DIAGNOSTICO EMPRESARIAL SPRING´S FLEXXX SAS

Diagnostico Empresarial SRPING’S FLEXX SAS

Daniel Eduardo Páez Avendaño, Francisco Javier Lomelin Morales, Jenny Marcela Segura Bernal, Lina
María Nova Céspedes, Yeimy Ximena Vanegas Rivera.

Institución Universitaria Politécnico Gran Colombiano.

Notas del autor

Facultad de ciencias administrativas, Econoó micas y Contables, Administracioó n de Empresas,

Diagnostico Empresarial, Profesor Luis Arjona.

La correspondencia relacionada con este proyecto debe ser dirigida víóa Moodle a Daniel
Eduardo Paó ez Avendanñ o

Institucioó n Universitaria Politeó cnico Gran Colombiano

Julio 2018
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Contenido

Objetivo General....................................................................................................................................7

Objetivos específicos.............................................................................................................................7

1. Generalidades de la empresa............................................................................................................8

1.1. Descripción de la empresa..............................................................................................................8

1.2. Plan estratégico actual de la compañía...........................................................................................8

1.2.1. Misión..........................................................................................................................................8

1.2.2. Visión...........................................................................................................................................9

1.2.3. Objetivos corporativos...............................................................................................................10

1.2.4. Metas.........................................................................................................................................10

1.2.5. Valores Corporativos..................................................................................................................11

1.3. Breve reseña de la empresa..........................................................................................................11

1.4. Descripción de su cliente..............................................................................................................13

1.5. Factores Críticos de éxito..............................................................................................................15

1.6. Estrategias Corporativas...............................................................................................................16

1.7. Estructura Organizacional.............................................................................................................17

1.8. Conformación Planta de Personal.................................................................................................18

1.8. Grupo estratégico.........................................................................................................................19

1.9. Información financiera..................................................................................................................20

1.10. Ventas de la industria, del líder y de la empresa.........................................................................22

2. Diagnóstico del Macro entorno y del entorno.................................................................................23

2.1. Análisis del entorno PESTEL..........................................................................................................23

2.1.1. Aspectos muy negativos............................................................................................................23

2.1.2. Aspectos negativos....................................................................................................................24

2.1.3. Aspectos indiferentes................................................................................................................25

2.1.4. Aspecto Positivo.........................................................................................................................26

2.1.5. Aspectos Muy Positivos.............................................................................................................27

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2.1.6. Oportunidades y Amenazas.......................................................................................................27

2.3. Análisis PORTER............................................................................................................................30

2.4. Análisis Interno.............................................................................................................................32

3. Matrices...........................................................................................................................................41

3.2. MEFE.............................................................................................................................................41

3.2. MEFI..............................................................................................................................................43

3.3. FODA............................................................................................................................................45

3.4. MPC..............................................................................................................................................48

3.5. SPACE/PEEA..................................................................................................................................52

3.6. Matriz cuantitativa de planeación estratégica..............................................................................56

3.7. Identificación y fundamentación de la estrategia seleccionada....................................................56

Fuente: Elaboración propia..................................................................................................................59

4. Propuesta estratégica......................................................................................................................59

4.1. Misión...........................................................................................................................................59

4.2. Visión............................................................................................................................................59

4.3. Objetivos corporativos..................................................................................................................59

4.4. Metas corporativas.......................................................................................................................60

4.5. Factores críticos de éxito y estrategias..........................................................................................61

5. Proyecto de Inversión......................................................................................................................61

5.1. Presentación de proyecto de inversión.........................................................................................61

5.1.1. Supuestos..................................................................................................................................62

5.2. Proyección de Ingresos y costos del proyecto...............................................................................64

5.3. Viabilidad del proyecto y evaluación Financiera...........................................................................67

6. CMI..................................................................................................................................................69

6.1. CMI/objetivos estratégicos...........................................................................................................69

6.2. Indicadores de Gestión/hoja de indicadores.................................................................................70

6.3. Plan de Acción del CMI.................................................................................................................71

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Conclusiones........................................................................................................................................72

Recomendación...................................................................................................................................73

Referencias..........................................................................................................................................74

Índice de ilustraciones.........................................................................................................................76

Índice de tablas....................................................................................................................................77

ANEXOS...............................................................................................................................................79

Anexo 1 Resultado lista de chequeo....................................................................................................79

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Resumen

El trabajo desarrollado establece como la empresa puede implantar estrategias de crecimiento y los
factores que en ellos influyen, por medio de la aplicación de las diferentes herramientas practico
teóricas en el contexto real de una empresa objeto de estudio, en donde se establece la situación
actual de la misma y se diagnostica acorde a implementación de diferentes soportes analíticos, que
como resultado muestran la posición actual de la misma y el enfoque que se le debe brindar para un
crecimiento real y constante en el entorno y mercado al que hace parte. Así, se realiza una serie de
apreciaciones cualitativas y cuantitativas que muestran parámetros iniciales de diagnóstico, que a su
vez sirven de insumo para la identificación de una estrategia de propuesta financiera y desarrollo a la
EOE.

Palabras claves: Diagnostico, estrategia, herramientas, análisis.

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Diagnostico Empresarial SRPING’S FLEXX SAS

En el ámbito de emprendimiento nacional las empresas han tomado vital interés en el mejoramiento
continuo y el crecimiento de las mismas, siendo estas las protagonistas del desarrollo económico
actual, es por tanto que, al realizar un diagnóstico oportuno y pertinente de una empresa real, se
determina la estrategia más acorde para la compañía y para el desarrollo del sector a nivel nacional.

Es así como desde los elementos teóricos presentados a lo largo y ancho del estudio de
administración de empresas, se capitalizan elementos determinantes en el análisis y consecución de
insumos para la elaboración de una propuesta pertinente y de aplicación real al empresario, como lo
es el diagnostico desde el punto de vista de la estrategia empresarial y los factores de éxito que
determinan el punto de partida de la misma. Así, como la obtención de entorno interno y externo
que muestran como la pequeña empresa requiere apoyo gubernamental para la implementación de
estructuras tecnológicas de vanguardia que conlleven a procesos limpios y en armonía con el medio
ambiente. De igual manera se brinda la ejecución de matrices que desencadenan las estrategias a
desarrollar para la empresa y el cómo implementar diferentes planes de acción para que la misma
cumpla el objetivo de crecimiento esperado.
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Objetivo General

Brindar una asesoría real e integral al empresario objeto de estudio para servir de base en el
establecimiento y planeación de una estrategia enfocada al crecimiento y desarrollo de la empresa.

Objetivos específicos.

1. Designar los conocimientos previos y herramientas adecuadas al diagnóstico inicial de la

empresa.

2. Identificar las generalidades de la empresa a través de un análisis del macro entorno de la

organización basándonos en sus competidores zonales y nacionales, permitiendo hacer un
crecimiento de mercado a futuro y facilitar la mejora de las debilidades que presentan.

3. Garantizar innovación y tecnología a corto plazo en la empresa donde se cuente con una
página web, para que los clientes puedan evidenciar la calidad y variedad de los productos
ofrecidos.

4. Identificar factores determinantes en la próxima estrategia a plantear.

5. Establecer puntos de mejora y preventivos al empresario como sugerencia inicial.

6. Desarrollar de manera óptima estrategias que lleven al crecimiento real de la EOE y brinden
ganancias a sus accionistas.

7. Plantear actividades y estructuras que brinden la posibilidad de aumento de participación en

el mercado.

8. Generar una propuesta real y aplicable al empresario para el inicio de una empresa con
poder diferenciador ante la competencia.
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1. Generalidades de la empresa.

1.1. Descripción de la empresa.

1. Razón social: Spring´s flexxx SAS

2. Nit: 900.770.439-7

3. Régimen común

4. Sector industrial al que pertenece: el matriculado tiene la condición de pequeña empresa de

acuerdo con lo establecido en el numeral 1 del artículo 2 de la ley 14 29 de 2010.

5. Sector secundario (industrial) aquellas que realizan algún proceso de transformación de

alguna materia prima.

6. Actividad principal (3120) fabricación de colchones y somieres

7. Actividad segundaria (3110) fabricación de muebles

8. Otras actividades (3290) otras industrias manufactureras

9. DIRECCIÓN: calle 4 b # 23 28

10. CIUDAD: Pitalito Huila

11. TELEFONO: 320 231 55 35

1.2. Plan estratégico actual de la compañía. 1

1.2.1. Misión

“Contribuir con el mejoramiento en comodidad, calidad y confort de nuestros productos “colchones,

somieres y telas” en diferentes medidas y densidades según las necesidades de nuestros clientes.”

Teniendo en cuenta la misión planteada, se establece junto con el empresario que desde la creación
de la empresa colchones SPRING´S FLEXXX SAS ha tenido una evolución satisfactoria en el
mejoramiento de cada uno de sus productos y procesos, contando con proveedores nacionales e
internacionales de alta calidad, manteniendo una posición superable ante la competencia. No
obstante, se determina que la misma da respuesta a tres de cuatro características con las que debe
contar, siendo estas el ¿qué somos?, ¿qué hacemos?, ¿para que trabajamos? Y teniendo falencias en
el ¿Por qué lo hacemos? El cual genera el impacto motivacional necesario entre los empleados de la
compañía[CITATION Jos12 \l 9226 ]. Estableciendo necesidad de intervención en la misma para el
modelo estratégico a sugerir al empresario.

1 El empresario suministra directamente la información planteada en este apartado y hace parte del
análisis del mismo.
 9

1.2.2. Visión.

“En el año 2022 Colchones SPRING´S FLEXXX SAS será una compañía reconocida a nivel regional y
nacional en la fabricación de colchones y somieres con estándares de alta calidad con posibilidades
de posesionarse en la distribución y comercialización a nivel internacional.”

A partir de la visión planteada por el empresario es importante establecer que el mismo ha

emprendido diferentes acciones para establecerse a nivel regional (Huila, Putumayo, Caquetá) pero
en el momento ha visto de manera directa una baja posibilidad de transgredir en mercados a nivel
nacional, por la cantidad de competidores que se encuentran y sin contemplar el mercado a nivel
internacional. Por lo anterior, se establece un punto de trabajo en cuanto a reestructurar la misma,
con el objetivo que defina claramente a través de qué medios desea conseguir lo que quiere ser
teniendo en cuenta el mercado actual. [CITATION Jos12 \l 9226 ]

1.2.3. Objetivos corporativos

“Establecer un mercado para la fabricación y comercialización de colchones y somieres en todas las

medidas y densidades en el municipio de Pitalito Huila. Colchones SPRING´S FLEXXX SAS con
estrategias efectivas de mercado posesionara sus productos a nivel local regional, nacional e
internacional.”

El empresario indica en cuanto al objetivo existente en la compañía que además de establecer un

mercado fijo y constante para la fabricación y comercialización de sus productos tanto a nivel local
como regional, en el momento no cuenta con la estrategia u objetivos adecuados para el alcanzar su
objetivo a nivel nacional e internacional. De igual manera, se resalta en este apartado que la
competencia a nivel local ha estado siendo saturada por varios mercados de otras regiones como
Cundinamarca, Tolima y Bucaramanga el cual ha permitido el crecimiento y fortalecimiento en las
áreas de producción y comercialización de los productos. En el momento, el cumplimiento del
objetivo planteado en la empresa, se ha cumplido de manera parcial ya que, aunque cuenta con
cubrimiento a nivel local, lo planteado para relacionar la cobertura a nivel nacional no está siendo
llevado a cabo por estrategia alguna o proceso en búsqueda de ese apartado del objetivo. De igual
manera, desde el análisis planteado por el empresario se presenta ausencia de objetivos tipo Smart
que lleven realmente a la empresa a cumplir con su misión al ampliar la misma en la propuesta a
realizar para el empresario en el desarrollo del presente proyecto.

1.2.4. Metas.

12. Proveer a los consumidores productos de alta calidad.

13. Proporcionar a los empleados ambientes amigables haciéndoles partícipes de los

mejoramientos continuos a través de su creatividad.

14. Incursionar en el mercado con marca propia para acceder directamente al consumidor final.

En cuanto a las metas planteadas en la empresa se puede evidenciar que, a partir de la

misión planteada, estas no son consecuentes con la razón de expansión planteada, ya que a pesar de
establecer en la producción diaria logrando productos de calidad y que gracias a ello ha estabilizado
la presencia de la misma en mercados locales y regionales. De esta manera, es necesario junto con el
 10

empresario replantear las metas para que se enfoque de manera correcta la consecución de
crecimiento de la EOE, siendo así es necesario establecer metas intermedias con valor cuantitativo
que construyan puentes procesuales para la consecución de la innovación deseada por la empresa.

1.2.5. Valores Corporativos.

15. Desarrollo y Reconocimiento: buscar el crecimiento a partir del conocimiento de cada uno
de los empleados.

16. Transparencia: representa la forma de ejercer nuestras actividades a nivel internas y

externas, generando confianza y credibilidad.

17. Compromiso: representa el alcance de los objetivos de la empresa preservando los derechos
de los clientes, empleados y comunidades.

18. Perseverancia – representa nuestra determinación para vencer las amenazas, siempre en la
búsqueda de mejores resultados.

En este apartado se aclara que los Valores han sido planteados recientemente y hasta el momento
no se ha hecho una correcta implementación de los mismos. Siendo necesaria una modificación o la
ejecución de un plan de comunicación óptimo para los mismos y que contribuyan notablemente a la
cultura organizacional.

1.3. Breve reseña de la empresa.

Inicio

COLCHONES SPRING´S FLEXXX SAS: la empresa fue fundada el 16 de septiembre del 2014 como una
idea de emprendimiento la cual surgió del núcleo familiar Lomelin Morales por el papa (Luis Antonio
Lomelin y sus dos hijos fray Antonio y francisco Javier Lomelin Morales) para satisfacer necesidades
de productos de espumas y poliuretanos que existía en el sur del Huila y departamentos aleñados
como Caquetá y putumayo.

Al comienzo fue algo difícil, pero con el trascurrir del tiempo la empresa comenzó a tener una idea
clara del cual era el propósito de hacer colchones de excelente calidad que fueran de precios
accesibles a todos los estratos sociales.

Logros

Al principio el mercado se abrió con colchonetas de 14 cm durante uno 8 meses y después a

colchones anatómicos ortopédicos, resortados y pillotow en todas las medidas y densidades, la
demanda de clientes era abundante y la oferta era deficiente y costosa porque lo más cercano era
Bogotá

En el año 2016 SPRING´S FLEXXX SAS en la parte sur de Huila y departamentos como putumayo y
Caquetá es reconocida por la calidad de sus colchones y somieres y la capacidad para mantener una
estandarización de sus productos en muchos mercados.
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Desafíos

Para el año 2020 la propuesta es estar con la marca de colchones SPRING´S FLEXXX SAS con una
buena cobertura de un 70% a nivel nacional.

Una idea general de cómo llevar los productos a mercados internacionales a países vecinos como
ecuador Perú Venezuela y panamá, mejorando en la calidad, capacidad y tecnología para alcanzar
metas de carácter prioritario para la empresa.

Ilustración 1Colchones SPRING´S FLEXXX SAS.

Fuente: Elaborado y suministrado por el empresario Javier Lomelin.

1.4. Descripción de su cliente.

19. Clientes internos: siendo una empresa familiar, el cliente interno es en primera instancia los
miembros de la familia que hacen parte del proceso productivo y comercial de la misma. De
igual manera, los empleados cuentan con perfil de experiencia en el área de manufactura y
que desarrollan en si su capacidad operativa en un entorno familiar y de unidad constante.
No obstante, para esta empresa y teniendo las relaciones directas internas que establecen es
importante reconocer a los proveedores como clientes internos, ya que los mismos
establecen para el empresario parte vital de la razón de la compañía y con los cuales con la
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necesidad de crecimiento y superación han creado una relación de amistad más allá de la
empresarial y con ello la necesidad de crecer en conjunto.

20. Cliente externo:

De acuerdo a datos proporcionados por la compañía se realiza un perfil del cliente externo
de la siguiente manera.

Tabla 1 Descripción cliente

Perfil demográfico Colombianos y Extranjeros

Residentes a nivel nacional

Todas las poblaciones y comunidades

Clima cálido, frio y caliente

Perfil demográfico Hombres y mujeres

Desde los 18 a los 99 años

Todos los niveles de educación

Empleados, Estudiantes, Amas de casa e independientes

Creencia religiosa indiferente

Creencia política indiferente

Psicografía Personas (masculino/femenino) con acceso económico medio que

desean adquirir comodidad y confort, interesados en las últimas
tecnologías y productos con lujo o gran estilo.

Perfil socioeconómico Todos los estratos socioeconómicos

Orientado a Familias e Instituciones

Fuente: Elaboración propia a partir de información suministrada por el empresario.

Ahora es importante mencionar que; La participación en el mercado de los clientes externos a nivel
nacional son: Spring 34%, América de colchones 21%, Dormiluna 15%, y colchones el dorado 12%.
[CITATION MarcadorDePosición1 \p 11 \l 9226 ]

De igual manera, se establece como cliente potencial y aprovechando el clúster turístico del
Huila2 los hoteles que allí se encuentran, el empresario en este punto plantea la necesidad
de creación de estrategia para el aprovechamiento de dicho nicho. Finalmente, se establece
la necesidad de establecer nuevos puntos de distribución a nivel zonal y regional con el
aprovechamiento de locales dedicados a la comercialización de estos productos en sectores
netamente familiares. [ CITATION Jor08 \l 9226 ]

2La iniciativa de ingreso a clúster turístico de Colombia está liderada por la Cámara y comercio del
Huila y busca incluir a 300 empresas en la ruta turística en torno al parque San Agustín y los sitios de
interés que se interconectan a la ruta nacional. Fuente:
http://www.redclustercolombia.com/clusters-en-colombia/iniciativa/46
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1.5. Factores Críticos de éxito
Tabla 2 Factores de éxito
FACTOR
Innovación y Tecnología
Calidad
Competitividad de los precios
Proveedores
Servicio al cliente
Posición financiera
ANALISIS
COLCHONES SPRING´S FLEXXX SAS no lleva mucho
tiempo en la industria y no se mueve mucho por el
mundo digital, no cuenta con página WEB que
contenga la información fundamental de la misma y
brinde reconocimiento nacional, sin embargo, la
empresa se encuentra interesada en realizar
implementación tecnológica para poder así mismo
sobresalir y ser más reconocidos a nivel nacional a
través de ventas online, teniendo en cuenta que con la
estrategia planteada se realiza una mínima inversión.
De igual manera, el empresario se encuentra
interesado en innovación de productos para
posicionamiento de marca.
Actualmente la empresa no cuenta con ningún tipo de
certificación que logre brindar un valor agregado y
mejora continua en cada uno de sus procesos. A través
de sellos de calidad en sus productos e implementando
de manera adecuada un modelo de cadena verde.
Las variaciones de los precios de las materias primas
que se obtengan a través de los proveedores, buscar
precios competitivos y relaciones de confianza.
Elección adecuada de los mismos ayudan al empresario
a mantener una actividad estable en el mercado.
En la actualidad a la empresa se le encuentran falencias
en cuanto al tema de servicio al cliente, ya que se
encuentra ubicada en un municipio pequeño el tiempo
en los pedidos y el tiempo de espera en la entrega
puede tardar un poco, sumando a esto que no tiene un
área encargada del servicio al cliente y una línea de
PQRS necesarias en la empresa. Aunque claramente se
pueden mejorar durante el tiempo de crecimiento y
reconocimiento de la misma.
Teniendo en cuenta que la empresa no lleva tanto
tiempo en el mercado, el segmento de mercado que
tiene al día de hoy no es muy amplio, de igual manera
se tiene en cuenta para una mejora continua y tener
crecimiento sostenido, y garantizar a futuro la posición
financiera sea como exponente de una empresa líder.
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La compañía no logra tener publicidad altamente

atrayente para los posibles clientes que quieran adquirir
Publicidad los diferentes productos sin necesidad de desplazarse
hasta el local principal. Una propuesta de innovación en
la publicidad puede ayudar claramente al
posicionamiento de la empresa y una clara estrategia
para la venta y distribución de los productos.

Estabilidad en el mercado A pesar del poco tiempo que la compañía lleva en el

mercado, se ha logrado caracterizar por mantener un
equilibrio adecuado entre las ventas y su producción.

Fuente: Elaboración propia a partir de información suministrada por el empresario.

1.6. Estrategias Corporativas.

La empresa COLCHONES SPRING´S FLEXXX SAS gira sus actividades alrededor de su gerente general,
en un entorno dinámico, sencillo y simple a través de una estrategia simple y formal, por medio de
un fuerte liderazgo, teniendo en cuenta que la empresa es muy pequeña aun así se encuentra en un
ámbito local, en donde diariamente se trabaja en pro a la visión y crecimiento de la misma.

A través de las siguientes estrategias se determina el rumbo adecuado que debe seguir la empresa y
así mismo adecuarse para enfrentar de manera positiva los cambios del entorno.

Estrategia genérica de enfoque[ CITATION eum \l 9226 ], la empresa desde sus inicios logro
identificar sus segmentos y su participación en el mercado, para satisfacer las necesidades del
mismo con productos de espumas y poliuretanos existentes en el sur del Huila y departamentos
aleñados Caquetá y Putumayo.

Estrategias de crecimiento[ CITATION Cal \l 9226 ], se asume que por el poco tiempo que la
compañía lleva en el mercado cuenta con una participación aceptable pero insuficiente para crear un
crecimiento significativo, de igual manera con la estrategia de integración hacia atrás ya que se busca
obtener el control y dominio de los proveedores para garantizar a sus clientes calidad en sus
productos, así como en la actividad productiva en la empresa. [ CITATION Mat1 \l 9226 ]

Estrategia matriz producto – mercado se resalta la estrategia desarrollo de producto, aunque la

compañía se encuentra en un constante crecimiento no ha podido hacer incursión con nuevos
productos en el mercado o la ampliación del mismo, sin embargo, la compañía realiza mejor
constante en los productos ya conocidos por los clientes.[ CITATION Ric \l 9226 ]

1.7. Estructura Organizacional.

La empresa COLCHONES SPRING´S FLEXXX SAS maneja una estructura organizacional de tipo LINEO –
FUNCIONAL[ CITATION Car11 \l 9226 ], se hace una combinación de las dos estructuras, ya que la
autoridad y responsabilidad es transmitida o dada por un solo jefe para cada área, función o tarea
específica
 15

La estructura LINEO- FUNCIONAL, es ideal y de mucha utilidad para las pequeñas empresas ideal
para COLCHONES SPRING´S FLEXXX SAS, se cuenta con dos áreas fundamentales para el desarrollo
adecuado de los procesos y procedimientos de la compañía, cuyo autoridad y responsabilidad será
transferida por el Gerente General quien delega de manera pertinente y oportuna las funciones y
tareas específicas al área administrativa y operativa de la organización. Haciendo buen uso de las
ventajas que esta estructura organizacional trae consigo, ya que está facilitando la toma de
decisiones y la manera de ejecutar las mismas, no se presentan conflictos de autoridad al tener
claridad de roles y funciones asignadas a los mismos, la división del trabajo es planeada y disminuye
la presión sobre la persona que está al mando.

Ilustración 2 Estructura Organizacional

Fuente: Elaborado y suministrado por el empresario Javier Lomelin.

1.8. Conformación Planta de Personal

El equipo de trabajo de la empresa COLCHONES SPRING´S FLEXXX SAS, está conformado por 10
trabajadores quienes están distribuidos de la siguiente manera:
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Tabla 3 Conformación planta de personal

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COLCHONES SPRING´S FLEXXX SAS

CARGO CARACTERIZACIÓN

Hombre, Técnico profesional en carreras administrativas o afines. Con

ideal de rango de edad entre los 25-40 años.

A lo largo de su experiencia y recorrido en cada uno de los procesos de la

GERENTE GENERAL organización logra afianzando de manera correcta sus funciones.

ÁREA ADMINISTRATIVA

Hombre, técnico y tecnólogo en carreras administrativas, estudiante

último semestre de Administración de Empresas. Con ideal de rango de
edad entre los 25-40 años. La experiencia adquirida se da través de los
diferentes procesos administrativos de la compañía y sus conocimientos
GERENTE ADMINISTRATIVO
lectivos.

Mujer, estudiante de quinto semestre carrera profesional administrativa.

Con ideal de rango de edad entre los 20-40 años.
SECRETARIA GENERAL

Mujer, técnico contable, estudiante de carrera profesional en contaduría

pública. Con ideal de rango de edad entre los 25-50 años.
AUXILIAR CONTABLE

ÁREA OPERATIVA

Hombre, Bachiller académico, con conocimiento 100% empírico adquirido

a lo largo de la experiencia conseguida en la compañía. Con ideal de rango
GERENTE OPERATIVO de edad entre los 25-55 años.

CORTADOR DE TELA Hombre, Bachiller académico, conocimiento empírico. Con ideal de rango
de edad entre los 20-40 años.

CERRADOR DE BANDAS Hombre, Bachiller académico, conocimiento empírico. Con ideal de rango
de edad entre los 20-40 años

CERRADOR DE COLCHONES Hombre, Bachiller académico. Con ideal de rango de edad entre los 20-40
años.

PLASTIFICADOR Hombre, Bachiller académico, con conocimiento empírico. Con ideal de

rango de edad entre los 20-40 años.

CARGO CARACTERIZACIÓN

Hombre, técnico en carrera contable y profesional como contador público

graduado. Con ideal de rango de edad entre los 25-55 años.
CONTADOR
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Fuente: Elaboración propia a partir de información suministrada por el empresario .

1.8. Grupo estratégico

Ilustración 3Mapa grupo estratégico

Fuente: Elaboración propia.

Teniendo en cuenta el grupo estratégico establecido[ CITATION Mat \l 9226 ] para la empresa
Colchones Spring Flexx SAS,se decide realizar el análisis del mismo con tres competidores, de los
cuales Colchones Spring es la líder de ventas en el mercado a nivel nacional[ CITATION Art15 \l
9226 ], Colchones Paraíso que se encuentra como empresa de emprendimiento y crecimiento
constante[ CITATION ElT15 \l 9226 ]y Colchones Ortoflexpresente en Pitalito y competidor directo de
la empresa objeto de estudio. Cabe resaltar, que bajo los criterios de selección encontramos que las
empresas referenciadas tienen en común la fabricación de colchones y somieres, además de su
distribución. A partir de allí y de algunos elementos generales del entorno planteado en el análisis de
Porter se establecen los aspectos de Precio y variedad de portafolio de productos como las variables
a tener en cuenta en la evaluación de los mismos. Estos factores brindan los mayores niveles de
influencia en el sector. Como se evidencia en la gráfica Colchones Spring cuenta con una gran
variedad de productos acorde a las necesidades anatómicas y ergonómicas de cada uno de los
colombianos interesados en el buen dormir, pero presenta uno de los precios más altos del mercado,
dando como resultado una relación precio Calidad de manera directa. No obstante, esta empresa
líder es el referente de crecimiento para las empresas emergentes en el país y que se dedican a esta
actividad. De esta manera, Colchones Paraíso se ha centrado en fortalecer su portafolio de
productos, pero a precios razonables al mercado objetivo de los mismos que son familias de estrato
medio-alto[ CITATION ElT15 \l 9226 ], pero aún Spring cuenta con mayor variedad. En cuanto a
Colchones Ortoplex Pitalito es una empresa dedicada a la fabricación de Colchones ortopédicos y
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medicinales3, con un portafolio reducido y un precio medio-alto teniendo en cuenta la capacidad

adquisitiva del cliente en Pitalito Huila. Finalmente, y analizando la posición de la empresa objeto de
estudio se encuentra que, aunque presenta un portafolio variado para la zona es necesario trabajar
en la optimización de diferentes factores que influyen en los costos, además de la necesidad de
innovación propia para crear un real posicionamiento de marca.

1.9. Información financiera

Activos

La empresa objeto de investigación tiene de acuerdo al último balance unos activos por valor de
$ $ 54. 598. 311 repartidos de la siguiente manera:

Tabla 4 Activos

N° Cuenta contable Descripción del activo Valor

11050501CAJA GENERAL $ 116.740

13050501DEUDORES NACIONALES $52.367.675

13551501RETENCION DEBITO POR VENTAS DE PRODUCTOS $ 2.085.476

13551505RETENCION EN LA FUENTE POR VENTA DE SERVICIOS DE TRANSPORTE $ 28.420

Fuente: Información financiera COLCHONES SPRING FLEXXX S.A

Dado lo anterior, se infiere que el total de deudores nacional es el principal activo de la empresa
COLCHONES SPRING FLEXXX S.A. que son los clientes que a la fecha de corte 31 de diciembre de
2017 tenían deudas pendientes con la empresa y que al ser canceladas entrarían como activo fijo a la
misma.

De los otros activos reflejados en la tabla es la caja general de la empresa y las retenciones por la
venta de los productos en este caso colchones.

Utilidades

Las utilidades de la compañía en el año 2017 dieron un total de $ 6.531.722 que son 100 % del
ejercicio es decir de la fabricación y comercio de los colchones.

ROA (ReturnonAssets)

A partir de la formula (Activos totales/ Utilidad total) y de acuerdo a el balance proporcionado por la
compañía definimos el ROA de la compañía de la siguiente manera.

$ 6.531.722 / $54.598.311 = 0,119632309

Que al convertirlo en un porcentaje se obtiene resultado de 12 %

Por lo anterior y partiendo de que el ROA es básicamente el porcentaje de utilización del total de sus
activos para generar utilidades, se infiere que la empresa se encuentra en un punto intermedio.

3Elaboración en conjunto con el empresario Javier Lomelin.

 20

ROE (ReturnonEquity)

De acuerdo a la formula (Utilidad neta / Inversión de socios) y la información financiera que nos
proporciona la empresa daría como resultado lo siguiente:

$ 2.000.000 / $ 6.531.722 =3,2658

Que expresado en porcentaje se obtiene el 3 %

Partiendo que la rentabilidad sobre el capital invertido durante el 2017 se encuentra en negativa
pues la economía para el año gravable anterior no fue la esperada.

Endeudamiento

Teniendo en cuenta que la empresa objeto de investigación no lleva mucho en el mercado y teniendo
en cuenta la formula (Pasivo/ Patrimonio neto) se obtiene el endeudamiento así;

48, 066,589 / 6, 531,722 = 7,35894593

Realizando el ejercicio, se logra identificar que la empresa COLCHONES SPRING FLEXXX S.A se
encuentra sobre endeudada.

1.10. Ventas de la industria, del líder y de la empresa.

Respecto a las ventas del líder, la compañía y el sector podemos realizar un comparativo que
describe las ventas así;

Tabla 5 Ventas competidores

AÑO 2016 AÑO 2017

Ventas del Líder Industrias Spring S A S $ 117.040.670.000 $ 129.040.670.000

(Fuente:www.emis.com)

Ventas del sector en la región (Fuente; www.grupogia.com) $ 16.500.000.000.000 NO REGISTRA

Ventas de la empresa objeta de investigación $ 92.000.000 $ 99.852.848

Fuente: Propia a partir de los datos suministrados en Emis y Grupogia.

Se puede observar que la compañía tuvo un crecimiento de ventas bajo en comparación con el año
anterior, mientras que el líder del sector tuvo un crecimiento importante. Del sector en la región no
se puede hacer un análisis profundo teniendo en cuenta que la información publicada se encuentra
obsoleta.

2. Diagnóstico del Macro entorno y del entorno.

2.1. Análisis del entorno PESTEL.

2.1.1. Aspectos muy negativos.

 21

Ilustración 4MN Pestel

A partir del análisis de PESTEL y de los diferentes impactos y los resultantes del mismo se destaca
que la participación en el sector de la manufactura en el departamento del Huila Muestra un
crecimiento negativo, siendo lo anterior un factor determinante al momento de pensar o plantear un
proyecto de inversión para el crecimiento de la empresa, ya que a partir de dicha desaceleración
puede no generarse el TIR positivo esperado y generar pérdidas. De igual manera, debido a la
exigencia ambiental es parte fundamental de la generación de una ventaja competitiva el poder
tener el sello ambiental de la NTC 6048 desarrollando un proceso sostenible y de responsabilidad
ambiental.

2.1.2. Aspectos negativos.

Ilustración 5N Pestel

Teniendo en cuenta los aspectos analizados y calificados como negativos, la EOE se enfrenta a un
escenario de incertidumbre económica que amenaza directamente las metas y objetivos a plantear
 22

para el crecimiento de la misma. De igual manera, se resalta como la competencia ha pasado de

procesos artesanales a tecnificación de los mismos, estos a su vez han establecido estándares de
calidad altos, pero dejando a un lado la naturalidad y factor original de los productos.

2.1.3. Aspectos indiferentes.

Ilustración 6IN Pestel

En términos generales la ley establece los lineamientos necesarios para la creación de pequeña
empresa y el cómo registrar la misma ante las cámaras de comercio respectivas. De igual manera
hasta que se elija el nuevo gobierno se debe tener en cuenta la armonía política aparente en la
región., aspectos que por el momento no afectan la empresa en cuanto a funcionamiento y
estructura.

2.1.4. Aspecto Positivo.

 23

Ilustración 7Positivo

El escenario positivo al que se enfrenta la EOE se torna importante en cuanto al crecimiento

demográfico establecido por medio de llegada de victimas del postconflicto a la región, aumentando
así el target de clientes. De igual manera, el departamento del Huila presenta una tasa de desempleo
inferior al promedio nacional, lo que conlleva a poder adquisitivo positivo en la zona de influencia
directa.

2.1.5. Aspectos Muy Positivos.

Ilustración 8P Pestel

Se establece como impacto positivo el apoyo e interés del gobierno departamental en las empresas
familiares para el desarrollo de la región que a su vez brindando condiciones tecnológicas óptimas
 24

establecen los parámetros de innovación necesarios para el crecimiento integral de los diferentes
sectores en la región.

2.1.6. Oportunidades y Amenazas.

Tabla 6 Oportunidades y Amenazas

Oportunidades Amenazas

21. Interés político por el emprendimiento en la 22. Congelamiento financiero por incertidumbre
región política en el país.

23. Desarrollo de marca y patentes apoyadas por 24. Tendencia económica de desaceleración en la
el gobierno departamental en alianza con el región.
nacional.

25. Condiciones especiales de crédito de fomento 26. El sector de manufactura presentó para el
apoyado por la gobernación del Huila. 2017 un PIB de -1,7% de crecimiento con
respecto al periodo anterior.[ CITATION Cam17
\l 9226 ]

27. Capacidad adquisitiva de los habitantes de la 28. NBI 37, 08% para Pitalito[CITATION Gob15 \l
región debido a los bajos niveles de 9226 ], estableciendo márgenes de pobreza
desocupación presentes en el Huila. considerables en la Región.

29. Crecimiento agrícola y turístico en la región, 30. La población en edad de trabajar es la mitad
por los programas de beneficio a víctimas del de la población total.
conflicto.

31. Perfil de mercado predominante en las 32. Producción artesanal y manual.

cabeceras municipales y con ingresos
óptimos.

33. Reutilización de los residuos en la elaboración 34. Competidores con uso de tecnología de punta
de otros productos del portafolio. en sus sistemas de producción

35. Optimización de la producción, aplicando 36. Certificación Norma técnica colombiana 6048,
innovación tecnológica. la pequeña empresa no cumple con los
requisitos exigidos.

37. Ley 590 de 2000 Nivel Nacional (desarrollo de 38. Recursos no renovables como materia prima
las micro, pequeñas y medianas empresa). que aumentan costos de producción.

39. Programas de beneficios tributarios debido la 40. Productos de contrabando.

formalización y generación de empleo. 4

Fuente: elaboración propia a partir de los resultados Matriz PESTEL.

Las diez oportunidades y amenazas que anteriormente se han expuesto son resultado de PESTEL que
se detalla a continuación.

4Decreto número 545 de 2011. Formalización y generación de empleo.

 25

Ilustración 9Amenazas
 26

Ilustración 10 Oportunidades

2.3. Análisis PORTER.

 27

Ilustración 11 Matriz de Porter

Fuente: Elaboración propia a partir de aplicación de Matriz.

Partiendo de los resultados obtenidos del análisis Porter[ CITATION Jos12 \l 9226 ] se detecta que
frente al sector COLCHONES SPRING’S FLEXX SAS se establece que la cuarta fuerza es la que mayor
influencia tiene sobre si, ya que en este caso la ubicación geográfica de los mismos es uno de los
ítems determinantes para los costos de materias primas y la penetración misma del mercado. De
igual manera, el proveedor para este caso se ha convertido en parte del entorno familiar natural de
la organización, siendo un riesgo alto para el momento de dinamizar la relación con los terceros y
buscar alternativas que conlleven a reducir los costos de producción. No obstante, la quinta fuerza
que hace referencia a los clientes postula el riesgo alto de no establecer relaciones óptimas
comerciales y de negociación, llevando a la desaceleración de la empresa.

El anterior análisis y gráfica resultante se obtienen como resultado de las siguientes calificaciones de
Porter, resumidas en la imagen que se presenta a continuación.
28
 29

Ilustración 12 PORTER

2.4. Análisis Interno.

Ilustración 13RecultadoAnalisis Interno

Fuente: elaborada con el empresario.

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos se establece como debilidad de la dimensión Humana
en sus aspectos de comunicación organizacional efectiva, Procesos de perfilamiento y reclutamiento
de nuevos empleados, uso y establecimiento de manuales de procesos, y como estructura
estratégica todo lo ligado al desarrollo del talento humano. Así mismo, el establecimiento de gran
fortaleza en la dimensión operativa, esto se traduce a que al ser una empresa manufacturera
concentra todos los esfuerzos y procesos en una producción artesanal y manual, que establece un
compromiso frente al mercado. Así, en términos generales se resaltan las siguientes debilidades y
fortalezas detectadas a partir del análisis desarrollado. Lo anterior a partir de la evaluación realizada
en las listas de chequeo que se detallan a continuación:
 30

Ilustración 14 Dimensión Comercial y Ventas

Para la dimensión referenciada se obtiene como resultado un puntaje de 3.95, en donde se establece
que el empresario considera tener un esquema de calidad de sus productos acorde al mercado local
que tiene en la actualidad, pero que requiere una manera eficaz de mejoramiento en los aspectos
comerciales que lo lleven a un mejoramiento de las ventas.
 31

Ilustración 15Dimensión Operaciones

En cuanto al nivel operativo se evidencia que la EOE cuenta con una operación flexible y que
fácilmente se adapta al cambio por no ser de gran magnitud. Además, no tienen rotación de personal
y la planta es fija. El puntaje por encima de 4 establece que la EOE cuenta con planes de acción en
caso de que llegase a presentarse algún inconveniente con la materia prima o las maquinarias para la
fabricación de los productos. Así mismo se detecta una posible falencia en cuanto a control de
inventarios. No obstante el empresario menciona que de manera periódica realiza validaciones de
falencias aparentes para trabajar en mejoras que contribuyan a crecimiento de la empresa.
 32

Ilustración 16 Dimensión Administrativa

La dimensión administrativa da como resultado 4.25, en donde se identifica como punto de mejora el
aspecto documental, ya que no posee un reglamento interno establecido por el ministerio de trabajo
y este puede generar en la operación diversos factores que puedan poner en riesgo la productividad,
es una empresa que se basa bajo un organigrama establecido jerárquicamente y del mismo modo se
tiene una junta directiva que son quienes delegan decisiones y permite que se tenga más control
sobre los diferentes estamentos de la empresa. De esta manera, se ejerce que la Familia Lomelin
trabaja de manera conjunta y constante por el cuidado y control de su empresa y todo lo que con ella
repercute.
 33

Ilustración 17Dimensión Humana

Se detecta a partir de la lista de chequeo aplicada que la EOE cuenta con un área de recursos
humanos, pero no lo manejan de manera pertinente, no cuentan con personal idóneo para las
funciones que esta área requiere, siendo importante establecer esquemas propicios de
reclutamiento y el manual de funciones correspondiente para las delimitaciones de
 34

responsabilidades y beneficios que pueda llegar a tener el empleado. No obstante, debido a su

tamaño la empresa ha establecido relaciones directas con los empleados generando un ambiente
familiar. Pero se requiere que la empresa establezca claridad en programas de beneficios y
sostenibilidad acorde a los parámetros legales y cumpla con la creación de los comités establecidos
para darle voz consecuente a los empleados.

Ilustración 18 Dimensión Financiera

COLCHONES SPRING´S FLEXX cuenta con un inhouse que se encarga de la parte contable y financiera
bajo un sistema muy útil y confiable que permita brindar datos en tiempo real. Periódicamente se
evalúa un crecimiento del negocio frente a las inversiones realizadas, una mejora que tiene la
empresa es que no tiene controlado de manera eficaz la rentabilidad y ejecución presupuestal la
manejan pero no al 100%.
 35

Ilustración 19 Dimensión Tecnológica

La tecnología no es un elemento fundamental para la EOE, en donde se encuentra como principal

factor a mejorar la aplicación de comercio electrónico y establecimiento de la posibilidad de
maquinaria de avanzada para el mejoramiento de la empresa. Así mismo, manejan bases de datos
actualizadas que ayudan a llevar un mejor control de los costos de fabricación.

De igual manera, se plantean las siguientes debilidades y fortalezas presentes en el entorno interno
del mismo.

Tabla 7 Debilidades y fortalezas

Debilidades Fortalezas

41. Ausencia de implementación de esquema de 42. Establecimiento de relación directa entre

Marketing Digital precio-producto- calidad enfocado al cliente,
 36

sus capacidades y necesidades.

43. Segmento de mercado limitado y sujeto 44. La EOE cuenta con las herramientas de
ubicación geográfica de la EOE. software y hardware, necesarias para la
operación planteada en la actualidad.

45. Ineficacia en planeación y presupuesto de 46. La empresa cuenta con un esquema financiero
marketing. acorde a su tamaño actual.

47. Establecimiento de indicadores efectivos para 48. Se cuenta con los organismos de
la medición de la fuerza de venta. representación necesarios para hacer
partícipes de los empleados en el EOE.

49. Aplicación de procesos de investigación e 50. Proceso de producción clara y definida acorde
innovación. a la capacidad operacional actual.

51. No se encuentra un control, manejo y 52. Se identifica complimiento legal y estructural

programación evidente del inventario de de las características y condiciones acorde a
materias primas. su tamaño

53. Ausencia de reglamente de trabajo y políticas 54. Claridad en la estructura organizacional y las
de seguridad industrial. líneas de mando.

55. Falta de planeación estratégica o esquema 56. Reconocimiento en el área de influencia como
evidente de ruta de toma de decisiones. una de las pioneras en su género.

57. Necesidad de implementación de canales de 58. El empleado es primero y es parte de la

comunicación efectiva y oferta de crecimiento familia Lomelin.
laboral al interior de la empresa.

59. Establecer un esquema de análisis financiero 60. Capacidad de endeudamiento acorde a

óptimo y claro para los dueños. capacidad de pago.

Fuente: elaborado a partir de resultados de Listas de chequeo.

 37

3. Matrices.

3.2. MEFE.

Ilustración 20 MEFE

Fuente: Elaboración propia.

Con el resultado de la matriz, se puede tener como evidencia que la compañía no presenta un
crecimiento frente a sus oportunidades ni una mejora frente a sus amenazas.
En cuanto a las oportunidades se observa que con el poco tiempo que la organización lleva en el
mercado cuenta con el apoyo del ente gobernador de la ciudad, que a pesar de estar ubicados en un
municipio pequeño, poco a poco se han querido incursionar en el mercado de municipios aledaños; a
través del desarrollo de sus diferentes productos SPRIN´G FLEXXX SAS contribuye a la reutilización de
los residuos para la elaboración de otros productos, en cuanto a la optimización de producción ya
que sin perder la esencia de realizar productos con altos estándares de calidad la compañía
 38

reduciendo los tiempos en la producción resaltando que para ello no usan innovación tecnológica ya
que la compañía no se mueve por el mundo digital pero aun así no pierden el interés por la misma ya
que de esa manera se puede adquirir posicionamiento de marca.

En relación a las amenazas se resalta el hecho de que la compañía no cuenta con alguna certificación
técnica que logre da un valor agregado a cada uno de los procesos, con respecto al congelamiento
financiero y el aumento de costos se aclara el panorama y se da por qué tuvieron pérdidas en el
último balance de cuentas del año inmediatamente anterior.

3.2. MEFI.
 39

Ilustración 21 MEFI

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo al resultado de la matriz, se encuentra que la compañía presenta un nivel mínimo de

aprovechamiento de sus fortalezas, factor que se evidencia en la puntuación dada para cada una de
ellas se realiza teniendo en cuenta el impacto que ha generado cada uno de los factores u aspectos
en el trayectoria de la compañía, pues aunque cuenta con algunas valoraciones altas, el promedio de
 40

estas no sobrepasa la mitad del porcentaje esperado, manteniendo dichas fortalezas como una
balanza poco estable.

Por otro lado, la compañía es susceptible a sus debilidades, pues la puntuación dada evidencia que
cuenta con debilidades que afectan de gran manera el tema de innovación, ventas y marketing
digital, siendo las debilidades cuya calificación más baja tiene ya que la compañía no cuenta con un
plan de contingencia frente a estas.

A la MFODA serán los 20 aspectos que se tendrán en cuenta para el desarrollo de la misma luego del
análisis realizado de la información recopilada en el check list y en las 5 fuerzas de porter ya que son
aspectos que han dado impacto positivo como negativo a la compañía entrelazados con el fin de dar
mejora continua y crecimiento a la misma.

De acuerdo al resultado de la matriz, se encuentra que la compañía presenta un nivel mínimo de

aprovechamiento de sus fortalezas, factor que se evidencia en la puntuación dada para cada una de
ellas se realiza teniendo en cuenta el impacto que ha generado cada uno de los factores u aspectos
en el trayectoria de la compañía, pues aunque cuenta con algunas valoraciones altas, el promedio de
estas no sobrepasa la mitad del porcentaje esperado, manteniendo dichas fortalezas como una
balanza poco estable.

Por otro lado, la compañía es susceptible a sus debilidades, pues la puntuación dada evidencia que
cuenta con debilidades que afectan de gran manera el tema de innovación, ventas y marketing
digital, siendo las debilidades cuya calificación más baja tiene ya que la compañía no cuenta con un
plan de contingencia frente a estas.

A la MFODA serán los 20 aspectos que se tendrán en cuenta para el desarrollo de la misma luego del
análisis realizado de la información recopilada en el check list y en las 5 fuerzas de porter ya que son
aspectos que han dado impacto positivo como negativo a la compañía entrelazados con el fin de dar
mejora continua y crecimiento a la misma.
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL SPRING´S FLEXXX SAS

3.3. FODA

Ilustración 22 FODA1 Fuente: Elaboración propia.

 42

Ilustración 23 FODA2

Fuente: Elaboración propia.

A partir de la matriz FODA5 Se identifica como la EOE presenta una serie de posibilidades estratégicas
que nutran de manera adecuada el crecimiento y estrategia a plantear en el presente proyecto. Así,
la EOE presenta las siguientes estrategias propuestas por Cuadrante[CITATION Tho07 \l 9226 ]:

61. FO

Se plantea desde este cuadrante el camino a desarrollar por la empresa con el objetivo de ampliar el
mercado y ser parte del entorno competitivo del cual requiere para crecer, con lo anterior se podría
plantear un crecimiento en la participación del mercado de un porcentaje considerable y a definir
como meta en el presente proyecto.

62. DO

Las estrategias planteadas en dicho cuadrante están enfocadas de manera gradual en un desarrollo
que masifique el producto y de control sobre el mismo, aprovechando las oportunidades brindadas y
enfocando a la EOE a un medio globalizado y tecnificado, siendo en este punto la Estrategia intensiva
de desarrollo de mercado se debe implementar un esquema de marketing acorde con el desarrollo
esperado y ampliación de cubrimiento geográfico. Así como desarrollar un estudio de mercadeo
enfocado a identificación de nuevos nichos. en donde se concentre en la presentación de la marca
diferenciadora y de la producción bajo necesidades del usuario.

63. FA

Se ha identificado que el mayor factor a superar por la EOE es la certificación Técnica colombiana
6048, por lo cual se debe tener en cuenta este factor al momento de plantear el proyecto de
inversión, ya que con el aprovechamiento de los apoyos regionales la EOE puede llegar a certificarse
y con ellos establecer una diferenciación notable frente a los competidores.

64. DA

A partir de la elaboración realizada se le sugiere a la EOE replantear la actualidad en procesos y

costos, con el fin de optimizar los mismos y empezar a generar un Gross margin que fomente la
motivación de la familia Lomelin que como accionistas deben empezar a notar el fruto de su trabajo
y el crecimiento de su empresa, sin sacrificar su originalidad y naturaleza.

3.4. MPC

5La presente matriz cuenta con la base teórica fundamentada en el material suministrado por el
tutor.
 44

Ilustración 24MPC

Fuente: Elaboración propia.

1. Innovación y tecnología: Para colchones SPRING`S FLEXXX la tecnología no es un elemento

fundamental, debido que lleva poco tiempo en el mercado y se ha establecido otras
herramientas para dar a conocer los productos que se ofrecen. Sin embargo, si es importante
que a corto plazo se cuente con una página web didáctica y llamativa donde los clientes
puedan conocer los productos y del mismo modo adquirirlos. De esta manera, se
optimizarían recursos para la captación efectiva de clientes nuevos. Así mismo, se puede
evidenciar que la calificación de la EOE frente a la competencia es inferior a la media, lo que
conlleva a tener una amenaza directa en cuenta a la segmentación en el mercado a nivel
nacional y la participación en el mismo, condicionando el área de acción de la empresa a un
nivel local con cubrimiento básico de necesidades financieras internas.

2. Calidad: Cuando se habla de calidad se hace referencia a la mejora continua presente en

cada uno de las fases de los procesos con la finalidad de ser eficiente y eficaz. En la
actualidad, la empresa no cuenta con ningún tipo de certificación que logre brindar un valor
agregado, siendo este factor el determinante en una calificación baje ante la competencia.
Por ejemplo, colchones comodísimos que posee doble certificación NTC-ISO 9001 versión
2008 y NTC 2094[ CITATION COM \l 9226 ], otro competidor como Americana de colchones
cuenta con más de 5 certificaciones entre ellas tienen la ISO 9001, certifica que el látex y
materias primas importadas a base de soya están libres de sustancias nocivas, garantiza que
la materia prima viscoelástica está libre de citotoxicidades y es apta incluso para uso
hospitalario y sanitario, para llegar hacer una empresa líder.[ CITATION Ame \l 9226 ]Siendo
la certificación parte estratégica del factor diferenciador necesario en la cadena de valor.

3. Competitividad de los precios: Las variaciones de los precios de las materias primas que se
obtengan a través de los proveedores, donde lo que se busca son precios competitivos y
relaciones de confianza[ CITATION Dav \l 9226 ], son totalmente diferentes al de la
competencia ya que ellos manejan materias y maquinaria con mayor tecnología. En cuanto a
 45

la competencia los precios son más altos debido, que los productos son de mejor calidad y
con mayor tecnología, siempre pensando en el usuario y en cumplir sus necesidades, entre
ellos los precios no varían tanto, pero si se debe tener en cuenta que los productos que ellos
ofrecen no son asequibles para todo el mercado si no que únicamente puede ir dirigido a
estratos de 3 para arriba.

4. Proveedores: son los encargados de suministrar todos los insumos necesarios para la
fabricación de los productos, por lo tanto, la elección adecuada de los mismos ayuda al
empresario a mantener una actividad estable en el mercado y poder fidelizar clientes y
ampliar el mismo [ CITATION 5fu \l 9226 ]. La competencia cuenta con canales más grandes
de distribución y con productos de línea verde, teniendo en cuenta la política de ambiente
que se debe implementar en las grandes compañías. Con este análisis se puede evidenciar
que, para llegar hacer una empresa líder en el mercado, se debe dar una mejora continua a
las debilidades y amenazas que se poseen y de este modo a mediano plazo implementar las
certificaciones que hacen falta y mejorar en el área tecnológica para ser más atractivos para
los posibles clientes.

5. Servicio al cliente: Este factor es primordial para cualquier organización, debido que bajo
esta herramienta se puede llegar a detectar falencias de servicios, atención y productos.
Brindando a los clientes las garantías de producto necesarias para fidelización de los mismos.
De esta manera, se evidencia que la EOE no cuenta con una persona idónea para validar los
PQR por garantía de producto o establecer un proceso acorde a la respuesta del mismo.

6. Posición financiera: COLCHONES SPRING´S FLEXXX al no tener una antigüedad significativa en

el mercado, se evidencia que su segmento de mercado no es muy amplio y por ende las
ganancias referentes a las ventas de producto cubren de manera básica los gastos de la
empresa. No obstante, siendo uno de los objetivos de la empresa el crecimiento a nivel
nacional y que no cuenta con deudas actuales, representa que tiene la capacidad de
amortización necesaria para la aplicación de una estrategia acorde a lo detectado.

7. Publicidad: La EOE no cuenta con un respaldo publicitario digital que atraiga a clientes
potenciales y aumente la capacidad de rotación de mercado lo suficientemente respecto a la
tecnología y esto hace que tampoco tenga una publicidad atrayente para clientes potenciales
que quieran adquirir los diferentes productos sin un límite geográfico aparente. La publicidad
para la empresa se ha realizado desde la recomendación voz a voz, pero es en este punto el
momento para la correcta aplicación de la misma desde la aplicación de una estrategia de
marketing digital que condense publicidad enfocada a regiones circundantes, para luego
pasar a nivel nacional. Aumentando la demanda del producto de manera paulatina.

8. Estabilidad del Mercado: Para COLCHONES SPRING´S FLEXXX se evidencia que se tiene una
estabilidad en el Mercado por ser una empresa local, sus actividades giran en un entorno
sencillo debido a su ubicación, no se evidencia competidores tan grandes, pero se mantiene
un crecimiento continuo, se quiere que la empresa tenga segmentado el Mercado nacional y
aumentar su participación en el mismo.

3.5. SPACE/PEEA
 46

Ilustración 25 SPACE

Fuente: Elaboración propia.

9. Fortaleza industrial: el promedio ponderado 2,68 permite conocer el potencial crecimiento

de SPRING´SFLEXXX en un corto o largo plazo en los mercados locales, departamentales,
nacionales e internacionales con los productos que realiza en poliuretanos “espumas”. Es así
como es necesario apropiar a la EOE de conocimiento tecnológico más avanzado, así como
en estudios de mercadeo y adquisición de maquinaria especializada. Con el objetivo de
establecer un verdadero crecimiento a la empresa. De esta forma, se le dará una estabilidad
financiera con ofertas de soluciones más pertinentes y contundentes, para llegar a un
manejo de intensidad de capital más solventa en la empresa. Permitiendo de esta cadena, el
eje principal de la misma que son sus trabajadores, lleguen a un desarrollo productivo del
100%, para una sostenibilidad estable.

10. Fortaleza financiera: en la parte financiera se obtiene como resultado el 3,68 el cual
evidencia una estabilidad con buen promedio en su parte del flujo de caja. Esto indica
estabilidad de efectivo en la empresa para soluciones internas y externas, el respaldo
financiero se complementa por su gran cumplimiento en las obligaciones financieras y de
proveedores.Con respecto a la liquidez, se puede establecer que es manejable, depende de
situaciones externas para su evaluación, en el capital de trabajo se destaca por ser una
prioridad para la estabilidad de la empresa. En su sostenibilidad financiera existen factores
de mercado que evidencias cambios que pueden llegar a tener influencia en la empresa, hay
medios que permiten que colchones SPRING´SFLEXXX SAS tiene facilidad de salir del
mercado con herramientas de valor agregado como transporte y vendedores de los
productos que se ofrecen, minimizando en este momento un riesgo en el negocio por que la
competencia a nivel local y departamental , generando así fidelización de clientes.

11. Ventaja competitiva: es una empresa en crecimiento con un promedio ponderado 3,60 y
tiene en su modelo la forma de representante único el cuál maneja y dirige de forma
 47

eficiente los procesos de la fabricación de cada uno de los productos de colchones SPRING
´SFLEXXX.La calidad de cada uno de los productos que se ofrecen permite establecer las
mejoras que se deben tener en cuenta, así como, los referentes de la competencia y las
recomendaciones de cada uno de los clientes.La marca de colchones SPRING´SFLEXXX a nivel
local tiene un reconocimiento aceptable de sus productos, pero por la falta de integración a
otros mercados y tecnologías no le ha permitido ser reconocida a nivel nacional e
internacional. La flexibilidad en el desarrollo de proyectos es un factor de interés para la
empresa estando dispuesta a cambios que mejoren la producción verde en el ámbito de la
industria de mano facturara. La ubicación geográfica cercana de los clientes es práctica ya
que se ejerce en estos momentos con mecanismo de distribución a través de la integración
de carros tipo turbos para estar cerca y cumplir puntualmente con pedidos.

12. Estabilidad ambiental: con el 2,66 se establecen al interior de la EOE cambios tecnológicos
notables, pero con puntos de mejora en lo referente a la optimización de la producción y el
esfuerzo hora hombre en la cadena de producción. En lo referente al crecimiento económico
del país las empresas como colchones SPRING´SFLEXXX tienen una influencia directa ya que
dependen de la estabilidad comercial, tanto interna como externa, en la producción y la
adquisición de materias primas para la elaboración de sus productos. En los cambios
políticos y ley de garantías, por el momento no ha afectado la estructura o producción de la
empresa. En cuanto a la presión competitiva, la EOE solo tiene un competidor directo a nivel
local, los otros son indirectos por estar en otras ciudades y departamentos, lo que ha
establecido un contexto ideal para el posicionamiento de la empresa en su zona directa de
influencia. La ética en los negocios, le ha permitido a la empresa mantenerse por la calidad
de sus productos, permitiendo que sean los clientes los que elijan y den sus vistos buenos, es
una manera ejemplar para competir y disminuir la deslealtad competitiva que existe. La
variación de la demanda en el mercado, es una mejora continua para la EOE porque permite
conocer las necesidades de posibles clientes. El comportamiento de la TRM, la empresa no
tiene conocimiento alguno por que no se maneja ningún tipo de exportación en el momento.
 48

Ilustración 26 Resultado SPACE

Fuente: Elaboración propia.

Partiendo de la descripción analítica anterior y el resultado de la matriz se establece que la EOE se

encuentra en el cuadrante 1, siendo el mismo a Estrategia conservadora, por medio de la cual y
retomando las estrategias del FODA se puede establecer que la empresa se encuentra en el
momento óptimo para plantear una estrategia intensiva de desarrollo de mercado con elementos de
integración hacia atrás en cuanto al control de proveedores e implementación de estrategias de
alianzas con los actores claves en el desarrollo y obtención de crecimiento de la misma.

3.6. Matriz cuantitativa de planeación estratégica.

 49

Ilustración 27Matriz planeación estratégica cuantitativa.

Fuente: Elaboración propia.

Para la selección de estrategia cuantitativa, se toman las oportunidades y amenazas de la matriz

MEFE y las fortalezas y debilidades de la matriz MEFI para luego proporcionar una calificación que
permita identificar la importancia del factor. Al finalizar las calificaciones de los factores, se
determina que la mejor estrategia para la empresa objeto de estudio es la estrategia de desarrollo de
mercado, puesto que su ponderación total da como resultado 2,58.

3.7. Identificación y fundamentación de la estrategia seleccionada.

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos y los análisis generados, la EOE requiere la
implementación de una estrategia intensiva de desarrollo de mercado, este “implica la introducción
de los productos o servicios presentes en nuevas áreas geográficas”[CITATION Fre03 \l 9226 ]. Lo
anterior definido a partir de los indicadores que establecen esta estrategia como exitosa para una
unidad de negocio. Dichos indicadores con:

13. “Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles, confiables Baratos y de buena
calidad.

14. Cuando una empresa tiene mucho éxito en lo que realiza.

15. Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco saturados.

16. Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir operación de
mayor extensión”[ CITATION Fre03 \l 9226 ].
 50

A partir de las matrices y sus análisis se establece que la empresa cuenta con las condiciones para
implementar la estrategia y lograr el crecimiento esperado con la apertura de mercados geográficos,
a nivel nacional y estableciendo políticas claras de distribución y posicionamiento. Por lo anterior se
procede a declarar la Estrategia a continuación:

Tabla 8 Declaración de la estrategia

TIPO DE Estrategia intensiva: desarrollo de mercado

ESTRATEGIA
La estrategia se fundamenta a partir del resultado de cuadrante conservador II de
la PEEA y que cruza de manera directa con la MFODA en el perfil DO para convertir la
debilidad en oportunidad, en donde la empresa debe crear una manera de crecimiento
optima sin poner en riesgo la naturaleza y actualidad financiera de la misma.

ENUNCIADO Desarrollo de mercado introduciendo el portafolio de productos en nuevas áreas

(FOCO) DE LA geográficas, en primera instancia regional circundante, para luego abarcar el territorio
ESTRATEGIA nacional y proyectar la exportación a países vecinos.

RAZÓN DE LA Plan de Marketing Digital[ CITATION Tho07 \l 9226 ] estableciendo esquema

ESTRATEGIA de publicidad en redes sociales integrado con página WEB a crear, ya que acorde a la
PEEA arroja cuadrante conservador, la empresa desea crecer en el mercado regional y
nacional, pero con el menor riesgo posible, ya que está protegiendo el patrimonio familiar.
Lo anterior como medio de desarrollo del mercado geográfico anteriormente descrito.

Stakeholders Empleados

Dueños

Gobernación del Huila

Proveedores

Clientes

Fuente: Elaboración propia

Tabla 9 Perspectiva de Valor

Perspectiva del valor Valor

Familia Lomelin (accionistas) Aumento de utilidad de la empresa.

Crecimiento sostenible.

Cliente Atención online y desde la comodidad del hogar, a bajos costos.

Producto en tiempo y calidad esperado.

Empleado Crecimiento profesional y laboral

Proveedores Incremento de flujo de pedidos.

Establecimiento de relaciones de intercambio de beneficios.

Fuente: elaboración propia

 51

Tabla 10Vínculo con Plataforma Estratégica

Componente

Misión Se relaciona en cuanto a la misión en cuanto a la modificación de la

perspectiva de la empresa.

Visión Se relaciona con la visión teniendo en cuenta el crecimiento real

esperado.

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 11 Recursos para implementación

Observación

Tiempo Es plantea una implementación de 5 años a partir del segundo

semestre del 2018 al primer semestre del 2023.

Acciones Estratégicas que 1. Replantear target identificando segmentos potenciales, por

soportarán la implementación.
medio de una investigación de mercados.

2. Crear página WEB, en donde se concentre en la

presentación de la marca diferenciadora y de la producción bajo necesidades

del usuario, la cual debe contener simuladores de confort y precio final del

producto.

3. Adquirir CRM integral, así como licenciamiento y desarrollo

de página WEB, con posición preferencial en motores de búsqueda.

4. Alianza con empresa transportadora.

5. Realizar marketing digital, en donde la empresa se publicite

por redes sociales radio y prensa. Partiendo de la integración de la página

WEB anteriormente establecida.

6. Capacitación a personal de ventas en el aprovechamiento

de herramientas tecnológicas.

7. Adquisición de maquina procesadora que aumente la

 52

eficiencia en los tiempos de producción.

Acción Costo

Pagína WEB-ecommerce $ 330000 mensuales 6

CRM + Inventarios 65 USD mensual

Transporte Express $680000 – 1850000 aprox,

carro tipo turbo y sencillo.

Marketing digital $650000 - $1370000

mensual 7

Presupuesto Recursos financieros: $23 millones de pesos.

Horas/hombre mensual: 192.

Horas/ Planta de personal Mensual: 1344

Recursos Físicos Servidor de 4ta generación. Máquina de mejoramiento en la

producción.

Recursos Humanos 1 Persona que monitoree la implementación de la publicidad en redes

y el correcto funcionamiento de la página WEB a partir del tercero encargado
de dicha implementación.

Apoyo del Gobierno Apoyo de la Gobernación del Huila para planes de fomento en la
pequeña y mediana empresa.

Fuente: Elaboración propia

4. Propuesta estratégica.

4.1. Misión.

Como especialistas del buen descanso Colchones SPRING´S FLEXXX contribuye a la calidad de vida de
los colombianos, brindando productos “colchones, somieres y telas” en diferentes medidas y
densidades, de alta calidad y a la vanguardia de la más alta tecnología sin moverse de su hogar,
logrando que sus noches sean confortables y sus días estén llenos de energía. Colchones SPRING´S
FLEXXX es más que una empresa es una Familia.

4.2. Visión

En el año 2023 Colchones SPRING´S FLEXXX SAS será una compañía reconocida a nivel nacional y en
el área andina, en la fabricación y comercialización de colchones y somieres con estándares de alta
calidad a pedido. Siendo pioneros en la venta online de productos a medida de necesidades en el
país y el área andina.

4.3. Objetivos corporativos.

6 Cotizado en https://dypweb.co/diseno-web/

7 Cotizado en https://dypweb.co/publicidad-online/
 53

8. Crear un reconocimiento de marca de Spring’s Flexx SAS, a nivel nacional, ampliando el

target más allá de la zona de influencia sin aumento considerable de costos en el mediano
plazo.

9. Fidelizar a los clientes existentes planteando seguimiento de uso y desgaste de producto

para asegurar ciclos de compra y estabilidad del ingreso por compras.

10. Implementar esquema de venta por catálogo online y con el sello de calidad ambiental una
diferenciación en el mercado.

11. Mantener altos estándares de calidad mediante la certificación de sello ambiental.

12. Incrementar en un 3% paulatino anual en el ingreso por concepto de ventas al mediano plazo
y el 5% al largo Plazo.

13. Incursionar en Ecuador y al Perú creando estrategias con sectores claves de influencia.

14. Aumentar la utilidad por encima del 15% durante el primero año, para luego proyectar la
misma al 35%.

15. Proporcionar a los empleados ambientes amigables haciéndoles partícipes de los

mejoramientos continuos a través de su creatividad.

16. Posicionar página WEB con mayor número de visitas y permanencia en la misma en el
mercado.

4.4. Metas corporativas.

1. Establecer esquemas integrales de desarrollo en las diferentes áreas de la organización, con

capacitación y oportunidades de crecimiento interno constante.

2. Mantener vigilancia constante de procesos e implementaciones para la consecución de los

objetivos financieros de la empresa.

3. Crear una relación directa entre cliente y empresa, creando necesidades constantes, usando
visitas y tiempo de permanencia en la página WEB.

4. Seguir siendo reconocidos como la empresa familiar más importante del país.

4.5. Factores críticos de éxito y estrategias.

FACTOR Estrategia

Desarrollo nuevos medios de comunicación para con el

Innovación y Tecnología cliente, Adquisición de líneas telefónicas corporativas
para el seguimiento comercial.

Constitución de procesos de calidad internos y

Calidad
establecimiento de encuestas de satisfacción.

Mercado Comunicación asertiva con el cliente buscando

referidos, Construcción de una página WEB que sirva
 54

como catálogo de la compañía, implementación del

diferente marketing digital.

Implementación del área de RRHH, Capacitación de

Talento Humano
personal.

Construcción de una página WEB que sirva como

catálogo de la compañía, implementación del diferente
marketing digital

Publicidad

Alianzas con los proveedores buscando descuentos y

beneficios en la materia prima,
Proveedores

Estabilización de los precios y formas de pago al alcance

del cliente.
Precio

Estabilidad Financiera Incrementación de la utilidad financiera y flujo de cada.

5. Proyecto de Inversión.

5.1. Presentación de proyecto de inversión.

Como consultores de colchones SPRING’S FLEXX SAS se ha establecido el siguiente proyecto de

inversión para la consecución de la estrategia planteada y las acciones principales de la misma. Al
empresario se le presenta por medio de este proyecto la posibilidad de crecimiento e innovación
necesarios para el aumento de sus ingresos y el reconocimiento esperado. No obstante, se ha
pactado con el mismo alguno de los valores acá referenciados.

5.1.1. Supuestos.
 55

Ilustración 28Supuestos 1
 56

Ilustración 29Supuestos 2

Fuente: Elaboración Propia.

5.2. Proyección de Ingresos y costos del proyecto.

Ilustración 30Estados de Resultados Proyectados

 58

Ilustración 31FC Proyectado

 59

Ilustración 32Balance General Proyectado

Fuente: Elaboración propia.

5.3. Viabilidad del proyecto y evaluación Financiera.

Ilustración 33 Evaluación financiera

Ilustración 34 Análisis indicadores resultantes
6. CMI.

6.1. CMI/objetivos estratégicos.

Ilustración 35 CMI
6.2. Indicadores de Gestión/hoja de indicadores.

Ilustración 36 Indicadores de Gestión

6.3. Plan de Acción del CMI

 64

Ilustración 37Plan de Acción

 65

Conclusiones.

17. El desarrollo de diagnóstico a nivel empresarial, conlleva el análisis profundo de los

aspectos teóricos aplicables a la realidad que vive la empresa en Colombia, en donde la
influencia del entorno marca el éxito o fracaso de las mismas.

18. La pequeña empresa está estancada en el crecimiento y expansión territorial, debido a las
políticas existentes que benefician a la gran industria y liga directamente el desarrollo a
deudas inmanejable para muchas empresas nacientes.

19. El emprendimiento en el país está tomando protagonismo en las altas esferas del poder,
pero aún es necesario establecer como este debe ser desarrollado sin que sea absorbido
por las grandes empresas.

20. Las empresas como la EOE requieren integración tecnológica para ampliación de cobertura
y optimización de procesos, pero se requiere de enorme apoyo financiero por parte del
gobierno para equilibrar los sectores competitivos.

21. Los estudios de las diferentes estrategias muestran como los insumos de crecimiento se
encuentran en las actividades diarias y están inherentes a la razón de ser de la empresa,
solo basta con potenciar los mismos.

22. El análisis elaborado a la EOE, permite identificar el potencial que tiene en el nicho de
mercado, toda vez que la región en la que se encuentra la compañía puede generar un
crecimiento acelerado, partiendo de una estrategia comercial y operativa.

23. La EOE cuenta con la estabilidad financiera suficiente para la implementación de la

estrategia con un mínimo de riesgo financiero al solicitar crédito en Banco.

24. Se denota el aprovechamiento de las oportunidades para superar algunas debilidades de

manera notable.

25. El empresario cuenta con apoyo suficiente para la implementación de la estrategia.

Recomendación

26. Es necesario para el empresario la consecución de por lo menos tres cotizaciones, para la
implementación de las tácticas planteadas, con el objetivo de quedarse con la más
recomendable.

27. El empresario debe considerar la contratación de más personal al mediano plazo.

 66

28. Es necesario realizar seguimiento y acompañamiento al empresario en cuanto a la

implementación de la estrategia.

29. Se debe realizar estricto control de los ingresos y los gastos, para no incurrir en pérdidas
momentáneas.

30. Establecer un mecanismo de comunicación efectivo de la EOE con Proexport, en el

momento que este lo suficientemente estable para iniciar procesos de exportación.

31.
 67

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Índice de ilustraciones

Ilustración 1Colchones SPRING´S FLEXXX SAS......................................................................................13

Ilustración 2 Estructura Organizacional...............................................................................................17

Ilustración 3Mapa grupo estratégico...................................................................................................19

Ilustración 4MN Pestel.........................................................................................................................23

Ilustración 5N Pestel............................................................................................................................24

Ilustración 6IN Pestel...........................................................................................................................25

Ilustración 7Positivo.............................................................................................................................26

Ilustración 8P Pestel.............................................................................................................................27
 69

Ilustración 9Amenazas.........................................................................................................................28

Ilustración 10 Oportunidades..............................................................................................................29

Ilustración 11 Matriz de Porter............................................................................................................30

Ilustración 12 PORTER.........................................................................................................................32

Ilustración 13RecultadoAnalisis Interno..............................................................................................32

Ilustración 14 Dimensión Comercial y Ventas......................................................................................33

Ilustración 15Dimensión Operaciones.................................................................................................34

Ilustración 16 Dimensión Administrativa.............................................................................................35

Ilustración 17Dimensión Humana........................................................................................................36

Ilustración 18 Dimensión Financiera....................................................................................................38

Ilustración 19 Dimensión Tecnológica..................................................................................................39

Ilustración 20 MEFE.............................................................................................................................41

Ilustración 21 MEFI..............................................................................................................................43

Ilustración 22 FODA1 Fuente: Elaboración propia...........................................45

Ilustración 23 FODA2...........................................................................................................................46

Ilustración 24MPC................................................................................................................................48

Ilustración 25 SPACE............................................................................................................................52

Ilustración 26 Resultado SPACE............................................................................................................55

Ilustración 27Matriz planeación estratégica cuantitativa....................................................................56

Ilustración 28Supuestos 1....................................................................................................................62

Ilustración 29Supuestos 2....................................................................................................................63

Ilustración 30Estados de Resultados Proyectados...............................................................................64

Ilustración 31FC Proyectado................................................................................................................65

Ilustración 32Balance General Proyectado..........................................................................................66

Ilustración 33 Evaluación financiera.....................................................................................................67

Ilustración 34 Análisis indicadores resultantes....................................................................................68

 70

Ilustración 35 CMI................................................................................................................................69

Ilustración 36 Indicadores de Gestión..................................................................................................70

Ilustración 37Plan de Acción................................................................................................................71

Índice de tablas

Tabla 1 Descripción cliente..................................................................................................................14

Tabla 2 Factores de éxito.....................................................................................................................15

Tabla 3 Conformación planta de personal...........................................................................................18

Tabla 4 Activos.....................................................................................................................................20

Tabla 5 Ventas competidores...............................................................................................................22

Tabla 6 Oportunidades y Amenazas.....................................................................................................27

Tabla 7 Debilidades y fortalezas...........................................................................................................40

Tabla 8 Declaración de la estrategia.....................................................................................................57

Tabla 9 Perspectiva de Valor................................................................................................................57

Tabla 10Vínculo con Plataforma Estratégica........................................................................................58

Tabla 11 Recursos para implementación.............................................................................................58

 71

ANEXOS

Anexo 1 Resultado lista de chequeo