INDICE…………………………………………………….…………………….................

1
RESUMEN…………………………………………………………………….…………....3
MARCO TEÓRICO………………………………………………………........................3

1. ¿Se podrá elaborar Estrategias de ventas de forma digital, ejecutando innovación del
marketing general?.......................................... ……………………………………………3
2. Hipotesis de Investigación…………………………………………………………………..3
3. Objetivos de investigación…………………………………………………………………..4

DESARROLLO DEL TEMA……...............................................................……………………4

A) ELABORA
a) Misión…………………………………………………………………………….4
b) Visión…………………………………………………………………………….4
c) Grupo de Interes……………………………………………………………….4
B) IDENTIFICA FACTORES EXTERNOS………………………………………………….7
1. La ubicación actual……………………………………………………………7
2. análisis PEST…………………………………………………………………...7
3. Las cinco fuerzas de Porter………………………………………………….9
a. Poder de negociación de los clientes…………………………11

b. Poder de Negociacion de Proveedores………………………11

c. Amenaza de nuevos sustitutos…………………………………13

d. Amenaza de nuevos Competidores……………………………15

e. Competencia……………………………………………………….16

C) IDENTIFICA LOS FACTORES INTERNOS……………………………………..18

1) Cadena de Valor………………………………………………………...19

2) Matriz EFI – EFE………………………………………………………….20

3) Factores que afectanla Demanda de la Industria del Calzado…..21

4) ANALISIS DEL PERFIL COMPETITIVO………………………………22

D) MODELO DE NEGOCIO: …………………………………………………………23

1) segmento de cliente………………………………………………………….24

2) propuesta de valor…………………………………………………………..24

1
 3) canales de distribución……………………………………………………….24

4) relación con el cliente…………………………………………………………24

5) fuentes de Ingreso…………………………………………………………….25

6) recurso clave…………………………………………………………………..25

7) actividades clave……………………………………………………………..25

8) socios clave……………………………………………………………………26

9) estructura de costos…………………………………………………………26

E) DEFINE MATRIZ FODA……………………………………………………….27

F) RESPONDE……………………………………………………………………..28

a. Atributo diferente…………………………………………………….28

b. Atributo valorado…………………………………………………….28

c. Atributo percibido……………………………………………………29

2
 2) RESUMEN

En el mercado peruano actual de prendas de lujo, el calzado se ha convertido en un

artículo limitado en cuanto a diseño y exclusividad. Así mismo, el consumo de lujo viene

creciendo a una tasa promedio anual de 15% en América Latina durante los últimos diez

años, esto sumado a la mejora en la economía de nuestro país se ha determinado que

existe una oportunidad de negocio rentable. La necesidad que se ha detectado en el

mercado es poder adquirir calzado de lujo con diseño exclusivo y a medida ofreciendo un

servicio de alta calidad. Manufacturas Claudine S.A.C. busca ser una empresa

innovadora, donde el detalle y cuidado en cada uno de sus procesos permite asegurar la

calidad de su producto final y tiene como misión ser para el 2030, la empresa símbolo de

elegancia y creatividad, para quienes buscan distinción a través de cada uno de sus

productos y así, satisfacer los más altos estándares de los consumidores.

La ventaja competitiva está basada en sus diseños exclusivos y flexibilidad productiva.

Para realizar con éxito las estrategias planteadas, se prestará alta atención al desarrollo

de las áreas funcionales, como diseño, comercialización, logística y producción. El grupo

objetivo está compuesto por aquellas personas pertenecientes al NSE A que valoran la

comodidad que le brinda un buen calzado y la exclusividad de los modelos El mercado

actual se encuentra compuesto por tiendas por departamentos, boutiques y tiendas

multimarcas de lujo importados. Sin embargo, existe una demanda insatisfecha de

productos de lujo con diseños exclusivos lo que genera oportunidad de negocio. Se

utilizará la estrategia de Diferenciación mediante diseño exclusivo, alta calidad con

precios altos. Se realizarán alianzas de cobranding y marketing directo, con diseñadores

de alta costura, la publicidad se dará mediante anuncios en medios escritos

especializados de revistas dirigidas a nuestro público objetivo

3
 3) MARCO TEÓRICO

1. ¿Se podrá elaborar Estrategias de ventas de forma digital,

ejecutando innovación del marketing General?

Hasta los años 80, como en otros sectores, la industria del calzado

básicamente se centraba casi en su totalidad en el producto. Con la llegada

de las importaciones masivas más baratas sobre todo de Asia, el sector se

tuvo que replantear su estrategia, comenzando a dar más importancia al

servicio y a los beneficios que aporta el producto. Varias de las estrategias

para conseguir este objetivo han sido utilizar el uso del marketing digital, la

innovación abierta, la sostenibilidad y la ‘experiencia de cliente’.

2. ¿Hipótesis de Investigación?

- Término acuñado por el profesor Henry Chesbrough, es una estrategia de

innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su

organización y donde la colaboración con profesionales externos pasa a tener un

papel fundamental. Las innovaciones de este tipo pueden llegar de dos formas: una

a través de grupos de investigación, startups, centros tecnológicos e

intraemprendimiento y otra forma es la procedente del mercado, básicamente de

escuchar las necesidades del cliente

Metodología a utilizar en el estudio

El método utilizado para el estudio de la solución del problema planteado, es la

aplicación de tecnología en una de las estaciones de trabajo del proceso productivo

de la empresa Manufacturas Claudine S.A.C. Para ello se ha empleado, fórmulas

matemáticas, como el de la productividad, y otros cálculos necesarios para determinar

4
 los costos de gastos y los costos de ganancias de la empresa tanto en su estado real,

como en el supuesto de que se llegue a implementar la Empresa.

3. DELIMITACIÒN DE OBJETIVOS

 Objetivo General

Nos orientamos a la producción y comercialización de calzado e indumentaria como

unidades básicas de negocio; concebidas para abastecer los diferentes mercados y

canales de comercialización.

 Objetivos Estratégicos

- Posicionar a nuestras marcas dentro del segmento líder del mercado.

- Incorporar permanentemente nuevas tecnologías en los procesos productivos.

- Desarrollar y capacitar a nuestro personal en todas las áreas, potenciando los

valores de profesionalismo, calidad y servicio.

- Crear asociaciones con los mejores proveedores y clientes del mercado, para

proporcionar valor agregado a los servicios y productos que comercializamos.

- Respetar el medioambiente a través de un desarrollo sostenible en todas las

etapas involucradas en proceso productivo.

5
 4) Desarrollo del tema

A. Elabora

a. MISIÓN

Fabricar el mejor calzado fino para dama y caballero, mediante la innovación de los

diseños, la calidad de nuestros productos, la utilización de los recursos y la mejor mano

de obra cualificada teniendo siempre presente la satisfacción de nuestros clientes y del

mercado en general, valorizando la Empresa a través del desarrollo integral de nuestra

gente en armonía con la sociedad y el medio ambiente, para garantizar un crecimiento

continuo y rentable.

b. VISIÓN

Para el 2030 ser la Empresa de calzado fino para dama y caballeros más grande del país

y estar posicionados en la mente de nuestros clientes como la mejor en calidad y diseños,

Abrir nuevos mercados y obtener cada vez una mayor participación en estos.

c. GRUPO DE INTERES

El grupo de interés principal para Manufacturas Claudine S.A.C. Es el consumidor, por lo

que esta empresa se preocupa en fabricar un calzado cómodo, resistente y fino para el

trabajo, la aventura y la oficina.

Esta marca, además hace mucho tiempo que no hace publicidad (todos recordaréis aquel

eslogan de “súbete por las paredes”), por lo que el punto fuerte de esta empresa es

adaptarse en cuanto a tecnología en el sector del calzado.

6
A continuación podríamos hablar de un público que es también muy importante, en este

caso a nivel interno como serían los empleados de la empresa, ya que es primordial

mantenerlos motivados y gracias a esto, hacer que la empresa permanezca a flote.

Podríamos también hablar en un tercer lugar de un público externo como son los

proveedores, muy importantes para cualquier empresa que necesite abastecimiento para

desarrollar su actividad principal.

Otros grupos de interés a nivel externo podrían ser tanto los medios de comunicación

como la sociedad en general, ya que todos ellos afectan o pueden afectar en las

actividades de una empresa.

Por tanto, una representación gráfica de los stakeholders de la empresa Manufacturas

Claudine S.A.C. podría ser así:

7
 B. IDENTIFICA FACTORES EXTERNOS

1. UBICACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA “Manufacturas Claudine” S.A.C.

 Dirección Legal: Cal. Barcelona Nro. 1503 P.J. el Porvenir

(Paralela Correo de Av. Jaime Blanco)

 Distrito / Ciudad: El Porvenir

 Provincia: Trujillo Departamento: La Libertad, Perú

2. ANALISIS PEST

Mediante el análisis PEST, se busca identificar y clasificar factores del macro- entorno

que podrían afectar a la empresa. Además, se puede establecer la interrelación que existe

entre ellos, así como evaluar el potencial y la situación del mercado (crecimiento o

declive), y la conveniencia o no de acceder a él.

Estos resultados se utilizarán para identificar las oportunidades que ofrece el entorno y

establecer planes de contingencia para enfrentar las amenazas. Las fuerzas del macro-

entorno están conformadas por factores que se clasifican en los cuatro bloques que se

presentan a continuación.

I. Político - legales:

La política fiscal que viene desarrollando el gobierno peruano está relacionada con

el crecimiento económico actual. Ello se produce, pues busca el cumplimiento de

los dispositivos legales con la finalidad de brindar la seguridad y estabilidad que

los inversionistas necesitan para lograr consolidar el marco jurídico, así como

8
estar inmersos dentro de estándares internacionales y continuar con proyectos de

alta rentabilidad social.

II. Económicos:

En el entorno económico, se ha evaluado su evolución a través de variables

económicas claves, tales como tasas de interés, política monetaria, inflación, tipo

de cambio, ingreso disponible, disponibilidad, distribución de los recursos y nivel

de desarrollo entre otros aspectos.

Dentro del marco macroeconómico multianual 2012-2016 revisado, el actual

gobierno puso en marcha un programa económico basado en garantizar la

viabilidad fiscal y la estabilidad macroeconómica. Para lograr eso, viene

desarrollando diversas políticas:

i) De crecimiento sostenido que le permitan competir en mercados

mundiales sobre la base de productividad y fuerza laboral;

ii) De reducción de la pobreza y de la pobreza extrema que evidencie un

crecimiento con responsabilidad social;

iii) De crecimiento monetario que tenga su fundamento en la estabilidad y

credibilidad;

iv) De oportunidades de inversión.

- Se busca una política fiscal controlada, que revise de manera permanente los

métodos de recaudación y su incremento bajo un esquema razonable.

9
Tal como lo señala el portal de transparencia del BCRP, dentro del plan

estratégico, la política monetaria tiene, entre otros, los siguientes objetivos

estratégicos: Mantener la tasa de inflación anual en 2% con un margen de 1%

hacia arriba o hacia abajo.

- Fortalecer el uso de la moneda nacional

- Expandir el uso de los pagos electrónicos

- Administrar eficientemente las reservas internacionales Por otro lado, se han

establecido medidas de austeridad que permitan la reducción del gasto corriente y

se prioricen

i) las inversiones, que desarrollen múltiples acuerdos de integración comercial,

que permitan generar fuentes de trabajo y el desarrollo sostenido del país, así

como el de las personas que lo conforman;

ii) el gasto social.

La adecuada administración de las políticas adoptadas ha permitido obtener

importantes resultados que dan una perspectiva de crecimiento y desarrollo

económico en el país.

El Producto Bruto Interno (PBI) mantiene un crecimiento continuo desde el Año

2008.

10
 III. Socio-culturales:

Existe una mayor preocupación por la moda e imagen y una homogeneización

de las tendencias preferentes de los consumidores. La población gasta mucho

de su dinero en ropa y accesorios, lo que favorece el crecimiento de este

sector.

IV. Tecnológicos:

Mejoras en los procesos productivos para brindar un calzado de mayor calidad.

3. Diagnóstico de las cinco fuerza14s de Porter para el sector de

Calzado.

Se tomó, como punto de partida, el enfoque para la implementación de las

Estrategias tal como lo plantean Hill y Jones:

“Para que una compañía logre el éxito, su estrategia debe ajustarse al ambiente

en donde opera o debe tener la capacidad de reformarlo para sacar su propia

ventaja mediante la selección de estrategias”

11
Además, se consideró el hecho de que existen cinco fuerzas que influyen en la estrategia

competitiva de una compañía y que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo

plazo de un mercado o algún segmento de este postula que las cinco variables o fuerzas

dominan la estructura de una industria o negocio, y que representan y delimitan los

precios, los costes y los requerimientos de inversión.

1) El poder de negociación de los clientes estudia el producto/servicio que se vende, la

diferenciación y el número de sustitutos que este tendría para saber si el cliente se

adaptaría a las condiciones del atelier o viceversa.

2) El poder de negociación de los proveedores estudia a los proveedores, y el número

y tamaño que tienen para saber si pueden imponer sus condiciones de precios.

3) La amenaza de nuevos competidores analiza la dificultad o facilidad para que el

atelier pueda entrar al mercado determinado.

4) La amenaza de productos sustitutos estudia los productos o servicios sustitutos que

ofrecería el atelier

5) La rivalidad entre los competidores estudia a los competidores y a su posición en el

Mercado.

12
 1) Poder de negociación de los clientes

En el mercado, existe una gran cantidad de oferta de calzados, así como de

Establecimientos para adquirirlos. Sin embargo, en Lima, la oferta existente en calzado de

lujo es escasa y la que hay se limita a algunas tiendas exclusivas. Esto hace que los

consumidores tengan reducido poder de negociación.

 La selección de los clientes es una decisión crucial para la organización, ya que,

en la medida que estos puedan cambiar con el tiempo o como resultado de

decisiones estratégicas de la competencia pueden ejercer mayor poder de

negociación. Los puntos importantes que se han considerado para medir el poder

de negociación de los consumidores en el sector de productos de lujo son los

siguientes: Crecimiento de la demanda de productos exclusivos y de alto valor

agregado

 Crecimiento de la oferta de productos de alto valor percibido por el

 consumidor, pero con oferta actual escasa

 Cambio en los hábitos de consumo o estilos de vida

 Alta capacidad adquisitiva de los consumidores

 Concentración geográfica de compradores

 Por lo antes expuesto, se puede inferir que el poder de negociación de los clientes
es bajo.

13
 2) Poder de negociación de los proveedores

Es importante determinar el número y tamaño de los proveedores para saber si

impondrán sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Estos podrían elevar los

precios, rebajar la calidad de los productos o servicios ofrecidos, si los factores de

negociación abajo mencionados tienen alta influencia.

 Tamaño del mercado de proveedores: el Perú cuenta con una importante industria

manufacturera de cuero, lo que permite tener una amplia gama de proveedores.

 Por lo antes mencionado, el costo de cambiar entre servicios de proveedores es

bajo.

 Costos estándares de equipos y materiales.

Por lo antes expuesto, se puede inferir que el poder de negociación de los proveedores es

bajo.

3) Amenaza de nuevos sustitutos

Sustitutos son aquellos productos o servicios alternativos que satisfacen necesidades

similares de los consumidores, pero que difieren en características específicas. Los

sustitutos ponen un techo a los precios que la empresa puede cobrar. En la medida que el

mercado ofrezca mayores sustitutos, se limitarán los ingresos y las rentabilidades

esperadas.

Podemos decir que no existen productos sustitutos propiamente dichos en el mercado, ya

que el calzado se considera un bien desoci primera necesidad. Por tanto, una variación en

14
el precio del calzado no produce una disminución del consumo de este bien que es

sustituido por un aumento del consumo de otro que proporcione la misma utilidad al

consumidor. Hay que destacar, no obstante, que una vez satisfecha la necesidad primaria

de calzado, los zapatos se convierten en un bien de consumo por su aspecto de

Los riesgos que ofrecen los sustitutos podrían ser resumidos de la siguiente manera:

a) Disponibilidad, en el mercado, de otros artículos de lujo que puedan satisfacer las

necesidades de autorrealización y reconocimiento.

b) Costos por cambiar hacia sustitutos, por los precios ofrecidos

c) Relación precio - valor de los sustitutos

d) Nivel de agresividad de penetración en el mercado por parte de las tiendas de lujo

El poder de los sustitutos para el caso del atelier de calzado es alto, ya que las

necesidades básicas de este calzado, se encuentra cubierta. El sustituto es cualquier otro

artículo, dentro del rango del mismo precio, que le brinde al consumidor una nueva

experiencia de autorrealización.

15
 4) Amenaza de nuevos competidores

La amenaza o riesgo de entrada en un sector depende, principalmente, de las barreras de

entrada; si estas son altas, la amenaza de ingreso de nuevos competidores será menor y

permitirá obtener mayores rentabilidades; sin embargo, si son bajas, puede presentarse

una fuerte reacción por parte de los competidores que se encuentran en dicho sector

industrial o de servicios.

Tal como lo señala Fred. R. Davis, las principales barreras de entrada se pueden resumir
en las que mencionamos a continuación:

i) necesidad de lograr economías de escala

ii) necesidad de obtener conocimiento especializado y tecnología

iii) falta de experiencia

iv) lealtad firme de los clientes

v) fuertes preferencias de marca

vi) requerimientos de gran capital

vii) falta de canales de distribución adecuados

viii) políticas reguladoras gubernamentales

ix) aranceles

16
x) falta de acceso a la materia prima

xi) la falta de posesión de patentes

xii) las ubicaciones poco atractivas

xiii) los ataques de empresas arraigadas

xiv) la saturación potencial del mercado.

Actualmente, no existe, en Lima, ningún atelier dedicado únicamente a la venta y

fabricación de calzado exclusivo de lujo hecho a medida. No obstante, sí existen diversas

tiendas exclusivas de venta de calzado que ofrecen un producto estándar y masivo. Es

decir, Manufacturas Claudine S.A.C. será el único atelier de calzado dedicado

exclusivamente a la venta de calzado de lujo.

5) Competencia

De acuerdo con lo precisado por Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, el grado de

rivalidad entre competidores dentro de una industria depende de tres factores:

i) estructura competitiva de la industria

ii) condiciones de la demanda

iii) barreras de salida.

17
Tomando en consideración lo señalado, la intensidad de la rivalidad entre las

empresas en competencia tiende a aumentar, principalmente, conforme se

incrementa el número de competidores, cuando los competidores tienen la misma

capacidad de atención, cuando la demanda disminuye, cuando la diferencia en

precios no es relevante, cuando los consumidores pueden cambiar de marca con

facilidad y cuando los costos fijos son altos.

De lo expuesto, se puede inferir que no es posible determinar con precisión la

intensidad de la rivalidad entre competidores para el sector, debido a que el

mercado de bienes de lujo es complejo y poco desarrollado en el Perú.

Productos de lujo y exclusivos tiende a equilibrar la competencia al suministrar

mayor espacio para la expansión y al ser este un mercado no explotado, genera

mayor oportunidad de desarrollo.

I. Competencia directa:

Se entiende como competencia directa a todas aquellas empresas que ofrecen

calzados de lujo en la ciudad de Lima.

II. Competencia especializada:

Existen atelieres que ofrecen el servicio de calzado hecho a mano y a medida;

también, en pequeños espacios, ya sea en domicilios privados o en pequeñas

boutiques, y, por lo tanto, suponen una competencia especializada para

Manufacturas Claudine S.A.C.. Los atelieres, que atienden en domicilios privados,

están a cargo de una diseñadora especializada en calzado y trabajan con

18
diferentes maestros zapateros así tercerizan todo el proceso de producción. Los

tiempos de entrega están sujetos a la disponibilidad de la materia prima y del

maestro, pero, en su mayoría, tienen tiempos de 15 días de entrega

aproximadamente.

III. Otros tipos de competencia:

Aunque no sea calzado de lujo, cualquier establecimiento que venda calzado se

considera competencia para Manufacturas Claudine S.A.C., debido a que cubren la

necesidad básica de vestir. Así pues, además de las grandes y conocidas cadenas

multimarcas como Ripley, Saga y Oeschle, que ofrecen calzado masivo de

diferentes marcas, precios y modelos, existen otros establecimientos que, por el

hecho de vender calzado, captan clientes que podrían comprar en Manufacturas

Claudine S.A.C.. Estos establecimientos son los siguientes:

1. Cadenas de tiendas de calzado que no ofrecen diseños exclusivos ni de

lujo (Playless, Platanitos, Vía Uno, entre otros).

2. Zapaterías que venden su propia marca en centros comerciales

3. Venta de calzados por catálogo

19
1. IDENTIFICA FACTORES INTERNOS
2. CADENA DE VALOR

20
 3. Matriz EFI – EFE

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica

consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y

evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un

negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas

áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho

de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como

si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los

factores incluidos que las cifras reales

MATRIZ EFI
Fortalezas Peso Calificación Valor
ponderado

Capital de trabajo suficiente 0,04 2 0,08

Tiene buena infraestructura 0,02 1 0,02

Tiene liquidez para solventar sus deudas 0,09 4 0,36

Tiene buen servicio al cliente 0,02 4 0,08

Es buena la calidad de los producto 0,13 4 0,52

Localización del negocio 0,2 1 0,2

Subtotal 1,26
Debilidades

No planifican con eficacia 0,1 4 0,4

No incentivan a los empleados 0,1 4 0,4

Falta de publicidad 0,1 4 0,4

No cuentan con un software contable 0,1 4 0,4

No tienen sistema de facturación para el cliente 0,1 4 0,4

Subtotal 2
Total 1 2,44

21
 Matriz EFE

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y

evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

Oportunidades Peso Calificación Peso

ponderado
Crecimiento constante de estudiantes 0,09 4 0,36

Buenas relaciones con clientes y proveedores 0,07 3 0,21

Mayor surtido de productos de oficina 0,09 4 0,36

Mayor descuento en compra al por cantidades 0,12 4 0,48

Subtotal 1,41
Amenazas

Aumento constante de papelerías de barrio 0,1 4 0,4

Perdida de clientes 0,3 2 0,6

Competidores con precios mas económicos 0,09 4 0,36

Bajo grado de satisfacción del cliente 0,07 3 0,21

Inestabilidad económica 0,07 3 0,21

Subtotal 1,78

Total 1 3,19

22
 4. FACTORES QUE AFECTAN LA DEMANDA DE LA INDUSTRIA DEL

CALZADO

Objetivo

Se busca estudiar los cambios, características y evolución de esta industria en México,

para así poder determinar las opciones que tiene la industria del calzado para competir en

el mercado nacional e internacional.

ANTECEDENTES

-La industria del calzado en Perú es vital para la economía del país

-La industria del calzado en Perú se trata de una de las industrias tradicionales del país y

que se ha visto seriamente afectada por distintos acontecimientos

-Desde 1999 las importaciones de origen asiático han aumentado su participación en el

mercado Peruano

SITUACIÓN ACTUAL

-Actualmente Perú aplica cuotas compensatorias a las importaciones de calzado Chino

-Los casos de piratería, el dumping chino y la mala calidad de los productos se ve

reflejado en el cierre de empresas, en la perdida de trabajos y la migración hacia China

-Hoy día existen más de 4 mil fábricas de zapatos en todo el país, de las cuales el 60 por

ciento está en Trujillo (El Porvenir)

23
 5. ANALISIS DE PERFIL COMPETITIVO

Para la empresa se pueden presentar oportunidades con el aprovechamiento de las

fortalezas, tomando como referencia que la empresa cuenta con personal capacitado y

buena calidad del producto, esta podría incursionar de una manera más activa en el

mercado consiguiendo una mayor cantidad de clientes si sigue en el mejoramiento

continuo de estos aspectos. Frente a la competencia se muestra que las demás empresas

cuentan con mayor o igual experiencia en el mercado los clientes podrían preferir tomar

los servicios de la competencia por estos motivos.

D) MODELO DE NEGOCIO: MODELO CANVAS

 El método cavas es una herramienta (lienzo) muy práctica ya que te permite

modificar todo lo que quieras sobre la misma a medida que vas avanzando en su

análisis y testando las hipótesis más arriesgadas que ponen en juego la viabilidad

de tu negocio.

 La metodología Canvas consiste en completar los 9 módulos planteados por el

autor, todos ellos interrelacionados y que explican la forma de operar de la

empresa para generar ingresos:

24
1. Segmentos de clientes

Se refiere a conocer bien tu público objetivo; a quién va a ir dirigida la oferta; cuáles son

las preferencias de ese mercado o mercados, sus gustos, así como cuáles serán los

clientes más importantes para el negocio y su propuesta de valor.

Cuando empiezas a tener clientes, y el número empieza a crecer, lo habitual es

agruparlos por segmentos de forma lógica (edad, gustos, poder adquisitivo). Por esa

razón es que hablamos de segmentación de clientes.

2. Propuesta de valor

Muy unido a este concepto están los clientes. Es decir, tienes una propuesta de valor que

es lo que te diferencia en el mercado. Esa propuesta de valor hay que dirigirla hacia tus

clientes, por lo que tendrás que establecer una relación con ellos a partir de ese principal

argumento de tu oferta. La forma en la que se distribuye esa propuesta de valor al cliente

es a través de una serie de canales.

3. Canales de distribución

Es la forma con la que vamos a establecer el contacto con el cliente. Estos canales

pueden ser directos, mayoristas, a través de Internet o puntos de venta propios.

4. Relación con el cliente

Piensa cómo vas a relacionarte con cada tipo de cliente, teniendo en cuenta sus

características y sus necesidades. Por ejemplo, si buscan un servicio de atención

personalizado, si prefieren establecer una comunidad online y debatir en ese entorno, o

qué es lo que buscan. Averígualo y mantén esa relación. El tipo de relación deberá ser

25
coherente con el segmento de clientes a los que nos dirigimos, el tipo de propuesta de

valor que les ofrecemos y estará condicionada por los recursos disponibles.

5. Fuentes de ingreso

Qué ingresos entran en nuestra empresa; cómo es el flujo (mensual, semanal, diario);

cómo y cuánto está dispuesto a pagar tu cliente. Todas estas cosas tienen que ser

coherentes con la propuesta de valor de nuestra empresa. Esto nos permitirá ver el

margen de las distintas fuentes de ingresos para poder tomar decisiones acerca de la

rentabilidad de la compañía.

Una vez llegados hasta aquí, donde ya sabemos cuál es nuestro entorno, es hora de

crear alianzas, centrase en las actividades principales de tu negocio, y evaluar qué

necesitas y cuál es la estructura de costes.

6. Recursos clave

Identificar los activos que una empresa necesita tener. Por ejemplo: maquinarias,

tecnologías, recursos humanos, un local, bienes tangibles, etc. Todo esto te permitirá

conocer la inversión que debes hacer para poseer estos recursos.

7. Actividades clave

Son actividades estratégicas que se desarrollan para llevar la propuesta de valor al

mercado, relacionarse con el cliente y generar ingresos. A qué se dedicará tu empresa.

26
Por ejemplo, si se dedicará a la producción, al diseño, marketing, distribución, o al

mantenimiento.

8. Socios clave

Son los agentes con los que necesitas trabajar para desarrollar el negocio: inversores,

proveedores, alianzas comerciales, o una autorización por parte de algún órgano de la

Administración Pública.

9. Estructura de costos

Implica todos los costos que tendrá la empresa, una vez analizadas las actividades, los

socios y los recursos clave. Además, será una forma de saber cuál es el precio que tendrá

que pagar el cliente para adquirir el producto o servicio.

27
 E) DEFINE MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
O1) Mercado Objetivo B y C
O2) Distribución del calzado en
todo Trujillo y Perú
O3) Situación económica del país
O4) Presencia de Expo ferias
Nacionales e Internacionales
O5) Predominio de las redes para
su comercialización
AMENAZAS
A1) Competencias de otras AF) Generar alianzas estratégicas con
marcas y modelos de calzados
A2) Modelo nuevo en el mercado AF) Promover que el calzado es
A3) Impacto de las importaciones
y mercado global chino
A4) Entrada de productos AF) Generar atracción positiva
Dumping (Exportaciones de
Productos a precios por
debajo del valor normal
FORTALEZAS
F1) Insumos y materiales de calidad
F2) Diseños variados de calzados y
Tacos
F3) Propio local de Fabricación y
Almacén
F4) Venta Online
F5) Inversión en la promoción del
calzado
OF) variación de diseños por cada
estación con las últimas
tendencias de moda (F1, F2, F5,
O1)
OF) Lanzamientos de promociones y
descuentos (F3,F4,F5,O5)
OF) Posicionamiento inicial
participando de expo ferias (F5,
O2,O3,O4)
proveedores (A1,F1)
Peruano (Trujillano) y de Calidad
(F1, A3,A4)
Mediante buena publicidad. ( A2)
DEBILIDADES
D1) Falta de experiencia en la
industria
del calzado
D2) No disponer de un local
de ventas
OD) Ofrecer una excelente y
pronta atención al
cliente limeño,
mediante una rápida y
precisa respuesta en las
páginas de
Facebook Y/O envíos (
D2, O5)
OD) Diferenciación de
modelos y
competencias con
marcas reconocidas en
el mercado de calzado
AD) Investigar al mercado
mediante encuestas,
focus, etc. (D1,A1)
AD) Participación de cursos
de diseños, últimas
tendencias y diversos
programas de
capacitación )D1)
28
F) RESPONDE

Hablar de la ventaja competitiva de su empresa, es hablar del corazón de la estrategia.

Ella se define para cada uno de los negocios, y consiste en determinar de qué manera

específica dicho negocio va a competir en su mercado. ¿Por qué me prefiere un cliente?;

una vez que me ha preferido, ¿por qué debiera seguir haciéndolo?, son dos preguntas

cuyas respuestas constituyen la esencia del éxito de cualquier empresa y están en el

origen de la definición de la ventaja competitiva.

 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

Para que un atributo logrado por la empresa pueda denominarse Ventaja Competitiva, debe

cumplir con tres requisitos fundamentales: que sea diferente en relación con la competencia, que

el cliente lo valore y que lo perciba. Analicemos resumidamente cada una de estas características.

a) Atributo Diferente: Si se parte de la base que una ventaja competitiva pretende desmarcar a la

empresa de sus competidores, se requiere que el atributo haga a nuestra empresa diferente

(positivamente diferente) a sus competidores. No obstante lo anterior, se necesita acotar dicha

diferencia. En efecto, las diferencias deben buscarse a partir de atributos que al cliente le

importen en su decisión por demandar o no el producto o servicio.

b) Atributo Valorado: Quizás uno de los aspectos que en definitiva discrimina entre atributos

diferentes que pueden o no constituir ventajas competitivas, es que ellos sean valorados por el

cliente. La valoración del atributo por parte del cliente se da cuando éste induce la preferencia del

cliente, es un motivador para la selección del producto o servicio y está dispuesto el cliente a

pagar por ello. Este último elemento es muy importante: no habrá valoración si no hay 112

disposición a pagar, ya que de esta forma se construye el retorno sobre normal deseado por la

empresa.

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c) Atributo Percibido: El evento que consolida la valoración es el que el atributo sea, en definitiva,

percibido por el cliente. El ser percibido significa que el cliente está en posición de probarlo, de

experimentarlo y de vivir el beneficio que promete entregar dicho atributo. Si no puede

experimentarse dicha experiencia, el atributo se desvirtúa como ventaja competitiva y termina por

desaparecer.

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