Capítulo 7

Esforzarnos por mejorar

Queremos criar dragones por lo tanto, nuestros héroes
pueden matarlos.
Amamos a nuestros héroes. Invertimos nuestro tiempo,
nuestro dinero y nuestra fe en su capacidad para prevalecer
en circunstancias extraordinarias. Podemos exagerar su
papel y mitificar sus talentos en el riesgo de subestimar
nuestras propias. Administradores perezosos son
especialmente notorios para esto. En lugar de desarrollar
y fomentar las capacidades del personal existente,
apresuradamente y habitualmente buscan los servicios de
los héroes. A juzgar por un análisis rápido de los sitios en
línea de carrera cargados con pesados superlativa
contabilizaciones en busca de medios de comunicación
social "gurúes", "ninjas" y comercialización "estrellas de
rock", héroe de culto está vivo y bien y practica en los
departamentos de recursos humanos cerca de usted.
Tener una lista de programadores, por ejemplo. Se
caracteriza por la (supuesta) la calidad del código que
escriben, la (supuesta) Velocidad a la que trabajan, y su
(supuesta) capacidad para entregar exactamente lo que sus
jefes le pidan, una lista de evaluadores son el Santo Grial
del diseño de software. Los rumores de sus poderes
milagrosos, no obstante, "A-list" es simplemente una
conveniente y distinción científica: no hay ninguna prueba
o certificación para convertirse en un programador de la
lista. A pesar de ello, parece ser que hay un grupo legítimo
de programadores que habitualmente superan a los demás
en situaciones estresantes.
Quiénes son estas personas y sus actos heroicos de verdad?
En Gray Hill Soluciones, nosotros también buscó a estos
héroes de facto para liberarnos de las crisis. Fue sólo
después de varios años de trabajo tanto con el cacareado y
sus más humildemente titulado hermanos que llegamos a
un interesante ejercicio: A-listers tuvieron éxito no porque
tenía mejores habilidades de programación, sino porque se
tomaron el tiempo para aprender por qué estaban
construyendo el software en primer lugar. Ellos trataron
de aclarar desde el inicio, la recolección de información
vital y a incorporarlo en su diseño. Si la información
pertinente no estaba disponible fácilmente, usaron
razonamiento deductivo para idear un plan para obtenerlo.
Una vez que encontró la claridad, tenían la libertad de
innovar y la capacidad para superar a sus colegas.
Cuando reconocimos que la superpotencia real en juego
aquí es la previsión para buscar claridad ocultas, hemos
introducido un control visual-a-Kanban para
proporcionar claridad a todo el equipo. No pasó mucho
tiempo antes de que descubriéramos banda C-lista
codificadores rose para cumplir o incluso superar a sus
colegas de la lista. La conclusión lógica aquí: una lista de
arte no nace de la habilidad técnica, sino de claridad de
1.
propósito

Claridad Conquers All

Sobrecarga existencial:
Sobrecarga existencial impide la eficacia. Claridad
disipa sobrecarga existencial.
Fabricado emergencias:
Respondiendo a emergencias rutinariamente
engendra más emergencias.
Claridad conduce a kaizen, que rompe el ciclo de
emergencias.
Déficit de conocimientos:
No podemos actuar en función de la información
que no tenemos.
 Claridad crea y es creado por recurribles, información
significativa.
Héroe de culto:
La dependencia de héroes socava las operaciones
diarias. Claridad sube el listón para los trabajadores
"normales".
Cuando tenemos claridad, utilizamos nuestro tiempo
eficientemente, actuamos con certeza, informado y
hagamos un mejor trabajo. Independientemente del héroe
o no-héroe, incluso si el proyecto no es en sí un éxito, todo
el mundo puede destacar con claridad, todos pueden
aportar valor.
Psicólogo Abraham Maslow es repetida y perpetuamente
incomprendido "Jerarquía de Necesidades" muestra
niveles interdependientes del desarrollo humano físico,
social, y la necesidad psicológica. Claridad no es un lujo,
esotérico es universalmente esencial. Entonces, ¿por qué
entonces, entre una lista de las necesidades instintivas de
una persona en pleno funcionamiento, es claridad en
ninguna parte ser encontrado?
Maslow hizo olvidar? No, en absoluto.
La claridad es una propiedad trascendente, y un
componente de todo desde refugio a selfactualization. Sin
claridad, sería difícil comprender plenamente cualquiera de
los elementos dentro de la jerarquía de Maslow.
Hablemos de la vivienda, una de las más básicas
necesidades humanas y uno muchos de nosotros damos
por sentado. Simplemente obtener un lugar para alojarse
no necesariamente satisfacer esa necesidad. Digamos que
su casa ha sido destruida por una inundación repentina y
su seguro no cubre actos de Dios. Donde ayer se situó un
hogar hermoso y seguro, todos ustedes han dejado hoy es
escombros y los pagos de la hipoteca. Un vecino
benevolente podría abrir su casa para usted. Por el
momento, técnicamente usted tiene un refugio. Pero que
la vivienda no es realmente la suya y por lo tanto están
llenos de preguntas. ¿Cuánto tiempo voy a ser bienvenido aquí?
Es mi seguridad garantizada? Cuyas reglas debo seguir? Dónde iré
si me echan? Con tanta ambigüedad, es necesario que se
cumplan realmente?
Una necesidad sólo es verdaderamente met-ese nivel de la
jerarquía de Maslow completamente satisfecha, cuando no
hay claridad en torno a ella. En este caso, la necesidad de
vivienda sólo se cumple si hay un sentido de estabilidad
alrededor de él, cuando hay una garantía no será
arrebatado.
Muchos de nosotros miedo crecimiento, siendo
presionados para cambiar en algunas zonas ante otras
necesidades más básicas han sido satisfechas. Cuando una
necesidad está garantizado estamos mejor equipados para
explorar las necesidades adicionales. Comenzamos a
arrojar nuestros temores sobre el crecimiento y el cambio
mediante el fomento de la seguridad de alreadywon
necesidades.
Esto no significa que tenemos que cumplir con ellos en
orden de jerarquía de Maslow- no es lineal. Puede carecen
de vivienda, pero todavía tienen confianza, por ejemplo.
Esto significa que a medida que vaya ganando coraje a
través de la satisfacción de algunas necesidades, resulta
más fácil de satisfacer nuevas en su camino a la auto-
realización.
La ansiedad neurótica es un síntoma de que el
hecho de que algunas crisis anterior no se ha
cumplido, y para eliminar el síntoma sin ayudar
a la persona que obtenga en su conflicto
subyacente es arrebatarle su mejor dirección-
finder y motivación para la auto comprensión y
2 de mayo
crecimiento. ~Rollo
Según Mayo y Maslow, progresamos hacia la actualización
cuando adoptamos una actitud que minimiza el miedo y
3
abraza el crecimiento. Para muchos de nosotros,
aceptando la vivienda de un vecino no es sostenible. Los
temores sobre la pérdida de la vivienda necesita (ej. "Cuyas
reglas deben seguir yo") son racionales y comprensibles.
Estos temores pueden ser abrumadoras.
Gobernado por el miedo, la obsesión se apodera.
Actuamos en el temor de perder la vivienda en lugar de
trabajar en la búsqueda de una vivienda más permanente.
El miedo nos impulsa a aferrarse a la manifestación
temporal en lugar de razonar cómo satisfacer la necesidad
de una manera más sostenible.
En la ausencia de claridad, es fácil quedar atrapado en el
miedo. Kanban Personal visualiza y desmitifica nuestros
temores, transformándolos en problemas que resolver y
tareas para actuar sobre ellos.
Reconociendo nuestra labor el contexto y la comprensión
de sus consecuencias nos da claridad. Somos capaces de
pasar de una mentalidad dominada por sobrecarga
existencial a uno sensibilizados a kaizen. Cuando
visualizamos a nuestro trabajo, podemos centrarnos. En
este contexto, "Focus" no significa que el bloqueo de la
puerta de nuestra oficina, al seleccionar una tarea para
procesar y tuning del mundo alrededor de nosotros hasta
que la tarea se ha completado. Ese tipo de auto-exilio es
una productividad (miedo) reacción-no un kaizen
(crecimiento) reacción al estrés de la carga de trabajo.
Una reacción kaizen analiza una situación, determina el
nivel de la claridad, y busca los caminos más eficaces para
la finalización / Innovación / claridad adicional. Algunos
días que podría, de hecho, requieren escondidos en su
oficina y voladura a través de una serie de tareas hasta que
esté completa. Otros días podría requerir la
desaceleración, realizar investigación o encontrar a alguien
con quien compartir la carga de trabajo. Nuestro
crecimiento personal y un producto de calidad requieren
claridad.
Ahora puedo ver con claridad, la lluvia se ha ido.
Puedo ver todos los obstáculos en mi camino.
~ Johnny Nash
Al aportar transparencia en las personas, actividades y
responsabilidades guiando nuestras vidas diarias, Kanban
personal promueve la claridad de propósito. Vemos lo que
hemos prometido, y a quien hemos prometido. Vemos los
factores emocionales y ambientales en la medida en que
pasan. Podemos evaluar cómo nuestros planes y
prioridades tendrán que adaptarse en respuesta a esos
cambios. La claridad nos permite enfocarnos más,
planificar mejor, y encontrar nuestro ritmo, ayudándonos
a encontrar un equilibrio entre las fuerzas de empuje y
tracción.
El genio es personal, decidido por la suerte, pero
ésta se expresa por medio del sistema. No hay
ninguna obra de arte sin sistema. ~ Le
Corbusier
Facilitar la realización de un trabajo de calidad, Kanban
Personal fortalece nuestra autoestima. Selfactualization
arraigada en el nivel de la jerarquía de Maslow,
proporciona una herramienta (un "sistema", como Le
Corbusier explica) para reconocer patrones y resolver
problemas de forma espontánea. Visualizando nuestro
trabajo y limitando su caudal, el valor de nuestras opciones
se hace evidente. Las elecciones que hacemos y las
acciones que perseguimos tienen una probabilidad mucho
mayor de que refleja nuestra ética, nuestra estética, y
nuestros sueños- componentes intrínsecos a una vida
equilibrada.

Correcciones de curso: la realidad de una reordenación

de las prioridades
Imagine un contenedor de metal avanzando a través del
espacio, hacia Plutón. Ahora considere cómo un cuerpo
astral, Plutón es un poco excéntrico. Un día es un planeta
bona fide y al día siguiente, no tanto. No órbita alrededor
del sol en un círculo, sino que se desplaza en una elipse
alargada. Algunos días es de 2,65 millones de kilómetros
de la tierra, mientras que otros días se puede estar tan lejos
como 4,68 millones-que es una variación de 2 mil millones
4.
de km
Baste decir, Plutón es un objetivo difícil.
La NASA nunca ha sido una organización para rehuir un
desafío, y así, en 2006 se lanzó la nave espacial robótica
nuevos horizontes. Esta media tonelada de cohetes no
tripulados está programado para volar por Plutón, el 14 de
julio de 2015. Dado que pasará casi una década entre el
lanzamiento y el contacto final, los miembros de la misión
New Horizons tiene que ser bastante paciente para ver el
rendimiento de su trabajo.

A pesar de que viajan a una velocidad casi récord, Plutón

es todavía un largo camino por recorrer. Para que la sonda
llegue a su destino, un medio vuelo corrección de
aproximadamente una milla por hora era necesario.
Mientras esta corrección parece pequeño (sería casi
imposible reproducir en el coche), no es en absoluto
insignificante. Aparentemente pequeños retoques se
traducen en resultados importantes.
La embarcación es propulsada por algunos combustible de
cohetes y un montón de tiempo y dinero. Imagínese si
usted fuera un miembro del equipo de lanzamiento y
después de esperar casi una década ha perdido su objetivo
de 80.000 kilómetros. Que la mitad de la distancia entre la
tierra y el sol. Hablar de un mal día en la oficina!
Considerando el tamaño de la misión, el costo del cambio
es relativamente bajo: una rutina de corrección del rumbo
de 1/36,000A de velocidad de la nave. El costo del fracaso,
por otro lado, es sumamente alta: 650 millones de dólares.
Hacer las correcciones de rumbo mientras están todavía
pequeño, garantiza el éxito con el menor grado de
perturbación.
A menudo asumimos planes escritos están grabados en
piedra, y así nos sentimos obligados a adherirse a ellas en
cualquier y todos los gastos.
Pero no importa cuán bien pensados y bien financiado
proyectos que sean, rara vez son precisos. Algunas
desviaciones del plan original es inevitable y frecuentes
ajustes pequeños son inevitables. Sin saberlo, nosotros
instintivamente correcta durante todo el tiempo. Tome la
conducción, por ejemplo. Si le dijera a conducir por una
carretera recta durante dos horas sólo tocar el volante cada
media hora, ¿consideraría?
No sin airbags.
Aun nos sentimos que estamos en control de nuestro
coche, aunque hacemos minuto las correcciones de rumbo
cada segundo. Es esta capacidad de ser flexible para
adaptarse a los cambios en nuestro contexto, que nos
permita ser exitosos.
Curso de gestión de proyectos no son correcciones de
errores, ni que sugieren una pérdida de control, muy al
contrario. Planes rígidos fijos con definiciones de éxito
limitan nuestras opciones e invitar a fracaso. Si se trata de
la planificación de la educación de la hija de Carl o una
misión interplanetaria, los ajustes son naturales y
necesarias.
Estructura implica seguridad engañosa. Planes bien
definidos que nos hacen sentir seguros. Una vez que
definimos el camino hacia un objetivo, nos sentimos de
alguna manera nuestro futuro está asegurado. Para
muchos de nosotros, una rigurosa planificación por
adelantado está arraigada en nuestra psique, tanto es así
que nada más se siente incierto, menos científicas, como
estamos operando sin red. Seguir ciegamente los planes no
son ningún sustituto para estar atento, y ajustando
nuestras acciones para servir mejor a nuestros objetivos.
Basada en la observación, experimentación y ajuste,
Kanban Personal es mucho más confiable y científico que
meras conjeturas. Ahora que hemos dejado que nos la
libertad para adaptar a nuestro entorno, es el momento de
reconocer nuestras emociones e intenciones.

La piedra angular de la introspección

Lo bueno es la experiencia si no reflejan? ~
Fredrick la gran
Es mediodía y estás hambriento. Hay una pizzería, un
lugar de hamburguesas y un taco truck cerca, pero su
médico quiere que usted vigile su peso y sabes que estás
mejor servidos por agarrar una hechos a fin de ensalada en
el Tío Phil's mercado orgánico en su lugar. Como la
suerte que tienes, Tío Phil's está a 20 minutos, y su
próxima reunión es de una hora. Usted podría conducir
allí y prohibir cualquier tráfico o una línea en el check out
express toma 20 minutos para pedir y comer rápidamente,
y otros 20 minutos para regresar al trabajo. Para jugar a lo
seguro puede reprogramar su sesión, o podías agarrar
alguna comida rápida y compensar las calorías extra en la
cena.
Estas decisiones son tan monumental como la
reorientación de una nave multimillonaria? Quizás si,
quizás no. Pero cada elección implica una decisión entre
una opción o un curso de acción sobre sus alternativas, y
cada elección afecta el otro. Decidir sobre el tío Phil's
puede obligarle a salir de esa reunión de una media hora,
que va a retrasar una cita por la tarde. Tanto si nos demos
cuenta o no, nos estamos refiriendo a una reordenación de
las prioridades, el proceso cognitivo de las opciones de
comercio a lo largo de todo el día.
Hacemos nuestras opciones comerciales con una visión
pragmática de largo plazo, a corto plazo uno emocional, o
una combinación de los dos? Es la decisión de seguir una
dieta sana un carácter pragmático, o uno emocional? ¿Y
qué acerca de la decisión de mantener una reunión
programada para obtener productos fuera de la puerta en
el tiempo?
En el momento de hacerlas, decisiones pragmáticas y
decisiones emocionales son a menudo indistinguibles.
Debemos revisar nuestras decisiones después de los
hechos, porque si bien podemos saber el resultado, no
podemos realmente comprender la motivación? Toma una
dosis saludable de lunes por la mañana quarterbacking
para examinar y evaluar nuestros procesos mentales para
comprender plenamente qué es lo que nos motiva.
Ahí es donde entra en juego la introspección. Cuando
estamos introspectivos, observamos a nuestros procesos
de pensamiento para comprender el razonamiento que hay
detrás de nuestras decisiones. Miramos los eventos
pasados a través del filtro de nuestras propias emociones,
motivaciones, y los prejuicios. ¿Por qué decidimos un sobre B?
Cuyos intereses eran realmente nos sirve? Hicimos la mejor elección?
Hicimos nuestra elección nos hacen felices? Este es el punto
donde podemos darnos la información que necesitamos
para tomar buenas decisiones en el futuro.
Verdaderamente una decisión pragmática saldos hechos,
fuerzas externas, deseos, y una multitud de otros factores
situacionales. Este equilibrio sólo puede lograrse a través
de la introspección. Con introspección, llegamos a
comprender si realmente nuestras prioridades equilibrar
nuestras necesidades y nuestras emociones.

Retrospectivas

Si quieres saber tu pasado, mirar en sus

condiciones actuales. Si quieres conocer tu
 futuro, mirar a sus acciones actuales. ~
diciendo budista
Puede usted tener la retrospectiva para saber
dónde has estado, la clarividencia para saber a
dónde va, y la perspicacia para saber cuándo ha
ido demasiado lejos. ~ Irish diciendo
Pero
Los rendimientos pasados no garantizan
rentabilidades futuras. ~ Wall Street diciendo
Lecciones de ayer informar mañana la promesa, o tan
incontables citas atractivas nos dicen. No obstante,
aquellos que tienen más que ganar de la predicción del
futuro- agentes de Wall Street están dolorosamente
conscientes de que lo que funcionó en el pasado no
necesariamente es repetible.
Una vez más, la variación se presenta a sí misma.
La experiencia que hemos obtenido a partir de los éxitos y
los fracasos del pasado nos da una visión de lo que
queremos replicar y qué queremos evitar ir hacia adelante.
Queremos centrarnos en el contexto que nos condujo al
éxito o al fracaso, no necesariamente el éxito o el fracaso.
Mirando hacia atrás en el contexto de nuestro trabajo a
través de las retrospectivas añade otra dimensión al
5 Kanban.
personal
Retrospectivas son regulares y ritualized momentos de
reflexión colectiva. Una práctica común a las comunidades
Lean y ágil, retrospectivas que permita que un equipo para
hacer una pausa y considerar qué ha ido bien con su
proyecto, lo que no funcionó como se esperaba, y lo que
podría mejorarse más adelante.
Retrospectivas regulares nos permiten identificar y actuar
sobre las oportunidades para un cambio positivo. Si los
mantenemos en nuestras propias, con nuestras familias, o
con nuestro equipo de trabajo, retrospectivas, son una
herramienta esencial para la reflexión.
Retrospectivas puede tener lugar en cualquiera de los
intervalos que se siente cómodo con, y teniendo en cuenta
los más frecuentes, los frescos son las cosas en tu mente,
independientemente de la duración que usted elija. Estos
ejercicios dan a individuos, así como de los equipos la
oportunidad de reconocer los logros (celebración),
lamentar reveses (catarsis) y re-orientar un proyecto de
acción para el futuro (eventos kaizen). Retrospectivas
demuestran que si o no, las cosas han ido bien en el
pasado, siempre hay espacio para el kaizen para innovar en
el servicio de una mayor eficacia. Cuando retrospectivas
ocurren en un programa coherente, para permitir que los
pequeños de bajo coste / rendimiento elevado las
correcciones de rumbo.
Es útil para una retrospectiva columna como la última
columna de su personal de Kanban. A medida que las
tareas se eliminan de hecho, ponerlos en el
Columna de retrospectiva. Al principio o al final de cada
semana, mantenga una retrospectiva y examinar
rápidamente las tareas completadas. Reconocer lo que
salió bien y lo que podría mejorar la próxima vez. Celebrar
las victorias. Aprender de las derrotas.
Usted no tiene que esperar para celebrar una retrospectiva.
Especialmente en aquellas situaciones en las que una tarea
o proyecto se ha descarrilado, reunir las personas
apropiadas para examinar el problema y utilizarlo como
una oportunidad de aprendizaje. Retrospectivas de
emergencia permiten que los individuos involucrados al
equipo con el problema y encontrar una solución.
Hace años he contratado con una empresa de tener dos
Windows instalados en la esquina de mi cuarto de baño,
explicando el área alrededor de la bañera necesita más luz
y ventilación. Cuando la instalación se complete, me
sorprendió descubrir que las ventanas no se abren. Asumí
que explicando que quería las ventanas para la ventilación,
habiendo ellos abren realmente sería un dado.
Esto fue a la altura del auge de la vivienda, por lo que si
me molesto mi contratista me temía yo acabaría con los
agujeros en las paredes de mi durante meses hasta que
pude encontrar a alguien más para completar el trabajo.
Necesitaba ser discreto. El contratista y mantuve una
rápida retrospectiva. He asignado ninguna culpa, sino
centrado en conseguir el windows reemplazados por otros
que realmente abierto. Estamos de acuerdo en que en el
futuro cuando se hicieron cambios, tendríamos que ser
más específico acerca de las expectativas. El
"malentendido" con el Windows requiere una inmediata
porque era una retrospectiva identificable, "parar la línea"
6
tipo de problema. Si está trabajando solo, con su familia
o con un grupo, no deje pasar oportunidades de solucionar
los problemas antes de que empeoren.
Justo como su personal Kanban puede asumir múltiples
formas, una retrospectiva también pueden tomar la forma
de cualquier trabaja dentro de su contexto actual. Tanto si
acaba de terminar un proyecto de fin de semana en el
garaje o en el día catorce del huracán el socorro en casos
de desastre, tomarse unos minutos para revisar sus
procesos y garantizar todo se corrigen los problemas te
ayudará a mejorar lo que estás haciendo actualmente, o la
forma de hacerlo en el futuro.
Recuerde, usted no tiene que ser a mitad de vuelo a Plutón
a ganar desde leves correcciones de curso. Desea que su
trabajo como piloto atentamente mientras conduces tu
coche. Como con la conducción, su afinación y
retrospectivas se convertirá en una parte natural del
trabajo. Cuando usted dominar el arte de la retrospectiva,
se afinaba en kaizen.

Solucionar los problemas en su origen

La causa del problema es la clave para una
solución duradera. ~ Taiichi Ohno
A pesar de nuestros mejores esfuerzos, la vida no siempre
se desarrollan de acuerdo al plan. Cuando las cosas van
mal, nuestra primera línea de defensa es identificar quién
o qué parece ser responsable. Queremos que el problema
desaparezca y, ansiosos de resolución, apenas podemos
rayar la superficie del problema antes de asignar la culpa.
Nos sentimos mejor. Consideramos que la cuestión
cerrada. Nos movemos.
Para el registro, este es un pésimo enfoque para resolver el
problema. No sólo es superficial y miope, es una
oportunidad perdida para mejorar y beneficiarse de
un evento kaizen. Visualizando nuestro trabajo y la
comprensión de su caudal, podemos resolver los
problemas en su origen.
Las siguientes técnicas de solución de problemas se
sumergen en el corazón de un problema, desafiando la
sabiduría convencional, para deshacerse de los supuestos
antieconómicas y exponer las causas.
La coincidencia de patrón como base para solucionar
problemas.

El cerebro humano encuentra increíblemente

difícil, si no imposible, para imitar la
aleatoriedad. ~ Alex Bellosh
Reconocimiento de patrones. Se cablea en nuestros
cerebros desde que éramos conjurando los tigres con
dientes de sable. Establecer conexiones entre objetos
relacionados y comportamientos, los seres humanos
tienen una capacidad innata para buscar, dibujar las
relaciones entre patrones y store. Inferir y adaptarse a las
diferencias básicas en la naturaleza, como la distinción
entre los animales que eran potencialmente perjudiciales o
plantas que son tóxicas o la cantidad de luz solar en
relación con cada temporada-fue clave para la
supervivencia del hombre prehistórico y nuestra evolución
como especie.
Sintetizando patrones conectando los puntos, por decirlo
así -nos permite interpretar y hacer suposiciones sobre
nuestro entorno. A la edad de tres meses, podemos ya
percibir y actuar sobre patrones. Comenzamos con la
simple: reconocer el tono de la voz de nuestra madre y
luego pasar a la textura de nuestro osito de peluche
favorito. Con el tiempo empezamos a hacer inferencias a
partir de patrones más complejos, como adivinando
nuestra reacción después del supervisor hemos presentado
nuestro informe de gastos finales durante tres meses
consecutivos.
Kanban Personal aprovecha este rasgo más básicos.
Visualización de tareas y participar con ellos físicamente y
cognitivamente nos permite comprender los patrones en
nuestro trabajo. Podemos ver qué tareas tienen el
rendimiento más rápido, que tienden a obstruirse, que
generalmente no requieren ningún tipo de asistencia.
Con el tiempo, hemos sido sensibilizados a los patrones
existentes y emergentes. Nos enteramos de que los
pequeños cambios son menos onerosas y porque no
participar del miedo del cerebro-respuesta tienen más
éxito que los más grandes.
La sensibilización es una herramienta potente y, por tanto,
más que buscar una oportunidad para mejorar, más
probable es que usted va a encontrar uno.
Oportunidades de mejora suelen surgir cuando un cambio
en el patrón es detectado, cuando algo se presenta como
problemático. Patrones de desempeño deficiente son a
menudo simplemente los síntomas de un problema
subyacente. Abordar los síntomas pueden aliviar el dolor,
pero se hace muy poco para asegurar la sostenibilidad.
Para eso necesitamos exponer la causa raíz del problema.
Esto puede realizarse mediante simple pero robusto
llamado "técnicas de análisis de causa raíz". Aunque hay
muchas para elegir, sugerimos que comienza con dos de
los más sencillos: los cinco porqués y el método Socrático.

Los Cinco porqués

Y HE Tonianne historias similares, relatos de nuestros

pequeños yoes pruebas enormemente nuestros
respectivos padres' paciencia con un intercambio que fue
algo como esto:
Papá Benson/DeMaria: Usted tiene una excusa para todo!
Jim/Toni: No, no tengo una razón para todo.
No es uno de los cuatro nos ha explorado la causa raíz de
nuestro debate. Así, en lugar de estos intercambios se
convierta en una oportunidad para el crecimiento,
permanecieron poco más de cachondeo inerte entre dos
smart con la boca de los niños y sus padres frustrados.
Podrian haber demostrado nuestras razones son excusas.
Podríamos haber probado nuestras excusas fueron
razones. Al final, estas diferencias de acuerdo fueron la
pérdida de oportunidades para todos los involucrados.
Industrial japonés y fundador de Toyota Industries Sakichi
Toyoda entiende que los problemas suelen tener causas
anidados. Él quería a la gente a superar sus prejuicios y
"con una mente en blanco" llega al corazón de la
7
cuestión. Él no preguntar por qué? Una vez, o incluso dos
veces. Repita el "por qué" cinco veces para cada asunto,
había instruido, hasta llegar a algo con el contexto real.
Para ver los cinco porqués en acción, considere el siguiente
escenario: volver a casa tarde del trabajo una noche para
descubrir su cocina rebosante de hormigas, un fregadero
lleno de platos sucios, y su hijo adolescente Billy en
ninguna parte ser encontrado. Billy fue el turno para hacer
los platos, y desde Billy es mia, que a su vez a su hija para
respuestas:
1. ¿Por qué no se limpian los platos? Porque Billy no
lavarlos. (La culpa!)
2. ¿Por qué?, porque él no estaba en la cocina.
(Negligencia).
3. ¿Por qué? Porque estaba en su habitación todos los
días.
(Negligencia).
4. ¿Por qué?, porque estaba estudiando. (Um…)
5. ¿Por qué?, porque él está tomando el SAT mañana.
(Bueno, está bien. Eso tiene sentido)
Parar después de la primera, ¿por qué? confunde el síntoma
con la causa, y tiene el potencial para obtener Billy
injustificadas en todo tipo de problemas.
Profundizando en el meollo de la cuestión expone una
razón procesable para el evento. En este caso, Billy no
lavaba los platos, porque de demostrablemente buena
priorización. Como Personal Kanban, los cinco porqués
depersonalizes un problema. La conversación ya no
empiezan y terminan con culpar a Billy. En su lugar, eres
conducido a pedir más precisa y constructiva
pregunta: ¿Porqué no Billy decirle a alguien que no podía lavar los
platos?
Los insectos son todavía un problema, y Billy
probablemente tendrá que patear en algunos de su
estipendio para pagar para el control de plagas. Pero
aplicando los cinco porqués produce suficientes datos
fidedignos para refutar la hipótesis original acerca de la
causa del problema, demostrando que en lugar de que la
infestación es el resultado de una interrupción de la
comunicación, y no a su adolescente de dudosa ética de
trabajo.
Vemos que cinco porqués derrotar una reacción instintiva.
Trabajando para encontrar una causa raíz respeta Billy's
habilidad para tomar una decisión. El análisis de causa raíz
determina que necesita ser mejor acerca de la
comprobación, lo cual es bastante fácil de complacer. En
última instancia, este descubrimiento de que hay una mejor
manera de comunicarse con la familia genera un evento
kaizen, un momento de inspiración que conduce a una
mejora. Mejora aquí tiene el potencial para salvar a la
familia de problemas futuros, mientras que el castigo no es
simple.
Nota: Cuando se trata de administrar los cinco porqués,
cinco es un buen comienzo, pero un número arbitrario de
todos modos. Puede profundizar más o menos así como
su situación lo exige. Parando en cinco probablemente no
es lo suficientemente riguroso como para resolver la crisis
de la atención de salud en Estados Unidos, por ejemplo.
Deje que la exploración de causas será su objetivo. No
obsesionarse por el número de los "porqués" que emplean.
Método socrático

Sé que no me creen, pero la forma más alta de

excelencia humana es preguntarse a sí mismos
y a los demás. ~ Sócrates
Aunque no se puede dar a alguien una epifanía, puede
ayudarles a alcanzar uno de sus propios.
Sócrates hizo precisamente eso. El filósofo dedicados a
sus alumnos en un intercambio intelectual donde las
hipótesis fueron desafiados, hipótesis fueron eliminadas, y
el entendimiento fue perseguido a través de un proceso de
investigación generativa. El método socrático se pretende
profundizar, bastante profundo en realidad, y así sería un
poco farragoso en secuencias de comandos del proceso,
como lo hicimos los cinco porqués (cinco es un
compasivo número pequeño). En su lugar, lo que nos deja
imaginar cómo Sócrates se aplicaría su dialéctica magia a
un familiar
Problema…
Desconcertado por el argumento de que sólo con su
esposa, necesita algo de espacio. Usted y Sócrates, diríjase
a la tienda de anillos donde se lamentan que diablos sucedió?
¿Por qué sólo tenemos que desglose? Entre bocados de su miel
kruller esmaltada, Sócrates le plantea una serie de
preguntas diseñadas para hacer que redefinen el concepto
de "ruptura", y quizás incluso "nosotros", reconociendo
que todo el tiempo ha dotado a estas palabras con una
serie de supuestos.
Sin darle mucho pensamiento, que sostienen el desglose
comenzó en el momento de la conversación, donde se
convirtió en malestar. Pero "cuando tengas malestar" es
simplemente una abstracción, y no te da nada para abordar
procesable. Como Sócrates tranquilamente comienza a
cuestionar sus definiciones, el punto exacto de la ruptura
comienza a desplazar desde cuando usted se molestó
cuando su cónyuge golpeó un desencadenador de ella
utilizó esas palabras que provocó que se molestan. A
medida que sigue cuestionando el desglose retrocede hasta
el punto donde se inició la conversación. Pronto
encontrará que "desglose" no es un punto en el tiempo en
absoluto, sino un subproducto de una acción que le
molesta. Entonces, después de cuatro tazas de café, tiene
una epifanía: argumentos como que son el producto de un número
de bits chocan de estrés, temor y sobrecarga existencial! Usted agita
los brazos emocionado porque ahora tiene la claridad y el
problema que parecían inexplicables hace apenas unas
horas de repente es desmitificado.
Desde Sócrates sabía todo esto junto, él podría haber
resumido su ruptura con un desdeñoso Dude, es simplemente
un subproducto de cómo tratar a los demás de ustedes. Pero él
habría subestimado la situación y exagera el problema.
Usted no necesita tener su opinión, usted necesitaba una
epifanía un momento eureka donde un cambio de vida
realización.
El programa Sócrates largo proceso de investigación le
ayudó a eliminar el despilfarro hipótesis y llegar a su propia
conclusión; de haberlo creado , ahora es de su propiedad.
Recuerde que Confucio, cito, "me dicen y me olvido.
Mostrarme y recuerdo. Permítanme hacer y entiendo." El
método socrático implica hacer para favorecer el
entendimiento.
Sócrates es a menudo comparada con una comadrona. Por
supuesto no estaba ayudando a entregar los bebés, él
ayudó a nacer el intelecto. A Sócrates, el conocimiento no
es algo para ser adquirida pasivamente, sino que fue algo
que debe perseguirse en un ejercicio interactivo.
En la auto-aplicación del método socrático, trata sus
propias suposiciones despojar confundiendo información
a revelar la verdad incrustado en su posición. Auto-crítica-
investigación jugando su propio abogado del diablo-
requiere de paciencia y honestidad, pero es esencial en la
búsqueda de la mejora. Como Sócrates nos muestra, por
lo que muchos de los supuestos operamos bajo intelectual
son residuos. Ellos nos hacen reaccionar a los síntomas, la
culpa prematuramente, y parar antes de llegar a una
solución.

Comprobación de la realidad

En manos de un novato, los cinco porqués y el método

socrático puede ser instrumentos contundentes utilizados
para obligar a en lugar de resolver problemas. Preguntas
capciosas rigurosa de colocar a la gente en la defensiva,
girar rápidamente un diálogo constructivo en un debate
contradictorio. La exitosa aplicación de estos métodos
requiere delicadeza, así que asegúrese de usarlos de manera
constructiva para solucionar un problema de forma
conjunta, en lugar de hacerlo en una manera destructiva
que ataca en el fracaso.
Consejos PKFLOW

1. Los héroes son a menudo mal aplicado.

2. La claridad es la piedra angular del crecimiento.
3. El crecimiento requiere la retrospección e
introspección.
4. Las correcciones de rumbo son necesarias en
cualquier empresa.
5. Retrospectivas darnos el tiempo para equilibrar
longand las necesidades a corto plazo.
6. Solucionar los problemas en su origen, no se deje
engañar por mediodel respuesta obvia.

1 Los héroes son aún necesarias, tan largo como su sistema no

crear falsas necesidades para ellos. Con una tendencia a buscar
claridad, el héroe del "talento" se aplica mejor a aquellas áreas donde
la información es mínima, como la I+D o la búsqueda de
oportunidades para kaizen.
2 Rollo de mayo, la psicología y el dilema humano (Nueva York:
Norton, 1967), pág. 82.
3 Abraham H. Maslow, hacia una psicología del ser (Nueva
York: Van Nostrand Rheinhold, 1968).
4 La tierra es de sólo unos 150 millones de kilómetros del Sol,
así que la variación de la distancia entre la Tierra y Plutón es
aproximadamente 13 veces la distancia entre usted y el sol.
5 Este es también el motivo por el personal sólo tiene dos reglas
de Kanban. Los rígidos sistemas invitar a fracaso. Sistemas flexibles
de invitar a la personalización. Siempre tratamos de tener tan pocas
reglas y tan pocos controles como sea posible.
6 Un concepto integral para manufactura esbelta, cualquier
miembro del equipo está facultado para detener la línea de montaje
si notan un problema crítico que requiere de atención inmediata o la
ayuda de sus compañeros.
El principio aquí es que la fijación de un problema cuando surge,
incluso si se interrumpe el flujo de trabajo, ahorra tiempo y dinero en
el largo plazo.
7 Jeffrey Liker, el Toyota Way (Nueva York: McGraw Hill,
2003), pág. 223.