Professional Documents
Culture Documents
v=23ILRVjJ40E
Instalación
Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes necesarios conforme se han colocado los
equipos y máquinas para lograr la distribución en detalle que fue planeada. Estas fases se producen
en secuencia y según el autor del método para obtener los mejores resultados debe solaparse unas
con otras.
Pérdida o Desperdicio
En general, el desperdicio en un sistema de producción se mide en función de sus indicadores de
desempeño. Los desperdicios se definen como las pérdidas generadas por actividades que
consumen recursos, directa o indirectamente, más no agregan valor al proceso.
Estas pérdidas y/o desperdicios están también asociados a la eficiencia de los procesos, equipo y
mano de obra en un proyecto31. En la construcción existen evidencias claras de la presencia de
pérdidas y/o desperdicios en los proyectos en todas sus etapas (planeación, diseño, construcción y
operación). Ejemplo de ello es la presencia de inventarios de materiales, maquinaria y equipo en
almacén, tiempos muertos, retraso en entrega del producto y/o servicio, incumplimiento con los
requerimientos del cliente, información retrasada o deficiente, tiempos de espera, tiempos de
traslado, etc. Éstas pérdidas y/o desperdicios se generan en las diferentes actividades que integran
en proceso de producción, así como en actividades administrativas.
Estudios llevados a cabo en diversos países muestran el orden de magnitud en cuanto a costo de
algunas pérdidas y/o desperdicios en la industria de la construcción32:
Tipos y causas de desperdicios.33
1. Desperdicio causado por sobreproducción.
2. Desperdicio asociado a períodos de espera.
3. Desperdicio asociado al transporte.
4. Desperdicio causado por el propio sistema.
5. Desperdicio asociado al inventario.
6. Desperdicio asociado a las operaciones del proceso.
7. Desperdicio asociado a defectos.
8. Desperdicio asociado al tiempo.
9. Desperdicio asociado a la mano de obra.
10. Desperdicio asociado a la burocracia.
1. Sobre-producción.
2. Tiempo de espera.
Mal uso de la automatización: donde las máquinas trabajan y el operador está a su servicio
cuando debería ser lo contrario.
Proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más rápido que otra.
Mantenimiento no planeado: donde se obligue a parar la producción para arreglar o limpiar
el daño.
Largo tiempo de arranque del proceso.
Mala planificación de la producción.
Mala gestión de las compras o mala sincronía con los proveedores.
Problemas de calidad en los procesos anteriores.
3. Transporte.
Todo tipo de movimiento innecesario de productos y materias primas debe ser minimizado porque
se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al producto. El transporte cuesta dinero,
equipos, combustible y mano de obra, además de que aumenta los plazos de entrega del producto.
“La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental para reducir fases
que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso” (Menéndez, 2014). Realizar trabajo
extra sobre un producto es un desperdicio difícil de detectar ya que muchas veces el responsable
de este no sabe que lo está haciendo. Se resume en tomar pasos innecesarios para procesar
artículos y proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.
5. Inventarios innecesarios.
6. Defectos.
Por naturaleza los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen
un desperdicio enorme, ya que consumen materiales, mano de obra y en general insatisfacción en
el cliente. Siempre es preferible prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos. También
son considerados defectos como desperdicios la repetición o el reproceso de trabajo en los
productos.
7. Movimientos innecesarios.
Se entiende como Buffer un colchón o amortiguador, como sería su traducción al español, que se tiene
como alternativa para contrarrestar los efectos negativos de la variabilidad en la construcción.
Los Buffers son una buena alternativa para reducir la variabilidad en los procesos de producción en
construcción, sin embargo, no existen modelos analíticos que dimensionen tamaños de Buffers óptimos,
ni metodologías que los administren adecuadamente. El uso de tamaños de Buffers óptimos facilitará
el desarrollo de programas de construcción de mayor capacidad predictiva, así como también, una
adecuada administración de éstos mejorará el flujo de producción en terreno en los proyectos. Sin
embargo, se tiene que realizar un arduo trabajo para elaborar procedimientos óptimos de
dimensionamiento de Buffers.
7. Enuncie y detalle los pasos a seguir para elaborar una buena programación de obra
https://es.slideshare.net/raphec/programacion-de-obra
https://procedimientoconstructivoardila.com/obra-de-construccion/
https://procedimientoconstructivoardila.com/saber-como-planificar-obras-de-
construccion/
https://procedimientoconstructivoardila.com/programa-de-obra-guia-a-pie-de-obra/
http://arquinetpolis.com/cronograma-de-obra-como-elaborar-uno/
https://es.slideshare.net/Juanyabar/direccion-y-programacion-de-obras-63575654
https://es.slideshare.net/carlosgamboalopez9/10-programacion-de-obra-project
A continuación se muestran los principales puntos que deben considerarse al estudiar un plan de trabajo,
planos y programas que intervienen en la construcción de una obra.
3.1- Secciones de la Obra.
Si se estudia el plano de planta general de un proyecto se verá, en la mayoría de los casos, la conveniencia
de dividir la obra en secciones, para los efectos de la construcción. Los motivos que influirán en la elección
de las secciones pueden ser: diferente ubicación de los trabajos, que se ejecuten con distinto equipo, que
los operarios sean de especialidades distintas, que deban ejecutarse en distintas épocas, etc.
Al ubicar en el tiempo las etapas de trabajo de las diferentes secciones habrá que coordinar trabajos
similares a fin de evitar la duplicación de equipos y mantener lo más constante posible el número de
operarios.
3.2- Obras Similares.
El estudio del plan de trabajo de obras similares resulta una buena guía para elegir él o los métodos de
trabajo a emplear, siempre que se hagan las correcciones necesarias para tomar en cuenta la diferencia
entre los factores locales, la magnitud de las obras comparadas, calidad del personal, etc., especialmente
cuando las obras que se comparan son de diferentes países. Esta primera selección de los métodos de
trabajo o sistemas de construcción deberá ser confirmada o modificada al hacer los estudios económicos
comparativos de los costos de construcción con los diferentes tipos de equipos que se pueden usar.
3.3- Estudio de Modelos.
En algunos casos en que las áreas de trabajo son restringidas o deben construirse importantes ataguías,
se pueden prevenir errores o descubrirse fases del trabajo no previstas estudiando las operaciones en
modelos e la faena ejecutados con dicho objeto. Lo mismo puede decirse con respecto a los equipos
especialmente diseñados para un trabajo determinado. También se han usado los modelos para instruir
a los capataces y operadores de equipos sobre la forma de abordar una faena delicada, la que, ejecutada
en otra forma, podría poner en peligro la seguridad del personal.
3.4- Selección del Equipo.
Gran parte del capital de trabajo de una empresa corresponde a inversiones en equipo de construcción.
La selección del equipo mas adecuado a usar en la faena debe ser, por lo tanto, motivo de un cuidadoso
estudio económico comparativo entre los diversos equipos con que se puede realizar un trabajo. La
adquisición de un equipo debe considerarse como una inversión que se recuperará con una cierta
utilidad, durante su vida útil. Toda adquisición de equipo debe estar justificada por un estudio que
demuestre que la suma de los costos de operación, mantención, reparación y depreciación del equipo
elegido es menor que la de otros equipos o que los costos que se obtendrían por métodos manuales,
siempre que ellos permitan realizar la obra en los plazos fijados.
El tamaño o capacidad de producción del equipo debe corresponder a la establecida en el programa de
trabajo a fin de que las máquinas trabajen con su mejor rendimiento. Además, el tipo de equipo debe ser
el adecuado a la clase de trabajo asignado, especialmente en obras de movimiento de tierras.
3.5- Equipos Especiales.
En ciertos casos los equipos standard pueden no ser los mas apropiados para el trabajo y resultar más
económico para el constructor diseñar el equipo especial. Por ejemplo, moldes sobre carros para ejecutar
la concretadura de un canal o de un túnel. Como estos equipos especiales solo tendrán aplicación en la
obra para la cual fueron proyectados, su costo menos el valor recuperable de los materiales usados en él,
debe amortizarse totalmente en dicha obra. En todo caso la elección de un equipo especial deberá ser
justificada por medio de un estudio económico comparativo entre el uso de los equipos convencionales y
el equipo especial ideado para esa obra. En la ejecución de estos equipos especiales se usará, en lo posible,
elementos y materiales standard por ser de menor costo, dar un mayor valor de recuperación y porque
los repuestos se pueden comprar en el mercado sin necesidad de ordenarlos especialmente.
3.6- Instalación de Faenas y Obras Anexas.
Elegidos los métodos de construcción y los equipos, quedaran a su vez fijadas las instalaciones anexas
necesarias para su funcionamiento, como ser: caminos de circulación, planta de fuerza, de concreto,
talleres, la cantidad de campamentos, etc. Teniendo presente la duración de la obra, las condiciones
climáticas, la posibilidad de usar estas instalaciones en una próxima faena, se determinará o especificará
el tipo de instalación a ejecutar. Por ejemplo se especificará si los campamentos serán de materiales
ligeros y construidos en la obra o serán prefabricados, o previendo su uso en otra faena, serán del tipo
desarmare. Entre las obras anexas se consideraran, entre otras, las siguientes:
1. Caminos de acceso a las obras y caminos interiores de la faena.
2. Planta de fuerza, de aire comprimido, de agregados, de concreto;
3. Talleres, maestranzas, garajes;
4. Líneas de transmisión de energía eléctrica, cañerías de abastecimiento de agua y de aire
comprimido;
5. Patios de almacenamiento de materiales;
6. Oficinas, bodegas, laboratorios;
7. Sistemas de comunicaciones (teléfonos, radios, etc,)
8. Instalaciones para abastecimiento de bencina y petróleo;
9. Campamentos para habitación;
10. Escuelas, policlínicas, campos de deportes, club social, restaurantes, lavanderías, carnicerías,
panadería;
11. Servicios sanitarios y servicio de incendio.
3.7- Plano de Distribución.
El objeto de todos los estudios anteriores ha sido formular el programa de trabajo bajo el cual se
ejecutará la obra. Este plan de trabajo se resume un plano de planta general del proyecto de la obra en
el que se indica la disposición dada a todos los elementos que intervienen en la construcción, como ser,
caminos, planta de concreto, acopios de agregados, zonas de empréstitos, áreas para desmontes, planta
de fuerza, oficinas, laboratorios, campamentos, bodegas, etc.
Este plano general de distribución de las faenas se completará con todos los planos de detalle que se
estime necesario para la construcción y montaje de los edificios, maquinarias y equipos que en el se
indican. Es importante verificar acuciosamente en este plano general de distribución que el programa de
trabajo concebido es de fácil realización y sus etapas están bien coordinadas porque cualquier defecto de
funcionamiento o de coordinación que se presente durante la construcción significará modificar las
instalaciones con el consiguiente atraso y mayor costo de las obras.
3.8- Programa de Trabajo.
Especificados los trabajos a ejecutar, faltaría ubicarlos en el tiempo. La representación gráfica es la mas
adecuada y se hace de tal forma en que se lleva en las ordenadas las distintas secciones de la obra con sus
detalles más importantes y en las absisas el tiempo. Debe hacerse un estudio detenido de este gráfico para
verificar que las secciones de la obra y cada una de sus partidas a ejecutar estén coordinadas entre sí, es
decir, haya una sucesión lógica entre ellas; que faenas similares, en distintas secciones, estén desplazadas
en el tiempo para no duplicar los equipos y aumentar innecesariamente el personal; que faenas que solo
puedan realizarse en ciertas estaciones del año estén bien ubicadas en la programación; etc;
En el gráfico, el tiempo se puede dividir en meses como así en obras de mayor complejidad, o
cuando se quiere llevar un control mas exacto, se hacen divisiones semanales o diarias.
En el diagrama de Gantt, mostrado anteriormente, no se indican claramente las dependencias o
interconexiones entre las diversas actividades ni tampoco la coordinación que debe existir entre
las distintas actividades en la forma expresa en que se establece en los diagramas en forma de red.
Es por ello que el uso de ambos sirven para llevar durante la construcción, el control de avance de las
faenas.
3.9- Programas de Equipos, Personal y Financiero.
De lo anteriormente expuesto se deduce que los factores que intervienen en la determinación de un
programa de trabajo son un gran numero y que, por lo tanto, no es fácil encontrar directamente la
solución. Solo por aproximaciones sucesivas y estableciendo prioridad a algunas variables podremos
llegar a la solución mas conveniente.
En otras palabras, el programa de trabajo no será el mismo si se trata, por ejemplo, de hacer una obra
en el menor plazo posible o si se exige que su costo sea el menor posible.
Una manera de proceder seria, por ejemplo la siguiente:
Supongamos que se trata de una obra ejecutada por propuesta en el cual el plazo de ejecución esta fijado,
los costos deberán ser los mínimos compatibles con el plazo dado y no hay limitación para la adquisición
de equipos. Se fijarían tentativamente las secciones de la obra y se elegirían dos o tres métodos de
construcción para cada etapa de la obra basándose en la propia experiencia, en obras similares y en las
especificaciones del proyecto. Con estos datos se dibujarían los respectivos anteproyectos de Plano de
Distribución y de programa de trabajo, los que representarían las posibles soluciones.
En seguida se determinarían los costos unitarios para cada una de las soluciones o programas de trabajo,
las inversiones en equipo y los plazos de ejecución.
Comparando los resultados obtenidos para las distintas soluciones se elegirá una de ellas o una
combinación de ellas como la más conveniente.
Los cálculos de costos unitarios para los distintos anteproyectos mencionados anteriormente no se hacen
con todo detalle sino con vista a obtener resultados comparables entre si, ya que se trata solo de
determinar, en forma rápida, cual es el método de trabajo más económico.
Elegido en definitiva el sistema de trabajo se repetirán los cálculos con todo detalle determinando además
los materiales, operarios, equipos, etc., que se usaran en la operación y se confeccionara el plano de
ubicación de la instalaciones, programa de avance y demás programas de detalle que completan el
programa de trabajo y determinan como deben ser efectuada cada operación en la faena. En los párrafos
siguientes se indicaran dichos programas.
8. ¿Para que sirve tener una programación de línea base?
CPM: es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y
es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato
PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser
superior a PERT.
En los proyectos como estos, los administradores deben hacer programas, coordinar las
diversas tareas o actividades a desarrollar en proyecto, las cuales no necesariamente son
secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto que,
algunas actividades en paralelo que originan una tercera.
Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminación del proyecto.
Esta técnica es muy aplicada en proyectos debido a su precisión en el tiempo y el empleo
óptimo de recurso, además precisa una gran ventaja en la toma de decisiones.
En caso de un retardo en el proyecto nos ayuda a verificar y tomar decisiones a priori con el fin
de contrarrestar la demora y determinar el costo adicional que se produce.
Nos da a conocer con anterioridad la culminación del proyecto en una fecha determinada.
Ayuda dar uso racional y justo a los recursos financieros, humanos y materiales, con el fin de
reducir el costo para ejecutar un proyecto.
Nos presenta un panorama general, el cómo y cuándo debemos actuar, para mejorar la
actividad que sigue comparando las fases y con las fechas programadas para su terminación.
Crear la lista de actividades: a partir de los paquetes de trabajo unitarios definidos en la Work
Breakdown Structure (¿Qué es la WBS?) se pasa a definir las tareas necesarias para completar cada uno de
ellos. Es recomendable que la definición de las tareas se haga junto con expertos o el equipo del proyecto.
La diferencia entre la WBS y la lista de actividades que creamos en este paso es que la primera muestra la
descomposición del alcance (él QUE), y la segunda las tareas necesarias para completar este alcance (él
COMO). Aunque ambas están estrechamente relacionadas, pueden haber diferentes formas de llegar a un
mismo objetivo, así mientras el alcance es fijo y un compromiso del proyecto (WBS), las tareas no lo son.
Crear diagrama de actividades: una vez definidas el conjunto de tareas que componen el proyecto,
estas deben ordenarse en función de las relaciones de precedencia y antecedencia oportunas, las cuales
pueden ser de carácter obligatorio o no. De esta forma las tareas pueden ordenarse según cuatro tipos de
relaciones
Fin – Comienzo: la segunda tarea no puede empezar hasta que acaba la primera. Es la relación más
habitual.
Comienzo – Comienzo: la segunda tarea empieza al mismo tiempo, o con un cierto desfase, que la
primera.
Comienzo – Fin: la primera tarea comienza al mismo tiempo, o con un cierto desfase, respecto al final
de la segunda.
Fin – Fin: la segunda tarea finaliza al mismo tiempo, o con un cierto desfase, que la primera
Definir los recursos: Una vez conocidas las tareas, el siguiente paso es definir los recursos necesarios para
cada una de ellas, tanto a nivel de las características que deben tener como de su la disponibilidad. Esto es
importante por los siguientes motivos:
El plazo de una tarea depende del recurso que la ejecutará, debido a que diferentes recursos pueden
tener diferentes niveles de rendimiento, y diferentes disponibilidades.
La disponibilidad de un determinado recurso en un momento concreto puede ser un riesgo para el
proyecto.
Estimar plazos: Este paso consiste en estimar el número de horas, días, semanas, etc. que se requieren para
completar una determinada tarea. Las diferentes técnicas de estimación de plazos se detallan en el artículo
“estimación de plazos”
Montaje del cronograma: Ahora toca poner en común las informaciones recopiladas en los tres pasos
anteriores (el diagrama de tareas, los recursos, y los plazos), para formar lo que se conoce como el
cronograma del proyecto.
En este paso es cuando debemos incorporar los márgenes del proyecto y balancear los recursos, en función
del método de planificación que se esté usando. Este proceso se trata en más detalle en el artículos de
creación del cronograma con PERT (¿Qué es PERT?) y Cadena Crítica (¿Qué es Cadena Crítica?)
Ajuste del cronograma: Una vez tenemos el cronograma del proyecto, este debe alinearse con el resto de
planes del proyecto (riesgos, costes, etc.), y contrastarse con las limitaciones y requerimientos del proyecto, lo
que puede implicar cambios en los pasos anteriores, y por tanto volver a hacer el cronograma.
Existen multitud de motivos por los cuales deberemos ajustar o hacer el cronograma de nuevo. Pero
podríamos destacar:
Detección de nuevos riesgos: como la posible falta de un recurso en un determinado momento, o tener
que hacer actividades de exterior en momentos climáticamente adversos.
Coste demasiado elevado. Lo que nos puede obligar a usar recursos de menor nivel (normalmente más
económicos pero con menor rendimiento), modificar las tareas, o tener que replantear el plan de
compras.
Plazo fuera de lo solicitado. En este caso deberemos aplicar técnicas de compresión del cronograma para
conseguir reducir el plazo.
Disponibilidad de un determinado recurso en el momento que se necesita, lo que implicará tener que
replantear la tarea afectada con otro recurso, o cambiar las fechas de esta.
Finalización del cronograma
Una vez se consiguen completar los pasos anteriores, lo que implica tener un cronograma realista, coherente
con las limitaciones y objetivos del proyecto, y alineado con el resto de planes del proyecto, este debe
someterse a la aprobación del sponsor o el comité de dirección del proyecto.
Esta aprobación se realiza de forma conjunta con el resto de documentos resultantes de los diferentes
procesos de planificación, dando como resultado lo que se conoce como plan de gestión del proyecto. Una
vez este es aprobado, el cronograma aprobado pasa a ser la línea base del cronograma, la cual se usará
durante las fases de ejecución y control, para ejecutar y medir el avance del proyecto.