República Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez

Núcleo: Palo Verde
Sección “B”

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Facilitador: Participantes:
Rafael Bernal Lisett Alvarez C.I. 10.532797
Katherine Leiva C.I.

Caracas, Abril de 2018

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Profesor Idalberto Chiavenato

Presidente del Instituto Chiavenato y consejero del CRA/SP, Idalberto Chiavenato

es reconocido y prestigioso por la excelencia de sus trabajos en Administración y en
Recursos Humanos, no solo por su producción y contribución literaria, pero
principalmente por su influencia en la definición y aplicación de modernos e
innovadores conceptos administrativos aplicados a las organizaciones bien sucedidas.
Es uno de los autores nacionales más conocidos y respetados en el área de la
Administración de Empresas y Recursos Humanos.
Es graduado en Filosofía / Pedagogía, con especialización en Psicología
Educacional por la USP, en Derecho por la Universidad Mackenzie y postgraduado en
Administración de Empresas por la EAESP-FGV. Es maestro (MBA) y doctor (PHD)
en Administración por la City University of Los Angeles, CA, EUA.
Fue profesor invitado de la EAESP-FGV y de varias universidades en el exterior.
Su extensa bibliografía abarca más de 30 libros de gran destaque en el mercado,
además de una infinidad de artículos en revistas especializadas. Publicó 17 libros
sobre Administración y Recursos Humanos traducidos para la lengua española.
Recibió varios premios y distinciones (como dos títulos de Doctor Honoris Causa
por universidades extranjeras) por su contribución a la Administración General y de
Recursos Humanos.

Desarrollo Organizacional

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Definición de Desarrollo Organizacional

Chiavenato (2008) define el desarrollo organizacional como el estudio del
comportamiento de las personas en relación a los objetivos de una organización, para
enfrentar juntos el ambiente interno y externo, e incrementar así la productividad de
la misma. Éste se ha transformado en el material más utilizado para el cambio que
busca como producto una mayor eficiencia organizacional.

George y Álvarez (2005) definen que el desarrollo organizacional es una respuesta

al cambio, una táctica educativa que procura cambiar los dogmas, formas, valores y
distribuciones de las organizaciones para que estas se adapten mejor al mercado
laboral.

Richard Beckhard, uno de sus principales impulsores, define el desarrollo

organizacional como un esfuerzo planeado y administrado desde la alta dirección que
involucra a toda la organización para incrementar su eficiencia, mediante la
intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento
de las ciencias de la conducta. (Marcelin, 2011)

Antecedentes de Desarrollo Organizacional

Los autores Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki sitúan el origen del
Desarrollo Organizacional en el año de 1924, con el estudio de psicología aplicada al
trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company en los Estados
Unidos. En esta empresa se estudió el efecto que las condiciones laborales tenían
sobre el rendimiento y productividad de los trabajadores. Sin embargo, se considera
que el movimiento como tal, surge a partir de 1962, como un conjunto de ideas con
respecto al hombre, la organización y el ambiente, buscando el crecimiento y
desarrollo de las organizaciones. El DO surge después de la teoría del
comportamiento pero con un enfoque sistemático.

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El origen del DO se atribuye a una serie de factores entre los cuales destacan: (a)
la relativa dificultad al intentar sistematizar los conceptos de diversas teorías
administrativas debido a que tenían enfoques diferentes y en ocasiones, entraban en
conflicto con las demás teorías; (b) una profundización en el estudio acerca de la
motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones; (c)
la creación del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las
primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupos; (d) la
publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del N.T.L. en el que se
exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las
posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones; (e) la magnitud y
cantidad de cambios alrededor del mundo como el aumento del tamaño de las
organizaciones, creciente diversificación y una gradual complejidad de la tecnología
moderna; y (f) la fusión de dos tendencias: estudio de la estructura y estudio del
comportamiento humano en las organizaciones.

Inicialmente, el DO se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños

grupos, después pasó a la administración pública y por último, a todos los diferentes
tipos de organizaciones humanas aplicando diversos modelos y procedimientos de
acuerdo a los diferentes niveles organizacionales. Los modelos utilizados en el DO
involucran principalmente, una serie de técnicas de diagnóstico y acción, habilidades
interpersonales y gerenciales.

Modelos de Desarrollo Organizacional

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El cambio organizacional comienza con el cambio individual para generar los

cambios en los niveles interpersonal, grupal e intergrupal. Este modelo de basa en tres
conceptos:
-Excellence Gap: la organización debe analizarse globalmente y verificar la
discrepancia en relación con su estándar de excelencia. Este modelo se refiere a la
manera en que la empresa se debería administrar identificando los gaps
(discrepancias) entre lo que la organización es y lo que debería ser para dirigirla hacia
la excelencia.

-Rúbrica de la excelencia empresarial: Se evalúan las seis funciones de la empresa

(Recursos humanos, administración financiera, operaciones, marketing, investigación
y desarrollo) y la empresa como un todo. Cada una de las funciones contribuye a la
empresa y a la excelencia como un todo o imponen barreras que la impiden.

-El grid gerencial (malla gerencial): El administrador se enfoca en la producción y

en las personas. Está compuesto por dos ejes: el eje horizontal representa la
preocupación por la producción y el eje vertical representa la preocupación por las
personas.

El grid es una malla, donde se encuentran los cinco principales estilos que los
administradores utilizan como la atención a las necesidades de las personas, la
realización del trabajo con personas comprometidas que llevan relaciones de
confianza y respeto, el desempeño organizacional, el esfuerzo mínimo en donde se
ejecuta el trabajo necesario y la eficiencia en las operaciones.

El programa de DO del tipo grid incluye seis etapas: Seminarios de laboratorio,

desarrollo de equipos, reuniones de confrontación intergrupal, establecimiento de
objetivos organizacionales, implementación a través de equipos y evaluación de los
resultados.

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Modelo de Lawrence y Lorsch (Chiavenato, 2007)

Modelo de diferenciación e integración en donde la organización representa la

coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad
de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. La división del trabajo en la
organización provoca la diferenciación de los órganos y esa conduce a la necesidad
de integración. La diferenciación exige integración a fin de que las distintas partes
trabajen en conjunto. Cuanto más grande es la diferenciación, tanto más necesaria la
integración.

En un sistema social las personas intercambian recursos y se desarrollan contratos

psicológicos entre personas, sistemas, grupos y subsistemas, en donde prevalece el
sentimiento de reciprocidad, cada uno evalúa lo que ofrece y lo que recibe a cambio.

Si desaparece o disminuye el sentimiento se reciprocidad el sistema se modificará.

Este modelo de diagnóstico y acción se basa en cuatro etapas:

-Diagnostico: reunión de información sobre los confrontamientos, entre la

organización y su ambiente, entre los grupos y entre los participantes y la
organización. El diagnostico determina la dirección del DO, de la situación real a la
deseada.

-Planeación de la acción: esta etapa delinea los métodos de cambio y la secuencia

necesaria para modificar el desempeño del sistema en la dirección deseada. Las
acciones de cambio pueden ser educacionales, estructurales o transaccionales.

-Implementación de la acción: se obtiene el compromiso de las personas y se

abastece el cambio de los recursos necesarios.

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-Evaluación: se cierra y se evalúa el proceso del DO y puede alterar el diagnostico,

llevar a nuevos levantamientos, nueva planeación, implementación, etc.

Teoría 3-D de la eficacia gerencial de Reddin (Chiavenato, 2007)

Modelo para el desarrollo de la eficacia gerencial que se basa en el hecho de que

se necesita que el administrador sea eficaz en una variedad de situaciones y su
eficacia se mide en la proporción en que es capaz de transformar su estilo de forma
apropiada en situaciones de cambio. Los principales conceptos son:

-Eficacia Gerencial: se evalúa en términos de producto (resultado) en lugar de

insumo, es decir, por aquello que el administrador alcanza en resultados, que por
aquello que hace.

-Estilos gerenciales: la conducta gerencial está compuesta por dos elementos, la

tarea de realización y las relaciones con las personas. Existe el gerente orientado
hacia las tareas u orientado hacia las relaciones. Los cuatro estilos del modelo son:
separado, dedicado, relacionado e integrado; dependiendo de su orientación.

-Habilidades gerenciales básicas: este modelo desarrolla tres habilidades:

sensibilidad situacional, habilidad para diagnosticar las situaciones y las fuerzas que
juegan en la situación; flexibilidad de estilo, habilidad de adecuar las fuerzas en
juego, debidamente analizadas y diagnosticadas; destreza de gerencia situacional,
habilidad de gestión situacional, es decir, la capacidad de modificar la situación que
se debe modificar.

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Fuentes Consultadas

Grid Gerencial o DO del tipo grid (Chiavenato, 2007)

Chiavenato, I. (2007). Introducción a la teoría general de la administración. McGraw Hill.

Chiavenato, I. (2004). Introducción a la teoría general de la administración. (7ª

edición.) México, D.F.: McGraw Hill

Marcelin. (31 de Agosto de 2011). Club Ensayos. Recuperado el 20 de Marzo de

2018, dehttp://clubensayos.com/Temas-Variados/DESARROLLO-
ORGANIZACIONAL/54112.html

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Reflexión (Lisett Alvarez)

La mejor manera de ver en la actualidad hacia donde debe estar orientado el

Desarrollo Organizacional en una empresa o organización, es comparando o
diferenciando los procesos de las mismas, tener en cuenta cómo hacíamos las cosas
antes y cómo se hacen actualmente y como las quiero hacer en lo adelante,
aprovechando el potencial del recurso humano de la mano de nuevas herramientas.

A mí me gusta mucho una frase que dijo Alvin Toffler (Nueva York, 3 de octubre
de 1928-Los Ángeles, 27 de junio de 20161) quien fue un escritor y futurista o
futurólogo estadounidense, doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus
discusiones acerca de la revolución digital, la revolución de las comunicaciones y la
singularidad tecnológica, dice así: “los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos
que no puedan leer o escribir sino aquellos que no puedan aprender,
desaprender y volver a aprender”, en las empresas cuando el personal se niega a
utilizar nuevas herramientas, llega una expresión que le acompaña que es ¡Siempre se
ha hecho así!, es por ello que considero que antes de generar o invertir en el
mejoramiento del personal, se le debe explicar porque fue seleccionado para tal
inducción o curso, que se espera que aprenda y en qué área va ser aplicado,
considerando que una organización no es una estructura estática, sino que avanza con
la tecnología, el mercado, la política y la sociedad, y que para ser más productivo hay
que aprender y desaprender.

Finalmente considero que las empresas deben orientar la formación continua de sus
empleados en función de los objetivos de la misma, existe personal que quiere hacer
las cosas pero no puede, y eso de ¡no puede! es muchas veces por que no tienen ni la
formación, ni el entrenamiento necesario; dar herramientas acertadas al capital
humano de una empresa es invertir a ganar. Y cuando digo herramientas acertadas, es
porque es necesario conocer que cada área dentro de la organización tiene
necesidades distintas, y sin olvidar que todas tienen el mismo objetivo.

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Introducción

El Desarrollo Organizacional (DO) es el medio más frecuentemente utilizado por

las organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado,
altamente competitivo y en evolución constante. De esta manera, las organizaciones
se ven obligadas a vencer el reto de la resistencia al cambio y a la búsqueda del
equilibrio entre los objetivos organizacionales y de los objetivos personales de
quienes la conforman.

Actualmente se reconoce al factor humano como el factor determinante para el

logro de los objetivos y por consiguiente, del éxito de una organización. Por lo tanto,
se vuelve cada vez más importante profundizar en el estudio de los factores que
determinan la motivación y el rendimiento de las personas.

Los modelos de desarrollo organizacional aportan nuevas estrategias que hacen

posible el logro de las metas y objetivos de las organizaciones, de esta manera,
garantizan alcanzar niveles altos de eficiencia y eficacia soportados por los procesos
de: Planificación, Organización, Dirección, Control y Evaluación. Existen tres
modelos a tener en cuenta, como lo son los relacionados con cambios estructurales,
cambio del comportamiento y los relacionados con alteraciones estructurales y de
comportamiento.

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El Rombo Filosófico

Según Bédard, el Rombo Filosófico comprende cuatro dimensiones filosóficas: la

praxeología, la epistemología, la axiología y ontología.

Praxeología: Creación lo bello, lo bueno.

Epistemología: Validación, la verdad.

Axiología: Legitimación –El bien.

Ontología: Significación la razón del ser.

Las cuatro dimensiones no están separadas sino son parte de una misma realidad.
Están en interacción de una manera armoniosa. Son complementarias y están
interrelacionadas. La ontología funda y condiciona las otras tres. Están íntimamente
articuladas y son convergentes, cada una condicionada por la presencia de las otras.
Los gerentes deben considerar las dimensiones del Rombo Filosófico al momento de
diseñar las organizaciones sin olvidar el componente metodológico.

Rene Bedal

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