TÉCNICAS Y

HERRAMIENTAS DE
GESTIÓN
Mg. Ing. Edward Aurora Vigo
Email: eaurora@usat.edu.pe

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EMPEZAREMOS ANALIZANDO …

Para ser competitiva, alcanzar y mantener el

éxito en el futuro, la empresa necesita
satisfacer las demandas actuales del mercado,
adaptarse al cambio continuo y a los deseos
futuros de los clientes.
Para lograrlo, debe tener muy desarrollado su
grado de calidad interna, así como el de su
personal.

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LA CALIDAD ES:
• Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
• Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
• Despertar nuevas necesidades del cliente.
• Lograr productos y servicios con cero defectos.
• Hacer bien las cosas desde la primera vez.
• Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción
total.
• Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las
normas establecidas.
• Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
• Sonreír a pesar de las adversidades.
• Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
• Calidad no es un problema, es una solución.

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LA CALIDAD ES:
Definiremos algunos conceptos que debemos tener claros
para poder desarrollar con mayor facilidad este temario.

CALIDAD

E. Deming
Philip ISO 8402 (1986) KANYI (1990)
(1968) “La totalidad de las “Grado en el cuál
“Aptitud o Crosby un conjunto de
características de un
capacidad de un (1979) producto o servicio que características
producto o “Cumplir con inherentes
le transfiere la
servicio para los satisfacen
capacidad para
satisfacer las requisitos” requisitos”
satisfacer necesidades”
necesidades”
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 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN -
HISTORIA

PRINCIPIO DE ADMINISTRACION CIENTIFICA

• 1875. Frederick W. Taylor introduce los principios de la “Administración

Científica” para dividir el trabajo en unidades más pequeñas que pueden
llevarse a cabo con mayor facilidad, el primer enfoque para abordar los
productos y procesos más complejos. El interés se centraba en la
productividad.
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 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN -
HISTORIA

LINEA DE ENSAMBLAJE POR HENRY FORD

• 1900. Henry Ford introduce, con la línea de ensamblaje, un refinamiento
adicional en los métodos de trabajo a fin de mejorar la productividad y la
calidad; Ford desarrolló conceptos de ensamblaje a prueba de errores,
la auto verificación y la inspección dentro del proceso.

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 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN -
HISTORIA

ASOCIACION DE INSPECCION TECNICA

• 1920. Se funda en Inglaterra la Asociación de Inspección Técnica; posteriormente se

convierte en el Instituto de Aseguramiento de Calidad. Los Laboratorios Bell de AT&T forman
un departamento de calidad, centrándose en la calidad, la inspección y las pruebas, y en la
confiabilidad del producto. B.P. Dudding emplea métodos estadísticos en General Electric de
Inglaterra para controlar la calidad de las bombillas eléctricas.
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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN -
HISTORIA

Joseph Juran

• 1941 Descubrió la obra de Vilfredo

Pareto. Juran amplió la aplicación del
principio de Pareto a cuestiones de
calidad (por ejemplo, el 80% de un
problema es causado por el 20% de
las causas).

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 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN -
HISTORIA
Kaoru Ishikawa

• 1943 Desarrollo el primer diagrama

para asesorar a un grupo de
ingenieros de una industria japonesa.
El Diagrama de Causa-Efecto se
utiliza como una herramienta
sistemática para encontrar,
seleccionar y documentar las causas
de la variación de la calidad en la
producción, y organizar la relación
entre ellas.
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 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN -
HISTORIA
Shigeo Shingo
• 1961 Se le acredita haber creado y
formalizado el Cero Control de Calidad,
que resalta mucho la aplicación de las
Poka Yoke, un sistema de inspección
en la fuente.
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• Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero
que diseñó el sistema de producción just in
time (JIT) En 1954 fue nombrado Director en
Toyota y progresivamente fue ocupando
puestos de mayor responsabilidad hasta que
en 1975 ocupo el puesto de vice-presidente
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN -
HISTORIA

Masaaki Imai

• 1986 Imai fundó el Instituto Kaizen, para ayudar a las

compañías occidentales introducir conceptos kaizen,
sistemas y herramientas.

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 CALIDAD TOTAL
Evolución Histórica del
Concepto Calidad
• Inspección
• Control
• Aseguramiento
• Gestión o Administración por calidad
total

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 CALIDAD TOTAL
ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

1. Satisfacer al cliente.
Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o 2. Satisfacer al artesano, por el trabajo
esfuerzo necesario para ello. bien hecho
3. Crear un producto único.
Revolución Hacer muchas cosas no importando que sean de 1. Satisfacer una gran demanda de
Industrial calidad bienes.
(Se identifica Producción con Calidad). 2. Obtener beneficios.
Segunda Guerra Asegurar la eficacia del armamento sin importar el Garantizar la disponibilidad de un
Mundial costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia armamento eficaz en la cantidad y el
+ Plazo = Calidad) momento preciso.
1. Minimizar costes mediante la Calidad
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera 2. Satisfacer al cliente
3. Ser competitivo

Postguerra (Resto Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de bienes
del mundo) causada por la guerra
Control de Técnicas de inspección en Producción para evitar la Satisfacer las necesidades técnicas del
Calidad salida de bienes defectuosos. producto.
1. Satisfacer al cliente.
Aseguramiento de Sistemas y Procedimientos de la organización para 2. Prevenir errores.
la Calidad evitar que se produzcan bienes defectuosos. 3. Reducir costes.
4. Ser competitivo.
Teoría de la administración empresarial centrada en 1. Satisfacer tanto al cliente externo
Calidad Total la permanente satisfacción de las expectativas del como interno.
cliente. 2. Ser altamente competitivo.
3. Mejora Continua.

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 CALIDAD TOTAL
Evolución de la Calidad

Inspección Producto
100 %
No control – No SPC
No prevención a la reocurrencia

Proceso
Q
Inspección Producto
C
Muestreo QC Proceso
100 %
Militar Standar
Muestreo QC Final Muestreo
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 EVOLUCION DE LA CALIDAD
Satisfacción del Cliente y Actitud y
participación del prov. Comportamiento
Cambio cultural
Solución Estructurada de problemas
Estructura QM
Mentalidad de mejoramiento
Procedimientos Planeación basada en el
continuo JIT/ TQC
ISO 9000 cliente
Equipos de mejoramiento de calidad
Gerencia de Calidad
Capacitación en
confiabilidad del Producto

GERENCIA DE CALIDAD
Especificaciones TOTAL (TQM)
del Producto CONTROL DE CALIDAD
Registro de TOTAL (TQC)
Inspección
ASEG. DE LA CALIDAD (QA)

CONTROL DE CALIDAD (QC)

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CALIDAD TOTAL TRADICIONAL VS
MODERNA

Antes: Cumplir los estándares Ahora: Satisfacer las

y procedimientos definidos. expectativas del cliente.

Antes: Invertir tiempo y dinero Ahora: Ahorrar tiempo y

para conseguir mejorar la
calidad.
Antes: La calidad es
responsabilidad de unos
pocos.
Antes: Detectar los errores
producidos en el proceso.
dinero haciendo las cosas
con calidad.
Ahora: La calidad es
responsabilidad de todos.
Ahora: Evitar los errores,
haciendo las cosas bien a la
primera vez.

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 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
• Just in Time
• Reingeniería de Procesos
• Kaizen (Mejora Continua)
• Total Quality Management
• Seis Sigma
• Lean Manufacturing
• Empresas de Clase Mundial
• Benchmarking
• Outsourcing

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 Justo a Tiempo
Iniciado en la Empresa Japonesa Toyota en la década de los 60´s, fue
diseñado por Taiichi Ohno.
Es una filosofía industrial, que considera la reducción
o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las
actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a
la fabricación (actividades de oficina) en un negocio
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo
necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es
decir producir el mínimo número de unidades en las
menores cantidades posibles y en el último momento
posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las
existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el
inventario de producto terminado.

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 Justo a Tiempo
1. Reduce el tiempo de producción.
2. Aumenta la productividad.
3. Reduce el costo de calidad.
4. Reduce los precios de material comprado.
5. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
6. Reduce tiempo de alistamiento.
7. Reducción de espacios.
8. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
9. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
10. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que
sea viable.

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Justo a Tiempo

En un sistema JIT el producto debe

estar listo para cuando lo requiera el
cliente, y sobre todo debe funcionar...
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 Reingeniería
Concepto acuñado por Michael Hammer y James Champy en los 80´s

Reingeniería es la revisión fundamental y el

rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto
punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se
trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear
ventajas competitivas osadas, con base en los avances
tecnológicos.
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 Reingeniería
La reingeniería de procesos surge como respuesta a
las ineficiencias propias de la organización funcional en
las empresas y sigue un método estructurado
consistente en:

1. Identificar los procesos clave de la empresa.

2. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un
"propietario".
3. Definir los límites del proceso.
4. Medir el funcionamiento del proceso.
5. Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

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 Reingeniería

Sin embargo en la actualidad la Reingeniería está severamente cuestionada

y se argumentan consecuencias nefastas para las empresas que la aplican, como por
ejemplo despidos masivos de personal, costosas inversiones en bienes de capital y
bajo rendimiento del dinero a largo plazo para los accionistas.

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 Mejora Continua

La mejora continua (Kaizen, 改善) es una

herramienta de incremento de la productividad
que favorece un crecimiento estable y
consistente en todos los segmentos de un
proceso.

La mejora continua asegura la

estabilización del proceso y la posibilidad de
mejora.

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 Mejora Continua

Puntos para recordar

1. El proceso mantenlo simple.

2. Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos.

(Garbage in garbage out. GIGO).

3. Demasiados jefes...

4. Si no lo puedes medir, no lo podrás mejorar.

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 Total Quality Management

La calidad total es un filosofía o estrategia industrial

basado en la mejora continua, con el objetivo de lograr la
calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto
que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un
cliente por medio de un bien o servicio.

Para lograr la calidad total se debe mejorar

continuamente en la totalidad del bien o servicio,
consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total,
medido por la satisfacción total del cliente.

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 Total Quality Management

“La administración de la calidad total es el

Proceso de identificar y administrar las Actividades
necesarias para lograr los Objetivos de calidad de una
organización”.
J. Juran
“La gerencia de la calidad total no sólo se refiere
a hacer las cosas bien sino a hacer bien lo que se debe
hacer”.
Thomas Berry

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 Seis Sigma
Iniciado en Motorola por Bill Smith en el año 1982. Luego
mejorado por General Electric.

Seis Sigma es una metodología de mejora de

procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas
en la entrega de un producto o servicio al cliente. La
meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3.4 “defectos”
por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose
como “defecto”, cualquier evento en que un producto o
un servicio no logra cumplir los requerimientos del
cliente.

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 Seis Sigma
El proceso de control Seis Sigma se basa en la
herramienta: DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve, Control ).
1. Definir el problema o el defecto
2. Medir y recopilar datos
3. Analizar datos
4. Mejorar
5. Controlar
Esta herramienta es una estrategia de calidad basada
en estadística, que da mucha importancia a la
recolección de información y a la veracidad de los datos
como base de una mejora.
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Seis Sigma

Define

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 Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing o “fabricación lean” es una
metodología de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en
todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no
aportan valor añadido (denominadas “waste”), con el fin de generar
beneficios tangibles para el cliente final.
Es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7
tipos de desperdicios en la empresa.

• Exceso de producción o producción temprana

• Retrasos o tiempo de espera
• Transporte desde o hacia el lugar del proceso
• Retrabajos
• Exceso de Inventario
• Movimientos o desplazamiento de empleados
• Defectos

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 Lean Manufacturing
Los principios clave del lean manufacturing son
1. Calidad perfecta a la primera.
2. Minimización del despilfarro.
3. Mejora continua.
4. Procesos "pull“. Se produce en el sentido de lo solicitado.
5. Flexibilidad en el sistema de producción.
6. Retroalimentación continua con clientes y proveedores
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas
correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad
correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al
cambio. En 1990, J. P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema de
producción Toyota en su libro “The Machine that changed the world”, al que
titularon “Lean Manufacturing”.

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 Empresa de Clase Mundial
Tres fuerzas, por separado y en combinación,
están impulsando a las compañías a penetrar cada vez
más profundamente en un territorio que para la mayoría
de los ejecutivos y administradores es desconocido.
Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

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 Empresa de Clase Mundial
1. Es reconocida como estándar, digna de imitar por calidad, efectividad y
servicio.
2. Conoce, crea y satisface mercados e impulsa y fomenta mejoras
continuas.
3. Mantiene los procedimientos y métodos de trabajo actualizados y
orientados al usuario
4. Está a la vanguardia en el desarrollo de tecnologías de productos y
procesos, a través de programas de innovación y creatividad.
5. La organización y sus miembros actúan siempre con absoluta integridad
hacia todos sus grupos de interés y hacia la sociedad.
6. Apoya a sus proveedores y clientes para formar alianzas productivas.
7. Delega y faculta el trabajo en equipo y su desarrollo en todos los niveles.
8. Sus empleados y trabajadores se sienten orgullosos de ser parte de la
organización.
9. La información generada es oportuna, explícita y compartida por todos.
10. Opera con comisiones mixtas, equipos de mejora, proyectos
autogenerados, comités de conocimientos y equipos enfocados al cliente.
11. Genera estados contables y financieros oportunos, dinámicos y de gran
claridad, que permiten tomar decisiones en tiempo real.
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 Benchmarking
“Un proceso continuo de comparar productos, servicios y diversas
funciones contra los competidores mas fuertes o aquellas compañías
reconocidas como lideres en la industria

Buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse con él, para
mejorar o es llevar a cabo estudios de referencia.

Objetivos:

 Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar

nuevos estándares de desempeño.
 Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las
prácticas de trabajo existentes.
 Basar sus metas en una orientación externa.
 Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.

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 Benchmarking
TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO
INTERNO:
Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en
múltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en
empresas.

COMPETITIVO:
Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos.

FUNCIONAL O GENERICO:
Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin
importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas
pueden o no ser competidores directos.

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 Benchmarking
TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS

DE DESEMPEÑO:
Identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de
productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los
datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales.

ESTRATÉGICO:
Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de
empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias
significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las
oportunidades de mejoramiento potencial.

DE PROCESOS:
Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y
observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean
los candidatos para las mejores prácticas.

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 Benchmarking
PROCESO DE BENCHMARKING

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 Benchmarking
BENEFICIOS PRINCIPALES

 Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los

clientes, de manera correcta y desde el principio.

 Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los

procesos de trabajo.

 Calibrar la verdadera productividad.

 Establecer metas con base en hechos.

 Volverse más competitivos.

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 Outsourcing
Es la modalidad por medio de la cual una empresa contrata y delega la
gerencia así como la operación de ciertas actividades, que no forman parte
de sus habilidades principales, a empresas (Outsourcer) altamente
especializadas que puedan dar garantía de experiencia y seriedad en el
área de operación de dichas funciones, para que se hagan cargo de parte
del negocio, realizando actividades tradicionalmente ejecutadas por
personal y recursos internos propios de la compañía.

Mediante el outsourcing la empresa espera conseguir hacer uso de

estrategias, recursos y tecnologías de dichos terceros especializados, una
mayor efectividad y agilidad de las operaciones, funciones y procesos,
optimizar su calidad y reducir sus costos, obtener mayor flexibilidad para
adaptarse a nuevas condiciones de mercado y controlar riesgos

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 Outsourcing
BENEFICIOS PRINCIPALES

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 Outsourcing
IMPORTANCIA DEL OUTSOURCING

 Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

 Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los

fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.

 Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos

del cliente al proveedor.

 Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.

 Disposición de personal altamente capacitado.

 Mayor eficiencia

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 Outsourcing
BENEFICIOS DEL OUTSOURCING

 Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se

reduce.

 Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

 Ayuda a construir un valor compartido.

 Ayuda a redefinir la empresa.

 Entre otras.

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 Outsourcing
Áreas de la Empresa que pueden pasar a Outsourcing

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción,

sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se
muestran los tipos más comunes.

• Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

• Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
• Outsourcing de actividades secundarias.

aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma
parte de las habilidades principales de la compañía

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 Outsourcing
Tipos de Outsourcing

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 Outsourcing
Outsourcing Tradicional

Tipo básico de outsourcing en el que se da una “transferencia de la gestión o

administración de un proceso o función desde el personal interno a un
proveedor de servicios externo”.

Principales características:
• Su finalidad principal es reducir costes y ayudar a los gestores a
concentrarse en aspectos clave del negocio.

• Implica el desarrollo de funciones de soporte. Los beneficios se obtienen a

corto plazo; se manifiestan en la reducción de costes (20%-50%) y en las
mejoras en la gestión.

• El nivel de servicio es el mismo que si se realizara por parte del personal

interno de la empresa y los riesgos económicos son compartidos por
ambas partes.

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 Outsourcing
Outsourcing Colaborativo
Es aquel en el que se inyectan nuevas capacidades en la empresa cliente para
mejorar en la gestión de determinados servicios.

Principales características:
• Mejoran los procesos administrativos gracias a dos factores: el recorte de
costes y la obtención de mayor flexibilidad de respuesta ante los cambios en
las necesidades del negocio.

• Suele llevar asociado una“re-ingeniería” y desarrollo de procesos

administrativos.

• El resultado: creación de fórmula de “multi-sourcing” que funciona como

empresa de servicios.

• El precio se fija a partir de la producción.

• Los servicios son “a medida”, el nivel de servicios es superior que en el

outsourcing tradicional y los beneficios son compartidos por ambas partes.
• Sirve para transformar procesos críticos.
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 Consorcio
Es un contrato por medio del cual dos o más personas se asocian para
desarrollar uno o varios negocios. Regulado en la Ley 26887 denominada
“Ley General de Sociedades”

Sus principales características son:

• Consta por escrito
• No nace una persona jurídica
• No se inscribe en los Registros Públicos
• Cada integrante mantiene la propiedad de sus bienes y su
independencia.
• No existe límite en el número de personas que pueden conformar un
Consorcio

Contrato de
Compra - Venta

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 Consorcio
Un consorcio puede servir para muchas cosas, pero en el caso
concreto, servirá para:
• Efectuar compra de insumos o contratar servicios en común.
• Efectuar la venta de la producción en común.

El consorcio por lo tanto, sirve para unirse y ser fuertes en la “compra”como

en la“venta.”
Ejemplo:

La Adenda es como un
complemento o segunda parte
de un Contrato, donde se
establecen las modificaciones
que se quieren realizar

¡Somos más fuertes para comprar y somos más fuertes para vender!!!!!

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 Consorcio
Derechos de Consorciado Obligaciones de Consorciado
• Mantener su autonomía y la • Llevar a cabo las actividades
propiedad de sus bienes que le corresponde desarrollar

• Exigir que se cumpla con lo • Coordinar su respectiva

establecido en el contrato de actividad con los demás
consorcio consorciados.
• Decidir sobre aspectos que
tengan que ver con el desarrollo • Asignar los bienes que se
de la actividad comercia requieran para el desarrollo del
consorcio, conservando la
• Estar debidamente informados de propiedad de los mismos.
las operaciones realizadas
• Cumplir con todos los términos
• El reparto de las ganancias del contrato
producto del negocio por el cual
decidieron asociarse

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 Consorcio
Contenido de Contrato de Consorcio:
• Los datos de identidad de cada uno de los participantes
• La decisión de los consorciados de celebrar el contrato de consorcio
• La finalidad del consorcio
• La duración del Consorcio (> a 3 años debe tener aprobación SUNAT).
• Designación de un administrador-operador.
• Bienes que asignarán los consorciados al consorcio.
• Monto que cada consorciado recibirá como producto de las ganancias.
• Forma cómo se afrontarán las pérdidas
• Normas en relación a la adopción de acuerdos en la administración del
Consorcio.
• Mecanismos para la solución de conflictos. FORMALIDAD: El
procedimiento Nro. 42 del TUPA
de la SUNAT, precisa que:
• La comunicación debe ser
presentada adjuntando el
contrato celebrado.
• La comunicación debe ser
presentada ante la mesa de
partes de SUNAT

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 Consorcio
Beneficios:
• Aumentan y complementan la oferta de las empresas individuales, los
costos y gastos son compartidos y por lo tanto más asequibles, hacen más
fácil la consecución de recursos financieros.

• Aprovechar las cualidades y calidades técnicas, administrativas,

financieras o de infraestructura de cada uno de las empresas vinculadas al
consorcio.

• Es una manera de optimizar recursos

• Pueden establecerse como consorcio, agrupaciones de personas

naturales o jurídicas que ejercen una actividad económica similar o
complementaria

• En muchos casos son beneficiados por licitaciones hechas por el estado

• No tienen personería jurídica propia.

• Cada consorcio es autónomo de llevar o no la contabilidad de sus

operaciones
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 Joint Venture
El Joint Venture o contrato de colaboración empresarial es un contrato
innominado o atípico, esto es, aquel contrato para el que la ley no tiene
previsto un nombre específico, debido a que sus características no se
encuentran reguladas por ella, consistente en una asociación de intereses
mediante el cual dos o más personas se ponen de acuerdo en llevar a
cabo un determinado negocio o proyecto común, compartiendo los
resultados obtenidos de este.

Características:
• Es un Contrato innominado de colaboración empresarial.
• Las empresas mantienen sus propias individuales.
• Existe una contribución a las pérdidas, utilidades, funciones e inversión
• Existe un control conjunto de la colaboración empresarial
• El objetivo común, que debe explicitarse en el acuerdo
• El objeto del joint venture es variado, no requiere necesariamente un
aporte en dinero, sino que, el aporte estará definido por las necesidades
que conllevan a la colaboración empresarial

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 Joint Venture
Clasificación:
a. Por su modalidad legal y/u organizacional
• Joint Venture Societaria
• Joint Venture Contractual

b. Por su contexto geográfico

• Joint Venture Societaria
• Joint Venture Contractual

c. Por el tipo de contrato o acuerdos de las partes

• Para proyectos manufactureros.
• Para las industrias extractivas.
• Para la industria de la construcción.
• Para proyectos comerciales.
• Para investigación y desarrollo

d. Por el rol o desempeño de los socios

• Joint Venture con un Socio Dominante
• Joint Venture de Administración y Operación Compartida
• Joint Venture Independientes
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 Joint Venture
Ventajas:
a. Acceso al capital internacional.
b. Acceso a nuevas tecnologías, conocimientos, patentes y marcas.
c. Aumento del proceso productivo y la consecuente generación de empleo.
d. Acceso al mercado internacional, a través del socio extranjero.
e. Aumento de la exportaciones, creando el incremento de divisas.
f. Sustitución de importaciones.
g. Mejoramiento de las capacidades de gestión y cultura empresarial .
h. Mejoramiento de la capacidad de I + D (+ I).
i. Creación de infraestructura social.
j. Dinamicidad o mejora de la economía nacional.
k. Competitividad del sistema empresarial nacional

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 Joint Venture
LOS JOINT VENTURE EN EL PERÚ
No existe estadística ni estudios de Joint Venture en el Perú. Lo que
dificulta el aprovechamiento de las ventajas comparativas y la
maximización de las oportunidades del mercado.

La constitución de Joint Venture en el Perú es limitada, en primer

lugar por el desconocimiento o falta de visión competitiva del
empresariado nacional

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 Franquicias
La franquicia es un tipo de contrato utilizado en el comercio mediante el
cual una parte llamada franquiciador cede a otra llamada franquiciado la
licencia de una marca para su explotación comercial así como los métodos,
procedimientos y tecnología a cambio de pagos periódicos.
Razones que garantizan el éxito de una franquicia:
• Aumentar las ganancias reduciendo los costos y los
riesgos.
• sinergia variada (estandarización de las funciones de la
empresa).
• Filosofía individual como visión y motivación
• Estructuras eficientes y procesos documentados
• Características individuales y ventajas de competencia
• Análisis central del mercado y maniobras de marketing
• Asesoramiento profesional a través del grupo directivo del
sistema
• Marcas registradas, patrones de sabores, patentes

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 Franquicias
Tipos de franquicia
• Franquicia comercial
• Franquicia industrial
• Franquicia de distribución o de producto
• Franquicia de servicio
• Franquicia de corner (espacio específico y diferenciado)

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 Franquicias
Ventajas
• Asistencia técnica y un seguimiento del funcionamiento del negocio.
• Experiencia.
• Misma imagen
• Mínimo coste de expansión.
• Refuerza la identidad producto/marca.
• Información fidedigna de las necesidades del mercado.
• Mayor control de la secuencia compra/producción/ventas..
• Facilidad para conseguir recursos financieros
• Amplia campaña de publicidad.
• Ahorro de tiempo en el desarrollo de un negocio

Inconvenientes
• Hay que invertir en la creación de todos los aspectos del package de
franquicia: imagen, precio, producto
• Elevado coste de puesta en marcha
• Corta en gran medida la capacidad del franquiciado/da
• Hay que cumplir con unas previsiones iniciales de rentabilidad

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 Franquicias
El franquiciador Los franquiciados
• Haber consolidado con • Trabajar con esfuerzo y dedicación en
éxito un negocio durante su empresa de franquicia, para
un tiempo determinado. conservar la reputación y el buen
manejo de la empresa.
• Tener derecho legal sobre
el nombre comercial, • Permitir al franquiciador o sus
marca y otros elementos representante libre ingreso al local o
distintivos de locales, así como a la documentación
identificación de su red. pertinente. .

• Proporcionar información, • Las dos partes (franquiciador y

asistencia comercial o franquiciados) deberán comunicarse
técnica a todos sus cualquier infracción del contrato
franquiciados en forma estipulado
permanente mientras dura
el contrato de franquicia. • Deberán solucionar mediante
negociación directa, leal y razonable sus
quejas, litigios y disputas
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 Franquicias
Un típico contrato de franquicia contiene las siguientes cláusulas
Preámbulo é introducción
1. Objetivos del contrato
2. Zona de vigencia del contrato, zona
del contrato, zona de protección
3. Determinación del contrato de
productos y/o del contrato de
servicios
4. Posición del socio del contrato
5. Independencia del franquiciado
6. Representación del sistema de
franquicias por el franquiciado
7. Determinación de la empresa de
franquicias
8. Planeamiento, instalación,
inauguración, transferencia

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 EDWARD AURORA VIGO
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