Apuntes de Ingenieria Industral Contexto Oriental PDF

Apuntes para Ingeniería
Industrial
Contexto Oriental
M en I Juan José Hurtado Moreno.

Reg. INDAUTOR: 03 - 2018-061512292100-01
Av. Té 950, Granjas México, 08400 Ciudad de México, CDMX

HURTADO MORENO M. EN I. JUAN JOSE. REG. INDAUTOR. 0
Prefacio
El objetivo del presente libro es proporcionar una herramienta que permita

garantizar a los y las estudiantes de la ingeniería una base fundamental sobre la
materia de contexto oriental.
El contexto oriental se ve reflejado en Áreas de las Ciencias Exactas y
específicamente en el campo industrial, como un producto de la actividad, cultura y
desarrollo de las grandes organizaciones. Mediante su modelación se lleva a cabo
el proceso de mejora continua en cuestión de tiempo, calidad y producción en
general lo que permitirá optimizar los resultados en una empresa.
El presente libro se encuentra estructurado en cinco capítulos que a su vez se
dividen en subtemas que van desde el capítulo 1: la evolución de la gestión de
calidad, conceptos y herramientas, mejoramiento de la calidad, planeación y gestión
estratégica de la calidad, seguido por el capítulo 2, cuyo tema central es el sistema
justo a tiempo, capítulo 3: Mantenimiento productivo total (TPM), capitulo 4: Kaizen
y por último el capítulo 5: Contexto Integral de la Ingeniería Industrial.
Del mismo modo presentaremos un glosario de términos que le permitirá a los
estudiantes conocer de manera certera y detallada la definición de los términos más
utilizados en el contexto oriental, así como el correcto empleo de estos.
Se ofrece un apartado de Material didáctico que servirá de apoyo para comprensión
y reafirmación de los aprendizajes obtenidos a través de videos recomendados.
Así mismo se presentará una sección de ejercicios extras, al final de cada capítulo
lo cual permitirá la ratificación de los temas concebidos y que a su vez apoyen el
desarrollo de sus habilidades.
Finalmente se concluye con un listado de las referencias utilizadas para la
realización del presente trabajo.
INDAUTOR REGISTRO: 03-2018-061512292100-01

1
INTRODUCCIÓN
Este Libro de Contexto Oriental de la Ingeniería Industrial, ha sido creado para

auxiliar a los estudiantes de Ingeniería Industrial. En el siglo pasado la Ingeniería
Industrial generó grandes cambios principalmente en progresos económicos
logrados en la fabricación.
Los ingenieros industriales estudian la forma en que los individuos laboran en las
fábricas y la relación entre trabajadores, máquinas y herramientas. Se da atención
a las maneras de manipular las herramientas para optimizar los procesos, por lo
que se exigirá a los ingenieros industriales sigan estudiando continuamente la
aplicación de sus conocimientos.
El enfoque se dirige hacia tener la eficiencia en la organización. Se reconoce
actualmente que la productividad es un factor clave para determinar el estándar de
la vida actual de una organización, conservar la capacidad de ser competitivos por
lo que deben desarrollar un papel preponderante al mejoramiento de la
productividad y su calidad.
Lo adjunto de este libro aporta principalmente teoría, como fuente de ideas para el
ingeniero industrial y las herramientas, métodos y normas mencionados serán útiles
para pequeñas, medianas y grandes; en industrias de fabricación o de servicios,
siguiendo procesos continuos, recurriendo a ejemplos para su aplicación,
determinando su alcance y limitaciones de las herramientas.
Su amplitud incluye muchos aspectos y cuestiones sumamente pertinentes, como
medición y mejoramiento de productividad, así como de la calidad; de la vida de
trabajo y la utilización óptima de los recursos disponibles.
El contenido de este libro fue recabado por los alumnos de la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA), de
la materia de Contexto Oriental de la Ingeniería Industrial, secuencia 1IM24.

2
Índice
Prefacio…………………………………………………………………...……………...1
Introducción………………………………………………………………………………2
Índice……………………………………………………………………………………...3
Unidad 1. “GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL”……………….………………..6

Coautores de la unidad
• HURTADO MORENO JUAN JOSE
• AGUILAR CAMBRON ARTURO
• ALVAREZ ESPINOSA CRISTIAN ISAAC
• ARREGUIN CHAVEZ ABIGAIL CLARISSA
• ARRIAGA COLIN EDUARDO
• BARAJAS CALAHORRA MARIA FERNANDA
• CAMACHO REYES MERARI ADRIANA
• CORIA TENA MARIA FERNANDA
1.1 Evolución de la gestión de la calidad……………………………………..…..6
1.2 Conceptos y herramientas…………………………………………………….10
1.3 Mejoramiento de la calidad…………………………………………….……..14
1.4 Planeación de la calidad…………………………………………..…………..18
1.5 Gestión estratégica de la calidad……………………………………………..20
Unidad 2. “SISTEMA JUSTO A TIEMPO”……………………………………….28

• CORTÉS SERRANO ELIUD
• CRUZ MALAGÓN NAYELI ELIZABETH
• DE LA ROSA PEÑA MARÍA FERNANDA
• DIÉGUEZ CORREA ELIVERIO ALEJANDRO
• DURAN HERNÁNDEZ LUIS
• GABINO CABAÑAS MIGUEL ÁNGEL
• GALAVIZ SILVA JOSUÉ IVÁN
• GARCÍA GODÍNEZ EDUARDO RAMSES

3
2.1 ¿Qué es el Justo a Tiempo? …………………………………………..………....28
2.2 La simplificación del producto, del proceso y del herramental…………….....31
2.3 El cambio rápido de herramientas (SMED)………………………............…….45
2.4 El sistema Kanban……………………………………………………………....…47
2.5 El respeto a las personas………………………………………………………….49
2.6 Relación con los proveedores………………………………………………...…..51
2.7 Overall Equipment Effectiveness (O.E.E) …………………………………...….55
2.8 Net Promoter Score (NPS) ……………………………………………….…....…56
Unidad 3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL”…………………….………59

• GARCÍA GUTIÉRREZ MARIANA
• GONZÁLEZ LÓPEZ HÉCTOR URIEL
• JIMÉNEZ MARTÍNEZ LUIS ERIK
• HERRERA LÓPEZ CAROLINA
• LOPEZ GARCIA VANESSA
• LÓPEZ FÉLIX ROCHA NANCY
• LÓPEZ ORNELAS MARCOS POLO
• LUCIO GONZÁLEZ GUSTAVO
3.1 Concepto de TPM……………………………………………………………...…..59
3.2 Principios y objetivos………………………………………………………………59
3.3 Eliminación de pérdidas del equipo……………………………………………...61
3.4 Actividades de TPM en producción……………………………………………...63
3.5 Cooperación de toda la empresa en TPM………………………………………74
Unidad 4. “KAIZEN”……………………………………………………………………59
• MANRÍQUEZ GÓMEZ ANDREA LETICIA
• MELO GARCÍA JESÚS
• MONTIEL RIVAS JUAN ALBERTO
• MOTA PÉREZ BRENDA LIZETH

4
• NAVA VILLARREAL CRISTINA
• ORTIZ CERÓN MIGUEL ÁNGEL
• PÉREZ FRANCO BEATRIZ XIMENA
• QUEVEDO PÉREZ CARLOS ALBERTO
4.1 Kaizen……………….…………………………………………………..………..….77
4.2 La práctica de kaizen………………………………………………………..……...80
4.3 Administración de kaizen……………………………………………………..…....82
4.4 El enfoque kaizen a la representación de problemas……………………..…....84
4.5 Cambiando la cultura empresarial…………………………………………….......87
Unidad 5.”CONTEXTO INTEGRAL DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL”..………..91

• RAMOS RAMÍREZ ALEXANDRA
• REYES LEMUS FRIDA
• RAMÍREZ LÓPEZ ÁNGEL OMAR
• RAMÍREZ ÁLVAREZ JULIAN
• RAMÍREZ CALDERÓN ELISA MARIA
• SOSA DURAN EFRAIN
• SOSA RODRIGUEZ PABLO
• SÁNCHEZ LARA ADRIÁN ALBERTO
5.1 Ingeniería concurrente………………………………………………………….…91

5.2 Diseño de sistemas humano máquina y procesamiento de la información…96
5.3 Ingeniería artificial y sistemas de administración del conocimiento………….97
5.4 Administración de la productividad total…………………………………………99
5.5 Normas ambientales internacionales basadas en ISO 14000……………….101
5.6 Automatización flexible………………………………………………………..….107
Referencias y bibliografías……………………………………………………………110

5
UNIDAD 1
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
1.1 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

1.1.1 ¿Qué es calidad?
La calidad puede referirse a diferentes aspectos de la actividad de una organización:
el producto o servicio, un proceso, la producción o sistema de prestación del
servicio, o bien, entenderse como una filosofía de pensamiento que impregna toda
la empresa. Sin embargo, existen unos criterios erróneos acerca de la calidad y de
su control que suponen un obstáculo al necesario entendimiento entre quienes la
exigen y los que deben conseguirla.
El término de “calidad” ha venido evolucionando; en un inicio, la calidad era vista

como aquella que el productor era capaz de darle al cliente, es decir, que el sentido
del flujo estaba orientado en una sola dirección: productor –cliente. Bajo este
concepto la calidad se expresaba como “aquella que el productor es capaz de darle
al cliente en conformidad con las especificaciones de su producto”
Hoy en día, la calidad ya no queda expresada de esa manera, sino como aquella
que se adecúa a las necesidades de los consumidores, y se asocia con el uso y
valor que da satisfacción a dichas necesidades. De hecho, existen autores que al
hablar de calidad refieren: “La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha
escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave”.
Este enfoque de la calidad hace que existan diversos niveles de exigencia para cada
producto y, por lo tanto, una calidad para cada necesidad.
Ilustración 1."Círculo de la Calidad".

Fuente: http://blog.group-gqs.com

6
1.1.2 Etapas de la calidad o gestión de calidad
La calidad desde su aparición ha sufrido una serie de cambios, de los cuales se

pueden agrupar por 5 etapas en las que se presentaron los grandes cambios entre
una etapa y otra.
• Primera etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930
A esta etapa también se le conoce como “Control de Calidad por Inspección”.
La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la

transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta
etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el
trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante
la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más
complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de
calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas
de inspección separadas de las de producción. Esta época se caracterizaba por
la inspección, y el interés principal era la detección de los productos defectuosos
para separarlos de los aptos para la venta.
Esto selló como resultado los primeros desarrollos de la teoría de la

administración y las contribuciones generadas por Frederick W. Taylor, Henri
Fayol y Adam Smith.
• Segunda etapa: Control estadístico de la calidad (1930-1949)
Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas

desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios
problemas con la productividad del trabajo.
Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial,
donde la necesidad de la enorme producción en masa requirió del control
estadístico de la calidad. Durante esta etapa el ingeniero y estadístico Walter
Shewart aporto la contribución de más significación del control estadístico de la
calidad: la introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección
al 100 por ciento.
El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no

sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también
7
la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos. Los inspectores
de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero
ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino
que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.
Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó
de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla”.
• Tercera etapa: El proceso de la Calidad total – Aseguramiento de la

Calidad (1950 a 1979)
Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial

y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié
en la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco
tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos
radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección
estricta para eliminarlos.
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores
del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final
de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. Durante esta etapa se
consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la
coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la
calidad.
A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las

etapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin de
vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo
mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función
del mercado”.
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para

las áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición, se
incorpora la planeación de la calidad, considerándose su orientación y enfoque
como la calidad se construye desde adentro.
Es importante recalcar que Crosby, durante esta etapa desarrollo una teoría
basada fundamentalmente en que: lo que cuesta dinero son las cosas que no
tienen calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien
desde la primera vez. Además, se empiezan a conocer conceptos como kaizen
(mejoramiento continuo desde un enfoque global) y el despliegue de las políticas
8
de Calidad que aseguran que las estrategias de Calidad se conviertan en metas
y objetivos en todas las áreas funcionales de la organización. Este proceso
genero su primer impacto económico importante durante la década del 70’s,
cuando los productos japoneses comienzan a invadir mercados occidentales
mostrando mejores prestaciones y menores costos.
• Cuarta etapa: Administración total de la calidad
La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por

lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa
o Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada
al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa. El énfasis principal
de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el conocimiento de
las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organización
empresarial que las satisfaga.
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual

debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organización. En esta
etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación o
enfoque se concibe como la calidad se administra”. En otras palabras, se puede
decir que las empresas más avanzadas no se conforman con cambios
pequeños, sino que buscan herramientas más poderosas para optimizar el
proceso, apareciendo técnicas avanzadas como la Manufactura de Clase
Mundial o el Justo a Tiempo.
• Quinta etapa: Reingeniería y calidad total
En esta etapa la empresa se basa en procesos completos más que en

fragmentados y divididos por departamentos, teniendo más responsables de los
mismos en su totalidad, obteniendo como consecuencia, un aumento en el grado
de pertenencia y responsabilidad redefiniendo el concepto de trabajo. Las
estructuras y los sistemas aumentan su flexibilidad, se eliminan y reducen las
áreas que no agregan valor y la empresa se estructura por unidades estratégicas
de negocios.

9
1.2 CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS
En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas

estadísticas de control de calidad, desarrolladas anteriormente por Shewart y
Deming. Estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como “métodos
para la mejora continua y la solución de problemas” y consisten en técnicas gráficas
que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para
promover su mejoramiento. Son de creación occidental, exceptos el diagrama
causa-efecto que fue ideado por Ishikawa.
El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser
aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las
áreas de producción, marketing y administración.
Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo
que ha hecho que en los círculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo
conformados para acometer mejoras en actividades y procesos.
1.2.1 Las siete herramientas básicas de la gestión de calidad.
Las siete herramientas básicas de calidad es una denominación dada a un conjunto

de técnicas gráficas identificadas como las más útiles en la solución de problemas
enfocados a la calidad de los productos. Se conocen como “herramientas básicas”
ya que son adecuadas para personas con poca formación en materia de
estadísticas.
Las siete herramientas básicas son:
1. Diagrama de Ishikawa: también llamado diagrama de causa-efecto o
diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a
llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional
una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una
de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de
la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos,
los productos y servicios.

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Ilustración. 2. Diagrama de Ishikawa
Fuente: http://www.progressalean.com/
F
2. Hoja de Verificación: también llamada hoja de control o de chequeo, es un
impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar
datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de
marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de
recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo
menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
Ilustración. 3. Ejemplo de hoja de verificación

Fuente: http://avibert.blogspot.com/2012/03/hojas-
de-verificacion-calidad-total.html
3. Gráfico de Control: es una representación gráfica de los distintos valores

que toma una característica correspondiente a un proceso. Permite observar
la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de
variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de
decisiones.
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Ilustración. 4. Gráfico de control
Fuente:https://optyestadistica.wordpress.com/2009/04/
04/ejemplo-grafico-de-control-p-o-de-fraccion-
defectuosa-tamano-de-muestra-variable/
4. Histograma: es una representación gráfica de una variable en forma de

barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de
los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias,
y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las
marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados
los datos. Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales,
humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la
comparación de los resultados de un proceso.
Ilustración. 5. Ejemplo de Histograma

Fuente:https://es.wikipedia.org/wiki/Histograma
5. Diagrama de Pareto: también llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es

una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite
asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente
el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay
12
muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la
gráfica colocamos los “pocos vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a
la derecha.
Ilustración. 6. Ejemplo de Diagrama de Pareto

Fuente:https://www.gestaodesegurancaprivada.co
m.br/diagrama-ou-grafico-de-pareto-conceito/
6. Diagrama de Dispersión: También llamado gráfico de dispersión, es un tipo

de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para
mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se
muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable
que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posición en el eje vertical (Ilustración 7).
Ilustración. 7. Ejemplo de Diagrama de dispersión

Fuente:https://fernando19061996yj.wordpress.com
/diagrama-de-dispersion/

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7. Muestreo estratificado: también conocida como estratificación, es una
herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que
tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su
comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las causas que
hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una
comprensión detallada de la estructura de una población de datos,
examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los
diferentes estratos.
Ilustración. 7. Ejemplo de Muestreo estratificado sobre

el nivel de empleo.
Fuente: Internet
1.3 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

La norma ISO 9001:2015 dice que “la mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. La mejora de la calidad
es uno de los 8 principios de la gestión de la calidad.
Los siete principios de la calidad de la norma ISO son:
1. Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus

clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y
futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse
en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo: Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual
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el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los
objetivos de la organización.
3. Compromiso de las personas: El personal, con independencia del nivel de
la organización en él se encuentre, es la esencia de una organización y su
total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
4. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se
gestionan como un proceso.
5. Mejora continua: La mejora continua debería ser un objetivo permanente de
la organización.
6. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en la evidencia:
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información.
7. Gestión de la relación: Una organización y sus proveedores son
interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican
la capacidad de ambos para crear valor.
El objetivo de la mejora continua de la calidad debería ser incrementar la capacidad

de la organización para satisfacer a sus clientes y aumentar dicha satisfacción a
través de la mejora de su desempeño. Las acciones generales que son necesarias
para llevar a cabo la mejora continua son:
• El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas de

mejora.
• El establecimiento de objetivos para la mejora.
• La búsqueda de soluciones para alcanzar esos objetivos.
• La selección de soluciones.
• La implantación de las acciones decididas.
• El análisis de los resultados de las acciones implantadas para determinar si se
han conseguido los objetivos.
Dada la dificultad de la mejora continua, el ámbito de la calidad ha desarrollado una

batería de herramientas de mejora para facilitar la labor de los equipos de mejora.
¿Para qué?
La mejora continua tiene indudables ventajas para la empresa, aplicando la mejora
continua se logra ser más productivos y competitivos en el mercado puesto que:
• Se consigue una mayor capacidad de adaptación a las necesidades del cliente

y de cumplimiento de las mismas.
• Se reducen los errores, los desperdicios y los costes aumentando la eficiencia.
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• Se previenen errores y fallos en todas las áreas de la organización mejorando
los productos y servicios entregados al cliente y reduciendo así las quejas y
reclamaciones.
1.3.1 Empleo de la norma ISO 9001:2015
La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y

expectativas de los clientes y demás partes interesadas para satisfacerlas,
cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido, esto adquiere cada
vez más importancia en la gestión de las empresas de ahí que los gerentes
reconozcan que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el
desarrollo de sistemas de gestión de calidad.
La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad

ineludible para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión de la
calidad basados en las normas ISO 9001, que reflejan el consenso internacional en
este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han
decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo.
La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella

se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la información
que permite el desarrollo de todos los procesos y proporcionan la información
necesaria para la adecuada toma de decisiones.
La norma ISO 9001 trata sobre los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad
y, gestionar la calidad, consiste en definir e implantar un conjunto de actividades
orientadas a proporcionar a la alta dirección de la empresa la confianza de que se
está consiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado.
Es importante señalar que la norma no define exactamente el sistema de calidad a

aplicar por las empresas, sino que se limita a describir los requisitos mínimos que
debe cumplir dicho Sistema de Gestión de la Calidad.
Entre las ventajas o beneficios más evidentes de gestionar los procesos según el
modelo de mejora continua planteado en las normas ISO-9001:2000 se pueden
mencionar:
• De nuevas oportunidades de mercado.

• De valor al optimizar procesos y hacerlos más eficientes.
• certificación es un fuerte elemento de diferenciación frente a mercados
potenciales.

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• De la planificación general.
• De un marco para gestionar adecuadamente los procesos.
• De estrategias, políticas, objetivos y métodos de trabajo.
• Cumplimiento de las especificaciones.
• Reducción de los costos asociados a los productos no conformes.
• Supresión de costes inútiles debidos a procesos y actividades que no
agregan valor al producto.
• Mejora de las comunicaciones internas y externas.
• Mayor facilidad en la realización de las actividades gracias a documentación
de los procedimientos.
• Resolución de problemas más fácilmente y rápidamente.
• Mayor conciencia de la importancia de los clientes.
• Incorporación del cambio y la innovación en un sistema probado
internacionalmente e intersectorialmente.
1.3.2 La estrategia para su empleo
Los sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados

según normas internacionales de aceptación mundial representan, desde hace
algunos años, la mejor opción para las empresas de todos tipos y tamaños que se
desenvuelven en diferentes industrias, empresas comprometidas a involucrar
procedimientos adecuados y eficientes que reflejen un alto grado de calidad y
mejora continua. A diferencia de muchos programas de mejora continua de la
calidad, la implantación de estándares, como las normas ISO 9000, no caduca, sino
que se renuevan en forma dinámica logrando mantener niveles máximos de calidad
en forma permanente. La certificación ISO 9000, para una empresa determinada,
no significa la eliminación total de fallas en sus procesos internos, pero ofrece
métodos y procedimientos eficaces sistematizados para determinar las causas de
los problemas para luego corregirlos y evitar que estos se repitan nuevamente.
1. Calidad de los productos y servicios. Deben de cumplir y superar las

necesidades, gustos y expectativas del cliente.
2. Costos. Elaborar productos o brindar servicios con precios competitivos.
3. Flexibilidad. Reflejado en menores tiempos de entrega y mayor gama de
productos. Como consecuencia, se logra mantener satisfechos a los clientes
y por supuesto un mejor posicionamiento de mercado.

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1.4 PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
¿Cómo planificar la calidad de acuerdo a la norma ISO?
La norma ISO 9001:2015 presenta un nuevo enfoque sobre la información

documentada, por lo que esta oportunidad debe ser aprovechada. Los requisitos
para establecer la documentación de los procesos aseguran la entrega de los
resultados previstos que puedan ser abordados de forma diferentes. Lo que se
utiliza es la planificación de la calidad.
Lo primero que debemos tener claro es que significa la planificación según la norma.
La organización tiene que establecer, implantar, mantener y mejorar de forma
continua su Sistema de Gestión de Calidad, en el que se deben incluir todos los
procesos necesarios para ello, así como las interacciones necesarias según los
requisitos que establece la norma ISO 9001.
Debemos tener en cuenta los procesos que se realizan en la organización, ya que

ésta debe identificar y determinar todos los procesos que sean necesarios para
desarrollar las actividades que lleva a cabo definiendo todos los criterios y métodos
para realizar su ejecución y controlar su eficacia, además de las medidas, análisis
y mejora continua.
Para poder realizar una planificación primero debemos identificar todos los
procesos de la organización, ya sean internos o externos, además de las
interacciones que existen entre ellos. Para ellos se suelen utilizar los mapas de
procesos.
1.4.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Una vez han sido definidos todos los procesos será necesario que se identifiquen y
establezcan los riesgos que se encuentran asociados a los procesos de la
organización. Por este motivo, la organización tiene que establecer los procesos
asociados. Por este motivo, la organización tiene que establecer una metodología
para llevar a cabo la gestión de los riesgos.
Los pasos que se deben seguir son los siguientes:
1. Se debe realizar un análisis y priorizar los riesgos y oportunidades que

pueden afectar a la organización, se puede decidir cuáles son aceptables y
cuáles no, además de conocer cuáles son las oportunidades bajo las que
debes actuar. El método es libre, la norma ISO 9001 no exige ningún método
concreto.

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2. Se debe definir el plan de acción necesario para abordar todos los posibles
riesgos y las oportunidades de mejora. Al evitar los riesgos, eliminarlos o
mitigarlos se pueden hacer realidad las oportunidades de mejora que has
establecido.
3. Se debe implementar el plan establecido.
4. Se debe revisar la efectividad de las acciones que han sido establecidas por
el plan y comprobar que realmente han funcionado.
5. Se deberá aprender de la experiencia y mejorar de forma continua.
Es muy importante incluir en la gestión de riesgos, todos los que vienen derivados
del análisis del contexto de la empresa, siendo un requisito indispensable de la
norma ISO 9001 2015.
1.4.2 Los indicadores y objetivos de calidad

La dirección de la organización se reúne para establecer los objetivos anuales,
dependiendo de la evolución de los indicadores de calidad, incorporando todos los
que sean necesarios para cumplir los requisitos y debe tener en cuenta que los
objetivos tienen que ser medibles y coherentes con la política de calidad establecida
en el Sistema de Gestión de Calidad. Se tiene que realizar un seguimiento de dichos
objetivos. Debemos tener muy claro que un requisito legal nunca podrá ser un
objetivo.
Cuando se establezcan los objetivos de calidad, la dirección, debe establecer todos

los programas y estudios con la finalidad de conseguir las metas planificadas a
principio de año en la reunión que realiza para llevar a cabo la revisión por parte de
la dirección.
En este momento será necesario crear un procedimiento específico en el que se

especifique cómo se crear estos objetivos e indicadores, quienes los realizan, cómo
se hace el seguimiento y el registro que genera en una plantilla en la que se
introducen los objetivos.
1.4.3 Planificación de los cambios

Para planificar los cambios que sucedan en la organización, teniendo en cuenta
todas las consecuencias que acarrean los cambios, la integridad del Sistema de
Gestión de Calidad, la disponibilidad de los recursos y la asignación de
responsabilidades.

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Por lo tanto, si nos encontramos ante un cambio, por ejemplo, la incorporación de
un nuevo proceso productivo, se debe realizar una planificación.
1.5. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD
1.5.1 ¿Qué es la gestión de calidad?

La planeación estratégica es considerada por la mayoría de los autores una de las
fases
De la gestión estratégica empresarial (GEE) formando a su vez parte de esta la
gestión estratégica de la calidad (GEC), la que ha acaparado la atención de muchos
investigadores, en los que, dicha mentalidad estratégica respecto a la calidad, ha
conllevado a generar un tipo de inteligencia empresarial para mantener las
organizaciones en el mercado.
Para dar respuesta a los cambios que se gestan en el entorno es necesario

desarrollar sistemas de gestión de la calidad capaces de interactuar con
los posibles acontecimientos del entorno de la organización, de forma que las
desviaciones provocadas por la sorpresa del cambio tengan el menor impacto
posible (Fernández, 2008); esto se logra dándole a la gestión de la calidad un
enfoque estratégico, permitiendo de ese modo enfrentarse a la inestable realidad.
1.5.2 Procedimiento para la gestión de la calidad
El desarrollo de una GEC correctamente estructurada, permitirá a las
organizaciones trazar políticas que luego serán alcanzadas por medio del
cumplimiento de los objetivos estratégicos, previendo la necesidad y disposición de
recursos, así como las formas para controlar lo planificado y alcanzar estadios
superiores a través de la realización de proyectos de mejora.
El proceso de gestión estratégica de la calidad, como elemento a considerar en la

gestión de la calidad, se refleja en el modelo concebido en la norma internacional
de calidad ISO 9001:2008. Se puede afirmar que los requisitos relacionados con la
Responsabilidad de la dirección de manera especial y con Gestión de los recursos
de forma general, manifiestan un mayor grado de interrelación con todos los
procesos de la gestión estratégica de la calidad.
El procedimiento diseñado está compuesto por seis fases y 12 pasos, sobre la base
de estos se estructuran las acciones a realizar.
20
• Fase I Caracterización de la entidad
Esta fase tiene como objetivo el identificar y caracterizar los elementos del
sistema, logrando involucrar a todos los miembros de la organización para
alcanzar una óptima comunicación entre el investigador y la empresa,
contribuyendo así al comprometimiento de todas las partes que afectan la
calidad.
• Paso 1. Caracterización general
Tareas:
• Identificar y caracterizar las principales entradas al sistema
(clientes actuales y potenciales y(o) partes interesadas,
proveedores y suministros fundamentales que la entidad demanda,
competidores actuales y potenciales, otros aspectos del micro
entorno)
• Identificar las diferentes actividades de la empresa a todos los

niveles, agrupándolas por sus jerarquías e interrelaciones para
ubicarlas luego dentro de las tres grandes categorías: procesos
estratégicos, operativos y de apoyo. Se conformará el mapa de
procesos
• Identificar y caracterizar los principales recursos con los que cuenta
la entidad: recursos humanos atendiendo a la distribución de la
fuerza laboral por edad, sexo, nivel escolar, categoría
ocupacional, entre otras; materiales o de información que el
sistema consume o necesita para poder generar la salida,
infraestructura con que cuenta, estado técnico del equipamiento y
de las instalaciones y los recursos financieros
• Identificar y caracterizar las principales salidas del sistema:

productos y/o servicios que oferta, nivel de satisfacción del cliente
e ingresos o aportes al presupuesto del estado y su
comportamiento.

21
• Paso 2. Involucramiento, compromiso y organización del
personal
Tareas:
• Capacitar al personal en materia de calidad. La capacitación se

desliga en tres niveles fundamentales: alta dirección, nivel
intermedio y nivel inferior
• Definir la infraestructura organizativa.
• Seleccionar el grupo que realizará el diagnóstico, este puede estar
compuesto por personal de la misma empresa, aunque se
aconseja recurrir a especialistas externos (consultores).
• Fase II: Diagnóstico
El objetivo de esta fase es conocer el estado actual de los elementos que

constituyen las principales entradas al proceso y propician el correcto
desarrollo de la planeación estratégica de la calidad, al constituir su punto de
partida.
• Paso 3. Diagnóstico de la gestión estratégica empresarial (GEE)
Tareas:
• Revisar y/o actualizar la planeación estratégica. Se debe enfatizar

en la misión, visión, valores compartidos y objetivos estratégicos
generales.
• Revisar y/o actualizar el diagnóstico empresarial (externo e
interno).
• Paso 4. Diagnóstico de la gestión de la calidad (GC)

Tareas:
• Comprobar el estado actual de los principios de la gestión de la

calidad. Se recomienda utilizar el cuestionario para la evaluación
de los principios según NC ISO 10014:2007.

22
• Diagnosticar la cultura de calidad existente en la alta dirección. Se
recomienda emplear el cuestionario para el diagnóstico de la
cultura de calidad a la alta dirección, propuesto por (Parra Suárez,
2010).
• Conocer los enfoques y filosofías de la gestión de la calidad

imperantes en la organización. Se recomienda emplear el
cuestionario de autoevaluación para el premio provincial a la
calidad y la competitividad.
• Diagnosticar el comportamiento de los requisitos planteados en la
NC ISO 9001:2008. Se recomienda el empleo de dicha norma.
• Fase III: Planeación estratégica de la calidad
El objetivo de esta fase es el establecimiento de la política y objetivos

estratégicos de calidad y la proyección de las acciones que permiten su eficaz
cumplimiento.
• Paso 5. Organización para la calidad
Tareas:
• Elaborar y(o) actualizar la política y los objetivos estratégicos de

calidad
• Realizar el despliegue de los objetivos estratégicos de calidad a
todos los niveles y funciones de la organización. Puede ser
utilizada la técnica OVAR
• Determinar las principales necesidades de formación y
capacitación de directivos y trabajadores en materia de calidad
• Definir las principales formas de comunicación
• Definir las necesidades de recursos.
• Paso 6. Planeación de los mecanismos de control
Tareas:
• Proyectar las formas de control a utilizar.

23
• Definir la documentación necesaria para cada forma de control.
• Fase IV: Implementación estratégica de la calidad
Tiene como objetivo llevar a término las acciones planificadas en la fase

anterior, teniendo en cuentas todas las posibles interacciones que se puedan
establecer.
• Paso 7. Determinación de las rutas de trabajo
Tareas:
• Se logra la comunicación de la política y su entendimiento por todos

los trabajadores.
• Se realiza el despliegue de los objetivos estratégicos de calidad.
• Se establecen los cambios en la estructura organizacional

necesarios para el exitoso cumplimiento de los objetivos así como
las principales acciones de formación y capacitación.
• Implementar los mecanismos de comunicación definidos en la fase

anterior.
• Se efectúa la asignación del presupuesto y demás recursos.
• Paso 8. Establecer los mecanismos de control
Tareas:
• Se debe lograr la comprensión de las formas de control

planificadas para su mejor desarrollo.
• Efectuar el control y seguimiento del SGC a través de las formas
concebidas.
• Implementar la utilización de los documentos y registros diseñados
para cada forma de control.
• Fase VI: Control estratégico de la calidad

24
Tiene como objetivo detectar las desviaciones en el comportamiento de la
organización a mediano y largo plazo, convirtiéndose en la principal fuente
de información de la etapa de mejora.
• Paso 9. Preparación de los mecanismos de control establecidos
Tareas:
• Se realizará un contacto entre el consejo de calidad y el personal

que participa en la medición, evaluación y análisis de las formas de
control establecidas para ratificar las responsabilidades y
funciones.
• Se efectuará un contacto con las áreas a controlar en el que se
explicarán las especificidades en función de la forma de control a
utilizar.
• Paso 10. Efectuar control y seguimiento
Tareas:
• Se realizará la recopilación de datos, efectuando el análisis

correspondiente de los mismos y un estudio detallado de las
causas de variaciones tanto positivas como negativas.
• Se elaborará el informe que será analizado posteriormente por la

dirección.
• Se llevará a cabo la corrección de las desviaciones detectadas
siempre que la naturaleza de estas lo permitan.
• Fase VII: Mejora estratégica de la calidad
El objetivo de esta fase es organizar las acciones que permitan alcanzar un

estado deseado superior dando un salto cualitativo en el desempeño de la
organización.
• Paso 11. Preparación para la mejora

25
Tareas:
• Efectuar el análisis y selección del proyecto de mejora más

conveniente para la organización
• Realizar la organización pertinente para la puesta en práctica del
proyecto de mejora seleccionado
• Se redefinen los principales elementos de la planeación estratégica
en función de los resultados obtenidos posterior al desarrollo del
proyecto de mejora seleccionado.
• Paso 12. Implementación y seguimiento de resultados
Tareas:
• Se realizará el control y seguimiento de las acciones

implementadas para verificar la efectividad de las mismas.
• Se publicarán los resultados del proyecto de mejora, sus beneficios

tanto para las áreas implicadas como para toda la organización.
• Se estandarizará en el sistema de calidad el proyecto en caso del
funcionamiento esperado de forma estable y controlada.
Ilustración. 8. Ciclo de gerencia estrategia

Fuente:https://www.gestiopolis.com/gerencia-
estrategica-para-el-apoyo-de-la-mujer-empresaria-en-
latinoamerica/

26
En este video se explica a más detalle el concepto de gestión estratégica de la
calidad.
AUTOEVALUACIÓN UNIDAD 1
Conteste las siguientes preguntas:
1. ¿Qué es la Calidad?
2. Mencione las cinco etapas de la gestión de la calidad.
3. ¿En qué etapa se mencionaba lo siguiente: “la orientación y enfoque de la
calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla”?
4. ¿Quién diseño el diagrama causa-efecto usado en Japón?
5. Mencione cinco herramientas básicas de la calidad
6. ¿Qué otro nombre tiene la curva 80-20?
7. ¿Qué es la norma ISO 9001:2015 y de que trata?
8. Enliste los principios de la calidad según la norma ISO 9001:2015
9. Enliste cinco beneficios de aplicar la norma ISO 9001:2015.
10. Describa detalladamente la metodología para abordar riegos, de acuerdo a
la norma ISO9001:2015.

27
UNIDAD 2
SISTEMA JUSTO A TIEMPO
Introducción
“El concepto justo a tiempo (JIT) es uno de los elementos centrales del famoso
sistema de producción Toyota y en esencia implica la fabricación de las unidades
necesarias en las cantidades necesarias y en los tiempos necesarios.
En 1955, Taiichi Ohno con el respaldo de Toyota Eiji, presidente de Toyota, inició el
sistema Kanban. La palabra japonesa Kanban significa a la etiqueta en el frente de
un envase que dice lo que el envase contiene. Luego llamado Justo a Tiempo (Just
in time o JIT) en Estados Unidos, involucraba una disciplina “de tirón” de emisión de
órdenes de producción en oposición al sistema “de empuje” tradicional empleado
hasta entonces.
En contraste, la disciplina “del tirón” del JIT requiere que un contenedor vacío (es
decir, un Kanban) vuelva al sistema como automatización para fabricar más partes
o realizar más montajes.
Esta disciplina reduce en forma notable la cantidad de material del proceso.
Al producir bajo esta disciplina, lo que se aprendió a través del tiempo es que deben
vencerse numerosos impedimentos para la producción exitosa a fin de fabricar un
buen producto con una cantidad de material disponible tan limitada.
Tanto la calidad como la productividad mejoraron en forma considerable a medida
que se superaron los impedimentos a la disposición limitada de material. Ya no fue
posible ocultar los métodos, equipos y herramientas reprochables que producen
piezas malas con una excesiva cantidad de material en proceso.”1
2.1 ¿QUÉ ES EL JUSTO A TIEMPO?

“La metodología Justo a Tiempo (o Just in Time en inglés, con siglas JIT), es una
filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los productos estrictamente
necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Es decir, hay que
comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita.
1
Kjell B. Zandin. (2005). Manual del Ingeniero Industrial. Estados Unidos : McGraw Hill
Interamericana.

28
La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en
las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de inventarios.
Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de
producción.
El Sistema Just in Time:
• Elimina todo lo que implique desperdicio (todo lo que no añada valor al
producto) en el proceso de producción desde las compras hasta la
distribución.
• Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de
manufactura.
• Los desperdicios que elimina pueden ser inspecciones, transportes entre
maquinas, almacenajes o preparaciones.
• Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricación o para el servicio al cliente.
El JIT es un sistema de adaptación de la producción a la demanda que permite la
diversificación de productos incrementando el número de modelos y de sus
unidades.
Uno de sus principales objetivos es reducir stocks (inventarios), manteniendo
estrictamente los necesarios (métodos de stock base cero), lo que supone un
cambio en la mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la
comercialización de los productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la
cadena de producción-consumo.
Pasos Hacia el JIT:
1. Diseñar flujo de procesos.
2. Control total de la calidad
3. Estabilizar programas.
4. Jalar con Kanban.
5. Trabajar con proveedores.
6. Reducir inventarios todavía más.
7. Mejorar el diseño del producto.
Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte
del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra

29
utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los
empleados.”2
El JIT es un sistema de producción de atracción, en el cual un proceso anterior
fabrica unidades para reemplazar las que ya se usaron en un proceso posterior.
Los sistemas de producción suelen caracterizarse por niveles de producción que se
desglosan desde el producto final hasta las materias primas; por lo tanto, la
atracción que ejerce la línea de montaje en demanda de submontajes y piezas se
trasmite por medio de una herramienta de información (Kanban) que viaja por los
procesos precedentes relacionados en todos los niveles del sistema.
Ilustración 9. "Tácticas de los Japoneses para el JIT"

Fuente:https://es.slideshare.net/guestb9bf58/producci
on-justo-a-tiempo-jit
Aquí algunos videos que te pueden ayudar a entender mejor el Sistema Justo a
Tiempo:
• https://www.youtube.com/watch?v=8WjwEv0qQfc
• https://www.youtube.com/watch?v=eeCr3WVJKXs
• https://www.youtube.com/watch?v=e1ooAMKSGQk
• https://www.youtube.com/watch?v=EyVVaUE_ct8
2
https://www.gestiopolis.com/que-es-justo-a-tiempo/

30
2.2 LA SIMPLIFICACIÓN DEL PRODUCTO, DEL PROCESO Y DEL
HERRAMENTAL
Desde el principio de la humanidad el hombre a través de su creatividad ha

buscado la forma de simplificar todas las actividades que realiza dentro de su
labor productiva, independientemente a cuál sea su objetivo.
Simplificación del trabajo

A nivel empresarial el concepto de la Simplificación del Trabajo, no es más que
la labor que se realiza constantemente a través de la utilización de planes
organizados, que sirven para la aplicación de mejores técnicas que faciliten la
ejecución de las tareas.
Desde un punto de vista administrativo, la Simplificación del Trabajo es cualquier
método, artificio o recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de
esfuerzo requerido para ejecutar una labor determinada y es concebida
fundamentalmente como una tarea permanente con el objeto de minimizar las
tareas ordinarias propias de toda organización.
Dentro de algunos de los objetivos de la Simplificación del trabajo a nivel
organizacional se encuentran los siguientes:
Reducir al mínimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada
tarea, ya sea mental o física.
Mejorar el funcionamiento organizacional, a través de métodos tales como la
redistribución de funciones, la eliminación, reducción y combinación de fases de
una actividad o labor y la nivelación o tabulación del trabajo.”
Optimización y aprovechamiento de los recursos disponibles.
Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las áreas que la integran.
Reducción del número y el costo de las operaciones administrativas, mediante
la disminución de trámites y la combinación, unión o eliminación de formas
impresas.
Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y
tiempos innecesarios.
Satisfacción del personal con su trabajo y mayor disposición del mismo al
encomendarle una labor o tarea.
Mejora la supervisión, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.
Mejor atención al público, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de
trámite de documentos y trabajo rutinario.
31
Renovación del interés del empleado por su trabajo, resultado de una
comprensión más clara del objetivo de su tarea y de su relación con otros
trabajos dentro de la oficina.
La Simplificación del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lógica
y sentido común, también debe ser apoyada por técnicas administrativas que
puedan ayudar a la comprensión y faciliten su aplicación.” 3
Para lograr una aplicación más efectiva se han desarrollado muchas técnicas
que facilitan la labor de análisis y estudios que se realizan para lograr la
simplificación del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del
investigador, las cuales pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno de
los aspectos evaluados, siendo las más conocidas y aceptadas las siguientes.
“La medición del trabajo:

Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se está realizando.
Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la
diferencia entre una solución realista y otra teórica. Conociendo como se obtiene
cierta cantidad de producción de trabajo, se pueden mejorar los métodos
empleados para su realización, reajustar la asignación de tareas, aliviar en
general la carga de trabajo y eliminar congestiones. También ayuda a detectar
rápidamente los problemas, indicando dónde hay desigualdad de
responsabilidades.
La medición del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o
programa que devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario para
lograr mayor eficiencia. Además ayuda a detectar los embotellamientos o cuellos
de botella y a constatar los requerimientos del personal.
Cuadro de distribución del trabajo.

El principio básico de una buena administración es el mantenimiento de una
buena distribución del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente
todas las facultades laborales y personales de los empleados. Siempre que
existan dos o tres personas trabajando juntas se presentará el problema de la
distribución de las funciones, por lo cual se deberá aplicar el gráfico de
distribución del trabajo.
Este cuadro es la tabulación del trabajo efectuado por el empleado dentro de un
grupo u oficina determinada. La elaboración del mismo es el primer paso en el
programa de simplificación del trabajo, es el indicador de los puntos débiles, así
3
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32
como de aquellos que deberán estudiarse con detenimiento, aplicando las
técnicas del programa.
Este cuadro de distribución demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina,
qué empleados desempeñan las diversas actividades, así como el tiempo
necesario para su ejecución. Permite hacer una redistribución más eficaz del
trabajo.
Estudios de tiempos y movimientos:

Para realizar una adecuada medición del trabajo, es necesario realizar estudios
de tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus actividades
componentes, así como también para las funciones independientes que se
realicen dentro del área.
El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición del
trabajo utilizada con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada
por Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar
multitud de problemas de producción y a reducir costos
La metodología es simple, como su nombre lo indica es medir el tiempo efectivo
en el que se lleva a cabo cada actividad, función y/o proceso y determinar bajo
parámetros estadísticos la eficiencia con la que se están realizando.
Se basa en los principios del balance de línea y de la economía de movimientos,
que se refieren a la distribución del trabajo, al uso de las manos y el cuerpo
humano y al diseño y empleo de las herramientas con la finalidad de realizar el
menor esfuerzo posible.
Ilustración 10. “Etapas del estudio de tiempos”.

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=LDxHC991Leo

33
Diagrama de procedimientos o procesos.
Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su
totalidad los trámites actuales de una dependencia u oficina y también sirven
para la búsqueda de mejoras, además permiten discutir los trámites más
eficazmente con el personal operativo.
Describe un listado en forma secuencial de las actividades que conforman el
proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco figuras distribuidas en columnas
independientes, las cuales demuestran las actividades operativas, de transporte,
de inspección, de almacenamiento y espera, su interrelación y los tiempos de
duración de cada una de ellas.
El cuadro de distribución del trabajo señala qué es lo que se está haciendo en
una oficina, así como la distribución de las tareas entre los empleados; mientras
que el diagrama de procesos enseña ¿cómo se hace el trabajo en una oficina?
Flujogramas:
Sin duda alguna surgieron como consecuencia del diagrama de procedimientos
o procesos, su diferencia radica en que no se realiza el listado de actividades
que conforman el proceso, sino que se van describiendo directamente dentro de
las figuras que se han diseñado para ilustrarlo.
La paternidad del diagrama de flujo es en principio algo difusa. El método
estructurado para documentar gráficamente un proceso como un flujo de pasos
sucesivos y alternativos, el "proceso de diagrama de flujo", fue expuesto por
Frank Gilbreth, en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME), en
1921, bajo el enunciado de "Proceso de Gráficas-Primeros pasos para encontrar
el mejor modo". Estas herramientas de Gilbreth rápidamente encontraron sitio
en los programas de ingeniería industrial.
Para su elaboración existen alrededor de quince figuras, las cuales a su vez
sirven de base para el diseño de estos, sin embargo, es común encontrar figuras
diferentes creadas por el investigador, dependiendo del grado de complejidad
de los procesos o la creatividad que desee introducir en ellos.
Las figuras se interrelacionan por medio de líneas, las cuales ayudan a
esquematizar y visualizar la relación de dependencia entre las actividades
componentes del proceso en general y los responsables de llevarlas a cabo.
Grafica de la distribución física de la oficina y distribución en planta:
La gráfica de distribución física de la oficina pretende la optimización del círculo
de trabajo, distribuyendo los puestos adecuadamente para cada una de las
actividades que se deben realizar, utilizando la mejor combinación posible,

34
adecuando el mobiliario y equipo dentro del espacio disponible de la manera
más racional, para lograr los objetivos de la oficina evitando pérdidas de tiempo.
Por su parte la distribución en planta es la organización del espacio físico en el
cual se encuentran los recursos que servirán para la fabricación de un bien o
servicio y que también consiste en determinar la ubicación de los sitios de trabajo
de la maquinaria, equipo y materiales en general, tomando en cuenta el posible
incremento en el nivel de la demanda y de la capacidad instalada.
Ambas técnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es
que la distribución física de la oficina se basa en los puestos de trabajo
administrativos, mientras que la distribución en planta se basa en la maquinaria
y equipo y materiales.
Ilustración 11.” Flujograma”.

Fuente:http://comunidad.todocomercioexterior.com.ec/profiles/blogs/flujogr
ama-de-la-declaraci-n-aduanera-de-importaci-n-a-trav-s-de
Diagrama de recorrido:
El diagrama de recorrido es una técnica básica para realizar la distribución física
de la oficina y/o distribución en planta, se fundamenta en la búsqueda de la
facilitación del flujo de trabajo a través de la reducción de actividades de
transporte innecesarias y el análisis del traslado del personal, materiales,
productos y papelería en general dentro de las áreas integrales de la
organización.

35
Elaborar el diagrama de recorrido ayuda a visualizar el por qué existen tiempos
ociosos y cuellos de botella que no dejan fluir eficazmente los procesos dentro
de las oficinas, planta de producción o empresa en general.
Ilustración 12. “Diagrama de recorrido”.

Fuente:http://ikastaroak.ulhi.net/edu/es/PPFM/PP/PP05/es_P
PFM_PP05_Contenidos/website_213_diagrama_de_recorrid
o.html
Gráfica de Gantt:
Es un método de planeación y programación, se le denomina también gráfica de
barras y tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades
que se realizan coordinadamente, consiste en una matriz de doble entrada que
lleva en las columnas el tiempo de duración y en los renglones la identificación
de las actividades.
Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se
muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a
realizar en secuencias de tiempo concretas.
Para cada actividad se marca una barra que comienza en la columna
correspondiente a su fecha de inicio y termina en la columna correspondiente a
la fecha prevista para su finalización, de manera que la longitud del trazo
representa su duración.
Establece el orden de la ejecución de las actividades y la relación de
dependencia que existe entre cada una de ellas, además permite la revisión y
control entre lo ejecutado y lo planeado.

36
Ilustración 13. “Gráfica de Gantt”.
Fuente: https://www.escueladevideojuegos.net/fases-del-
desarrollo-de-videojuegos/ejemplo-diagrama-gantt/
Gráfica CPM:
El CPM es un método de trayectoria crítica, eficaz para la planificación,
programación y control de toda clase de proyectos. Su estructura básica consiste
en un diagrama o red de flechas que representan gráfica, lógica y
secuencialmente el desarrollo de las actividades o tareas que componen el
proyecto, con miras a economizar tiempos, utilizar eficientemente los recursos
disponibles, e indicar previamente los cuellos de botella.
Su finalidad es determinar el tiempo más temprano posible en el que pueden
concluirse todas las actividades que lleguen a un evento determinado, la mayor
cantidad de tiempo de duración de todas las actividades que convergen en un
evento, se calcula de izquierda a derecha y en forma progresiva sumando al
tiempo inicial el tiempo de la actividad posterior.
También determina el tiempo máximo o última fecha aceptable en que un evento
pueda ser realizado sin atrasar el proyecto total, representa la menor cantidad
de tiempo de duración de un evento, se calcula de derecha a izquierda en forma
regresiva, restando los tiempos de cada actividad.

37
Ilustración 14. “Gráfica CPM”.
Fuente: http://www.quieroapuntes.com/herramientas-de-
control-de-costos-pert-y-cpm.html
Grafica PERT:
El PERT es una técnica utilizada para el planeamiento, programación y control
de procesos productivos provistos de factores cuantitativos. Como el CPM se
basa en el estudio de la trayectoria crítica, en el gráfico de flechas que
representan el trabajo que debe realizarse para alcanzar un objetivo
distinguiéndose de otras técnicas por el grado y utilización de la estadística.
Las técnicas PERT tan sólo se remontan a medio siglo atrás. Y se le atribuye el
origen a la Armada de los Estados Unidos.
Está orientado hacia la evaluación del progreso de un proyecto, pone de
manifiesto sus principales problemas reales o potenciales, proporciona
información precisa del estado de este, predice la verosimilitud de alcanzar los
objetivos y determina el menor tiempo en el cual puede realizarse.
Al igual que el CPM, estudia tiempos para la realización del análisis, los cuales
están divididos en Tiempo normal que es el que se tardaría en realizar la tarea
o actividad cuando existen condiciones normales de trabajo; Tiempo optimista
es el que se utilizaría para realizar una actividad bajo el supuesto que se
presenten condiciones más favorables, sin dificultades o complicaciones;
Tiempo pesimista es el que se necesitará para efectuar la actividad si se
38
presentan dificultades, complicaciones o retrasos imprevistos; y tiempo estimado
o esperado que es el que se obtiene de la probabilidad resultante de la
interrelación estadística de los tiempos normal, optimista y pesimista.” 4
Ilustración 15. “Gráfica PERT”.

Fuente: http://arfduoc.blogspot.com/p/blog-
page_17.html
Simplificación del herramental
Uno de los elementos más importantes de todas las formas de elementos de

sujeción, herramientas y configuraciones del trabajo es la economía. La cantidad
de herramental más ventajosa depende de la cantidad de la producción, las
acciones repetidas, la mano de obra, los requisitos de entrega y el capital que
se requiere.
“El error más usual del personal que se encarga de la planeación y de los
fabricantes de herramientas es invertir dinero en instalaciones o accesorios que
generan un ahorro significativo cuando están en uso pero que muy rara vez se
utilizan. Por ejemplo, un ahorro de 10% en costos directos de mano de obra en
un trabajo que se realiza de manera constante probablemente justifique un
4
https://www.gestiopolis.com/herramientas-para-la-simplificacion-del-trabajo/

39
mayor gasto en herramientas que ahorros de 80 o 90% en un pequeño trabajo
que sólo aparece en el calendario de programación algunas veces al año.
La ventaja económica de menores costos de mano de obra es el factor de control
para determinar el herramental; en consecuencia, puede ser deseable el uso de
guías para fabricar piezas idénticas y accesorios, aun cuando sólo estén
involucradas pequeñas cantidades. Otras consideraciones, tales como un mayor
intercambio, una mayor precisión o la reducción de problemas de mano de obra
pueden ser las razones dominantes para emplear herramental elaborado,
aunque éste generalmente no es el caso.
Una vez que se ha determinado la cantidad necesaria de herramental (o si el
herramental ya existe, una vez que la cantidad ideal necesaria se ha
determinado), se deben evaluar las consideraciones específicas para producir
los diseños más favorables. Estas cuestiones se enumeran en la Lista de
verificación para evaluar la configuración y el herramental.
La configuración va de la mano con el herramental, ya que éste invariablemente
determina los tiempos de configuración y arranque. Cuando hablamos del
tiempo de configuración, generalmente incluimos aspectos tales como ponerse
de acuerdo acerca del trabajo a realizar; generar instrucciones, diagramas,
herramientas y material; preparar las estaciones de trabajo de tal manera que la
producción pueda comenzar de la manera prescrita (configurar herramientas;
ajustar los topes; configurar los alimentadores y la profundidad de corte; y así
sucesivamente); desmontar la configuración; y devolver las herramientas a su
caja.
Las operaciones de configuración (setup) son especialmente importantes en los
lugares de trabajo donde las corridas de producción tienden a ser pequeñas.
Aun si este tipo de lugares cuentan con modernas instalaciones y dedican un
gran esfuerzo, es probable que tengan problemas en igualar a la competencia si
las configuraciones son muy largas debido a una pobre planeación y un
herramental ineficiente. Cuando la relación entre el tiempo de configuración y el
tiempo de corrida de la producción es muy grande, un analista de métodos puede
desarrollar varias formas para mejorar la configuración y el herramental. Una
opción significativa es un sistema de tecnologías de grupos.
La esencia de la tecnología de grupo radica en la clasificación de los diferentes

componentes de los productos de la compañía, de tal manera que las partes
similares en forma y en secuencia de procesamiento sean idénticas desde un
punto de vista numérico. Las partes pertenecientes al mismo grupo de familia,
como por ejemplo, anillos, mangas, discos y collares, están programadas para
su producción durante el mismo intervalo en una línea de producción de
propósito general configurada en la secuencia óptima de operación.
40
Tiempo de configuración (setup) reducido
Las técnicas de justo a tiempo (JIT), la cuales se popularizaron en años
recientes, hacen hincapié en la reducción de los tiempos de configuración hasta
el mínimo mediante su simplificación o eliminación.
El Sistema SMED (cambio de dado en sólo un minuto) del sistema de producción
Toyota, TPS (Shingo,
1981) representa un buen ejemplo de este método. Con frecuencia, una gran
parte del tiempo de configuración puede eliminarse si se garantiza que la materia
prima respete las especificaciones, que las herramientas estén afiladas y que
los accesorios estén disponibles y en buenas condiciones. En ocasiones, puede
ser más eficiente la producción en lotes más pequeños. Los tamaños de lote
más pequeños pueden permitir que los inventarios sean más pequeños, con
menos problemas de costos de transporte y de almacenamiento, tales como
contaminación, corrosión, deterioro, obsolescencia y robo. El analista debe
comprender que la reducción del tamaño de los lotes dará como consecuencia
un incremento de los costos totales de configuración de la misma cantidad total
de producción en un periodo determinado. Cuando se intenta reducir el tiempo
de configuración se deben tomar en cuenta varios aspectos:
1. El trabajo que pueda realizarse mientras el equipo esté en operación deberá
hacerse en el momento. Por ejemplo, la pre configuración de las herramientas
del equipo de control numérico (NC) puede hacerse mientras la máquina se
encuentre trabajando.
2. Uso de elementos de sujeción más eficientes. En general, los sujetadores de
acción rápida que emplean acción de levas, palancas, cuñas, etc., son mucho
más rápidos, proporcionan una fuerza adecuada y son generalmente una buena
opción respecto a los sujetadores de rosca.
Cuando sea necesario utilizar sujetadores de rosca (como fuerza sujetadora),
las arandelas C o los agujeros rasurados se pueden emplear de tal manera que
las tuercas y tornillos no tengan que ser quitados de la máquina y puedan
reutilizarse, lo que reduce el tiempo de configuración del siguiente trabajo.
3. Eliminación del ajuste de la base de la máquina. El rediseño de los accesorios
de las partes y la utilización de herramientas pre configuradas puede eliminar la
necesidad de emplear espaciadores o ajustes del bloque guía a la posición de
la mesa.
4. Empleo de patrones o calibradores de bloques con la finalidad de realizar
ajustes rápidos a los topes de las máquinas.
El tiempo invertido en la requisición de herramientas, en la preparación de la
estación de trabajo para la producción real, la limpieza de la estación de trabajo
41
y la devolución de las herramientas a su caja representan tareas que
generalmente están incluidas en el tiempo de configuración. Con frecuencia,
dicho tiempo es difícil de controlar y por lo general el trabajo se realiza con una
menor eficiencia.
En ocasiones, el control eficiente de la producción puede reducir este tiempo.
Hacer que la sección de despacho sea responsable de ver que las herramientas,
calibradores, instrucciones y materiales sean entregados a tiempo y que las
herramientas sean devueltas a sus respectivos lugares una vez que se ha
realizado el trabajo, elimina la necesidad de que el operador abandone su área
de tareas. El operador, entonces, sólo tiene que llevar a cabo la configuración y
el arranque de la máquina. La función administrativa y de rutina de proporcionar
diagramas, instrucciones y herramientas puede realizarse por los trabajadores
más familiarizados con este tipo de trabajo. Por lo tanto, un gran número de
requisiciones se pueden realizar de manera simultánea y el tiempo de
configuración se puede minimizar.
Aquí, de nuevo, la tecnología de grupos puede representar una ventaja.
Para evitar que los operadores tengan que afilar sus herramientas cada vez que
las necesiten, se debe contar con herramientas de corte de repuesto de fácil
disponibilidad. Cuando los operadores adquieran nuevas herramientas, las
usadas deben ser devueltas al encargado del almacén de herramientas y ser
reemplazadas por las nuevas. El afilado de herramientas se convierte en una
nueva función que permite que éstas puedan estandarizarse más fácilmente.
Con el fin de minimizar tiempos perdidos, cada operador debe contar con un
registro del trabajo, pues es imprescindible que siempre sepa cuál será el
siguiente trabajo. Una técnica que se utiliza con frecuencia para mantener la
carga de trabajo a la vista del operador, supervisor y superintendente es una
pizarra sobre cada instalación de producción, con tres sujetadores o bolsas para
recibir las órdenes de trabajo. El primer sujetador contiene todas las órdenes de
trabajo programadas con antelación; el segundo sirve para tener las órdenes
que se están realizando en un determinado momento; y el último para conservar
todas las órdenes de trabajo terminadas. Cuando se generen órdenes de trabajo,
el despachador las debe colocar en la estación de trabajo pendiente. Al mismo
tiempo, tiene que recoger todos los reportes de órdenes terminadas de la
estación de trabajo y entregarlos al departamento de programación para su
registro. Este sistema garantiza que los operadores reciban trabajo de manera
continua y hace innecesario que tengan que dirigirse al supervisor para recibir
su siguiente asignación de trabajo.
Elaborar un registro con las configuraciones difíciles y recurrentes puede ahorrar
un tiempo considerable de configuración cuando se reciban trabajos repetidos.
Quizá la forma más simple y, sin embargo, la más eficiente de compilar un

42
registro de una configuración, sea tomarle una fotografía una vez que se haya
terminado. Dicha fotografía debe engraparse y archivarse con la tarjeta de
operaciones de producción o colocarse en una envoltura de plástico y pegarse
en las herramientas antes de que éstas sean almacenadas en su caja.
Utilice toda la capacidad de la máquina
Con frecuencia, una revisión cuidadosa de un gran número de trabajos revela
posibilidades para utilizar una porción mayor de la capacidad de una máquina.
Los analistas también deben tomar en cuenta el posicionamiento de una parte
mientras que la otra está siendo maquinada.
Introducción de herramientas más eficientes
De la misma manera que continuamente se desarrollan nuevas técnicas de
procesamiento, se debe considerar el empleo de un herramental novedoso y
más eficiente. Las herramientas de corte con recubrimientos han mejorado de
manera dramática la combinación crítica desgaste-resistencia/ruptura
resistencia.
A menudo se pueden lograr ahorros mediante la alteración de la geometría de
las herramientas.
Cada configuración implica requisitos diferentes que pueden lograrse sólo
mediante el diseño de un sistema de ingeniería que optimice el rango de
alimentación para el control de rebabas, fuerzas cortantes y resistencia de
bordes. Por ejemplo, se pueden diseñar geometrías de un solo lado y fuerza
moderada con el fi n de proporcionar un buen control de la rebaba y una
reducción de la fuerza. En este caso, se agrupan elevados ángulos de inclinación
positivos con el fin de reducir el cociente del grosor de la rebaba, lo que
proporciona bajas fuerza de corte y temperatura de cortado.
Cuando se desee adquirir un herramental más eficiente, el analista deberá
desarrollar mejores métodos para sujetar el trabajo. Las piezas deben sujetarse
de tal forma que puedan colocarse y quitarse rápidamente. A pesar de que la
carga de las partes aún es una operación manual, se incrementará la
productividad así como también la uniformidad.” 5
5
https://sites.google.com/site/et111221057312211582/preparacion-herramental

43
SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Interacción entre los sistemas

Cuando dos sistemas o softwares interactúan entre sí, tiene que haber un
intercambio de datos. A menudo esto se realiza de forma manual, sujeta a
errores tipográficos e incluso a dilación.
Una forma clásica de disminuir el riesgo de este intercambio de datos es
mediante la creación de una interfaz de integración entre los dos sistemas.
Automatización de procesos
La automatización es la sustitución de una actividad “humana” por una actividad
automatizada.
Dentro del mismo concepto de integración de sistemas, imagínese si ni siquiera
fuera necesario que el agente humano “exportara” el archivo.
Ese es un ejemplo excelente de la automatización de procesos que se puede
entender mejor si analizamos un proceso de automatización financiera que se
utiliza a diario en muchas empresas de nuestro país, vea:
Cada vez que usted hace una compra en un comercio electrónico, el mismo debe
emitir una factura electrónica. Ya hay varias empresas en el mercado que
automatizan este proceso, mediante la integración de sistemas y así, evitando
que un empleado tenga que introducir los datos para la emisión de facturas
electrónicas.
Estandarización de procesos
Una de las formas más objetivas para simplificar los procesos de organización
es la estandarización de los casos recurrentes y similares.
Definición de las reglas de negocio

El objetivo de las reglas de negocio es principalmente facilitar la toma de
decisiones. Estas deben ser simples, desviando el flujo del proceso sin demora
o indecisión.
Externalización
La externalización estuvo de moda en el pasado y ahora vuelve en otro contexto,
debido a las facilidades de comunicación y la integración entre los profesionales
que utilizan la tecnología de cloud computing.

44
2.3 EL CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENTAS (SMED)
“Cuando pretendemos la implementación de un sistema de producción ajustado o
lean manufacturing en nuestros procesos, es común enfrentarnos a la restricción de
generación de inventarios de seguridad, ya sea de producto en tránsito o producto
terminado, como efecto de dos causas principales, estas son las averías repentinas,
y los tiempos perdidos en los procesos de alistamiento por eventuales cambios de
referencia.
En el caso del tiempo de alistamiento o preparación, la solución tradicional que

busca mitigar su impacto consiste en la planificación de grandes lotes de
producción, reduciendo al mínimo el número de cambios, pero afectando la
flexibilidad de la producción, y consiguiendo de forma colateral aumentar los niveles
de inventario.
¿Qué es el SMED?
SMED (Single Minute Exchange Die - Cambio de matriz en un solo dígito de minuto).
Esta metodología desarrollada por Shigeo Shingo es de origen japonés, y fue
implementada por primera vez para Toyota en la década de los setenta. La hipótesis
en que se fundamenta el SMED supone que una reducción de los tiempos de
preparación nos permite trabajar con lotes más reducidos, es decir, tiempos de
fabricación más cortos, lo cual redunda en una mejora sustancial de tiempos de
entrega y de niveles de producto en tránsito.
La aplicación del método SMED consiste en el desarrollo de cuatro fases:
1. Separar las operaciones internas de las externas
Esta primera fase implica diferenciar entre la preparación con la máquina parada
(preparación interna) y la preparación con la máquina en funcionamiento
(preparación externa). En el primer caso se hace referencia a aquellas
operaciones que necesitan inevitablemente que la máquina esté parada. En el
segundo caso se hace referencia a las operaciones que se pueden realizar con la
máquina en marcha. El primer paso consiste en diferenciar este tipo de operaciones,
es decir, cuando la máquina está parada no se debe realizar ninguna operación de
la preparación externa. En las operaciones con la máquina parada se deben realizar
exclusivamente la retirada y la colocación de los elementos particulares de cada
producto (moldes, matrices, ajustes etc.).

45
2. Convertir operaciones internas en externas
Es claro que esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin
embargo, la conversión de actividades internas en externas no se limita de ninguna
manera a efectuar actividades de preparación sobre la máquina cuando esta se
encuentra operando, puesto que existen un sin número de actividades que
constituyen una conversión de actividades internas en externas sin compromisos de
seguridad, como, por ejemplo, efectuar un calentamiento previo de los moldes de
inyección, previo a montarse en la máquina.
Sabías que…
El método SMED ha sido aplicado con éxito en Fórmula 1, específicamente en los

conocidos "Pit stop", y en estas paradas podemos observar gran aplicación de esta
fase del método, como, por ejemplo, los preajustes que tienen los elementos de
sujeción de las llantas, esto constituye la conversión de una actividad interna en una
externa.
3. Organizar las operaciones externas

Esta fase se basa en la disposición de todas las herramientas y materiales
(matrices, elementos de fijación, etc.) que soportan las operaciones externas. Estos
elementos deben estar dispuestos al lado de la máquina tras haberse realizado toda
reparación de los componentes que deben entrar. Es usual que en esta fase se
deba realizar algún tipo de inversión en activos de manutención, almacenamiento,
alimentación o transporte.
Por ejemplo, en el alistamiento de moldes para inyección, una actividad crítica es el
transporte de estos, razón por la cual una grúa o montacargas especializado y con
ajustes específicos se constituye en una muy buena herramienta, así mismo, el
lugar en el que se almacenan los moldes tiene un efecto corolario en la distancia
recorrida (implica tiempo) para efectuar un eventual cambio.
4. Reducir el tiempo de las operaciones internas
Esta fase consiste básicamente en reducir al mínimo los procesos de ajuste. Se

considera que este tipo de procesos constituye entre el 50% y el 70% de las
operaciones de preparación interna. Uno de los mejores métodos de reducción
corresponde a la estandarización de las características de los sistemas de sujeción
de los elementos móviles de las máquinas. Otro aspecto clave en esta fase pasa
46
por los tiempos de parametrización y ajuste para lograr la calidad del producto, en
este caso, debemos centrarnos en fijar un estándar de las operaciones del proceso
de cambio de utillajes que se relacionen directamente con los parámetros de
calidad. En este caso se recurre frecuentemente a mejoras de ingeniería para
obtener tales resultados.”6
Para comprender más acerca de la técnica SMED vea el siguiente video:
• https://www.youtube.com/watch?v=yK6A2EjAsJY
2.4 EL SISTEMA KANBAN

“El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de
mejoras, por Taiichi Ohno de la empresa japonesa Toyota Motor Corporation en
1947. El método Kanban se basa en la idea de visualizar lo que se está haciendo
ahora, lo que se está terminando y lo que hay que hacer a continuación por medio
de un sistema de tarjetas. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al
sistema de producción total, además, se demostró ser una forma excelente para
promover mejoras, porque al restringir el número de Kanban en circulación (tarjetas
en circulación) se destacan las áreas con problemas.
¿Cómo funciona Kanban?
Una tarjeta Kanban, se moverá a través de las diversas etapas de su trabajo hasta
su finalización de forma que usted tira de sus tareas a través de su flujo de trabajo,
ya que permite a los usuarios mover de sitio libremente las tareas en un entorno de
trabajo basado en el equipo.
Existe una serie de principios básicos con el fin de obtener el máximo rendimiento
de su flujo de trabajo:
• Visualice lo que hace (su flujo de trabajo): Una visualización de todas sus
tareas y elementos en una tabla contribuirá a que todos los miembros de su
equipo se mantengan al corriente con su trabajo. .
• Limité la cantidad de Trabajo en Proceso (límites del TEP): Establezca metas

asequibles. Mantenga el equilibrio de su flujo de trabajo mediante la limitación
6
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producci%C3%B3n/t%C3%A9cnica-smed-cambio-de-matriz-en-un-solo-minuto/
47
de los trabajos en proceso para prevenir el exceso en la cantidad de tareas
que será incapaz de terminar. .
• Realice un seguimiento de su tiempo: El seguimiento del tiempo confluye con

la metodología Kanban. Realice un seguimiento de su tiempo de forma
continua y evalúe su trabajo con precisión. .
• Lectura fácil de indicadores visuales: Conozca lo que está ocurriendo de un

solo vistazo. Utilice tarjetas de colores para distinguir los tipos de trabajo,
prioridades, etiquetas, fechas límite y más. .
• Identifique los cuellos de botella y elimine lo que resulta

descartable: Aproveche al máximo los plazos y ciclos de ejecución, del flujo
acumulativo y de los informes de tiempo. Estos criterios le permitirán evaluar
su rendimiento, detectar los problemas y ajustar el flujo de trabajo en
consecuencia.
¿Cuáles son los beneficios del sistema Kanban?
Estímulo del rendimiento.
Análisis profundo y estimaciones que permiten medir su rendimiento. Detección de
cualquier problema existente y ajuste del flujo de trabajo para ganar en eficiencia.
El método Kanban es muy flexible y le permite perfeccionar sus procesos para
obtener los mejores resultados. .
Organización y colaboración.
La metodología Kanban le permite beneficiarse del poder del enfoque visual,
mediante el uso de columnas, carriles y tarjetas de colores. Usted será capaz de
trabajar en el mismo tablero que su equipo y colaborar en tiempo real. Los tableros
digitales Kanban le permitirán acceder a su flujo de trabajo desde cualquier sitio,
compartir tareas con facilidad y comunicarse en su trabajo con sus colegas.
Distribución del trabajo.

Una cómoda visión general de los trabajos en curso y menos tiempo dedicado a la
distribución y presentación de los trabajos. Las estimaciones son imperfectas, por
consiguiente, un flujo constante de tareas reducirá su tiempo de espera y el tiempo
dedicado a la asignación de tareas. Usted selecciona sus tareas, por lo tanto, no
tendrá que esperar a que la tarea vaya hacia usted.

48
Ejemplo
Incluso hasta el método Kanban más básico producirá un aumento en el
rendimiento. Una distribución simple de las tareas, sumado a una monitorización de
su flujo de trabajo y el realizar los ajustes apropiados a lo largo del proceso
incrementarán su eficiencia. Un equipo de desarrollo de software contratado por la
BBC Worldwide London ha experimentado unas mejoras formidables en el
transcurso de 12 meses, luego de la implementación de Kanban. Su tiempo de
entrega se ha visto reducido en un 37% y la consistencia en la entrega ha repuntado
un 47%. ¡Y este no es un caso aislado! Numerosos equipos que han implementado
el método Kanban han informado de una mejora extraordinaria en sus plazos de
ejecución y tiempos de entrega.”7
2.5 EL RESPETO A LAS PERSONAS

“El respeto a las personas es uno de los principales principios que tiene que tener
una empresa para que se lleve a cabo un crecimiento en el ámbito laboral y social
a las aparecías de las personas. Además de un mejor ambiente de trabajo, debido
que en hace algunos años el pensamiento de las empresas era el trabajo constante
donde el trabajado pasaba jornadas de 8 a 10 horas delante de un ordenador o en
su área de trabajo, pero al fin al cabo del tiempo se han dado cuenta que lo principal
en una empresas no proviene de esos factores tan estrictos, dando paso al
pensamiento de que el éxito empresarial no proviene de estos factores si no del
buen ambiente de trabajo donde la conciliación personal y la laboral son la clave del
éxito, dando muy relevante al respeto de las personas que dan origen a la
flexibilidad y la adaptación a las circunstancias que pueden surgir en el trabajo.
El respeto a las personas en el ámbito laboral.
El respeto a las condiciones individuales de los compañeros en la oficina es la clave

para un ambiente positivo y más productivo para un mejor desempeño de la
empresa como se comentaba al inicio.
La religión, edad, limitaciones físicas, características particulares o cualquier otra

condición personal que haga destacar a algún empleado dentro del grupo no deben
convertirse en blanco para burlas o desprecio. Muchas veces las personas
expuestas a la discriminación terminan renunciando, pues no soportan la presión
7
https://kanbantool.com/es/metodologia-kanban

49
que genera esa situación, ocasionando la salida de la empresa de un trabajador
talentoso y desbalanceando completamente la vida.
Se trata de lograr un balance en las relaciones, de tolerar y de respetar a la vez. Lo
ideal es mantener un comportamiento comedido, pacífico, donde predomine la
serenidad y dejar para el horario personal las expresiones, hábitos y gustos propios.
Para lograr un respeto a las personas no es necesario hacer cosas imposibles,
costosas para respetar y ganar la confianza de las personas si no comportamientos
sencillos pueden ser la clave de esa convivencia feliz. Por ejemplo, hablar con un
tono de voz moderado, a nadie le gusta oír peleas de pareja, regaños a hijos o
insultos a cobradores, mucho menos cuando está concentrado en su trabajo.
Limpiar su espacio de trabajo y cualquier área que ensucie también es una
demostración de cordialidad y buenas costumbres que los compañeros valorarán.
El respeto al cliente
El respeto al cliente es uno de los ámbitos más importantes que se debe tratar en
una industria debido que a ellos se lleva a cabo la industria, es el mayor sustento a
la empresa debido de que son los pilares principales de la industria que sin ellos no
existiría ni el trabajo del operador, del administrador, del gerente, mejor dicho, no
existiría la misma empresa.
Por lo cual el tratado al cliente debe ser muy respetuoso, pero ¿Cómo se llevará a
cabo ese respeto? El respeto no solo es directamente hacia la persona como lo es
en los autoservicios, en los restaurantes o en las tiendas comerciales, sino que
también el respeto puede ser indirecto a la persona como lo es el respeto que deben
tener las industrias al mismo cliente.
La empresa debe de estar comprometida al cliente que su servicio o producto que
se le ofrezca sea de la mejor calidad que ellos puedan ofrecer, además que los
productos serán seguros, sin defectos para que el cliente esté a gusto con el servicio
o producto. Además, que la atención al cliente debe ser de la mejor y con el mayor
respeto con el que es debido.”8
8
https://www.petroperu.com.pe/transparencia/archivos/BOLETINJULIO-AGOSTO2009.pdf
http://www.tindon.org/periodico/PDFs_PERIODICO3/23.pdf
http://www.elementos.buap.mx/num91/htm/51.htm

50
2.6 RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES
Al enfocarnos al tema de la RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES es necesario
mencionar que el objetivo del sistema de producción JUST IN TIME (JIT) O JUSTO
A TIEMPO es producir en todas las fases del proceso de fabricación, lo que se
necesita, en el momento adecuado y en la cantidad requerida según sea el caso.
Para lograr este objetivo, se basa en pequeñas metas, una de estas es impulsar el
agrupamiento de suministros en pocos proveedores, fomentando el mantenimiento
de relaciones estables a largo plazo con el fin de que dichos proveedores sitúen sus
fábricas cerca de la empresa cliente, lo que deriva en una reducción de costes y
facilita la coordinación entre vendedor y comprador.
Un proveedor eficaz ofrece más de los requerimientos específicos de las empresas,
los cuales brindan resultados y beneficios superiores. Una buena relación entre
proveedores y clientes mejora la calidad final del producto o servicio.
GESTIÓN DE PROVEEDORES
“La función de la gestión de suministros de una organización es responsable de

diversos aspectos de la adquisición de bienes y servicios para la organización. En
muchas organizaciones, la adquisición o compra de servicios es llamada
"contratación", mientras que el de mercancías se llama "compra" o "adquisición”.
Una empresa que decide comprar material en lugar de hacerlo, debe gestionar una
función de compras. La gestión de compras tiene en cuenta numerosos factores,
tales como los costos de inventario y de transporte, la disponibilidad de suministro,
la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores.
Un enfoque de las compras es la gestión de la fuente. La gestión de la fuente se

ocupa de desarrollar nuevos proveedores fiables. La gestión debe ser capaz de
buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar
relaciones aceptables.
Un enfoque de gestión del suministro sugiere una preocupación sobre la

disponibilidad a largo plazo de las compras críticas o de alto precio; suministros
futuros fiables son críticos para el éxito de la empresa. Este enfoque es necesario
si el valor monetario de las compras o las fluctuaciones del costo son importantes.
El extremo de este enfoque es para que la empresa persiga la integración hacia
atrás, para asegurar los suministros futuros.

51
COMPRAS CON LOS PROVEEDORES
El sistema JIT también incluye las compras justo a tiempo.

La meta es eliminar desperdicios, pues una empresa no puede ser de clase mundial
si no ha formado una verdadera sociedad con sus proveedores y ha establecido con
ellos adelantos en calidad, en tiempos de producción y en costos.
En las compras JIT se elimina la inspección de llegada, pues la calidad está
asegurada previamente con los proveedores, para ello hay que asignar personal de
la propia empresa para trabajar directamente con el proveedor.
COMPRAS JUSTO A TIEMPO
En el flujo tradicional del material a través del proceso de transformación, existen

muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el
despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada, también
reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.
Elementos básicos para las compras JIT
• Relaciones con el proveedor a largo plazo, basadas en la confianza mutua

• Establecimiento de relaciones ganar-ganar con los proveedores
• Tener un número menor de proveedores
• Mejores proveedores
Selección del proveedor
La relación con los proveedores debe ser simbiótica siempre en busca del beneficio
de ambas partes, la idea principal del sistema JIT es encontrar a nuestro proveedor
único y que dada su calidad no se tenga que inspeccionar sus productos y así
agilizar la producción.
Factores para la selección del proveedor único:
• La calidad del proveedor

• La voluntad para trabajar pactadamente
• La idoneidad técnica
• Localización geográfica
• El precio del artículo que se adquiere
• El comprador y proveedor trabajan conjuntamente
• Trabajan para rebajar el costo del material que se negocia, sin disminuir el
beneficio del proveedor.

52
Características de las compras JIT
• Pocos proveedores.
• Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos.
• Se repite el negocio con los mismos proveedores.
• Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables
permanezcan competitivos en los precios.
• La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras.
• Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus
proveedores.
• Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable).
• Entregas frecuentes en lotes pequeños.
• Acuerdos contractuales a largo plazo.
• Papeleo mínimo para lanzar los pedidos.
• Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para
el término total del contrato.
• Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas.
• Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas.
• Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o
almacenar material no liberado)
• Calidad
• Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.
• Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad.
• Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del
comprador y del proveedor.
• Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar
de la inspección de lotes por muestreo.
• Envíos
• Programación de la carga de entrada.
• Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes
propia o contratar transporte y almacenamiento.
Objetivo de las compras justo a tiempo
✓ Eliminación de las actividades innecesarias: Por ejemplo, la actividad de

recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo
a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de

53
los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal,
inspección y procedimientos de pruebas.
✓ Eliminación del inventario de planta: Casi no se necesita inventario de materias

primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan
donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas sólo es
necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La
reducción o eliminación del inventario permite que los problemas con otros
aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a
esconder los problemas.
✓ Eliminación del inventario en tránsito: Los departamentos de compras modernos

consiguen una reducción del inventario en tránsito estimulando a los proveedores
a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras.
Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en la "tubería" de los recursos,
menos inventario se necesitará.
✓ Mejora de la calidad y la fiabilidad: Reducir el número de proveedores y aumentar

los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del
proveedor y la fiabilidad.
Preocupaciones del proveedor
✓ Deseo de diversificación. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de

largo plazo con un solo cliente. La percepción de los proveedores es que se
reduce su riesgo si tienen varios clientes.
✓ Programación pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la
habilidad del comprador para reducir los pedidos según un programa nivelado y
coordinado.
✓ Cambios de ingeniería. El personal de compras debe encontrar formas de aislar
a sus futuros proveedores JIT de estos cambios.
✓ Aseguramiento de la calidad. La producción "cero defectos" no se considera
realista por muchos proveedores.
✓ Tamaños de lote pequeños. Los proveedores a menudo tienen procesos que
están diseñados para tamaños de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de
pequeños lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de
inventarios al proveedor.

54
✓ Proximidad. “Dependiendo de la localización del cliente, las entregas frecuentes
del proveedor en lotes pequeños se consideran demasiado caras.”9
2.7 OVERALL EQUIMNENT EFFECTIVENESS (OEE).
El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) es

una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria
industrial. Esta herramienta también es conocida como TTR (Tasa de Retorno Total)
cuando se utiliza en centros de producción de proyectos.
Se dice que engloba todos los parámetros fundamentales, porque del análisis de
las tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100%
se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada),
eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o
calidad (se han producido unidades defectuosas).
El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales: la Disponibilidad, la
Eficiencia y la Calidad.
𝑂. 𝐸. 𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 ∗ 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda una
planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de
excelencia.
9
CABAÑERO, C. Y NÚÑEZ, A.(2003) “LA LOGÍSTICA EN LA EMPRESA FUNDAMENTOS Y TECNOLOGÍAS
DE LA INFORMACIÓN Y DE LA COMUNICACIÓN”. MADRID: EDICIONES PIRÁMIDE
CONCHA, J. (2000). RELACIONES A LARGO PLAZO ENTRE COMPRADORES Y PROVEEDORES.COSTA

RICA: EDICIONES GERENT

55
Se producen importantes Muy baja
OEE < 65% Inaceptable
pérdidas económicas competitividad
65% < OEE < 75% Regular Pérdidas económicas Baja competitividad
Ligeras pérdidas Competitividad
75% < OEE < 85% Aceptable
económicas ligeramente baja.
Entra en Valores World
85% < OEE < 95% Buena Buena competitividad
Class
Excelente
OEE > 95%.. Excelencia Valores World Class competitividad.
Tabla 1.” Clasificación del OEE”.

Fuente: Elaboración propia.
2.8 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (NPS)
Net Promoter Score, más conocido por sus siglas en inglés NPS, es una
herramienta que propone medir la lealtad de los clientes de una empresa basándose
en las recomendaciones.
El Net Promoter Score se basa en una sola pregunta: «¿Cuán probable es que
recomiende el producto o servicio a un familiar o amigo?». Para ello se les pide
calificar en una escala de 0 a 10, donde 0 es «Muy improbable» y 10 es
«Definitivamente lo recomendaría». Según los resultados, los clientes se clasifican
en promotores, pasivos y detractores:
• Los que responden asignando 9 o 10 puntos: promotores

• Los que asignan 7 u 8 puntos: pasivos
• Los que otorgan 6 puntos o menos: detractores
𝑁𝑃𝑆 = %𝑃𝑟𝑜𝑚𝑜𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 − %𝐷𝑒𝑓𝑟𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠

56
Los promotores y defractores se expresan en porcentajes y el resultado del
NPS puede ir de -100% a 100%
Menor a 0 % inaceptable
0% a 49% aceptable
Mayor o igual a 50% excelente

Tabla 2. "Rango de NPS".
Fuente: Elaboración propia.
Ilustración 16. "Promotores, pasivos y defractores en el NPS".

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=n98xEnRxqKs

57
1. ¿Qué pretende la metodología Just In Time?
2. ¿Cuáles son los 7 pasos hacia el “Justo a Tiempo”?
3. ¿Qué tipo de sistema de producción es el JIT y cómo opera tal?
4. Puntualmente, ¿qué tiempos pretende reducir el método SMED?
5. ¿A qué se refiere la segunda fase del método SMED: convertir operaciones
internas en externas?
6. Como simples aficionados, ¿en dónde podemos observar la aplicación del
método SMED?
7. En el sistema Kanban, ¿a qué se refiere el principio básico Lectura fácil de
indicadores visuales?
8. ¿Cuál es el objetivo principal del método Kanban?
9. Uno de los beneficios del sistema Kanban es la distribución del trabajo... Qué
entiendes del enunciado “Usted selecciona sus tareas, por lo tanto, no tendrá que
esperar a que la tarea vaya hacia usted”.
10. ¿Cómo el respeto a las personas beneficia la productividad de una empresa?
11. ¿De qué forma logras el respeto en el ámbito laboral por sobre todas las cosas?
(Esto es; respeto entre distintos cargos, áreas y capacidades).
12. Para la frase “el cliente siempre tiene la razón”, ¿cómo influye el respeto?
13. ¿Qué características reúne un proveedor eficaz?
14. Las compras justo a tiempo (metodología JIT) reducen el despilfarro que se
presenta en la recepción y en la inspección de entrada, también reduce el exceso
de inventario, la baja calidad y los retrasos. Menciona cuáles son los elementos
básicos para este tipo de compras.
15. Sabemos que es importante tener pocos proveedores pues la metodología justo
a tiempo nos señala que hay que tener la máxima proximidad a él. Menciona 4
factores fundamentales para la selección de un proveedor.
16. ¿Cuál es de los principales problemas en la planeación de la sistematización del
herramental?
17. ¿Para qué sirve la Grafica PERT?
18. Calcula en NPS si suponemos que hemos enviado esta encuesta a nuestros
clientes y hemos recibido 100 respuestas, las cuales hipotéticamente se
distribuyen de la siguiente manera: 20 Personas eligieron una opción en
el rango de 0 a 6.15 Personas respondieron 7 u 8 a tu pregunta NPS. 65
Personas eligieron 9 o 10 como su respuesta.
19. Calcule el O.E.E. de acuerdo con las especificiaciones de la máquina
TERRAPRESS 2400( ADOPRESS) de la compañía ITAL MEXICANA S.A ;
empleada para la producción de eco bloques: Se puede observar que el
rendimiento de esta máquina es de hasta 1500 bloques en 8 horas. Después
58
de ver durante 1:57 minutos el funcionamiento de la máquina se obtuvieron 4
eco bloques. No hubo bloques defectuosos.
UNIDAD 3
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
3.1 CONCEPTO TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos
del JapanInstitute of PlantMaintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr
la eliminación de las llamadas (seis grandes pérdidas) de los equipos, con el objetivo
de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo a tiempo”.
TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en
producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los
equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad
esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
• Cero averías
• Cero tiempos muertos
• Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
• Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.
3.2 PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DEL TPM

Los objetivos que una organización busca al implantar el TPM pueden tener
diferentes dimensiones:
• Objetivos estratégicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la
efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de
respuesta, reducción de costes operativos y conservación del "conocimiento"
industrial.
• Objetivos operativos.

59
El TPM tiene como Propósito en las acciones cotidianas que los equipos
operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la
fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial
instalada.
• Objetivos organizativos.
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de
sí, todo esto, con el Propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno
creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
Cuando esto se ha logrado, el período de operación mejora, los costos se ven

reducidos, el inventario puede ser minimizado, y en consecuencia la productividad
se incrementa. Es decir, que el objetivo global del TPM es la formación de una
cultura empresarial que alcance la máxima eficacia posible en todo el sistema de
producción.
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o
mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa

al proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el
departamento de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la
productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado
toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se
basa en cinco principios fundamentales:
• Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios

de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del
objetivo.
• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima

eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias.
Se busca la eficacia global.
• Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se

facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
• Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para

alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en
pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
mantenimiento autónomo.
60
• Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la
producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
El entorno económico que rodea a las empresas se hace cada vez más difícil y, por
tanto, es necesaria la total eliminación de las pérdidas para su supervivencia.
Los requisitos de calidad de los productos son cada vez más estrictos, y no se
permite la presencia de un solo producto defectuoso. Hoy en día, se supone que la
calidad en la totalidad de la entrega está asegurada. Por otro lado, para satisfacer
las diversas necesidades de los clientes, se han tenido que establecer
irremediablemente como requisitos, la producción de lotes pequeños de varios tipos
de productos y la reducción de los tiempos de producción. En pocas palabras, el
TPM se ha reconocido como una necesidad para la supervivencia de las empresas
en la reducción a cero de las 6 principales pérdidas.
Para la mejor comprensión de “Principios y objetivos” vea el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=CcAvUUXp8Jk
3.3 ELIMINACIÓN DE PÉRDIDAS DEL EQUIPO

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un
cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su
capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable
que produce pérdidas a la empresa. La máquina debe considerarse improductiva
en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a
evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las seis
grandes pérdidas) que reducen la efectividad por interferir con la producción:
1. Pérdidas por averías.

Las averías causan dos problemas, pérdidas de tiempo, cuando se reduce
la producción, y pérdidas de cantidad, causadas por productos
defectuosos. Las averías esporádicas, fallos repentinos, drásticos o
inesperados del equipo, son normalmente obvias y fáciles de corregir. Las
averías menores de tipo crónico son a menudo ignoradas o descuidadas
después de repetidos intentos fallidos de remediarlas. Algunas formas de
prevención son:
1. Impedir el deterioro acelerado.

2. Mantenimiento de condiciones básicas del equipo.
61
3. Adherirse a las condiciones correctas de operación.
4. Mejorar la calidad del mantenimiento.
5. Hacer que el trabajo de reparación sea más que una medida
transitoria.
6. Corregir debilidades del diseño.
7. Aprender lo máximo de cada avería.
2. Pérdidas por preparación y ajustes.

Cuando finaliza la producción de un elemento y el equipo se ajusta para
atender los requerimientos de un nuevo producto, se producen pérdidas
durante la preparación y ajuste, al aparecer tiempos muertos y productos
defectuosos como consecuencia del cambio. Algunas formas de
prevención son:
1. Revisión de la precisión de montaje del equipo, plantillas y
herramientas.
2. Promocionar la estandarización.
3. Pérdidas por tiempos muertos y paradas pequeñas.

Una parada menor surge cuando la producción se interrumpe por una falla
temporal o cuando la máquina está inactiva. Puede suceder que alguna
pieza bloquee una parte de un transportador, causando inactividad en el
equipo; otras veces, los censores alertados por productos defectuosos
paran los equipos. Estos tipos de paradas temporales difieren claramente
de las averías. La producción normal es restituida moviendo las piezas
que obstaculizan la marcha y reajustando el equipo. Algunas formas de
prevención son:
1. Hacer una observación cuidadosa de lo que está pasando.

2. Corregir defectos leves.
3. Determinar las condiciones óptimas.
4. Pérdidas por reducción de velocidad.

Las pérdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la
velocidad de diseño del equipo y la velocidad real operativa. Es típico que
en la operación del equipo la pérdida de velocidad sea pasada por alto,
aunque constituye un gran obstáculo para su eficacia. La meta debe ser
eliminar la diferencia entre la velocidad de diseño y la velocidad real.

62
5. Defectos de calidad y trabajos rehechos.
Los defectos de calidad y la repetición de trabajos son pérdidas de calidad
causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción. En general,
los defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente al normalizarse
las condiciones de trabajo del equipo. La reducción de los defectos y
averías crónicas, requieren de un análisis más cuidadoso, siguiendo el
proceso establecido por la ruta de la calidad, para remediarlos mediante
acciones innovadoras.
6. Pérdidas de arranque.
Las pérdidas de puesta en marcha son pérdidas de rendimiento que se
ocasionan en la fase inicial de producción, desde el arranque hasta la
estabilización de la máquina. El volumen de pérdidas varía con el grado
de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento
del equipo, la habilidad técnica del operador, etc. Este tipo de pérdidas
está latente, y la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizada por
la falta de sentido crítico, que las acepta como inevitables. Un ejemplo
sería:
Las pérdidas entre la puesta en marcha y la producción estable.
Para la mejor comprensión del “Eliminación de pérdidas del equipo” vea el

siguiente video: https://www.youtube.com/watch?v=XQbXsnPr3Oc
3.4 ACTIVIDADES DEL TPM EN LA PRODUCCIÓN

Los 8 pilares de TPM son la base fundamental de esta metodología, cada uno de
ellos nos dice una ruta a seguir para lograr los objetivos de eliminar o reducir las
pérdidas: como son Paradas programadas, Ajustes de la producción, Fallos de los
equipos, Fallos de los procesos, Pérdidas de producción normales, Pérdidas de
producción anormales, Defectos de calidad y Reprocesamiento. Por ello para
decidir con que pilares empezar, lo primero que el departamento de contabilidad de
la planta debe analizar son las perdidas, y con ello nos darán la guía para definir
con cuales y cuantos pilares debemos empezar.
1. Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)
2. Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
3. Mantenimiento planificado
63
4. Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
5. Prevención del mantenimiento
6. Actividades de departamentos administrativos y de apoyo
7. Formación y Adiestramiento
8. Gestión de Seguridad y Entorno
Previamente antes de entrar a ver los pilares veremos dos alcances sobre la
implementación de TPM. Primero debemos saber que TPM involucra a toda el área
de operaciones, esto quiere decir que ningún Gerente de Mantenimiento solo con
su área puede pensar que va implementar TPM, no podría aplicarse mantenimiento
autónomo. Segundo debemos saber que TPM requiere que una organización debe
haber llegado a implementar el Análisis de Modos y Efectos de Fallas en todas sus
máquinas, básicamente no podría aplicarse mantenimiento planificado.
Ilustración 17. “Pirámide TPM”.

Fuente: http://rochichan.blogspot.com/2013/01/mantenimiento-productivo-total-tpm.html
Primer Pilar – Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen

Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de mejorar
la eficiencia global de los equipos, operaciones y del sistema en general. Dichas
mejoras, incrementales y sostenibles, se llevan a cabo a través de una metodología
específica, orientada al mantenimiento y a la eliminación de las limitantes de los
equipos.

64
El planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes indicadores de
rendimiento, son establecidos por la dirección de mejoramiento, y ejecutados de
forma individual o colectiva, según la complejidad y criticidad del planteamiento.
La naturaleza incremental y sostenible de las mejoras enfocadas hace que se

adopten ciclos de mejora continua tales como el PHVA (Planear - Hacer - Verificar
- Actuar), como modelos transversales de la metodología de mejora que adopte la
organización.
Como metodología específica se sugieren dos procedimientos exitosos:
• Método de las ocho fases (8D):

o Formación del grupo de mejora.
o Definición del problema.
o Implementación de soluciones de contención.
o Medición y análisis: Identificación de las causas raíces.
o Análisis de soluciones para las causas raíces.
o Elección e implementación de soluciones raíces (comprobación).
o Prevención de recurrencias del problema y causas raíces.
o Reconocimiento del equipo de mejora enfocada.
• Método de los siete pasos:

o Selección del tema de estudio.
o Crear estructura del proyecto.
o Identificar situación actual y establecer objetivos de mejora.
o Diagnóstico del problema de estudio.
o Formulación de un plan de acción.
o Implantar mejoras.
o Evaluación de resultados.
Segundo Pilar – Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen
El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de los

operarios del proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no
especializadas, tales como la inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores,
estudios de mejoras, análisis de fallas, entre otras. Es importante que los operarios
sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo estas funciones, de tal manera
65
que debe contar con total dominio del equipo que opera, y de las instalaciones de
su entorno.
Los objetivos del mantenimiento autónomo son claros, y contribuyen a la
preservación de los equipos mediante la prevención. Además, el mantenimiento
autónomo permite:
• Adquirir conocimiento y aprendizaje por medio del estudio del equipo.
• Desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas. Cultura
organizacional orientada a la mejora continua y a la gestión colaborativa.
• Mejorar las funciones del equipo.
• Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia (productividad y energía)
del equipo.
Como metodología específica de mantenimiento autónomo, el Japan Institute of
Plant Maintenance (JIPM) recomienda el siguiente procedimiento:
1. Aseo inicial
2. En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar
todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un
programa de lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta
a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos).
3. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.
4. Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a
caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo
y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el
acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el
tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).
5. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación
6. En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario
o de primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta
fase procedimientos estándar con el objeto de que las actividades de
limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan
realizar en tiempos cortos.
7. Inspecciones generales.
8. Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y
los ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda
inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en
fase de gestación, y por supuesto, solucionarlos.
9. Inspecciones autónomas
66
10. En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o
mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las
máquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en
esta fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento
preventivo periódico realizado por el personal que opera la máquina.
11. Orden y Armonía en la distribución
12. La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las
esencias de la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management,
TQM), que es la filosofía que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca
crear procedimientos y estándares para la limpieza, la inspección, la
lubricación, el mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las
actividades de mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y
del repuesto, etc.
13. Optimización y autonomía en la actividad
14. La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora
continua en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre
fallos, se analizan éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y
liderado por el propio equipo de producción.
El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele

desarrollarse de la siguiente manera:
1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica

TPM. El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia
General en su anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los
niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente
los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas,
posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable
al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de
Gerencia, Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada
tema.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al
programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las
operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo
operativo y conocer la situación existente con relación a las ”6 Grandes
Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para
cumplirlas.
67
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un
programa de todas las actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la “partida oficial” al
programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas
autoridades de la empresa y con invitados de todas las áreas.
7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de
la planta. Se define y establece un sistema de información para registrar y
analizar sus datos de fiabilidad y sustentabilidad
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que
inician sus actividades inmediatamente después de la “partida oficial”. En
este momento el departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo
en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos
desde las áreas de producción.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el

departamento de mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus
conocimientos y habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite
llevar a la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para
mejorar la confiabilidad y sustentabilidad.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel
de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los
logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la
empresa.
Tercer Pilar – Mantenimiento Planificado

El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de mantenimiento
programado o preventivo, es el tercer pilar del TPM, y corresponde al mejoramiento
incremental y sostenible de los equipos, instalaciones y el sistema en general, con
el propósito de lograr el objetivo de "cero averías".
El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en gran medida
del enfoque tradicional del mantenimiento preventivo, aportando una metodología
estratégica de mejora basada en:

68
1. Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a
través de rutinas diarias, periódicas y predictivas.
2. Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las características
de los equipos, para eliminar acciones de mantenimiento, actualizar órdenes
de trabajo, actualizar listado de repuestos, para establecer un análisis de
confiabilidad (AMEF).
3. Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y técnica
del mantenimiento.
El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información histórica

necesaria para establecer las acciones específicas requeridas por equipo, de
manera que se establezcan tiempos adecuados de mantenimiento, actividades
precisas de alistamiento (mantenimiento/almacén de repuestos), acciones
específicas de prevención a equipos con alto deterioro, se definan rutas de
mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad y complejidad de
los equipos e instalaciones, e incluso procedimientos operativos estándar por
actividad de mantenimiento, en los cuales se establezcan las condiciones
específicas de mantenimiento, calidad, seguridad, registro, herramientas, entre
otros factores de suma importancia para realizar las actividades de inspección.
Vale la pena considerar que la cultura organizacional, la gestión colaborativa y la

aplicación de las estrategias TPM, son claves para el correcto funcionamiento del
mantenimiento planificado; incluso en organizaciones multinacionales con sistemas
de gestión del mantenimiento implementado, pueden observarse limitaciones del
enfoque tradicional de mantenimiento, como, por ejemplo:
• Rutinas comunes de mantenimiento a equipos con niveles de deterioro

diferentes.
• Listado de repuestos por equipo, y sus respectivas órdenes de trabajo,
desactualizados.
• Instrucciones imprecisas de mantenimiento, sin nivel de detalle.
De manera que una correcta aplicación de las estrategias propuestas por TPM,
constituyen un gran aporte al desarrollo del mantenimiento planificado, en la medida
en la que se logre involucrar a todos los actores de la organización en la formulación
de acciones concretas de mantenimiento y mejoramiento de equipos e
instalaciones.
Cuarto Pilar – Mantenimiento De Calidad o Hinshitsu Hozen

69
El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene como principal
objetivo mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las instalaciones en
un punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de "cero defectos", es decir
"cero no conformidades de calidad".
El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos que lo

fundamentan, estos son:
1. Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia, causas,

efectos, y relaciones con las condiciones de los equipos.
2. Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del equipo
que pueden generar defectos de calidad.
3. Establecer rangos estándar para los factores del equipo que pueden generar
defectos de calidad, y determinar sus respectivos procesos de medición.
4. Establecer un programa de inspección periódico de los factores críticos.
5. Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar
periódicamente los estándares.
En el mantenimiento de calidad es muy importante contar con herramientas y

tecnología adecuada, que van desde técnicas de control de calidad, hasta
instrumentos precisos de medición y predicción.
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del
mantenimiento de calidad, estas son:
• Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.

• Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.
• Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en materiales,
máquinas y mano de obra (3M).
• Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de "fugas".
• Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.
• Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
• Etapa 7: Definir estándares de las 3M.
• Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
• Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.
Quinto Pilar – Prevención del Mantenimiento

Es planificar e investigar sobre las nuevas máquinas que pueden ser utilizadas en
nuestra organización, para ello debemos diseñar o rediseñar procesos, verificar los
nuevos proyectos, realizar y evaluar los test de operaciones y finalmente ver la
instalación y el arranque.

70
Sexto pilar – Actividades de Departamentos Administrativos y de Apoyo
Deben reforzarse sus funciones mejorando su organización y cultura. Para ello

debiera aplicar mapa de cadena de valor transaccional para encontrar
oportunidades y luego de ello poder lanzar los proyectos para mejorar los tiempos
y errores.
Séptimo Pilar – Formación Y Adiestramiento
La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el personal, un
personal capacitado y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento se enfoca
en garantizar el desarrollo de las competencias del personal, teniendo en cuenta los
objetivos de la organización.
El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los siguientes

objetivos:
• Desarrollo de personas competentes en términos de equipamiento:

Actividades analíticas avanzadas de mantenimiento; establecimiento de
centros de entrenamiento en actividades de mantenimiento, promoción de
especialistas.
• Desarrollo de personas competentes en términos de gestión: Líderes de
programas de mantenimiento autónomo, alistamiento, predicción,
prevención, TPM.
• Desarrollo de habilidades y participación: Creación de una cultura
colaborativa en relación con TPM; lecciones de un punto; reporte de Fuguais;
matriz de habilidades.
Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la estrategia de

conservar, adquirir, crear, transferir y utilizar conocimiento.
Octavo Pilar – Gestión de Seguridad y Entorno
La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM, es necesario

preservar la integridad de las personas y disminuir el impacto ambiental en cada
operación, equipo o instalación de la organización. El propósito de este pilar
consiste en crear un sistema de gestión integral de seguridad y medio ambiente con
el objetivo de lograr "cero accidentes" y "cero contaminaciones", llevando los
principios del sistema de gestión a todos los niveles de la organización. La integridad
de las personas y el impacto ambiental son objetivos que contribuyen al
mejoramiento de la productividad, un sitio de trabajo seguro, un entorno agradable,
son escenarios ideales para la búsqueda de operaciones eficientes.

71
El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de principios que lo
fundamentan:
• Un equipo en deterioro y con defectos es una fuente expresa de riesgos.

• El desarrollo del mantenimiento autónomo y las 5's son la base de la
identificación de condiciones inseguras.
• La metodología utilizada para la mejora enfocada es el procedimiento para
eliminar riesgos en los equipos, y para hallar medidas de contención.
• El personal capacitado y polivalente asume con actitud crítica las condiciones
de seguridad de su entorno.
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del
pilar de seguridad y medio ambiente, estas son:
1. Seguridad en la limpieza inicial en el mantenimiento autónomo (MA).

2. Mejoramiento de los factores del equipo para evitar condiciones que
producen trabajos inseguros.
3. Estandarización de rutinas de seguridad.
4. Formación de personas competentes para la inspección general del equipo
en materia de seguridad.
5. Inspección general del proceso y el entorno.
6. Sistematización del mantenimiento autónomo de seguridad.
La implementación de todos los pilares no necesariamente se llevará a cabo en

forma simultánea, sino que se seleccionará con cuales empezaremos, se deberá
formar grupos multidisciplinarios para cada pilar, por lo que cada pilar deberá
registrar niveles de TPM. Las evaluaciones podrán hacerse semanal, mensual y
anualmente. Debemos tener indicadores de gestión que muestren progresos
concretos, debemos fomentar la motivación y con ello lograr los objetivos planeados
en cada indicador.
El TPM no es una metodología para solucionar problemas básicos, no solo lo puede

hacer solo el área de mantenimiento, necesita la participación de toda el área de
operaciones. Por lo menos debiéramos haber llegado a implementar en forma total
el Análisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF). Muchas organizaciones intentan
implementarlo y fracasan porque no se han dado cuenta de que debemos empezar
en determinado nivel, otras organizaciones intentan implementarlo solo en
mantenimiento y es imposible de hacerlo. Como toda metodología aplicada siempre
podrá tener sus caídas, por lo que el control y la motivación de parte de toda la alta
dirección deben ser activos en cada Pilar del TPM.
72
Por otra parte, desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización
significa que el mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así,
determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de
producción, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino
como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como
suyo.
Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:
• El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo

muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la
reparación de pequeñas averías
• Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos

una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal
de producción, es uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de
más calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero está
allí, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también
está descentralizado: cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene
cerca lo que requiere.
• Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que

impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc, se cuenta con un
departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de
producción. Maneja las herramientas comunes
La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda

mejor la máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su
criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes
mutuos; y con todo esto, se mejora la motivación del personal.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras
que en la primera son las personas y la organización el centro del proceso, es en
estos dos factores en los que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en
el análisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos,
y no tanto en las personas.

73
3.5 COOPERACIÓN DE TODA LA EMPRESA EN TPM
Cada vez en mayor medida, para ser competitivas en el mercado mundial, las
empresas multinacionales deben adaptarse a un modelo de cooperación mundial.
A la mayoría de los directivos, a quienes se les ha enseñado que nunca compartan

el control de la empresa, se les hace cuesta arriba la forja de una alianza. Sin
embargo, en un mundo de rápida globalización, la alianza no es un instrumento de
conveniencia, sino un instrumento esencial para servir a los clientes. Hoy las
necesidades y preferencias de los clientes en todo el mundo están convergiendo.
También se dispersa la tecnología. Ninguna empresa puede retener en exclusiva la
tecnología verdaderamente importante; nada puede seguir siendo de propiedad
exclusiva.
Estas dos fuerzas significan que las empresas se enfrentan con costes fijos
crecientes, ya sea de investigación y desarrollo, promoción de una marca, creación
de una red de distribución o desarrollo de un sistema competitivo de información de
gestión. Todos estos costes fijos indican la conveniencia de forjar alianzas.
En una alianza, ambos socios aportan la confianza en que juntos serán más fuertes
de lo que sería cada uno por separado. Ambos creen que cada uno de ellos posee
capacidades singulares y aptitudes funcionales de las que el otro carece y ambos
tienen que trabajar para que la unión tenga éxito.
Cuando un socio es débil o perezoso o no quiere esforzarse en explorar lo que los
dos pueden hacer juntos, la unión puede deshacerse. Tan pronto como uno u otro
socio empieza a sentir que la situación es injusta o desigual, empezará a separarse.
Las alianzas son así. Solamente dan resultado cuando los socios trabajan.
La mera cooperación puede alcanzar muchos de los fines para los que se intenta a
veces la fusión y sin reducir por ello el ámbito para las iniciativas por parte de las
empresas independientes. Por este motivo, los acuerdos de cooperación se han
intensificado en los últimos años, debido entre otras razones, a la
internacionalización de la competencia.
La cooperación entre empresas se puede definir como un acuerdo entre dos o más
empresas independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades
y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con
objeto de incrementar sus ventajas competitivas.
Las relaciones en una cooperación son más igualitarias que en una relación interna
de tipo jerárquico, la búsqueda del consenso es más importante que la posición de
superioridad jerárquica.

74
Los compromisos cubren sólo una parte del total de actividades que realizan los
participantes, que continúan ejerciendo individualmente el resto de las actividades.
Ello hace que cada parte siempre manifestará un sentimiento de libertad que
conferirá a las relaciones una tensión especial.
Las necesidades cambian y el socio de hoy podría no ser el mejor o el más

adecuado mañana. La cooperación es dinámica.
La cooperación es eminentemente una actividad económica compartida,
encaminada al logro de beneficios mutuos para los participantes, y debe ser
entendida como otra forma de competir en el mercado. En este sentido, conviene
señalar que la competencia se está desplazando, de empresa compitiendo contra
empresa, a grupos de empresas compitiendo contra grupos de empresas.
Antes, por ejemplo, se creaban barreras a la entrada donde se podía; se cerraba el

acceso a la cuota de mercado siempre que era posible; y se utilizaba toda la
experiencia exclusiva de la empresa, todo activo existente e irrepetible, para hacer
crecer el muro que separaba la empresa de sus competidores. De lo que se trataba
en la mayoría de los sectores era simplemente de batir a la competencia.
Para competir en el ámbito mundial hay que incurrir en inmensos gastos fijos, y de
alguna manera hay que encontrar el modo de sufragarlos. Es preciso encontrar
socios que ayuden a amortizar los costes fijos, y con ellos es necesario definir las
estrategias que permitan maximizar la contribución a dicho tipo de costes.
Algunos ejemplos de cooperación en el mercado mundial han sido, la asociación de

AMC con RENAULT proporcionó al constructor de automóviles estadounidense una
inyección de capital y de experiencia en los coches de tracción delantera y, al mismo
tiempo, abrió el mercado USA a la firma Gala. Desde entonces, FORD, GM y
CHRYSLER han suscrito acuerdos de producción con MAZDA, TOYOTA, SUZUKI,
ISUZU y MITSUBISHI, así como con los constructores Sur coreanos. Otro ejemplo
es AT&T firmó acuerdos con los líderes europeos en el campo de la tecnología de
la información, OLIVETTI y PHILIPS.

75
Conteste las siguientes preguntas:
1. ¿Qué es el TPM?
2. ¿Cuáles son sus objetivos estratégicos?
3. ¿Cuántos principios tiene? y ¿cuáles son?
4. ¿Cuántas perdidas tiene? y ¿cuáles son?
5. Menciona algunas formas de prevenir las pérdidas de preparación y
ajuste.
6. ¿Qué son las pérdidas de arranque?
7. ¿Sobre cuántos pilares se fundamenta el TPM? y ¿cuáles son?
8. Dentro de la metodología del primer pilar ¿cómo se llaman sus dos
procedimientos?
9. Explica brevemente las etapas del segundo pilar (mantenimiento
autónomo).
10. El mantenimiento planificado también es conocido como…
11. ¿Cuál es el principal objetivo del mantenimiento de calidad?
12. Menciona los principales objetivos del séptimo pilar.
13. Menciona las etapas que forman el octavo pilar.
14. ¿Cuál es la diferencia entre TPM y RCM?
15. Ejemplos de la cooperación de toda la empresa en TPM

76
UNIDAD 4
KAIZEN (MEJORA CONTINUA)
4.1 KAIZEN
¿Qué es?
El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual

con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traducción
literal del término es:
• KAI: Modificaciones
• ZEN: Para mejorar
El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma

activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de
mejora, a través de pequeños aportes.
La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan,

tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los
aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales
Es por ello que el Kaizen (con mayúscula) es un proceso de mejora continua basado
en acciones concretas, simples y poco onerosas, y que implica a todos los
trabajadores de una empresa, desde los directivos hasta los trabajadores de base.
Historia del Kaizen
A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los

interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas en
el resurgir después de la devastación causada por la Segunda Guerra Mundial. La
necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de
Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos
con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafíos que se presentaban
día tras día.
77
Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad de
respuesta de todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se planteaban
cotidianamente, además, al ser necesario no solo restablecer el tejido económico,
sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo cual generó un cambio cultural
que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses, razón por la cual
autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja
competitiva japonesa.
En Japón durante los años 1950, la ocupación de las fuerzas militares

estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de control de
calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de
entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry), cuyo propósito era
proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria
civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de
procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron William Edwards
Deming y Joseph Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es
así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria
filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar
a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La
aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales
economías del mundo.
Kaoru Ishikawa retomó este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen,
se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables
del proceso.
Elementos del Kaizen
Los elementos dominantes de Kaizen son:
• Calidad
• Esfuerzo
• Compromiso de todos los empleados
• Buena voluntad de cambiar
• Comunicación.
Las compañías japonesas hacen diferencias entre: Innovación, una forma radical
de cambio, y Kaizen, una forma continua de cambio.
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Los cinco elementos bases del Kaizen
• Trabajo en equipo.
• Disciplina personal.
• Moral mejorada.
• Círculos de calidad.
• Sugerencias para la mejoría.
De Kaizen el marco 5´s para la buena economía doméstica:
• Seiri - selección
• Seiton - orden
• Seiso - limpieza
• Seiketsu - limpieza estandarizada
• Shitsuke – disciplina
Beneficios del método Kaizen

Las ventajas de aplicar el método Kaizen no se limitan a un aumento de la
productividad sino que se trasladan a otros ámbitos, contribuyendo a lograr:
• Disminución de la generación de residuos: al ganar en eficiencia y utilizar

mejor las habilidades de los empleados se minimizan los desechos, todos
esos elementos que no producen valor.
• Aumento de los niveles de satisfacción: un hecho que tiene un impacto
directo en la forma en que se hacen las cosas, iniciando un ciclo de
motivación que se mantiene en el tiempo.
• Mayor grado de compromiso: los miembros del equipo presentan un mayor
interés en su trabajo y son más proclives a comprometerse con las metas de
la organización.
• Mejores tasas de retención del talento: cuando las personas se encuentran
satisfechas y motivadas son más propensas a quedarse, ya que no necesitan
buscar en otros lugares lo que ya han conseguido y les depara un futuro
prometedor.
• Incremento de la competitividad: el aumento de la eficiencia contribuye a
lograr costos más bajos y productos de mejor calidad, mejorando el
posicionamiento de la empresa en el mercado.
• Impulso a los niveles de satisfacción de los consumidores: que obtienen un
mejor servicio y se benefician de productos de mayor calidad y con menos
defectos.

79
• Optimización de la resolución de problemas: al enfocar los procesos desde
una perspectiva de búsqueda de soluciones, los propios empleados están
capacitados para resolver problemas de forma continua.
• Fortalecimiento de los equipos: al trabajar juntos para resolver problemas,
gracias al método Kaizen se fortalecen los vínculos y se construyen equipos
mejores y más resistentes, preparados para afrontar cualquier desafío.
4.2 PRÁCTICA DEL KAIZEN
¿Cómo se aplica?
Todo parte del compromiso. Sin él, la metodología Kaizen no podría aplicarse a la
organización ni a ninguna de sus áreas. A rasgos generales la implementación del
modelo surge de un planteamiento y la puesta en marcha de una hipótesis mediante
un experimento que la valide. Y todo esto se resume en los siguientes pasos:
• Plan (Planear): Teniendo en cuenta la situación actual de tu negocio debes

partir desde un objetivo marcado. Analizas cuál es tu problema y defines el
plan de acción.
• Do (Hacer): Una vez que tengas claro el primer punto es recomendable que
establezcas y definas las acciones que desarrollarás en tu plan. Y, a
continuación, deberás ponerlas en marcha.
• Check (Comprobar): ¿Cómo vas a saber qué objetivos se cumplen y cuáles
no? ¿Cómo piensas calcular el progreso de tus estrategias? En este tercer
punto debes analizar los resultados obtenidos y contrastarlos con la
información que tenías antes de poner en marcha las acciones. Solo si se
han obtenido los resultados que te marcaste podrás avanzar. De lo contrario,
deberás volver al principio.
• Act (Actuar): En caso de que las acciones que marcaste logren cumplir con
los objetivos, es necesario proceder a estandarizarlas para fijarlas en los
procesos. Pero recuerda que es un proceso de mejora continua. Cada una
de las acciones la podrás utilizar para pensar cómo mejorar la siguiente vez.
Una de las mayores ventajas de “Kaizen” es que no sólo se aplica para calidad y/o
procesos masivos de producción, se aplica también para mejorar la forma de
trabajar en todas las áreas de una empresa; servicio y atención al cliente, RH,

80
mercadotecnia, ventas, seguridad, logística, compras, etcétera.
¿Por qué aplicar Kaizen?
Por la necesidad de un cambio en la mentalidad y forma de operar en las empresas

para lograr mejores resultados con los recursos existentes.
Objetivo de “Kaizen”: Su meta fundamental es mejorar para dar al cliente el mayor

valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de todos los procesos,
capacidades y habilidades que conforman a la empresa. Otro de sus principales
objetivos es la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido,
seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya
hecho alguna clase de mejora en algún lugar de la empresa. La complacencia es el
enemigo natural de “Kaizen”.
¿Cómo aplicar Kaizen?
Se necesita que la administración aprenda implementar conceptos y sistemas

específicos de suma importancia para poder llevar a cabo “Kaizen”, entre estas se
encuentra orientar a la administración hacía los procesos, se necesita guiar a las
personas para obtener los resultados deseados y tomar los procesos que se siguen
para cumplir las expectativas de la empresa.
Para llevar a cabo la implementación de “Kaizen” en el lugar de trabajo no basta con

que los ejecutivos tengan informes que les notifiquen cual es la situación del lugar
de trabajo, también es necesario que visiten en varias ocasiones el lugar para
evaluar personalmente lo que está pasando y por qué.
Cualquier empresa que quiera implementar el sistema “Kaizen”, ya sea

manufacturera o de servicios, debe comenzar con 3 actividades clave:
estandarización, “housekeepin” y eliminación de desperdicios.
• Estandarización: Significa la mejor utilización del proceso, que sea más

seguro y fácil de llevar a cabo por los trabajadores, y de una manera
productiva y efectiva para asegurar la calidad del producto o servicio y así

81
lograr la satisfacción del cliente, creando mayor prosperidad para la empresa
y sus empleados.
• Housekeeping: Hace referencia a las 5s, que incluyen términos japoneses
que indican una manera de mantener el orden y la limpieza, obteniendo
mayores resultados con la rutina de trabajo y creando mayor estimulación.
• Eliminación de desperdicios: se refiere a eliminar todas aquellas actividades
que no lleven implícito valor agregado.
• Entonces, podemos decir que el uso de la filosofía “Kaizen” nos lleva a
mejorar los estándares utilizados por la empresa para ofrecer productos o
servicios de calidad, que a su vez permiten a la empresa a ser más eficiente
y competitiva, logrando permanecer en el mercado.
¿Para qué nos sirve el Kaizen en la empresa?
El Kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de
nuestra organización y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los
procesos que se realizan. Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como primer
ventaja competitiva el siempre estar en cambio para mejorar y su personal motivado
realizando las actividades de Kaizen.
4.3 ADMINISTRACIÓN DE KAIZEN
¿Cómo se lleva a cabo?
Llevar a la practica el Kaizen requiere de la aplicación de diversos sistemas y

métodos de trabajo, pero su aplicación puede depender o no del empresario o
director de la empresa.
Un elemento fundamental para el incremento de la productividad, relacionado con

la organización del trabajo en células, es la polivalencia de los trabajadores. Ello es
contrario a las ideas, legislaciones y patrones de conductas de los sindicatos que
tienden a defender la especialización, lo cual implicaría la imposibilidad, o bien un
altísimo costo salarial en caso de querer fomentar y aplicar dicha polivalencia.
Para que los trabajadores estén dispuestos a detectar formas de eliminar
actividades sin valor agregado, o bien no opongan una resistencia al cambio, es
asegurarles que no serán objeto de despido, ya no sólo en caso de incremento de
la productividad, sino también en caso de caída en la demanda, pues el estar sujeto
al peligro de la pérdida de trabajo hace disminuir la motivación y el compromiso con
la empresa en el largo plazo.
82
El fomento de la productividad marcha de la mano con la motivación, sea esta
interna o externa. Generar mayores beneficios y no poder participar de ellos llevará
a la imposibilidad de aplicación productiva de los nuevos sistemas, o bien a la
posterior caída en los niveles de productividad una vez los empleados no hayan
recibido premio por su mayor empeño y laboriosidad.
La cuestión fundamental es realizar una auditoría cultural de la empresa y la
sociedad a los efectos de realizar al sistema Kaizen las adaptaciones necesarias
para una mejor puesta en práctica. Tenemos que a los rodados deben adaptárselos
a condiciones como son altas o bajas temperaturas, la nieve, la arena, la altura y
hasta las condiciones de rutas y calles. En el caso de los cereales también se
efectúan cambios en su genética para adaptarlos a distintos tipos de climas, pestes
y tipos de suelo. Así pues, si en el mundo físico y en el biológico deben efectuarse
cambios para adaptar los componentes a ciertos factores externos, con mucha más
razón debe efectuarse ello cuando se trata de organizaciones humanas. Así pues
en más fácil el trabajo en equipo en una sociedad con elevado nivel de colectivismo,
pero ello no implica motivar y crear las condiciones de trabajo en equipo en una
sociedad individualista, si se premia la labor conjunta y se fomenta, capacita y
entrena a las personas para que adopten determinado tipo de actitudes.
El Estado debe contribuir con la mejora continua por medio de medidas y planes
económicos a largo plazo, previsibles y que apoyen la productividad, la calidad y la
competitividad. Sólo así el empresario se verá motivado a efectuar planes de mejora
continua sabiendo que lo que gana no lo perderá de un día para otro producto de
medidas económicas inconsultas y perniciosas. De igual forma que los empleados
necesitan de motivación, otro tanto acontece con los directivos y propietarios.
Los triunfos japoneses como pudo verse anteriormente, no sólo ha sido resultado
de métodos de trabajo, sino en conjugar el análisis y aplicación de esos métodos
dentro de una estrategia efectiva a largo plazo.
En conclusión una de las características más notables del método Kaizen es que
los grandes resultados provienen de muchos pequeños cambios acumulados en el
tiempo. Sin embargo, esto no significa lo mismo que una secuencia de pequeños
cambios. La errónea interpretación de la forma de aplicar Kaizen puede mermar sus
beneficios ya que, esta filosofía aboga por la participación de todos y la
involucración comprometida de cada individuo orientada a una mejora. En otras
palabras, si bien la mayoría de los cambios pueden no resultar ser de grandes
dimensiones, su impacto sí es susceptible de impulsar repercusiones significativas,
en especial cuando se orienta a transformaciones dirigidas por la alta dirección de
proyectos y cuando se aplican sus preceptos por parte de equipos multi-funcionales.

83
Bajo la óptica de Kaizen, todos los empleados son responsables de identificar los
vacíos e ineficiencias y todo el mundo, en todos los niveles en la organización, está
habilitado para sugerir mejoras que pueden aplicarse en su área de interés. En la
práctica, el método Kaizen funciona de la siguiente forma:
• Establecimiento de metas claras y realistas, bien documentadas.

• Revisión del estado actual de la situación y desarrollo de un plan de
optimización.
• Implementación de mejoras.
• Revisión y aplicación de las correcciones necesarias.
• Elaboración de un informe de resultados y determinar los elementos de
seguimiento.
A este tipo de ciclo se le conoce normalmente como Ciclo Deming (planificar, hacer,
comprobar y actuar). Desde el desarrollo de una hipótesis, se aplica un experimento
de ejecución, cuyos resultados son evaluados para ganar en alineación y, tras los
ajustes necesarios, se inicia un nuevo ciclo. Por eso se conoce al método Kaizen
como la práctica de la mejora continua.
4.4 ENFOQUE KAIZEN PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
La heurística Kaizen
Hasta hace poco tiempo estaba totalmente de acuerdo con las 5 reglas de Oro de
la Gerencia Gemba de Masaaki Imai.
• Las 5 reglas de Oro de la Gerencia Gemba de Masaaki Imai.
1.- Cuando surja un problema vaya primero al gemba (puesto de trabajo).
2.- Verifique el gembutsu (entorno del puesto de trabajo).

3.- Tome medidas preventivas sobre el terreno.
4.- Encuentre la causa fundamental que origina el problema.
5.- Estandarice para evitar la reaparición del problema.
• 8D,Método para la resolución de problemas

84
Las 8D son una metodología para la resolución de problemas, que mediante la
constitución de un equipo “competente” y siguiendo un proceso de análisis y toma
de decisiones estructuradas en 8 pasos, permite resolver los problemas,
focalizándose en los hechos (objetividad) y no en las opiniones (subjetividad).
Se denomina 8D porque son 8 disciplinas las que el equipo debe poner en práctica
si quiere resolver con éxito los problemas.
Veamos a continuación cada una de estas disciplinas:
o Disciplina 1: Construir el equipo
Se trata de constituir un grupo de personas, no muy grande, que aglutine las

habilidades técnicas, la experiencia y la autoridad necesaria como para poder
gestionar la resolución de los problemas y la implementación de soluciones.
A la hora de constituir el equipo nos tenemos que asegurar que las personas
seleccionadas pueden disponer del tiempo necesario para asistir a las sesiones de
trabajo así como que se muestran receptivas en la dirección de trabajar tras un
objetivo común.
o Disciplina 2: Describir el problema
Para poder arreglar algo previamente tenemos que saber lo que no funciona, esto
es evidente. De este modo, cuanto más clara y concisa sea la descripción del
problema que se está presentando, mayores serán las posibilidades de resolverlo.
La técnica de las 5w+2h, la estratificación mediante Pareto o el uso de los diagramas
de flujo se constituyen en excelentes aliados para conseguirlo.
o Disciplina 3: Implementar una solución correctiva provisional
Como la implantación de una solución definitiva puede no ser inmediata, la idea es

“parchear” el problema con una solución provisional que evite que los problemas
vayan a más y permita ganar tiempo.
Pero no debemos quedarnos solo en la acción provisional. Debemos acompañar
esta acción con un seguimiento sobre su efectividad para de este modo asegurarnos
que las cosas no empeoran.
o Disciplina 4: Identificar la causa raíz

85
Generalmente cuando se presenta un problema rápidamente se nos presentan en
la cabeza muchas posibles causas. Pero lo cierto es que solo unas pocas de ellas
son las verdaderas culpables del problema. La clave por tanto está en descubrir
cuál o cuáles son esas causas.
La técnica de los 5 porqués o el diagrama de causa-efecto (Ishikawa) nos serán de

mucha utilidad.
o Disciplina 5: Determinar las acciones correctivas definitivas
Identificada la causa raíz del problema, o causas, se deben de formular las

soluciones permanentes a las mismas, para ello se suelen utilizar las siguientes
técnicas:
• Brainstorming
• Técnicas asociadas a la Selección y Priorización, como la del Impacto
QCDP o la del Análisis NPR (Severidad, Probabilidad, Detección).
El resultado final de esta etapa debe ser la elaboración de un plan de acción en el

que se detalle para cada solución lo que se debe hacer, quien lo debe de hacer y
en qué plazo lo debe de hacer.
o Disciplina 6: Implementar una solución permanente
En este punto se trata de ejecutar el anterior plan de acción para implementar las
diferentes acciones correctivas permanentes. Por otro lado también se debe hacer
un seguimiento sobre la eficacia de estas soluciones y de este modo asegurarnos
de que no vuelven a aparecer fallos similares.
o Disciplina 7: Evitar que el problema se repita
Hay que prevenir que la “crisis” vuelva a aparecer de nuevo. Por ello suele ser
recomendable actualizar todo lo relacionado con el proceso: procedimientos de
control, manuales de entrenamiento, especificaciones, comunicación…
o Disciplina 8: Celebrar el éxito
La idea de que el equipo ha sido quien ha logrado los resultados en ningún momento
debe olvidarse. Es por esto por lo que es recomendable encontrar fórmulas de
reconocimiento a dicho trabajo, como por ejemplo comunicar el éxito obtenido al
resto de la organización y reconocer el esfuerzo.
86
Esta Herramienta, junto con otras Herramientas Lean Manufacturing y Talleres de
Mejora Continua son las que desde Progressa Lean se desarrollan una vez tenemos
implantado las Bases de la Mejora Continua (Estructura Organizativa Lean), para
así conseguir la eliminación del desperdicio, la mejora de la productividad y por tanto
la consecución de ahorros.
4.5 CAMBIANDO LA CULTURA DE LA EMPRESA
¿Cómo lograr el éxito a través del Kaizen?
Ejemplos de problemas solucionados con el enfoque Kaizen.

No hay que olvidar que el punto de partida es reconocer una necesidad de mejorar,
o un defecto en la producción. Un término popular en Japón el warusa-kagen, que
se refiere a cosas que no son problemas, pero no están completamente bien, o
correctas, y el dejarlas sin atender puede provocar problemas serios. Y se estimula
a que el trabajador que identifique llene un reporte, y la administración agradece
que se señale el problema cuando este era menos, por lo que permita una
oportunidad de mejoramiento.
Como sabemos muchas veces se requiere diferentes soluciones para diferentes
problemas, para los que puede usar variaciones de kaizen, como lo son Kaizen
rápido, el cual se utiliza en donde la causa raíz no es inmediata, y este se lleva a
cabo mediante la definición del problema, las causas posibles, la validación de estas
y un plan de acción. Este puede ser usado en variaciones o fallos en el proceso. O
Kaizen diario, que está dirigido a problemas donde si se observa la causa raíz, y las
mejoras aportadas son sencillas y se pueden implementar inmediatamente.
Unos ejemplos de su solución son

Problema 1.-
Prototipo de cortador de cable.

Al cortar el cable para montar el conector hay que efectuar el corte en la cresta de
la corrugación de este de tal forma que la inserción del conector y el cable sea
óptima y se evite distancia que por pequeñas que sean cran cargos en la corriente
de onda.

87
La empresa desarrollo unos cortadores a tal efecto, pero tenían el inconveniente
que había que apretar a la vez que se giraba sobre el cable para que las cuchillas
efectuaran el corte.
Si uno está 8 horas haciendo ese trabajo, los dolores en las manos son muy
comunes y esto traía las tendinitis, especialmente en épocas de mucho trabajo.
¿Cómo solucionarlo?
Nos pusimos en contacto con el departamento de ingeniería y desarrollaron un

prototipo que permitía que al girar el cortador un muelle hiciera la función de apriete
tal como hace la mano humana.
Sin embargo, el coste era excesivo para hacerlo comercialmente viable.
De modo que lo que hicimos fue tomar el prototipo de ingeniería y pedirle a un

tornero que hiciera 5 iguales, de este modo nuestras 5 personas de corte
aumentaron su productividad un 60%.
El kaizen también puede ser aplicado en las actividades cotidianas, ya que este se
refiere al mejoramiento continuo y no necesita de problemas muy grandes para
poderse aplicar.
Problema 2.-
Falta de espacio en la alacena de una cocina.
Al abrir la alacena esta se ve completamente llena, sin espacio para mas cosas,
pero también sin que se pueda localizar lo que se requiere.
La alacena contiene productos de todo tipo para uso de condimentación, así como
alimentos de botana, y bebidas en polvo
Al intentar sacar un objeto se suelen caer algunos más, o es necesario de sacar

muchas cosas para poder tener lo que se quiere, lo cual puede provocar un
accidente ya que si se cae otro elemento este puede lastimar al usuario o romper
algo, así como generar menos espacio en la cocina que llevaría a accidentes.
Solución:
Para este problema, siguiendo los pasos, se localiza el lugar del problema, y el
problema, se proponen medidas preventivas como lo es el evitar compra o ingreso
de nuevos productos en la alacena
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Se encuentra que la causa del problema es el exceso de productos repetidos, o
caducos que se tiene en la alacena y que solo utilizan espacio, por lo que una
solución para esto es localizarlos y tirarlos.
Para la estandarización es necesario hacer un registro de los productos que ya se

tienen para evitar en un futuro tener doble de algún producto, también se organizan
esto de una manera que pueden ser visibles y alcanzables de la mejor manera.
Todo esto para que se mantenga en orden y para reducir los accidentes.
Problema 3.-
Falta de ropa limpia al final de la semana
No se tiene ropa limpia que se pueda utilizar al finalizar la semana, por lo que se
utiliza ropa que ya no se utilizaba anteriormente, o se reutiliza alguna prenda sucia.
Solución.
Identificamos el lugar del problema el cual es el cuarto ya que no se tiene un bote

para echar la ropa limpia, por lo que como medida preventiva se implementa un
lugar específico para esa ropa.
La causa del problema es la falta que se tiene de organización para realizar el lavado
de las prendas durante la semana por lo que se implementa las soluciones de
estandarizar los días que se va a lavar, así como el implemento del lugar en donde
se encuentra toda la ropa sucia.
Como se puede ver, en los últimos dos problemas se utilizó kaizen para una mejora
continua en el hogar y en las actividades diarias, solucionando los problemas antes
de que estos se agravaran.
En la empresa las soluciones suelen pasar por distintos niveles para sus soluciones,
dependiendo del tipo de estos problemas, y las necesidades y limitaciones que
tenga la empresa.
Problema 4.-
Una máquina de galletas está produciendo galletas sin cocerse.
La maquinaria de una empresa panadera está produciendo galletas que no están

terminadas generándole a la empresa mucho desperdicie, con fallas y aumenta el
ciclo operativo.

89
Esta falla le genera a la empresa grandes cantidades de pérdidas.
Solución.
Se identificó que el problema estaba en la velocidad de la maquina en transportar

sobre la banda transportadora en el horno al producto, se llamó al ingeniero de la
planta, quien siguió la compra de un regulador de velocidad para la banda
transportadora.
Se hizo la instalación del regulador, y se revisó con el departamento de producción

para colocarla banda a la velocidad adecuada, a la banda se le hacen revisiones
periódicas como manera de estandarizar.
Conclusión.
La solución de problemas con kaizen es aplicable en todas las dimensiones y áreas,
con los pasos de este, es necesario estar atentos a el surgimiento de defectos o
problemas por menores que estos sean, kaizen es aplicable tanto en un hogar

90
UNIDAD 5
CONTEXTO INTEGRAL DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL
5.1 INGENIERÍA CONCURRENTE

La ingeniería concurrente es un esfuerzo sistemático para un diseño integrado,
concurrente del producto y de su correspondiente proceso de fabricación y servicio.
Pretende que los encargados del desarrollo desde un principio, tengan en cuenta
todos los elementos del Ciclo de Vida del Producto (CVP), desde el diseño
conceptual hasta su disponibilidad, incluyendo calidad, costo y necesidad de los
usuarios.
En la ingeniería concurrente cada nuevo proyecto se trabaja con técnicas

disciplinadas y en conjunto con un grupo multidisciplinario de tiempo completo”.
Éste equipo de trabajo debe estar formado por:
• Ingenieros de diseño
• Ingenieros de fabricación
• Personal de mercadeo
• Personal de compras
• Personal de finanzas
• Personal de seguridad y salud ocupacional
5.1.1 ¿Cuál es la diferencia entre ingeniería concurrente e

ingeniería convencional?
5.1.1.1 Ingeniería Convencional
La ingeniería Convencional utiliza un método de ejecución de producto conocido

como “Comunicación sobre la pared”. Este sistema de producción consiste en dividir
91
por etapas la fabricación del producto, es decir, cada área después de llevar a cabo
su labor correspondiente, pasa los avances al área procedente y así sucesivamente.
“Quien recibe esta etapa indudablemente encontrará fallas según la perspectiva de

su propia especialidad y la devolverá al sector de origen para los ajustes
correspondientes”.
Ilustración 18. “Diagrama básico de la ingeniería convencional”.

Fuente:https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
ingeniero-industrial/procesos-industriales/ingenieria-concurrente/
5.1.1.2 Ingeniería Concurrente

“La ingeniería concurrente se basa en el trabajo convergente de las diferentes
etapas y exige que se invierta más tiempo en la definición detallada del producto y
en la planificación. Así las modificaciones se hacen en la fase del diseño mucho
antes de que salga el prototipo o las muestras de producción, lo cual conlleva a una
reducción considerable de costo. Aunque bajo este enfoque en las primeras etapas
el tiempo se incrementa, es claro también que el tiempo total de ciclo se reduce
sustancialmente”.
Como podemos ver, la ingeniería concurrente se basa en fundamentos de calidad

y no se enfoca en el tiempo de producción.

92
Algunas empresas buscan invertir el menor tiempo y dinero posible en la producción
de cierto servicio o producto, pues así, las ganancias serán más. En cierta forma,
es una ideología miserable, ya que estás ofreciendo al público productos de calidad;
es un sistema que aún con todo, funciona.
Sin embargo, la ingería concurrente pretende invertir más tiempo y dinero para
ofrecer a la clientela productos de mayor calidad, sin importar que se invierta más
tiempo y dinero.
Claramente, los clientes se inclinarán por el producto de mayor calidad.
Ilustración 19. “Diagrama básico de la ingeniería concurrente”.

Fuente: https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/procesos-industriales/ingenieria-concurrente
5.1.2 Fundamentos de la ingeniería concurrente
Dentro de las características de la ingeniería concurrente, encontramos que esta se

basa en cuatro fundamentos principales, estos son:
1. El concepto de Ciclo de Vida

2. Modelos del proceso de diseño
3. Arquitectura del producto
4. Flujo de información en el proceso de diseño

93
5.1.2.1 Ciclo de vida del producto
El ciclo de vida de un producto es el conjunto de etapas que recorre un producto

individual (o conjunto interrelacionado de componentes físicos o intangibles)
destinado a satisfacer una necesidad desde que éste es creado hasta su fin de vida.
En éste se reconocen 5 etapas:
• Diseño conceptual y preliminar

• Diseño de detalle y desarrollo
• Producción y/o construcción
• Uso del producto
• Fin de vida y retiro
Es importante considerarlo dado que existe un costo asociado al ciclo de vida.

Según la ingeniería concurrente se recomienda poner mayor énfasis en las etapas
de definición y diseño ya que es ahí donde se pueden lograr los mayores ahorros
pues una vez que se llega a la fabricación es muy poco lo que se puede hacer para
mejorar los costos.
5.1.2.2 Modelos de diseño del producto

Existen múltiples modelos de diseño que pueden manejarse en la ingeniería
concurrente, sin embargo, se identifican a grandes rasgos dos tipos de modelos de
diseño.
• Modelo del ciclo básico de diseño:

o Análisis
o Síntesis
o Simulación
o Evaluación
• Modelo de etapas:
o Ideación
o Desarrollo conceptual y básico
o Desarrollo avanzado
94
o Lanzamiento
5.1.2.3 Arquitectura del producto
La arquitectura de un producto se concreta a través del establecimiento de las reglas

de diseño, entre las que cabe destacar la definición de los módulos, las interfaces y
las plataformas.
• Regla de diseño: Conceptual, tecnológica, constructiva o comercial.

• Módulo: Parte de un producto delimitado a través de la información
asociada.
• Interfaz: Superficie (real o virtual) entre un módulo y su exterior.
• Plataforma: Conjunto de recursos compartidos entre varios productos
5.1.2.4 Flujo de información en el proceso de diseño
Dentro del entorno de Ingeniería de diseño las necesidades se deben obtener de

todos los miembros relacionados con el proyecto/producto, y para todos ellos se
deberían satisfacer. En las metodologías de diseño las necesidades se conocen
como necesidades del cliente o usuario y son el punto de partida en el proceso de
diseño.
Ve el siguiente video como retroalimentación acerca de la ingeniería concurrente:

https://www.youtube.com/watch?v=j-BqLdix_KI

95
5.2 DISEÑO DE SISTEMAS HUMANO MÁQUINA Y
PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN
“Sistemas persona-máquina son sistemas en los que el humano y la máquina tienen
una relación recíproca. Es un ciclo cerrado en el que la posición del ser humano es
la clave, pues es el/la que toma las decisiones.
La máquina tiene alta velocidad y precisión. El humano, en comparación, es lento y

está limitado en la cantidad de energía que puede liberar, pero es más flexible y
adaptable. En la interacción forman un sistema muy productivo si se utilizan
apropiadamente las cualidades de cada uno. el manejo adecuado de los controles
requiere una correcta interpretación de la información suministrada al humano.
El factor humano en este sistema es una pieza importante para su funcionamiento

adecuado. El tiempo de reacción del piloto de un avión es clave para su
supervivencia, en un proceso químico, estar alerta y tomar las decisiones correctas
puede prevenir una catástrofe.
Los puntos de contacto entre: la persona y la máquina la máquina y la persona

(llamados “interfaces”) son cruciales para el ingeniero.
Hay 2 interfaces particularmente importantes: 1. los dispositivos que muestran

información al ser humano sobre el estado de la máquina o el comportamiento del
proceso .2. los controles mediante los cuales el operador modifica el proceso.
Los dispositivos que muestran información al ser humano envían información al

órgano receptor por algún medio adecuado”.

96
Ilustración 20. “Esquema individuo-máquina”.
Fuente: http://www.siafa.com.ar/notas/nota80/percepcion.htm
5.3 INTELIGENCIA ARTIFICAL Y SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

DEL CONOCIMIENTO
Para entender este capítulo, es necesario definir la inteligencia artificial. Según el
libro “Inteligencia Artificial y Computación Avanzada” define a la IA como:
“La rama de la ciencia que se encarga del estudio de la inteligencia en elementos

artificiales y, desde el punto de vista de la ingeniería, propone la creación de
elementos que posean un comportamiento inteligente. Dicho de otra forma, la IA
pretende construir sistemas y máquinas que presenten un comportamiento que si
fuera llevado a cabo por una persona, se diría que es inteligente. El aprendizaje, la
capacidad de adaptación a entornos cambiantes, la creatividad, etc., son facetas
que usualmente se relacionan con el comportamiento inteligente. Además, la IA es
muy interdisciplinar, y en ella intervienen disciplinas tan variadas como la
Neurociencia, la Psicología, las Tecnologías de la Información, la Ciencia Cognitiva,
la Física, las Matemáticas, etc.”
Es indudable que la tecnología está avanzando y seguirá haciéndolo; cada vez es

más rápido debido a la competencia entre empresas líderes. Aunque es
sorprendente lo que puede hacer una máquina, no se debe dejar a un lado la
importancia del trabajo humano, pues somos nosotros los que creamos tecnología.

97
Por muy avanzada que ésta sea, las máquinas no pueden sustituir del todo el trabajo
humano. Un claro ejemplo es la “racionalidad”.
5.3.1 Sistemas de Administración del Conocimiento
“Es un conjunto de procesos para crear, almacenar, transferir y aplicar el

conocimiento de la organización. Las empresas requieren programas de
administración dado que se ha convertido en un activo productivo, con un alto de
potencial para una ventaja competitiva, igualmente se promueve el aprendizaje de
la empresa al incrementar la capacidad de aprender e incorporar el conocimiento
en los procesos de negocio”.
Como ya se explicó antes, es importante que todos los empleados de la empresa,

incluyendo todos y cada uno de los puestos, desde el más alto hasta el más bajo,
conozcan la gestión de la empresa, ya que permite una buena comunicación,
participación de todos los subordinados y gerentes, mejora continua y sobre todo,
la construcción de nuevas ideas para beneficio de la empresa.
5.3.2 TIPOS PRINCIPALES DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE

CONOCIMIENTO
• Sistemas de administración del conocimiento a nivel empresarial

• Sistemas de trabajo del conocimiento
• Técnicas inteligentes
5.3.3 CONOCIMIENTOS ESTRUCTURADOS, SEMI

ESTRUCTURADOS Y KWS
Los sistemas de administración del conocimiento a nivel empresarial son

esfuerzos de toda empresa el recolectar, almacenar, distribuir y aplicar el
contenido digital así como el conocimiento.

98
Los sistemas de conocimiento semi estructurado ofrecen bases de datos y
herramientas como el correo electrónico o medios prósperos.
Los sistemas de trabajo del conocimiento conocidos como KWS apoyan a la

creación de nuevo conocimiento y su integración a la organización.
Estos sistemas requieren de fácil acceso a bases de conocimiento externas, HW

robusto, software de uso intensivo de gráficos, administración de documentos y
comunicaciones.
Los KWS se ejecutan a menudo en estaciones de trabajo personalizadas, para

el área financiera proporcionan acceso a bases de datos externas y capacidad
para analizar con rapidez enormes cantidades de datos financieros.
Para poder entender con mayor facilidad este capítulo, te invito a ver los
siguientes videos:
https://www.youtube.com/watch?v=demkva-BZjQ (Sistemas de Administración

del Conocimiento)
https://www.youtube.com/watch?v=_peHYwe_784 (Inteligencia Artificial)
5.4 ADMINISTRACIÓN DE PRODUCTIVIDAD TOTAL

Al finalizar la segunda guerra mundial las industrias regresaron a la producción de
diferentes productos, pero estos productos conllevaron solo el gran esfuerzo de
producción sin la preocupación por un buen producto, con lo que se consiguió nada
más que una mala calidad en los productos por lo cual se empezaron a implementar
los inspectores de calidad en las líneas de producción por lo que a partir de esta
época la inspección de calidad se hizo más común, lo que trajo como resultado un
control de calidad estadístico.
Al término de la segunda guerra mundial Japón al igual tenía problemas en la
calidad, por lo cual se tuvieron que implementar defectos técnica de inspección de
calidad a las cuales se les nombro administración de la calidad total, gracias a ello
hoy en día la calidad de los productos japonés es muy elevada, esta se puede
comparar con la calidad de marcas de otros países primermundistas. La producción
de calidad total es un instrumento con el cual las empresas pueden incrementar su
99
producción y su calidad, la producción de calidad total se define como según estas
diferentes fuentes:
“Administración o Gestión de la Productividad Total se define como el
proceso de administración que sigue las cuatro fases del “ciclo de la
productividad”, a efectos de incrementar la productividad total y reducir los
costes totales unitarios de productos y servicios dentro del más alto nivel
posible de calidad.10
Es un proceso formal de administración que sigue las cuatro fases del “ciclo
de la productividad”, a efectos de incrementar la productividad total y reducir
los costos totales unitarios de productos y servicios dentro del más alto nivel
posible de calidad.”11
“la gestión total de la productividad se define como el proceso de

administración que sigue las cuatro fases del “ciclo de la productividad”, que
están conformadas por las actividades de medición, evaluación, planeación
y mejora, todo ello con el propósito de incrementar de manera continua,
sistemática y consistente los niveles de productividad, resguardando siempre
la más alta performance en materia de calidad, llevando ello a una más
apropiada utilización de los recursos a los efectos de mejorar la posición
competitiva.”12
En las definiciones anteriores nos mencionan mucho el ciclo de la administración el
cual está conformado por cuatro fases, con base en este ciclo la productividad
Ilustración 21. “Ciclo de las fases de Administración de Productividad Total.”

Fuente:Internet
10
http://ernestol6819.blogspot.com/2012/06/administracionde-la-productividad-total.html
11
https://prezi.com/a7hrsspe5hnm/administracion-de-la-productividad-total-tpmgt/
12
https://www.gestiopolis.com/gestion-productividad-total/
100
aumentara, reduciendo los costos totales unitarios y aumentando la calidad. Estas
fases son las siguientes:
Un gran ejemplo de las decisiones son las marcas japonesas de automóviles como
Mazda la cual está logrando hoy en día que sus vehículos tengan la calidad de una
marca Premium (BMW, Mercedes Benz, Audi, etc.) por ejemplo buenos materiales
para los interiores de los vehículos, una buena calidad de marcha y motores muy
eficientes diferencia de las marcas generalista (Chevrolet, Ford, Volkswagen,
Dodge, etc. ) que son las que compiten directamente con Mazda y esto lo logra con
un costo mucho menor en comparación con las marcas de mayor prestigio marcas
por lo cual podemos ver que la aplicación de la administración de la producción total
es una herramienta que da muy útil que al utilizarla de manera correcta soluciona
y/o mejora los problemas de calidad de un producto en un proceso de fabricación.
Para un mayor entendimiento del tema puedes visitar los siguientes enlaces:
• https://prezi.com/a7hrsspe5hnm/administracion-de-la-productividad-total-
tpmgt/
• https://prezi.com/vaq3mndzy7on/administracion-de-la-productividad-total/
5.5 NORMAS AMBIENTALES INTERNACIONALES BASADAS EN

ISO 14000
La norma ISO 14000 surgió por la identificación y la consideración que toaron
diferentes países por los problemas ambientales que las industrias causaban y esto
lo podemos ver en el siguiente texto:
“En los años 90, muchos países empiezan a tomar en consideración y a

abordar la problemática ambiental a través de la implantación de medidas
propias de carácter ambiental. Sin embargo, las normas implantadas
variaban de unos países a otros y, por lo tanto de unas organizaciones a otras
llegando a presentarse obstáculos a la hora de realizar actividades fuera del
propio país establecido 13como sede central. Se hace necesario entonces
determinar un organismo de carácter universal cuyo cometido sea evaluar los
esfuerzos que realice cada organización, de acuerdo a unos indicadores
comunes universalmente, con el fin de alcanzar unos estándares de
protección ambiental.”
13
http://blogdecalidadiso.es/importancia-de-la-norma-iso-14000/
101
Por la gran aceptación que tuvo la norma ISO 9000, esta serie de normas no tratan
de cuidado del medio ambiente, el enfoque que tiene esta normar es hacia el
proceso de producción de los diferentes productos para le prevención de efectos
nocivos para el medio ambiente que puedan causar estos procesos, la norma ISO
14000 según la siguiente página de internet se trata de:
“La Norma ISO 14000, se trata de un conjunto de documentos de gestión
ambiental que, una vez implantados, afectarán a todos los aspectos de la
gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales y le
ayudará a tratar sistemáticamente temas ambientales con el fin de mejorar el
comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico.”
“La Norma ISO 14000 se centra en la organización en sí, proveyendo un

conjunto de estándares basados en el procedimiento y unas pautas desde
las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión
ambiental. Cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible tiene
que ser consciente de que debe asumir de cara al futuro una actitud
preventiva, que le permita reconocer la variable ambiental en sus
mecanismos de decisión empresarial”.
La norma ISO 14000 consta de varias normar las cuales hacen referencia a la
implantación de medidas ambientales dentro de la producción como lo podemos ver
en el siguiente texto:
“La familia ISO 14000
La familia de estándares referidos a la gestión ambiental está constituida por

las siguientes normas:
- ISO 14000: Guía a la gerencia en los principios ambientales, sistemas y
técnicas que se utilizan.
- ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental. Especificaciones para el uso.
- ISO 14010: Principios generales de Auditoría Ambiental.

- ISO 14011: Directrices y procedimientos para las auditorías
- ISO 14012: Guías de consulta para la protección ambiental. Criterios de
calificación para los auditores ambientales.

102
- ISO 14013/15: Guías de consulta para la revisión ambiental. Programas de
revisión, intervención y gravámenes.
- ISO 14020/23: Etiquetado ambiental
- ISO 14024: Principios, prácticas y procedimientos de etiquetado ambiental
- ISO 14031/32: Guías de consulta para la evaluación de funcionamiento

ambiental
- ISO 14040/4: Principios y prácticas generales del ciclo de vida del producto
- ISO 14050: Glosario

- ISO 14060: Guía para la inclusión de aspectos ambientales en los
estándares de productos
La auditoría ambiental (ISO 14010-14015”)14
El conocimiento de un poco de ciertas normas que conforman la familia de las ISO

14000 es indispensable para el entendimiento de esta norma por lo cual a
continuación se dan a conocer ciertas normas de la familia ya mencionada.
Ilustración 21.”Logotipo de la ISO 14000”

Fuente:“https://jhirales.wordpress.com/2012/03/13/iso-14000/
5.5.1 Norma ISO 14001

La norma ISO 14001 es un estándar internacional para la Gestión Ambiental que
comenzó a ser vigente en el año 1996, después de la gran acogida que consiguió
la ISO 9001.
14
http://richar94t.blogspot.com/2010/05/las-iso-1401014011-y-14012.html
103
Las empresas cada vez más atienden y dan repuesta a las demandas de partes
interesadas, la gestión empresarial es mucho más compleja porque presentan un
carácter mucho más multidimensional abarcando muchos componentes operativos,
estratégicos y tácticos. Implementar un Sistema de Gestión Ambiental cuenta con
cuatro fases básicas:
1. Fase de planeamiento: se definen todos los objetivos, los medios que se van a
utilizar, los tiempos y la forma de conseguir las metas establecidas por la
organización.
2. Fase de implementación: se realiza una planificación con vistas al punto anterior.
3. Fase de verificación: se compara la implantación que se ha llevado cabo con la
que se planificó en un principio.
4. Fase de Mejora: se toman las acciones necesarias para solucionar los problemas
provenientes de desviaciones registradas en el Sistema de Gestión Ambiental.
Conservar el entorno es una de los principales objetivos que persigue la norma ISO
14001 al implementar un Sistema de Gestión Ambiental. Dicha gestión hace
referencia a los aspectos que la alta dirección desarrolle, implante y mantenga en
la política ambiental, ya que se encuentra orientada a minimizar todas las afecciones
de la empresa en el medio ambiente y además, ayuda a cumplir con los requisitos
legales que le afectan.
La norma ISO 14001 surgió porque se pudo visualizar como se estaba deteriorando
el medio ambiente y se tomó conciencia que de dicho fenómeno era un hecho real.
Hay muchos requisitos legales que las organizaciones deben cumplir para
salvaguardar al medioambiente. Ha sido gracias a esto que las empresas han
decidido implementar los Sistemas de Gestión Ambiental.
La Organización Internacional de Normalización (ISO) creó la norma ISO

14001 con la ayuda del comité técnico 207 que estandarizó los aspectos
relacionados con la gestión ambiental dándole a las organizaciones la facilidad de
crear un lenguaje común para todas. La norma ISO 14001 tiene una gran
aceptación hoy en día, certificándose cada día más Sistemas de Gestión
Ambiental.15
5.5.2. Norma ISO 14004
La norma ISO 14004: 2016 tiene como objetivo proporcionar orientación sobre el
establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un SGA eficaz. Su
15
https://www.nueva-iso-14001.com/2015/06/iso-14001-una-gestion-ambiental-de-calidad/
104
objetivo es ayudar a las organizaciones a gestionar sus responsabilidades
ambientales de una manera sistemática, lo que contribuye a la sostenibilidad.
En los emergentes cambios de la norma se tendrá en cuenta la forma en que la

organización opte por mantener y mejorar un SGA y aplicar los requisitos de gestión
del medio ambiente en su sistema general de gestión de negocio. También se alinea
con los cambios realizados en la recientemente norma ISO 14001: 2015.
"ISO 14004 ayudará a las organizaciones a comprender y utilizar la norma ISO

14001: 2015 de una manera eficaz, teniendo en cuenta aspectos como el contexto
de la organización y el efecto del medio ambiente en la organización", añade Anne-
Marie Warris, Presidente del ISO / TC 207 / SC 1 sobre sistemas de gestión
ambiental, el comité técnico encargado de la norma.
"También tendrá un alcance de" prevención de la contaminación "para proteger el

medio ambiente, y tomará una perspectiva del ciclo de vida." 16
5.5.3. Norma ISO 14010, 14011 y 14012
RESUMEN DE LA ISO 14010:

AUDITORÍAS AMBIENTALES
La auditoría ambiental es un instrumento valioso para verificar y ayudar a mejorar

el desempeño ambiental. Esta norma tiene por finalidad guiar a las organizaciones,
los auditores y sus clientes, en los principios generales comunes para la ejecución
de auditorías ambientales. Proporciona las definiciones de auditoría ambiental y de
los términos relacionados, y establece los principios generales de las auditorías
ambientales. Esta norma forma parte de una sede de normas en el campo de las
auditorías ambientales
RESUMEN DE LA NORMA ISO 14011
Sistema de gestión ambiental. Aquélla parte del sistema de gestión global que
incluye la estructura organizativa, las actividades de planificación, las
responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos
16
http://www.intedya.com/internacional/872/noticia-iso-14004-estandar-de-orientacion-sobre-la-gestion-
ambiental-se-traslada-a-etapa-final-de-revision.html
105
para desarrollar, implementar,' realizar, revisar y mantener la política ambiental.
IRAM-ISO 14001:1996.
RESUMEN DE LA ISO 14012:
Los auditores, que sólo hayan completado la educación secundaria o su

equivalente, deben tener una experiencia adecuada de trabajo, de por lo menos,
cinco años. Este criterio puede ser reducido si se completa satisfactoriamente una
educación post-secundado formal de tiempo completo o parcial, cuyo contenido
incluya algunos o todos los temas indicados en los ítem.
Cualquier reducción no debe exceder el período total de dicha educación en esos
temas y la reducción total no debe exceder 1 año.
Los auditores que hayan obtenido un título deben tener, por lo menos 4 años de
adecuada experiencia de trabajo. Este criterio puede ser reducido si se completa
satisfactoriamente una educación post-secundario formal de tiempo completo o
parcial, cuyo contenido incluya algunos o todos los temas indicados en los ¡temes
a) a e). Cualquier reducción no debe exceder el período total del,, dicha educación
en esos temas y la reducción total no debe exceder 2 años. 17
5.5.4. Norma ISO 14031
La ISO 14031 ha sido descrita por muchos como un sistema de gestión del medio
ambiente "simple", ya que esta norma proporciona un método planificar-hacer-
verificar-actuar que permite a la alta dirección recoger información sobre el
desempeño ambiental.
Los Indicadores Clave de Rendimiento del Medio Ambiente (eKPIs) son el principal
mecanismo que puede demostrar la eficacia con la que una organización está
alcanzando sus objetivos medioambientales. Para el desarrollo significativo de KPI,
se sugiere tener en cuenta estas perspectivas cuando se planea la evaluación del
desempeño ambiental:
ISO 14031 distingue tres tipos básicos de indicador del rendimiento

medioambiental:
1. Indicador de rendimiento de gestión (MPI):

Indicador que proporciona información acerca de la gestión para influir en el
desempeño ambiental de una organización.
17
106
2. Indicador de rendimiento operacional (OPI) - Indicador que proporciona
información sobre el comportamiento medioambiental de las operaciones de
una organización.
3. Indicador de estado del Medio Ambiente (ECI) - Expresión específica

que proporciona información sobre la condición local, regional, nacional o
mundial del medio ambiente.
ISO 14031 incluye una guía sobre los informes internos y externos, y la
comunicación para facilitar el cambio. Otra función básica de esta norma es la forma
en que refuerza la importancia de la revisión por la dirección, se trata de obtener
la mejor información posible dentro de cada organización. 18
Para un mejor entendimiento de la norma ISO14000 puede visitar los siguientes

videos en los siguientes:
• https://youtu.be/ZOHXGC3k_3M
• https://youtu.be/pjVG7RdUCGA
5.6 AUTOMATIZACIÓN FLEXIBLE

Para entender que es la automatización flexible debemos de conocer el concepto
de automatización y el concepto de flexibilidad que es el siguiente:
La automatización:
“La automatización es una tecnología relacionada con la aplicación de
sistemas mecánicos, electrónicos y basados en computadora para ejecutar y
controlar la producción. Esta tecnología incluye:
• Máquinas herramientas automáticas para procesar piezas

• Máquinas automáticas de ensamble
• Robots industriales
• Sistemas automáticos de manejo y almacenamiento de partes
• Sistemas automáticos de inspección para control de calidad
• Procesos y su retroalimentación controlados por computadora
18
http://www.intedya.com/internacional/intedya-noticias.php?id=1299#submenuhome
107
• Sistemas computacionales para planear, reunir información, y tomar
decisiones relacionadas con actividades de manufactura”.19
5.6.1 Flexibilidad:
“La flexibilidad está relacionada con la capacidad de adaptación”
La automatización flexible dentro de la industria es muy importante ya que permite

que la empresa pueda fabricar diversos productos con la misma maquinaria, por
esta razón la automatización flexible se puede percibir por dientes páginas de
internet como:
La automatización flexible es más adecuada para un rango de producción medio.

Estos sistemas flexibles poseen características de la automatización fija y de la
automatización programada. Los sistemas flexibles suelen estar constituidos por
una serie de estaciones de trabajo interconectadas entre sí por sistemas de
almacenamiento y manipulación de materiales, controlados en su conjunto por una
computadora.
Proveedores de equipos de automatización

* Fuerte inversión para equipo de ingeniería
* Producción continúa de mezclas variables de productos
* Índices de producción media
* Flexibilidad para lidiar con las variaciones en diseño del producto
Las características esenciales que distinguen la automatización flexible de la
programable son:
* Capacidad para cambiar partes del programa sin perder tiempo de
producción y;
* Capacidad para cambiar sobre algo establecido físicamente asimismo sin
perder tiempo de producción”.20
19
http://flobaautomation.blogspot.com/2012/02/definicion-de-automatizacion.html
20
http://sergio527-tgs.blogspot.com/2010/05/tipos-de-automatizacion.html
108
“La automatización flexible es una extensión de la automatización programable. Su
concepto se ha desarrollado en los últimos 15 o 20 años, y sus principios siguen
evolucionando. Un sistema automatizado flexible es aquel que puede producir una
variedad de productos (o partes) con virtualmente ninguna pérdida de tiempo para
cambios entre un producto y el siguiente. No hay tiempo de producción perdido
mientras se reprograma el sistema y se cambia la preparación física (herramientas,
aditamentos, parámetros de las máquinas). En consecuencia, el sistema puede
producir varias combinaciones y programaciones de productos, en lugar de requerir
que se hagan en lotes separados”
Para un mayor entendimiento de la automatización flexible visitar el siguiente
enlace: https://youtu.be/zrcIiyyKmeA

109
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍAS
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Administración de Productividad Total
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Automatización flexible
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Definicion.de Sitio web: https://definicion.de/flexibilidad/

115

Apuntes de Ingenieria Industral Contexto Oriental PDF

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Apuntes para Ingeniería

M en I Juan José Hurtado Moreno.

Av. Té 950, Granjas México, 08400 Ciudad de México, CDMX

El objetivo del presente libro es proporcionar una herramienta que permita

INDAUTOR REGISTRO: 03-2018-061512292100-01

Este Libro de Contexto Oriental de la Ingeniería Industrial, ha sido creado para

INDAUTOR REGISTRO: 03-2018-061512292100-01

Unidad 1. “GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL”……………….………………..6

Unidad 2. “SISTEMA JUSTO A TIEMPO”……………………………………….28

INDAUTOR REGISTRO: 03-2018-061512292100-01

Unidad 3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL”…………………….………59

INDAUTOR REGISTRO: 03-2018-061512292100-01

Unidad 5.”CONTEXTO INTEGRAL DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL”..………..91

5.1 Ingeniería concurrente………………………………………………………….…91

INDAUTOR REGISTRO: 03-2018-061512292100-01

1.1 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

El término de “calidad” ha venido evolucionando; en un inicio, la calidad era vista

Ilustración 1."Círculo de la Calidad".

INDAUTOR REGISTRO: 03-2018-061512292100-01

La calidad desde su aparición ha sufrido una serie de cambios, de los cuales se

• Primera etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930

A esta etapa también se le conoce como “Control de Calidad por Inspección”.

La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la

Esto selló como resultado los primeros desarrollos de la teoría de la

• Segunda etapa: Control estadístico de la calidad (1930-1949)

Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas

El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no

• Tercera etapa: El proceso de la Calidad total – Aseguramiento de la

Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial

A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las

Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para

• Cuarta etapa: Administración total de la calidad

La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por

La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual

• Quinta etapa: Reingeniería y calidad total

En esta etapa la empresa se basa en procesos completos más que en

INDAUTOR REGISTRO: 03-2018-061512292100-01

En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas

1.2.1 Las siete herramientas básicas de la gestión de calidad.

Las siete herramientas básicas de calidad es una denominación dada a un conjunto

INDAUTOR REGISTRO: 03-2018-061512292100-01

Ilustración. 3. Ejemplo de hoja de verificación

3. Gráfico de Control: es una representación gráfica de los distintos valores

4. Histograma: es una representación gráfica de una variable en forma de

Ilustración. 5. Ejemplo de Histograma

5. Diagrama de Pareto: también llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es

Ilustración. 6. Ejemplo de Diagrama de Pareto

6. Diagrama de Dispersión: También llamado gráfico de dispersión, es un tipo

Ilustración. 7. Ejemplo de Diagrama de dispersión

INDAUTOR REGISTRO: 03-2018-061512292100-01

Ilustración. 7. Ejemplo de Muestreo estratificado sobre

1.3 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Los siete principios de la calidad de la norma ISO son:

1. Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus

El objetivo de la mejora continua de la calidad debería ser incrementar la capacidad

• El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas de

Dada la dificultad de la mejora continua, el ámbito de la calidad ha desarrollado una

• Se consigue una mayor capacidad de adaptación a las necesidades del cliente

1.3.1 Empleo de la norma ISO 9001:2015

La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y

La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad

La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella

Es importante señalar que la norma no define exactamente el sistema de calidad a