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311-S12

15 DE MAYO DE 2007

LYNN SHARP PAINE

Ética: un marco de referencia


Los mercados con frecuencia se han tildado como “amorales”, pero, quienes participan en ellos,
a menudo emiten juicios éticos sobre las personas y las prácticas con las que se encuentran. En
efecto, la mayoría de las personas prefieren hacer negocios con aquellas compañías e individuos en
los cuales pueden confiar, y son pocos (al menos en una sociedad libre y abierta) los que se pliegan
a un tratamiento que consideren no ético. Cuando sufren un revés, daño, desprecio o son
ignorados, muchos buscarán otras opciones para sus negocios, mientras que otros buscarán
desagravios a través de los tribunales, los medios de comunicación, las leyes u otros canales.
Algunos, incluso, “recompensarán” o “castigarán” a las empresas por su conducta respecto a
terceros: por ejemplo, a los inversionistas que apoyan la responsabilidad empresarial o aquellos
clientes que rehúyen de los infractores de derechos humanos.

Cada vez hay más investigaciones que muestran vínculos entre la ética y el desempeño. Los
investigadores han descubierto, por ejemplo, que una mayor creatividad se asocia con una
recompensa justa, ayuda recíproca e información honesta; 1 que los empleados comparten sus
conocimientos en un ambiente donde sienten confianza;2 que evitar incurrir en faltas a la ética
profesional y practicar una conducta corporativa de buen ciudadano construye una reputación
positiva;3 y que las empresas acusadas de mala conducta obtienen menos ganancias en el tiempo. 4
Por supuesto, estos resultados no comprueban que la ética siempre “paga”; de hecho, esa sería una
conclusión equivocada. No obstante, ésta y otras investigaciones demuestran que la ética
empresarial tiene importantes implicaciones en el funcionamiento de una organización, su
capacidad para manejar el riesgo, su reputación en el mercado y prestigio en la comunidad. 5

A pesar de estos hallazgos, con frecuencia, el análisis ético no forma parte de la toma de
decisiones gerenciales. En la mayoría de las empresas bien administradas, los análisis financieros,
legales y competitivos son rutinarios y se hacen de forma explícita. Por el contrario, la ética se
considera como algo instintivo o una “reacción visceral” y se maneja ad hoc, conforme surjan los
problemas. Según lo indican investigaciones de las ciencias sociales, muchos individuos asumen
posturas éticas según sus instintos y emociones.6 Si usan la razón y el análisis, es sólo después de
ocurrido el hecho, a fin de justificar su respuesta instintiva en lugar de formular y poner a prueba
su juicio.

El instinto, por supuesto, es una importante guía para decidir y actuar y no debería obviarse.
Pero los instintos de las personas difieren y pocos poseen uno tan bien canalizado, que les permita
visualizar los aspectos éticos asociados a una reestructuración financiera compleja, a un nuevo
modelo de negocios o a un avance tecnológico. Toda vez que el instinto por sí solo funciona en
situaciones sencillas y conocidas, es esencial que los actuales líderes empresariales cuenten con un

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El caso de LACC 311-S12 es la versión en español del caso de HBS número 498-057. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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Ética: Un Marco De Referencia 311-S12

enfoque más estructurado, a fin de identificar y dar solución a los dilemas éticos. En esta nota de
estudio nos disponemos a esbozar esa perspectiva.

Un marco de referencia
Los académicos han debatido durante largo tiempo la definición de ética. 7 Se ha definido como
“el estudio de lo que está bien y lo que está mal” y, desde una perspectiva más amplia, como: “la
indagación general de lo que se considera bueno”. 8 Nuestro marco de referencia se basa solamente
en algunos conceptos de este amplio campo de estudio. Involucra cuatro preguntas fundamentales
que un actor (un individuo, una compañía o un grupo) deberían considerar cuando evalúa un
posible curso de acción:

 ¿Esta acción concuerda con los deberes básicos del actor?


 ¿Respeta los derechos y otras reivindicaciones legítimas de las partes afectadas?
 ¿Refleja las mejores prácticas?
 ¿Es compatible con los compromisos más arraigados del actor?

Estas preguntas originan diferentes normas o estándares éticos. Las dos primeras preguntas
sacan a la luz los requisitos básicos: lo éticamente esperado –lo mínimo- de alguien que se
encontrase en tal situación. La tercera y cuarta interrogante suscitan consideraciones que son más
discrecionales y, sin embargo, revisten importancia para las compañías y los individuos que se
consideran a sí mismos líderes, tomando en cuenta que el liderazgo, casi por definición, significa
hacer mucho más que el mínimo esperado. El uso eficaz de este marco referencial exige la
comprensión de cuatro conceptos derivados de la teoría de la ética, cada uno vinculado a cada una
de las preguntas mencionadas con anterioridad:

Deberes Un deber moral básico es una exigencia para actuar o dejar de hacerlo de un modo
específico. Con frecuencia, los deberes se le asignan a las otras partes (la compañía, los colegas, los
clientes, el público en general), aunque los deberes para con uno mismo son también importantes.
En ocasiones, se ha establecido una distinción entre los deberes “perfectos”, que implican
determinadas obligaciones para con actores específicos: por ejemplo, cumplir una promesa, y los
deberes “imperfectos”, que son más generales y abiertos, por ejemplo, el deber de hacer la caridad.
Aunque se asume que cualquier actor competente es capaz de cumplir con los deberes básicos, a
menudo se requiere conocimiento especializado y experiencia. Muchos deberes morales básicos se
han incorporado a las leyes o se han incluido en códigos. Tal es el caso de los deberes de respetar la
propiedad, abstenerse de cometer fraude y evitar dañar a otros, los cuales forman parte de muchos
sistemas legales. Asimismo, existen disposiciones en diversos códigos de conducta empresarial. Los
deberes básicos no son siempre explícitos; también pudieran residir en pactos tácitos de lo que los
seres humanos se deben recíprocamente. Dado que los deberes básicos reflejan las expectativas
aceptadas, aquellas acciones que violenten estas obligaciones, generarán críticas o culpa. El actor
podrá verse obligado a disculparse o compensar los daños ocasionados por la acción que generó la
controversia.

Derechos Los deberes morales van de la mano de los derechos morales. Un derecho es, con
frecuencia, lo opuesto del deber. Por ejemplo, el derecho a la propiedad de una de las partes se
corresponde con el deber de no robar de la otra. Por analogía, el derecho de alguien a saber,
generalmente implica el deber de otro de informar. Un derecho, por tanto, es el derecho a esperar
una determinada conducta por parte de otros individuos. 9 Los derechos a veces se catalogan como
“positivos”, si exigen que otros dediquen recursos o tomen una acción afirmativa (tal es el caso del

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derecho a la educación) y son “negativos”, si requieren que otros se abstengan de realizar ciertas
acciones (como sería el derecho a la privacidad). Pese a que los derechos y los deberes están
correlacionados, resulta útil concentrarse en los derechos, puesto que los derechos están mejor
definidos que los correspondientes deberes. Conforme ocurre con los deberes básicos, los derechos
básicos están escritos como leyes o códigos formales, como en la Declaración Universal de los
Derechos Humanos. El incumplimiento de los deberes básicos o el irrespeto a los derechos básicos
generan culpabilidad y los infractores de esos derechos reciben una sanción o se les exige
compensar el daño que produjeron sus acciones.

La mejor acción Aparte de los derechos y deberes básicos, la mayoría de los sistemas éticos
definen, además, ciertos principios o estándares de excelencia. En la teoría de la ética, se
denominan “ideales”, “valores” o “aspiraciones”. También se llaman estándares de “la mejor
acción”, dado que representan una conducta que es deseable, pero que no es necesariamente
obligatoria. La distinción que hay entre la conducta exigida por razones éticas (las “obligaciones”)
y la conducta que es buena, pero que no es obligatoria (lo que “debería” hacer o “cosas buenas por
hacer”) no siempre es diáfana. Una prueba de una determinada acción es cómo es recibida por el
otro. La conducta que ejemplifica la mejor práctica genera alabanzas o admiración, aunque su falta
no amerite crítica o culpabilidad. Por ejemplo, el honrar un contrato que no es vinculante podrá
otorgarle “crédito moral” al actor, incluso si el actor podía o merecía ser excusado por el
incumplimiento del convenio. Igualmente, una compañía que proporciona información más allá de
lo exigido por la ley y por la honestidad, podría generar halagos por su franqueza, aunque ocultar
la información no la haría culpable.

Compromisos La mayoría de los individuos y organizaciones asumen compromisos morales


que van más allá de los derechos, deberes y estándares públicamente definidos o aplicables a
todos. Estos compromisos elegidos por los individuos y las organizaciones, son compromisos
subjetivos que están enraizados en los valores y creencias personales del individuo, la cultura y las
prácticas de la organización, o en las necesidades de la sociedad en el sentido amplio. Por ejemplo,
un gerente tiene una creencia arraigada sobre la honestidad, de decirlo “sin rodeos”, cuando la
mayoría daría vueltas o disfrazaría la verdad. Una compañía se podría definir a sí misma con base
en el compromiso que asume con el ambiente, el desarrollo de sus empleados o porque brinda un
servicio extraordinario al cliente. Estos compromisos por lo general representan un importante
aspecto de la identidad de la organización. Por consiguiente, si bien es posible que no se generen
críticas de los actores externos a las organizaciones cuando éstas no cumplan a carta cabal los
compromisos adquiridos, puede ser bastante dañino para el concepto que la organización tiene de
sí misma e incluso podría mermar su capacidad de funcionamiento.

La aplicación del marco de referencia


Este marco parece sencillo y, sin embargo, su aplicación es difícil cuando se evalúa un posible
camino de actuación, pues surgen retos en cada paso involucrado en el proceso.

Comprender los hechos Entender el camino de actuación propuesto es un paso crucial, lo


cual parecería obvio. En muchos casos, quienes toman decisiones no entienden la naturaleza o las
consecuencias de las acciones que piensan llevar a cabo o incluso el propósito ulterior de sus
actuaciones. Confían en sus propias buenas intenciones y se concentran en sus limitados objetivos
y por eso obvian los efectos incidentales, las interpretaciones alternativas y los posibles impactos
sobre otras personas. Pero esas consideraciones forman parte integral de un análisis confiable y,
sin ellas, es imposible determinar si la acción fue nociva, justa e incluso legal, ni tampoco sería
posible predecir su eficacia al profundizar en los objetivos del propio actor. Entender los aspectos
clave de la acción, la finalidad deseada y su correcta descripción, así como sus consecuencias

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probables, son etapas esenciales del proceso analítico.

Una herramienta que resulta útil a tales fines es lo que se denomina el “análisis estratégico de
actores o de las partes interesadas” o “evaluación de las repercusiones que tendría la acción en los
interesados”.10 El análisis de actores tiene dos componentes básicos: identificar los participantes
que se verán afectados por la acción (es decir, aquellos que tienen “algo que está en juego” y que
hay que considerar) y dibujar el mapa de las posibles consecuencias para cada actor, tanto
positivas como negativas, a corto y a largo plazo. Luego de que se tiene organizado el impacto en
los actores o en las distintas partes interesadas, es factible evaluar sistemática y acuciosamente la
acción propuesta, comparándola con los estándares éticos pertinentes (deberes, derechos, mejores
prácticas y compromisos). Este proceso también mostrará oportunidades que mitigarán daños
innecesarios o mejorará los beneficios de la acción planeada. La guía en el Anexo 1 servirá de
orientación para este análisis.

Identificar los estándares relevantes Un segundo reto es definir cuáles estándares éticos
son aplicables. Las normas éticas son generalmente tácitas en vez de explícitas y como se derivan
de diversas fuentes, tales como la razón, la ley, la filosofía, la religión, las costumbres e incluso
quizás la biología, la decisión de cuáles son los estándares correctos en una situación dada, casi
nunca es directa.11 Un punto de inicio será el propio código de la compañía y los estándares
adecuados del sector comercial. Otro punto de referencia útil es el Código de Estándares
Mundiales para Empresas, que es una recopilación de los estándares recopilados en los más
reconocidos códigos de conducta para compañías en todo el mundo.12 A pesar de que el código no
diferencia entre deberes básicos y mejores prácticas, es una lista de estándares ampliamente
aceptados que rigen la forma como se maneja la compañía con sus actores clave o partes
interesadas, e incluye preceptos como obedecer la ley, rechazar el soborno y el engaño, revelar los
conflictos de interés, practicar negociaciones justas, salvaguardar la salud y proteger el medio
ambiente.13 Los creadores de este Código descubrieron que los estándares que se manifestaban
con mayor frecuencia eran explicaciones de sólo ocho principios básicos. En el Anexo 2 encontrará
un resumen de los estándares relacionados con cada uno.

Principio fiduciario: Actuar pensando en el interés de la compañía y tomando en cuenta a


sus inversionistas.

Principio de la propiedad: Respetar la propiedad y los derechos de los propietarios.

Principio de confiabilidad: Mantener las promesas, los acuerdos, los contratos y otros
compromisos.

Principio de transparencia: Realizar negocios de forma sincera y abierta.

Principio de la dignidad: Respetar la dignidad de todas las personas.

Principio de justicia: Negociar equitativamente con todas las partes involucradas.

Principio de ciudadanía: Actuar como miembros responsables de la comunidad.

Principio de dar respuesta: Atender los reclamos y preocupaciones legítimas de los demás.

Aunque muchos de estos principios y sus estándares relacionados tienen sus raíces en varias
tradiciones éticas, su significación e interpretación varía enormemente en los diferentes contextos
sociales y culturales. Sería simplista entonces definirlos como “valores universales”. No obstante,
dada su aceptación, representan un punto de referencia muy útil. 14

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Mantener la objetividad Todas las formas de análisis son vulnerables a los prejuicios de las
personas involucradas. Se han ideado innumerables “pruebas” al juicio ético, con la finalidad de
obviar los intereses personales y prejuicios en el análisis ético. Las tres más útiles y conocidas son
las siguientes:

Visibilidad: ¿Me sentiría a gusto, si esta acción apareciera publicada en la página principal
de un periódico respetable?

Generalización: ¿Me sentiría cómodo, si todos hicieran lo mismo en una situación


parecida?

Legado: ¿Quisiera que mi liderazgo fuera recordado así?

Estas pruebas evocan perspectivas variadas para evaluar nuestros criterios.15 La prueba de
“visibilidad”, también llamada la prueba de “transparencia”, “iluminación” o “de la prensa”, es un
recordatorio de que sopesemos cómo nuestras acciones son vistas por los demás. La prueba de
“generalización” nos pide analizar lo que sucedería, si nuestras acciones se convirtieran en una
práctica generalizada.16 ¿Acaso se beneficiaría la sociedad? ¿Querríamos vivir en una sociedad así?
La prueba del legado apela a la autoevaluación futura de quien toma la decisión. Si bien estas
pruebas se presentan como algo hipotético, la importancia que tienen para los líderes es real, dado
que sus acciones se reflejan en la prensa, son reproducidas por otros, e incluso, en ciertos casos, se
escriben en la historia.

Como lo indica esta propuesta, el análisis ético exige un pensamiento riguroso y un análisis
profundo de pros y contras. La mayoría de las veces, también requiere investigación y recopilación
de información sobre leyes y reglamentos, códigos de conducta, prácticas habituales, opiniones
emitidas por expertos, inquietudes que tengan las partes interesadas, opinión pública y otros
asuntos. Por supuesto, el análisis ético es, hasta cierto punto, situacional en el devenir del tiempo y
entre diferentes culturas. Como sucede con el análisis legal y económico, gente razonable estará en
desacuerdo e indudablemente se cometerán errores. La magnitud de los errores podrá mermar
sustancialmente y se decidirá mejor si el método se aplica de manera lógica y reflexiva.

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Anexo 1 Planificación de las acciones: Guía para el análisis ético

Acción propuesta: Principales objetivos:

Actor(es) principal(es): Lapso estimado:

Otras premisas:

Actores clave Posibles consecuencias Estándares éticos

(actores Positivas (a Negativas (a Deberes Derechos de Mejor Compromisos


afectados) corto y largo corto y largo para con este actor práctica asumidos para
plazo) plazo) este actor para con con este actor
este actor

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Anexo 2 Estándares de conducta corporativa ampliamente aceptados

Principios Lo que exigen Lo que prohíben

Fiduciario Diligencia, franqueza, lealtad para con la Velar por los intereses propios sin
compañía autorización
Exponer conflictos de interés Búsqueda del beneficio propio a
Prudencia, inteligencia, mejores esfuerzos expensas de la empresa
Negligencia, descuido, esfuerzo a
medias
Soborno, inducción al incumplimiento
del deber fiduciario
Dignidad Protección de la salud la seguridad, la privacidad Coerción, humillación, invasión de la
y la dignidad de los seres humanos privacidad
Respeto de los derechos humanos fundamentales Perjudicar la salud y seguridad
Desarrollo proactivo de las habilidades humanas Uso de la fuerza y de la violencia; dañar
Atención especial a las personas vulnerables al inocente
Violación de los derechos humanos
fundamentales
Propiedad Respetar la propiedad de otros Robo, engaño
Resguardar la propiedad de uno Apropiación indebida de propiedad
Uso responsable de la propiedad intelectual
Desperdiciar
Violentar la propiedad de otros
Transparencia Precisión, fidelidad, honestidad Fraude, engaño
Presentación detallada de la información Declaraciones falsas
Revelar la información relevante Revelaciones que son confusas en lo
Enmendar la información incorrecta relevante
Confiabilidad Fidelidad con los compromisos, mantener las Incumplir una promesa
promesas Violar un contrato
Cumplir los contratos, aplicar los contratos Desdecirse
Atención al asumir compromisos: no aceptar más Promesas fraudulentas
de lo que se puede cumplir

Justicia Negociación justa (a cambio de algo) Trato preferencial o arbitrario


Trato justo (oportunidad, pago) Discriminación injusta
Debido proceso (notificación, oportunidad de ser Ventaja competitiva injusta
escuchado) Eliminar a los competidores
Competencia justa (conducta entre los rivales)
Ciudadanía Respeto por las leyes y reglamentos Ilegalidad, indiferencia a la ley
Asumir responsabilidad para mantener los bienes Vagabundeo, tomar las cosas gratis
públicos Lesionar o dañar a la sociedad y al
Cooperación con funcionarios públicos medio ambiente
Contribución como ciudadanos Involucrarse indebidamente en la
Reconocer la jurisdicción del gobierno política o el gobierno

Respuesta Disposición a escuchar Indiferencia ante los reclamos legítimos


Responder a las quejas y sugerencias y ante quienes reclaman
Responder a las inquietudes legítimas de otros Indolencia ante preocupaciones serias

Fuente: Basado en Lynn S. Paine, Rohit Deshpandé, Joshua D. Margolis, y Kim E. Bettcher, “Up to Code: Does your
Company’s Conduct Meet World-Class Standards?” Harvard Business Review (diciembre de 2005).

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Notas:
1 Teresa M. Amabile, “How to Kill Creativity,” Harvard Business Review (septiembre – octubre de 1998):
77-87; “Mobilizing Creativity in Organizations,” California Management Review, vol. 40, no. 1 (otoño de 1997):
39-58.
2 Anil K. Gupta y Vijay Govindarajan, "Knowledge Management's Social Dimension: Lessons from Nucor
Steel," Sloan Management Review (Fall 2000): 71-80.
3Lea, por ejemplo, a Charles J. Fombrun, Reputation Realizing Value from the Corporate Image (Boston,:
Mass.: Harvard Business School Press, 1996), esp. p. 6; Grahame Dowling, Creating Corporate Reputations:
Identity, Image, and Performance (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2001), pp. 49-63.
4 Melissa S. Baucus y David A. Baucus, "Paying the Piper: An Empirical Examination of Longer-Term
Financial Consequences of Illegal Corporate Behavior," Academy of Management Review, vol. 40, N.° 1
(1997): 129- 151.
5 Para una opinión sobre esta investigación, consulte Lynn Sharp Paine, Value Shift: Why Companies
Must Merge Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance (New York, N.Y.: McGraw-
Hill, 2003), Ch. 2.
6 Jon Haidt, "The emotional dog and its rational tail: A social intuitionist approach to moral judgment,"
Psychological Review 108 (2001): 814-834.
7 Pese a que los términos “ética” y “moralidad” a veces se han definido de formas distintas, es frecuente
usarlos como sinónimos intercambiables. En esta nota los consideramos intercambiables.
8 G.E. Moore, Principia Ethica, orig. 1903 (Cambridge, U.K.: Cambridge University Press, 1968), p. 2. Para
un resumen de las definiciones, consulte, por ejemplo, The Definition of Morality, eds. G. Wallace and A.D.M.
Walker (London: Methuen & Co Ltd, 1970).
9 Respecto a la comparación entre los derechos y los intereses, consulte Ronald Dworkin, Taking Rights
Seriously (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1978).
10 Un documento de 1964 se cita como el origen del término “parte interesada”, pero se difundió
ampliamente después de la publicación aparecida en 1984 de Edward Freeman, Strategic Planning: A
Stakeholder Approach (Boston, Mass.: Pitman Publishing, 1984). Desde ese entonces han proliferado las
interpretaciones y los usos que se le ha dado y el término incluso ha generado a una teoría empresarial.
Consulte a Thomas Donaldson y Lee E. Preston, "The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts,
Evidence, and Implications," Academy of Management Review, vol. 20, N.° 1 (1995): 65-91, donde encontrará
un resumen. A pesar de que la teoría de la parte interesada en la empresa ha recibido crítica por diversos
motivos, la mayoría de los críticos reconocen que lo alegado por los interesados no puede ignorarse. Véase, por
ejemplo, Elaine Sternberg, "Stakeholder Theory Exposed," Corporate Governance Quarterly, vol. 2, N.° 1
(marzo de 1996).
11 Consulte, por ejemplo, la investigación de Frans B.M. de Waal, profesor investigador en Psicobiología,
en el Centro de Investigación Regional sobre Primates Yerkes, Universidad de Emory, Atlanta, Georgia.
12 Lynn S. Paine, Rohit Deshpande, Joshua D. Margolis, y Kim E. Bettcher, "Up to Code: Does Your
Company's Conduct Meet World-Class Standards," Harvard Business Review (diciembre de 2005).
13 Compare, por ejemplo, los códigos recién promulgados, como los Lineamientos de la OECD para
Empresas Multinacionales, Resumen de las Normas de la OECD (junio de 2001); Mesa redonda de Caux sobre
los principios rectores en los negocios (1994); Compacto mundial de las Naciones Unidas (1999). Véase
también a Muel Kaptein, "Business Codes of Multinational Firms: What Do They Say," Journal of Business
Ethics, vol. 50, N:° 1 (marzo de 2004).
14 La amplia aceptación que tienen estos principios no causa sorpresa. Aunque la tradición ética tiene
grandes variaciones en el mundo, los académicos refieren que algunos temas aparecen una y otra vez en la
historia y son semejantes en las tradiciones. Se apela a la honestidad, justicia, reciprocidad y asistencia mutua
en virtualmente todas las culturas, así como en paralelo hay reprimendas al engaño, traición, robo, injusticia,

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violencia e indiferencia por los otros. La recurrencia de estos temas sugiere que los seres humanos estén
programados biológicamente para ser morales (al igual que para el lenguaje) y que ciertas normas éticas tienen
un valor de supervivencia en los grupos que las acogen. Véase, por ejemplo, Sissela Bok, Common Values
(Columbia, Mo.: University of Missouri Press, 1995); H.L.A., Hart, The Concept of Law (Oxford, U.K.:
Clarendon Press, 1961), pp. 187-191 (toca los estándares básicos de conducta que son necesarios para el
funcionamiento de todo tipo de sociedad).
15 Otras pruebas que se citan a menudo incluyen la “regla de oro”, “la prueba del espejo” y la “la prueba
de consultar con la almohada”. Respecto a las diferentes formulaciones de la “regla de oro” en culturas
distintas, lea el comentario de Sissela Bok sobre este tema en The Oxford Companion to Philosophy, ed. Ted
Honderich (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 1995), p. 321. Hay diferentes versiones de la prueba del
“espejo”; consúltelas en Wendy Fischman, Becca Solomon, Deborah Greenspan, y Howard Gardner, Making
Good: How Young People Cope with Moral Dilemmas at Work (Cambridge, Mass.: Harvard University Press,
2004), pp. 178-179.
16 La prueba de la generalización está estrechamente relacionada con la prueba de la “universalización”.
Lea a R.M. Hare, "The Structure of Ethics and Morals," en Essays in Ethical Theory (Oxford, U.K.: Clarendon
Press, 1989); Marcus Singer, Generalization in Ethics (New York, N.Y.: Knopf, 1961).

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