usted destaca.
03 Las oportunidades que le ofrece su trabajo de hacer
las cosas que le gustan.
04 El salario que usted recibe.
05 Los objetivos, metas y tasas de producción que
debe alcanzar.
06 La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de
trabajo.
07 El entorno físico y el espacio de que dispone en su
lugar de trabajo.
08 La iluminación de su lugar de trabajo.
09 La ventilación de su lugar de trabajo.
10 La temperatura de su lugar de trabajo.
11 Las oportunidades de formación que le ofrece la
empresa.
12 Las oportunidades de promoción que tiene.
13 Las relaciones personales con sus superiores.
14 La supervisión que ejercen sobre usted.
15 La proximidad y frecuencia con que es supervisado.
16 La forma en que sus supervisores juzgan su tarea.
17 La “igualdad” y “justicia” de trato que recibe de su
empresa.
18 El apoyo que recibe de sus superiores.
19 La capacidad para decidir autónomamente aspectos
relativos a su trabajo.
20 Su participación en las decisiones de su
departamento o sección.

21 Su participación en las decisiones de su grupo de

trabajo relativas a la empresa.
22 . El grado en que su empresa cumple el convenio,
las disposiciones y leyes laborales.
23 La forma en que se da la negociación en su
empresa sobre aspectos laborales
85