1-OPTIMIZACIÓN RECAMBIO VEHÍCULO INDUSTRIAL

-1-
VºBº TUTOR
“Pedreño Online Solutions”
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1. RESUMEN
EJECUTIVO.
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1.1. ANTECEDENTES,
LA EMPRESA.
Grupo Pedreño, es una de las principales distribuidoras reconocida de
recambio para vehículo industrial en la zona del levante de Recambios Aftermarket,
reconstrucción de embragues y frenos para el vehículo industrial y ligero en el levante
de España. Empresa de carácter familiar con un equipo humano actual de 50
profesionales.
Antonio Pedreño Montoya, fundo en 1978 su humilde compañía de
reconstrucción de embragues especializada en vehículo industrial.
Durante veinte años fue uno de los principales proveedores de servicios
oficiales de la Región de Murcia, concesionarios de vehículo industrial y empresas
importantes en la especialización de reparación de embragues. Su importante ventaja
competitiva estaba fundamentada en la especialización, profesionalidad y cálidas en el
producto.
A partir del año 1995
paulatinamente fueron incorporándose
miembros de la familia de la segunda
generación, creando así un apoyo en el
área de producción y comercialización
y llevaron a cabo estrategia de
segmentación mercado-meta
específicamente hacia el mercado total,
Primeras instalaciones 1995 taller, 1985 almacen de recambios.
como fueron los talleres multimarca y Los Garres- Murcia.
flotas de transporte. Esto le hizo crecer
un 30% y siguieron ampliando su zona
de actuación en las zonas de Almería,
Alicante y zona este de Albacete.
En el año 1998 creo una nueva

línea comercial de recambio nuevo
para vehículo industrial llamada Sucursal de Alicante Sucursal de Lorca (MU)
Embragues Pedreño, S.L. En el 2012
se abrió la sucursal de Alicante. Con Misión. Resolvemos las necesidades de
esta nueve sede conseguimos poder talleres y flotas de recambios para
ampliar nuestra zona de actuación en vehículo industrial y ligero, con
la Región Valenciana. En el 2017 se asesoramiento personalizado, servicio
abrió la sucursal en Lorca (Murcia) con eficaz y un amplio catálogo. Como valor
el objetivo de ampliar y potenciar añadido, ofrecemos servicios de
nuestra zona de comercialización en reconstrucción y diagnóstico de
Andalucía. embragues y frenos.
Visión. Ser líderes en recambios de
Estrategia corporativa de vehículo industrial y ligero en el levante
crecimiento. de España, sin perder de vista los
Nos dirigimos a todo aquel mercados exteriores con potencial, y
cliente que demande producto para el adaptándonos en todo momento a la
vehículo industrial. Nuestro reto es evolución del mercado del transporte.
estar a la altura de las necesidades de Valores. Honestidad y profesionalidad,
cualquier empresa o particular que respeto, Entusiasmo, calidad,
necesite de nuestros productos o vanguardismo, creencias en las
personas.
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1.2. ANÁLISIS DEL
SECTOR.
Pedreño opera como tiendas de Recambios.

Distribuyendo a talleres independiente, S.
Oficial y flotas de vehículo. El agente
principal de la cadena de valor es el
consumidor, ya que es él el que decide si
quiere realizar sus reparaciones en un
servicio oficial o en un taller independiente y
qué tipo de recambio quiere utilizar.
Total matriculaciones Cerro el año 2016 con respecto al 2015 con
(camiones y pasajeros). un crecimiento del 11%, subida progresiva
30,000
desde el año 2012 de un 47,80%. Las
25,000 previsiones para el 2017 son de un descenso
20,000
15,000 del 11% con respecto al 2016. Si analizamos
10,000
5,000 por tipo de vehículo los autocares
0 (segmento de pasajeros) son los únicos que
se prevé de crecimiento de un 8,50%. Datos
favorables para Pedreño por existir un
parque móvil desgastado fuera de garantía.
Más reparaciones fuera del servicio oficial.
Habito de uso del recambio En España hay 3.786 talleres dedicados al
en los talleres. mantenimiento y reparación de vehículo
industrial. Murcia, Valencia y Alicante están
dentro de las primeras ciudades en España
con más talleres de V.I. El uso de recambio
equivalente (IAM Aftermarket) es claramente
el más frecuente, por delante del original y
del reconstruido.
Poder de Amenazas de nuevos competidores.

negociación Las barreras de entrada son altas por; Poder de negociación
proveedores. Inversión elevada, disponer de la clientes.
A nivel nacional, distribución de marcas, conocimientos del - Fuerte poder de
es relativamente sector y reconocimiento en el mercado. negociación.
alta ya que de - Existe un gran
ellos depende que número de
nuestra compañía distribuidores.
pueda disponer de - El coste de cambiarse
su marca. Por el Rivalidad competitiva.
a otro proveedor o a
volumen que En las zonas territoriales que
un sustituto es
gestiona Pedreño comercializamos existe una gran
relativamente bajo.
en el mercado cantidad de competidores, algunos
- Pierde fuerza de
exterior existen especializados en cierto tipo de
negociación cuando su
posibilidades de productos y otros ofrecen un gran
demanda es de
encontrar los portafolio de productos o servicios para
carácter urgente ya
productos y alcanzar a más clientes.
que solo podrá
marcas con las negociar con los
mismas proveedores que
condiciones, Amenaza de productos sustitutivos. dispongan de stock.
mejoradas en Recambio original, reconstruido o usado.
algunas ocasiones.
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Equipo humano de 50 profesionales, Dispone de más de 4.900 metros
organizados por departamentos. cuadrados, distribuidos en los centros
de Murcia (Las Torres de Cotillas y
Lorca) y Alicante destinados a tienda,
almacen y oficinas. En la central (Las
Torres de Cotillas) está el taller de
reconstrución de embragues y frenos.
1.3. ANÁLISIS INTERNO
Distribuyen a traves de
sus flota, en las zonas
de Murcia, Alicante,
Valencia,
Almería y Albacerte
Punto de partida Productos. Líneas estratégicasde

Dispone Líneas de acción Precios. Distintas tarifas
más de 15.000 referencias mas precios especiales.
Captación y potenciación Comercial internoAsignan a cada cliente
en stock, las principales
de consumo de clientes Comercial externodependiendo del
marcas del sector y/o
DESEQUILIBRIOS Hoja de ruta segmento de cada
primer equipo.
FORTALEZAS Extrategica Comunicación
Clasificados por tipología Marketing cliente. (tipo y volumen
corporativa
de producto (Família, de cliente).
Grupo, Subfamilia y Post Venta
marca) y datos de volumen
Servicios. Logística Promocion
de venta (unidades y comunicació
Clientes. Casi 3000
cliente, (media consumo Venta pe
mensual 40%) Marketing
Segmentados por publicidad
particulares, tiendas, promoción, f
taleres o flotas con y sin exposiciones,
taller. patrocinio.
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Los datos de facturación de los últimos tres años reflejan un estancamiento en
ventas provocado por;
 Bajada de precios de venta. Como consecuencia de las múltiples
compañías que comercializan recambio para vehículo industrial en
nuestra zona de actuación.
 Imposibilidad de ampliar más aun la cuota de mercado en las zonas
donde actualmente operamos.
Las previsiones de venta para el profesional en los próximos años son de una
bajada constante de precios. Reducir gastos de estructura supondría a la
compañía, una dificultad para mantener los suministros en nuestras zonas de
actuación con el mismo nivel de servicio que el mercado demanda y exige para
ser su proveedor.
Estamos obligados a crear nuevas vías de ingresos sin que suponga una gran
inversión en medios y personal.
V E N TA S M A R G E N B R U TO
6,000,000 1,700,000
5,000,000 1,650,000
4,000,000 1,600,000
1,550,000
3,000,000 1,500,000
2,000,000 1,450,000
1,000,000 1,400,000
0 1,350,000
CUENTA DE RESULTADOS EMBRAGUES PEDREÑO S.L.

% % % % % 2017 %
Años: 2012 2013 2014 2015 2016
S/Vtas. S/Vtas. S/Vtas. S/Vtas. S/Vtas. (Estimació S/Vtas.
INGRESOS 3.988.139 100,0% 4.373.723 100,0% 4.812.050 100,0% 4.950.124 100,0% 5.001.527 100,0% 5.051.542 100,0%
COSTE DE VENTAS -2.510.533 63,0% -2.842.920 65,0% -3.171.141 65,9% -3.403.210 68,8% -3.496.067 69,9% -3.561.337 70,5%
MARGEN BRUTO 1.477.605 37,1% 1.530.803 35,0% 1.640.909 34,1% 1.546.914 31,3% 1.505.460 30,1% 1.490.205 29,5%
GASTOS DE EXPLOTACIÓN -1.068.587 26,8% -1.127.170 25,8% -1.238.359 25,7% -1.155.527 23,3% -1.133.587 22,7% -1.147.190 22,7%
EBITDA 409.018 10,3% 403.633 9,2% 402.551 8,4% 391.387 7,9% 371.873 7,4% 343.015 6,8%
AMORTIZACIONES -90.425 2,3% -83.891 1,9% -100.450 2,1% -108.246 2,2% -117.549 2,4% -118.489 2,3%
EBIT 318.593 8,0% 319.742 7,3% 302.100 6,3% 283.141 5,7% 254.324 5,1% 224.526 4,4%
Tabla 1 Cuentas
RESULTADO de resultados.4.094
FINANCIERO 0,1% -1.331 0,0% -10.066 0,2% -15.110 0,3% -21.054 0,4% -21.265 0,4%
EBIT 322.687 8,1% 318.411 7,3% 292.034 6,1% 268.031 5,4% 233.270 4,7% 203.261 4,0%
IMPUESTO SOCIEDADES -69.039 1,7% -64.191 1,5% -62.218 1,3% -76.992 1,6% -33.880 0,7% -34.219 0,7%
RESULTADO DEL EJERCICIO 253.648 6,4% 254.220 5,8% 229.816 4,8% 191.039 -3,9% 199.390 4,0% 169.043 3,3%
Cash flow generado 163.223 170.329 129.366 82.793 81.841 50.553

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1.4. DAFO.
DEBILIDADES AMENAZAS
● Distribución de producto ● Múltiples competidores.
comodities. ● Descenso de la cuota de
● Gran porfolio de marcas mercado.
equivalentes. ● Avances tecnológicos del sector.
● Escasa exclusividad en ● Aumento de ciclo de vida de los
marcas. productos.
● Desbordamiento de productos ● Pérdida de valor del producto en
y marcas. el cliente final.
● Estancamiento en ventas. ● Poca fidelidad en el cliente.
● Reducción del margen ● Incremento de servicios de
comercial. renting de los servicios oficiales
● Escasa fidelidad del cliente. de vehículos.
● Carencias de personal ● Aumento de la cuota de
profesionalizado. mercado del canal marquista,
● Cliente sensible al precio. fast-fit y autocentros en
● Sistema de gestión interna y reparación y ventas de
de localización de producto componentes.
complejo. ● Situación compleja del taller
independiente. (Avances
tecnológicos, formación).
FORTALEZAS OPORTUNIDADES.
● En nuestra franja mayor número ● Incursión en mercados exteriores.
de marcas más reconocidas ● Nuevos clientes, cliente final.
(gran porfolio de productos). ● Aumento del parque móvil.
● Tarifas atractivas ante los ● Envejecimiento del parque de
precios de mercado (por vehículos (previsión de
volumen y gestión de costes) matriculaciones en descenso)
● Relación calidad precio. ● Nuevos talleres multimarca.
● Experiencia técnica en el ● Implantación de nuevas
sector. tecnologías.
● Imagen corporativa positiva ● Mayor frecuencia de uso de
(Reconocimiento del mercado). recambio IAM en los talleres.
● Equipo humano cualificado.
● Servicio de atención
personalizado (logística
interna/externa de alta calidad).
● Business Intelligence propio.
● Plan de marketing.
● Sistemas de mejora continua.
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1.5. JUSTIFICACION DEL PROYECTO
¿Qué le ocurre a la compañía?
● Los competidores han aumentado.
● Las ventas están estancadas.
● Nuestros márgenes bajan de manera constante.
● No podemos bajar más los gastos de estructura ya que la calidad del
servicio se resentiría.
Por tanto, nuestros hitos son básicamente dos:
Un proyecto
innovador que nos Un proyecto
ayude a que no conlleve
posicionarnos y a grandes
incrementar la inversiones.
facturación
Y para ello crearemos “Pedreño OnLine Solutions”
La cual nos permitirá:

● Incrementar la facturación gracias a la captación de nuevos clientes
y ampliación de la cuota de mercado.
● Ampliar nuestra zona de influencia.
● Dar soluciones a nuestros clientes más rápida y eficazmente.
● Reducir gastos en el área comercial y administrativa.
● No realizar grandes inversiones ya que aprovecharemos nuestros
actuales recursos.
1.6. ANALISIS DEL ENTORNO TECNOLOGICO
Los resultados del “Informe de Evolución y Perspectivas eCommerce 2017”

reflejan una diversificación creciente del mercado del comercio electrónico, con
una variedad cada vez mayor de sectores que hacen bailar las tendencias de años
anteriores
España está atrasada en cuanto a eCommerce. En Europa la media de
venta online es del 20%, España ha crecido desde 8% al 12% en pocos años,
por tanto, el margen de mejora es muy grande. Por poner más ejemplos,
Murcia es la comunidad autónoma este año que más negocios online ha
montado
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Nos encontramos con dos grandes argumentos:
Diversificación: Tras un estudio pormenorizado del Los negocios online de vehículo

mundo del eCommerce en España, podemos afirmar industrial son muy arcaicos.
que el mercado del comercio electrónico goza de buena
● Un par de empresas se han introducido
salud y que ante él se extiende un horizonte de
en el mercado, pero sin profundizar.
crecimiento y expansión que permite hablar
abiertamente de optimismo. No en vano, como muestran ● Poco diseño.
los últimos datos de la CNMC, durante el primer ● Poca operatividad de sus páginas web.
trimestre de 2016 la facturación de las tiendas online se ● No están enfocadas al negocio on-line.
situó en los 5.414 millones de euros, con una subida del ● No se ha promocionado esta línea de
21,5% interanual. venta
1.7. BREVE EXPLICACION DE LA IDEA DE NEGOCIO
Idea de negocio número 1: Es vender al público final a través de la

opción universal de la plataforma B2C, y dar una propuesta de valor a
nuestros clientes con el negocio B2B.
a) El sistema B2C es la página web con acceso universal a todos los usuarios.
No es necesario registrarse para acceder a los productos y las condiciones de
compra (tarifa, pago, portes, etc.) serán las mismas para todos los usuarios.
b) El sistema B2B fundamentalmente ahorra costes a todo el sistema:
Ahorra costes al Cliente: Acceso a su tarifa especial y obtendrá un descuento
de un 1%.
Ahorra costes a nuestra empresa: Ahorros de tiempo en la gestión de pedidos.
Idea de negocio número 2: Ampliar la zona de influencia desde la actual

(Levante) a toda España
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La tienda online nos permitirá
crecer de una manera orgánica al poder acceder a mercados que ahora no
podemos asumir por falta de estructura para hacerlo.
Nuestra Tienda OnLine:

a) Página de inicio:
b) Ficha de Producto. (ejemplo)
- 11 -
1.8. PLAN DE OPERACIONES
Para el inicio de sus operaciones, Pedreño On-line Solutions debe
contar con unos recursos, tanto tangibles como intangibles mínimos para poder
llevar a cabo sus actividades, muchos ya existentes por los recursos de la
estructura de Grupo Pedreño.
Recursos de trabajo.
Creación y diseño de plataforma online, elección del nombre.
Sistema B2C Sistema B2B

Destinado al cliente Destinado al cliente
no profesional profesional,
(cliente final) (Talleres, flotas,
tiendas)
Posicionamiento, analítica web.
Estrategia
Almacén RRHH
de producto
Sistemas informaticos
Porfolio de producto
Aprovisionamiento y Software (ERP,BI,
para cada sistema.
Conector)
Tarifa destinadas a
Logistica externa e Equipos de
cliente final y cliente
interna. comunicación
profesional.
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1.9. PLAN DE MARKETING
1.9.1. Estrategias para Particulares en plataformas B2C

a) Estrategias de Marketplace al principio en plataformas que gocen de
la confianza del público. Aunque existe la comisión en este tipo de plataforma,
el cliente pagará un precio más caro para asegurar la compra.
b) Estrategias de Publicidad Online
Nuestra estrategia será inicialmente invertir en Google Adwords, previo
a un estudio de palabras clave (debemos saber cómo busca el usuario en
google nuestros productos o tiendas de repuestos para camiones). Este tipo de
publicidad funciona como una subasta, dependiendo de la competencia y de la
optimización de los anuncios pagaremos un precio u otro por cada clic. (CPC).
Esta estrategia es importante para dar a conocer nuestra tienda online en el
sector.
Google Shopping, es un comparador de precios, ideal para introducir
nuestro catálogo y a la hora de búsquedas concretas de productos aparecer
como opción para el usuario de google. En cuanto a costes el precio por click
es más económico que el de adwords.
Google Display, es una buena estrategia para posicionarnos en
determinados portales o webs, donde después de haber estudiado nuestro
público, introduzcamos banners en las páginas que sabemos que visita nuestro
target.
Remarketing, está opción es útil una vez generado tráfico a nuestra
web a través de las otras tres estrategias, cuando tengamos un número de
visitas considerables usar esta herramienta es muy positivo para recuperar
clientes que se han ido de nuestra web sin comprar.
Facebook Adds es muy económico y suele tener buenos resultados,
sobre todo en imagen de marca y para dar a conocer nuestra tienda online.
Gmail Adds. Hemos observado en nuestras bases de datos que un
número importante de clientes (profesionales) utiliza para su empresa Gmail,
una buena estrategia será utilizar Gmail adds, tienen un coste por click muy
económico comparado con el resto de estrategias Adwords.
OBJETIVO: 1% de ratio de conversión (1 de cada 100 que visualiza tu página
web te compra
1.9.2. Estrategias para Clientes Profesionales.

- 14 -
a) La estrategia es utilizar técnicas de teléfono y mailing, ya que
está registrado en nuestras bases de datos y tenemos sus datos.
Utilizaremos la heramienta “Mailchimp”. Nos permite enviar de
forma masiva correos electrónicos a nuestros clientes registrados. En esos
correos informaremos al cliente que tiene a su disposición una plataforma B2B

que le permite
realizar y gestionar sus pedidos en cualquier momento con la ventaja de

conseguir un 1% adicional a su tarifa particular. Esta estrategia de descuento
se lleva a cabo para incentivar su uso por parte del cliente y así de este modo
conseguiremos reducir coste de estructura comercial y administrativa.
PRODUCTO: En B2C portafolios de no más PRECIO: En B2C precios más altos: Si entra
de 250-300 productos sin servicio técnico un competidos podré bajar precios y podré
para venta de particulares. hacer promociones comerciales.
Marketing Mix
DISTRIBUCIÓN: Logística interna para PUBLICIDAD: Estrategias para

PARTICULARES: Marketplace publicidad
servicio B2B:
online. En PROFESIONALES estrategia de
Logística externa para servicio B2C. marketing o publicidad online.
Posicionamiento online. PRESTASHOP
Es importante resaltar que la plataforma online

que vamos a utilizar en España (la más usada en
España y Francia) se llama PRESTASHOP. Es en
realidad un software adaptado para empezar hacer
transacciones comerciales de manera inmediata.
1.9.3. Servicio de atención al cliente, sellos y opiniones.

Hay que ayudar a que el cliente confíe poco a poco en nuestro
servicio eCommerce. El primer año de vida e incluso el segundo de la web, la
mayoría de las ventas se finalizan por teléfono o email, Las personas
desconfían de lo nuevo, necesitan
saber que hay alguien detrás para atenderles por si su pedido llegase
defectuoso, tardase más tiempo del esperado o necesitase de ayuda para
confirmar que es el producto que necesita. Por ello implantaremos las
siguientes medidas en la web,
- 15 -
 Módulo whatsapp.
 Sello de confianza online,
 Chats online
 El Sello de Confianza CECARM.
1. Módulo de opiniones
1.10. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO

a) Premisas Importantes.
 IVA repercutido en ventas y compras: 21%.
 IPC: 1,5%.
 Impuesto de sociedades: 25%
 Cobro Contado: 100 %.
 Pago proveedores: 60 días.
 Pago servicios: 30 días.
 Utilización de instalaciones de Grupo Embragues Pedreño: Donde
incorporamos una parte de amortización de instalación por su uso.
 No hay financiación externa.
 El gasto de personal se utiliza el de Grupo Embragues Pedreño: Imputándose
el desempeño en función del porcentaje de desarrollo.
1.10.1. Inversión:
c) Cuenta de resultados (PyG):
1.10.2. Balance:
- 16 -
1.10.3. Tesorería:
1.10.4. Análisis de Inversión:
1.10.5. Aportación EcoFin línea de negocio “Pedreño Online Solutions” en

Matriz Grupo Pedreño
- 17 -
2. ANTECEDENTES, LA
EMPRESA.
- 18 -
2.1. Historia de la Empresa
Embragues Pedreño, uno de los principales distribuidores de

aftermarket, reconstrucción de embragues y frenos para el vehículo industrial y
ligero en el levante de España. Empresa de carácter familiar con un equipo
humano de 50 profesionales.
Pedreño basa sus objetivos en ofrecer al profesional producto y

servicio de primera calidad y eficaz, servicio técnico personalizado a la medida
de sus necesidades en la vanguardia de los productos, del mercado, nuevos
desarrollos y tecnologías. Siendo esto una de nuestras principales fortalezas y
razón de ser, por todo esto, ha conseguido una posición reconocida en el
sector.
Antonio Pedreño Montoya, en el año 1970 tras 20 años de experiencia

como jefe de planta de montaje de equipos de embragues Fraymon, S.A.E.
(Primera firma española en los años 1950, 1960 y 1970 en embragues y
materiales de fricción para la industria de la automoción, Licenciataria en
España de los más importantes fabricantes de embragues a nivel mundial),
- 19 -
fundó en 1978 su humilde
compañía de reconstrucción de embragues especializada en vehículo
industrial.
Durante veinte años fue uno de los principales proveedores de servicios

oficiales de la Región de Murcia, concesionarios de vehículo industrial de las
firmas, Volvo, Scania, Daf, Mercedes y empresas importantes como Ingeniería
Urbana en la especialización de reparación de embragues.
Su alcance de segmentación era muy reducido y su mercado era

concentrado, puesto que su fabricación y comercialización se centraba en un
solo tipo de producto específico “el embrague reconstruido”
Su importante ventaja competitiva estaba fundamentada en la

especialización, profesionalidad y calidad en el producto.
A partir del año 1995 paulatinamente fueron incorporándose miembros

de la familia de la segunda generación, creando así un apoyo en la área de
producci
ón y
comerci
alización
.
Ilustración Primeras instalaciones año 1995 (oficinas) Los Garres-Murcia.

- 20 -
Durante los primeros años de los 80, en Freymon, se vivían años de
inestabilidad laboral y regularización de empleo. Esto provocó, despidos por
parte de la empresa y por parte de los trabajadores. Algunos de estos
profesionales de la antigua plantilla de la nombrada fábrica, al igual que A.P.M.
montaron sus propias compañías de reconstrucción de embragues. Naciendo

así, competidores directos hacia la compañía de A.P.M. estos competidores
realizaron estrategias comerciales agresivas en precio, ya que era la única
arma de defensa para poder competir con las compañías ya existentes.
En ese momento A.P.M. se vió en una situación débil, vulnerable, puesto

que perdía ventajas competitivas con el resto de los competidores. La demanda
daba un valor añadido al precio, ya que, daban por hecho que los procesos de
reconstrucción utilizados eran similares si no iguales (niveles de calidad).
A.P.M. trabajaba bajo unos niveles de calidad que no le permitían

competir con algunos precios de mercado, aun así, la compañía decidió seguir
con esos valores, mantener su posicionamiento de calidad y continuar
defendiendo su ventaja competitiva que le distinguía del resto.
Consiguió mantener su cuota de mercado, pero sabía que no sería por

mucho tiempo.
A.P.M. junto a su equipo sucesorio, estudiaron, valoraron y ejecutaron la

renovación en el enfoque hacia un nuevo mercado-meta específicamente hacia
el mercado total, es decir, llevaron a cabo una estrategia de segmentación
diferenciada. Además del concesionario o empresa específica, ampliaron su
mercado hacia todos los posibles compradores potenciales o no, como fueron
las flotas de transporte, compañías de hormigones con flota de vehículos,
grúas, agrícolas, maquinaría de construcción y autónomos con uno o varios
vehículos. Todos estos compradores, tenían y tienen el mismo tipo de
necesidad en común, que podía ser satisfecha con el producto y servicio que
ofrecía A.P.M.
Con esta estrategia crecieron en cuota de mercado un 30% que les

permitió crear una segmentación de mercado geográfico, ampliando sus zonas
de venta en Almería, Alicante y zonas del este de Albacete. Esta segmentación
fue posible entre otros a las vías de acceso adecuadas hacia los diferentes
tipos de clientes (vías de comunicación, canales de distribución, etc.).
- 21 -
La compañía, obtuvo
un crecimiento económico, experiencia comercial, profesionalidad en el sector y
mayores valores competitivos. Estas capacidades y conocimientos les
permitieron conocer más a los distintos tipos de cliente, conocer sus
necesidades “si les vendo una parte del vehículo que van a reparar o sustituir
¿por qué no venderle las otras partes que necesitan?” así que, la compañía
aprovecho esa oportunidad del mercado para llevar a cabo un nuevo
movimiento en el segmento del sector.
En el año 1998 creó una nueva línea comercial de recambio nuevo para
vehículo industrial llamada Embragues Pedreño, S.L. Siendo participe del 50%
de la sociedad APS y el resto de sus sucesores TPS y APS.
Ilustración 3 Primeras instalaciones año 1998 (almacén) Los Garres-Murcia
Tras conseguir un importante y dificultoso acuerdo con la firma Sachs

(líder a nivel europeo de primer equipo y aftermarket, comenzaron a
comercializar embragues nuevos, ofreciendo así al cliente una mayor
posibilidad de elección bajo sus necesidades. Gracias al taller de
reconstrucción (valor competitivo) pudieron rebasar las barreras competitivas
que tenía el mercado, puesto que en el mercado donde operaba existían y
existen unas fuertes competencias y un mercado maduro. A consecuencia de
valor competitivo (los profesionales del embrague) llegaron a ser el segundo
- 22 -
distribuidor de la firma Sachs
en España. En el año 2002 se incorporó a la sociedad CPS (actual directora de
la sociedad).
Gradualmente fueron incorporando nuevas familias de productos.

En el 2012 se constituyó Pedreño Auto Parts, S.L. sociedad formada por
los mismos miembros de Embragues Pedreño, S.L. y mismos % de
participación societaria. Con esta nueve sede conseguimos poder ampliar
nuestra
comercialización de productos en la región Valenciana y potenciamos el

mercado de Alicante por poder ofrecer un servicio más rápido y eficaz.
En el 2015 Embragues Pedreño, S.L. absorbió a Pedreño Auto Parts,
S.L. con el objetivo de reducir costes y procesos.
En el 2017 se abrió una nueva sucursal en Lorca (Murcia) con el objetivo
de ampliar y potenciar nuestra zona de comercialización en Andalucía.
En la actualidad ofrecen a sus clientes casi el cien por cien de las
necesidades que demandan. La compañía han seguido aplicando sus valores
de profesionalidad y calidad, valores que le han hecho diferenciarse del resto.
Fruto de todo ello ha hecho que la compañía actualmente conocida por “Grupo
Pedreño” sea una de las principales distribuidoras de recambio para vehículo
industrial en la zona del levante.
Ilustración 4 Central, Las Torres de cotillas (Murcia) año 2017
- 23 -
Ilustración 5, Sucursal Alicante Ilustración 6, Sucursal Lorca
2.2. Misión.
Resolvemos las necesidades de talleres y flotas de recambios para
vehículo industrial y ligero, con asesoramiento personalizado, servicio eficaz y
un amplio catálogo. Como valor añadido, ofrecemos servicios de
reconstrucción y diagnóstico de embragues y frenos.
Flota Camiones
Talleres
Flota Autobuses
Ilustración 8. Talleres Ilustración910.

Ilustración Flota
Flota de de
camiones.
autobuses.
Ilustración 11. Sucursal de Lorca (Murcia) Atención

personalizada. Ilustración 12. Taller de
reconstrucción y diagnóstico de
- 24 - embragues y frenos.
2.3. Visión.
Ser líderes en recambios de vehículo industrial y ligero en el levante de
España, sin perder de vista los mercados exteriores con potencial, y
adaptándonos en todo momento a la evolución del mercado del transporte.
2.4. Valores
2.4.1. Honestidad y profesionalidad: Pensamos en la mejor
solución para el cliente.
2.4.2. Respeto: A los clientes, empleados y colaboradores.
2.4.3. Entusiasmo: Nos apasiona lo que hacemos.
2.4.4. Calidad: En los productos y en el servicio.
2.4.5. Vanguardismo: Somos dinámicos y nos adaptamos al
mercado.
2.4.6. Creencia en las personas: Favorecemos y fomentamos el
desarrollo personal.
- 25 -
Ilustración 13. Formación desempeñada Ilustración 14. Formación
en Escuela de Negocios, Dirección y desempeñada en la
Administración de Empresas (ENAE) Federación Regional de
charla formativa sobre e commerce, Empresarios del Metal de
septiembre 2017. Murcia (FREMM ) Nuevos
equipos de embragues Sachs,
mayo 2015
Ilustración 15.
Formación
desempeñada en
nuestras instalaciones.
Sistemas de freno
Haldex, junio 2017
2.5. Estrategia Corporativa

Estrategia de crecimiento.
● Nos dirigimos a todo aquel cliente que demande producto para el

vehículo industrial. Nuestro reto es estar a la altura de las
necesidades de cualquier empresa o particular que necesite de
nuestros productos o servicios.
● Ofrecemos el mayor porfolio de productos y marcas para el vehículo
industrial siempre en la vanguardia y tendencias del mercado.
● Damos un servicio personalizado a la medida de las necesidades de
nuestros clientes gracias a la formación técnica y comercial de
nuestros agentes.
● Damos un servicio urgente y eficaz a través de nuestra logística
interna y colaboradores a cualquier lugar geográfico.
● Trabajamos día a día en la mejora continua en orientación a

resultados y fomentamos el trabajo en equipo con el objetivo de
profesionalizar cada día más nuestra compañía, destacándonos así
de la competencia.
- 26 -
- 27 -
3. ANÁLISIS INTERNO
DE GRUPO PEDREÑO
3.1. Recursos humanos.

La empresa cuenta actualmente con 50 profesionales al servicio
de sus clientes.
3.1.1. Dirección.
3.1.1.1. Marketing.
Compuesto por un responsable.
Funciones;
- 28 -
Realización del
estudio de mercado para detectar las amenazas, oportunicades,
debilidades y fortalezas de la empresa relativas a productos y
servicios mercado tradicional y online.
Definición de un plan de marketing estratégico para llevar a cabo
las acciones correspondientes en la tienda tradicional y online ye
imagen de marca a de Embragues Pedreño en el mercado web
nacional.
Realización de las estrategias definidas, puesta en marcha de
acciones promocionales, descuentos, políticas de
precio/producto/servicio, market place y ejecución del proyecto con
el apoyo del equipo de ventas internas de la empresa.
Seguimiento y revisión de los resultados (Control del ROI, número
de conversiones en la tienda online,
Efecto de las promociones realizadas, análisis de datos web.
3.1.1.2. Ventas.
Compuesto por 1 responsable comercial.
Funciones:
● Estudio de mercado, tendencias y establecer previsiones de
venta.
● Realizar objetivos en base a presupuesto anual.
● Definir segmentación de clientes.

● Establecer politica de precios junto al Dpto. de producto y
marketing.
● Gestionar y valorar operaciones especiales.
● Fijar ofertas y promociones junto al Dpto. de producto y
marketing.
● Definir los canales, dimensión, extructura, rutas y servicios
logísticos.
● Liderar la organización y procesos del equipo.
● Apoyar la captación y negociación de las grandes cuentas.
● Diseñar estrategias comerciales.
● Controlar el desempeño del equipo.
Comercial externo.
Compuesto por siete comerciales profesionales del sector.
Funciones:
● Cumplir objetivos impuestos por la D.Comercial.
● Visitar a clientes de cartera y clientes potenciales en las
zonas de Valencia, Alicante, Albacete, Murcia y Andalucía.
● Llevar a cabo estrategias especificas para cada cliente.
● Ofrecer productos y servicios en base a las necesidades del
cliente.
● Llevar el seguimmiento, valorar gestionar sus presupuestos
en base a las tarifas establecidas.
● Comunicar ofertas y promociones a clientes.
Comercial interno.
Cumpuesto por 9 agentes profesionales del sector.
- 29 -
Funciones:
● Atender y gestionar las consultas y demanda de los
comerciales externos.
● Atender y gestionar la demanda de los clientes.
● Llevar el seguimento y gestionar de los presupuestos y
pedidos de clientes.
● Comunicar ofertas y promociones a clientes.
Post_Venta.
Compuesto por un agente.
Funciones;
● Atender y resolver todas las demandas y reclamaciones de
clientes tras la venta.
● Gestionar incidencias de producto con departamento de
compras, producto y proveedores.
3.1.1.3. Producto.
Calidad.
Funciones:
● Evaluar y verificar que la calidad de los productos es optima
para su comerciliación.
● Negociación con proveedores/fabricantes de coberturas y
servicios de garantia.
● Innovación.
● Funciones;
● Analizar la demanda del mercado.
● Investigar y estudiar las nuevas y futuras tendencias del
mercado.
● Examinar, valorar e incorporar si procede las nuevas
incorporaciones de producto de los proveedores/fabricantes.
● Buscar en colaboración con el departamento de compras de
proveedores/fabricantes.
3.1.1.4. Compras.
Funciones:
● Establecer politica de compras junto al Dpto. de venta y
marketing en base al presupuesto anual.
● Definir clasificación de proveedores y productos.
● Gestionar y valorar las ofertas y promociones de los
proveedores.
● Definir estrategias de compras enfocadas al ésisto de venta.
● Valorar y gestionar acuerdos especiales con los proveedores.
● Ofrecer propuestras atractivas de producto a ventas y
marketing para la creación de ofertas y promociones.
● Decisiones de compra en cruce de tarifa y actualizaciones de
precio.
● Mejora continua de precios en productos.
- 30 -
● Liderar
la organización del equipo y procesos del departamento.
● Controlar el desempeño del equipo.
Aprovisionamento.
Compuesto por 1 agente.
Funciones:
● Definir los stocks de seguridad, mínimos y máximos de los
productos en base a la demanda y clasificación para cada
almacen.
● Aprovisionar los almacenes en base a los minimos y máximos
establecidos.
Compras nacional / internacional.
Compuesto por 2 agentes.
Funciones:
● Gestión de pedidos para reposición de stock según lo
establecido por aprovisionamientos.
● Gestión de pedidos especiales para venta.
● Control y supervisión de los pedidos.
● Control y seguimiento del cumplimiento de la política de
compras establecida.
● Mejora continua de precios en productos.
● Control, evaluación y seguimiento de proveedores.
3.1.1.5. RRHH.
Funciones:
● Organización y planificación del personal en base a la
estrategia establecida por la dirección, cumpliendo la
demanda de los departamentos en base al presupuesto
anual.
● Reclutamiento de candidatos para futuros puestos.
● Identificar los perfiles (conocimientos, habilidades, rasgos de
personalidad, actitudes y valores) que deberán tener estas
personas así como determinar cuales deben ser los sistemas
de retribución más competitivos (Descripción de Puestos de
Trabajo y Políticas Retributivas).
● Selección de personal en base a las capacidades necesarias
para cada puesto.
● Facilitar la incorporación e integración de las personas dentro
de la organización (Acogida).
● Estimular, involucrar y fidelizar a esas personas para
favorecer su compromiso con la organización
● Planes de carrera (desarrollo del personal) y promoción
profesional de la empresa.
● Planes de formación en base a los objetivos y planes futuros,
nuevas tecnologías, innovación productos comercializados y
profesionalización del personal.
- 31 -
● Evaluar
el desempeño y control del personal.
● Crear canales de relación verticales, horizontales y
transversales entre todos los miembros de la organización
(Comunicación)
● Cuidar y gestionar por el clima y satisfacción laboral.
● Gestionar los procesos relacionados con la incorporación,
mantenimiento y desvinculación de las personas de la
organización (Administración de Personal).
3.1.1.6. Económico financiero/administración.

Funciones;
● Elaboración del presupuesto anual de la empresa,
seguimiento del mismo, estudio de las desviaciones y
propuesta de medidas correctivas.
● Análisis y seguimiento del Cuadro de mando y analítica
financiera.
● Asesoramiento a la dirección y a otras áreas respecto a la
viabilidad y conveniencia desde la perspectiva financiera de
las operaciones y proyectos del negocio.
● Aportando a la dirección todo tipo informes, económico-

financieros y propuesta de rentabilización de recursos
financieros.
● Reporting económico-financiero, Análisis de gastos e ingresos
de explotación y de estructura. Seguimiento.
● Gestión de tesorería.
● Apoyo general al departamento de administración y contable
en sus funciones.
● Relación con asesores asesor fiscal y laboral.
● Elaboración y supervisión de información fiscal para la
presentación de modelos (IVA, Intrastat, ctas. Anuales, I.S.,
etc).
● Reporting económico-financiero, Análisis de gastos e ingresos
de explotación y de estructura.
3.1.1.7. Administración.
Funciones:
● Liderar la organización del equipo y procesos del
departamento.
● Apoyo en la elaboración de informes a los demás
departamentos.
Contabilidad.
- 32 -
Funciones:
● Contabilización cuentas de gastos, ingresos, cobros, pagos y
otros.
● Revisión y comprobación de cuentas contables.
● Reporting informes contables de gastos e ingresos de
explotación y de estructura.
Administración ventas.
Compuesto por dos agentes.
Funciones:
● Apertura y mantenimiento de ficha de cliente (Ficha fiscal,
comercial, firma de condiciones y riesgo comercial).
● Mantenimiento riesgo comercial clientes.
● Generación de facturación de clientes en base a sus
condiciones.
● Gestión de cobros.
Administración compras.
Funciones;
● Apertura y mantenimiento de ficha de proveedor (Ficha fiscal,
comercial, firma de condiciones)
● Comprobación de documentos de compra (albaranes, faturas)
en base a las condiciones acordadas.
● Comprobación de facturas de gastos (acreedores) en base a
las condiciones acordadas.
● Gestión de pagos proveedores-acreedores.
●
3.1.1.8. Taller.
Compuesto por un responsable y un operario.
Funciones:
● Producion de reconstrucción y diagnóstico de embragues y
frenos.
● Asesoramiento a cliente.
● Diagnosticos de productos a reconstruir.
● Investigación y desarrollo de los nuevos sistemas tecnicos de
la innovación en productos (embragues y frenos)
● Mantenimiento y limpieza de maquinaria y utiles.
3.1.1.9. Almacén.
Entradas/Mantenimiento.
Compuesto por dos operarios.
Funciones;
● Recepcion, comprobacion de pedidos de compras.
● Ubicación y mantenmiento de las mismas de los productos en
almacen
● Devolución a proveedor (incidencias, garantías, otros) tras el
orden de compras.
● Gestión de inventario.
Picking.
- 33 -
Compuesto por dos
operarios.
Funciones;
● Preparación de pedidos de cliente para su distribución.
● Preparación de pedidos reposición, traspasos entre
almacenes.
● Entrega de mercancía a clientes en nuestras instalaciones.
● Recepción y gestión de mercancía que provenga
exclusivamente de clientes (Devoluciones, reparaciones,
garantías).
3.1.1.10. Logística.
Compuesto por responsable.
Funciones:
● Gestionar la distribución de cada pedido de cliente en base a
sus condiciones especiales de distribución.
● Coordinar y optimizar todas las rutas de reparto, sus
repartidores en coordinación con el departamento de ventas.
● Gestionar y mantenimientos de flota propia.
● Liderar la organización del equipo y procesos del
departamento.
● Gestión y negociación con colaboradores logísticos externos.
Logística Interna.
Compuesto por 12 operarios.
Funciones;
● Reparto de pedidos a clientes en base a las rutas
establecidas por su responsable.
● Carga, descarga, comprobación de mercancía.
● Cumplir con el protocolo establecido para entrega y recogida
de documentación con el cliente.
● Velar por el mantenimiento y cuidado del vehículo asignado.
- 34 -
3.2. Instalaciones y distribución.
Disponemos de más de 4.900 metros cuadrados, distribuidos en tiendas
de Murcia (Las Torres de Cotillas y Lorca) y Alicante.
2.2.1. Central, Las Torres de Cotillas (Murcia);
Superficie de 3400 metros cuadrados, de ellos 2100 metros
cuadrados destinados para almacén, 500 metros en instalaciones técnicas (taller de
reconstrucción de embragues y frenos) y 800 metros en despachos, sala de formación
y tiendas (profesional y publico).
Ilustración 1 Fachada.
- 35 -
Ilustración 2 Despachos. Ilustración 3 Tienda profesional y público
(particular).
Ilustración 6 Stock de
Ilustración 4 Almacen Ilustración 5 Almacén picking. embragues reconstruidos.
paletización.
Sucursal, polígono Las Atalayas (Alicante)
Ilustración 7 Taller de reconstrucción de embragues y frenos.
Superficie de 800 metros cuadrados, de ellos 600 metros cuadrados destinados para
Ilustración200
almacén, 7 Taller de reconstrucción
metros en despachosde embragues
y tienda.y frenos.
Ilustración 9 Tienda. Ilustración 10 Almacén.
- 36 -
Sucursal, polígono Sapre Lorca, Lorca (Murcia)
Superficie de 700 metros cuadrados, de ellos 500 metros cuadrados destinados para
almacén, 200 metros en despachos y tienda.
Ilustración 12 Tienda. Ilustración 13 Almacén.
Distribuimos a través de nuestra flota de 12 vehículos, servicio de entrega

inmediata en Murcia, Alicante, Valencia, Castellón, Almería y Albacete.
Ilustración 4 Flota de vehículos logística interna.
El resto de territorio nacional o internacional damos servicio mediante

colabores externos. Ofreciendo al cliente un bajo coste en gastos de trasporte en
- 37 -
comparación a los precios de
mercado gracias a las negociaciones acordadas con nuestros colaboradores
logísticos.
Modelo de actucion comercial
Ilustración 15 Logística interna/externa.
3.3. Modelo de actuación comercial.
- 38 -
Clientes.
Actualmente nuestras carteras de clientes se componen de casi 3000

cliente, de los cuales la media consumo mensual es del 40%.
Nuestra cartera de clientes está clasificada en 5 tipos.
3.3.1. Particular.
Persona física no profesional que se dedique a la reparación de
vehículos.
3.3.2. Tiendas.
Establecimiento o empresa que se dedica a la comercialización
de recambios u otros para el vehículo.
3.3.3. Taller.
Establecimiento donde se reparan las averías de los vehículos a
motor.
- 39 -
3.3.4. Flota con taller.
Empresas de transporte u otras que disponen de un conjunto de
vehículos para desarrollar su actividad o una de ellas y disponen de
establecimiento donde se repara las averías de estos vehículos. En la mayoría
de ellas se figuran vehículos de diferentes tipologías (industrial, agrícola,
ligeros, derivados) o marcas (Man, Volvo, Daf, Mercedes, Iveco, Scania,
Renault, Nissan, Mitsubishi, Isuzu…).
3.3.5. Flota sin taller.

Empresas de transporte u otras que disponen de un conjunto de
vehículos para desarrollar su actividad o una de ellas. En la mayoría de ellas se
figuran vehículos de diferentes tipologías (industrial, agrícola, ligeros,
derivados) o marcas (Man, Volvo, Daf, Mercedes, Iveco, Scania, Renault,
Nissan, Mitsubishi, Isuzu…).
3.4. Cartera de productos.

En Embragues Pedreño se comercializa las principales marcas
del sector y/o primer equipo. En el 60% del porfolio de productos existe la
posibilidad de encontrarlos en varias marcas. Esto permite poder ofrecer al
cliente variedad de calidad y/o precio, dependiendo de los gustos y/o necesidad
del cliente, pero siempre de primera calidad y con un año (como mínimo) de
garantía.
Disponemos de más de 15.000 referencias en stock.
3.4.1. Clasificación por tipología de producto.
3.4.1.1. Familia,
65 familias que indica en que parte del vehículo va
instalado.
- 40 -
3.4.1.2. Grupo,
12 grupo de productos que existen en las distintas partes
del vehículo (familia).
3.4.1.3. Subfamilia,
190 tipo de producto de cada familia y grupo.
Clasificación.
2.5.1.1/2/3.Familias, grupos y subFamilia;
Familia Grupo Subfamilia
[B] EQUIPO EXTERIOR Retrovisores
[E] GENERALIDADES Varios pequeño material
Faros
Lámparas
[E] ILUMINACION
Pilotos
EXTERIOR
Señalización, Placas, Rotativos, Adr,
Accesorios…
EQUIPO [E] ILUMINACION
ELECTRICO INTERIOR Habitáculo / Frigo
Alternador
Baterías y accesorios
Cables / Conexiones / Mandos
[E] SISTEMA ELECTRICO Componentes & acce. (Motor y bomba
limpia, radio...
Conmutadores/Relés/Fusibles/ECU
motor/ECU c/c
- 41 -
Cuadro Instrumentos / interruptores
salpicadero
Elevalunas (Eléctrico y manual)
Espirales / Serpentinas / Base y piñas
eléctricas
Mano contactos, Sensores, Transmisores,
Aforadores
Motor arranque
[E]CASCOS Cascos

Accesorios exterior / embellecedores /
[B] EQUIPO EXTERIOR
bocinas
Grupo, Par cónico, Satelites, Piñones,
Palieres
[J] EJE
Juntas
DIFERENCIAL/PUENTE
Retenes
Rodamientos
Buje
Corona ABS
EJES Juntas
Llanta/ Porta llantas
Mangueta
[J] EJES DEL/TRAS
Pernos
Retenes
Rodamientos
Tapacubos
Avisador / Testigo
[J] FRENOS
Bomba / Bombín
- 42 -
Caliper
Disco
Forro
Leva
Mordaza
Muelles
Palanca
Pastilla
REMACHE
Tambor
[J] GENERALIDADES Varios pequeño material
[J]CASCOS Cascos

Calefacción autónoma / piezas
Climatización Aux.
Compresor A/C
Grifo calefacción
[B] CALEFACION/AIRE
Motor habitáculo/Resistencias
ACONDICIONADO
Válvulas expansión,
bobina,culata,presostato,vario
Ventilador, electroventilador (aspirador y
soplado
CABINA Accesorios exterior / embellecedores /
bocinas
Carrocería / elementos desmontables
Guardabarros del/tras. & Plataforma,
faldillas...
[B] EQUIPO EXTERIOR
Limpiaparabrisas /lavaparabrisas /Varillaje
Retrovisores
Viseras/Deriva brisas
Accesorios confort (alfombras, cortinas,
fundas,
- 43 -
Asientos / componentes
[B] GENERALIDADES Varios pequeño material
Amortiguador / fuelles neumáticos
Bomba
[B] SUSPENSION CABINA Cilindro
Soportes / kit reparación / silentblock
Tubos y latiguillos
[C] BASTIDOR,
PLATAFORMA Y Componentes & acce. varios plataf,
ACCESORIOS cajones,bidone
[E] ILUMINACION Señalización, Placas, Rotativos, Adr,
EXTERIOR Accesorios…
Equipamiento taller
[H] EQUIPAMIENTO
Herramientas (gato, llave, ruedas, ...)
[L] CONSUMIBLES Aceite
Deshidratador
[M] FILTRACION
Habitáculo
[M] REFRIGERACION
AGUA-AIRE, POLEAS,
CORREAS Termostato
[N] SERVICIOS Tuberías / racores / serpentinas / cabezas
AUXILIARES

Accesorios sujeción carga
Adheridos a
chasis,travesaños,soportes,c/baterías
[C] BASTIDOR, Calderines
PLATAFORMA Y Componentes & acce. varios plataf,
ACCESORIOS cajones,bidone
Engrase manual y automático
Patas apoyo & Enganches
Quinta rueda y king ping
CHASIS Combustible
[C] DEPOSITOS Deposito adblue
Hidráulico
Barras de dirección
Bomba dirección
Caja dirección y cilindros aux.
[C] DIRECCION
Columna dirección
Depósito/Tubos/Latiguillos
Rótulas
[C] GENERALIDADES Varios pequeño material
- 44 -
Amortiguador
Ballestas y complementos
[C] SUSPENSION CHASIS Diapress
Elevador eje
Estabilizador del-tras, tirantes, soportes, kits
[C]CASCOS Cascos
[M] FILTRACION Secador aire
Frenos
(válvulas,electroválvulas,actuadores,compre
[N] FRENOS Y Kit reparación elementos
SUSPENSION Suspensión neumática cabina
Suspensión neumática chasis (ECAS,
válvulas, elect
Interruptores, captadores, cables, sensores,
[N] SERVICIOS
ECU, ABS...
AUXILIARES
Tuberías / racores / serpentinas / cabezas
[R] CAJA CAMBIOS Juntas
[R] MANDO EMBRAGUE Y Bomba y Cilindro esclavo
ASISTENCIA Servoembrague

Equipamiento taller
HERRAMIENTAS [H] EQUIPAMIENTO
Herramientas (gato, llave, ruedas, ...)
Aceite
LIQUIDOS Y
Grasas
SOLIDOS [L] CONSUMIBLES
Líquidos de función
FUNCIONALES
Químicos
Admisión, Escape,
[M] ADMISION, Adblue,Tubos,Silencioso, Abraza
ESCAPE, INYECCION, Inyección / Aceleración/Adblue
VARIOS Suspensión y Silentblock motor
Turbo
MOTOR Aceite
Adblue
Agua / Refrigerante
[M] FILTRACION
Aire / Admonición
Caja cambios, Intarder, Grupo
Combustible
- 45 -
Deshidratador
Habitáculo
Hidráulico
Kit filtros
Respiradero motor
Secador aire
[M] GENERALIDADES Varios pequeño material
Bloque motor/
Equipo/Cigüeñal/Cárteres
Juntas
[M] MOTOR, BLOQUE Lubricación / Bomba aceite / Tubos
Y CARTERES Retenes
Rodamientos
Rotulas
Volante motor
Bomba agua
Correas
Manguitos y tubos

Frenos
(válvulas,electroválvulas,actuadores,compre
[N] FRENOS Y Kit reparación elementos
SUSPENSION Suspensión neumática cabina
Suspensión neumática chasis (ECAS,
válvulas, elect
SIST. NEUM. Y [N] GENERALIDADES Varios pequeño material
ELECTRONEUMATICO Auxiliar c/cambios (electroválvulas, cambio
piso...
[N] SERVICIOS Auxiliar motor (válvula freno motor, pare)
AUXILIARES Interruptores, captadores, cables, sensores,
ECU, ABS...
Tuberías / racores / serpentinas / cabezas
[N]CASCOS Cascos
[B] CALEFACION/AIRE
ACONDICIONADO Calefacción autónoma / piezas
TERMICO
Aceite
[T] RADIADOR/ENFRIADOR
Agua
- 46 -
Aire / Intercooler
Calefacción
Condensador
Evaporador
Intarder / Retarder
[T] REFRIGERACIÓN Deposito expansión
DEPOSITOS EXP., Palas ventilador
VENTILADORES Ventilador / Viscoso
[T]CASCOS Cascos
Rodamientos
[R] EMBRAGUE Y Suspensión caja cambios
MECANISMO Embrague
Timonería embrague
[R] GENERALIDADES Varios pequeño material

Cables
[R] MANDO CAJA CAMBIOS
Palanca cambios / piezas
Rótulas
[R] MANDO EMBRAGUE Y Bomba y Cilindro esclavo
ASISTENCIA Servoembrague
[R] TRANSMISION Árbol de transmisión/piezas
Cojinete intermedio
Crucetas
Cascos
[R]CASCOS
3.4.1.4. Marcas.
283 marca en las que algunas marcas fabrican varias
familias de productos, en el 60% de productos existen distintas
marcas.
(Algunas de las principales marcas que se comercializan).
- 47 -
Ilustración 16 Logotipos de las primeras marcas que comercializamos.
3.4.2. Clasificación por datos de venta.
Clasificación de unidades de venta.
Sistema alfabético desde la A hasta la E.
Nos indica las unidades vendidas % sobre el total de
unidades vendidas en un periodo.
Tabla Ejemplo clasificación de artículos.
3.4.3. Clasificación de unidades de venta de

cada familia.
Sistema alfabético desde la A hasta la C.
Nos indica el % de unidades vendidas sobre el total de
unidades vendidas de cada familia de productos en un periodo.
Tabla 2: Ejemplo clasificación de artículos.
3.4.4. Clasificación de margen obtenido.

Clasificación numerica desde la 5 hasta la 1.
Nos indica el margen obtenido sobre el total de unidades
vendidas en un periodo.
- 48 -
Tabla Ejemplo clasificación de artículos.

3.5. Políticas de precio.
3.5.1. Política.
La empresa dispone de distintas tarifas más precios
especiales (promociones y ofertas).
Estas tarifas se asignan a cada cliente dependiendo del
segmento de cada cliente. (tipo y volumen de cliente). Al margen de la tarifa
general que se asigna a cada cliente se adaptan estas tarifas a cada cliente
dependiendo de la especialidad y consumos del cliente. Esa adaptación se
puede realizar a varios niveles, por artículo, familia, grupo, subfamilia y o
marca.
3.5.2. Cálculo.
Para el cálculo de las tarifas se estudian varios factores.
3.5.2.1. Factores internos.

● Costes estructura.
● Coste producción (taller).
● Precios de compra, (precio medio de stock).
● Cantidad de venta prevista en presupuesto anual.
● Beneficios (objetivos) fijado por la empresa.
3.5.2.2. 2.6.2.2. Factores externos.

● Mercado.
● Tipo y volumen de cliente.
● Zona geográfica.
● Canal de distribución.
● Elasticidad de la demanda.
● Valor del producto ante los clientes.
● Competencia.
3.6. Promoción y comunicación.

- 49 -
Hace algunos
años, el producto era el principal elemento en una relación comercial y su
calidad determinaba en gran medida la realización de una venta. En la
actualidad, hay un gran número de productos que comercializamos, muchos de
ellos con características similares, por lo que es necesario el uso de otros
elementos para desarrollar una acción comercial exitosa.
La calidad de nuestros productos puede permitir mantener
nuestros clientes actuales, pero activamos otras actuaciones para poder captar
a nuevos compradores y, a su vez, que el mercado nos conozca de la
existencia de nuestros productos.
La promoción comercial es la acción más útil para que nuestros
productos se conozcan. La promoción comercial es fundamentalmente
comunicación, y es de forma básica la transmisión de información que dirigimos
al comprador con el objeto de estimular su demanda.
La empresa utiliza diferentes instrumentos de promoción comercial, que
pasamos a comentar a continuación.
3.6.1. Venta personal.

Equipo de siete agentes externos (comerciales) que visitan a los
clientes de cartera o clientes potenciales ofreciendo nuestros productos
mediante comunicación oral e interactiva transmitiendo un mensaje de forma
directa y personal con la finalidad de convencer a un posible comprador de los
beneficios de la compra de nuestros productos. El contacto entre comprador y

vendedor permite establecer un diálogo frontal, y obtener una respuesta
inmediata, a la vez que simultánea.
Estos comerciales están repartidos para cubrir la promoción de

nuestros productos-empresa en las zonas de Valencia, Castellón, Alicante,
Albacete, Murcia y Andalucía. La venta personal es un método muy eficaz, pero
de alto coste.
Equipo de nueve agentes internos que atienden la demanda de

los clientes cartera o futuros clientes mediante atención telefónica,
comunicación oral y atención física en nuestras tiendas, oral interactiva.
Aprovechamos su demanda para ofrecerle a parte de, los productos
demandados, productos relacionados a los que necesita o promociones y
ofertas que la empresa tiene publicado ese mes, transmitiendo un mensaje de
forma directa y personal con la finalidad de convencer de los beneficios de la
compra de nuestros productos. El contacto entre comprador y vendedor
permite establecer un diálogo frontal, y obtener una respuesta inmediata, a la
vez que simultánea.
- 50 -
Estos
comerciales están repartidos en nuestros tres establecimientos, cinco en la
central de Las Torres de Cotillas (Murcia), dos en la delegación de Alicante y
dos en la delegación de Lorca (Murcia).
3.6.2. Marketing directo.

Se trata de una forma de comunicación
indirecta y no personal en la que se transmiten mensajes
de carácter uniforme e invariable. A diferencia de los dos
instrumentos anteriores, al no haber un mensaje
personalizado, el coste por contacto es mucho menor.
● Anuncio de nuestra empresa en revistas del

sector.
● Mailings donde se adjunta presentación de empresa a clientes

objetivo.
● Mailings donde se adjunta promociones y/o ofertas.
- 51 -
Ilustración 19 Dosier presentación de empresa año 2017 (tambien disponible en ingles).
3.6.3. Publicidad
Modelo de promoción basado en la transmisión de información indirecta
y no personal a través de los medios de comunicación de masas.
● Vallas publicitarias en puntos estratégicos donde circula abundante

vehículo industrial.
- 52 -
Ilustración 21 Valla publicitaria (autovía del Mediterráneo a la altura de Librilla dirección Murcia y
Alhama direción Almería.
● Anuncio en radios locales.
3.6.4. Promoción de ventas.

Modelo de comunicación basado principalmente en la utilización
de incentivos económicos o materiales que tratan de estimular la demanda a
corto plazo de un producto.
La empresa pública mensualmente y por temporadas

promociones donde el cliente puede conseguir regalos por la compra de unos
determinados productos.
Las promociones temporales se activan con la finalidad de

promocionar los productos que más se consumen en ese periodo, por ejemplo,
en verano aparatos de climatización, en invierno de calefacción, etc. Las
promociones mensuales se activan con la finalidad de promocionar productos
que son interesantes o de habitual consumo para el cliente o que le interesa
promover su venta a la compañía.
Ilustración 22 Promoción temporal.
La empresa pública habitualmente o por temporadas ofertas donde el cliente

puede conseguir descuentos por la compra de unos determinados productos o
una cantidad determinada de esos productos.
- 53 -
Se llevan a cabo con
la finalidad de promocionar los productos que más se consumen, que son
interesantes o de habitual consumo para el cliente o que le interesa promover
su venta a la compañía.
3.6.5. Ferias y Exposiciones.

Se trata de actuaciones no recurrentes que permiten una
comunicación directa y personal, a la vez que, por su carácter interactivo, una
respuesta inmediata y directa. Dando a conocer a la empresa y sus productos
de forma directa.
La empresa ha participado en varias exposiciones en el ámbito regional,

nuestro proyecto de futuro es exponer en la feria nacional del sector llamada
Motortec Automechanika Madrid 2019.
Ilustración 24 Federación del metal de la Región de Murcia (FREMM), Feria y

Jornada Técnica de los vehículos a motor, 2015.
- 54 -
3.6.6. Patrocinio.
Modelo de comunicación en el que, a través de la entrega de
dinero u otros bienes a una actividad o evento, se permite la explotación
comercial de una marca o producto a distintos niveles.
Ilustración 2 Patrocinio de vehículo de carrera de camiones, siendo este participante de la carrera

Nacional.
3.6.7. Situación económico financiero.

Ilustración 27 Patrocinio torneo
benéfico de padel Club Cordillera,
Los datos de facturación de los últimos tres años reflejan un
2016-2017.
estancamiento en ventas provocado por;
 Bajada de precios de venta. Como consecuencia de las múltiples
compañías que comercializan recambio para vehículo industrial en
nuestra zona de actuación.
 Imposibilidad de ampliar más aun la cuota de mercado en las zonas
donde actualmente operamos.
Las previsiones de venta para el profesional en los próximos años son
de una bajada constante de precios que la compañía no podrá soportar si no
aplica una reducción de gastos comerciales y operativos.
Esto supondría a la compañía, una dificultad para mantener los
suministros en nuestras zonas de actuación con el mismo nivel de servicio que
el mercado demanda y exige para ser su proveedor.
Por lo cual la compañía está obligada a conseguir nuevas vías de
ingresos mediante nuevas líneas de negocio o ampliar sus zonas de actuación
sin que suponga una gran inversión en medios y personal.
- 55 -
V E N TA S
6,000,000 1,
5,000,000 1,
4,000,000 1,
1,
3,000,000 1,
2,000,000 1,
1,000,000 1,
0 1,
Tabla Cuentas de resultados.
- 56 -
4. ANÁLISIS EXTERNO
4.1. Análisis del Entorno general

4.1.1. Análisis Ecofin&Social de España
RESUMEN SITUACIÓN
Noticia Económica de diciembre de 2016:
La economía española registrará en 2017, si no hay sorpresas importantes, un
crecimiento del orden del 2,5%,
Noticia Económica de octubre de 2017:
El desafío independentista costará a España hasta 14.000 millones
La Autoridad Fiscal cree que la incertidumbre podría rebajar en 1,2 puntos el
PIB de 2018.
“"No hay una forma de poner un número a esto", explica la AIReF1, ya que no
existen escenarios previos que sean comparables: "No lo sabemos, es muy
1
AIReF, la entidad que vela por la sostenibilidad financiera. La Autoridad Independiente de
Responsabilidad Fiscal (AIReF) empezó a operar de manera efectiva hace un año, bajo la
presidencia de José Luis Escrivá
- 57 -
difícil, pero puede ser muy
grande", incluso llegar a la recesión (dos trimestres consecutivos de
contracción económica)”
Aun así podemos concluir que:

* La recuperación está en marcha pero sigue siendo difícil conseguir un
crecimiento más inclusivo
* Promover la inversión empresarial en innovación es clave para activar

la productividad.
* La reducción del desempleo y la mejora de la calidad del trabajo

pueden generar un crecimiento más inclusivo
ras haber experimentado una recesión profunda, España ha disfrutado de una
sólida recuperación con un crecimiento medio del 2,5% en los últimos tres
años. Veremos cómo se materializa el impacto del desafío Independentista en
Cataluña. Aun así, hay que resaltar que la batería de reformas estructurales
acometidas ha contribuido al aumento sostenible de los niveles de vida. La
política monetaria altamente acomodaticia de la zona del euro, el bajo precio
del petróleo y, más recientemente, la política fiscal expansiva ha servido de
apoyo a la demanda interna. Las exportaciones han destacado especialmente,
ya que España ha resistido la ralentización del crecimiento mundial de las
exportaciones. No obstante, sigue siendo difícil conseguir un aumento del
bienestar y del PIB per cápita, sobre todo mediante incrementos de la

productividad, así como generar un crecimiento más inclusivo.
- 58 -
La tasa de desempleo disminuye progresivamente gracias al mayor
crecimiento económico, pero sigue situándose en niveles muy elevados, sobre
todo entre los jóvenes y los desempleados de larga duración. Hay una elevada
proporción de desempleados de larga duración que corre el riesgo de perder
habilidades, lo que puede llevar a la desafección y alienación. La pobreza
también ha aumentado, debido principalmente a la falta de empleo de calidad
que proporcione suficientes horas de trabajo remunerado y unos ingresos
adecuados. Parte de la respuesta a estas dificultades es la continuación de un
crecimiento económico sólido, pero también es fundamental reforzar la
formación y la asistencia en la búsqueda de empleo, así como mejorar la
protección social con un mayor apoyo en materia de ingresos mínimos
- 59 -
España lleva tiempo padeciendo un crecimiento muy bajo de la
productividad, lo cual ha limitado el aumento de los niveles de vida. La
asignación del capital hacia empresas de baja productividad y la escasez de
inversión en innovación han lastrado la productividad, aunque recientemente la
asignación del capital ha mejorado. Entre las políticas que favorecen una mejor
asignación del capital y una mayor productividad se incluyen la reducción de
los obstáculos regulatorios en los mercados de bienes que lastran la
competencia, la promoción de mayores inversiones en I+D+i, y garantías de
que el capital se dirija a un espectro más amplio de empresas innovadoras. La
reducción de las barreras de entrada y la mejora de las condiciones
estructurales para la creación de empresas también contribuirían a impulsar las
inversiones respetuosas con el medio ambiente.
- 60 -
- 61 -
- 62 -
- Un repaso a nuestra situación general como País en cifras:
- 63 -
- 64 -
- 65 -
- 66 -
- 67 -
- 68 -
- 69 -
- 70 -
4.1.2. Evalu
ación y recomendaciones
● Se prevé que la recuperación económica avance a buen ritmo
● Impulsar el sector financiero para aumentar el crecimiento del crédito
● Conseguir un crecimiento más inclusivo mediante la reducción del desempleo y la

mejora de la calidad del trabajo
● Mejorar el crecimiento sostenible a medio plazo
La recuperación de la economía española, en marcha desde 2013, ha

sido una de las más sólidas de la OCDE gracias a la implantación de una
amplia batería de reformas estructurales, una política monetaria muy expansiva
en la zona del euro, una política fiscal más laxa y un importante saneamiento
del sistema bancario. El dinamismo del crecimiento y la moderación salarial
han derivado en una sólida creación de puestos de trabajo, reduciendo la tasa
de desempleo de niveles muy elevados y proporcionando a los consumidores
un mayor nivel de ingresos. Las exportaciones han crecido con fuerza a pesar
de la debilidad de los mercados internacionales, reflejando así la mejora de la
competitividad salarial, y han contribuido a transformar el déficit por cuenta
corriente en superávit. Es probable que se consiga un ritmo de crecimiento
económico superior al 2% anual en el corto plazo.
De cara al futuro, para mantener el ritmo de crecimiento actual e
incrementar el nivel de vida será necesario continuar con las reformas para
consolidar la recuperación de la economía y mejorar su potencial de
crecimiento, el cual ha caído de manera significativa. Teniendo en cuenta que
el nivel de deuda pública se sitúa en torno al 100% del PIB y el déficit sigue en
valores cercanos al 5%, el margen de expansión fiscal es limitado, de manera
que las nuevas medidas de gasto deberán tener un perfil fiscal lo más neutral
posible. No obstante, es importante estimular el crecimiento y la productividad
reorientando el gasto hacia partidas que promuevan el crecimiento, como la
educación, las políticas activas del mercado
- 71 -
4.1.3. Análisis Ecofin&Social de Murcia.
RESUMEN SITUACIÓN:
Continua el Crecimiento, pero en términos
Generales menos vigoroso
● La solidez de la demanda interna impulsa el crecimiento

económico
● Crecimiento previsto más expansivo (3,6%) -
●Los indicadores relativos a la inversión ponen de manifiesto un
crecimiento menos vigoroso (La matriculación de vehículos industriales,
que creció un 1 por ciento cuando un año antes lo hacía al 23,4).
● Leve caída de las exportaciones murcianas (aún así seguimos siendo
la 7ª provincia más exportadora).
● Dinamismo: índice de producción industrial de bienes de
consumo,
La economía regional consuunciclo
afianzó avance del 4,7%
expansivo a lo largo de 2016, en
un contexto de crecimiento del PIB nacional del 3,2 por ciento interanual según
el indicador adelantado de Contabilidad Trimestral correspondiente al cuarto
trimestre.
- 72 -
Las estimaciones de crecimiento para la Región de Murcia ponen de
manifiesto un escenario incluso más expansivo que podría alcanzar el 3,6 y 3,5
por ciento según Ceprede (Centro de Predicción Económica) y BBVA Research
respectivamente, y que en ambos casos la sitúan a la cabeza de las
Comunidades Autónomas más dinámicas. En la misma línea estima el
crecimiento económico regional la Autoridad Independiente de Responsabilidad
Fiscal (AIReF), con un avance del 3,2 por ciento. De esta manera la Región de
Murcia encadena tres años consecutivos de crecimiento, con un dinamismo
más intenso que la media nacional.
El expansivo crecimiento económico que protagonizó la Región de
Murcia el pasado año, parece haberse moderado en su último semestre. Así lo
señalan entre otras variables las tasas de crecimiento intertrimestral que estima
la AIReF, en las que los dos últimos trimestres son más moderados, del 0,6 y
0,5 en el tercer y cuarto trimestre respectivamente, frente al 0,9 y 1,1 por
ciento del primero y segundo.
Para 2017 las previsiones apuntan una prolongación de la recuperación
económica, aunque con un ritmo más moderado que en el año previo. Seguirán
latentes los riesgos derivados de las incertidumbres asociadas al panorama
internacional, como el Brexit, el calendario electoral europeo y la repercusión
de la política comercial que implemente Estados Unidos. En el ámbito interno
las necesidades de reducir el déficit público, y otras variables como el aumento
de los precios del petróleo y la inflación moderarán el avance de la demanda
interna. El aumento del precio del petróleo y la inflación repercutirán en la
reducción de la competitividad-precio de la economía regional y en el
encarecimiento de los
costes de transporte, además de moderar el avance del consumo y la

inversión al contener la renta disponible de las familias y los beneficios de las
empresas. En este contexto las estimaciones indican un crecimiento económico
que podría oscilar entre el 1,9 por ciento que señala Funcas e Hispalink, al 2,6
de BBVA Research. En este intervalo las sitúa también Ceprede, en un 2,3 por
ciento, así como el Gobierno regional, en un 2,5.
El crecimiento económico estuvo sustentado principalmente por la
solidez de la demanda interna. El intenso proceso de creación de empleo, la
persistencia de las favorables condiciones financieras, y la ausencia de
tensiones inflacionistas han repercutido en un consumo de los hogares más
dinámico, a pesar de dar muestras de moderación en el último trimestre del
año. Este componente seguirá siendo el principal impulsor de la demanda
interna en el 2017.
El índice de ventas del comercio al por menor deflactado aumenta un 4
por ciento en el conjunto del año, un avance más dinámico que en el periodo
anterior y ligeramente por encima del experimentado en el conjunto nacional.
La evolución de este indicador es más dinámica a medida que avanza el año
hasta el tercer trimestre, y se modera en el último.
- 73 -
Otro indicador que da muestras de este dinamismo es el índice de
producción industrial de bienes de consumo, con un avance del 4,7 por ciento
de media anual, superando con amplitud los positivos registros de los dos años
anteriores y el del contexto nacional, siendo además la tasa más

expansiva desde 2011.
- 74 -
Las matriculaciones de turismos experimentan un incremento del 13 por
ciento a lo largo de 2016, un avance positivo, aunque menos vigoroso que en
los dos años previos en los que rondaron el 25 por ciento. En la comparación
trimestral se aprecia una significativa moderación del ritmo de avance en el
segundo semestre.
La cifra de negocio de los empresarios según la encuesta del Índice de
Confianza Empresarial (ICE) de la Cámara de Comercio de Murcia, refleja unas
perspectivas de aumento en el 20,7 por ciento de ellas para el primer trimestre
del año. Este aumento es favorable, aunque ligeramente inferior al 23,5 por
ciento que manifestaron aumentar esa variable en el último trimestre de 2016.
Los indicadores relativos a la inversión ponen de manifiesto un crecimiento
menos vigoroso, que modera su intensidad respecto al ejercicio previo. La
evolución de esta variable no fue ajena a la incertidumbre política generada en
el ámbito nacional por la falta de formación de gobierno hasta el último
trimestre de año. En este contexto, el índice de producción industrial de bienes
de equipo se incrementa un 0,4 por ciento en el conjunto del año, un ritmo de
avance distante del 13,4 del año anterior. Lo mismo sucede con la
matriculación de vehículos industriales, que creció un 1 por ciento cuando un
año antes lo hacía al 23,4.
Las perspectivas manifestadas por los empresarios en la encuesta del

ICE de la Cámara de Comercio de Murcia respecto a la inversión, señalan un
avance en el 6,5 por ciento neto de las empresas encuestadas para el primer
trimestre de 2017, nivel que supera el 4,7 que se produjo en el último trimestre
del año anterior
La contracción de las ventas exteriores de productos energéticos
condiciona el descenso de las exportaciones totales murcianas
Según los datos de la Secretaría de Estado de Comercio, las

exportaciones murcianas de mercancías cayeron un 2,2 por ciento respecto al
mismo periodo del año anterior durante 2016, situándose en 9.014,3 millones
de euros.
- 75 -
La caída de las exportaciones totales ha estado condicionada por los
productos energéticos, mientras la ganancia de competitividad de los productos
murcianos y el esfuerzo empresarial en la búsqueda y consolidación de nuevos
mercados ha permitido un avance de las ventas exteriores no energéticas. En
este sentido, las exportaciones no energéticas, que representaron el 79,4 por
ciento del total, subieron un 5 por ciento, mientras que el 20,6 por ciento
restante que corresponde a las energéticas (1,859,1 millones de euros),
disminuyeron un 22,5 por ciento en valor y un 7 por ciento en términos de
volumen.
La Región de Murcia se coloca como la novena Comunidad Autónoma

con mayor valor de las exportaciones y la séptima provincia exportadora, con
una participación sobre el total de las ventas exteriores nacionales del 3,5 por
ciento, ámbito donde aumentan un 1,7 por ciento.
De los principales sectores de las ventas exteriores, los alimentos,

bebidas y tabaco que representan el 51,5 por ciento del total aumentan un 8,1
por ciento, los productos energéticos que abarcan el 20,6 por ciento caen un
22,5 por ciento y los químicos que ocupan el 12,9 por ciento bajan un -0,2.
Las ventas exteriores a la Unión Europea, que representan el 64,9 por

ciento del total descendieron un 3 por ciento respecto al año anterior, y
concretamente las de la zona euro (48,6 por ciento del total), un -4,5. Las
dirigidas a los destinos extracomunitarios (35,1 por ciento del total) cayeron un
0,5. Francia y Alemania son los principales países destino de nuestras ventas,
con una cuota del 11,5 y 10,3 por ciento respectivamente, tras el descenso del
27,9 por ciento en la primera y el aumento del 6,3 en la segunda.
Las importaciones murcianas de mercancías cayeron un 12,7 por ciento,

alcanzando 7.958,9 millones de euros. La caída de las compras exteriores ha
estado influida también por los productos energéticos, que en 2016 representan
más de la mitad de las compras al exterior, y que disminuyeron un 25,5 por
ciento en valor, y un 3,9 en términos de volumen. Las importaciones de
productos no energéticos se incrementaron un 6,9 por ciento en relación a los
valores registrados el año anterior. En el contexto nacional las importaciones
totales disminuyeron un -0,4 por ciento.
- 76 -
Las importaciones procedentes de la Unión Europea, que suponen el
23,4 por ciento del total, aumentan un 1,2 por ciento, y de ellas las de la zona
euro disminuyen un 4,3 por ciento. Italia y Alemania son los países europeos
que lideran el origen de nuestras compras, siendo el octavo y noveno país
proveedor del ranking, tras incrementarlas el primero en un 5,6 por ciento y
disminuirlas el último un 1,1.
El saldo comercial registra un superávit de 1.055 millones de euros

frente a los 98 millones de euros que tenía en el mismo periodo del año
anterior. El déficit energético se ha reducido un 27,7 por ciento (-2.250 millones
de euros) mientras que el superávit no energético (3.306,3 millones de euros)
ha variado un 2,9 respecto al año previo. De esta manera la tasa de cobertura
se sitúa en el 113,3 por ciento, lo que supone
12 puntos más que en el año precedente y 20 puntos superior a la de

España (93,1 por ciento).
- 77 -
- 78 -
4.2. Análisis del sector2
2
Fuentes: ANIACAM Asociación Nacional de Importadores de Automóviles, Camiones, Autobuses y Motocicletas.
- 79 -
4.2.1. Tendencias del mercado
(matriculaciones de vehículos industriales).
TOTAL MATRICULACIONES
(CAMIONES Y PASA JEROS).
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
Previsio
2011 2012 2013 2014 2015 2016
n 2017
Total Transporte 19,385 14,700 14,844 18,215 25,124 28,159 25,697
Ilustración 1 Grafico total matriculaciones desde 2011-2017 (previsión), camión y pasajeros.
El mercado de vehículo de transporte industrial cerro el año 2016 con respecto

al 2015 con un crecimiento del 11%, subida progresiva desde el año 2012 de un
47,80%. Las previsiones para el 2017 son de un descenso del -11% con respecto al
2016, cifra 2017 similar a la del 2015, 25.697 unidades matriculadas.
Los factores principales que van en contra para la venta de vehículo son entre otras.
- 80 -
o Falta de financiación
bancaria, necesaria sobre todo en los vehículos más caros. Las financieras de
las marcas están intentando paliar esta situación a través de sistemas de
renting.
o Falta de ayudas públicas, como el Plan Pima Aire. Casi todas enfocadas al
turismo.
Si analizamos por separado los datos del transporte camiones y de pasajeros

los datos son los siguientes.
4.2.1.1. Matriculaciones de camiones.
CAMIONES
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
Prevision
2011 2012 2013 2014 2015 2016
2017
Series1 17,037 13,268 13,449 16,595 22,856 25,348 23,037
Ilustración 2 Grafico total matriculaciones desde 2011-2017 (previsión), camión.
El mercado de vehículo de camiones es similar a los datos totales del sector

del transporte industrial ya que supone el 90% de las matriculaciones de industrial.
Cerro el año 2016 con respecto al 2015 con un crecimiento del 10%, subida progresiva
desde el año 2012 de un 47,66%. Las previsiones para el 2017 son de un descenso
del -10% con respecto al 2016, cifra 2017 similar a la del 2015, 23.037 unidades
matriculadas.
Detalle de matriculaciones por segmento de camión.

- 81 -
20,000
18,000
16,000
14,000
12,000
10,000
8,000
Total matriculaciones por segmento de camión.
El segmento de camión con más matriculaciones son los camiones tracto

camión (unidad tractora sirve para mover tráiler o remolques) el 86% del total
de camiones matriculados, seguida de los camiones medios y rígidos.
La previsión para el 2017 de los tractocamiones de un -16,75% sin

embargo para los camiones medianos la previsión es positiva de un 59,85% y
los rígidos de un 6,19.
4.2.1.2. Matriculaciones de vehículos de pasajeros.
PASA JEROS
Ilustración Grafico total matriculaciones desde 2011-2017 (previsión), distintos segmentos del camión.
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
Prevision
2011 2012 2013 2014 2015 2016
2017
Series1 2,348 1,432 1,395 1,620 2,268 2,811 266
Ilustración 4 Grafico total matriculaciones desde 2011-2017 (previsión), vehículos de pasajeros.
- 82 -
El mercado de vehículo
de pasajeros supone el 10% de las matriculaciones de industrial. Cerro el año 2016
con respecto al 2015 con un crecimiento del 19%, subida progresiva desde el año
2012 de un 49,06%. Las previsiones para el 2017 son de un descenso del -6% con
respecto al 2016, cifra 2017 similar a la del 2011, 2.660 unidades matriculadas.
4.2.1.3. Total matriculaciones por segmento de vehículo de

pasajeros.
Detalle matriculaciones segmento de vehículos de

pasajeros.
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
Microbuses Autocares Autobuses
Pasajeros
2011 2012 2013 2014 2015 2016 Prevision 2017
Ilustración 5 Grafico total matriculaciones desde 2011-2017 (previsión), distintos segmentos de vehículos
de pasajeros
El segmento de pasajeros con más matriculaciones son los autocares

con el 67,60% del total de las matriculaciones de vehículos para pasajeros,
seguida de los autobuses 25,96% (destinado al transporte público en un
trayecto fijo dentro de una población) y microbuses el 6,44% del total de los
matriculados.
La previsión para el 2017 de los autocares es de un crecimiento del 8%

sin embargo para los autobuses la previsión es decreciente al -62%, los
microbuses suben un 11%.
Conclusiones.
Estos datos de previsión para el 2017, bajada de cifra de matriculación,
nos indica que el transporte se mantendrá con un parque móvil más
desgastado y más vehículos fuera de garantía, es decir, más reparaciones y
mayor tendencia ser reparados en talleres fuera de la marca potenciando así el
volumen de venta de recambio Aftermarket por estar fuera de garantía.
- 83 -
4.2.2. Análisis y perspectivas del sector de la distribución de
recambios para el vehículo industrial.
La mayor importancia del sector servicios en todas las
economías de los países desarrollados se está traduciendo en una mayor
complejidad en nuestras empresas, lo que está induciendo un interés creciente
por abordar estudios estratégicos de estos cambios. Dentro del sector
industrial, la fabricación de vehículo industrial si ha sido objeto de numerosos
estudios, Just In Time, relaciones de colaboración, subcontratación, son
conceptos utilizados en dichas investigaciones, enfocadas al análisis de las
relaciones verticales aguas arriba para identificar la esencia de los modos de
producción basados en la colaboración entre ensambladores y fabricantes de
componentes. Pero las transformaciones de la industria del automóvil industrial
en las últimas décadas están alterando este mercado haciendo que la posventa
desempeñe un papel esencial en las estrategias del sector.
Este análisis tiene como objetivo definir perspectivas del

sector del recambio para el vehículo industrial y para ello, se divide en cuatro
partes. En la primera parte, se realizará un análisis de los factores que marcan
el nuevo entorno competitivo, mientras que en la segunda parte, se llevará a
cabo un análisis interno en el que serán analizados todos los agentes que
operan en el sector de la distribución de recambios y que constituyen la cadena
de valor de dicho sector, para tratar de identificar las características y
relaciones entre los distintos tipos de agentes que intervienen en la cadena de
valor de este sector, así como, las nuevas formas de organización de los
mismos. Otro de los puntos clave de este análisis será el último apartado,
tercera parte, destinado a la conclusión y perspectivas futuras de dicho sector,
centrándonos en uno de los agentes de la cadena de valor donde se encuentra
Grupo Pedreño (recambio independiente).
4.2.2.1. Factores externos que marcan el nuevo entorno

competitivo.
Las principales fuerzas externas que están impulsando la
reorganización del sector de la postventa del vehículo industrial se pueden
resumir en tres: cambios en los clientes, cambios en la tecnología incorporada
y cambio en los reglamentos (ICE). El análisis de estos factores es importante
debido a que pueden ser definidas nuevas ventajas competitivas y presionar a
los distintos agentes que componen la cadena de valor para evitar las
amenazas y potenciar las oportunidades.
* Cambio en el comportamiento y necesidades del

consumidor.
El comportamiento del consumidor cambia a lo largo del
tiempo de posesión del vehículo (fuente: ICE 2015); en función del precio del
vehículo, del tipo de servicio que requiera y de la edad del vehículo será más
fiel
- 84 -
al concesionario o solicitará los servicios de la reparación independiente. En
términos generales los transportistas españoles llevan el vehículo al servicio
oficial cuando está en garantía, y después de dos años de garantía (garantía
de cadena cinemática) con posibilidad de ampliación según marca y
promoción, sólo el 20% de los clientes se mantiene fiel al concesionario
(fuente: DGT 2016). Es decir, fuera del periodo de garantía el valor del
vehículo, la localización y el binomio calidad/precio influyen en el
comportamiento del consumidor. Algunos estudios del sector nos muestran un
cliente que se define por las siguientes características:
✓ Más de un tercio de los transportistas en España sólo lleva su
vehículo al taller cuando surge una avería. Por el contrario,
aproximadamente más de la mitad de los transportistas efectúan
las revisiones recomendadas por los constructores de vehículos,
siguiendo los plazos de mantenimientos especificados (fuente:
CETRAA)
✓ El número de visitas al taller se ha ido reduciendo
progresivamente en los últimos años, de 2,8 visitas en 2003 a
2,41 en el 2014. Esta disminución es debida principalmente a la
renovación del parque automovilístico, como se mostrará más
adelante, y al aumento de la calidad de los vehículos. (GIPA
2014).
Otro de los motivos con mayor peso es que el propio transportista hace sus
propias reparaciones de mantenimiento con la finalidad de reducir gastos de
mantenimiento.
* Evolución tecnológica del vehículo.

Los últimos años se han caracterizado (como se verá en
los siguientes apartados) por el importante aumento en el número de vehículos,
a la vez que por un progresivo aumento en el número de versiones, modelos y
por una ampliación sustancial de la vida media de los mismos. El extenso
periodo de innovaciones tecnológicas en procesos, sistemas y componentes
(modularización de carrocería, el incremento de elementos electrónicos y
eléctricos, etc.) y en productos, tiene como principales consecuencias la
obtención de un parque de vehículos altamente tecnificado con menor
frecuencia de uso de los servicios de reparación y mantenimiento pero que
requiere para su reparación conocimientos y destrezas relacionadas con las
nuevas tecnologías, mayores niveles de disponibilidad de información y
mayores inversiones debido a la sofisticación del equipo (ICE 2015). En
definitiva, en la medida en que se incremente la complejidad de los coches, los
requerimientos de inversión en conocimiento serán más importantes, mayores
las inversiones en equipamiento, y más reducida la gama de servicios que los
talleres independientes pequeños podrán ofrecer.
- 85 -
* Entrada en vigor de reglamentación 1400/2002. 3
En este apartado se dedica a la descripción de las
principales directrices marcadas por la incorporación de los nuevos
Reglamentos relacionados con el sector de la automoción.
a) Reglamento 1400/2002 sobre distribución y
postventa de automóviles.
Este Reglamento es una normativa específica para el
sector de vehículos de motor. Fue aprobado el 17 de julio de 2002 por la
Comisión Europea. Entró en vigor el 1 de octubre de 2002; sin embargo, las
autoridades contemplaron un plazo de un año para dar tiempo a que los
agentes se
adaptaran al nuevo marco jurídico europeo, terminando dicho plazo el 1 de

octubre de 2003.
Este nuevo Reglamento ampara por un lado, los acuerdos
relativos a la distribución de vehículos de motor nuevos y de piezas de
recambio y, por otro lado, los acuerdos de distribución que rigen la prestación
de los servicios de reparación y mantenimiento por reparadores autorizados.
b) Ley 23/2003 de 10 de julio de Garantías en la Venta
de Bienes de Consumo.
El 11 de Septiembre de 2003 entró en vigor de la Ley
23/2003, de 10 de julio, de Garantías en la Venta de Bienes de Consumo, cuyo
objetivo es la incorporación al Derecho español de la Directiva 1999/44/CE, del
Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de mayo de 1999, sobre
determinados aspectos de la venta y garantía de los bienes de consumo.
Introduce el principio de conformidad de los bienes con el contrato, aplicable a
los supuestos de contratos de compraventa de bienes de consumo celebrados
entre el vendedor y el consumidor. La Directiva tiene carácter imperativo, y no
cabe pactar cláusulas que excluyan o limiten los derechos del consumidor que
la garantía no afecta a los derechos de que dispone el consumidor conforme a
las previsiones de la ley, los derechos del consumidor como titular de la
garantía, el plazo de duración de la garantía y su alcance y las vías de
reclamación de que dispone el consumidor. Toda garantía comercial debe
figurar en un documento escrito, que expresará necesariamente: el bien sobre
el que recae la garantía, el nombre y dirección del garante, La Directiva tiene
como propósito garantizar un mínimo uniforme de protección de los
consumidores en el marco del mercado interior en todos los estados miembros
de la Unión Europea. La transposición tiene rango de Ley por incidir en el
Código Civil -Art. 1484 y siguientes-, Ley General de Defensa de los
Consumidores y Usuarios y Ley de Ordenación del Comercio Minorista. La
3
Fuentes; Congreso de Ingeniería de Organización Valencia, septiembre de 2016.
Mª Rosa García Yagües; Dpto. de Economía de la Empresa. Universidad Politécnica Cartagena (Murcia)
José Pedro García Sabater; Centro de investigación de gestión e ingeniería de la producción, Universidad
Politécnica de Valencia.
- 86 -
transposición afecta a los
contratos de compraventa civil de bienes de consumo, celebrados entre
consumidores y vendedores profesionales.
c) Real Decreto 1383/2002 sobre Vehículos Fuera de

Uso.
El Real 1383/2002, de 20 de diciembre, sobre gestión de
vehículos al final de su vida útil, incorpora al derecho interno la Directiva
2000/53/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 18 de septiembre de
2002. Esta Directiva, tiene por finalidad reducir las repercusiones de los
vehículos sobre el medioambiente, estableciendo para ello no sólo normas para
su correcta gestión medioambiental al final de su vida útil, si no también
medidas preventivas que deberán tomarse en consideración desde la fase de
sus diseños y fabricación. Estas medidas tienen como objetivo disminuir y
limitar la utilización de sustancias peligrosas en su fabricación, así como a
facilitar la reutilización, el reciclado y valorización de sus elementos, para
reducir la afección ambiental producida por los vehículos. La figura central de
este proceso de mejora
ambiental es el usuario final, al que se impone la obligación de entregar el

vehículo al final de su vida útil a un centro de autorizado de tratamiento. Para
facilitar al usuario el cumplimiento de esta obligación y en aplicación del
principio de responsabilidad de los constructores de vehículos, éstos deberán
hacerse cargo de los vehículos que les sean entregados de la marca que
comercialicen o hayan comercializado, garantizando la suficiencia de las
instalaciones de recepción. La entrega del vehículo en el centro de tratamiento
quedará documentada mediante certificado de destrucción emitido por dicho
centro. El Real Decreto también regula las operaciones de tratamiento,
reutilización, reciclado y valoración, estableciendo los requisitos técnicos de las
instalaciones de recepción de vehículos y tratamiento al final de los mismos de
su vida útil.
En cuanto a la postventa, el Real Decreto pone las bases para
potenciar la reutilización de piezas usadas, con un doble objetivo:
✓ Limitar el efecto negativo que los residuos de los vehículos tienen
sobre el medioambiente.
✓ Impulsar una nueva área de actividad económica relacionada con
el reciclaje de vehículos.
Esta reutilización de piezas usadas convierte a los Centros
Autorizados de Tratamiento (CAT) en recambistas, aunque no se
sometan a las mismas exigencias de control y calidad que los
fabricantes de equipos y componentes.
- 87 -
4.2.3. Análisis de la Cadena de Valor del
sistema de Distribución de los Recambios.
Donde nosotros nos encontramos, en el sector del

recambio del vehículo industrial operan diversos agentes que
interactúan entre sí. Uno de los principales objetivos es realizar un
análisis de los mismos; dicho análisis se realiza siguiendo la cadena
de valor del sector del recambio del vehículo industrial y los cinco
niveles identificados desde la fabricación de recambios hasta el
cliente final.
El agente principal de la cadena de valor del recambio de automóvil

es el consumidor, ya que es él el que decide si quiere realizar sus
reparaciones o el mantenimiento de su vehículo en un servicio
oficial, en la “Nueva Distribución”, o en un taller independiente.
4.2.3.1. Fabricantes de equipos y componentes.

Muchas de estas empresas son grandes
multinacionales con una importante presencia en el sector y
suministran a todos los agentes que realizan la operación de
- 88 -
distribución
(constructores, grupos de compras y Nueva Distribución). Para
dirigirse a dichos canales, los fabricantes de equipos suelen contar
con divisiones diferenciadas (fuente: DGDC 2009):
✓ Primer Equipo (OEM, Original Equipment
Manufacturing). Suministra piezas al constructor de
vehículos tanto para
✓ El primer equipo como para recambios que el

constructor distribuye a través de sus servicios oficiales.
✓ Aftermarket o Recambios (IAM, Independent After
Market). Suministra piezas al mercado independiente de
recambios.
4.2.3.2. Constructores de vehículos.

Según ANFAC, Madrid, 25 de septiembre de
2017.- La producción española de vehículos alcanzó durante los
primeros ocho meses del año 1.874.241 unidades, lo que supuso un
descenso del 4,5% respecto al mismo periodo del pasado año.
En julio de este año la fabricación de vehículos en
nuestro país alcanzó las 231.166 unidades, cantidad casi idéntica a
la del mismo mes de pasado año y que supuso una subida del
0,15% comparada con julio de 2016.
Por lo que respecta al mes de agosto, éste se
cerró con 79.196 unidades producidas y un retroceso del 28,5%
respecto al mismo mes de 2016. Las razones que explican este
descenso en el mes son, principalmente, el cese de actividad en
varias de las plantas productoras españolas. Algunas de ellas han
aprovechado el mes vacacional por antonomasia para llevar a cabo
obras de mantenimiento de las plantas, deteniendo la producción
completamente. En otras, se interrumpió la actividad durante buena
parte del mes para realizar los últimos ajustes técnicos ante la
llegada de nuevos modelos.
Por tipos de vehículo, los turismos alcanzaron un
total de 1.478.554 unidades fabricadas en el periodo enero-agosto
del presente año, lo que representa una disminución del 5,8% frente
a los mismos meses de 2016.
En cuanto a los vehículos comerciales e
industriales, este tipo de vehículos alcanzaron entre enero y agosto
de este año un total de 365.414 unidades producidas,
permaneciendo estables (0,3%) en comparación con los primeros
- 89 -
ocho meses del año
pasado. La antigüedad del parque de vehículos es de vital
importancia para el sector de recambios, pues es un fiel indicador
del mercado potencial con el que cuentan tanto los servicios
oficiales como talleres independientes, ya que como se desarrolla a
continuación, el consumidor prefiere llevar el vehículo al servicio
oficial durante los primeros años de su vida.
4.2.3.3. Grupos de Distribución.

Los fabricantes de componentes pueden utilizar
dos canales para la distribución de los mismos, por un lado se
encuentra en Canal Oficial y por otro el Canal Libre o
Independiente. El Canal de Distribución Libre o Independiente, está
constituido a su vez por el Canal de la Distribución Agrupada y por
el Canal de la Distribución No Agrupada o los llamados
Distribuidores Independientes. Con respecto a los Grupos de
Distribución, éstos incluyen tanto a los distribuidores mayoristas de
recambios, como a los grupos de compras, y realizan una labor de
intermediación entre los fabricantes de equipos y componentes y las
tiendas de recambios.
4.2.3.4. Tiendas de Recambios.

Realizan la distribución minorista, suministrando
principalmente al taller independiente y flotas de vehículo industrial
que por su dimensión disponen de su propio taller para el
mantenimiento y reparación de su flota, pero también ventas
puntuales a la Nueva Distribución, Servicios Oficiales y
directamente al cliente final. Los principales inconvenientes a los
que se enfrentan son: costes de reparto, identificación de piezas,
gestión de inventario, fijación de precios, impagados y formación.
Permanecer enlazados a los grupos es, a veces, la única solución
de las pequeñas tiendas de recambios. En otras ocasiones ser
independiente puede responder a la singularidad de su modelo de
negocio, al carácter extremadamente individualista, autosuficiente
de propietarios o sencillamente a su
posibilidad de poder mantener viablemente los puntos indicados

anteriormente.
4.2.3.5. La Nueva Distribución.
- 90 -
Para
este estudio, se ha dividido la nueva distribución en dos categorías:
Las cadenas de reparación rápida (fast-fit). Son
organizaciones de establecimientos franquiciados que ofrecen
gamas reducidas de servicios especializados, su característica
común es la oferta de servicios rápidos, sin cita previa, en
establecimientos atendidos por personal cualificados que ofrecen
una respuesta más flexible y a menor coste que los canales
tradicionales (ICE 2004).
Otras nuevas formas de reparación, en las que se
incluyen los Autocentros que ofrecen servicios básicos de
reparación y mantenimiento.
En cuanto a este nuevo modelo de organización,

estas organizaciones están formadas por establecimientos
franquiciados, con creciente presencia internacional. Los principales
factores de éxito de estos modelos de negocio se sustentan en
cuatro dimensiones (ICE 2004): una buena localización próxima a
grandes aglomeraciones de población por lo que tienen una
frecuente penetración en centros comerciales; gestión rigurosa de
stock, con gamas estrechas de accesorios, debido a la
especialización cualificación del capital humano para ofrecer
servicios especializados; fuerte imagen de marca, apoyadas por
fuertes inversiones en publicidad y promoción. Tanto los servicios
de mecánica rápida como los autocentros se encargan de la
reparación y mantenimiento de los diferentes sistemas que
conforman la mecánica de un coche: neumáticos, amortiguadores,
escapes, frenos, etc.
4.2.3.6. La Distribución Oficial.

Los constructores de vehículos asumen fuertes
inversiones en logística y catálogos para la venta que actualmente
llevan a cabo mediante un sistema de distribución exclusiva y
selectiva, bajo contratos de concesión que deben, además,
asegurar el mantenimiento y reparación de los vehículos de marca.
Por tanto, cada fabricante establece su red oficial de venta de
vehículos, compuesta por la red principal de concesionarios
exclusivos, a quienes confiere la responsabilidad directa de la venta
y postventa en talleres autorizados, bajo un contrato que incluye,
además, cláusulas territoriales. Junto a la red de concesionarios
principal, se articula, en ocasiones, en torno a ella, una red
secundaria compuesta por agentes y servicios oficiales, que son
empresas independientes que colaboran con la concesión,
- 91 -
percibiendo por ello una
comisión. Estas redes formadas por constructores, distribuidores,
concesionarios, subconcesionarios y talleres autorizados
constituyen el principal canal de ventas de reparación de los
vehículos nuevos pero, lo que es más importante, constituye el
circuito oficial de los recambios originales (OEM) (ICE 2004).
4.2.3.7. El Taller Independiente. 4

Desde el punto de vista de las estrategias que
están implantando los talleres independientes hay que destacar que
una de las variables externas que más afecta a su negocio es la
progresiva complejidad tecnológica de los vehículos y la necesidad
en invertir en gestión del conocimiento.
Las implicaciones organizativas de esta tendencia
serán varias. En primer lugar, la inversión implicará un crecimiento
en cuanto al tamaño de la empresa, pero a su vez, la gestión del
conocimiento llevará a una mayor complejidad y al establecimiento
de redes de empresas, así pues, están proliferando las redes de
talleres. Aproximadamente algo más del 31,9% de talleres, forma
parte de una red de posventa, (agrupación de talleres o programa
de fidelización multimarca).
En España hay 3.786 talleres dedicados al
mantenimiento y reparación de vehículo industrial.
* Talleres por canales.

Incluidos los talleres de turismo que tocan comercial ligero.
4
Fuente; InfoCap para la Ruta del Taller 2016.
- 92 -
* Talleres según aplicación.
Distribución de talleres industriales por provincias.

Ilustración Grafica talleres según aplicación. Fuente Anuario para el vehículo industrial.
- 93 -
Ilustración Grafica del % de talleres en España por provincias. Fuentes Anuario del vehículo
industrial.
- 94 -
* Talleres según especialidad*
*Los especialistas en neumáticos se incluyen en la categoría de electromecánica.
Ilustración 10 Grafica de talleres según la especialidad. Fuentes Anuario del vehículo industrial.
* Conclusiones y perspectivas.
En los apartados anteriores, se ha realizado una breve

descripción y análisis de la situación de los distintos agentes que
intervienen en la cadena de valor del sector de distribución de
recambios y los principales factores externos que afectan a dicho
sector. A continuación, se realiza un análisis en el Recambio
Independiente.
- 95 -
Como principales
conclusiones destacar que las principales fuerzas externas con
mayor impacto en el sector de la distribución de recambios para
vehículo industrial son: aumento de clientes con más experiencia y
menos fieles, mayor liberación del mercado a partir de la entrada en
vigor del reglamento 1400/2002, e incremento de la innovación
tecnológica incorporada a los vehículos. Todas estas fuerzas, han
tenido y tienen como principal consecuencia la necesidad de un
nuevo modelo de organización del sector.
Respecto del modelo organizativo y desde el punto de vista de

la cadena de valor genérica de la distribución de recambios, se
puede identificar la evolución de un modelo de organización
sectorial
basado en la jerarquía y fragmentación hacia un nuevo modelo

basado en redes. Es decir, los procesos de integración hacia
delante de los fabricantes de componentes y vehículos, las
estrategias de concentración horizontal de los talleres
independientes, la reestructuración de los talleres autorizados,
la proliferación de las cadenas de reparación rápida, y la
entrada de empresas ajenas al sector (hipermercados,
empresas de alquiler de coches, compañías de seguros y
financieras), están generando un entramado de relaciones
horizontales, diagonales y verticales que permiten definir un
sector actual complejo y heterogéneo, en el que coexisten
talleres tradicionales pequeños y artesanales centros de
reparación organizados en redes, con capacidad de innovación
y con un rol más activo y menos dependiente en la cadena de
valor.
Así pues, las empresas que forman parte del recambio

independiente se encuentran en una situación crítica en la que
tienen que replantearse sus estrategias ante la situación altamente
competitiva del actual entorno. En cuanto a las empresas del
recambio independiente, el Reglamente de la Distribución ofrece
oportunidades, por un lado, la posibilidad de los talleres de utilizar
todo tipo de recambios originales en reparaciones y mantenimiento
de vehículos en garantía, supone una gran oportunidad para los
distribuidores. Por otro lado, los recambistas tienen ahora la
posibilidad de acceder a la información técnica de los constructores.
Los constructores no pueden impedir que los servicios oficiales
- 96 -
utilicen recambio
originales no distribuidos por el constructor, por lo que se abre
una nueva vía.
Principalmente el Reglamento de la Distribución está basado

en la eliminación de las barreras de entraba y la consecuente
liberalización del mercado, pero obliga también a los
distribuidores, como se ha dicho anterior mente, a
replantearse nuevas formas de organización.
Estas nuevas estrategias de organización para las empresas pasan

por:
✓ Adaptación a las nuevas tecnologías, introducción
de plataformas tecnológicas, estandarización de los
sistemas de referencia, mejorar el acceso a Internet.
✓ Aumento en formación técnica, tecnológica y de gestión.
✓ Difusión del Reglamento 14/2002. Aprovechar las

nuevas oportunidades que brinda este reglamento.
4.2.4. Hábitos de uso de recambios en los

talleres españoles.
Estudio realizado por The Hub Automotive Insights compañía
independiente especializada en investigación de mercados en el
sector de la automoción.
4.2.4.1. Ficha técnica.
Ámbito: estatal
Universo: talleres de reparación electromecánica de
Tamaño de la muestra: 363 entrevistas estratificadas por
tipología de taller y distribuidas de manera proporcional por
esta variable, con mayor peso en talleres independientes
multimarca.
Unidad informante: propietario o gerente del taller
Método de recogida información: cuestionario online
estructurado y precodificado a un grupo de talleres
panelistas de The Hub Automotive.
- 97 -
Tratamiento de la
información: frecuencias y porcentajes de todas las
variables del cuestionario, con media y desviación típica de
las numéricas, sin poder establecer cruces de variables por
razones de representatividad estadística.
Trabajo de Campo: realizado entre el 16 de julio y el 8 de
agosto de 2016.
4.2.4.2. Reparaciones.
Los talleres consultados realizaron una media de

24,6 órdenes de reparación en la semana anterior a la entrevista,
con un mayor peso de las revisiones y mantenimientos sobre las
averías, y una minoritaria proporción de siniestros.
Número medio de ORs semanales por taller.
Tabla Número de medios de órdenes de reparación semanales por taller.

Aunque el tamaño de la muestra no permite realizar
estimaciones estadísticamente representativas en los distintos tipos
de taller, parece que se percibe una tendencia diferente de negocio
entre los talleres independientes multimarca no en red, y el resto de
talleres (multimarca en red y marquistas). Así, en los primeros
parece que hay un mayor peso de las revisiones y operaciones de
mantenimiento, mientras que en el resto está más repartido el
negocio entre este tipo de reparaciones y las averías, además de
presentar una mayor proporción de órdenes de reparación por
siniestro.
Distribución de cada tipo de OR, según la tipología del taller
- Tabla
98 - Número de tipo de órdenes de trabajo según la tipología del taller.
4.2.4.3. Uso de distintos tipos de recambio.
La frecuencia con que los talleres consultados
utilizan cada tipo de recambio en las reparaciones por avería es la
siguiente.
Frecuencia con que en el taller utilizan los distintos tipos de

recambio en reparaciones por avería.
Original: OEM, Original Equipment Manufacturing, Equivalente: IAM, Independent After Market.
La tabla anterior aporta algunos datos significativos:

✓ Uno de cada diez talleres no utilizan nunca recambio original y
aproximadamente la mitad (casi todos los concesionarios,
Tabla Número de frecuencias que el taller utiliza los distintos tipos de recambio en reparaciones por averías.
servicios
✓ La mayoría de los talleres (aproximadamente tres de cada

cuatro, el 73,4%) utilizan principalmente recambio equivalente
IAM.
✓ El recambio reconstruido es utilizado por dos terceras partes
de los talleres españoles ocasionalmente, principalmente por
elección del cliente final.
✓ Ocho de cada diez talleres (el 78%) aseguran que no utilizan
nunca o casi nunca recambios procedentes de desguaces;
dicho de otra forma: el 22% sí utilizan este tipo de recambio,
aunque mayoritariamente con escasa frecuencia,
principalmente por elección del cliente final.
Analizamos la frecuencia media de uso en una escala de 1 a

4, otorgando a cada grado de frecuencia un valor y a partir de los
resultados obtenidos por cada tipo de recambio, según la escala
adjunta.
Así, obtendremos para recambio un valor medio entre 1 (valor
mínimo) y 4 (máximo).
- 99 -
El uso de recambio equivalente (IAM) es claramente el más
frecuente, por delante del original y del reconstruido, por este orden.
El recambio usado procedente de desguace, por su parte, Es el que
encuentra menor frecuencia de uso, aunque su utilización alcanza a
un porcentaje de talleres del 22%, como hemos visto anteriormente.
4.3. Análisis de las Fuerzas de Porter.
Grupo Pedreño compite en el sector de la distribución

mayorista y minorista de recambio para el vehículo industrial. Según
Michael Porter, cinco fuerzas determinan conjuntamente la
intensidad de la competencia y la rentabilidad que se puede esperar
en un sector o mercado concreto. El diagrama a continuación
describe estas cinco fuerzas y su impacto la estrategia de nuestra
compañía.
Amenazas de nuevos
competidores
entrantes.
Poder de Poder de negociación

Rivalidad
negociación de los compradores o
proveedores. competitiva clientes.
Amenaza de
- 100 - productos sustitutivos
Ilustración 11 Grafica de las fuerzas de Porter. Fuente; Porter Michael, Competitive Strategy: Techniques
for analyzing Industries and Competitors. 1980 Free Press
4.3.1. Poder de negociación de los

compradores o clientes.
Esta variable está asociada al grado en que nuestros clientes
tienen poder de negociación y a la medida en que estos son
sensibles al precio. En este caso, los clientes tienen poder de
negociación por lo que limitan de cierta manera la rentabilidad de
las empresas de nuestro perfil, ya que existen un gran número de
distribuidores de los mismos productos que distribuimos. Lo anterior
primero es porque, para los clientes el costo de cambiarse a otro
proveedor
(competencia) o a un sustituto es relativamente bajo, segundo

porque existe poca diferenciación (producto-servicio) y tercero
porque, los compradores representan una fracción importante del
total de ventas. Por otro lado, cabe mencionar que existe una
demanda fuerte o en crecimiento de este mercado, por lo cual, se
crea un “mercado de vendedores” en donde el poder de
negociación se traslada a los compradores. Es importante también
mencionar que hoy en día los clientes están bien informados de los
productos, servicios, precios, del resto de los distribuidores,
herramientas como Internet ha permitido un acceso fácil a cualquier
tipo de información, por lo que se traduce en una alta competencia
dentro de nuestro mercado. El comprador o cliente pierde fuerza de
negociación cuando su demanda es de carácter urgente ya que solo
podrá negociar con un número reducido de distribuidores que son
los que tengan en stock el producto y servicio que demandan.
4.3.2. Poder de negociación de los

Proveedores o Vendedores.
El poder de negociación de la mayoría de nuestros
proveedores, en especial los fabricantes o grupos de distribución a
nivel nacional, es relativamente alta, ya que de ellos depende que
- 101 -
nuestra compañía pueda
disponer de su marca para la distribución. Actualmente por los
precios que existe en nuestro mercado (competidores) y gracias a
nuestra dimensión podemos acceder al mercado exterior donde
existen posibilidades de encontrar algunas de las marcas que
comercializamos con condicione mejoradas por lo que los
proveedores habituales (fabricantes o grupos de distribución a nivel
nacional) de estas marcas se están viendo en una situación en la
que su poder de negociación disminuye, no es absoluto, ya que
podemos conseguir su producto en otro proveedor e incluso con
unas condiciones mejoradas. Además, el target del consumidor
final implica que tengamos muy en cuenta los precios a la hora de
elegir
nuestro proveedor, más allá de las consideraciones de estilos y

marcas que puedan existir, por lo que él poder de negociación de
nuestros proveedores también es limitado.
4.3.3. Amenazas de nuevos competidores

entrantes.
La gravedad exacta de la amenaza al ingreso depende
de las barreras de ingreso y la reacción esperada de las empresas
ya en el mercado ante dicho nuevo ingreso.
4.3.3.1. Variables.
a) Economía de escala.
Las empresas de distribución de recambios V.I realizan la economía
de escalas bajando sus costes por medio de sus proveedores, es
decir, comprar en grandes cantidades y reduciendo costes. Les
permite ofrecer un producto a bajos precios. Con lo cual, la llegada
de nueva competencia es baja por no tener capacidad de mercado
que le pueda hacer soportar este sobre stock.
b) Diferenciación de producto.
Muchas veces se da en el mercado una lealtad al distribuidor/marca
por partes de los clientes por una trayectoria juntos, por
conocimientos y experiencia en el sector. Esto crea un
posicionamiento y una fidelidad e identificación con la empresa,
indicando que los posibles competidores entrantes deberán gastar
- 102 -
una gran cantidad de
dinero y esfuerzo para poder crear una imagen de empresa que
perdure en el tiempo en la mente del cliente. Esto estará dado por la
calidad del servicio, y marcas que distribuye.
c) Requisitos de capital.
Las necesidades de invertir en recursos financieros son elevados
para entrar al mercado con una empresa de distribución de nuestro
nivel, tanto para las existencias necesarias como por estructura.
Además, debemos agregar que deben cubrir las inversiones
iniciales, de publicidad, etc.
d) Acceso a los canales de distribución.

Los potenciales nuevos competidores, deberán persuadir a los
canales de distribución para que acepten transar sus servicios.
Como canales de distribución contamos los fabricantes o grupos de
distribución, quienes nos servirán los productos para poder
comercializarlos con nuestros clientes.
e) Políticas de gobierno.
En este aspecto hay pocas barreras de entrada ya que al
margen de los permisos municipales no hay ninguna política
aplicada a las empresas comerciales de distribución de recambios.
f) Nuevos competidores entrantes:

* Oportunidades.
✓ Incentiva la sana competencia.
✓ La empresa empieza a mejorar su productividad y se
enfoca en la necesidad del mercado.
* Amenazas.
✓ Al existir una gran oferta de empresas de recambios, los
clientes fácilmente pueden cambiarse o mantener su
lealtad.
✓ Disminuyen los ingresos, ya que al haber nuevas
organizaciones estas sustraen un porcentaje de la
clientela.
4.3.4. Amenaza de productos Sustituto.

- 103 -
Podemos definirlos en tres tipos de productos
sustitutivos.
4.3.4.1. Recambio Original (ORG).

Por tendencias del mercado y su alto valor de
compra no suele ser una amenaza muy alta para el aftermarket ya
que en este se encuentran productos fabricados por los mismos
fabricantes que producen el producto original (ORG) y mucho más
económico para el cliente.
4.3.4.2. Recambio de reconstruido.

Estos son productos reparados o reconstruidos,
este es muy debil ya que no existe recambio de intercambio para
todo el porfolio de productos y la diferencia de precio de nuevo a
intercambio no suele ser significativa y rentable para el cliente, es
decir, por la diferencia de precio al cliente final le interesa comprarlo
nuevo y poder tener la garantía del producto nuevo Aftermarket.
4.3.4.3. Recambio usado.

Estos son productos usados que son distribuidos
por los desguaces. Del mismo modo que el anterior caso su
amenaza es débil ya que no existe posibilidad de conseguir
cualquier producto y en el caso de que se encuentre no siempre le
es rentable al cliente pagar un precio no mucho más bajo por un
producto de segunda mano.
4.3.5. Rivalidad Competitiva.

Esta es la fuerza más intensa de las cinco, ya que
el éxito de las estrategias de las diferentes empresas depende de la
ventaja competitiva respecto a las otras empresas que participan en
el mercado.
Guerras de precios y campañas de publicidad
agresivas sobre la numerosas características son las que
determinan el éxito frente a los competidores, todas giran por
supuesto alrededor del cliente, que es el que en realidad
influirá sobre el éxito o el fracaso de la actividad comercial. A
continuación se remarcan las más importantes:
Calidad del producto ofrecido.
- 104 -
● Precios
y presupuestos.
● Prestigio y ética profesional de la empresa.
● Creatividad y originalidad en la muestra de productos.
● Uso de las nuevas tecnologías e innovación.
● Métodos de trabajo.
● Capacidad de adaptación y flexibilidad con respecto al
cliente.
● Publicidad de la empresa encargada de mostrar a través
de acciones publicitaras empresa y productos.
Actualmente en el sector del recambio Aftermarket
en las zonas territoriales que comercializamos existe una gran
cantidad de competidores, algunos especializados en cierto tipo de
productos y otros ofrecen un gran portafolio de productos o
servicios para alcanzar a más clientes.
Los competidores potenciales son todas aquellas
empresas que se dedican a la distribución de los productos de
recambios para vehículo industrial.
Los principales jugadores en el mercado de
recambistas para el vehículo industrial en nuestro mercado habitual
son:
4.3.5.1. Empresas ubicadas en nuestras zonas de

actuación comercial habitual.
Europart H.Alemana, S.AL.

● Central situada en Alemania, Sucursal de Valencia, una de
sus 97 delegaciones en Europa (4 en España) y 33
distribuidores asociados repartidos por España.
● Grupo de empresas dedicada a la distribución de recambios
en general para el vehículo industrial y turismo.
● No pertenece a ningún grupo de compra ni distribución.
● Representan marcas similares a las nuestras.
● Marca propia de productos (Europarts).
● Sus servicios logísticos los gestionan a nivel interno (no tienen
ni publican zonas de rutas fijas de reparto) y externo.
● Tienen una web actualizada, tienen tienda online pero solo
para turismo y vehículo ligero.
Civiparts, S.L.
- 105 -
● Cent
ral situada en Portugal, sucursales en Madrid, Cataluña,
Extremadura, Galicia, Valencia y Librilla (Murcia) fuera de
Europa en Angola, Marruecos y Cabo Verde
● Grupo de empresas dedicada a la distribución de recambios
en general para el vehículo industrial.
● Representan marcas similares a las nuestras. Distribución
exclusiva de la marca Nork Brensen (es el fabricante de
sistemas de frenado para vehículos ferroviarios industriales y
comerciales).
● Asociado a Red de talleres Top Truck promovida por
Groupauto Unión Ibérica y por Groupauto a nivel internacional.
● Tienen una web actualizada, no tienen tienda online.
Luis Moleón, S.L.

● Central situada en Granada, sucursales en Málaga, Sevilla,
Córdoba y Molina del Segura (Murcia).
● Una empresa dedicada a la distribución de recambios en
general para el vehículo industrial.

sistemas de frenado para vehículos ferroviarios industriales y
comerciales).
● Marca propia de productos (B.P.S.)
● Tienen una web actualizada, tienen tienda online inactiva, si
disponen de servicio online área de clientes.
RS Turia, S.L.
● Central situada en Valencia, sucursales en Cataluña, Aragón
y Valencia Sur.
- 106 -
sistemas de frenado
para vehículos ferroviarios industriales y comerciales).
● Marca propia de productos (TTP)
● Sus servicios logísticos los gestionan a nivel interno y
externo.
● Tienen una web actualizada, no tienen tienda online, si
disponen de servicio online área de clientes.
Autorecambios Desanch, S.L.

● Central situada en Aljucer (Murcia) y una sucursal en Alicante.
●
● Representan marcas similares a las nuestras, no distribuye el

100% de productos que distribuye Pedreño (eléctrico y pilotaje
no son muy expertos) con distribución exclusiva de la marca
Nork Brensen (es el fabricante de sistemas de frenado para
vehículos ferroviarios industriales y comerciales).
● Tienen una web básica y desactualizada, no actualizada, no
tienen tienda online.
●
Frenos Hnos. Martínez S.L.

● Central situada en Lorquí (Murcia), no tienen sucursales.
● Representan marcas similares a las nuestras y sin ninguna
distribución exclusiva.
● Asociado a Red de talleres Top Truck promovida por
Groupauto Unión Ibérica y por Groupauto a nivel
internacional.
● Asociado a la red de distribución European Truck Parts
(Europart).
● Sus servicios logísticos los gestionan a nivel interno (no
tienen ni publican zonas de rutas fijas de reparto) y externo.
● Tiene página web actualizada, no tienen tienda online.
Accesorios y recambios Sermomur, S.L.
- 107 -
● Cent
ral situada en Molina de Segura (Murcia), no tienen
sucursales.
● Representan marcas similares a las nuestras y sin ninguna
distribución exclusiva.
● Tiene página web básica y desactualizada, no tienen tienda
online.
Frenos y embragues Valsan. S.L.

● Central situada en Casillas (Murcia), no tienen sucursales.
● Una empresa dedicada a la distribución de recambios para
vehículo industrial y turismo centrada su comercialización en
el embrague, frenos y suspensión.
● Servicio y comercialización de embragues y frenos
reconstruidos.
● Representan marcas similares a las nuestras de embragues,
frenos y suspensión.
tienen ni publican zona de rutas fijas de reparto) y externo.
● Tiene página web básica y desactualizada, no tienen tienda
online.
Tamarver, S.L.
● Central situada en Santo Angel (Murcia), no tienen
sucursales.
vehículo industrial y turismo centrada su comercialización en
el embrague, frenos. En los últimos años están
comercializando más variedad de recambios gracias a
colaboradores.
● Servicio y comercialización de embragues y frenos
reconstruidos.
● Representan marcas similares a las nuestras de embragues,
frenos.
- 108 -
● Tien
e página web básica, no tienen tienda online.
Recambios Bahía. S.L.

● Central situada en Almería.
● Representan marcas similares a las nuestras, no tiene
ninguna exclusividad.
● Asociado al grupo de compras URVI.

tienen ni publican zona de rutas fijas de reparto) y externo.
● No tiene página web ni tienen tienda online.
- 109 -
4.3.5.2. Empresas que comercializan a través del mundo online.
ZONA COMERCIAL DEL LEVANTE Y ALREDEDORES
Ultimo Ultimo Ultimos

Literal código CNAE CATALOGO ÁREA
Nombre Provincia Teléfono año número ingresos de WEB
2009 primario ONLINE PROF.
disponible empleados explotación
NOROTO, Comercio al por menor de

+34
SOCIEDAD Valencia 30/09/2015 1.430 155.018.681 repuestos y accesorios de NO NO NO
96/3160300
ANONIMA vehículos de motor
Comercio al por mayor de
+34
TOP RECAMBIOS SL Valencia 31/12/2014 90 76.221.448 repuestos y accesorios de http://toprecambios.com NO SÍ
90/2431274
vehículos de motor
+34
DAVA, SA Murcia 31/12/2015 346 51.803.517 repuestos y accesorios de http://www.davasa.es/ SI NO
96/8396935
vehículos de motor
REPUESTOS SERCA +34
Alicante 31/12/2015 300 34.429.236 repuestos y accesorios de http://www.serca.es/ SI NO
SL 96/5989999
vehículos de motor
Ciudad +34
COJALI SL 31/12/2015 400 33.561.817 repuestos y accesorios de http://www.cojali.com SI NO
Real 92/6563402
vehículos de motor
COMERCIAL DE Comercio al por menor de
+34
AUTOMOCION Valencia 31/12/2015 60 31.382.163 repuestos y accesorios de http://www.volvotrucks.es NO NO
96/2745900
RUBIO SL vehículos de motor
Comercio al por menor de
+34
RS TURIA SL Valencia 31/12/2015 75 22.766.655 repuestos y accesorios de http://www.rsturia.com SI SI
96/1594270
vehículos de motor
+34
SUVIMA SA Valencia 31/12/2015 145 22.252.414 repuestos y accesorios de http://www.suvima.com/ NO SI
96/1640421
vehículos de motor
FRIGICOLL +34
Valencia 31/12/2015 31 20.077.000 repuestos y accesorios de http://www.frigicollvalencia.es NO NO
VALENCIA SA. 96/1450480
vehículos de motor
AUTO-RECAMBIOS +34
Murcia 31/12/2015 107 14.423.841 repuestos y accesorios de http://www.adpenalver.com/ SI SI
PEÑALVER SA 96/8235071
vehículos de motor
+34
LUIS MOLEON SL Murcia 31/12/2014 52 10.320.241 repuestos y accesorios de www.luismoleon.com SI SI
95/8282500
vehículos de motor
110
ANDALUCÍA
Ultimo Ultimo Ultimos

Literal código CNAE CATALOGO AREA
Nombre Provincia Teléfono año número ingresos de WEB
2009 primario ONLINE PROF.
disponible empleados explotación
Mantenimiento y
+34
RECACOR SA Córdoba 31/12/2015 243 78.799.815 reparación de http://www.recacor.es SI NO
95/7299055
vehículos de motor
Comercio al por menor
GRUPO PEÑA +34 de repuestos y
Córdoba 31/12/2014 226 45.837.233 http://www.gpautomocion.com NO SI
AUTOMOCION SL 95/7293377 accesorios de vehículos
de motor
Comercio al por mayor
DATACOL +34 de repuestos y
Granada 31/12/2015 168 11.920.346 http://www.datacol.com SI NO
HISPANIA S.L.U. 95/8465946 accesorios de vehículos
de motor
AUTO RECAMBIOS +34 de repuestos y
Málaga 31/12/2014 84 10.412.961 http://www.lomena.es/ NO NO
LOMEÑA SL 95/2826149 accesorios de vehículos
de motor
+34 de repuestos y
LUIS MOLEON SL Granada 31/12/2014 52 10.320.241 www.luismoleon.com SI SI
95/8282500 accesorios de vehículos
de motor
HERMANOS
+34 de repuestos y
GOMEZ Málaga 31/12/2015 83 10.224.408 http://www.gomezpleguezuelos.com SI SI
PLEGUEZUELOS SL
de motor
RECAMBIOS
+34 de repuestos y
INDUSTRIALES Granada 31/12/2014 40 7.675.465 http://www.rimosa.com NO NO
MOLEON SA
de motor
111
MISMO RANGO DE FACTURACIÓN
Ultimo Ultimo Ultimos Literal código

CATALOGO AREA
Nombre Provincia Teléfono año número ingresos de CNAE 2009 WEB
ONLINE PROF.
disponible empleados explotación primario
Comercio al por
AUTO
+34 mayor de repuestos
RECAMBIOS Alicante 31/12/2015 60 6.258.270 http://arvicente.com/ NO NO
96/5112784 y accesorios de
VICENTE SA
vehículos de motor
Comercio al por
AUTOCENTRO +34 mayor de repuestos
Alicante 31/12/2015 52 6.227.602 http://www.auto-elektra.com/ SI SI
ELEKTRA SL 96/6613532 y accesorios de
vehículos de motor
Comercio al por
AUTO COMERCIAL +34 mayor de repuestos
Cuenca 31/12/2015 25 5.496.722 http://www.acmonedero.com SI NO
MONEDERO SA 96/9331225 y accesorios de
vehículos de motor
Comercio al por
PRISAUTO +34 mayor de repuestos
Albacete 31/12/2015 21 5.324.035 http://prisauto.es/ SI NO
RECALVI SL 96/7666000 y accesorios de
vehículos de motor
Comercio al por
RECAMBIOS +34 mayor de repuestos
Murcia 31/12/2015 31 4.866.192 http://www.recambiosjesus.com SI V. Online NO
JESUS SL 96/8245108 y accesorios de
vehículos de motor
Comercio al por
GLOBE EXPORT +34 mayor de repuestos
Guadalajara 31/12/2015 7 4.578.609 SIN WEB NO NO
SL 94/9348646 y accesorios de
vehículos de motor
DISTRIBUCIONES Comercio al por
ELECTRICAS +34 mayor de repuestos
Valencia 31/12/2015 18 4.541.456 http://www.ainde.com SI NO
AUTO 96/1592150 y accesorios de
INDUSTRIAS vehículos de motor
Comercio al por
AUTO
+34 mayor de repuestos
RECAMBIOS Murcia 31/12/2014 19 4.491.691 http://www.desanch.com/index_2.htm SI NO
96/8267533 y accesorios de
DESANCH SL
vehículos de motor
INDUSTRIALES Comercio al por
VALENCIA +34 menor de repuestos
Valencia 31/12/2015 13 4.385.021 http://www.indusv.com SI V. Online NO
SOCIEDAD 96/3205753 y accesorios de
LIMITADA vehículos de motor
112
MERCADO ONLINE (Búsqueda "Recambios para camión") - 1º Página en Google España
TIEMPO
Anuncio CHAT AREA
EMPRESA Provincia Teléfono DE GASTOS DE ENVÍO WEB VENTAONLINE
Pagado ONLINE PROF.
ENTREGA
EMANA 902 898 Sin
La Coruña SI NO GRATUITOS http://www.repuestoscamiones.es NO NO
RECAMBIOS 893 Especificar
RECAMBIOS Y
938 87 21 DE 1 A 3 Depende del producto
ACCESORIOS Barcelona SI NO https://www.recaplus.com SI NO
22 días (10€ de media)
RECAPLUS SL
961 643 DE 1 a 5
CAMIOCAR S.L. Valencia SI NO DE 5 A 20 € https://www.camiocar.com SI NO
222 días (stock)
96 129 85 Depende del producto (6€
COMERCIAL MCP Valencia NO NO 1 o 2 días http://www.recambioscamion.com/ SI NO
30 un guardabarros)
Gratuitos a partir de 100€
SERVI-RUTA LOS 953 61 51 2 días
Jaén NO SI de pedido (8€ una http://www.servi-camion.com/ SI NO
MELLIZOS S.L.U 31 (stock)
alfombrilla)
IBR RECAMBIOS 610 900 SI (Parte 1 o 2 días 5,95 menos de 100€ -
Barcelona NO http://www.ibrrecambios.es SI NO
S.L. 978 baja) (stock) Gratuitos a partir de 100€
CS GIRO TRADING 695 633 SI (Parte Sin Gratuitos (pedido
Barcelona NO http://www.trucksparts.es SI NO
TRUCKS, SC 644 baja) Especificar alfombrilla)
916 912 SI (Parte Sin
REFRUTOS S.L Madrid NO Sin especificar http://www.refrutos.com/ NO NO
997 baja) Especificar
Rexbo
91 63 57 1o2 Entre 10 y 20€ -
International Alemania NO NO www.rexbo.es SI NO
436 semanas Gratuitos a partir de 149€
GmbH
DYREPARTS 986 833 1 o 2 días Depende de la cantidad
Pontevedra NO NO http://piezasdecamion.es SI NO
IBÉRICA 074 (stock) (mínimo 6€)
RECAMBIOS
967 52 29 Sin
INDUSTRIALES Albacete NO NO Sin especificar https://www.rialbacete.com/ NO NO
00 Especificar
ALBACETE S.L.
96 159 42 Sin
RS TURIA Valencia NO NO Sin especificar http://www.rsturia.com NO SI
70 Especificar
DIESEL TECHNIC 902 007 24 horas
Madrid NO NO Sin especificar www.dieseltechnic.com NO SI
IBERIA 211 (stock)
HERMUA 24 horas
País Vasco 945 270 233 NO NO Sin especificar http://www.hermuarecambios.com NO NO
RECAMBIOS S.L. (stock)
Recambios Coslada 1 o 2 días 12€ (Más IVA) - Gratuitos
Madrid 91 674 50 50 NO NO
pedidos a partir de 300€
www.recambioscoslada.com NO SI
V.I. S.L (stock)
113
5. DAFO Y
JUSTIFICACION DEL
PROYECTO.
PRESENTACION DE LA
TIENDA ONLINE
114
DEBILIDADES AMENAZAS
● Distribución de producto ● Múltiples competidores.
comodities. ● Descenso de la cuota de
● Gran porfolio de marcas mercado.
equivalentes. ● Avances tecnológicos del sector.
● Escasa exclusividad en ● Aumento de ciclo de vida de los
marcas. productos.
● Desbordamiento de productos ● Pérdida de valor del producto en
y marcas. el cliente final.
● Estancamiento en ventas. ● Poca fidelidad en el cliente.
● Reducción del margen ● Incremento de servicios de
comercial. renting de los servicios oficiales
● Escasa fidelidad del cliente. de vehículos.
● Carencias de personal ● Aumento de la cuota de
profesionalizado. mercado del canal marquista,
● Cliente sensible al precio. fast-fit y autocentros en
● Sistema de gestión interna y reparación y ventas de
de localización de producto componentes.
complejo. ● Situación compleja del taller
independiente. (Avances
tecnológicos, formación).
FORTALEZAS OPORTUNIDADES.
● En nuestra franja mayor número ● Incursión en mercados exteriores.
de marcas más reconocidas ● Nuevos clientes, cliente final.
(gran porfolio de productos). ● Aumento del parque móvil.
● Tarifas atractivas ante los ● Envejecimiento del parque de
precios de mercado (por vehículos (previsión de
volumen y gestión de costes) matriculaciones en descenso)
● Relación calidad precio. ● Nuevos talleres multimarca.
● Experiencia técnica en el ● Implantación de nuevas
sector. tecnologías.
● Imagen corporativa positiva ● Mayor frecuencia de uso de
(Reconocimiento del mercado). recambio IAM en los talleres.
● Equipo humano cualificado.
● Servicio de atención
personalizado (logística
interna/externa de alta calidad).
● Business Intelligence propio.
● Plan de marketing.
● Sistemas de mejora continua.
115
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ONLINE
Una vez analizada la compañía en términos internos y externos y

habiendo realizado el análisis DAFO, las primeras consecuencias reales que
obtenemos son:
● Incremento del número de competidores.
● Estancamiento en ventas.
● La cuota de mercado está mantenida o bajando.
● Los márgenes están bajando.
● Imposibilidad de bajar los gastos de estructura para mantener el
servicio
Por tanto, debemos ganar facturación para mantener los niveles

económicos financieros de la compañía y además hacerlo sin generar
importantes inversiones.
Para poder conseguir estos objetivos, podemos hacer dos cosas:
1. Ampliar centros logísticos. Esto incrementa los costes y obliga a hacer
inversiones
2. Llevar a cabo un proyecto de expansión eCommerce a través de la
creación de una tienda online.
La opción elegida en nuestro proyecto para conseguir nuestros objetivos

es el punto número 2, al cual hemos llamado “Pedreño OnLine Solutions”,
ya que nos permite:
● Ampliar la facturación dentro de nuestra área de actuación actual.
● Ampliar nuestra zona de influencia.
● Dar soluciones a nuestros clientes más rápida y eficazmente.
● Reducir gastos en el área comercial y administrativa.
● Lanzar el proyecto aprovechando nuestros actuales recursos.
● No realizar grandes esfuerzos en inversión de equipos,
instalaciones, etc.
116
Como continuación presentamos la tienda online motivo de
nuestro proyecto parcialmente desarrollada ya.
Página Inicial Pagina Web
117
Detalle Hoja Pedido
118
Detalle Registro usuario fin de Pedido
119
6. BREVE EXPLICACION
DE LA IDEA DE
NEGOCIO
6.1. SITUACION ACTUAL DEL VEHICULO

INDUSTRIAL EN EL MERCADO ONLINE
120
España está atrasada en cuanto a eCommerce. En Europa la media de
venta online es del 20%, España ha crecido desde 8% al 12% en pocos años,
por tanto, el margen de mejora es muy grande.
Murcia es la comunidad autónoma este año que más negocios online ha
montado.
Siendo más específicos y entrando en el mercado de vehículo industrial,
La diferencia con su hermano gemelo, el vehículo particular o turismo, es muy
importante: el desarrollo tecnológico del vehículo particular está mucho más
avanzado en tecnología. Su desarrollo tecnológico va 10 años por delante
porque el mercado es mucho más amplio. Si se analiza la comparativa entre
tiendas online del turismo y vehículo industrial la diferencia es muy grande.
La nota predominante de los negocios online de vehículo industrial es
que son muy arcaicos.
La realidad online del sector del vehículo industrial se podría resumir
como sigue:
● Un par de empresas se han introducido en el mercado, pero sin
profundizar.
● Poco diseño.
● Poca operatividad de sus páginas web.
● No están enfocadas al negocio on-line.
● No se ha promocionado esta línea de venta.
Conclusión: ESTAMOS ANTE UNA

No hay mucha competencia AUTENTICA
aparentemente que haya hecho un OPORTUNIDAD DE
proyecto serio de venta online en el sector HACER NEGOCIO
industrial.
El hecho entonces de ser probablemente los primeros es una ventaja,

pero también puede ser un hándicap, ya que no hay
un patrón definido, no hay nada en la que podamos
fijarnos.
Por poner un ejemplo si montáramos una

tienda de componentes informáticos nos fijaríamos
en PC Componentes, si montamos una tienda de
ropa nos fijaríamos en Zara.
6.2. IDEA DE NEGOCIO

121
Idea de negocio número 1: La idea de negocio es vender al público final
a través de la opción universal de la plataforma B2C, y dar una propuesta de valor
B2B: Ahorro ade nuestros
costesclientes con el negocio B2B.
a la empresa
B2C: llegas a todo el mundo
a) El sistema B2B fundamentalmente nos ahorrará costes. Por ejemplo,
el ahorro de costes con el equipo comercial es evidente. El comercial comparte
funciones de captación de clientes, pero también, toman los pedidos de los
clientes fidelizados.
El ahorro es claro: un taller cliente llama a un comercial, el propio cliente
indica las referencias de nuestro producto a nuestro comercial, nuestro equipo
comercial toma nota y lo pasa a su tramitación.
Si montamos un B2B el cliente tendrá la posibilidad de usar un sistema
que le va a ahorrar costes debido a las tarifas más baratas de las que disfruta
con un sistema B2B y probablemente el pedido directamente. El primer ahorro
inmediato viene por el tiempo, Si estoy ahorrando tiempo, estoy ahorrando
dinero. Esto tiene un beneficio implícito y es que los comerciales pueden
dedicar más tiempo a su tarea principal que es atraer nuevos clientes y abrir
nuevos mercados.
B2B ofrecerá un descuento de un 1% simplemente por realizar el pedido a
través de la plataforma web. Es en definitiva un área de cliente. El cliente
podrá entrar en nuestra página web, podrá registrarse, y podrá acceder a
mejores precios como decíamos, con clave y contraseña.
b) B2C es la página web con acceso universal a todos los usuarios. No es

necesario registrarse para acceder a los productos y las condiciones de compra
(tarifa, pago, portes) serán las mismas para todos los usuarios.
Posteriormente nuestro sistema de Business Intelligence, analizará los
datos para establecer nuevas estrategias si es necesario.
Idea de negocio número 2: Ampliar la zona de influencia desde la

actual (Levante) a toda España
Obtendremos beneficios ampliando la zona comercial o zona de

influencia de Pedreño a toda España, a talleres y flotas en los que no tenemos
influencia, es decir, a través de nuestra página web.
122
7. EL COMERCIO
ELECTRÓNICO O
ECOMMERCE
DEFINICIÓN
El comercio electrónico (conocido popularmente como
eCommerce), es la compraventa y distribución de bienes y
servicios a través de internet u otras redes informáticas.
123
Constituye un nuevo soporte para la actividad comercial porque carece
de materialidad y de pautas físicas (espacio y
tiempo) pero le da accesibilidad y rapidez. De
tal modo que se pueden realizar transacciones
todos los días del año a cualquier hora y en
cualquier lugar del mundo.
7.1. ORIGEN Y
DESARROLLO DEL
eCommerce
El comercio electrónico es la última fase
en la evolución del comercio, entendido como
el intercambio de bienes y servicios que se
viene dando a lo largo de la historia.
En la década de los 70 aparecen los
primeros ordenadores y con ellos, las primeras
relaciones comerciales. Estas primeras
transacciones ofrecen servicios muy limitados
como órdenes de compra o facturas. Sin
embargo, no fue hasta 1989 cuando se creó la
www (Word Wide Web), el sistema que
potenció la transmisión de información a nivel
mundial. Es decir, las páginas webs a las que
ahora estamos habituados a acceder.
124
Durante los 90, comienza el auge
del comercio electrónico, tal y como
lo conocemos hoy en día. En esta
época, se crean los gigantes del
sector Amazon o Ebay.
Es en 1995 cuando el G7 y G8
crearon un Mercado Global
para PYMES, con el objetivo de
impulsar el comercio electrónico de
este sector y brindarles la
posibilidad de abrirse a nuevos
mercados.
En el siglo XXI el comercio
electrónico es un método más de
compra integrado entre los
consumidores a nivel mundial. Se
realiza desde distintos dispositivos
móviles, y la web 2.0, así como las
redes sociales, ayudan a su difusión
y expansión.
7.1.1. Jurisdicción del

eCommerce
En el comercio electrónico mundial
existen tres áreas de protección:
nacional, intracomunitario e
internacional. Con el fin de tener
un derecho uniforme del comercio
electrónico internacional, se elabora
en 1996 la Ley Modelo sobre
Comercio Electrónico. Es el
primer gran texto jurídico que
formula las bases y limitaciones del
eCommerce, a partir de ahí, cada
territorio elabora su jurisdicción.
7.1.2. Tipos de
Comercio Electrónico
Estos son los principales modelos
125
de negocio en el comercio electrónico según los agentes que
intervienen:
B2B: Compraventa entre empresas
B2C: Venta de bienes y servicios de

empresas a consumidores. La tradicional
tienda online. Una tienda offline puede
tener su canal online o únicamente
realizarse a través de internet.
B2G: Empresas que venden sus bienes y

servicios a instituciones públicas.
C2B: Particulares que venden sus bienes

y servicios a empresas. Por ejemplo, blogs
de particulares que ofrecen su espacio
para insertar publicidad de empresas.
C2C: Compraventa de bienes y servicios

entre consumidores, lo que se conoce
como economía colaborativa.
7.1.3. Ventajas y
desventajas del comercio
electrónico
Vamos a analizar las ventajas y desventajas según la perspectiva
de compradores y vendedores:
Beneficios para los consumidores
● Flexibilidad: posibilidad de compra las 24 horas del día y en cualquier

lugar del mundo sin salir de la web.
● Posibilidad de personalización de productos y acceso a una mayor oferta
de los mismos.
● Mayor acceso a información de los productos, comparación de precios,
opiniones de otros consumidores…
126
Beneficios para los vendedores
● Reducción de costes de distribución, comunicación y precio final.

● Facilita que cualquier persona pueda tener un pequeño negocio. Los
costes de apertura y mantenimiento son inferiores al comercio offline
tradicional.
● Mercado global: ofrece la posibilidad de acercarse a consumidores de
cualquier lugar del mundo y abrirse a nuevos mercados de manera más
sencilla.
Inconvenientes para consumidores
● Riesgo más alto de insatisfacción, ya que no se pueden ver ni probar los

productos antes de la compra. Los métodos y garantías de devolución
tienden a ser menos claros que en tiendas físicas.
● Riesgo más alto de estafa en los métodos de pago: existe una gran
desconfianza a ceder datos bancarios y personales a través de internet,
debido a los múltiples engaños que se pueden producir.
● Dificultades en la comunicación para transmitir una queja o una
incidencia: los formularios de contacto pueden quedar en el olvido o no
hay una persona física a quien dirigirse para estos trámites.
Inconvenientes para vendedores
● Falta de conocimientos técnicos: para desarrollar un eCommerce, es

necesario un equipo técnico que programe y diseñe la plataforma. Es
necesario una mejora constante de la experiencia de usuario,
el posicionamiento web, promoción y la actualización de la información.
En muchas ocasiones, cuesta encontrar profesionales que lo lleven a
cabo.
● Competencia más elevada: vender por internet significa competir con los
grandes players del sector, y eso implica que hay que estar muy
diferenciado o bajar los precios tanto como ellos. Para un pequeño
eCommerce, puede que no compense entrar en un mercado tan amplio.
● Gastos de envío elevados; Si es el vendedor el que asume estos costes,
en muchas ocasiones, supone una cantidad elevada y reduce los
márgenes de beneficio cuantiosamente.
7.1.4. Plataformas de Publicidad en Internet
127
Tener una buena presencia online es
fundamental para poder llegar a los
usuarios. En muchas ocasiones nuestra web
no tiene un buen posicionamiento natural ni
un gran alcance en redes sociales; por ello,
no nos queda más opción a corto plazo que
invertir en publicidad.
Podemos usar varias herramientas de
Google y de Facebook:
a) Google Adwords.
Gracias al amplio abanico de productos que
nos ofrece, y más allá de ser el mayor motor
de búsqueda que existe, Google también se
ha convertido en el gran gigante de la
publicidad en Internet.
La plataforma publicitaria AdWords ofrece
varios grandes modos de hacer publicidad:
Google Adwords orienta la publicidad en
función de si está orientado a la demanda,
puesto que es el usuario el que busca el
producto o servicio. o por el contrario
orientado a la oferta.
128
Google Shopping:
129
Google Shopping no es más que una vitrina
virtual de productos de las tiendas
registradas. Es como si fuera un shopping
online.
Se integra directa en Google, es decir,

dependiendo de la búsqueda realizada, los productos de Google
Shopping aparecen en los resultados patrocinados de búsquedas.
Además de eso, Google Shopping también posee su propia página. Allí,

las personas pueden buscar productos de acuerdo con la categoría,
marca o usar la barra para hacer una búsqueda más específica.
Es la parte de google que integra un motor de comparación de precios.

Su interfaz proporciona un formulario en el que el usuario puede escribir
el producto que quiere buscar, y recibe una lista de los vendedores que
lo ofrecen, así como la información de su precio.
Si hacemos una búsqueda de un producto motivo de este proyecto nos

encontramos con lo siguiente:
130
Google Display:
En este caso como decíamos

estamos “orientados a la oferta”,
ya que, por explicarlo de una
forma sencilla, podemos decir que
son los banners que se muestran
en las páginas web adheridas a su
red de páginas publicitarias, Gmail
o YouTube.
Google Display es básicamente la red contextual más grande que hay en

Internet. Básicamente consiste en que podemos poner nuestra
publicidad en sitios web, es decir en miles y miles de páginas web.
La Red de Display te ayuda a captar la atención de alguien en una fase

temprana del ciclo de compra. Por ejemplo, si tiene una tienda de
material para Bellas Artes, puede atraer la atención de una madre
mientras está leyendo comentarios sobre las mejores marcas de pinturas
lavables, antes de que meta a su hijo en el coche y se dirija a comprar.
Un dato interesante es que nosotros pasamos la mayor parte del tiempo

en la red Display de Google, navegando viendo nuestros sitios web
preferidos, estamos viendo videos, consultando el tiempo, etc. Pasamos
la mayor parte del tiempo conectados a Internet viendo contenidos, por
tanto, el hecho de tener en cuanta esta red para poner anuncios
publicitarios es una oportunidad muy importante.
131
Normalmente cuando estás navegando por internet viendo contenidos y
viendo una cantidad inmensa de anuncios de Google, esta es la red
Display.
V
e
n
t
a
j
a
s
:
1. Podemos llegar a una audiencia de millones de personas Y más

importante, más grande que la audiencia en la red de búsqueda.
2. El coste por click o CPC es más bajo que en la red de búsqueda.
3. Otra ventaja importante es la segmentación. Podemos segmentar
muy bien quién va a ver mi anuncio y donde. Podemos segmentar
por palabras clave, por intereses, por ubicaciones.
Lo primero que se necesita para poder trabajar en la red de

Display es un anuncio gráfico, un banner gráfico. En la red de Display
vamos a trabajar con imágenes, aunque también podríamos trabajar con
texto. En la propia herramienta de Google Adwords tenemos opciones
para hacer Banners de una manera muy sencilla. Es muy importante a la
hora de diseñar un banner tener en cuenta lo qué tiene que ver nuestro
cliente potencial para llamarle la atención y que es el cliente vaya a
nuestra web y haga lo que tenga que hacer.
TIPOS DE FORMATO DE ANUNCIOS DE LA RED DE DISPLAY

Los tipos de anuncios con los que podrás trabajar en la red de display
son:
● Anuncios de texto: el más simple y básico de los anuncios de
Google Adwords. Podrás crearlos directamente en la cuenta de
Google Adwords y son los que se conocen, comúnmente, como
anuncios patrocinados.
● Anuncios de imagen estáticos: los anuncios de imagen estáticos

de Google Adwords son anuncios gráficos que pueden ser estáticos
132
o en movimiento. Para crearlos podrás usar el ”Creador de anuncios
de Display de Adwords”.
● Anuncios de vídeo: este tipo de anuncios son de los más usados.
Podrás subirlos directamente a través de la interfaz de Google
Adwords o a través de un servidor de anuncios de terceros
certificado.
● Anuncios rich media: Los anuncios rich media incluyen anuncios
de vídeo, anuncios de animación Flash y anuncios que combinan
texto, contenido animado y diseños. Al igual que ocurría con los
anuncios de imagen estáticos, podrás hacerlos desde el ”Creador de
anuncios de Display de Adwords”.
Remarketing:
El remarketing te permite mostrar anuncios a los usuarios que hayan
visitado su sitio web o utilizado su aplicación móvil. Por ejemplo, cuando
los usuarios salen de su sitio web sin haber comprado nada, el
remarketing le ayuda a volver a conectar con ellos mostrándoles
anuncios relevantes en sus dispositivos.
Campañas de Gmail:
Aunque está dentro de la óptica display, por tener métricas especiales
conviene analizarla de manera separada.
7.2. ANALISIS DEL ENTORNO

TECNOLOGICO. Informe de evolución y
perspectivas eCommerce
133
7.2.1. Notas preliminares
a. Los servicios profesionales irrumpen con fuerza en un
mundo online más diversificado
Hemos redactado un Informe de Evolución y Perspectivas
eCommerce 2017 el cual muestra una fotografía de las principales
tendencias que los responsables de Comercio Electrónico
esperan para el ejercicio 2017. El estudio presta especial atención
al crecimiento, no sólo a la tasa prevista para el próximo ejercicio,
sino también a los planes para alcanzar este objetivo y a las áreas
por las que más se va apostar.
Ocurrió en 2014, en 2015 y se repite en 2016. Moda y
complementos confirma su hegemonía en el ámbito del
eCommerce: un 17% de las tiendas online encuestadas se han
adscrito a este sector. Si bien es cierto que la cifra ha
experimentado un descenso respecto al ejercicio 2015 (23%),
continúa liderando de forma indiscutible el mundo del negocio
online y, en la actualidad, es el único que supera por sí solo el
15% del total.
De hecho, esta categoría es una de las más consumidas online,
como demuestran los datos del Estudio Anual de eCommerce
2016 elaborado por IAB Spain. Según este informe, un 83% de los
compradores en internet declara haber adquirido productos de
moda (53%) y complementos (30%) en los últimos 12 meses.
Los resultados del Informe de Evolución y Perspectivas
eCommerce 2017 reflejan una diversificación creciente del
mercado del comercio electrónico, con una variedad cada vez
mayor de sectores que hacen bailar las tendencias de años
anteriores. Esto queda patente con la más que destacable
irrupción de los Servicios profesionales, con un 12% de adscritos,
dato que le convierte en el segundo sector de mayor peso. En
esta categoría se enmarcan, entre otros, los negocios que
proporcionan servicios sanitarios, de consultoría, legales, de
ingeniería.
Informática y electrónica (9,5%) se mantiene entre los tres
sectores mayoritarios, aunque con un porcentaje inferior al
registrado en 2015 (14%). Pasa, así, a ocupar el tercer puesto,
uno por debajo al conseguido el año anterior.
Por su parte, Alimentación y bebidas, uno de los ámbitos clásicos
en el mundo del eCommerce, sale por primera vez en los últimos
tres años de los tres primeros puestos, confirmando un descenso
progresivo desde 2014, cuando contaba con un 19% de empresas
adscritas; y 2015 (14%), hasta llegar a 2016 con un 9% del total.
Este mismo porcentaje lo comparte con Salud y belleza que, a
pesar de registrar un ligero descenso de tres décimas respecto a
2015, mantiene el cuarto puesto que ya ocupara el año anterior,
134
confirmando la fuerza creciente de un sector que en 2014 sólo
alcanzaba el 3% del total.
Los valores restantes experimentan ligeras variaciones respecto
al ejercicio anterior, en su mayoría descensos porcentuales
moderados, aunque con alguna subida, como la de Artículos
deportivos (crece del 1,5% en 2015 al 3% en 2016). Además,
cabe destacar que, aunque el apartado Otros supone un 17% del
total, los sectores que engloba (esoterismo, educación,
artesanía…) tienen una representación testimonial que no alcanza
en ningún momento el 1%.
Todo ello, viene a confirmar lo que ya anunciábamos: nos
encontramos ante un mercado de atomización creciente, de
gran valor para poder dar una respuesta satisfactoria a las
necesidades cada vez más específicas de los usuarios.
7.2.2. Previsión de Ventas y Crecimiento

a. Aumentarán las ventas y se mantendrá el ticket medio en
2016
Optimismo y confianza en los buenos resultados que deparará el
ejercicio 2017 marcan las previsiones de casi el 90% de los
eCommerce (81% en 2016), que esperan crecer a lo largo de este
año. De hecho, el 63 % de las tiendas online encuestadas
calculan que ese crecimiento será de más del 10%, frente a tan
sólo el 41% que barajaba esos datos hace un año. Por su parte,
un 25% también prevé que aumentará sus ventas en 2017, pero
sólo hasta el 10%. Estas buenas perspectivas no se reflejan
únicamente en los pronósticos de crecimiento, sino también en los
de descenso. Y es que únicamente el 1% de los encuestados
considera que sus ventas caerán, frente al 9% que así lo creía en
el ejercicio anterior.
Los datos extraídos de la Encuesta sobre Equipamiento y Uso de
Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares
realizada por el Instituto Nacional de Estadística (INE) parecen
corroborar estas optimistas previsiones. Durante 2016, se ha
mantenido el crecimiento de las personas que realizan compras a
través de internet. De esta forma, el porcentaje de clientes que
han hecho uso del comercio electrónico en los últimos tres meses
–julio, agosto y septiembre- asciende al 35% (2,8% más que en
2015).
Es más, 17 millones de personas entre 16 y 74 años (el 50,1% de
la población) han realizado operaciones de comercio electrónico
alguna vez en su vida. Si tenemos en cuenta que 23 millones de
personas aseguran conectarse a internet diariamente, resta una
diferencia de 6 millones de potenciales clientes para los negocios
online.
135
De cumplirse esta previsión, continuaría la estela positiva
registrada en el primer trimestre de 2016, cuando la facturación
del comercio electrónico en España aumentó un 21,5% interanual
alcanzando los 5.414 millones de euros, de acuerdo con los
últimos datos disponibles de la CNMC5.
A la pregunta de: ¿qué evolución de ventas esperas en

2017?
Buenas noticias también al hablar del ticket medio, otro de los

indicadores que marca la evolución del eCommerce. El 65% de
las tiendas online prevé un aumento en el volumen medio de
compra, frente al 44% del ejercicio anterior (20 puntos de
diferencia). De hecho, el 35% considera que subirá más del 10%
(16% en 2016) y el 30% hasta un 10%. De la misma forma que
cuando analizábamos los crecimientos totales, estas previsiones
positivas no se reflejan sólo en el crecimiento sino en la previsión
de descenso. Y es que únicamente el 2% de los comerciantes
digitales vaticinan que el ticket medio de sus clientes disminuirá
en 2017, frente al 9% en 2016.
Los resultados que el Informe de Evolución y Perspectivas
eCommerce 2017 arroja en materia de evolución de ventas y
ticket medio permiten decir que el avance positivo del mercado
llegará tanto del incremento de las ventas a nuevos clientes como
de la mejora del volumen de consumo de los ya existentes.
5
Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia
136
A la pregunta de: ¿qué evolución de
su ticket medio espera en 2017?
b. Más de la mitad de empresas se abrirá al exterior

Expandir negocio más allá de nuestras fronteras vuelve a ganar
adeptos entre los comercios digitales. Si en 2016, este objetivo
únicamente estaba entre los planes del 31% de las tiendas online,
registrando un dato muy por debajo del 56% de 2015, de cara a
2017 recupera posiciones: el 51% de los eCommerce
encuestados cuenta con internacionalizar su negocio.
Oportunidades no faltan, en un contexto en el que el saldo neto
exterior –la diferencia entre lo que se compra desde el extranjero
a sitios webs españoles y lo que se compra desde España al
extranjero- arroja un déficit de 1.537,5 millones de euros, según
datos del primer trimestre de 2016 de la CNMC. Y es que las
webs de comercio electrónico extranjeras han acumulado el 44%
de los ingresos, frente al 16% generado por las españolas en
estos intercambios internacionales.
Conscientes de la importancia que tiene el entrar en nuevos

mercados como vía para consolidar el crecimiento o acelerarlo,
los eCommerce españoles vuelven a ganar confianza en este
ámbito. En este caso, un 23% optará por una expansión más
conservadora posicionándose en uno o más países, mientras que
un 18% apostará por aumentar su presencia fuera de nuestras
fronteras en tres o más países. El 10% restante se decantará por
el término medio: dos o más países.
A pesar de los buenos datos que arroja la encuesta, todavía un
49% declara no estar presente en ningún otro país y no
contemplar la internacionalización como uno de sus objetivos para
el próximo ejercicio. Si bien es cierto que suele arrojar resultados
positivos, este proceso también conlleva una serie de riesgos y
retos que dificultan dar el paso: factores relacionados con la
logística, complejidad en la gestión del día a día por la distancia,
137
diversidad de culturas e idiomas, costes, optimización de la tienda
online, adaptación de la página web.
A la pregunta de: ¿Prevé aumentar su presencia en otros

países en 2017?
En este sentido, tenemos que tener en cuenta la importancia de

“reducir al mínimo el impacto de aquellos factores que plantean
mayores dificultades, como puede ser la elección del modelo de
entrada y la selección de mercados estratégicos, la regulación, la
financiación, la gestión y búsqueda de capital humano, la cultura o
la transformación del modelo comercial y operativo, entre otros
factores”
c. Fuerte tendencia a ampliar plantillas

Un año más, el comercio electrónico se perfila como un motor de
creación de empleo, consolidando la tendencia de los dos últimos
ejercicios. De hecho, las previsiones para 2017 superan en más
de 10 puntos a las de 2016. Así, el 48% de los responsables de
negocios digitales encuestados aseguran que generarán de dos a
más puestos de trabajo.
Si bien es cierto que más de la mitad de los eCommerce no
realizarán ninguna contratación, resulta interesante resaltar que la
mayoría de los que prevén llevarlas a cabo (23%) incorporarán
entre dos y cinco personas a su plantilla, seguidos muy de cerca
(22%) de los que sumarán al menos dos trabajadores más a su
personal.
138
A la pregunta de:
¿Prevé aumentar personal En 2017?
d. Más del 60% apostara por nuevas líneas de negocio en 2017

La zona de confort no existe en un mercado en constante cambio
y en el que cada player trata de encontrar la fórmula que le
permita sobrevivir en un entorno cada vez más especializado y
competitivo. Los responsables de las tiendas digitales son
conscientes de que el hecho de que una empresa funcione bien a
nivel comercial y financiero, no implica necesariamente que vaya
a ser así en un futuro.
Por eso, es más necesario que nunca aplicar la máxima de

‘renovarse o morir’ y mantener un espíritu abierto y observador
que permita detectar los cambios en el mercado y en nuestros
clientes. De esta forma, reconoceremos sus necesidades y
podremos ver la oportunidad que representa dar una respuesta
cada vez más precisa a través de la creación de nuevas líneas de
negocio específicas.
En este sentido, la necesidad de adaptarse al entorno coincide
con los resultados extraídos de la encuesta que reflejan que el
61% de los responsables de eCommerce pretende incorporar
nuevas líneas de negocio a su estrategia empresarial. Esta cifra
muestra una apuesta creciente por la diversificación en el mundo
online al superar en 10 puntos los datos de 2016, cuando un 51%
tenía en mente crear nuevas vías de negocio.
139
A la pregunta de:
¿Prevé lanzar nuevas líneas de negocio En 2017?
7.2.3. Previsión de inversión en marketing y

web móvil
a. Crece la inversión en marketing OnLine.
Boletines de noticias, blogs, herramientas promocionales (véase
cupones o venta cruzada), fotografías, opciones para la
visualización del producto, comparadores… El marketing online y
las numerosas herramientas que permiten localizar el target
idóneo al que un eCommerce quiere dirigirse y adaptar con
precisión cada campaña. El resultado es la personalización del
impacto al máximo y una gran optimización de los presupuestos.
Así, por ejemplo, herramientas de comunicación como las redes
sociales, los blogs y los boletines de noticias logran penetraciones
superiores al 58%. Otras, como el zoom o la vista ampliada para
mejorar la visualización del producto alcanzan hasta el 41% y el
59% respectivamente, según datos del Ecommerce Benchmark
Spain: análisis de las tecnologías, estrategias y herramientas
usadas por los TOP 200 retailers, un informe elaborado por
Sugerendo y Observatorio eCommerce.
Conscientes de ello, el 70% de los encuestados aumentará su
presupuesto en marketing online durante 2017, frente al 51% que
apostó por mejorar sus inversiones en este ámbito en 2016. De
hecho, de cara al próximo ejercicio prácticamente la mitad de los
responsables de eCommerce (48%) prevé incrementarlo en más
del 10%. El 22% restante asegura que crecerá hasta un 10%.
140
A la pregunta de:
¿Qué evolución tendrá el presupuesto de Marketing online
en 2017?
Las buenas noticias para el marketing online se manifiestan

también en la disminución de las posturas más conservadoras.
Así, el porcentaje de comercios digitales que cuentan con
mantener el mismo presupuesto cae desde el 44% de 2016 al
28% para 2017; y los que disminuirán sus partidas se quedan en
el 2%, frente al 5% del año anterior.
b. Cautela a la hora de invertir en publicidad en redes sociales

Muchas plataformas de redes sociales llevan más de una década
en nuestras vidas y, a pesar de las fatalistas predicciones que
algunos expertos les dedicaron, lo cierto es que no han
desaparecido ni se espera que lo hagan. Las cifras en España
hablan por sí solas. Según los datos del INE, el 67% de los 27,7
millones de personas que utilizaron internet en los últimos tres
meses ha participado en redes sociales como Facebook o Twitter.
¿En números? Más de 18 millones de usuarios.
Es más, el 26% de los compradores online, sobre todo aquél con
un perfil más joven, llega hasta la web del comercio digital a
través de las redes sociales, y el 20% las utiliza como fuente de
información antes de la compra, de acuerdo con las conclusiones
del Estudio Anual de eCommerce 2016 de IAB Spain. Esta
información viene a corroborar lo que ya se indicaba en el Libro
Blanco de Marketing de Resultados en Ecommerce publicado por
el Observatorio eCommerce: “las redes sociales se están
colocando como una gran alternativa de captación de usuarios”,
bien a través del uso de los espacios publicitarios que venden
141
para llamar la atención de posibles clientes y llevarles a la página
de la empresa en Facebook o a la landing de registro; o, bien,
utilizando algún tipo de concurso o juego que les atraiga y permita
recopilar sus datos.
A pesar de estas cifras y de que, como veremos más adelante,
constituyen la principal fuente de tráfico para el 16% de los
eCommerce encuestados, las inversiones en publicidad en redes
sociales cuentan con un presupuesto moderado de cara a 2017.
Aunque todos los negocios digitales que han participado en el
informe reconocen que dedicarán una partida a tal fin, la mayoría
de ellos (89%) invertirán menos de 5.000 € al mes. Los comercios
restantes se distribuyen entre los que destinarán entre 5.000 y
10.000 € mensuales (5%), entre 10.000 y 20.000 € (3%) y más de
20.000 € (3%).
A la pregunta de: ¿Cuál será tu gasto MENSUAL en

publicidad en redes sociales durante 2017?
c. El SEO sigue siendo el rey

Aunque su hegemonía es indiscutible y lejos de competencia
como principal fuente de tráfico para las webs de eCommerce
continúa su caída progresiva: tan sólo mantiene este puesto para
el 35% de los negocios digitales encuestados, frente al 59% que
lo consideraban su fuente principal en 2014. Son ocho los puntos
porcentuales que ha perdido el SEO respecto a los datos de 2015
y son precisamente ocho los puntos que ha ganado el SEM,
situándose como la principal puerta de entrada para un 16% de
las empresas este año. Comparte porcentaje con las redes
sociales, las cuales experimentan un ligero descenso en relación
a 2015, cuando un 18% de las tiendas online las colocaban como
el principal generador de tráfico hacia su web.
142
A la pregunta de: Señala la principal fuente de tráfico
hacia su web eCommerce.
d. Pasos lentos pero seguros hacia un entorno eCommerce.
Según datos del Mobile Performance Barometer realizado por

Zanox durante el primer semestre de 2016 en 10 territorios
(España, Alemania, Francia, Reino Unido, Benelux, Italia, los
Países nórdicos, Europa del Este, Brasil y Estados Unidos), el
70% de las transacciones comerciales se realizaron vía
ordenador, el 17% a través de smartphone y el 13% utilizando una
tablet. Por primera vez el smartphone, que en 2015 estuvo
presente en el 11% de las compras, superó a la tablet, robándole
los seis puntos de diferencia respecto al año anterior al ordenador
(76%).
Sin embargo, a la hora de generar ingresos, el smartphone (12%,
con un gasto medio de 63€) sigue quedándose por detrás de la
tablet (13%, con 93 €) y del ordenador (75%, con 96 €). Es decir,
los usuarios siguen prefiriendo dispositivos con una pantalla
grande para realizar transacciones que impliquen un mayor valor
económico.
En el caso de España, el porcentaje de ingresos procedente de
dispositivos móviles en el primer semestre de 2016 fue de más del
15% del total y el crecimiento interanual ascendió a casi el 50%.
Estas cifras corroboran los datos que arroja el Informe de
Evolución y Perspectivas eCommerce, según el cual durante 2016
la facturación procedente de estos aparatos ha supuesto más del
15% del total para el 31% de los eCommerce encuestados; de
entre el 5% y el 10% para un 18% y de entre el 1% y el 5% para
en torno al 20%.
Sin embargo, a pesar de estos buenos resultados, sigue siendo
necesario trabajar para derribar las barreras de compra a través
143
del teléfono móvil. De acuerdo con el Estudio Anual de
eCommerce 2016 de IAB Spain, el 49% de los usuarios sigue
considerando más cómodo y fácil comprar desde el ordenador o
la tablet; el 28% califica de incómoda la pantalla del smartphone
para navegar y realizar gestiones; y un 15% no lo acaba de ver
fiable, especialmente en el momento del pago.
A la pregunta de: Porcentaje de facturación de dispositivos

móviles en 2016
Por eso, no es de extrañar que el porcentaje de empresas que ya

cuenta con una web adaptada a los dispositivos móviles se haya
incrementado en los últimos años, pasando del 42% en 2014, al
70% en 2015 y, finalmente, al 79% que ya tiene una web
responsive en la actualidad. Siguiendo la senda hacia un entorno
mCommerce, un 4% de los comercios digitales encuestados
asegura contar con una aplicación nativa.
Tan sólo un 15% de los negocios online no dispone de una web
adaptada a dispositivos móviles ni app nativa, de los cuales la
mayoría (12%) prevé implementarla durante el próximo ejercicio.
Únicamente el 3% no está dispuesto a ello, dato que disminuye en
más de un punto porcentual con respecto al año 2015.
144
A la pregunta de: ¿Está su Web de eCommerce adaptada a
móvil?
7.2.4. Previsiones para cambio y desarrollo de

la organización
a. Crece la tendencia a cambiar de plataforma tecnológica
El 33% de las tiendas de internet encuestadas confirmaron su
intención de acometer cambios en su plataforma tecnológica
durante 2017, lo que supone un aumento de 6,5 puntos
porcentuales respecto a 2016. De hecho, se incrementa la
intención de realizar diferentes tipos de modificaciones. Así, de
este tercio, el 13% se decantará por implementar desarrollos
propios (frente al 11% de 2016); otro 13% apostará por
transformaciones parciales (11% en el pasado ejercicio); y el 7%
restante se lanzará a un cambio total dejando atrás al 4,5% del
año anterior.
Este incremento pone de manifiesto el cuidado y la atención que
los responsables de los comercios electrónicos dispensan a la
plataforma tecnológica, que vendría a ser como el esqueleto que
articula el buen funcionamiento de la tienda online: de ella
dependen, entre otras cosas, el número de productos que pueda
mostrar el negocio, el tratamiento del stock, las herramientas para
la relación con los clientes, la velocidad de carga…
De hecho, este último aspecto resulta determinante en la
progresión de un negocio digital. Según el estudio publicado por
Google, The need for mobile speed, si una web tarda menos de 5
segundos en cargarse obtiene hasta el doble de ingresos
publicitarios respecto a las que tardan hasta 19 segundos en
hacerlo (tiempo medio de espera de carga web con una conexión
3G). En aquellas que reducen esta espera, el tiempo de visibilidad
145
publicitaria aumenta un 25% y el tiempo medio de sesiones crece
un 70%. Asimismo, registran una tasa de abandono un 35%
menor.
Si bien es cierto que el estudio de Google presta especial
atención a la navegación con dispositivos móviles, herramientas
que atraviesan momentos de búsqueda de la excelencia en lo que
a usabilidad se refiere, The need for mobile speed nos sirve
también para intuir hacia dónde se dirigen las exigencias de los
clientes cuando el dispositivo empleado es un ordenador, donde
la excelencia ya se presupone.
A la pregunta de: ¿Prevés cambiar de plataforma

tecnológica
en 2017?
b. Continuidad en lo que a proveedor logístico se refiere.
El 57% de los eCommerce encuestados mantendrán su

proveedor logístico durante este ejercicio, ocho puntos
porcentuales menos que en 2016, cuando un 65% de las tiendas
online se declararon decididas a no realizar cambios en este
aspecto. Sube, por otro lado, al 29% los negocios digitales que sí
buscarán nuevas opciones (23% en 2016). De este porcentaje, el
7% cambiará de proveedor, mientras que el 22% restante lo hará
para trabajar con más de uno.
Por otro lado, resulta llamativo el incremento de los comercios
online que optarán por no hacer logística externa, cuyo porcentaje
(14%) duplica el dato del año 2016 (7%), incorporando y
manteniendo el control absoluto sobre este proceso fundamental
para el funcionamiento óptimo del último eslabón de la cadena de
un negocio digital.
146
Quizá resulte la actividad menos visible o la menos lucida, pero lo
cierto es que la logística es una pieza clave para mejorar la
competitividad de cualquier comercio electrónico. Para el cliente,
el proceso de compra no finaliza con el clic, sino que se prolonga
hasta la recepción de su ansiado pedido.
A la pregunta de: ¿Prevés cambiar de proveedor logístico

en 2017?
7.2.5. Facilidades al usuario

a. La tarjeta de crédito, presente en la mayoría de comercios
El momento del pago se convierte en lo que se conoce como
cuello de botella para muchos negocios online y el punto en el que
todo el esfuerzo previo puede quedar diluido si el sistema ofrecido
al usuario no es de su agrado. Simplificarlo, acelerarlo y
garantizar su seguridad son aspectos clave para finalizar con éxito
la transacción. El uso inteligente de la tecnología permite a los
comercios electrónicos ofrecer alternativas de pago que se
ajusten al perfil de sus clientes, logrando el ansiado equilibrio
entre innovación, seguridad y usabilidad.
Actualmente, los clientes de eCommerce prefieren como medio
de pago el PayPal (62%) por la seguridad que ofrece, seguido de
las tarjetas de crédito y de débito (29%) por la comodidad que
suponen, según datos del Estudio Anual de eCommerce 2016 de
IAB Spain. Sin embargo, a pesar de estos gustos, el 85% de los
147
encuestados asegura que las tarjetas son el método que más ha
utilizado.
En cuanto a la respuesta que los comercios electrónicos dan a
estas necesidades, las tarjetas de crédito aparecen como el
método de pago más extendido en las tiendas online. Así, un 85%
de los negocios asegura ofrecer esta modalidad a sus clientes. Le
sigue la transferencia bancaria que, a pesar de estar presente en
el 75% de los eCommerce, pierde unos 10 puntos porcentuales
respecto a hace un año. Precisamente esos mismos puntos son
los que suma el PayPal que figura en el 74% de los eCommerce.
Encontramos, a continuación, la tarjeta de débito (68%) y, ya
lejos, el contrareembolso (39%).
A la pregunta de:
¿Qué método de pago tienes disponible en tu tienda online?
b. El sello de calidad, cada vez más extendido

Privacidad, seguridad y confianza son tres aspectos que los
usuarios exigen en internet. Según datos del INE, en el último
año, tres de cada cuatro personas (74%) reconocieron haber
proporcionado algún tipo de información en la red: datos
personales, de contacto, detalles de pago… El mismo porcentaje
declaró haber llevado a cabo acciones para gestionar el acceso a
esa misma información, entre las que se encuentran denegar
permiso para utilizar sus datos con fines publicitarios, limitar el
acceso a su perfil y contenido en las redes sociales o comprobar
que el sitio web al que se los proporciona es seguro.
De hecho, el 69% de los usuarios afirma que uno de los motivos
que valora a la hora de comprar online es la confianza en las
webs que vaya a utilizar, de acuerdo con el Estudio Anual de
eCommerce 2016 de IAB Spain.
Es aquí donde entran en juego los sellos de calidad y confianza
online. Estos distintivos se proporcionan a los comercios
electrónicos para demostrar su calidad y seguridad en la venta
digital y, aunque no es obligatorio disponer de ellos, mostrarlos en
la web aporta la credibilidad y la confianza que, cada vez más,
reclama el usuario.
148
En este sentido, los resultados de la encuesta arrojan resultados
positivos. Más de un cuarto de los encuestados cuenta con el
Sello de Confianza Online en su web, un dato que supera en diez
puntos porcentuales el registrado el año anterior (18%). Hay
motivos para el optimismo si tenemos en cuenta que los negocios
online que disponen de otro sello de calidad ascienden al 9% y
que el 35% prevé implementarlo en su web. De esta forma,
descienden a tan sólo el 28% los eCommerce que no disponen de
ningún tipo de sello de calidad ni prevén incorporarlo.
A la pregunta de: ¿Dispone tu web de Sello de Calidad?
c. Avances en las herramientas de satisfacción online.

Dar un plus, un valor añadido al usuario, que éste se sienta
escuchado, comprendido y no engañado durante el proceso de
compra. Parece que los responsables de los negocios online son
cada vez más conscientes de estos aspectos para lograr la
satisfacción de un cliente, el cual no dudará en regresar a nuestro
eCommerce así como recomendarlo entre sus contactos si la
experiencia ha sido positiva. Por ello, más de la mitad de los
negocios online encuestados ya cuentan con herramientas de
satisfacción online. Hablamos concretamente del 56%, un
porcentaje que supera en seis puntos al registrado en el pasado
ejercicio (50%).
Crear canales de comunicación con los clientes, entablar trato

directo con ellos, estar atento a la retroalimentación y garantizar la
integridad del negocio prometiendo únicamente aquello que se
puede cumplir son maneras de hacer de la compra una
experiencia redonda en la que el usuario se sienta acompañado,
escuchado y comprendido.
Y es que, de la misma forma que un cliente satisfecho es un
cliente reincidente, que no dudará en hablar bien de la marca y en
correr la voz entre su entorno más cercano, el descontento de un
usuario le llevará, no sólo a él sino a su círculo de contactos,
directo a la competencia.
149
Los datos proporcionados por el Estudio Anual de eCommerce
2016 de IAB Spain representan muy gráficamente esta situación:
antes de realizar cualquier transacción, el 49% de los usuarios se
informa leyendo blogs y foros donde otros compradores relatan su
experiencia y dan cuenta de su grado de satisfacción. Un 48% lo
hace a través de amigos, el famosa boca a oreja. De hecho, este
último aspecto resulta determinante para un 14% de ellos a la
hora de escoger eCommerce.
A la pregunta de: ¿Cuenta tu web con herramientas de

satisfacción de los clientes on-line?
d. Los eCommerce españoles ya rozan el aprobado en atención

al cliente
Según el pasado Informe de Evolución y Perspectivas
eCommerce, tan sólo el 27% de las tiendas online contaban con
un chat de ayuda al usuario. Un año después, las webs de
comercio electrónico españolas ya rozan el aprobado. Y es que
los datos del presente estudio muestran que el porcentaje de
negocios digitales que han incorporado esta herramienta a sus
webs ha crecido 18 puntos, hasta situarse en el 45%, cada vez
más cerca de alcanzar la barrera del 50%.
La importancia de un chat reside en que permite suplir online la
asistencia personal que el cliente recibe en tienda. Es el canal con
el que cuenta para resolver ‘aquí y ahora’ las dudas y
preocupaciones que puedan surgir durante un proceso de compra
y que pueden terminar por frustrarlo: funcionamiento de la web,
precios, búsqueda de productos que no se localizan, gastos y
fecha de entrega... En definitiva, es una herramienta para mejorar
la experiencia del cliente, aportar calidad y generar confianza.
Resulta de vital importancia tener en cuenta dos aspectos a la
hora de implementarlo: la persona que se encargará de su gestión
y los horarios. Así, respecto al primero, es recomendable tener al
frente a una persona bien formada, con dotes comunicativas y
empatía para conectar con el cliente, y que conozca en
profundidad el producto para poder orientar al usuario lo mejor
150
posible. Respecto a lo segundo, es recomendable fijar claramente
cuáles serán los horarios de atención al cliente, para que éste sea
consciente de ellos y pueda planificar sus compras sabiendo en
qué momentos encontrará la ayuda online que precisa.
A la pregunta de: ¿Cuenta tu web con un chat de ayuda al

usuario?
Casi la mitad de las tiendas cuentan con punto de acogida

El 47% de los negocios online encuestados no disponen de punto
de recogida físico, lo que implica que realizan el envío
directamente a domicilio. Este dato supera al registrado el año
anterior, cuando el porcentaje de eCommerce en esta tesitura era
del 36%. Esta disminución de los negocios online con punto de
recogida físico puede deberse a las preferencias de entrega de
los usuarios. Según el Estudio Anual de eCommerce 2016 de IAB
Spain, un 76% de los compradores online quieren recibir sus
paquetes en casa, un 15% en la oficina, un 6% en tienda física y
un 4% en otro establecimiento.
La recogida en tienda es la modalidad que más puntos pierde
respecto al pasado ejercicio: el Informe de Evolución y
Perspectivas eCommerce 2017 la sitúa en el 30%, por debajo del
44% del estudio anterior. Sin embargo, no parece afectar al resto
de opciones de recogida. Más bien al contrario: Correos ha
experimentado un crecimiento de 1,5 puntos porcentuales, hasta
situarse en el 13%; mientras que la recogida Punto Pack, Kiala,
Yupick, Punto Celeritas o similares sube hasta el 10%.
151
7.2.6. Tendencias y Avances del Sector
e. Las ventas multicanal, una apuesta para el 70% de los
eCommerce
Cuando hablamos de las ventas multicanal estamos hablando de
algo más que de la suma de tienda física y canal online. Nos
referimos a ofrecer experiencias de compra completas y
fidelizadoras a un cliente que ha desarrollado unos hábitos de
adquisición omnicanal que le hacen moverse indistintamente entre
las aguas del mundo offline y del entorno online.
Como se explica en el estudio La venta multicanal, el futuro del
comercio detallista del IESE Insight, “una estrategia multicanal
integrada ayuda a aumentar las ventas gracias al efecto sinergia:
se mueve tráfico online hacia las tiendas físicas y tráfico de las
tiendas físicas hacia la web”.
Por ello, los resultados del Informe de Evolución y Perspectivas
eCommerce 2017 muestran que crece con fuerza y continúa su
consolidación la tendencia de los negocios online hacia la
multicanalidad, hasta el punto de ser ya el 71% los que
consideran que las ventas multichannel aumentarán en este
ejercicio. De hecho, en este punto ganan especial relevancia las
previsiones de incremento motivado por mayores ventas offline.
Así, el 27% de los responsables de tiendas en internet apuntan en
esta dirección, frente al 10% que lo hacían en 2016.
En este sentido, el estudio eCommerce Benchmark Spain de
Sugerendo y Observatorio eCommerce, que ha analizado qué
herramientas están implantando los negocios online para que el
cliente pueda interactuar entre canales on y offline, concluye que,
además de permitir realizar la compra online y la recogida en
tienda, ya hay un 26% de empresas que informa sobre la
presencia del producto en una tienda física u otra; y un 13% que
permite hacer reservas.
Por otro lado, el informe del informe del Observatorio eCommerce
y EY establece que disminuyen hasta el 26% los negocios
digitales que consideran que este tipo de ventas se mantendrán
en una línea muy similar a las del ejercicio anterior y los que
aseguran que disminuirán (3%).
152
A la pregunta de: ¿Cuenta tu eCommerce con un punto de
recogida?
f. Mejora el gasto medio de los compradores de tiendas online

El gasto medio del comprador de comercio electrónico sigue
concentrándose mayoritariamente entre los 50 y los 100 euros.
Los resultados del Estudio Anual de eCommerce 2016 de IAB
Spain corroboran este punto al situarlo en los 75 euros en 2016, 5
euros por encima del registrado en 2015.
Esta franja, que aglutina al 39% de los usuarios, ha
experimentado una gran variación respecto a 2015 (56%) y 2014
(44%). En total, ha cedido 17 puntos porcentuales que se han
repartido entre el gasto superior a los 200 euros, pero también el
inferior a 50 euros, que del 26% en 2015 ha pasado al 32%
Si bien es cierto que los estratos más bajos del abanico de gasto
medio siguen siendo los que dominan las estadísticas, en un año
su ventaja ha experimentado un descenso de 11 puntos
porcentuales, hasta el 72%, dejando muy lejos el 82% de 2015 y
el 75% de 2014. Esto ha repercutido positivamente en los niveles
superiores, concretamente en el gasto medio de más de 200
euros que ha experimentado una fuerte subida. Así, del 5% de
compradores que se movían en esta franja en 2015, se ha pasado
al 16%. El rango que va desde los 100 hasta los 200 euros se
mantiene prácticamente invariable desde 2014 con un porcentaje
del 13%.
g. Las Pymes, un referente en el eCommerce
España es un país de autónomos y de pequeñas y medianas
empresas. Así, según datos del Ministerio de Empleo y Seguridad
Social sobre empresas inscritas en la Seguridad Social en
septiembre de 2016, del total de 2.843.006 empresas, 1.549.871
son autónomos (sin asalariados), 1.288.890 son PYMES (hasta
153
249 trabajadores) y 4.155 son grandes (más de 250 asalariados).
De esta forma, los autónomos representan un 54,5% del tejido
empresarial, las PYMES un 45,4% y las grandes un 0,1%.
Esta realidad también se ha extrapolado al entorno del comercio
online, como vemos en los resultados del Informe de Evolución y
Perspectivas eCommerce 2017. Así, manteniendo la estela del
estudio anterior, los negocios con una facturación inferior a los
500.000 € suponen casi dos tercios del parque empresarial
español en internet (61%). Esta cifra le convierte en el colectivo
más numeroso, seguido, aunque ya de lejos, por los comercios
que facturan entre 500.000 y 2.000.000 € (17%), los que superan
los 10.000.000 € (15%) y, finalmente, aquellos cuyos ingresos
oscilan entre los 2.000.000 y los 10.000.000 € (7%).
7.2.7. Conclusiones:
Tras un estudio pormenorizado del mundo del eCommerce en
España, podemos afirmar que el mercado del comercio
electrónico goza de buena salud y que ante él se extiende un
horizonte de crecimiento y expansión que permite hablar
abiertamente de optimismo. No en vano, como muestran los
últimos datos de la CNMC, durante el primer trimestre de 2016 la
facturación de las tiendas online se situó en los 5.414 millones de
euros, con una subida del 21,5% interanual.
➢ De hecho, todo apunta a
que esta tendencia ascendente se
mantendrá si tenemos en cuenta que el
90% de las tiendas online que han
participado en el Informe de Evolución
y Perspectivas eCommerce 2017
espera crecer durante este ejercicio en
torno a un 10%. La llegada de nuevos
clientes al universo de las compras por
internet y la mejora del volumen de
consumo medio de los ya existentes
están detrás de estas buenas
perspectivas.
➢ En la actualidad, el
gasto medio del comprador de
comercio electrónico sigue
concentrándose mayoritaria mente
entre los 50 y los 100 euros, franja
que aglutina al 39% de los
usuarios. Sin embargo, el 65% de
154
los negocios online prevé un aumento de su ticket medio en 2017.
De confirmarse este pronóstico, se mantendría la tendencia
registrada en 2016, cuando los estratos más bajos del abanico de
gasto medio (menos de 50 euros y entre 50 y 100 euros)
experimentaron un descenso de 11 puntos porcentuales (hasta el
71%), los mismos que ganó el nivel superior de gasto (más de
200 euros) que pasó a agrupar al 16% de los compradores.
➢ Dinamismo es otra de las palabras que sirve para

describir el panorama del eCommerce en
el país. Conscientes de que los buenos
datos presentes no son garantía de
viabilidad y solvencia futuras, el 61% de
los responsables de los comercios
electrónicos están dispuestos a explorar
nuevas líneas de negocio e incorporarlas
a su estrategia empresarial durante este
ejercicio.
➢ También aparece la expansión internacional como

vía de consolidación e incremento del crecimiento. Así, el 51%
cuenta con abrir su negocio a otros mercados, una empresa para
la que todavía hay margen viendo que el saldo neto exterior del
comercio electrónico arroja un déficit de 1.537,5 millones de
euros, según la CNMC. Del porcentaje de empresas que buscará
nuevos horizontes más allá de nuestras fronteras, un 18% hará
suyo el dicho de ‘Quien no arriesga no gana’ y apostará por ello
en tres o más países.
➢ Queda patente así que salir de la zona de confort se

vuelve imprescindible para adaptarse a un mercado en constante
cambio que evoluciona hacia la atomización, consecuencia de la
especialización necesaria para dar respuesta a las necesidades
cada vez más específicas de un consumidor exigente que tiene a
su alcance una oferta global. Ejemplo de ello es el propio parque
empresarial del eCommerce en el que año tras año nuevos
sectores entran en escena, como es el caso de los Servicios
profesionales que han irrumpido con fuerza llegando ya a
representar el 12% del total de negocios.
➢ Así pues, se imponen las soluciones específicas

para necesidades específicas. La personalización va a marcar el
155
devenir del comercio electrónico y,
con ello, de las diferentes
disciplinas necesarias para el
óptimo funcionamiento de su
engranaje. Es el caso del
marketing online que, con un
abanico cada vez más amplio de
herramientas al servicio de los
eCommerce, garantiza la
localización del target adecuado en
cada caso para lograr la máxima personalización del impacto y,
con ello, la optimización de los recursos. No es por ello de
extrañar que un 70% de los participantes en el estudio
confirmarán su intención de incrementar el presupuesto destinado
a marketing online, ascendiendo hasta el 48% los que lo harán en
más de un 10%.
➢ No podemos decir lo mismo, sin embargo, en el

caso de las redes sociales, donde la prudencia sigue marcando el
paso. Aunque se están convirtiendo
en una alternativa para la captación
de usuarios al ser un canal a través
del cual llegan a la página de un
eCommerce o a través del que se
informan antes de realizar una
compra, la mayoría de los comercios
electrónicos encuestados (89%)
invertirán menos de 5.000 euros en
publicidad en redes sociales durante
el próximo ejercicio.
➢ Nuevos escenarios y también nuevas reglas del

juego, derivadas principalmente de la creciente pujanza del
comercio procedente de dispositivos móviles. Ya alcanzan el 40%
las tiendas online para las que estas transacciones suponen un
10% de su facturación. Buenos
datos y buenas perspectivas de
futuro para cuya consecución
es necesario seguir trabajando
en la eliminación de barreras
de compra a través de estos
dispositivos. Es cierto que hay
156
elementos que se escapan a nuestro control (la preferencia de
usar pantallas grandes para las compras de mayor
envergadura…), pero hay otros a los que sí que debemos prestar
atención.
➢ Así, por ejemplo, resulta muy

positivo el progreso de los eCommerce en lo
que a web responsive6 se refiere. Del 42%
que contaban con una página de este tipo en
2014, se ha pasado al 79% en 2016, con un
12% adicional en previsión de adaptarla
durante 2017. El tiempo de carga de la web
es otro de los aspectos que más irrita a los
usuarios de dispositivos móviles. Reducir el
tiempo medio de espera (19 segundos con
una conexión 3G) aumenta la visibilidad
publicitaria y la duración media de las sesiones, y reduce la tasa
de abandono. Datos, sin duda, que han podido motivar al 33% de
los comercios electrónicos encuestados a cambiar de plataforma
tecnológica en el próximo ejercicio.
➢ Todo ello, por supuesto, con la exigencia de calidad

por parte del cliente como telón de fondo. Algo en lo que los
eCommerce llevan años trabajando y que cristaliza en la
actualidad con herramientas de satisfacción online presentes en el
56% de las tiendas encuestadas. De
esta forma, más de la mitad ha
desarrollado canales de comunicación
con los clientes que les permiten tener
un trato directo con ellos y recibir un
feedback fiable sobre el proceso de
compra. Conviene resaltar, no obstante,
que la atención al cliente a través de
chat sigue siendo la asignatura
pendiente para un 55% de los comercios
electrónicos.
➢ ¿Y qué sería de esta necesaria calidad sin la

confianza y la seguridad? La mayoría de los usuarios son
6
El diseño web responsive o adaptativo es una técnica de diseño web que busca la correcta visualización de una
misma página en distintos dispositivos. Desde ordenadores de escritorio a tablets y móviles.
157
conscientes de lo que supone proporcionar
información personal a través de internet y de
la importancia de dar datos sensibles
únicamente a aquellas páginas calificadas
como seguras. En este sentido, sólo podemos
subrayar la creciente necesidad de transmitir a
los clientes esa confianza en el saber hacer de
los negocios online y celebrar los excelentes
resultados revelados por el Informe de Evolución y Perspectivas
eCommerce 2017. Y es que un 47% de los eCommerce
encuestados ya cuentan con un Sello de Confianza Online u otro
sello de calidad o, bien, prevén implementarlo durante el próximo
año.
7.3. ANALISIS DEL ENTORNO

TECNOLOGICO EN LA REGION DE MURCIA.
Es una realidad que los pequeños y medianos comercios regionales
comienzan a ver Internet como una plataforma para vender sus
productos y servicios. La economía digital ofrece a las nuevas y viejas
empresas perspectivas de negocio online que hasta hace unos años era
un terreno desconocido.
En la Región, los comercios electrónicos comienzan a ser un trozo de
tela importante en el tejido empresarial murciano, y así lo ha reflejado el
primer estudio que se realiza en España para analizar la situación del
comercio online en una comunidad autónoma, llevado a cabo por el
Gobierno regional a través de la Fundación Integra. Esta encuesta está
basada en la situación de los 369 e-Commerce censados por la
Consejería de Desarrollo Económico, de los cuales 157 solo venden por
Internet y 212 disponen además de tienda física.
Un 42 por ciento de los encuestados iniciaron la venta online de forma
simultánea a su creación y la mitad de estos negocios sitúan sus
comercios en Murcia o Cartagena.
158
El estudio también refleja el perfil de las empresas. La inmensa mayoría
son pymes recién creadas, ya que la mitad de ellas llevan cinco años en
activo, y tres de cada cuatro iniciaron su actividad después del cambio
de siglo. Cuatro de cada diez empresarios son autónomos o personas
físicas y casi el 50 por ciento de los comercios adoptan la forma de
Sociedad Limitada. Los e-Commerce tienen su actividad de venta
mayoritariamente en los sectores de hogar y jardinería (18,7%),
alimentación y bebidas (14,6%), y tecnología y electrónica (10,6%),
seguidos de sectores de venta de regalos; oficina, industria y artes
gráficas; hostelería y turismo; cerrando las áreas de motor y deportes y
del sector textil y moda.
Estas particularidades que definen a los comercios electrónicos, sobre
todo los más modernos, van cogidos de la mano con el perfil de los
emprendedores. Empresarios, mayoritariamente uno o dos por empresa,
que han dejado de ver Internet como un escenario en el que solo
compiten las grandes marcas y utilizan esta plataforma pertrechados de,
cada vez más, conocimientos en materia de Marketing, Social Media,
posicionamiento natural o utilizan nuevas vías de comunicación con el
cliente como WhatsApp (49,3%). Un tercio externaliza sus actividades de
marketing y el resto lo hace de forma exclusiva a través de personal
propio; entre las que utiliza Marketing en Motores de Búsqueda (SEM),
un 62,7 por ciento de los e-Commerce realiza algún tipo de acción con
AdWords, Facebook Ads o banners.
159
8. Plan de operaciones.
On-line Solutions enfocará su presencia en internet, tendiendo presencia

principalmente a través de www.recambiostruck ya que se basará en un
sistema de venta a través de la plataforma on-line.
A través de nuestra web corporativa www.grupopedreno.com el usuario
también podrá acceder a la plataforma de venta on-line. www.recambiostruck.
8.1. Elección del nombre plataforma Online.
La elección del nombre se ha llevado a cabo gracias a un

minucioso estudio de palabras clave en el cual hemos averiguado los términos
que utiliza el usuario para buscar el tipo de productos que comercializamos.
Tras los resultados, elegimos las palabras que estaban
disponibles para .com y .es. “recambios y truck”.
8.2. Localización de la empresa.
Tendrá como centro de trabajo y localización en la central de

Grupo Pedreño, ubicada en Las Torres de Cotillas, Murcia.
160
Según las necesidades de cada usuario, en una primera fase, el
radio de acción será:
 Servicios de consulta solicitado en línea a través de
www.recambiostruck o www-grupopedreno.com (e-mail, chat o
línea telefónica de atención al cliente).
 Venta, preparación y envío de pedidos en línea a través de
www.recambiostruck.com.
8.3. Recursos de trabajo.

Para el inicio de sus operaciones, On-line Solutions debe contar
con unos recursos, tanto tangibles como intangibles mínimos para poder llevar
a cabo sus actividades, muchos ya existentes por los recursos de la estructura
de Grupo Pedreño (GP). Deben ser cubiertos:
8.3.1. Plataformas on-line.
www.grupopedreno.com y www.recambiostruck supone la cara
principal de la empresa ante sus clientes, su presencia y posicionamiento en
internet es clave en la concepción de la empresa.
a) www.grupopedreno.com.
Plataforma corporativa con enlace a plataforma de venta
on-line www.recambiostruck.
b) www.recambiostruck.com/es.
Plataforma de venta on-line adaptada a dos sistemas de venta.
b.1) Sistema B2C. Plataforma de venta on-line
enfocado a cliente final, no cliente habitual (Profesional) en
territorio de negocio actual y nuevos territorios.
Este dispondrá de unos productos determinados y precios de
venta estándar para todo el público.
b.2) Sistema B2B. Plataforma de venta on-line
enfocado al cliente habitual (profesional) en territorio de negocio
actual y nuevos territorios.
Este dispondrá de todos los productos de la compañía bajo las
condiciones acordadas en con la compañía (tarifas y formas de
pago).
c) Analítica web.
Para analizar con mucho más detalle los resultados de las
acciones de marketing y tomar las decisiones más acertadas sobre
nuestra web a través de los servicios de;
c.1) Google analytic. Es una herramienta de
analítica web de la empresa Google. Ofrece información agrupada
del tráfico que llega a los sitios web según la audiencia, la
adquisición, el comportamiento y las conversiones que se llevan a
cabo en el sitio web.
c.2) Prestashop. Es una herramienta de analítica
web de Prestashop. Ofrece datos en tiempo real sobre ventas,
pedidos, el valor medio del carrito, etc. Así, podrás seguir
161
fácilmente los principales indicadores de rendimiento como los
visitantes, ventas, envíos etc.
c.3) SEMRush. Software para profesionales del
SEO/SEM que te permite analizar y comparar tus datos con los de
tus competidores. Realizando búsquedas de sus dominios te
devolverán información sobre su posicionamiento orgánico y su
gasto en publicidad.
8.3.2. Posicionamiento.
Tareas y servicios contratados para el buen ponsicionamiento y
publicación de nuestros productos y plataformas.
Vamos a usar varias herramientas de Google para intentar
mejorar el posicionamiento de nuestra página web.
a) Google Adwords.
 Google Shopping.
 Google Display.
 Remarketing.
b) Facebook Adds.
c) Gmail adds.
Explicado en capítulo 9.1. Marketing Mix. Estrategias Online.
8.3.3. Sistema informático.

a) Software ERP. Programa de gestión (existente en GP)
b) Business Intelligence. Sorftware para análisis de ventas
realizadas y análisis de comportamiento del usuario web
(desarrollos para analizar el comportamiento del usuario web en el
Conector, enlace de transferencia de datos entre las plataformas
on-line y software ERP y Business Intelligence.
8.3.4. Almacen.
2100 metros cuadrados de espacio dedicado al almacenamiento
de existencias (existente en GP).
8.3.5. Stock de productos.
Existencias de productos promocionados para su venta en
nuestra
Plataforma on-line (existente en GP).
8.3.6. Recursos humanos (existentes en GP para los
primeros
a) Responsable de marketing.
 Estudio y análisis de producto a ofrecer.
162
 Creación de ficha de producto (imágenes, información,
precio de producto.
 Mantenimiento de web y fichas de producto.
 Estudio y análisis de resultados y comportamientos del
usuario.
b) Agente de venta interna.
 Atender consultas y atención al cliente.
c) Agente de post venta.
d) Administrativo.
e) Agente de compras-aprovisionamiento.
 Abastecer y gestionar el stock del almacen en base al stock
mínimos de seguridad y estrategias de venta.
f) Operario de almacén (picking).
 Preparar pedidos realizados por el cliente y envío (logística
externa).
8.3.7. Equipos informáticos.

Seis ordenadores (dpto. ventas, post venta, administración,
compras aprovisionamiento y almacén picking) (existentes en GP) por cada
miembro necesario para el desarrollo de la actividad. Herramienta fundamental
de trabajo para la atención al cliente y gestión de pedidos.
8.3.8. Equipos de comunicación.
Un teléfono móvil de tipo Smartphone como método de
comunicación imprescindible tanto de voz como de datos (chat) destinado al
agente de venta.
8.3.9. Equipo de impresión.
Una impresora donde se imprimirán los documentos (pedidos,
albaranes y/o facturas) una vez que el usuario realice su pedido (existente en
GP) destinado al operario de almacén picking.
163
8.4. Descripción de procesos para la puesta en marcha y
mantenimiento.
Dentro del proceso de un proyecto de venta on-line existen varias
etapas de desarrollo que van desde la consulta del cliente para aclarar tipo de
producto o características, venta de producto, consulta en el área de logística o
consultas en el área relacionada con la post venta (devolución o garantía).
8.4.1. Diseño.
Diseñar la plataforma on-line y ficha de producto.
8.4.2. Producto.
Estudio, análisis y definición de los productos que van a ser
promocionados en la plataforma para cada sistema.
a) Sistema B2B. Se pondrá a disposición del cliente habitual todo
el porfolio de producto de Grupo Pedreño.
b) Sistema B2C. Se pondrán a disposición del cliente productos
estratégicos para conseguir el mayor éxito tras la visita del consumidor
final.
Los datos que se analizarán serán;
 Hábitos de consumo. Seleccionar que productos son
demandados habitualmente por el usuario.
 Posibilidades de uso del producto. Seleccionar que
productos pueden ser utilizados por un usuario que no
requiera de una infraestructura para poder hacer uso del
mismo.
 Producto que quiera promocionar la compañía por intereses
de la misma como puede ser por volumen de stock,
prevención de obsolescencia, etc.
8.4.3. Precios de venta.
Definir el precio de venta para cada producto.
a) Sistema B2B. A cada cliente habitual se le asignará su tarifa
correspondiente que utiliza en su compra habitual. Estas tarifas van
enfocadas a las condiciones del profesional, es decir, serán más
económicas que las ofrecidas en el sistema B2C. A parte, el cliente
obtendrá un 1% de descuento sobre el total de su pedio.
b) Sistema B2C. Definición de precios en base al análisis
obtenido tras haber estudiado los factures.
b.1) Factores internos.
 Costes extructura.
 Coste produción (taller).
 Precios de compra, (precio medio de stock).
 Cantidad de venta prevista en presupuesto anual.
 Beneficios (objetivos) fijado por la empresa.
 Tarifas asignadas al cliente profesional.
b.2) Factores externos.
164
 Precios de mercado on-line.
 Competencia.
 Elasticidad de la demanda.
 Valor del producto ante los clientes.
 Tarifas asignadas al cliente profesional.
 Estrategia comercial de producto.
8.4.4. Enlace de datos

Conexión de transferencia de datos a través del conector a
información del software.
a) ERP (sistema de gestión)
 Ficha de producto.
 Referencia, descripción, imagen, precio de producto y
stock.
 Documentos de venta.
 Pedido, factura, listado de consumos.
 Stock
b) Business Intelligence (análisis de datos)
 Datos de venta.
8.4.5. Aprovisionamientos y compras.

a) Aprovisionamientos.
Incorporar al sistema de aprovisionamiento actual la
previsión de ventas on-line para actualizar el stock de seguridad.
b) Compras.
Incorporar en sus estrategias de compra los objetivos de la
venta on-line en base a la demanda del usurario y oportunidades de productos.
8.4.6. Acuerdo de colaboración con las compañías de

transporte externas.
Acuerdo colaboración para el servicio logístico ofrecido en
el sistema de venta on-line B2C.
a) Tarifas.
Acuerdo de tarifas especiales por volumen y peso del
paquete.
b) Servicio de entrega.
Entrega a las 24/48h (días laborales) desde la fecha de
ejecución del pedido (península y baleares).
c) Servicio de recogida.
Recogida de devoluciones solicitadas por el cliente en 24h
(días laborales) en la dirección del mismo y entrega a Grupo Pedreño a
las 24/48h (días laborales) desde la fecha de recogida.
d) Información de la logística.
165
Enlace con la plataforma on-line. El cliente podrá consultar
a cada momento la fecha estimada de la entrega o recogida de su
pedido.
8.5. Accesos y usos del sistema.
El acceso será a través de la dirección on-line
www.recambiostruck o bien a través del enlace que existe en la página
corporativa www.grupopedreno.com.
Dependiendo del tipo de cliente que nos visite tendrá acceso a
unos datos u otros.
8.5.1. Sistema B2B.
Destinado al cliente habitual (habitual).
Grupo Pedreño dará una clave de acceso específica para cada
cliente para poder acceder a través de nuestra plataforma on-line a su
cuenta de cliente habitual, donde tendrá acceso a;
 Consulta de productos consumidos mediante la compra
habitual (tienda física) y compra on-line.
 Documentos de compra (pedidos, albaranes y facturas)
de las compras realizadas a través de la tienda física o
tienda on-line.
 Consultar sus condiciones especiales de logística interna
y/o externa.
 Consultar su forma de pago acordada con la compañía.
 Consultar ofertas o campañas de productos.
 Solicitar ordenes de devolución.
 Todo el porfolio de productos de la compañía bajo las
condiciones especiales de tarifa definidas para el
específicamente.
166
Acceso
cliente
profesiona
l con
código de
acceso.
Ilustración 1 Página principal, acceso a la cuenta de cliente

profesional.
El usuario podrá buscar los productos por referencia, marca o familia de

productos para realizar sus pedidos o consultar.
Al seleccionar un producto accederá a la ficha de dicho producto
donde podrá ver más información sobre el producto (datos técnicos y
detalles de producto).
167
Ilustración 2 Ficha de producto sistema B2B, tarifa especifica cliente profesional.
168
8.5.2. Sistema B2C.
Destinado para cliente final (no profesional).
Accederá a la base de datos genérica nada más entrar a la
plataforma on-line.
Acceso
cliente
final ya
registrado
Ilustración 3 Página principal, acceso a cuenta cliente final ya registrado.
En ella podrá tener acceso directo a promociones de

productos y productos (descripción e imagen), precios y stock publicados
para la venta.
El usuario podrá buscar los productos por referencia,
marca o familia de productos.
Al seleccionar un producto accederá a la ficha de dicho
producto donde podrá ver más información sobre el producto (datos
técnicos y detalles de producto).
Para realizar la compra tendrá de registrarse mediante una
dirección de correo, contraseña, nombre del usuario y dirección de
envío.
Podrá acceder a su cuenta a través de su cuenta de correo
y contraseña para hacer un nuevo pedido, consultar los pedidos
realizados o solicitar una devolución.
169
En nuestra página de inicio existe un banner donde se le
indica al usuario profesional que pinche en él para ponerse en contacto
con nosotros si quiere conocer sus posibles condiciones particulares, ya
que las condiciones de compra (tarifas, formas de pago, etc.) publicadas
no son las mismas que las de un cliente no profesional (cliente final,
particular). A partir de ahí su tratamiento se haría a través del sistema
B2B tras ponernos en contacto con el posible cliente. Con esto
conseguiremos que un profesional que visite nuestra página no nos
descarte por solo conocer las condiciones expuestas públicamente al
cliente final, se le informa de que pueden tener mejores condiciones para
el, adaptadas a sus necesidades como profesional.
Pinchando en el Banner
banner aparece para
este medio de usuario
comunicación profesional
para solicitar .
condiciones para
profesionales
170
8.6. Etapa de desarrollo de la venta online.
171
9. PLAN DE MARKETING
Y COMUNICACIÓN
172
9.1. Marketing Mix. Estrategias Online.
9.1.1. Estrategias online B2B o B2C

Dependerá del tipo de cliente al que queramos llegar:
● Cliente particular: son autónomos que tiene un camión, algunas veces
con una persona contratada, que se dedica al trasporte de mercancías,
los cuales compran sus propios repuestos. Normalmente su volumen de
compra es pequeño.
● Cliente profesional: Talleres y flotas. Pueden alcanzar volúmenes de
compra grandes.
La estrategia de mercado para clientes particulares y clientes
profesionales es distinta.
Al analizar los datos observamos que hay una carencia de venta directa
de estos productos sobre todo a cliente particular, por tanto, inicialmente la
estrategia es montar un sistema B2C de acceso para todo el público.
Y aprovecharemos esta plataforma para montar una estrategia B2B para
talleres o clientes profesionales.
* Enfoque a costes de operación
Con nuestra página web B2C podemos llegar a todo el público,
para ese tipo de público introduciremos referencias que no tengan necesidad
de servicio técnico (políticas de producto), de lo contrario el equipo que haría
falta sería muy grande y probablemente los costes serían superiores a los
ingresos.
Implantar una estrategia web B2B enfocada a profesionales no
requiere de grandes costes, ya que esta plataforma nos ayudará a reducir
costes del área comercial.
Para ello analizaremos un listado de productos de 250-300
referencias que sea consumibles, y de alta rotación (anticongelante, faros,
accesorios, etc.), piezas que como decíamos no necesitan de ningún taller para
colocarlas.
Con la página B2B todo lo contrario. Esta plataforma es exclusiva
de clientes profesionales. Introduciremos todas las referencias posibles. Esta
estrategia B2B posibilitará el acceso a clientes potenciales a nivel nacional.
Aquí entran las políticas de distribución, dado que con los costes
de envío que actualmente tenemos disponibles, podemos llegar de una manera
fácil y barata a prácticamente cualquier lugar de España.
173
Un resumen sería de este modo:
9.1.2. Estrategias para PARTICULARES.

1.- Al montar y lanzar la plataforma B2C, lo normal es que en ese
momento nadie conozca tu plataforma, por tanto, las ventas esperadas serán
muy bajas. Por ello tendremos que establecer
estrategias Marketplace, la gente que consulta
ofertas en Internet no recurre a páginas web de
productos, sino que recurre a entornos que le den
confianza tipo Amazon, Privalia, etc.
Es decir, plataformas de ventas de
productos muy genéricas. Por tanto, la estrategia
que seguiremos será la de dar de alta nuestra
plataforma por ejemplo en eBay, Facebook, 1000
anuncios, etc., con el objetivo que la gente te vaya
conociendo.
¿Por qué utilizamos este tipo de técnicas?
Porque el cliente final no le importa pagar un poco
más a cambio de hacer una compra segura.
174
Pensemos que eBay que cobra un 7% de comisión más un 3,4% de
paypal de la compra + 0,35 céntimos por transacción (el coste de envío está
exento de comisiones), o Amazon que cobra normalmente un porcentaje del
15% sobre la compra final incluyendo el transporte, sobre la venta que tú
realices, de esta manera todos los que se anuncian en eBay suben los precios.
Aun así, el público compra en eBay, porque eBay te asegura la

devolución del producto en caso de que no te guste o esté en malas
condiciones.
2.- Por otro lado para potenciar la plataforma B2C haremos una
estrategia de marketing o publicidad online.
La estrategia es a base de publicidad en Google. Tenemos que pensar
que es muy difícil que los clientes potenciales acudan a tu página web y
máxime que se apunten o se den de alta en la misma. A esto hay que añadir
que no tenemos bases de datos de particulares y es ilegal mandar publicidad a
los mismos. Por eso tenemos que recurrir a publicidad de Google al menos
durante un tiempo. (Siempre hay que hacer publicidad en google, de hecho,
habrá que ir aumentándola poco a poco).
El posicionamiento de tu página depende de

las inversiones en publicidad que hagas a Google.
175
Vamos a usar varias herramientas de Google para intentar mejorar el
posicionamiento de nuestra página web.
● Google Adwords.
1. Google Shopping.
2. Google Display.
3. Remarketing.
● Facebook Adds
● Gmail adds
Para empezar comenzaremos por invertir en google adwords, previo a

un estudio de palabras clave (debemos saber cómo busca el usuario en google
nuestros productos o tiendas de repuestos para camiones), realizando grupos
de anuncios genéricos con palabras clave. Por ejemplo si vemos que los
usuarios buscan en google “accesorios para camión”, invertiremos en estas
palabras para cuando alguien realice esta búsqueda nosotros aparecer entre
los tres o cuatro primeros. Este tipo de publicidad funciona como una subasta,
dependiendo de la competencia y de la optimización de los anuncios
pagaremos un precio u otro por cada clic. (CPC). Esta estrategia es importante
para dar a conocer nuestra tienda online en el sector.
Google Shopping, es un comparador de precios, ideal para introducir
nuestro catálogo y a la hora de búsquedas concretas de productos aparecer
como opción para el usuario de google. En cuanto a costes el precio por click
es más económico que el de adwords.
Google Display, es una buena estrategia para posicionarnos en
determinados portales o webs, donde después de haber estudiado nuestro
público, introduzcamos banners en las páginas que sabemos que visita nuestro
target.
Remarketing, está opción es útil una vez generado tráfico a nuestra
web a través de las otras tres estrategias, cuando tengamos un número de
visitas considerables usar esta herramienta es muy positivo para recuperar
clientes que se han ido de nuestra web sin comprar.
Facebook Adds es muy económico y suele tener buenos resultados,
sobre todo en imagen de marca y para dar a conocer nuestra tienda online.
Gmail Adds. Hemos observado en nuestras bases de datos que un
número importante de clientes (profesionales) utiliza para su empresa Gmail,
una buena estrategia sería utilizar Gmail adds, tienen un coste por click muy
económico comparado con el resto de estrategias Adwords.
Este tipo de estrategia tiene una ventaja y es que puedes medir
perfectamente el ROI a través de los clics, gracias a Google Analytics, el cual
está enlazado directamente con Adwords.
176
Para hacerse una idea de los ratios de conversión, un 1% de ratio de
conversión sería suficiente, es decir, si de cada 100 personas una te compra, tu
campaña entonces es rentable. (Siempre y cuando tengamos bien ajustada la
campaña y el presupuesto, imaginemos que invertimos 1.000 euros al mes,
deberíamos obtener mínimo 2.000 visitas para obtener 20 compras y recuperar
la inversión, contando con un ticket medio de 50€)
Por eso la imagen de marca (la imagen de marca de una tienda online
se mide por su usabilidad, diseño, sellos de confianza y valoraciones
positivas de clientes reales) es importante para conseguir que visiten tu
página web, por eso es un objetivo de los más difíciles de conseguir (es suerte,
mucha inversión y mucho trabajo).
Internet básicamente es precio y tiempo. Si eres barato y entregas en

24-48 horas tienes éxito asegurado. Se estiman plazos de 1 año o 1,5 años
para tener éxito.
177
9.1.3. Estrategias para CLIENTES PROFESIONALES:
Técnicas de e-Mailing (Mailchimp)
1º objetivo: Clientes profesionales que ya son clientes de

Pedreño.
Recordamos que cliente profesional para Pedreño es aquel que

cumple dos condiciones:
● Es aquel que tiene un taller o una flota.
● Está registrado en las bases de datos del Grupo Pedreño.
La estrategia es utilizar técnicas de teléfono y mailing, ya que está

registrado en nuestras bases de datos y tenemos sus datos.
Vamos a usar la herramienta “Mailchimp”. Esta herramienta nos

permite enviar de forma masiva correos electrónicos a nuestros clientes
registrados.
La estrategia es enviar comunicaciones informando que tenemos
disponible una plataforma B2B, para que las transacciones se hagan a través
de la misma y pueda acceder a las ventajas del sistema.
Mailchimp (u otras, existen varias herramientas) nos permite

saber el porcentaje de éxito de nuestra campaña, quién abre o no abre nuestra
newsletter y el dispositivo desde el que se abre el email.
Ahorros: se trabajará con tarifas con precios especiales.
Una de las ventajas de la plataforma B2B enlazada con nuestro ERP es el

ahorro en costes de tiempo y personal, para incentivar que nuestros clientes
realicen sus pedidos a través de nuestra web una buena estrategia es
incentivarlos con un descuento adicional (aparte de su tarifa con precios
especiales) del 1 o 2% por ejemplo.
178
9.1.4. Resumen del Marketing Mix:
9.1.4.1. Producto (Product)

En B2C portafolios de no más de 250-300 productos sin servicio
técnico para venta de particulares. Y esto para comenzar, no hay que morir de
éxito, iremos aumentando el catálogo poco a poco, conforme vayamos
creciendo y analizando pormenorizadamente los datos y resultados que vamos
obteniendo.
9.1.4.2. Precio (Price)
En este momento la rivalidad entre competidores es
prácticamente inexistente y por tanto cuando queremos compararnos con
nuestros competidores en Internet, hay pocas páginas web con la que poder
hacerlo.
Por tanto, es difícil analizar el precio de nuestro producto en el
mercado. Podremos comparar muy pocos productos en este caso, no puedes
compararte con tu competencia en modo online.
¿Qué hacemos? Como tendremos cierta libertad, al establecer
nuestra estrategia de precios, la estrategia que pondremos en marcha será la
siguiente:
Página WEB de la Competencia
179
Según la plataforma la estrategia de precios será:
* En B2C la estrategia es poner el precio un poco más alto porque no
hay competencia en el mercado online para particulares. Conseguiremos tener
un margen de bajadas de precios por varias razones:
● Si un competidor entra al mercado online con precios más bajos ya
no tendríamos opción de bajarlos. Por eso saldremos con cierto
margen de precios para poder bajar en caso necesario.
● Para poder hacer una promoción comercial.
● El público objetivo funciona muy bien con la técnica del
“descuento”. Esa es la razón por la que funcionan muy bien
conceptos como el “Black Friday”.
La estrategia no es ser el
más barato de primeras.
* En B2B el Cliente profesional tendrá su tarifa dependiendo del

volumen de compra.
9.1.4.3. Distribución
(Placement)
Logística interna para servicio B2B:

Es donde nosotros llegamos con nuestra
flota. Desde Almería hasta Castellón,
pasando por Albacete.
Logística externa para servicio B2C:
Disponemos de plataforma de Distribución
que entregan en 24 horas
9.1.4.4. Publicidad
(Publicity)
Estrategias para PARTICULARES: Marketplace y Estrategias de
marketing o publicidad online. En PROFESIONALES ó B2C haremos una
estrategia de marketing o publicidad online.
180
9.2. Posicionamiento online. Plataforma
Prestashop
Es importante resaltar
que la plataforma online que
vamos a utilizar en España (la
más usada en España y
Francia) se llama
PRESTASHOP.
Esta herramienta es la
que se va a utilizar en
España, y en realidad es un
software adaptado para
empezar hacer transacciones
comerciales de manera
inmediata.
Hay otras opciones.
Por ejemplo a nivel mundial la
más se utiliza es Shopify, pero
es más limitada, además
tenemos otras opciones como Magento.
Entonces, ¿por qué prestashop?.

1. El ahorro respecto a diseñar una web a medida es inmenso.
2. Existen numerosos especialistas, empresas y proveedores de esta
herramienta, por lo que evitamos “casarnos” con una única empresa.
3. El BackOffice de prestashop es muy intuitivo, manejable y fácil de usar
para cualquier usuario acostumbrado al mundo online.
4. Prestashop cuenta con numerosos diseños predeterminados (plantillas)
con una usabilidad y diseño adaptado al usuario actual.
5. La implantación y creación de módulos (addons) creados por
prestashop, facilita el trabajo para programadores y desarrolladores, ya
que ahorramos costes al no tener que crear desde cero herramientas
que mejoren la web. Un ejemplo es el módulo de compra en un solo
paso o módulos de transportistas donde enlazamos nuestros pedidos
directamente con la agencia de transporte con la que trabajamos.
6. Prestashop está siempre en continua mejora, nuestra web ha sido
creada con la última versión, 1.7, a la hora de actualizar a una superior
cuando quede obsoleta, no existe ningún problema.
7. Aunque existen herramientas como Google Analytics para ver los datos
de nuestra web, Prestashop incluye su sistema de análisis propio donde
podemos ver y desgranar los datos de ventas, visitas, clientes, etc.
181
9.3. SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE,
SELLOS Y OPINIONES
Dado que en primera instancia tu página web no va a vender

directamente hasta los 3-4 años tendremos que poner en marcha Técnicas de
atención al Cliente que “ayuden” a nuestro cliente particular potencial a confiar
en nosotros.
El primer año de vida e incluso el segundo de la web, la mayoría de las
ventas se finalizan por teléfono o email, la gente desconfía de lo nuevo,
necesita saber que hay alguien detrás para atenderles por si su pedido llegase
defectuoso, tardase más tiempo del esperado o necesitase de ayuda técnica
para utilizarlo. Por ello implantaremos las siguientes medidas en la web, dando
mayor seguridad al cliente a la hora de realizar el pedido.
1- Módulo whatsapp, válido tanto para móviles como ordenadores
(whatsapp web), estudios revelan que aproximadamente casi el 80% de
las visitas a web son a través del móvil. Con este módulo aparecerá en
el lado derecho de la página el icono de whatsapp donde el cliente podrá
pinchar y automáticamente se abrirá una conversación con nuestro
servicio de atención al cliente.
2- Los chats online funcionan bastante bien pero no es recomendable
cargar la página, además el módulo de whatsapp es gratuito mientras
los chats online tienen un coste fijo mensual.
3- Sello de confianza online, es un certificado dado por el estado que
garantiza al cliente que la web donde está es segura y cumple todas las
normas vigentes para vender online.
a. El Sello de Confianza CECARM.
b. Sello de confianza online.
4- Módulo de opiniones, existen numerosas empresas que gestionan las
opiniones de forma externa en la web, es decir, si las opiniones de los
clientes las gestionamos nosotros mismos siempre quedará la duda de
si borramos los comentarios negativos o que no hablen del todo bien de
nuestros productos o servicios. Ekomi, Trusted Shop, Opiniones
Verificadas, etc aseguran al cliente que todas las opiniones son
publicadas, de hecho tener alguna valoración negativa da mayor
credibilidad a la web, ya que el 100% nunca es real.
182
9.4. TECNICAS DE FIDELIZACION
La fidelización supone en la práctica tres cosas:
1. Opciones de recompra por parte del mismo cliente
2. Un cliente satisfecho atrae a otros clientes por el boca a boca
3. Aumentaremos con el tiempo el valor de la compra media o Ticket
(los clientes al obtener confianza irán comprando cada vez más
cosas)
Tanto para particulares como profesionales trabajaremos para fomentar la

venta, aumentar el ticket medio de compra y la repetición.
1- Envío gratis a partir de X€ con ello intentamos conseguir que el
cliente llegue a la cantidad que determinemos para ahorrarse los
portes.
2- Cupones de descuento, al acabar la compra podemos crear cupones
para que en la siguiente se aplique x% de dto. por repetición.
3- Campañas de descuentos en fechas como las rebajas o promociones
especiales.
9.5. DISEÑO DE LA PAGINA WEB

Aunque las plantillas de prestashop están optimizadas para la realización de
SEO (optimización en buscadores), introduciremos pequeños cambios en la
web para mejorar el posicionamiento natural.
1- Tras un estudio de palabras clave añadiremos a cada ficha de producto
un título (H1), un subtítulo (H2), descripción breve y descripción extensa,
introduciendo las palabras por las que los usuarios buscan dichos
productos y remarcándolas en negrita.
183
2- Eyetracking: Diseñaremos la web guiando al usuario donde nos interese,
a través de la técnica de la “regla de los tercios” ordenando y situando la
información más importante en el lado de la pantalla donde vaya la vista
primero.
3- Toda web debe ir optimizada y enfocada a la consecución de la venta,
por ellos a través de módulos ya existentes como el “one checkout” o
“cuenta atrás” conseguiremos una mayor conversión en la finalización de
la compra.
184
10. Plan Económico-
Financiero
185
10.1. Premisas Importantes.
En este punto describiremos las premisas o hipótesis planteadas dentro de nuestro

plan de negocio para el análisis de los cálculos efectuados:
 IVA repercutido en ventas y compras: 21%.
 Ipc: 1,5%.
 Impuesto de sociedades: 25%
 Cobro Contado: 100 %.
 Pago proveedores: 60 días.
 Pago servicios: 30 días.
 Utilización de instalaciones de Grupo Embragues Pedreño: Donde
incorporamos una parte de amortización de instalación por su uso.
 No hay financiación externa.
 El gasto de personal se utiliza el de Grupo Embragues Pedreño:
Imputándose el desempeño en función del porcentaje de desarrollo.
10.2. Estimación de costes operativos.
Las principales partidas de costes de operación para llevar a cabo el

desarrollo de la actividad de la línea de negocio, lo detallamos en el siguiente cuadro.
2018 2019 2020 2021 2022

Gastos Operativos: 40.472,6 56.062,7 107.534,5 136.587,7 166.372,3
Total € Importe Und. Total € Importe Und. Total € Importe Und. Total € Importe Und. Total € Importe Und.
Telecomunicaciones Telefono 480,0 240 2 487,2 243,6 2 494,5 247,3 2 501,9 251,0 2 509,5 254,7 2
Telecomunicaciones Internet 540,0 540 1 548,1 548,1 1 556,3 556,3 1 564,7 564,7 1 573,1 573,1 1
Electricidad 1.200,0 1200 1 1.218,0 1218,0 1 1.236,3 1236,3 1 1.254,8 1254,8 1 1.273,6 1273,6 1
Seguros RC y convenio 275,0 275 1 279,1 279,1 1 283,3 283,3 1 287,6 287,6 1 291,9 291,9 1
Agencias de Transporte 28.800,0 10 2.880 43.848,0 10,2 4.320 93.832,9 10,3 9.108 121.591,5 10,5 11.628 149.779,6 10,6 14.112
Servicios Bancario Tpv Online 597,6 0,35% 1 973,6 0,35% 1 2.291,8 0,35% 1 3.415,3 0,35% 1 4.838,1 0,35% 1
Dominios 40,0 10 4 40,6 10,2 4 41,2 10,3 4 41,8 10,5 4 42,5 10,6 4
Sello de confianza online 360,0 360 1 365,4 365,4 1 370,9 370,9 1 376,4 376,4 1 382,1 382,1 1
Verificador de Opiniones 480,0 40 12 487,2 40,6 12 494,5 41,2 12 501,9 41,8 12 509,5 42,5 12
Google Adwords 7.200,0 600 12 7.308,0 609,0 12 7.417,6 618,1 12 7.528,9 627,4 12 7.641,8 636,8 12
Módulos Prestashop 500,0 500 1 507,5 507,5 1 515,1 515,1 1 522,8 522,8 1 530,7 530,7 1
Este tipo de línea de negocio, sus principales costes operativos se

centran en los servicios de telecomunicaciones y agencias de transporte, estas se
determinan por el número de ventas, por un precio estándar por envió pactado con las
agencias de transporte.
Todos los gastos generales expresados en el cuadro de arriba son estimaciones del
coste que va a incurrir la empresa, en base a que se va a integrar dentro de la misma
infraestructura que la empresa matriz.
186
10.3. Estimación de costes salariales.
Los costes de personal están valorados en función de la utilización en

dicha unidad de negocio, pues estos empleados están integrados en la estructura de
la empresa matriz, donde se crearán sinergias por el aprovechamiento de estos
recursos y se optimizara su eficiencia.
Estos recursos están imputados en base al porcentaje de dedicación a la unidad de
negocio, que como observamos en el cuadro siguiente, van evolucionando conforme al
crecimiento de ventas.
10.4. Estimación de costes de infraestructura.
La infraestructura imputamos un pequeño porcentaje del coste de

amortización de las instalaciones de la empresa matriz.
El porcentaje de imputación está calculado en base a la utilización de

dichas infraestructuras y con un crecimiento de la misma en base al aumento de la
actividad de la unidad de negocio.
187
10.5. Estimación de ventas
Plan de ventas sobre el que se realizan las proyecciones financieras:
CONCEPTOS: 2018 2019 2020 2021 2022

Und./Importe: Und./Importe: Und./Importe: Und./Importe: Und./Importe:
Venta media diaria 8,0 12,0 25,3 32,3 39,2
% CRECIMIENTO 50% 111% 28% 21%
Precio medio de venta € 49,0 53,2 59,4 69,4 81,0
Venta media diaria en € 392,0 638,6 1.503,2 2.240,1 3.173,4
Días operiativos mensuales 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0
Venta Totales mes € 11.760,0 19.157,9 45.096,9 67.203,6 95.200,6
Margen Bruto, % 49,0% 48,0% 47,0% 45,0% 43,0%
Venta Total año €: 141.120,0 229.895,1 541.162,4 806.442,7 1.142.407,3

Margen Bruto año €: 69.148,8 110.349,6 254.346,3 362.899,2 491.235,1
En la estimación de ventas contemplamos en el primer año una venta

diaria muy conservadora, pues habrá un periodo de carencia hasta que se de conocer
la tienda online, por ello después de este periodo, el crecimiento será fuerte en los
próximos años, siendo el tercer año el más acentuado en crecimiento.
Los días de venta operativa se aplican 30 días, por ser una tienda
disponible todos los días del año, las 24 horas. La evolución de unidades de venta
sobre esta modalidad online, se basan, que el consumidor susceptible de adquirir
estos productos, cada vez se decante más por la adquisición en esta opción online,
por las múltiples ventajas sobre la tradicional en tienda física, que implica
desplazamientos y pérdidas de tiempo.
188
10.6. Proyección de Cuenta de Pérdidas y
Ganancia.
Las previsiones económicas para los siguientes cinco años, según

nuestro plan de posicionamiento y estimaciones de ventas:
CUENTA DE RESULTADOS PREDEÑO ONLINE SOLUTIONS

2018 % S/Vtas. 2019 % S/Vtas. 2020 % S/Vtas. 2021 % S/Vtas. 2022 % S/Vtas.
INGRESOS 141.120 100,0% 229.895 100,0% 541.162 100,0% 806.443 100,0% 1.142.407 100,0%
COSTE DE VENTAS -71.971 51,0% -119.545 52,0% -286.816 53,0% -443.544 55,0% -651.172 57,0%
MARGEN BRUTO 69.149 49,0% 110.350 48,0% 254.346 47,0% 362.899 45,0% 491.235 43,0%
GASTOS DE EXPLOTACIÓN -70.253 49,8% -100.733 25,8% -201.715 25,7% -256.826 23,3% -312.296 22,7%
EBITDA -1.104 -0,8% 9.616 4,2% 52.631 9,7% 106.073 13,2% 178.939 15,7%
AMORTIZACIONES -4.448 3,2% -4.808 2,1% -6.005 1,1% -7.747 1,0% -4.640 0,4%
EBIT -5.553 -3,9% 4.808 2,1% 46.626 8,6% 98.326 12,2% 174.299 15,3%
RESULTADO FINANCIERO 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
BAI -5.553 -3,9% 4.808 2,1% 46.626 8,6% 98.326 12,2% 174.299 15,3%
IMPUESTO SOCIEDADES 1.388 -1,0% -1.202 0,5% -11.657 2,2% -24.581 -3,0% -43.575 -3,8%
RESULTADO DEL EJERCICIO -4.164 -3,0% 3.606 1,6% 34.970 6,5% 73.744 9,1% 130.724 11,4%
Cash flow generado 284 8.414 40.975 81.492 135.364
Punto de equilibrio 146.865 213.274 383.965 477.841 559.255
La evolución del margen bruto, se produce un decrecimiento durante los

próximos años, esto es debido a la incorporación paulatina de competidores en este
tipo de venta online, que en la actualidad en este sector no es muy alto, y por ello nos
permite salir al mercado con un margen bruto sobre el 49% (márgenes actuales de
Grupo Pedreño alrededor del 30%, esto es debido a que debo preservar las mejores
condiciones de mis clientes profesionales)
La evolución de los gastos de explotación, con respecto de la cifra de

ventas se disminuye por la capacidad que tiene los recursos utilizados de asumir
mayor producción sin que se vea afectado su incremento de coste en la misma
proporción, pasando de ser 49,8% el primer año a suponer el 22,7% en el quinto año.
Las amortizaciones generadas representan una partida que no supera

el 3,2% en el primer año sobre las ventas y con disminución en los próximos años
debido a la mínima inversión necesaria para la puesta en marcha del proyecto.
No existen gastos financieros debido a las diferencias entre las formas

de cobro de nuestros clientes que son el 100% al contado y nuestros proveedores que
están en una media de pago de 60 días. (6)
En el primer año se estima unas pérdidas de 4.164 euros, por la

carencia en el posicionamiento en el mercado.
189
10.7. Balance para los siguientes cinco años:
BALANCES PREDEÑO ONLINE SOLUTIONS
ACTIVO 2018 % 2019 % 2020 % 2021 % 2022 %
ACTIVO NO CORRIENTE 11.185 59,5% 7.457 25,6% 3.728 3,1% 3.336 1,4% 2.224 0,5%
Inmovilizado Intangible 9.863 52,5% 6.575 22,5% 3.288 2,7% 0 0,0% 0,0%
Inmovilizado material 1.323 7,0% 882 3,0% 441 0,4% 3.336 1,4% 2.224 0,5%
ACTIVO CORRIENTE 7.606 40,5% 21.703 74,4% 117.252 96,9% 229.118 98,6% 415.257 99,5%
Existencias 4.998 26,6% 8.302 28,5% 19.918 16,5% 30.802 13,3% 45.220 10,8%
Deudores 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Administraciones Públicas 2.229 11,9% 3.073 10,5% 6.901 5,7% 10.230 4,4% 14.307 3,4%
Tesorería 379 2,0% 10.328 35,4% 90.433 74,8% 188.086 80,9% 355.730 85,2%
TOTAL ACTIVO 18.791 100,0% 29.159 100,0% 120.980 100,0% 232.454 100,0% 417.481 100,0%
PATRIMONIO NETO 2018 % 2019 % 2020 % 2021 % 2022 %
FONDOS PROPIOS -4.164 -22,2% -559 -1,9% 34.411 28,4% 108.155 46,5% 238.880 57,2%
Capital Social 00,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Reservas 0,0% -4.164 -14,3% -559 -0,5% 34.411 14,8% 108.155 25,9%
Resultado Ejercicio -4.164 -22,2% 3.606 12,4% 34.970 28,9% 73.744 31,7% 130.724 31,3%
TOTAL PATRIMONIO NETO -4.164 -22,2% -559 -1,9% 34.411 28,4% 108.155 46,5% 238.880 57,2%
PASIVO 2018 % 2019 % 2020 % 2021 % 2022 %
PASIVO NO CORRIENTE 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Deudas a largo plazo 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
PASIVO CORRIENTE 22.955 122,2% 29.718 101,9% 86.569 71,6% 124.298 53,5% 178.602 42,8%
Deudas a corto plazo 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Acreedores 19.913 106,0% 24.835 85,2% 75.287 62,2% 107.873 46,4% 155.803 37,3%
Deudas Administraciones Públicas 3.042 16,2% 4.882 16,7% 11.282 9,3% 16.425 7,1% 22.798 5,5%
TOTAL PASIVO 22.955 122,2% 29.718 101,9% 86.569 71,6% 124.298 53,5% 178.602 42,8%
TOTAL PAT. NETO Y PASIVO 18.791 100,0% 29.159 100,0% 120.980 100,0% 232.454 100,0% 417.481 100,0%
Activo.
El reparto entre el activo no corriente y el corriente, observamos en el

primer año, que él no corriente es superior en un 19%, motivado por la inversión
realizada en el primer año, pasando a lo largo del resto de los cinco años a ser una
partida muy pequeña, con peso del 0,5% en el quinto año.
Activo no corriente.
El primer año es el año donde más valor tiene esta partida del balance,
motivado por la inversión en desarrollos informáticos (Inmovilizado intangible), que
conforme se produce su amortización disminuye.
Detalle de la inversión:
2018 2021
Inversión: 14.913,5 4.447,5
Total € Importe Und. Total € Importe Und.
Desarrollo pagina Web 5.000,0 5.000,0 1
Conector Web con ERP
190 3.000,0 3.000,0 1
Costes Diseño Start-up 5.000,0 5.000,0 1
ERP contable-financiero 150,0 150,0 1
Equipos informáticos:
Ordenadores sobremesa 1.163,5 650,0 1,79 3.097,5 750,0 4,13
Teléfonos móviles 200,0 200,0 1 450,0 225,0 2
Und. Impresora 400,0 400,0 1 900,0 450,0 2
Activo corriente.
En esta partida encontramos los activos que utiliza la unidad de negocio

para su ciclo productivo en un periodo no superior a doce meses. En ella las más
importantes encontramos las existencias de mercaderías, para evitar roturas de stock,
tendiendo cobertura durante 25 días, plazo medio de suministro de nuestros
proveedores.
Con la evolución de los cinco años de nuestra proyección la partida que

más importancia adquiere es la de tesorería, siendo en el quinto año el 85,20% del
activo, seguido de las existencias en un 10,8%.
Patrimonio neto y pasivo.
En el primer ejercicio de los fondos propios de unidad de negocio son

inexistente motivado por la financiación obtenida de proveedores y acreedores, que
hacen innecesaria dicha imputación de parte de la empresa matriz en donde se aloja
esta línea de actividad.
Como consecuencia de lo anterior los en el primer año de actividad el

peso de los acreedores sobre el pasivo se sitúa en el 106%, evolucionando al 37,3%
en el quinto año, en cuanto a la capitalización observamos que pasa de una situación
negativa -22,2% a un porcentaje del 57,2% de fondos propios sobre el total del pasivo,
por la generación de los beneficios.
10.8. Presupuesto de Tesorería.

Presentamos cuadro de la evolución de la tesorería para el periodo.
191
PRESUPUESTO TESORERÍA PREDEÑO ONLINE SOLUTIONS
2018 2019 2020 2021 2022
COBROS:
Cobros por ventas 170.755,2 278.173,0 654.806,6 975.795,7 1.382.312,8

TOTAL COBROS: 170.755 278.173 654.807 975.796 1.382.313
PAGOS:
Aprovisionamiento mercaderías 78.618,5 144.451,9 328.097,0 535.696,4 781.918,6
Pagos de Explotación:
Desarrollo pagina Web 3.025,0 3.025,0 0,0 0,0 0,0
Conector Web con ERP 3.630,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Costes Diseño Start-up 6.050,0 0,0 0,0 0,0 0,0
ERP contable-financiero 181,5 0,0 0,0 0,0 0,0
6 Und. Ordenadores sobremesa 1.407,8 0,0 0,0 3.748,0 0,0
1 Und. Teléfonos móviles 201,2 1,2 1,2 451,2 1,2
Und. Impresora 484,0 0,0 0,0 1.089,0 0,0
Telecomunicaciones Teléfono 532,4 588,8 597,6 606,6 615,7
Telecomunicaciones Internet 599,0 662,4 672,3 682,4 692,6
Electricidad 1.331,0 1.472,0 1.494,0 1.516,5 1.539,2
Seguros RC y convenio 275,0 279,1 283,3 287,6 291,9
Agencias de Transporte 31.944,0 51.538,7 108.497,7 144.326,7 178.391,0
Servicios Bancario Tpv Online 723,1 1.178,1 2.773,1 4.132,5 5.854,1
Dominios 44,4 49,1 49,8 50,5 51,3
Sello de confianza online 399,3 441,6 448,2 454,9 461,8
Verificador de Opiniones 532,4 588,8 597,6 606,6 615,7
Google Adwords 7.986,0 8.831,8 8.964,3 9.098,7 9.235,2
Módulos Prestashop 554,6 613,3 622,5 631,9 641,3
Sueldos y salarios 29.207,7 43.811,6 92.369,4 117.926,1 143.117,7
Impuesto Sociedades 11.470,3 24.581,5
Hacienda Pública por impuestos 2.649,3 10.691,1 29.233,2 45.366,4 66.660,3
TOTAL PAGOS: 170.376 268.224 574.701 878.142 1.214.669
SALDO DE FLUJO NETO DE CAJA 379 9.949 80.105 97.653 167.644

FLUJO NETO DE CAJA ACUMULADO 379 10.328 90.433 188.086 355.730
En los flujos generados del proyecto son positivos desde el primer año,
como consecuencia de la financiación obtenida de los proveedores y acreedores el
cual se sitúa en 60 y 30 días respectivamente, también en la evolución de los flujos
debemos tener en cuenta los cobros al contado sobre el 100% los clientes.
10.9. Rentabilidad del Proyecto. Van y TIR
192
De acuerdo a las necesidades de evaluar la rentabilidad del presente
proyecto, se calculan los datos necesarios mediante la TIR y VAN que genera el
mismo.
Partiendo de una tasa de descuento del proyecto de un 7%, los
resultados arrojados son los siguientes.
ANÁLISIS DE INVERSIÓN PREDEÑO ONLINE SOLUTIONS

2018 2019 2020 2021 2022
Importe de la inversión:
-14.913,5
Flujos de caja netos 379 9.949 80.105 97.653 167.644
Tasa de descuento:
7%
V.A., mensual 354,2 8.689,5 65.389,8 74.499,4 119.527,6
V.A.N., Acumulado -14.559,3 -5.869,8 59.520 134.019 253.547
T.I.R. 129,14%
PAY-BACK 2,11 Años: 2 meses: 1
Como vemos la rentabilidad del proyecto en el horizonte 2018-2022, es

positiva, con una T.I.R., muy superior a la tasa de descuento, que hace recomendar la
realización del proyecto.
El plazo de recuperación de la inversión se produce en dos años y un
mes, que trascurrido este plazo los flujos de caja aumentan considerablemente.
10.10. Análisis de sensibilidad. Variables más

relevantes.
ANÁLISIS DE NEGOCIO PREDEÑO ONLINE SOLUTIONS

2018 2019 2020 2021 2022
VENTAS
Importe 141.120 229.895 541.162 806.443 1.142.407
% crecimiento anual 62,91% 135,40% 49,02% 41,66%
MARGEN BRUTO
Importe 69.149 110.350 254.346 362.899 491.235
% crecimiento anual 59,58% 130,49% 42,68% 35,36%
% margen sobre ventas 49,00% 48,00% 47,00% 45,00% 43,00%
% variación anual -1,00% -1,00% -2,00% -2,00%
E.B.I.T.D.A.
Importe -1.104 9.616 52.631 106.073 178.939
% crecimiento anual -970,85% 447,31% 101,54% 68,69%
% EBITDA sobre ventas -0,78% 4,18% 9,73% 13,15% 15,66%
% variación anual 4,97% 5,54% 3,43% 2,51%
BENEFICIO BRUTO
Importe -5.553 4.808 46.626 98.326 174.299
% crecimiento anual -186,59% 869,77% 110,88% 77,27%
% Bº bruto sobre ventas -3,93% 2,09% 8,62% 12,19% 15,26%
% variación anual 6,03% 6,52% 3,58% 3,06%
FONDO DE MANIOBRA
Importe -15.349 -8.015 30.683 104.820 236.656
% variación anual -47,78% -482,81% 241,62% 125,77%
RATIOS
Ratio de liquidez (Ref.: 1,4-1,5) 0,33 0,73 1,35 1,84 2,33

Ratio de liquidez inmediata (Ref.: 0,85-0,90) 0,11 0,45 1,12 1,60 2,07
Tesorería (Ref.: 0,14) 0,02 0,35 1,04 1,51 1,99
Solvencia (Ref.: > 1,5) 0,82 0,98 1,40 1,87 2,34
Rentabilidad Económica -29,5% 16,5% 38,5% 42,3% 41,8%
Rentabilidad Financiera 100,0% -860,8% 135,5% 90,9% 73,0%
Rotación de activo total 7,51 7,88 4,47 3,47 2,74
Ratio de productividad 0,96 1,22 1,56 1,88 2,23
Ventas.
193
Las ventas crecen en todos los periodos, siendo superiores al 40%, el
crecimiento más elevado en el tercer año (2020), donde alcanza su madurez la línea
de negocio.
Margen bruto.
El margen bruto, se comporta de modo decreciente, por la incorporación
en el mercado online de competidores, que hacen ajustar precios a la baja.
EBITDA y Beneficio Bruto.

Este se incrementa a medida que crecen las ventas, con el
posicionamiento en el mercado y a su vez los costes de explotación se consiguen
mantener, con respecto al incremento de actividad.
Fondo de maniobra.
En los dos primeros periodos este es negativo, pero no genera ningún
tipo de problema pues el diferencial de cobro con respecto al pago de proveedores es
lo sufrientemente amplio para que no genere tensiones para atender los pagos de la
actividad a corto plazo.
Ratio de Liquidez.
En relación a la posición financiera a corto plazo, la empresa presenta
unos ratios que durante los dos primeros años se sitúan por debajo de los valores de
referencia indicados y en los siguientes periodos se elevan por encima. Esto es debido
al elevado saldo de la partida de tesorería, y de el se desprende como conclusión que
la empresa cuenta con recursos ociosos.
Ratio de Solvencia.
En el caso de la posición financiera general de la empresa, la empresa
presenta unos resultados muy positivos, que como vemos en los dos primeros
periodos está por debajo de su valor objetivo, motivado por la inversión en existencias
y su bajo saldo en tesorería, corrigiéndose en los años sucesivos.
Rentabilidad y productividad.
La rentabilidad económica, que es la capacidad de generar recursos los
activos totales utilizados por la unidad de negocio, es positiva desde el segundo
periodo, alcanzando valores superiores al 40% en los periodos cuarto y quinto.
La rotación del activo total que mide el número de unidades monetarias

vendidas por cada unidad monetaria invertida, muestra un descenso paulatino como
consecuencia del aumento de la tesorería y no reinvertida, por lo que se deberá
buscar alternativas de inversión para estos recursos ociosos.
La rentabilidad financiera mide la retribución de los fondos aportados a

la unidad económica, en este proyecto no se aportan fondos iniciales, pues se
autofinancia con la alimentación de los recursos generados por la propia actividad.
La productividad evoluciona de forma ascendente, debido a que la

capacidad de producción del personal se maximiza, aumentado su capacidad de servir
unidades vendidas sin aumentar los costes en la misma proporción.
10.11. Influencia en la empresa matriz.

194
En el siguiente cuadro mostramos las aportaciones que genera la línea
de negocio online, sobre la actividad ordinaria de la empresa matriz Grupo Pedreño.
APORTACIÓN DE ONLINE SOLUTIONS EMBRAGUES PEDREÑO & PREDEÑO ONLINE SOLUTIONS

2018 2019 2020 2021 2022
INGRESOS EMBRAGUES PEDREÑO 5.162.676 5.265.930 5.355.451 5.409.005 5.463.095
INGRESOS PEDREÑO ONLINE SOLUTIONS 141.120 229.895 541.162 806.443 1.142.407
% aportación sobre embragues Pedreño 2,7% 4,4% 10,1% 14,9% 20,9%
MARGEN BRUTO EMBRAGUES PEDREÑO 1.515.538 1.538.272 1.556.731 1.572.298 1.584.876
MARGEN BRUTO PEDREÑO ONLINE SOLUTIONS 69.149 110.350 254.346 362.899 491.235
% aportación sobre embragues Pedreño 4,6% 7,2% 16,3% 23,1% 31,0%
EBITDA EMBRAGUES PEDREÑO 348.847 354.428 358.681 362.268 365.166
EBITDA PEDREÑO ONLINE SOLUTIONS -1.104 9.616 52.631 106.073 178.939
% aportación sobre embragues Pedreño -0,3% 2,7% 14,7% 29,3% 49,0%
Como observamos la aportación de la nueva línea de venta, a través de

plataforma online, es muy sustancial sobre las principales magnitudes de la cuenta de
explotación de la compañía Embragues Pedreño SL, influyendo en el incremento de
un EBITDA, desde el segundo año del proyecto, llegando a representa un 49% de
incremento en el quinto año, por lo que la dirección, llevara a cabo el proyecto de
implantación de la línea online, por sus aportaciones a la matriz.
10.12. Cuadro de Mandos Económico & Comercial.

195
Todo proyecto requiere de un procedimiento de control adecuado, que
asegure el cumplimiento de los objetivos marcados dentro del proyecto en cuestión.
Con el objetivo de cerciorar en su máxima medida, se ha diseñado unos

cuadros de mandos, adecuado al seguimiento de los datos que se vayan obteniendo.
Por ello definimos los principales cuadros de control, que medirán los principales
datos.
Los principales indicadores que estudiamos en este punto son Ventas,

margen bruto como diferencia entre estas y el coste de la venta, EBITDA y EBIT. Los
datos se comparan contra presupuesto y contra año anterior tanto a nivel mensual
como acumulado.
CONTROL DE GESTIÓN PREDEÑO ONLINE SOLUTIONS

Cuenta P y G Mes Actual € Ppto. € Mes A. € % Var. Ppto. % Var. Mes A. Ac. Actual € Ac. Ppto. € Ac. A. € % Var. Ppto. % Var. Ac. A.
INGRESOS
MARGEN BRUTO
GASTOS DE EXPLOTACIÓN
EBITDA
AMORTIZACIONES
EBIT
En este apartado realizaremos el seguimiento pormenorizado de las

ventas por subfamilia y artículos, a nivel de und. y precios medios de venta.

Unds. M. Unds. Mes Unds. Ac. Unds. Ac. Unds. Ac.
Ventas, Unidades Actual Unds. Ppto. A. % Var. Ppto. % Var. Mes A. Actual Ppto. A. % Var. Ppto. % Var. Ac. A.
Subfamilia:
Artículo:

Pv. M. Pv. Mes A. Pv. Ac. Pv. Ac. Pv. Ac. A.
Ventas, Precio venta Actual € Pv. Ppto. € € % Var. Ppto. % Var. Mes A. Actual € Ppto. € € % Var. Ppto. % Var. Ac. A.
Subfamilia:
Artículo:
En el siguiente cuadro hacemos un especial análisis de los abonos que se realizan y el

motivo de estos. Los más frecuentes son, descuentos promocionales, error de factura,
abonos por error en producto, abonos por rotura en el transporte y abonos por calidad.
Unds. M. Importe M. Unds. Mes Importe % Var. Unds. % Var. Importe Unds. Ac. Importe Ac. Unds. Mes Importe Mes % Var. Unds. % Var. Importe
Motivos de Abonos Actual Actual A. Mes A. Mes A. Mes A. M. Actual M. Actual Ac. A. Ac. A. Mes Ac. A. Mes Ac. A.
196
Subfamilia:
Artículo:
Analizaremos el éxito de la venta, donde comprobaremos los clientes que son fieles,
así como la efectividad de cada consulta, como las zonas de procedencia.

% Var. Clt. Unds. % Éxito % Clt. % Var. Éxito % Var. Clt.
Unds. Unds. Unds. Clt. % Éxito % Clt. % Var. Éxito Repetitivos/Clt consultadas Unds. Unds. Clt. vendidas/con Repetitivos/ Clt. vendidas/co Repetitivos/Cl
consultadas vendidas Repetitivos vendidas/co Repetitivos/ vendidas/consu . Con venta Ac. M. vendidas Ac. Repetitivos Ac. sultadas Ac. Con venta Ac. nsultadas Ac. t. Con venta
Éxito de ventas M. Actual M. Actual M. Actual nsultadas Clt. Con venta ltadas Mes A. Mes A. Actual M. Actual M. Actual Mes Actual Mes Actual Mes A. Ac. Mes A.
Zonas:
Subfamilias:
Artículo:
197

1-OPTIMIZACIÓN RECAMBIO VEHÍCULO INDUSTRIAL

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-1-

“Pedreño Online Solutions”

En el año 1998 creo una nueva

Pedreño opera como tiendas de Recambios.

Poder de Amenazas de nuevos competidores.

1.3. ANÁLISIS INTERNO

Punto de partida Productos. Líneas estratégicasde

CUENTA DE RESULTADOS EMBRAGUES PEDREÑO S.L.

Cash flow generado 163.223 170.329 129.366 82.793 81.841 50.553

Y para ello crearemos “Pedreño OnLine Solutions”

La cual nos permitirá:

1.6. ANALISIS DEL ENTORNO TECNOLOGICO

Los resultados del “Informe de Evolución y Perspectivas eCommerce 2017”

Diversificación: Tras un estudio pormenorizado del Los negocios online de vehículo

1.7. BREVE EXPLICACION DE LA IDEA DE NEGOCIO

Idea de negocio número 1: Es vender al público final a través de la

Idea de negocio número 2: Ampliar la zona de influencia desde la actual

Nuestra Tienda OnLine:

b) Ficha de Producto. (ejemplo)

Creación y diseño de plataforma online, elección del nombre.

Sistema B2C Sistema B2B

Posicionamiento, analítica web.

1.9.1. Estrategias para Particulares en plataformas B2C

1.9.2. Estrategias para Clientes Profesionales.

correos informaremos al cliente que tiene a su disposición una plataforma B2B

realizar y gestionar sus pedidos en cualquier momento con la ventaja de

DISTRIBUCIÓN: Logística interna para PUBLICIDAD: Estrategias para

Posicionamiento online. PRESTASHOP

Es importante resaltar que la plataforma online

1.9.3. Servicio de atención al cliente, sellos y opiniones.

1.10. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO

c) Cuenta de resultados (PyG):

1.10.4. Análisis de Inversión:

1.10.5. Aportación EcoFin línea de negocio “Pedreño Online Solutions” en

Embragues Pedreño, uno de los principales distribuidores de

Pedreño basa sus objetivos en ofrecer al profesional producto y

Antonio Pedreño Montoya, en el año 1970 tras 20 años de experiencia

Durante veinte años fue uno de los principales proveedores de servicios

Su alcance de segmentación era muy reducido y su mercado era

Su importante ventaja competitiva estaba fundamentada en la

A partir del año 1995 paulatinamente fueron incorporándose miembros

Ilustración Primeras instalaciones año 1995 (oficinas) Los Garres-Murcia.

montaron sus propias compañías de reconstrucción de embragues. Naciendo

En ese momento A.P.M. se vió en una situación débil, vulnerable, puesto

A.P.M. trabajaba bajo unos niveles de calidad que no le permitían

Consiguió mantener su cuota de mercado, pero sabía que no sería por

A.P.M. junto a su equipo sucesorio, estudiaron, valoraron y ejecutaron la

Con esta estrategia crecieron en cuota de mercado un 30% que les

Ilustración 3 Primeras instalaciones año 1998 (almacén) Los Garres-Murcia

Tras conseguir un importante y dificultoso acuerdo con la firma Sachs

Gradualmente fueron incorporando nuevas familias de productos.

comercialización de productos en la región Valenciana y potenciamos el

Ilustración 4 Central, Las Torres de cotillas (Murcia) año 2017

Ilustración 8. Talleres Ilustración910.

Ilustración 11. Sucursal de Lorca (Murcia) Atención

2.5. Estrategia Corporativa

● Nos dirigimos a todo aquel cliente que demande producto para el

● Trabajamos día a día en la mejora continua en orientación a

3.1. Recursos humanos.

● Definir segmentación de clientes.

3.1.1.6. Económico financiero/administración.

● Aportando a la dirección todo tipo informes, económico-

Sucursal, polígono Las Atalayas (Alicante)