“PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA MEJORA DEL

RESTAURANTE DE COMIDA TRADICIONAL LA CARPITA DEL

CUY EN LA CIUDAD DE AREQUIPA 2018”

VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA

DECLARACIÓN DE LA VISIÓN

Ser el mejor restaurante turístico a nivel regional de Arequipa para el año 2022.
Ser elegido y reconocido como el restaurante campestre que brinda los mejores
productos arequipeños como el cuy, el rocoto relleno, caldos y variedad de
chicharrones y que cuenta con un equipo de colaboradores que brinda calidez
y atención oportuna, contribuyendo al desarrollo turístico de la región.

DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

brindar la exigencia de cada paladar de los clientes con nuestro plato abanderado,
el cuy chactado, y otros productos regionales bajo los más altos estándares de
calidad que sobrepasen sus expectativas. Además, buscamos brindar el mejor
espacio campestre típico de la ciudad de Arequipa, al pie del Misti.
VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA

a) Humildad:

Somos conscientes de que siempre se puede mejorar y aprender. Estamos

abiertos a escuchar todo aquello que el cliente nos sugiere o comenta.
Reconocemos cuando nos equivocamos, pedimos disculpas con humildad y
buscamos soluciones para el cliente y para el futuro. Es un buen camino para
seguir mejorando día a día.

b) Empatía:

Nos ponemos en la piel del cliente para tratarle tal y como nos gustaría que nos
tratasen a nosotros. De esta forma nos anticipamos a sus necesidades en la medida
en la somos capaces, y le podemos dar un servicio de la máxima calidad y calidez.
Intentamos aplicar esto mismo en el trato con los propios compañeros, y con los
proveedores, ya que la empatía es imprescindible para tener unas relaciones
humanas duraderas y de calidad.
 c) Esfuerzo y dedicación:

Aplicamos todo nuestro esfuerzo y dedicación diariamente, para que todo aquel
que entre a nuestro restaurante campestre, salga más contento de lo que entró.
Salga satisfecho, bien comido, bien servido y con ganas de repetir.

d) Agradecimiento:

“Es de bien nacidos ser agradecidos”. ¡Cuánta verdad encierra esta frase popular!
En el Restaurante Campestre “La Carpita del Cuy de JJ”, lo tenemos muy presente.
Por eso intentamos mostrar y transmitir a todos nuestros clientes desde que entran
por la puerta, una enorme gratitud por haber elegido nuestro restaurante para una
comida, una cena o celebración. Y lo hacemos así porque realmente lo sentimos
así. Sin nuestros clientes nuestro trabajo no tiene sentido.

e) Profesionalidad y experiencia:

A lo largo de todos estos años en el mundo de la restauración, hemos

reunido una gran experiencia y saber hacer acumulada en nuestro
extraordinario equipo de profesionales, tanto del equipo de cocina, como del
equipo de mozos y jefes de sala. Como garantía de continuidad, los veteranos se
encargan de trasladar a los nuevos miembros del equipo a medida que se van
incorporando, sus conocimientos y saber hacer, así como de inculcarles los
valores del Restaurante Campestre “La Carpita del Cuy de JJ”.

f) Exigencia:

Durante este largo camino que lleva recorrido el Restaurante Campestre “La
Carpita del Cuy de JJ”, nos hemos hecho acreedores del cariño y fidelidad de
muchos clientes. Somos el restaurante de toda la vida para miles de Arequipeños.
Hemos conseguido esto entre otras cosas, gracias a una gran exigencia y auto-
exigencia en el esfuerzo, en la calidad, en la selección del género que servimos,
en la obsesión por que el cliente esté a gusto y se sienta bien tratado y atendido.
Precisamente la responsabilidad y agradecimiento que sentimos por la fama
adquirida y el cariño de nuestros clientes, nos obligan más que nunca a no relajar
en absoluto, sino más bien al contrario, nuestro nivel de exigencia, en la búsqueda
incansable de la perfección.

1.2.4. Código de Ética

El código de ética establece las pautas de conducta del buen y correcto vivir
dentro de la organización y entre los integrantes de la misma, de tal forma que
sean consecuentes con la misión establecida por la empresa.
a) Mentalización del servicio de calidad

En todos los procesos, desde el abastecimiento, la producción y la atención hacia

los clientes.

b) Inocuidad en los procesos de producción

Observando las normas establecidas y orientando a nuestros compañeros a

cumplirlas.

c) Respeto absoluto de la ley y de sus organismos de control

La transparencia y sinceridad en nuestras operaciones tributarias, tanto internas

como externas.

d) Identidad regional

Impulsando y dando a conocer nuestro acervo cultural hacia nuestros clientes.

e) Compañerismo

Respeto y ayuda hacia nuestros semejantes, hacia mi prójimo, el más cercano;

mi compañero de trabajo.

f) Confidencialidad

La información recibida y percibida de nuestros superiores y clientes debe

tener carácter de reservado y no está permitida la divulgación con terceras
personas.
g) Respeto por la integración familiar

Fomentar espacios de integración familiar entre los trabajadores, observando la

fidelidad y el respeto a su entorno familiar.
 ANALISIS PEST:

1.1 Análisis Político, Gubernamental y legales:

El Gobierno del Perú no cuenta con una política de estado que impulse la gastronomía
en el país, es por ello que la Sociedad de Gastronomía Peruana (APEGA) ha planteado al
gobierno 7 medidas que promueven esta industria, siendo su principal objetivo, lograr para
el año 2021, que la gastronomía sea la actividad innovadora e integradora de la producción
y cultura nacional, así como una fortaleza competitiva a nivel internacional (Apega, 2015).

MINCETUR (2004) mediante DS N° 025-2004-MINCETUR aprobó el reglamento de

Restaurantes en el Perú, el mismo que se mantiene vigente y que tiene como objeto establecer
las disposiciones para la categorización, calificación y supervisión del funcionamiento de los
restaurantes y establecer como órganos competentes para su aplicación a las Direcciones
Regionales de Comercio Exterior y Turismo de los Gobiernos Regionales.

En un plano local, en Arequipa se vienen otorgando licencias para aperturas de restaurantes

sin mayores problemas, de acuerdo al grafico mostrado anteriormente, existe una tendencia
positiva que refleja el emprendimiento para iniciar negocios propios.

ANÁLISIS ECONÓMICO:

La economía nacional no ha tenido un incremento estadístico y porcentual que se hubiese

esperado al comenzar el año, las cifras se han mantenido estables en estos primeros meses,
respecto de la inflación, actualmente el Perú tiene un porcentaje de 1.37% de inflación. Según
el Banco Central de Reserva del Perú (BCR) se espera que este año la inflación sea de 2.0%.

El tipo de cambio a fines de diciembre llego a 3.32%, comenzando el año no ha sufrido

variaciones importantes. Se esperaba que la cifra fluctuara entre los 3.24% y los 3.34%, sin
embargo, al mes de febrero tenemos una tasa de cambio de 3.22%.

La tasa de interés de referencia influye en el precio de las operaciones crediticias de muy corto
plazo y establecida por la entidad monetaria de un país. El Perú cuenta con 3.0%. El porcentaje
más alto de la región es de Colombia con un 4.50%.
Respecto al nivel de desempleo en Arequipa La cifra pasó de 300 mil personas en el 2015 a
317 mil en el 2017. Sin embargo Arequipa no ha sentido todo el impacto de la temida
desaceleración económica.

La variación de los ingresos económicos en la región ha cambiado el uso que las familias
arequipeñas hacen de sus ingresos mensuales. Concretamente, desde el 2007, los hábitos de
consumo en Arequipa han sufrido cambios antes inimaginables.

La compra de calzado y vestido es el mayor termómetro de ello. El sector vivió un incremento

del 189%, casi el doble de lo acostumbrado en el 2004. El rubro se vio favorecido por el auge
de comercios especializados en la venta de ropa y zapatos, lo que hace más fácil la compra.

Otro segmento beneficiado es el de consumo de alimentos fuera del hogar. Condicionado por
los problemas de transporte y la mayor necesidad de ingresos familiares, ha tenido un alza de
148% en el gasto mensual promedio de los hogares arequipeños.

El gasto destinado al transporte también ha registrado incremento, llegando al 113%. La

tendencia es justificada por el caos en que opera el sistema de transporte, la insuficiente
infraestructura vial y las mayores distancias de viaje.

ANÁLISIS SOCIAL:

Podemos hacer un análisis social tocando distintos puntos de vista. Debido a la distinción que
hemos hecho de las salas con sus correspondientes tipos de comidas, obtendremos una buena
aceptación social por su variedad de productos que posibilitan que todos los sectores sociales
tengan acceso al mismo dando la posibilidad de que vengan al local personas con distintos
tipos de vida, gustos y costumbres.

El hecho de que haya salas especializadas en restaurantes, y a su vez en otras comidas típicas
de la ciudad, estaremos incluyendo una variedad en la edad de los usuarios que nos visiten,
como por ejemplo los jóvenes que frecuentan más algunas salas que otras.

Este restaurante se da comidas con precios accesibles para personas con los recursos
económicos medios. Sabemos y tomamos en cuenta el turismo que tenemos en la ciudad de
Arequipa por eso hemos decidido la ubicación actual del restaurante, debido a su popularidad,
tránsito de personas e importancia cultural.
Estas características sobre la zona favorecerán el buen funcionamiento del restaurante ya que
el estar situado en una zona de gran popularidad por sus zonas de turismo resaltara lo dicho
antes, que el sector más joven de la sociedad tenga la posibilidad de acudir al restaurante sin
necesidad de tener un alto nivel económico y la popularidad por su importancia cultural, el
que haya un mayor turismo por la zona.

Es una forma original de unir en un mismo local y en un mismo ambiente cultural a una
distinción de comidas, cuyos platos típicos son de gran relevancia en nuestra ciudad.

1.4 ANÁLISIS TECNOLÓGICO:

Para optimizar la gestión del negocio, se implementará un software que permitirá controlar
todos los aspectos desde la toma de pedido de los clientes hasta la facturación. Actualmente
hay una gran oferta de programas que ayudan a la gestión de restaurantes, los más conocidos
y accesibles son Hardsoft Perú y E- resto. Con el uso de estos programas se puede controlar
los pedidos de las mesas, las ordenes generadas en cocina, la cobranza y hasta ofrecer
descuentos.

1.5 ANÁLISIS ECOLÓGICO:

En contraposición al uso de la tecnología en los alimentos, es l a manipulación genética de

los alimentos y que enuncia que ésta atenta contra la salud de la población, por lo que diversas
organizaciones ambientalistas y ecologistas claman en favor de la agricultura biológica y
orgánica, y promueven los alimentos de calidad que no aplican modificaciones o alteraciones
genéticas, o utilizan agroquímicos y/o agro tóxicos para su crecimiento.
La condición de Perú de ser un país mega diverso y centro de origen y de diversidad de
varios cultivos, lo obliga a ser cuidadoso y garantizar que el uso de esta tecnología contribuye
a un desarrollo sustentable.
La tendencia de la gastronomía, como toda industria de servicios, no soslaya la alimentación
sana y el cuidado del medio ambiente, a fin de no emplear elementos artificiales que
perjudiquen y deterioren el medio ambiente, obligando a innovar en cultivos sin pesticidas,
optando por productos ecológicos, más sanos y de buen sabor.
Los principales aspectos ecológicos que pueden tener impacto son la emisión de gases y el
manejo de desperdicios producto de las operaciones diarias.

En el país y aún más en la ciudad de Arequipa recién se están tomando medidas para el
manejo de residuos y control de gases que se emiten en las diferentes industrias. Para ello se
quiere desarrollar un plan de control de gases durante el funcionamiento del restaurante. Así
mismo se trabajará de la mano con la MPA para establecer un mayor control con los
productos que se pueden reciclar para contribuir con un medio ambiente sostenible y también
no perjudicar el lugar donde se encuentre ubicado el Restaurante criollo.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
A continuación, se presenta la matriz de evaluación de los factores externos del Restaurant
Campestre La Carpita del Cuy de JJ, en el cual se puede determinar los elementos que tienen
mayor prioridad al ser analizados para aprovechar las oportunidades que se presentan
desarrollando estrategias, con el fin de disminuir y contrarrestar las amenazas.

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso valor Peso

OPORTUNIDADES
1 Tendencias a mercados con consumidores exigentes 0.12 2 0.36
2 Presencia de escuelas gastronómicas en la región 0.10 1. 0.10
.0
3 Preferencia por la gastronomía peruana a nivel 0.12 02 0.24
internacional .
4 Ubicación estratégica por obtención mejores 0.15 30 0.4
proveedores .0 5
5 Interés por parte del gobierno regional en el sector 0.06 10 0.06
gastronómico 0.
0
6 incremento de arribo de turistas en la región arequipa 0.06 2 0.12
0
.
TOTAL 0.61 0 1.33

AMENAZAS EXTERNAS
1 Entrada de nuevos competidores con tecnología 0.06 2 0.10
.
2 Aparición de nuevas epidemias vinculadas al consuno 0.06 20 0.10
de determinados alimentos .
3 Crisis nacional con efectos negativos 0.05 20 0.10
4 Inestabilidad política-social del país 0.06 3. 0.18
5 Efectos consecuencias del fenómeno climático 0.06 1.0 0.06
6 Fuerte rivalidad entre competidores y sustitutos 0.10 3.0 0.30
TOTAL 0.39 0
. 0.88
TOTAL 1.00 0 2.21
Nota: Las calificaciones indican el grato de eficacia con las que las estrategias de la empresa0
responden a los factores externos, donde 4 la respuesta es superior, 3 la respuesta es superior a la
media, 2 la respuesta es la medida y 1 la respuesta es mala.
Fuente: Investigación propia
4.1. ANALISIS INTERNO AMOFHIT
El análisis interno AMOFHIT comprende los siguientes estudios: el análisis de la
administración y gerencia “A”; el análisis de marketing y ventas “M”; el análisis de
operaciones y Logística “O”; el análisis financiero y contable “F”; el análisis de los recursos
humanos “H”; el análisis de los sistemas de información y comunicaciones “I”; y el análisis
de la tecnología, investigación y desarrollo “T”. Estas observaciones son útiles para potenciar
las fortalezas y minimizar las debilidades dentro nuestro Restaurant Campestre.

4.1.1. ANALISIS DE ADMINISTRACION Y GERENCIA (A)

La gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así como de

definir el rumbo y estrategias de la organización.
El gerente y el administrador del restaurante son los encargados de la dirección y toma de
decisiones dentro de la empresa, los cuales se encuentran en las áreas de gerencia y la
administración del restaurante.
El gerente es el encargado de revisar los informes que le son enviados por el administrador,
verificando su viabilidad y el beneficio que originara para el restaurante, así como aportar
dinero cuando sea necesario, ya sea para la elaboración de un proyecto nuevo o alguna mejora
interna y externa para el negocio.
El administrador del restaurante, verifica todas las áreas del restaurante encargándose de que
se cumplan las labores correspondientes, observando como es el desempeño de los encargados
de cada área, con el fin de cerciorarse si están dirigiendo correctamente el personal a su cargo.
Reputación de la alta dirección y sus gerentes:
Desde la fundación del restaurante, el restaurante contó con la presencia del mismo dueño,
siendo este el gerente hasta la actualidad, el cual los primeros años estuvo presente mostrando
el interés adecuado por el restaurante, pero posteriormente se ausento por largos periodos de
tiempo dejando de lado los problemas del negocio.
Luego el restaurante contó con tres administradores, los cuales desempeñaron una inadecuada
función y manejo del mismo, ocasionando numerosos problemas en el manejo del mismo los
cuales se pudieron controlar y así mantener el nivel de nuestro restaurante.

Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales:

En el área de administración las personas que estuvieron desempeñando el cargo de
administradores, mostraron un estilo de liderazgo distinto, los primeros dos gerentes se
enfocaron en ser permisivos y dar mucho interés a las necesidades del personal, dejando de
lado las demás necesidades del restaurante como las económicas, publicitarias, etc.
El actual administrador con el que cuenta la empresa, tiene un estilo de liderazgo distinto a los
anteriores, su estilo es participativo, ya que deja intervenir a todos los trabajadores,
escuchando sus problemas, quejas, sugerencias, con el fin de mejorar el trabajo del restaurante.
Sistema de planeamiento estratégico:
En el año 2016, dentro del área de marketing de la empresa se desarrolló un plan de marketing,
el cual buscaba reforzar la publicidad del restaurante a corto plazo, es decir en menos de un
año, para lo cual se realizó el presupuesto de las mejoras que se implantarían por lo que la
mejora en el marketing solo fue por un momento y de ahí se volvió a lo pasado que era un casi
nulo nivel de marketing.
Imagen y prestigio de la organización:
El primer año de funcionamiento el restaurante La Carpita del Cuy, tuvo buena acogida en la
ciudad de Arequipa, realizando numerosos eventos, como atendiendo a gran parte del público
de la EXPOMIM (Convención Minera), brindando servicios a BACKUS, IBM entre otras
empresas reconocidas en la ciudad.
Posteriormente decayó la venta del restaurante, debido a un mal manejo de los tiempos de
producción y de servicio, generando malas críticas por parte de los comensales, muy aparte
de los precios del mismo. Llevando a que la gente tenga una percepción errónea del
restaurante.

4.1.2. ANALISIS DE MARKETING Y VENTAS (M)

Las ventas y publicidad del restaurante, son dos puntos que sufren actualmente dentro de la
organización ya que no se les dedico los recursos necesarios para que puedan tener un
adecuado funcionamiento y un mejor rendimiento en el negocio.
Política de precios: Flexibilidad de precios y descuentos.
En el transcurso de tiempo de funcionamiento del restaurante La Carpita del Cuy, este
funciono con una carta de precios establecidos, pero se observó que no eran acogidos de la
mejor manera por todos los comensales que asistían al restaurante.
Es por eso que se decidió realizar promociones y descuentos a través de volantes, con el
propósito de incrementar el número de clientes.
Posteriormente se realizó una restructuración de la carta del negocio, cambiando el valor de
algunos de los platos, volviéndolos más asequibles a más público.
Participación de mercado.
El restaurante La Carpita del Cuy, cometió algunos errores por lo que su participación no fue
muy activa en el mercado, debido a que no se posiciono adecuadamente con sus clientes, lo
cual causo que la competencia tome ventaja de este defecto captando un mayor nivel de
clientes, muchos de los cuales eran clientes del restaurante La Carpita del Cuy.
Aun así, el restaurante consta de una buena participación, ya que es tomado en cuenta por
varias empresas para realizar eventos y recepciones privadas, las cuales tuvieron muy buenas
críticas por parte de los clientes.
Calidad del servicio al cliente y servicio posventa.
El servicio brindado a los comensales asistentes al restaurante, es una de las mejores
cualidades que tiene el restaurante La Carpita del Cuy ya que todos los clientes son atendidos
de la mejor manera, desde la recepción de los mismos hasta la despedida de los mismos.
Se le presta mucha atención a la atención de los comensales para tenerlos satisfechos no solo
con la comida, sino también con la atención brindada.
A finales del año 2016, se implementó una estrategia dentro del restaurante, para captar los
datos de nuestros clientes, como correo electrónico, teléfono, empresa para la que trabaja,
fecha de cumpleaños. Esto se realizó con la finalidad de poder ofrecer nuestros productos y
promociones, además de hacer saber a los clientes que los tenemos presentes y que su opinión
es un aspecto importante para el restaurante.

4.1.3. ANALISIS DE OPERACIONES, LOGISTICAS (O)

Operaciones: En este sentido, el clima de Cerro Colorado es favorable para el desarrollo de
ambientes ecológicos, ya que, por lo general, es templado y saludable; circunstancia que,
sumada a la existencia de grandes áreas verdes, favorece el crecimiento y desarrollo de
especies vegetales y forestales, por lo que el distrito ha sido denominado como “distrito
ecológico de Arequipa" (Municipalidad de Cerro Colorado).
Cerro Colorado es un distrito residencial, por lo que no concentra grandes conglomerados
comerciales; sin embargo, cuenta con modernos centros comerciales. Las zonas comerciales
dentro del distrito están reguladas por la Ordenanza N°. 1144: “El comercio local existente en
zonas residenciales, será regulado por la Municipalidad Distrital de Cerro Colorado, teniendo
el manejo exclusivo del mismo” (Acuerdo de Concejo N°. 068-2008, 2008).
Logística: En los sectores más exclusivos, el transporte público es casi inexistente, en
contraste con los sectores más populares, como Santa Patricia, Las Viñas y Musa, donde el
transporte público es masivo. La Molina tiene escasas vías de acceso desde los distritos
aledaños, lo que genera tráfico excesivo en horas punta y disconformidad en los pobladores.
Una de las vías más utilizadas es el cerro Centinela, que une el distrito de Surco con La Molina
y por el cual circulan más de 3,600 vehículos por hora. En tal sentido, la carencia de vías
alternas de interconexión con otros distritos genera dificultades en el transporte.
4.1.4. FINANZAS & CONTABILIDAD (F):
El restaurante debe obtener recursos financieros para poder realizar inversión en el mismo,
con el afán de realizar mejoras para el restaurante.
Los recursos financieros del restaurante provienen de dos fuentes, las cuales son:
A. Ingreso proveniente de las ventas.
B. Ingreso proveniente del gerente.
Estas dos fuentes de ingreso son importantes, ya que permiten la continuidad del trabajo, ya
que se pagan los salarios de los trabajadores, la compra de productos y/o materia prima, el
pago de servicios, etc.
Relaciones con inversionistas y accionistas.
El único inversionista del restaurante La Carpita del Cuy, son los gerentes y dueños del mismo,
el cual son las personas que inyecta capital cuando es necesario para producir mejoras en el
restaurante.
Los primeros años de trabajo del restaurante, el gerente aportaba capital para el manejo del
mismo, pero posteriormente dejo de hacerlo ya que el restaurante generaba sus propios
ingresos.
La relación que se estableció con el gerente del restaurante no es muy buena actualmente, ya
que los informes enviados por el administrador al gerente, no son favorables motivo por el
cual el gerente se ausenta por largos periodos de tiempo.
Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.
Si bien el restaurante no cuenta con préstamos o créditos, realizados por entidades financieras,
se buscó una buena manera de obtener capital, pero no en dinero si no en productos.
Se gestionó un sistema de crédito con tiendas mayoristas de abarrotes, las cuales permiten
adquirir productos a bajos intereses, por ser clientes frecuentes.
Por otro lado al trabajar con empresas como Coca Cola y Backus, estas nos dan la facilidad
de realizar pagos de manera flexible, siempre que se cumplan los pedidos mínimos que se
tienen que realizar.

4.1.5. RECURSOS HUMANOS (H):

Dentro de toda organización los recursos humanos representan una parte importante para toda
organización, ya que por medio de ellos se desarrollan las operaciones, funciones, son el
medio de comunicación entre el cliente y los productos.
Disponibilidad y calidad de mano de obra.
Dentro del restaurante La Carpita del Cuy, se cuenta con un equipo de trabajo que no está
debidamente calificado, ya que, durante el transcurso de vida del restaurante, no se realizó un
adecuado proceso de evaluación al nuevo personal que se requería dentro de la empresa.
El negocio al no contar con un manual de organizaciones y funciones para tener claras las
competencias requeridas para cada puesto, es que se falló al momento de realizar la
contratación del nuevo personal.
Nivel de remuneraciones y beneficios.
Las remuneraciones ofrecidas a los trabajadores del restaurante La Carpita del Cuy, están
fijadas de acuerdo al mercado, y al puesto que ocupa cada uno de los trabajadores.
Por otro lado, debido a la mala administración económica de la empresa es que las
remuneraciones de los nuevos trabajadores son menor al mercado, motivo por el cual se
presenta disconformidad por los mismos.
En lo concerniente a los beneficios que tienen los trabajadores dentro del restaurante, no son
respetados por la empresa ya que los empleados son remunerados a través de recibos por
honorarios, con lo cual no obtienen beneficios laborales de ningún tipo, situación que es muy
preocupante para el restaurante, ya que puede ser multado por este motivo.
Calidad del clima laboral.
El clima laboral de los trabajadores del restaurante, no es bueno debido a los problemas
mencionados anteriormente, ya que todo ello fue afectando y deteriorando las relaciones entre
los miembros de trabajo.
Como consecuencia de un mal clima laboral presentado en el restaurante, es que varias de las
funciones que se realizan dentro del restaurante se desarrollan de mala manera afectando el
producto final, que este caso sería la presentación y sabor de los platos del restaurante.
Estructura organizacional.
El restaurante no cuenta con una estructura de trabajo fijo, ya que se requieren los puestos de
trabajo de acuerdo a como se tenga una necesidad, lo cual es un problema.
El restaurante no cuenta con un organigrama, en el cual se puedan diferenciar los puestos y
áreas de trabajo establecidas dentro del establecimiento, definiendo las líneas de mando.
Al igual que se evidencia la falta de un MOF (Manual de Organizaciones y Funciones), para
poder asignar las labores correspondientes a cada puesto.

4.1.6. SISTEMA DE INFORMACIÓN (I):

Aspecto de vital importancia para el funcionamiento del restaurante, ya que a partir de un buen
sistema de información se tendrá conocimiento de todos los problemas que se presenten dentro
del restaurante.
Información para la toma de decisiones de gerencia.
El administrador de la empresa es encargado de realizar reportes mensuales de la situación
económica del restaurante, para que el gerente este informado del progreso del negocio, y de
la misma manera los encargados de cada área comunican al administrador los problemas que
se presentan dentro de su área.
4.1.7. TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (T):
La organización busca desarrollar este punto, ya que permite desarrollar nuevas técnicas y
procesos antes que la competencia, mejorara la calidad de los productos y para mejorar los
procesos de producción.
Pues bien se presenta un inconveniente que resulta ser perjudicial, ya que ocasiona distintos
problemas dentro del restaurante, el cual es el sistema de control de caja. Este sistema al haber
sido adquirido debía cumplir no solo función de control de caja, si no también control de
almacén, envío de comandas a las áreas de cocina y de bar.
Por otro lado uno de los beneficios con lo que se cuenta dentro del restaurante, es el sistema
de vigilancia y de seguridad con cámaras, con el cual se facilita la labor de la persona
encargada de la seguridad.
 FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso valor Peso

OPORTUNIDADES
1 Capacidad financiera saludable 0.10 4 0.40
2 Personal capacitado en suministros 0.05 40 0.20
0
3 Ubicación estratégica en el centro financiero de 0.06 3 0.18
la ciudad
4 Marca posicionada entre el público Arequipeño 0.08 4 0.32

5 Gerencia comprometida con el desarrollo de la 0.05 4 0.20

empresa y su crecimiento
6 Bajos costos de operación por las sinergias del grupo 0.08 4 0.32
empresarial
7 Experiencia en el rubro grill 0.07 3 0.21
8 Muy buena infraestructura, amplia y acogedora 0.06 3 0.18
9 Acogedora calidad de servicio, como complemento 0.06 3 0.18
al producto brindado
TOTAL 0.61 2.19

Debilidades
1 Alta rotación del personal de servicio 0.08 1 0.08

2 Baja inversión en publicidad y promoción del 0.06 2 0.12

restaurante
3 Bajo trabajo de motivación trascendente, lo que no 0.09 1 0.09
asegura su fidelidad a largo plazo
4 Poco interés en innovación de su oferta 0.05 1 0.05
5 gastronómica
Efectos consecuencias del fenómeno climático 0.04 2 0.08
6 Falta de un Plan Estratégico que guie el curso de 0.07 1. 0.07
sus planes 10
TOTAL 0.39 0 0.49
TOTAL 1.00 2.68
Nota: Las calificaciones indican el grato de eficacia con las que las estrategias de la empresa
responden a los factores externos, donde 4 la respuesta es superior, 3 la respuesta es superior a la
media, 2 la respuesta es la medida y 1 la respuesta es mala.
Fuente: Investigación propia
CAPÍTULO V: INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN Y OBJETIVOS DE LARGO
PLAZO

En el presente capítulo se deben de determinar los Objetivos de Largo Plazo (OLP)

fundamentados en la evaluación externa e interna respectivamente. En esta parte, utilizaremos la
Teoría Tridimensional de Hartmann, la cual es aplicada a una organización, la cual considera tres
componentes: Los Intereses Organizacionales, el Potencial Organizacional y los Principios
Cardinales.

Teoría tridimensional aplicada a las organizaciones.

Adaptado de “The relations of nations,” por F.H. Hartmann, 1957/1983, 6th ed., New
York, NY: Macmillan

5.1. INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN

5.1.1. RENTABILIDAD CONSTANTE
El modelo de negocio resultante deberá asegurar una rentabilidad constante a lo largo del
tiempo, esto permitirá que los planes puedan ser implementados en todos sus aspectos y
que los socios vean también el rédito a su inversión.

5.1.2. NORMALIZAR LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

Empezar la operación con un buen mapa de procesos permitirá aprovechar los recursos, y
realizar el proceso de elaboración de manera eficiente y eficaz, preparando el camino para
la incursión en el mercado de Lima bajo los mismos estándares de calidad establecidos por
la empresa.
5.1.3. INGRESO A NUEVAS CIUDADES

Es muy importante para la organización el ingreso a este importante y competitivo

mercado, el cual permitirá estar a la altura con los mejores restaurantes del país y del
mundo, para este nuevo reto se debe preparar desde ahora en todos los aspectos: financiero,
procesos estandarizados, marketing e ir buscando la ubicación del restaurant.

5.1.4. RECURSOS HUMANOS COMPETENTES

El equipo que requiere la empresa es de primer nivel, personal calificado junto con el plan
de capacitación constante que asegure un excelente servicio al cliente será el soporte de la
propuesta. Para garantizar el éxito de este programa de capacitación y selección de personal
será necesario la contratación de un especialista que cuente con experiencia en la
implementación de planes de trabajo.

5.1.5. RECONOCIMIENTO DEL CONSUMIDOR

La organización apuesta por conocer los gustos y preferencias del público consumidor al
cual se dirige de tal forma que todos los esfuerzos que se realicen conduzcan a lograr una
propuesta de valor que no sólo los impacte sino también los fidelice.

5.2. POTENCIAL DE LA ORGANIZACIÓN

El potencial organizacional de la empresa Hebrón S.A.C. se ha de determinar definiendo
cuáles son las fortalezas y debilidades que la distinguen, buscando sus competencias
distintivas en relación con las de sus competidores:

a) Liderazgo

El Gerente General de la empresa y propietario, Srta. Maya Jiménez ha dado muestras de

un liderazgo transformador, preocupándose no sólo por el éxito de la empresa sino también
por el equipo humano que lo acompaña.
b) Responsabilidad Social Empresarial

La primera responsabilidad de un empresario es con el personal y en este sentido la gerencia

mantiene un interés cercano no sólo con sus colaboradores sino también con su comunidad
vinculada.

c) Conocimiento del mercado

Competencia distintiva que la gerencia ha logrado afianzar a través de los años que está
inmerso en el sector a través de sus distintas empresas pertenecientes al rubro.

d) Cultura de calidad

La calidad es imprescindible para que un negocio no sólo se mantenga en el mercado, sino

que también sea reconocido por los clientes y estos acojan su propuesta de valor; en este
sentido, la calidad forma parte de la cultura de esta organización, tanto en los procesos de
producción como en la de servicios.

5.3. PRINCIPIOS CARDINALES DE LA ORGANIZACIÓN

Indispensable para la creación de la Matriz de Intereses Organizacionales, ya que serán

referentes como elementos decisores o de influencia.

5.3.1. LA INFLUENCIA DE TERCERAS PARTES

Al pertenecer la empresa a un sistema abierto en el cual se interrelaciona con diversos

actores del entorno, es imprescindible que estos actores ejerzan alguna influencia por
mínima que sea y entre estos se tiene:

a) El Estado; con sus organismos reguladores, incluyendo los gobiernos locales.

b) La competencia; cuyo interés en las estrategias y resultados de la empresa es directa y
estarán atentos a ellas.
c) El sistema financiero; tanto de la banca comercial como la de micro finanzas, atentos
a inyectar capital o ser intermediarios financieros.
d) La comunidad vinculada; desde los accionistas, trabajadores y todas aquellas empresas
y organizaciones que componen su cadena de suministros.
5.3.2. LOS LAZOS PASADOS Y PRESENTES

Desde sus inicios como joven emprendedor, el gerente general de la empresa ha sabido
entablar buenas relaciones, comerciales y amicales, fundamentados en la buena fe y en la
ética, lo cual le ha permitido entablar excelentes relaciones en el pasado y que han sabido
mantenerse a lo largo de los años, como por ejemplo en el sistema financiero, donde es
conocido por su puntualidad en los pagos, don de gente y ética profesional; esto ha
permitido realizar negocios y se espera que en el futuro se mantenga esta influencia
positiva.

5.3.3. CONTRABALANCE DE INTERESES

El participar en el mismo sector industrial y dirigirse al mismo segmento de clientes fuerza

a la empresa a estudiar sus estrategias colaborativas con sus competidores; en la práctica
no se aprecia mucha colaboración entre ellas salvo que se prevea un bien común mayor,
como el de establecer redes colaborativas para posicionar la marca gastronómica regional
y actuaciones conjuntas, con la finalidad de buscar sinergias y beneficios comunes dentro
de un marco ético.

5.3.4. LA CONSERVACIÓN DE ENEMIGOS

La sana competencia es muy importante y ha sido un eje determinante en el éxito de la

gastronomía peruana, en el que todos los restaurantes compiten brindando lo mejor que
tienen e influyendo entre todos en ser mejores cada vez más. Este auge de la gastronomía
hace que surjan nuevos negocios y se enfoquen en el mismo segmento de mercado al cual
se dirige la empresa, lo cual es beneficioso en el sentido de que nos permite revisar nuestras
estrategias, evaluar nuestro desempeño interno y estar atentos a las necesidades de nuestros
clientes.

5.4. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Parte central de la formulación estratégica es el establecimiento de los Objetivos de Largo

Plazo (OLP), fundamentados en la visión y misión de la empresa y de los insumos que se
han venido trabajando en los capítulos precedentes.
1. OLP1. Al 2018 incrementar la rentabilidad al 30%, sincerando y reestructurando la
política de costos fijos; actualmente la rentabilidad alcanza el 9%.
2. OLP2. Al 2018 incrementar la facturación en un 30% anual, alcanzado un ingreso en
ventas de 0.48 millones de soles, actualmente factura 0.30 millones de soles anuales.
3. OLP3. Al 2019 reducir la rotación de personal en un 25%, actualmente la rotación del
personal está en el orden del 45%.

4. OLP4. Al 2019 aumentar la participación de mercado en Arequipa en un 15%,

actualmente alcanza el 16% de la participación en la región.
5. OLP5. Al 2019 incrementar los activos fijos, en un 10% en infraestructura
6. OLP6. Al 2020 obtener la certificación ISO 9001:2008 (Sistema de Gestión de
Calidad), actualmente no cuenta con ello.
7. OLP7. Al 2020 reducir en un 30% el impacto ambiental y contribuir en la
conservación del medio ambiente, a través de la implementación de políticas y
el tratamiento adecuado de los desechos, tales como aceites, grasas, químicos y
desperdicios de los alimentos; actualmente no tiene una política al respecto.
8. OLP8 Al 2021 aumentar el capital social en un 10%
9. OLP9. Al 2022 incursionar en el mercado de la ciudad de Lima con la implementación

de un restaurante que cumpla con los mismos estándares de calidad.

5.5. CONCLUSIONES

EL CUY PARRILLERO S.R.L apuesta por el desarrollo regional, es por eso que continúa
mejorando su servicio y brindando oportunidades de trabajo para más personas, es por
eso que el área de recursos humanos es uno de los intereses de la organización; sin
embargo, hay mucho por mejorar y se trabaja para alcanzar los objetivos trazados por los
accionistas.

6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Tabla
Matriz FODA de la Empresa EL CUY PARRILLERO S.R.L
MATRIZ FODA
Oportunidades
O1. Tendencia a mercado con consumidores exigentes
O2. Presencia de escuelas gastronómicas en la región
O3. Preferencia por la gastronomía arequipeña a nivel regional.
O4. Ubicación estratégica de Arequipa, considerada eje vial y comercial de acceso al suroriente.
O5. Existencia de sistema de información y tecnología para la innovación.
O6. Interés por parte del Gobierno Regional en el sector gastronómico.
O7. Expansión de franquicias a nivel nacionales
O8. Incremento de arribo de turistas en la Región Arequipa
Amenazas
A1. Entrada de nuevos competidores con tecnología que desarrollan investigación para la innovación
A2. Ingreso de franquicias internacionales
A3. Aparición de nuevas epidemias, vinculadas al consumo de determinados alimentos.
A4. Crisis internacional con efectos negativos
A5. Inestabilidad política - social del país (riesgo país).
A6. Disminución de tiempo de permanencia de los turistas en Arequipa.
A7. Fuerte rivalidad entre competidores actuales y sustitutos
Capítulo VI: El Proceso
Estratégico
Fortalezas
F1. Capacidad financiera saludable.
F2. Personal Capacitado
F3. Ubicación estratégica en pleno centro de la ciudad
F4. Marca posicionada entre el público arequipeño.
F5. Gerencia comprometida con el desarrollo de la empresa y su crecimiento.
F6. Bajos costos de operación por las sinergias del grupo empresarial
F7. Muy buena infraestructura, amplia y acogedora
F8. Trabajo mancomunado con los actores de la sociedad
FO1. Implementar un sistema de calidad de servicio que permita satisfacer las necesidades del consumidor
exigente. (F1,O1)
FO2. Generar alianzas estratégicas con escuelas gastronómicas de la Región, lo cual permitirá contar con
personal capacitado en el rubro gastronómico de acuerdo a las necesidades. (F2, F9, O2)
FO3. Elaborar un plan de promoción y marketing para Restaurante, para acoger a los visitantes o turistas de
negocios que llegan a la ciudad. (F3, F4, F8,F9, O1, 03, O4, O8).
FO4. Diseñar estrategias de expansión a nivel nacional (Franquicias) aprovechando el buen posicionamiento
de marca y el gran interés que se tiene por la gastronomía peruana. (F4, F5, F7, O3, O6, O7)
FO5. Implementar tecnología de innovación como software para restaurantes, sistemas de seguridad, lo cual
permitirá mejorar procesos, servicios y calidad de atención para el restaurante, aprovechando la sinergia del
grupo empresarial. (F5, F6, O5, O7)
FA1. Implementación de sistemas de gestión de calidad (ISO 9001) en la manipulación de alimentos y poder
competir con el ingreso de franquicias en el rubro de restauración. (F1, F2, F8, A2, A3, A8).
FA2. Desarrollar segmentos de mercado con el objetivo de ampliar la oferta gastronómica de acuerdo a la
situación económica, social y política nacional e internacional. (F5, A4, A5, A6)
FA3. Diseñar un plan de contingencia para enfrentar diferentes situaciones como Epidemias, entre otras.
(F1, A3, A7).
Debilidades
D1. Alta rotación del personal de servicio
D2. Baja inversión en publicidad y promoción de restaurante
D3. Bajo trabajo de motivación trascendente en los trabajadores, lo que no asegura su fidelidad a
largo plazo
D4. Poco interés en innovación de su oferta gastronómica
D5. Baja inversión en tecnologías de información y comunicación
D6. Falta de un plan estratégico que guie el curso de sus planes
DO1. Implementar un plan de selección, inducción, motivación y retención de personal para evitar
la alta rotación que se tiene en la actualidad, contando con las ofertas de profesionales técnicos de las
Escuelas Gastronómicas. (D1, D3, D6, O2)
DO2. Diseñar publicidad exterior aprovechando la ubicación estratégica del establecimiento, con el
objetivo de captar clientes. (D2, O4, O8).
DO3. Formular un plan de innovación gastronómica que permita sorprender al consumidor. (D4, O1,
O3).
DO4. Elaborar un plan estratégico de acuerdo a las exigencias del mercado, aprovechando el interés
del Gobierno Peruano en el sector gastronómica y para hacer frente a la competencia debido a la
expansión de franquicias nacionales. (D6, O6,O7)
DA1. Invertir en tecnología que desarrolle investigación para la innovación en procesos, servicios y
calidad que ofrece el restaurante, para desarrollar nuevos productos. (D5, A1).
DA2. Contratar asesoría especializada en el sector gastronómico para ingresar a otros mercados y
hacer frente a la competencia del sector. (D6, A2)
LA MATRIZ FODA DE RESTAURANTE

EL cuy parrillero arroja del emparejamiento de cada cuadrante, estrategias específicas que más
adelante serán confirmadas o descartadas junto a las estrategias alternativas, para luego
completar la matriz de decisión.

6.2. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN (MPEYEA)

Para la empresa EL CUY PARRILLERO S.R.L, según la MPEYEA, el resultado sugiere

adoptar una posición agresiva, ya que existe una fortaleza de la industria y una aceptable
fortaleza financiera, gozando de una ventaja competitiva... La empresa debe aprovechar su
posición favorable aplicando estrategias intensivas que podrían ser: (a) Incursionar en nuevos
mercados (b), ampliar su participación de mercado y (c) desarrollo de productos.

Tabla:

Matriz PEYEA de la Empresa EL CUY PARRILLERO S.R.L

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Factores determinantes en la estabilidad del entorno (EE)

1. Retorno de la inversión 4 1. Cambios tecnológicos 3

2. Apalancamiento 3 2. Tasa de inflación 5
3. Liquidez 5 3. Variabilidad de la demanda 3
4. Capital requerido vs capital disponible 4 4. Rango de precios de productos competitivos 4
5. Flujo de caja 5 5. Barreras de entrada al mercado 3
6. Facilidad de salida del mercado 1 6. Rivalidad/Presión competitiva 2
7. Riesgo involucrado en el negocio 3 7. Elasticidad de los precios de la demanda 5
8. Rotación de inventarios 4 8. Presión de los productos sustitutos 3
9. Economías de escala y de experiencia 3
Promedio 3.6 Promedio -2.5
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
1. Participación en el mercado 3 1. Potencial de crecimiento 6
2. Calidad del producto 5 2. Potencial de utilidades 4
3. Ciclo de vida del producto 4 3. Estabilidad financiera 4
4. Ciclo de reemplazo del producto 5 4. Conocimiento tecnológico 3
5. Lealtad del consumidor 5 5. Utilización de recursos 3
6. Utilización de la capacidad de los competidores 3 6. Intensidad de capital 5
7. Conocimiento tecnológico 2 7. Facilidad de entrada al mercado 3
8. Integración vertical 6 8. Productividad/Utilización de la capacidad 5
9. Velocidad de introducción de nuevos productos 3 9. Poder de negociación de los productores 4
Promedio -2.0 Promedio 4.1
Figura . Matriz PEYEA de la Empresa EL CUY PARRILLERO S.R.L