Análisis Externo de la Organización

Juan Pablo Subercaseaux Irarrazaval

Ing. Agrónomo Ms Sc y MBA

1
 Objetivos de la Clase

Matriz de Portafolio de Negocios.

• Conocer la Matriz de Portafolio de Negocios.
• Implicancias de esta, sobre la política de producto.
Modelo de la 5 fuerzas de Porter.
• Conocer el Modelo de Porter.
• Conocer cada uno de los 5 factores que hacen atractiva un
industria.
• Criticas al modelo.
Análisis FODA.
• Análisis del Medio Interno.
• Análisis del Medio Externo.
• Relación con el ambiente industrial.
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1. El Proceso de Planeación Estratégica

• Análisis y Diagnóstico:
• Análisis Ambiental (Oportunidades y Amenazas)
• Diagnóstico Organizacional (Fortalezas y Debilidades)
• Análisis de las 5 Fuerzas de Porter
• Matriz del portafolio de negocios

• Decisión:
• Estrategias genéricas de Porter (diferenciación, liderazgo en
costos, alta segmentación)
• Modelo del ciclo adaptativo de Miles y Snow.
4

2
 2. “Matriz del Portafolio De Negocios”

• Vincula la tasa de crecimiento de la industria con la

posición competitiva relativa de la empresa
(participación de mercado).
• Modelo criticado por ser considerado muy “simplista”.

2.1. Modelo

?
Tasa Crecimiento Ventas

Alto

Estrellas Interrogación
10%

Bajo
Vaca Lechera Perros
1.0

Participación de Mercado Relativa

(+) (Log) (-)

3
 2.2. Política de Producto

Matriz Del Portfolio - Implicancias

Clasificación Inversión Utilidades Flujo Caja Estrategia

Incrementar
Estrellas Permanente Bajas a altas Usuarios (negativo) participación
mercado

Mantener
Contribuidor
Vaca Lechera Mínima Altas participación
(positivo)
mercado.

Apostar por
Interrogación Muy alta Negativa a bajas Usuarios (negativo) participación
mercado

Contribuidor Salir gradualmente

Perros Tendiente a cero Bajas
(positivo) mercado

2.3. Matriz Del Portfolio – Ciclo Vida Producto

Crecimiento
?
Alto Introducción
Tasa Crecimiento Ventas

Madurez

10%

Declinación

Bajo

1.0
Participación de Mercado Relativa
(+) (Log) (-)
8

4
 2.4. Matriz Del Portfolio – Estrategia Positiva

Alto
?
Tasa Crecimiento Ventas

Estrellas Interrogación
10%

Bajo
Vaca Lechera Perros
1.0
Participación de Mercado Relativa
(+) (Log) (-)
9

2.5. Matriz Del Portfolio – Estrategias Negativas

Alto
?
Tasa Crecimiento Ventas

Estrellas Interrogación
10%

Bajo
Vaca Lechera Perros
1.0
Participación de Mercado Relativa
(+) (Log) (-)
10

5
 3. Modelo de Porter (5 Fuerzas)

Oportunidades y Amenazas.

• Los gerentes deben analizar las fuerzas competitivas del

ambiente externo (que rodea su industria), con el
propósito de identificar las Oportunidades y Amenazas
que enfrenta una organización.

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3.1. Factores Determinantes del Atractivo de una

Industria
Entrada de Otras Partes
nuevos Interesadas
Competidores Complementador

Poder de Poder de
Rivalidad entre
negociación negociación
firmas establecidas
Proveedores Compradores

Amenazas de
Productos
Sustitutos

12

6
 3.2. Competidores Potenciales

• Son empresas que actualmente

no participan en una industria,
pero tienen la capacidad de
hacerlo. La solidez de esta fuerza
competitiva depende de las
dificultades (barreras) que tengan
o enfrenten los nuevos entrantes
en la industria:
• Lealtad de marca
• Ventajas de costos
• Economías de escala

• Otras barreras de entrada:

1. Costo del cambio de proveedor para el
cliente o distribuidor.
2. Acceso a canales de distribución.
3. Política gubernamental.

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3.2.1. Economías de Escala

• Economías de escala:
• Permiten repartir los costos unitarios totales en un gran nivel
de producción.
• Distribuir los costos fijos sobre un gran nivel de producción.

Escala mínima eficiente

Volumen producido

14

7
 3.3. Rivalidad entre firmas establecidas

• Define el grado y tipo de

competencia que hay o que se
generará dentro de la industria.

• Factores que inciden en el grado de

rivalidad o competencia entre
empresas ya establecidas:
• Tasa de crecimiento del sector
industrial.
• Barreras de salida de la industria.
• Número de competidores con
recursos y capacidades similares.
• Magnitud de los costos fijos o costos
de almacenamiento.
• Diferenciación del producto o lealtad
de marca.
• Estructura competitiva de la industria
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3.3.1 Ciclo De Vida Industrial

La fuerza y naturaleza de las fuerzas competitivas de Porter

cambian a medida que evoluciona la industria, sobre todo a nivel de
competidores potenciales y rivalidad de los participantes actuales.

16

8
 3.3.2. Etapas del Ciclo de Vida Industrial
DEMANDA

MADUREZ

RECESION

DECADENCIA

EMBRIONARIA CRECIMIENTO

TIEMPO

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3.3.2.1 Ambiente industrial embrionario

La industria apenas se está desarrollando.

• Altos precios.
• Barreras al ingreso del tipo know-how tecnológico.
• Se educa a los clientes.
• Se abren nuevos canales de distribución.
• Se perfeccionan diseños del producto.
• La empresa busca alcanzar una significativa posición en
el mercado.

18

9
 3.3.2.2 Ambiente industrial en crecimiento

La demanda por el producto está creciendo rápidamente y otros

competidores entran.

• Los consumidores se familiarizan con el producto

• Los precios caen: existen economías de escala,
mejores canales de distribución.
• Disminuye la importancia del conocimiento tecnológico
cómo barrera a la entrada.
• Mayor amenaza de nuevos entrantes
• Dado que la demanda crece y la oferta también lo hace,
no hay grandes presiones competitivas en esta etapa.

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3.3.2.3. Ambiente industrial en recesión

La demanda se está saturando, ya casi no hay nuevos

compradores. Se habla de un mercado saturado.

• Se intensifica la rivalidad entre empresas.

Cuidado con pronosticar en base a tasas de

crecimiento histórico: Surgimiento de una excesiva
capacidad productiva y por lo tanto guerra de precio.

20

10
 3.3.2.4. Ambiente industrial maduro

El mercado está completamente saturado y la demanda por el

producto deriva exclusivamente del mercado actual. Casi no hay
crecimiento, se dice que hay un crecimiento “vegetativo”

• Aumentan las barreras de entrada.

• Disminuye la amenaza de competidores potenciales.
• La empresa busca aumentar su participación de mercado bajando
los precios. Por lo tanto, hay guerras de precio.
• Empresas buscan minimizar costos y crear lealtad de marca.
• Las empresas que sobreviven son aquellas que poseen lealtad de
marca y que producen a bajos costos.

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3.3.2.5. Ambiente industrial en decadencia

El crecimiento de la demanda se hace negativo (decrece).

• Aumenta la rivalidad entre empresas existentes.

• La demanda en descenso genera un exceso de
capacidad productiva.
• Al tratar de utilizar la capacidad ociosa, las empresas
bajan sus precios, generándose guerras de precio.
• Mientras mayores sean las barreras a la salida, más
difícil será para las organizaciones reducir su capacidad,
y mayor será la amenaza de una severa competencia de
precios.

22

11
 3.3.3. Etapas del Ciclo de Vida Industrial -
Ejemplos

• Industria Embrionaria: Drones, Autos eléctricos,

• Industria en Crecimiento: Autos Híbridos,
Biotecnología,
• Industria en Recesión: Electrónicos, Telefonía celular,
Facebook
• Industria Madura: Automóviles, Coches para Guagua,
Agricultura, Electrodomésticos.
• Industria en Decadencia: Ferrocarriles, MP3, Siembras
de Oleaginosas en Chile
• La etapa del ciclo en que esté una industria afectaría
directamente el atractivo de la industria.
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3.3.4. Estructura competitiva de la industria

Es la distribución en cantidad y tamaño de las empresas

establecidas en una industria en particular.

24

12
 3.3.4.1. Industria Fragmentada

• INDUSTRIA FRAGMENTADA: Gran cantidad de

empresas (medianas o pequeñas), donde ninguna
domina a la otra.

• Bajas barreras de Ingreso.

• Ciclos de Auge y Fracaso

Ejemplo: Sector agrícola proveedor de materias primas.

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3.3.4.2. Industria Consolidada

• INDUSTRIA CONSOLIDADA: Una pequeña cantidad de

firmas o empresas domina la industria, el extremo es el
monopolio.

• En este tipo de industrias, la actuación de la empresa

líder (más importante) afecta significativamente al resto
de la empresas de la industria.

26

13
 3.3.5. Tasa de crecimiento del sector industrial
Niveles de demanda creciente, estable o decreciente afectan de
manera diferente la competencia entre empresas ya establecidas.

Sin audio
27

3.4. Barreras de salida

• Son factores que dificultan la salida de la industria

cuando la demanda industrial disminuye.
• ACTIVOS ESPECIALIZADOS.
• COSTOS FIJOS DE SALIDA.
• BARRERAS EMOCIONALES.
• RESTRICCIONES SOCIALES O GUBERNAMENTALES

• Estas barreras no dejan que empresas ineficientes

salgan del mercado, generando excesiva capacidad
productiva y guerras de precio.

28

14
 3.5. Poder de los compradores frente a la empresa

Está definido por el poder de negociación que tienen los

compradores frente a las empresas.

Los compradores débiles generan una oportunidad para la

empresa, mientras que los fuertes generan amenazas.

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3.5.1. ¿Cuándo Aumenta el poder de los

compradores?

• El poder de los compradores aumenta cuando:

• Existe una industria fragmentada
• Hay pocos compradores y de altos volúmenes
• Compradores tienen acceso a otros proveedores con el
mismo producto y a un menor precio. Alto grado de
estandarización del producto
• Si el comprador puede integrarse verticalmente
• Es alto el costo del insumo en los costos totales
• A mayor información del cliente sobre la empresa
• Baja importancia del producto para la calidad del servicio o
producto del cliente

30

15
 3.6. Poder de los proveedores frente a la empresa

• El poder de los proveedores aumenta cuando:

• El producto que venden tiene pocos sustitutos.
• Cuando el cliente (organización) no es importante para el
proveedor.
• Los productos de los proveedores son altamente
diferenciados.
• Los proveedores se pueden integrar verticalmente hacia
adelante y competir con sus clientes.
• Número de proveedores importantes.
• Costos de cambio de proveedor para las empresas del sector
industrial.

31

3.7. Amenaza de productos sustitutos

• La existencia de sustitutos
cercanos representa una
amenaza competitiva fuerte,
limitando el precio que se puede
cobrar y la rentabilidad obtenida.

• Precio relativo de los sustitutos.

• Relación precio/calidad.
• Rentabilidad del sector industrial
sustituto.
• Costos del cambio para el cliente o
distribuidor.
• Actitud del cliente hacia el sustituto.

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16
 4. Críticas al Modelo del “Atractivo de Mercado”
de Porter

1. Evidencia Empírica:
• No existen las industrias “atractivas” y “no atractivas”.
• La variabilidad de la rentabilidad de las empresas es mayor
dentro de una misma industria que entre industrias. Por lo
tanto, es más importante centrarse en las diferencias dentro
de una misma industria.

2. Análisis es Estático:
• Modelo explica por qué algunas empresas son más rentables
que otras en un momento determinado pero no explica cómo
se logró hacer.

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Críticas al Modelo del “Atractivo de Mercado” de

Porter

3. Ignora Oportunidades de Colaboración:

• El modelo tiende a ver a todos los demás agentes
(proveedores, compradores, sustituidores, etc.) como
compitiendo por captar las rentas que genera una industria.
Esto impide ver oportunidades de complementación o
colaboración (alianzas, asociaciones, etc.).

4. Utilidad Práctica:
• ¿Qué pueden hacer las empresas que están en industrias
“poco atractivas”? Es decir, casi todas: PYMEs en sector
silvoagropecuario, comercio, transporte, minería, etc.

34

17
4.1. Utilidades Económicas promedio en la Industria del
Acero.

35

4.2. Utilidades Económicas promedio en la Ind. Farmacéutica.

36

18
 5. Modelo FODA

IDENTIFICACIÓN
de
AMENAZAS
AUDITORÍA
EXTERNA
IDENTIFICACIÓN
de
OPORTUNIDADES
FODA
IDENTIFICACIÓN
de
DEBILIDADES
AUDITORÍA
INTERNA IDENTIFICACIÓN
de
FORTALEZAS

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5.1. Medio Externo

• ANÁLISIS DEL MEDIO
EXTERNO:
• Pasos a seguir:
1. Identificar los factores
externos críticos que
producen impactos sobre
la industria (involucra el
negocio).
2. Evaluar cada factor en
términos actuales y
futuros (mayor o menor
grado de incidencia).
3. Concluir con un Análisis
de las Oportunidades y
Amenazas principales
(asociado con el negocio).

38

19
 5.1.1. Factores Externos

1. FACTORES DE MERCADO 3. FACTORES

• TAMAÑO DEL MERCADO
• TASA DE CRECIMIENTO
• MERCADOS CAUTIVOS
• SENSIBILIDAD DE PRECIOS
• DIFERENCIACIÓN DE
PRODUCTOS
ECONOMICOS/GOBIERNO
• INFLACIÓN
• TASA DE CAMBIO (IMPACTOS)
• NIVEL DE SALARIOS
• MANO DE OBRA (SUMINISTRO)
• APOYO GUBERNAMENTAL

2. FACTORES COMPETITIVOS 4. FACTORES TECNOLÓGICOS

• INTENSIDAD COMPETITIVA • REQUERIMIENTO EN
• GRADO DE CONCENTRACIÓN INVESTIGACIÓN Y
• BARRERAS (ENTRADA Y • DESARROLLO PRODUCTO
SALIDA) • REQUERIMIENTO EN I Y D
• DISPONIBILIDAD SUSTITUTOS PROCESO
• GRADO DE INTEGRACIÓN • PATENTES
• MADUREZ Y VOLATILIDAD
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5.2. Medio Interno

ANÁLISIS DEL MEDIO INTERNO:

1. Identificar los principales competidores (negocio).

2. Determinar factores críticos de éxito (capacidades de la

empresa/controlables).

3. Desarrollo de un perfil competitivo (medir fortalezas y

debilidades frente a competidores).

4. Evaluación resumida e identificación de las fortalezas y

debilidades.
40

20
 5.2.1. Elementos a Considerar en el Análisis
Interno
factores financieros
ÁREAS factores de comercialización
FUNCIONALES factores productivos
factores de recursos humanos

¿cómo se lleva a cabo la gestión

ANÁLISIS de la capacidades de gestión?
GESTIÓN ¿quiénes son
¿cuál es su formación?
¿cuál es el grado de cohesión?

estructuras
ANÁLISIS de sistemas-subsistemas
PROCESO motivaciones
recompensas

coordinación
ANÁLISIS de fijación de objetivos
INTERRELACIONES objetivos
corporativos/específicos
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Sin audio

6. Conclusiones

• Del Análisis del Entorno, la empresa debe obtener los

Factores Críticos de Éxito, las principales oportunidades
y amenazas.
• Es necesario reconocer tanto las relaciones de
competencia que disminuyen la renta de la empresa,
como las relaciones de colaboración o
complementación, que las aumentan.
• Las características estructurales de una industria no
son estáticas, sino dinámicas.
• La empresa, por sí sola o en conjunto con otras puede
afectar y modificar las características estructurales de la
industria, al cambiar sus patrones de comportamiento.
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Análisis Externo de la Organización

Juan Pablo Subercaseaux Irarrazaval

Ing. Agrónomo Ms Sc y MBA

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