Universidad Anáhuac Cancún

Maestría en Alta Dirección IX

Alumno

Gerardo Reyes Romero

Materia

Administración Organizacional

Profesor

Abraham Nosnik Ostrowiak

“CASO PRODUMEX S.A. DE C.V.”

Cancún, Q. Roo. 4 de Junio del 2010

PRODUMEX S.A.

Actualidad
La compañía dirigida por el Sr. Sergio Rosales V. se dedica al desarrollo de proyectos
arquitectónicos y urbanísticos tanto en las zonas costeras de la República Mexicana,
como en Centro America, y algunas islas del Caribe.

Su modelo de negocios consiste en la identificación de sitios donde la riqueza natural

y/o atractivos culturales, generan importantes oportunidades de desarrollo de complejos
de eco-turismo. El potencial de dichas oportunidades es mayor cuando dichas zonas se
encuentran en sus fases iniciales de desarrollo turístico. Por lo que la empresa además
de detectar sitios por desarrollarse, y hacer un planteamiento de negocios; traza los
primeros planteamientos urbanísticos, medioambientales, arquitectónicos y de
operación.

Una vez hecho lo anterior, y habiendo avanzado en la gestión de la compra de la tierra y

obtención de permisos, entonces “sale” en busca de socios para el desarrollo de los
negocios –socios-; o para ofrecer el producto a otros desarrolladores o inversionistas –
clientes-. Para todo esto resulta imprescindible contar con los contactos del Sr. Rosales
en el ámbito empresarial, social y político.

Produmex es una empresa exitosa: cuenta con una amplia cartera de proyectos en
desarrollo (dentro y fuera de México), y con altos ingresos a consecuencia de la
maduración y venta de importantes proyectos en las costas del Pacifico mexicano y
Cancún. Podemos afirmar que todo esto se debe en buena medida a la visión,
liderazgo y carisma del Sr. Rosales.

Sin embargo, ante el inminente retiro del Sr. Rosales, la sucesión en la dirección de la
compañía por sus dos hijos (Valentina y Martín) es un tema crucial a resolver durante
los próximos años (3 a 5). Para ello el Sr. Rosales solicitó a sus hijos un Plan de
Transición, que además de instrumentar el proceso mencionado; haga énfasis en la
innovación, el trabajo en equipo y la comunicación. Lo cual significa todo un reto
considerando el tipo de gestión administrativa –tradicional- implantado en la
organización; que ha dependido del liderazgo y habilidades personales de su fundador,
para garantizarse un ambiente estable, predecible, y con poca competencia.

2
PRODUMEX S.A.

Transición
Tanto Valentina y Martín Rosales consideran como muy exitosa la gestión que ha hecho
su padre al frente de la empresa, y desean garantizar un igual o mayor éxito, de esta
hacia el futuro. Pero, al mismo tiempo, tienen plena conciencia de dos hechos
relevantes que podrían poner en riesgo el buen desempeño de la empresa ante el
inminente proceso de transición generacional de la misma:

• Ninguno de ambos hijos tiene actualmente el liderazgo necesario para sustituir la

decisiva “presencia” de su padre en la totalidad de las áreas de la empresa

• El entorno de negocios se encuentra inmerso en un fuerte proceso de

globalización, que demanda una organización mucho más competitiva

Para solucionar la problemática planteada, los hermanos Rosales tienen ante sí la

encomienda directa de elaborar un Plan de Transición. El cual es planteado por ellos
mismos como un Plan Innovación y Competitividad para la compañía; que además de
definir el proceso de sucesión, debe reformar radicalmente la administración de la
organización de Produmex S.A.

PRODUMEX S.A.

Plan de Innovación y Competitividad

Reglas

Al haber presenciado la evolución de la compañía a lo largo de los años, y habiendo

compartido con su padre la pasión por esta misma; tanto Valeria como Martín creen
conocer con claridad la misión, visión, valores y organización; planteados por su padre

Asimismo, son concientes de estar familiarizados solamente con la parte corporativa de

la compañía. Y, en realidad, la mayor parte de la estructura de la compañía está
constituida por un grupo de proyectos casi autónomos (prácticamente unidos solo por la
acción del fundador de la compañía): separados entre sí por cientos o miles de
kilómetros; con equipos de trabajo diversos y muy especializados; entornos y
condiciones sociales-medioambientales complejos y únicos, que demandan soluciones
adhoc.

A consecuencia de lo antes descrito, se puede afirmar que los hijos, e incluso la parte
corporativa de la empresa, desconocen las reglas específicas de los proyectos; y por lo
tanto de una buena parte operativa –core business- de la compañía. Y más aun, si
consideramos que cada proyecto ha requerido fijar sus propias reglas para ser viable;
planteadas y modificadas por sus operadores in situ, para responder efectivamente a
complejidad del proyecto.

3
Corto Plazo

A continuación se describe la manera en que ambos hermanos decidieron enfrentar la

encrucijada planteada: mantener las reglas impuestas por el Sr. Rosales –tradicionales-,
que han probado ser exitosas; o buscar unas reglas que sean comunes a los distintos
proyectos, con el objetivo de brindar un nicho ecológico a la compañía –competitivas-.

• Martín asumiría de inmediato el puesto de Director de Proyectos. Tanto para

iniciar el proceso de sucesión, como para instrumentar la actualización de las
reglas originales de acuerdo al nuevo entorno de negocios

• Se formaría la Dirección de Organización para ser liderada por Valentina. Y que

tendría como primer objetivo el evaluar los proyectos activos, para entonces
identificar aquel que contará de manera más clara y contundente con las
siguientes 3 cualidades:
1. Claridad en sus objetivos
2. Desarrollo y aplicación de soluciones innovadoras
3. Efectiva comunicación, tanto al interior del equipo, como hacia el exterior
Posteriormente, trabajaría intensamente con dicho equipo para plasmar sus
cualidades en un Proyecto de Innovación en la Organización Produmex
(PIOP).

El cual sería compartido con el resto de equipos y organización central; tanto

para obtener su retroalimentación, como para involucrar a la organización
completa en dicho proyecto.

Y entonces poder implantar el proyecto como un elemento integrador, que

partiese desde la base misma de la organización y ascendiera hasta la dirección.

DIRECCIÓN

PIOP

PROYECTOS ESPECIFICOS

4
A continuación se enlistan la misión, visión y valores diseñados por la Dirección de
Organización:

Misión
Regeneración de ambientes compartiendo los beneficios

Visión
Innovación para que nuestros clientes conozcan el sitio, donde el
desarrollo sostenible genera valor

Valor
El ciclo de cambio comienza en el interior

Los cuales fueron diseñados a partir de:

• Elementos considerados valiosos de la organización original, y que

fuesen consistentes con la nuevo planteamiento
• Información obtenida desde el interior de la organización (encuesta y
análisis)
• Revisión, discusión y acuerdos de la familia Rosales; sobre la
situación de la compañía, y su futuro

Estructura

En el corto plazo la empresa deberá superar la etapa de sucesión e implementar los

procesos de reforma en la administración organizacional que le permitan ser más
competitiva.

Para que en el momento del retiro del Sr. Rosales, ambos hijos hayan fortalecido su
posición, se buscará ir cediendo atribuciones de la Dirección General a las dos recién
creadas direcciones. Hasta llegar aun punto donde solo esta dirección solo se limitará a
la instrumentación de las relaciones públicas, y cierta supervisión de la situación
financiera.

De igual forma, y para fortalecer la organización, se crea un Consejo de Planificación

Estratégica –CPE- que estará presidido por Valentina, y será conformado por los
directores, subdirectores, y 2 consejeros externos.

Se crea la nueva Subdirección de Desarrollo para fortalecer el Plan de Innovación y

Competitividad; para lo cual depende del CPE, y que cuenta con 2 gerencias:
Tecnología Aplicada, y Sistemas de Información

5
 DIRECTOR GENERAL

CONSEJO DE
DIRECTOR DE
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN ESTRATEGICA

SUBDIRECCIÓN DE
DESARROLLO

GERENTE DE TECNOLOGÍA GERENTE DE SISTEMAS DE

APLICADA INFORMACIÓN

DIRECTOR DE SUBDIRECTOR
PROYECTOS GERENTE

SUBDIRECTOR SUBDIRECTOR SUBDIRECTOR GERENTE DE

REGIONAL 1 REGIONAL 2 REGIONAL 3 ADMINISTRACIÓN

GERENTE DE
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE
PROYECTO 1A
PROYECTO 2A PROYECTO 3A FINANZAS

GERENTE DE
PROYECTO 2A GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE
PROYECTO 2B PROYECTO 3B RECURSOS HUMANOS

Otras Reglas

Los proyectos dejan de estar limitados al eco-turismo, para abarcar también: vivienda
bioclimática, restauración de ecosistemas (productivos), recuperación de costas
(erosión) y diseño de aplicaciones informáticas (bases de datos).

Para evitar conflictos de interés que limiten la innovación: la inversión en los proyectos
dejará de estar fondeada por particulares –inversionistas terceros-; solamente fondos
institucionales, fundaciones reconocidas, organizaciones gubernamentales o
internacionales, y fondos propios (incluye Produmex, propietarios del “sitio” y
comunidades afectadas –como AC-).

6
Mediano Plazo

Una vez consolidado en la organización el constante proceso de innovación; por medio

de los casos exitosos –PIOPs-, la Dirección de Proyectos se convierte en Dirección
Corporativa, y la de Proyectos en de Operaciones. Pero, el CPE adquiere una jerarquía
por encima de ambas direcciones con la finalidad de trasparentar y colegiar el diseño y
aplicación de la estrategia de la compañía.

CONSEJO DE
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA

DIRECTOR DE
DIRECTOR OPERACIONES
CORPORATIVO

SUBDIRECCIÓN
SUBDIRECTOR SUBDIRECTOR SUBDIRECTOR SUBDIRECTOR
DE DESARROLLO
GERENTE REGIONAL 1 REGIONAL 2 REGIONAL 3
–I+D-

GERENTE DE GERENTE DE
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE
SISTEMAS DE PROYECTO 1A
ADMINISTRACIÓN INFORMACIÓN
PROYECTO 1B PROYECTO 3A

GERENTE DE
GERENTE DE GERENTE DE
GERENTE DE PROYECTO 2A GERENTE DE
TECNOLOGÍA PROYECTO 2B
FINANZAS APLICADA
PROYECTO 3B

GERENTE DE
RECURSOS
HUMANOS

Se institucionaliza la estructura por medio de la implementación de un Gobierno

Corporativo, y se refuerzan las prácticas de Responsabilidad Social constituyendo un
Consejo de Auditoria en Organización, construido a partir de todas las áreas de la
compañía.

Se busca nueva financiación por medio de una oferta pública de acciones en la Bolsa
Mexicana de Valores. Otorgando a los empleados una participación accionaria, para
convertirse en socios de la compañía, y entonces compartir los beneficios y control (con
ciertas limitaciones).

Gracias a los recursos obtenidos por la oferta pública de acciones, se introduce

ambicioso plan de internalización (Norteamérica y Asia). Además de modificarse el
nombre de la compañía por Utopía S.A.

Por medio de convenios con universidades y centros de investigación, para

reclutamiento de personal e desarrollo de tecnologías, el área de I+D adquiere un papel
fundamental para la generación de conocimiento especifico para cada proyecto

7
Largo Plazo

La familia Rosales dejará los cargos directivos (solo dentro del Consejo de
Administración), permitiendo a los liderazgos surgidos dentro de la organización.

Con el proceso descrito anteriormente, la organización adquiere una mayor

horizontalidad, lo cual se fortalece con la implementación de las 3 Políticas de
Integración y Compromiso:

1. Por medio de procesos de comunicación avanzados todos los equipos a

lo largo de los 3 continentes se integran como una verdadera comunidad;
compartiendo conocimiento y participando en el desarrollo de la misma

2. Los proyectos dejan de ser planteados como aplicación de soluciones,

para convertirse en Sociedades de Corresponsabilidad; relacionando sus
resultados con la participación accionaria en la compañía

3. El diseño del sistema de evaluación y comunicación deja ser impuesto

desde el Comité de Planificación Estratégica, para surgir su diseño desde
los equipos de trabajo hacia la parte superior de la compañía
(democratización)

A partir de la reserva de utilidades (creada ex profeso), se crea un fondo de inversión de

alto riesgo para proyectos productivos de carácter social –Incubadora-.

Materialización del Centro de Investigaciones y Fundación para el Desarrollo Social.

Oferta Pública de Acciones en la bolsa de NY y Singapore.

Para elevar la calidad de la línea de Productos de Consumo se construyen 3 plantas (en

cada uno de los 3 continentes donde se tiene presencia) para la producción y
distribución de productos de consumo.

8
Utopía S.A.

Como parte del programa de celebraciones que Utopía está llevando a cabo, con
motivo del 25 aniversario de su conformación, decidimos entrevistar al director de
comunicación con medios Juan Pérez, para que nos describa de manera general la
compañía de la cual es socio fundador (a sus 55 años de edad es uno colaboradores
más antiguos):

Quién es Utopía?

Se trata de una compañía multinacional con presencia en la mayor parte de

America, y otras 12 naciones de Asia y Africa; cuya labor está completamente enfocada
a la generación de valor a partir de la regeneración de los ecosistemas y tejidos
sociales impactados por el vertiginoso desarrollo generado por la economía global,
durante las últimas décadas.

Utopía es una empresa pública que forma parte del Índice de Precios y
Cotizaciones –IPC- de México, y que además cotiza en la bolsa de valores de NY. En la
cual laboran más de 2,000 profesionistas asociados; sin considerar las decenas de
miles de personas cuyo medio de subsistencia se ha visto mejorado a consecuencia del
éxito de alguno de los tantos proyectos llevados a buen termino durante estos 25 años.

Que tipo de proyectos desarrolla Utopía?

Se trata de proyectos de distintas magnitudes, ubicaciones y problemáticas.

Pero, todos ellos guardan en común lo siguiente: son acciones en entornos físicos
impactados por el desarrollo, perdiendo su equilibrio ecológico, y deteriorando las
condiciones de bienestar para la sociedad que se beneficiaba de ellos. Y ahí es donde
Utopía actúa; diseñando un sistema para revertir dichos daños, buscando generar un
beneficio económico a través del valor generado. Además de que la regeneración debe
sostenible, en un principio por la actuación de la compañía, y posteriormente por la
gestión responsable de dicha sociedad.

Como trabaja Utopía?

Nosotros somos un equipo internacional, multicultural e interdisciplinario que

cuenta con ingenieros, investigadores, financieros, promotores del desarrollo social,
administradores, gestores, etc. que laboran conjuntamente en la búsqueda de
soluciones creativas para los muy distintos retos en materia ambiental y social. Los
cuales se nos presentan a través de diversos canales de comunicación con los que
contamos: directamente desde la sociedad, gobiernos y la iniciativa privada.

También es importante hacer notar que Utopía desarrolla productos para la

mejor convivencia con el medio ambiente, en el uso cotidiano. Así como también
sofisticadas tecnologías de aplicación específica en los proyectos de desarrollamos.

De que manera se mantienen en contacto con las necesidades de sus clientes?

Además de todo el proceso de recolección de datos que llevamos a cabo para

cualquiera de nuestros proyectos, recibimos mucha información directa y actualizada de

9
nuestras unidades de negocio dirigidas a PYMES: asesoría para la gestión, diseño y
gestión de bases de datos, diseño de aplicaciones IT, etc. Las cuales son nuestro
termómetro y mejor instrumento de acercamiento con la sociedad productiva. Sin duda,
no menos importante para ello, es la información surgida como producto de la
extraordinaria labor de nuestro centro de estudios medio-ambientales, y de la fundación
que apoyamos para la mejora de unidades sociales impactadas por el desarrollo.

Con quién comparten la responsabilidad en su quehacer?

Sin duda alguna esto es la parte fundamental de nuestra acción, nosotros

proveemos información, tecnologías, financiamiento, know how, e incluso herramientas
de gestión. Pero el proyecto pertenece a las comunidades o sociedades. Y las
soluciones deben partir y ser complementarias con ellas mismas; para poder
generar valor. De lo contrario dejarían de ser sostenibles una vez implantado el
sistema desarrollado.

Es por esto que solo actuamos en proyectos en forma de sociedades:

compartimos el riesgo, el compromiso y los beneficios.

Esto mismo lo hacen hacia el interior de su compañía?

Si, de hecho la estructura es completamente horizontal. Y esto no solo es para

ser congruentes con la forma en que actuamos con nuestros clientes, sino porque la
complejidad de las soluciones requieren de una constante comunicación,
innovación, responsabilidad, y sobretodo de mucho compromiso y pasión por lo
que hacemos. Debido a esto nuestra organización siempre se encuentra en una
constante evolución.

Entonces, quien toma las decisiones importantes?

Para nosotros todas las decisiones son importantes, y por eso mismo la gente
más capacitada es quien debe tomarlas. Tenemos la convicción que quién debe tomar
cada decisión, es quién se encuentra directamente involucrada en el proyecto o
proceso; que es la persona que asume la responsabilidad y el compromiso. Sin
embargo, la forma en que garantizamos que las decisiones estén alineadas con los
objetivos de la compañía, es con una constante evaluación de resultados y desempeño.
La cual debe tener la suficiente elasticidad y objetividad para responder a los cambios y
objetivos trazados colegiadamente por el consejo estratégico.

Como ha sido tu experiencia en la compañía?

Como asociado, me siento muy afortunado de ser parte de esta organización. Ya

que en gran medida la compañía me ha permitido crecer no solo profesionalmente, sino
también en muchos aspectos personales. Esto sin mencionar la enorme satisfacción
que me produce el tener la oportunidad de retribuir a nuestra sociedad y medio
ambiente, una parte de lo mucho que nos brinda.

Agradecemos al Sr. Juan Pérez sus comentarios.

México D.F. Junio de 2035.

10