UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

INGENIERÍA AGROINDUSTRIAL

GESTIÓN DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL
PROFESOR: Mg. GOMEZ ESCOBEDO, FREDDY WALDIR
ALUMNOS: CHUNQUI SUÁREZ, BREYNER WILFREDO
NUÑEZ HUAMAN, KAROL
TERRONES ROCHA, LEONELA
ZAMORA SANCHEZ, ELMER
CICLO: IX
HORARIO: SABADOS 4:00 PM-8:00 PM

GUADALUPE-PERÚ
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2018
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 INDICE

I. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ................................................... 3

1.1. PLANEACIÓN ............................................................................................................ 4
1.2. LA PLANIFICACIÓN................................................................................................ 4
1.2.1. FASES DE LA PLANIFICACIÓN ....................................................................................... 5
1.3. APRECIACIÓN CRITICA ........................................................................................ 7
II. 10 PASOS PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SU EMPRESA ............................................................... 8
III. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 11

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 I. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

La RSE se origina de una concepción de organización que sustenta sus ideas, decisiones,
acciones y resultados en valores, los cuales permiten la construcción de una sociedad con
mayor riqueza, pero de igual forma más justa, equitativa y sustentable. Esta filosofía se
hace real cuando se realizan actividades formalizadas a través de las cuales se promueve
el desarrollo de todos sus grupos, con o sin poder, mediante mayores oportunidades
económicas, sociales, culturales, políticas y de sostenibilidad ecológica que le permite
superar voluntariamente los niveles mínimos de exigencia: legal, ética y económica, y
construir una sólida reputación que se sustenta en relaciones de confianza y le dan
legitimidad en la sociedad en la que opera. organización cuya misión, visión, estrategia y
objetivos organizacionales estén directamente relacionados con el concepto de bienestar
de la sociedad. Las organizaciones socialmente responsables son capaces de integrar su
visión, misión, estrategia y objetivos organizacionales con un modelo de intervención
social responsable. Su objetivo es alcanzar el equilibrio entre la responsabilidad social y
su objetivo empresarial con el fin de obtener ventaja competitiva en el futuro

Figura 1. Organización comprometida con su RSE

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1.1.PLANEACIÓN

La empresa desarrolla un plan estratégico para sus programas sociales internos y externos,
basado en una visión y un compromiso compartidos entre los temas, expectativas y metas,
tanto de su negocio como de la comunidad en la que opera. Determina en él las metas y
los alcances específicos; desarrolla políticas y programas clave; presupuesta recursos;
asigna responsables; define indicadores; y, por último, establece mecanismos de
seguimiento y control.

1.2. LA PLANIFICACIÓN

Se puede considerar como el instrumento fundamental de la dirección empresarial, al

abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía, el propósito, la línea de
actuación y los objetivos a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo, de
tecnología o de producción; los productos a elaborar o los mercados en los que se estará
presente; la forma de competir o los canales de distribución; los recursos y cuantas
cuestiones sean relevantes para la empresa.

 El fin de la planificación es lograr los objetivos de la empresa, facilitando su

consecución.
 Señalan la primacía de la planificación en relación a las restantes funciones
administrativas: diseño organizativo, dirección y control.
 Constituye una función propia de todo administrador, aunque su carácter y
amplitud varíen según la delegación recibida.
 Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en la
realización de los planes.

La planificación, por su carácter formal, es un sólido canal de comunicación dentro de la

empresa, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las
unidades organizativas, además de ser una fuente de capacitación para los propios
directivos. Requiere, no obstante, una serie de componentes:

1. Especificación del tiempo a que se refiere.

2. Concreción de la unidad organizativa para la que se formula.

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3. Características como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para adaptarse
al entorno, racionalidad respecto de los hechos analizados, posibilidad-facilidad de
ejecución, y aspectos cuantitativos y cualitativos.

1.2.1. FASES DE LA PLANIFICACIÓN

1.- Identificación del problema.

Se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo. Debe de haber un hecho, unos

signos, unos presentimientos que hagan surgir en el directivo el convencimiento de que
la planificación mejorará su situación. En esta fase se apreciará el futuro político,
económico, tecnológico; se definirá la misión de la empresa; se anticipará el papel de la
empresa en el medio en que se mueve o se moverá; se llevarán a cabo los trabajos de
previsión; y se derivarán de los correspondientes estudios internos y externos, las
oportunidades, las amenazas, y los puntos fuertes y débiles. Es una etapa de recogida de
información, con determinación de los problemas y sus causas (problema de rotación de
personal, problema de excesivo coste de producción).

2.- Especificación de objetivos.

Fijará una primera aproximación sobre la situación futura deseada, estableciendo los
objetivos que permitan alcanzarla. Tales objetivos deberán presentar una desagregación
jerarquizada y que expresen sus deseos en cuestiones como cuota de mercado,
rentabilidad o ventas para el horizonte temporal de la planificación. Los objetivos deberán
establecerse de forma que sean comprensibles, que estén acordes con los recursos
existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el análisis externo-
interno de la empresa.

3.- Determinación de premisas.

Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los pronósticos
del futuro, fijar las políticas clave y desarrollar los planes de la empresa.

En relación a los pronósticos, la aproximación y determinación a los futuros escenarios

en los que se prevea va a estar situada la empresa no debe significar un análisis
exhaustivo, sino de aquellas variables más significativas para el problema abordado.
Respecto de las políticas y planes, habrá que identificar parámetros y condiciones límite
o las restricciones determinantes de las posibles soluciones de los problemas (aspectos

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importantes: volumen de ventas, tamaño del mercado, cambios en las regulaciones
comerciales, los gustos futuros de los clientes y consumidores o las evoluciones
tecnológicas).

4.- Formulación de planes viables (cursos de acción alternativos).

En esta fase, la mas creativa, se investigan y determinan los posibles planes alternativos.
Los criterios de eficiencia y efectividad llevarán a que el número de alternativas
presentado no sea ni demasiado pequeño ni excesivamente grande. Se puede utilizar la
inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en la toma de decisiones.

5.- Evaluación de alternativas.

Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior.

Expresables en términos cuantitativos, considerarán los inconvenientes y las ventajas
incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de
realización, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un determinado orden
jerárquico que posibilite la elección de una de ellas.

6.- Elección de la mejor.

Es la fase en que se toma la decisión sobre el curso de acción a ejecutar. Precisamente en

ella pueden entrar en acción consideraciones de tipo político, poder, contrarias a la
rigurosidad del análisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarquía
establecida.

7.- Especificación y asignación definitiva de objetivos y Formulación de planes

derivados o complementarios.

Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios para
desarrollar el plan básico.

8.- Presupuestación.

Constituye la fase final, convirtiéndose todos los planes en números. Serán la expresión
numérica de los resultados esperados.

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 1.3. APRECIACIÓN CRITICA
Ahora bien, si de planeación se refiere sabemos que es una fase donde se crean los
programas y proyectos de responsabilidad, los cuales deben ser válidos y aceptados por
la empresa y comunidad, para que cree un entorno constructivo; creando así lazos solidos
entre la comunidad y las empresas y comunidad.

Sabiendo esto, la selección de las políticas de responsabilidad social debe incluir a los
empleados, las comunidades, los proveedores entre otros, y Hacer una determinación de
la realidad política, económica social, con el fin de realizar una planificación y ejecución
de las políticas de responsabilidad social empresarial en función de las exigencias del
entorno.

Debemos tener en cuenta también que la planeación de RSE es un espacio donde

identifican aquellas prácticas que se debe incorporar en la organización para lograr
mejores condiciones de sostenibilidad del negocio, de esta manera proyectar un futuro
deseado y se de esta manera formalizar la medición orientada al crecimiento y
sostenibilidad.

Una gestión que es socialmente responsable se reconoce cuando hay un gobierno

corporativo, respecto por los derechos humanos y laborales, cumplimiento de las normas
de protección y mejoramiento del ambiente, protección de la organización y de sus partes
interesadas frente a prácticas asociadas a la corrupción y a la competencia injusta,
contribución al desarrollo económico y social y el respeto a la protección del usuario.

En cuanto a esto sabemos que para poner en ,archa el plan de acción se necesita de ciertos
pasos y procedimientos que ayudan a que la implementación sea provechosa para la
empresa, con lo tratado anteriormente se pretende dar a entender la importancia que tiene
la responsabilidad social empresarial hoy por hoy nuestro entorno, se habla por demás de
responsabilidad pero no siempre la tradición de esta ala practica es sencilla, la
responsabilidad social va más allá de cumplir con esquemas amigables para el medio
ambiente, este es un asunto de conciencia que entendamos que enriquecernos sin importar
el daño que le hacemos a los demás. El respeto por la vida y la salud de todos aquellos
que se ven de alguna manera vulnerados por los ejercicios económicos juegue un papel
fundamental a la hora de hacer negocios.

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 II. 10 PASOS PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SU EMPRESA

1.- Buscar capacitación especializada.

Esto para ver correctamente hacia adentro y analizar qué está haciendo bien la empresa,
es necesario aplicar el lente del concepto moderno de RSE. La capacitación es la clave
para interiorizar esos nuevos conceptos y sus alcances.

Este aprendizaje y entrenamiento debe comenzar con la alta gerencia y las jefaturas
principales, porque la RSE debe estar integrada a la estrategia empresarial. Cuando es así,
toda medida, ajuste o proyecto en esta materia, debe hacerse con la voluntad y
compromiso del nivel gerencial. De lo contrario, resultará muy difícil integrar objetivos
y será casi imposible tener éxito.

2.- Formar un comité de RSE dentro de la empresa.

Tal comité debe involucrar diferentes departamentos. La capacitación inicial va a

demostrar la importancia de involucrar todas las áreas de la operación, para evitar que se
convierta en una actividad al margen del negocio o solo de la periferia.

3.- Hacer inventario de lo que sí está haciendo la empresa.

Normalmente, los involucrados en la capacitación y sensibilización quedan con la idea de

que no se ha hecho nada concreto, pero eso casi nunca es verdad. La dificultad se presenta
al reconocer que muchas acciones se reducen a filantropía, pero un reenfoque puede
convertirlas en algo más. Una empresa responsable, por lo general, ya tiene iniciativas en
relación con el público interno, la cadena valor y el ambiente. Esto es lo que se debe
inventariar, con una plantilla diferente, porque al comprender que se trata de actividades
ligadas con el negocio, la percepción cambia. Las principales áreas de acción de la RSE
son público interno, comunidad/ambiente, consumidor, derechos humanos y prácticas de
operación (procesos internos).

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4.- Aplicar un mecanismo de autoevaluación.

Después del inventario, es posible que se encuentren actividades en todas las áreas y eso
dificulta identificar vacíos. AED tiene la herramienta IndicaRSE, que está homologada
con los elementos de referencia: el Pacto Global de las Naciones Unidas, la declaración
de la OIT sobre Multinacionales, la norma ISO 26000 y las directrices OCDE. Cada una
de estas referencias puede ser de utilidad por sí misma, dependiendo de en qué ámbito se
espera que la empresa se enfoque. Además, Costa Rica tomó la ISO 26000 e Inteco la
convirtió en norma certificable: si una empresa se quiere certificar, esa norma es la
referencia.

Al autoevaluar, se contrasta lo que está haciendo la empresa con lo que no está haciendo,
así se señala cuál camino seguir. El proceso da pistas sobre dónde se ha adelantado más,
donde falta más y eso orienta hacia dónde enfocar. Automáticamente, genera un plan de
trabajo, gracias a la identificación de vacíos.

5.- Desarrollar un plan de trabajo.

Es tomar los insumos de la autoevaluación y encontrar las tareas sistematizables y

replicables, mantener las buenas prácticas, y plantear acciones concretas para atacar los
vacíos.

6.- Priorizar.

Ya con el plan de trabajo ideal, se debe elegir por dónde empezar, porque no se le puedo
entrar a todo al mismo tiempo. Aquí se debe aplicar el criterio de pertinencia y relevancia
para el negocio. Es lo que se define como materialidad. La pertinencia y la relevancia las
definen el giro de negocio, los riesgos, el impacto de la operación y también la consulta
a partes interesadas, las cuales suelen tener posiciones distintas de las de la alta gerencia
sobre aspectos claves de la operación.

7.- Incluir el plan en la estrategia de la empresa.

Esto es materia de la alta gerencia, no se puede delegar a cualquier persona ni se debe

abordar como tarea secundaria. Todo este proceso se hace para identificar lo pertinente,
pero tiene que entrar en la planificación estratégica para que resulte posible asignarle

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presupuesto, personal o los recursos que se requiera. En este punto se impone de nuevo
la capacitación, porque no es una práctica de ayuda social, es gerencia y gestión. Además,

el plan debe incluir indicadores, para una etapa posterior de verificación de avances y
cumplimiento.

8.- Implementar.

Llevar el plan a la práctica, con claridad total sobre las personas que deben responder en
cada etapa.

9.- Aplicar seguimiento y evaluación.

Los indicadores de desempeño que se incluyeron en el plan de trabajo se monitorean en

forma constante y se miden al final de cada actividad. Eso debe llegar a la gerencia, donde
se revisa y se determinan los siguientes pasos, de acuerdo con qué se cumplió, qué no y
qué se debe agregar. Esto es materia gerencial. Hay algunas empresas que tienen auditoría
interna y sistema de gestión, y les encargan a ellos el reporte. Aquí también se aplican los
indicadores destinados a la evaluación de desempeño y la compensación, porque el
componente de RSE se debe reflejar también en estas áreas, especialmente en la
evaluación de los gerentes y ejecutivos responsables de facilitar y ejecutar los procesos.

10.- Volver al principio.

Es un proceso de mejora continua, que debe evaluarse y readecuarse, para aumentar y

mejorar los resultados en cada nueva etaa o periodo fijado en el plan.

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III. BIBLIOGRAFÍA

 Cancino, C., & Morales, M. (2008). Responsabilidad social empresarial. Serie

Documento Docente. Universidad de Chile. Santiago de Chile, Chile.
 Capriotti, P. (2009). Branding corporativo: Fundamentos para la gestión
estratégica de la identidad corporativa. Santiago de Chile: Colección de libros
de la empresa.
 Carroll, A. (1979). A three-dimensional conceptual model of corporate
performance. The Academy of Management Review, 4(4), 17
 . Castelló, A. (2010). Estrategias empresariales en la Web 2.0. Las redes
sociales online. Alicante: Editorial ECU.
 Orozco, J., & Roca, D. (2011). La incidencia de la RSC en la marca: del
ensayismo español al cientificismo anglosajón. Questiones Publicitarias,
16(1), 91-107.

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