La Araucana

Instituto Profesional

CASO LA CASERA Y ELITE

UNA FUSIÓN PARA COMPETIR ENTRE GIGANTES

2016
 INDICE

Generalidades…………………………………………… 03
Integrantes………….….………………………………... 03
Patrones de forma ………………………………………. 03
Estilo de redacción ………………..……………………. 04
Estructura del informe…………………..……………..... 06
Sugerencias metodológicas para la resolución ……….… 06
Acerca del Caso ….…………………………………….. 08
Caso (parte central) …………………………………..… 09
Anexo 1 (ventas y resultados por cadena ) ……….…….. 24
Anexo 2 (Estado de Resultados por Local y Cadena) ….. 25
Anexo 3 (Metros cuadrados de capacidad por Local y
Cadena) …………………………………………………. 26
Anexo 4 (Dotación de personal por Local y Cadena) …… 27
Anexo 5 (Modelos de liquidación de remuneraciones La
Casera) ………………………………………………….. 28
 GENERALIDADES

1.- Integrantes

Los trabajos pueden ser desarrollados en grupos de 3 personas como mínimo y 4 personas como
máximo.

2.- Patrones de forma.

El Informe deberá respetar las siguientes normas:

Formato.
- Escrito en computador
- La hoja deberá ser tamaño carta, papel blanco tipo original.
- Lo escrito deberá estar a 1,5 interlíneas.
- Tipo de Letra Times New Roman, Arial Narrow o Cambria 12 CPI
- Títulos subtítulos y puntos aparte a doble espacio
- Títulos con mayúsculas centrado, en negrita y subrayado
- Subtítulos alineados a la izquierda con minúsculas, en negrita y subrayado
- En el texto no se podrá subrayar ninguna palabra o frase, si se quiere destacar
puede emplearse negrilla, o bien, un tipo de letra itálica u otra en particular.
- Las referencias de citas y notas van todas al pie de página.
- Las aclaraciones o especificaciones directas al lector se deben efectuar en
paréntesis y no al pie de página, al igual que el remitir al lector a éstas. (ejemplo.
véase Anexo Nº1).

Distribución de los márgenes.

- Margen derecho 2,5 cms.
- Margen izquierdo 4,0 cms. (no se deberá usar sangría).
- Margen superior 2,5 cms.
- Margen inferior 2,5 cms.
 Presentación General. La portada deberá contener:
- Nombre de la Institución. (Arriba centrado)
- Sigla. (Arriba centrado)
- Nombre de la carrera. (Arriba centrado)
- Título del caso. (Centro de la hoja)
- Propósito: “Proyecto para optar al Título de … … … ”. (cuarto
inferior derecho)
- Alumno(s) (se ordenan en forma alfabética) (cuarto inferior derecho)
- Ciudad. (Abajo centrado)
- Mes y año. (Abajo centrado)
Los títulos de los capítulos deberán ubicarse a 5 cms. del margen superior de la hoja.
Previo a ésta, se deberá escribir el nombre y número del capítulo en una hoja en blanco y
centrado.
Las páginas serán numeradas en el margen inferior derecho de la hoja. La numeración se
considerará desde la portada del informe, pero sólo se escribirá a partir de la Introducción
o del Capítulo I.
El título del caso y de los capítulos, en lo posible, deberán ser breves (pocas ideas) y
conciso (pocas palabras) de modo que reflejen el tema exacto. Para esto puede utilizar
una letra de mayor tamaño (como 16,18, 20 CPI).
La BIBLIOGRAFIA deberá ordenarse por autor tanto persona como corporativo, para
ello consultar apunte específico. Se ubica al final del documento.

3.- Estilo de redacción

Resulta de gran trascendencia el redactar el informe final siguiendo ciertas pautas y consejos
que contribuyen a darle cohesión, objetividad y seriedad. Los aspectos más importantes son:
 El estilo redaccional debe ser descriptivo-explicativo.
 Redactar el texto en 3ª persona singular (e.g. se estima conveniente, se considera,
etc.). Evitar expresiones autoreferenciales como nosotros, hicimos, realizamos,
etc. Se deberá preferir: Los seminaristas, el equipo de trabajo, el equipo de
desarrollo, etc.
  Utilizar un lenguaje preferentemente técnico, pero con una orientación didáctica
(que la terminología empleada esté al alcance de todos).
 Los anexos deben ir rotulados y numerados. Su numeración es correlativa a
partir del primero de éstos.

4.- Estructura (obligatoria) del Informe

El informe tiene una estructura que esta dividida en dos partes y a su vez tiene un límite máximo de
hojas (páginas) a incluir en este. El Informe deberá contener los siguientes elementos:

Portada.

Índice General. (1 página máximo)

Introducción. (1 página máximo)

Capítulo 1 - Antecedentes Generales y Descripción del negocio. (8 páginas máximo)

1.1.- Descripción general de los antecedentes del caso

1.2.- Análisis de la estructura de la organización
1.3.- Misión, Visión, Estructura actual del negocio
1.4.- Estrategias del Negocio.
1.5.- Diagnóstico Interno
1.6.- Análisis Industrial
1.7.- Cadena de Valor del Negocio.

Capítulo 2 - Análisis de las causas y efectos. (8 páginas máximo)

2.1.- Identificación del problema principal y problemas secundarios

2.2.- Análisis de las causas (que originan los problemas)
2.3.- Principales riesgos del estado actual de las cosas
2.4.- Principales medidas a tomar
 Capítulo 3 - Análisis técnico. (8 páginas máximo)

* El análisis de las causas, sus principales efectos deben incluir todo lo que diga relación con el
negocio, se pueden utilizar para esto todas herramientas de análisis estratégico conocidas. En
cuanto al análisis técnico este debe ser un análisis profundo de los temas de especialidad. El
alumno debe asumir un rol asesor como experto en el área.

TODO EL DESARROLLO DE ESTA PARTE DEL INFORME DEBE CENTRARSE

FUNDAMENTALEMENTE EN LA CASERA Y SÓLO MARGINALMENTE REFERIRSE A
ELITE.

Hoja de Separación – SEGUNDA PARTE DE DESARROLLO DEL CASO

Para esta segunda parte del desarrollo del caso. El alumno debe tomar la posición de asesor y
cumplir con la pauta de desarrollo que a continuación se detalla y que tiene los mismos requisitos
de estructura y presentación del primer informe.

El supuesto general a aplicar es que la fusión se realiza y los porcentajes de participación de la

familia Poblete es de un 60% y un 40% para los Aristizabal, tal como era la negociación
original. Por lo tanto todo lo que se pide debe aplicarse a la nueva cadena.

Capítulo 4. Propuesta de implementación de la estrategia (debe incluir una propuesta

de la estructura de la nueva cadena). (8 páginas máximo)

Capítulo 5. Plan de Negocios (15 páginas máximo)

Conclusiones. (3 páginas mínimo)

Bibliografía.

Anexos (siempre y cuando corresponda) (3 pág. Máx. por cada anexo)

Notas: En todos los casos se exige una justificación técnica de las soluciones propuestas.
6.- Metodología sugerida para la resolución del caso.

Es recomendable la lectura de caso a lo menos 2 veces antes de comenzar su resolución. Las

etapas que a continuación se describen están de acuerdo a la estructura solicitada en el informe.

Diagnóstico: Se requiere la evaluación del estado actual de la empresa, para esto se deben entender
y plasmar en el capítulo 1, los antecedentes generales del caso, es importante en esta etapa ser
muy preciso ya que un buen diagnóstico evita posteriores replanteamientos del problema
principal y secundarios.
Se deben incluir en este diagnóstico aspectos cualitativos y los aspectos cuantitativos mas
importantes, para ello es conveniente utilizar herramientas de análisis.

Análisis de las causas: Del diagnóstico anterior se deben establecer las causas que originan los
problemas (principal y secundarios), es común confundir causas con efectos. Por lo cual es
aconsejable entender que la causa es aquello que origina el problema y no sus demostraciones o
efectos.

Una vez hecho esto dicho análisis debe quedar establecido en el capítulo 2 del desarrollo del
caso, es conveniente centrarse en aquellas causas que son relevantes ya que existe una limitación
en el número de páginas a incluir en cada capítulo.

Análisis de los efectos: Posterior al análisis es conveniente que se realice una evaluación de los
efectos que evidencian los problemas detectados. Es conveniente ser preciso en el análisis,
limitarse a la información contenida en el caso y hacer juicios de carácter “positivo”. Esto
permitirá establecer con claridad las bondades de su propuesta, como así también determinar
aquellos puntos que la empresa debe cuidar para lograr el éxito en la aplicación.

Análisis Técnico: Una vez establecidos los efectos se le pide que tome el rol de consultor, lo cual
implica evaluar todas las situaciones observadas en el caso. La no inclusión de alguna de las
soluciones le restará peso al trabajo final, por lo cual es importante cubrir todos los aspectos
sobre los cuales se hayan identificado problemas. El capítulo 3, no tiene estructura porque
justamente obedece al valor agregado que puede entregar cada grupo.
Conclusiones: Las conclusiones representan el grado de profundidad logrado en la realización
del trabajo, estas deben ser consistentes con su desarrollo y lo más claras posibles para que sean
comprendidas por quienes leen los informes.

Nota: Resulta importante que en aquellas situaciones que requieran cálculos o desarrollos más
extensos se utilicen anexos y estos sean citados en el desarrollo del caso, en el capítulo
correspondiente.
 La Casera y Elite ...
Una fusión para competir entre gigantes

Jorge Poblete, a principios de los 90 se embarcó en un proyecto personal de insospechadas

consecuencias. Tras su despido de una empresa constructora y con el dinero de la indemnización
decidió montar en su casa, un pequeño negocio de venta de comestibles, todo un desafió para un
hombre duro y con pocos conocimientos a lo que se sumaban dos grandes inconvenientes, el
primero de ellos el abandono de su mujer y el segundo aún mayor tener que criar a sus dos hijos
Mario e Iván de 15 y 14 años respectivamente.

Los primeros años fueron duros. Compatibilizar la función de padre y madre y aprender a ser
“microempresario”, no fue fácil. Su baja escolaridad no fue impedimento para desarrollar un
gran carisma con cada una de sus “caseras”, las cuales se sentían bien atendidas por este hombre
que junto a sus dos hijos se las arreglaban para subsistir en primera instancia y, tras un par de
años comenzar a crecer.

Al tercer año el negocio ya tenía una sucursal, un amigo y compañero de “faenas en la

construcción”, Juan Pozo se hace cargo de la sucursal. El tío Juan fue para Mario e Iván, una
gran inspiración ya que su don de mando en la construcción (donde era capataz), lo llevó a dirigir
y hacer crecer la sucursal a un tamaño 3 veces más grande que el negocio original, el cuál seguía
dirigiendo Jorge Poblete.

Con el tiempo Mario y posteriormente Iván, y a instancias del tío Juan, concluyen estudios técnicos
en administración de empresas y en el año 1996, en conjunto con su padre, constituyeron
las sociedades de Inversiones CASS-ONE S.A. y RETAIL COMPANY S.A., para crear la cadena
de supermercados “La Casera”. En ambas sociedades de Inversión don Jorge
tiene el 50% de participación mientras que sus hijos Mario e Iván tienen un 25% cada uno. Al
nacer como cadena en 1996, La Casera tenía 5 locales ubicados entre Santiago y la Serena.

El nacimiento de la cadena de supermercados “La Casera”

La estructura creada sirve como paraguas a todo el negocio de los supermercados de la familia
Poblete que con el tiempo consolidó una cadena de supermercados ubicados desde Arica a
Osorno y en la actualidad tiene 15 supermercados bajo la denominación de “La Casera”.

En cada ciudad donde se han instalado los supermercados La Casera, se ha creado una empresa
nueva, de responsabilidad limitada donde las dos empresas creadas por los Poblete participan de
un 50% de la propiedad de dichas empresas. Es así como en cada ciudad se adopta el nombre de
ella, a la denominación “La Casera1.

También existe la sociedad CeDis Ltda., con los mismos porcentaje de participación de las
inversoras, que es una empresa dedicada a la compra y distribución de los productos de toda la
cadena cobrando a cada supermercado los precios de costos (transferencia) más un 2%, es en esta
empresa donde los Poblete dirigen todo el negocio, don Jorge se encarga de la gerencia general
mientras que Mario se encarga de la logística abasteciendo toda la cadena e Iván se encarga de la
administración y finanzas la cual se lleva centralizada, también existe un departamento de
recursos humanos que se encarga de la liquidación y pago de las remuneraciones de toda la cadena,
esto a través de la estructura que cada supermercado posee, la cual es idéntica en cada uno de
los locales. Este centro permite entre otras ventajas, mantener la calidad de los productos, ya que
minimiza el tiempo de respuesta en el abastecimiento y reabastecimiento de los locales, para ello
cuenta con un contrato de exclusividad con TRANSERV, una empresa creada por los
Poblete para optimizar el reparto hacia los locales, la cual obedece a la misma estructura de toda
1
El último supermercado creado fue en la ciudad de Osorno y se creó la empresa “Supermercados La Casera Osorno
Ltda. Esto ha ocurrido en todas las ciudades donde se ha instalado la cadena y con cada uno de los locales.
la cadena. Esto descongestiona y optimiza la distribución. Una cantidad menor de productos es
enviada directamente por los proveedores a los locales.

Este modelo ha permitido a los Poblete centralizar las compras, crear una estructura fácil de dirigir,
ya que la familia en pleno se ha dedicado a través de esta empresa a controlar las operaciones de
los supermercados. La lógica de los Poblete apunta a que cada local se administre en forma
independiente pero a la vez controlado por una organización central (CeDis), así cada
administrador es un gerente y representante legal de cada negocio (local).

Su estrategia de negocios es estar siempre igualando el precio más bajo de su competidor, por lo
cual su orientación es hacia un segmento de mercado tipo CD3 - D. La empresa se ha destacado
por su solidez financiera, la cual a pesar de la crisis ha permitido ser una de las pocas cadenas
pequeñas que obtiene utilidades durante el periodo de crisis, sino que además crece durante el
año 2008. (ver anexo).

“La Casera” ofrece un conveniente surtido de productos entre los cuales se cuentan además de los
alimentos, tales como panadería, pastelería, pastas y embutidos, además de productos no
comestibles como bazar, textil, jardinería, librería y juguetería, artículos para el hogar y en
general lo que cualquier supermercado moderno ofrece a sus clientes. Además un sólido
posicionamiento comercial asociado principalmente a una fuerte estrategia de precios, en
concordancia al nivel de público que atiende. Su estrategia consiste en mantener una propuesta
de valor hacia el público a través de precios competitivos, trabajando con lealtad y generando una
relación de largo plazo con el cliente

Organizacionalmente cada local tiene la siguiente estructura, la cual está definida como tipo a
implementar en cada empresa: 1 administrador, 3 subadministradores; 4 control cajas; 1
secretaria, un encargada de finanzas y un ayudante, un encargado de personal; un encargado de
informática; 3 bodegueros y el resto del personal corresponde a cajeras(os) encargados de
pasillo, personal asistente. El software logístico y de remuneraciones fue desarrollado
internamente lo que le ha permitido en el tiempo hacer las modificaciones necesarias cuando se
ha requerido.

Para este año desea fusionarse con la línea de supermercados “Elite”, la cual se orienta a nivel
socioeconómico C2, con una cadena de 5 supermercados que se ubican en: Santiago (3); Viña del
Mar (1); La Serena (1). Esta fusión significará ceder un 40% de la propiedad de las empresas
que en general tomarán una nueva marca “Full-Market”.

Las realidades de ambas cadenas de supermercados son diversas. La Casera, a través de sus años
26 años de vida, ha operado bajo la política de vender a bajos precios, lo que ha atraído a
consumidores de un nivel socioeconómico más bien bajo, en cuanto a sus metas, estas siempre se
han cumplido y hoy en medio de la crisis económica la empresa goza de una rentabilidad aceptable
en la industria. Ha sido una de las pocas cadenas que ha mantenido su personal, y tampoco ha
rebajado remuneraciones al personal, su estricto control sobre los costos ha permitido, saltar los
obstáculos de la feroz competencia con las grandes cadenas de supermercados.

En cuanto al manejo de recursos humanos la empresa ha privilegiado desde un principio hacer

carrera funcionaria, entregando la oportunidad de crecimiento a aquellos trabajadores con
mejores desempeño, sin embargo, esto no ha estado ajeno a las críticas internas ya que no existen
sistemas de evaluación de desempeño y por lo tanto el ascenso depende los jefes directos
(administradores de cada supermercado) y jefatura central en el caso de la designación de los
administradores. Dentro de los 15 locales, existen algunos que son mejores que otros y una de las
variables para determinar la remuneración de los administradores es un porcentaje sobre los
beneficios de cada local.

A los Poblete no les gustan los sindicatos y la estructura actual favorece sus aspiraciones ya que
cada local es una empresa independiente y sólo se conecta a través de la dirección central la que
obviamente no promueve la acción sindical al interior de la empresa, por lo que varios locales
tienen sindicatos propios y negocian en forma separada.
La empresa cuenta actualmente con un personal de 860 operarios. De ellos, 85 son de ingreso
reciente (menos de 6 meses, 20 de ellos en los últimos 30 días). La empresa los clasifica en el nivel
“A” de capacitación; 346 operarios han trabajado en la empresa por un lapso de seis meses a un
año y medio, y se les considera miembros de la categoría “B” de capacitación; 429 trabajadores
han estado en la empresa durante un año y medio o más tiempo, y se les considera en el nivel “C”
de capacitación. Ninguno de los actuales miembros del personal está en el nivel “D” de
capacitación, que incluye a quienes ejercen labores de administración y sub-administración, con
menos de 2 años en la empresa.

El sistema de capacitación se orienta sobre todo a la operación de ventas, atención al público y

almacenamiento de productos terminados. Hasta ahora no se cuenta con sistemas de capacitación
moderno; los obreros aprenden viendo, normalmente son adiestrados en los mismos puestos de
trabajo. Se calcula que el proceso de aprender todo lo relativo al proceso normal del supermercado,
requiere de 20 días de práctica laboral, pero en etapas distintas, antes de tres meses el
trabajador ha recibido toda la capacitación necesaria para desarrollar todas sus labores en forma
adecuada. Los niveles B y C, se les asigna capacitación por local de acuerdo a los lineamientos
establecidos por el administrador. El nivel D lo asigna la gerencia general centralizadamente en
Santiago. Sin embargo, en este momento la cadena tiene a todo su personal ejecutivo capacitado y
con conocimiento en plenitud de sus funciones.

Posee visión y misión claramente determinada, pero la falta de planificación, provoca

inexistencia de objetivos estratégicos claros y definidos, las estrategias adoptadas muchas veces
no se relacionan con los objetivos planteados, además no posee metas, ni indicadores que
permitan realizar un control o seguimiento.

En relación a la organización, carece de una estructura formalmente establecida que le permita un

adecuado control operacional, aunque posee las áreas funcionales tradicionales. Los dueños, son
accionistas y gerentes de la empresa, residen en Santiago y los administradores son empleados
que cumplen una función de tipo operativa. Este es el precio que han debido pagar ya que la
centralización de la gestión a sobrecargado el trabajo de las gerencias. Uno de los que más
sobresale en este modelo es Iván Poblete ya que el control se basa en el aspecto financiero, lo que
también constituye una desventaja, ya que la empresa trabaja con presupuestos maestros, y estos
son las herramientas usadas para medir el “comportamiento” de los administradores de la
empresa.

Elite y su estrategia basada en el talento humano

Por otro lado “Elite”, tiene una estructura que ha sido considerada por académicos de distintas
escuelas de negocios de Santiago como una “joya organizativa”, ha significado que siendo una
empresa pequeña en cuanto a cantidad de locales, sea considerada una de las mejores empresas
para trabajar, a pesar de ser una empresa pequeña, varios artículos se han escrito sobre ella en
algunos portales de economía y negocios y en revistas especializadas, su apertura hacia el mundo
académico, le ha traído estar en permanente contacto con docentes, periodistas, personas del mundo
social, entregando importantes aportes filosóficos sobre la forma de gestionar el recurso humano,
una forma de operar en el mundo de los negocios, con una mayor responsabilidad y ética
empresarial, ha sido incluida en los últimos dos años en la lista del Great Place to Work® Institute.
Dentro de sus características generales está, que tiene una correcta definición de cada uno de los
cargos, cada empleado tiene acceso a su evaluación de desempeño (utiliza feedback-
360), la cual es realizada cada 10 meses, lo que origina en un intenso programa de capacitación y
entrenamiento a su personal. Todo ello vinculado a un sistema de compensaciones justo y
claramente definido y del cual la última encuesta interna da fe que un 90% lo cataloga como muy
bueno.

Para los profesionales y técnicos creó una universidad corporativa con un centro universitario
ubicado en La Serena, siendo una de las pocas empresas en Chile en crear este tipo de
organizaciones al interior de las empresas. También se ganó la reputación de ser la primera
empresa en Latinoamérica en otorgar diplomados y postítulos bajo la modalidad de convenio con
una importante universidad privada en Chile. Un convenio con el hotel Termas de Puyehue, le
permite dictar diplomados y postítulos en modalidad executive, mientras que en el centro de La
Serena se realiza la capacitación al personal no profesional.

Elite, legalmente es una sociedad anónima cerrada y tiene una casa matriz y 4 sucursales, sus
dueños Jorge Aristizabal y su hijo Hugo son los propietarios a un 60% y 40% respectivamente,
delegan en un Gerente General el manejo del negocio. Este gerente nacido en Chile pero con
educación extranjera, trajo los principales ejecutivos desde la ciudad de Miami. Todos ellos con
un conocimiento acabado de supermercados y una escuela de manejo de recursos humanos donde
se privilegia el talento humano. Desde la conformación del equipo en el año 2002, han
realizado profundos cambios en el manejo del recurso humano que le ha valido el ya mencionado
reconocimiento del medio, incluso una importante revista de economía y negocios le ha dado en
su número de junio de 2009, el reportaje central colocando como ejemplo los cambios
impulsados por la empresa en materia de gestión del talento humano. Siendo el hito más
destacado por la revista la implementación de la universidad corporativa, además de su plan de
compensaciones que incluye desde lo tradicional hasta vacaciones pagadas en el extranjero bajo
convenios corporativos para todos los empleados que superen los estándares de evaluación de
desempeño.

Por otro lado, una constante búsqueda del mejoramiento de los procesos, lo que ha derivado en
certificarse bajo la norma ISO 9001:2000, Consciente de la responsabilidad con sus clientes
exige a sus proveedores certificaciones de inocuidad y calidad, las cuales la misma cadena apoya
para que aquellos proveedores que no la tengan obtengan las certificaciones correspondientes.

Además, esta empresa se ha hecho presente en importantes cruzadas solidarias como la Teletón,
campañas de apoyo a damnificados, apadrinamiento a hogares de ancianos. Consciente de la
comunidad en que está inserta, ha enfocado sus esfuerzos en términos de responsabilidades sociales
hacia el soporte en áreas tales como la educación y desarrollo de capacidades cívicas. Es así como
a contribuido con recursos humanos y financieros a programas tales como 1+1 del
Hogar de Cristo, el cual opera en conjunto con sus trabajadores, a la Fundación Educación y
Empresa, y ha apoyado el desarrollo del aprendizaje de informática mediante la donación de salas
de informática a dos de las escuelas de la cuidad de Santiago que se encuentran entre las más
pobres, en asociación con la ONG Comunidad Cibernauta Miami. En la misma línea, durante el
año 2006-2008-2010-2012 y 2014, la Compañía ha aportado sedes sociales, en diferentes comunas
a lo largo de Chile. Además se apoyó a la Orquesta Filarmónica Juvenil de la ciudad de Santiago
con la donación de un piano de concierto, importado desde Alemania.

Elite cuenta con dos sindicatos (uno de profesionales y otro de operarios) generales que agrupan a
la casa matriz y sus 4 sucursales, mientras que La Casera tiene un sindicato por cada local y no
posee sindicatos de profesionales. La visión de la empresa en este sentido, es que los sindicatos
han sido el motor que ha permitido que todas las políticas implementadas en materia, evaluación,
capacitación, compensaciones, actividades sociales, etc., tengan éxito. Para fortalecer esto, cada
cuatro meses se reúne la gerencia de la empresa con las directivas sindicales y acuerdan los
lineamientos en materia de recurso humano.

Walmart-Chile y Cencosud dominan el mercado de los supermercados en

nuestro país2

Dos actores locales –Walmart Chile y Cencosud- dominan el mercado y juntos corresponden a
casi dos tercios de las ventas. Con sus supermercados Líder y Ekono y sus tiendas de descuento
Bodega A Cuenta, Walmart es el más grande de los dos. No obstante, Cencosud, también
controla la cadena de tiendas para mejoras del hogar Easy y de tiendas por departamento Paris, lo
sigue de cerca. En el 2007, sus supermercados Jumbo y Santa Isabel registraron ventas por US$
2.700 millones, que les da una participación de mercado del 30%, lo que se compara con los US$
3.000 millones y la participación de mercado de un 33% de D&S.(hoy Walmart-Chile).

2
Extraído de diversas publicaciones en diarios electrónicos y portales económicos
Sin embargo, este duopolio ahora es desafiado por un nuevo actor, toda vez que el Grupo SMU,
compró 18 cadenas de supermercados incluidas Unimarc y Bryc para convertirse en el tercer
mayor actor del mercado con una participación del 17%.

Pese a las oportunidades, no todos los inversionistas en este sector retail de Chile han tenido
éxito. JCPenney, Home Depot y la francesa Carrefour intentaron sin éxito ganar presencia en Chile;
eso se debió principalmente a que ellos subestimaron la importancia de los hábitos y gustos
de los consumidores locales. Carrefour abrió su primera tienda en Chile en 1998, pero sus
resultados fueron tan deficientes que abandonó el mercado en 2003, con la venta de sus siete tiendas
a D&S, de la época. “Uno de los errores que cometió Carrefour fue tener a muchos gerentes
extranjeros en sus tiendas.

Si hacemos un poco de historia, debemos señalar que en el año 2001 D&S (Waltmart-Chile, hoy),
CENCOSUD y SMU, contaban con una participación de mercado conjunta de 41%.
Al 2011 ese % ya había subido al 92,5% y hoy está en torno al 95% del total de las ventas.

Esta elevada concentración se debe en gran medida, a las múltiples compras de comercios locales
y cadenas regionales de menor tamaño, para alcanzar el dominio que hoy detentan. Un caso
emblemático es el de SMU, que en pocos años adquirió más de cincuenta (50) Supermercados
Regionales, incluidos Supermercados del Sur.

El proceso de la fusión y sus problemas

Hasta el momento las tratativas para lograr el acuerdo final, para fusionar ambas cadenas, se ha
llevado a cabo con completa normalidad, al parecer ambas familias están de acuerdo que si no se
unen serán absorbidas por alguna de las grandes cadenas que dominan el mercado o aquellas que
están apareciendo y ante la imposibilidad de dar pelea por sí solos la estrategia de la unión hace
la fuerza, parece ser el camino más viable de permanecer en el tiempo.
Un preacuerdo legal cediendo el 40% de la cadena en conjunto a través del traspaso de Elite a La
Casera, es un buen arreglo a juicio de ambas partes, la idea es adoptar el modelo de negocio de
La Casera, pero con las fortalezas de “Elite” en lo que a gestión moderna se refiere.

Ambas familias están conscientes de los problemas que significa fusionarse, especialmente
cuando se confrontan 2 realidades tan opuestas. A mediados de agosto comenzaron con un
proceso de socialización al que denominaron la “fusión desde adentro”, esto consistía en aunar
criterios desde sus gerencias, siguiendo por sus administradores y de esta manera involucrar a
todo el personal de las cadenas. Para lograr esto se proponen 3 días de encuentro en la ciudad
de La Serena y la agenda por día sería la siguiente:

Día 3 de septiembre:
Designación de un nuevo gerente general, (para la nueva cadena)
Nombramiento de los gerentes de área
Fijación de las estrategias y políticas generales

Día 4 de septiembre
Recepción y bienvenida a los administradores
Discursos de la nueva gerencia y socialización de las estrategias y políticas generales
Almuerzo de camaradería
Nuevas políticas de recursos humanos
El manejo financiero de la nueva cadena

Día 5 de septiembre
Fijar objetivos y metas por cada local
Fijar en términos generales un sistema de control de gestión
Fijar las prioridades de los administradores en el proceso de fusión.
Todos estaban muy de acuerdo con lo acordado, llegado el momento de comenzar a trabajar la
fusión esto fue lo que ocurrió.

Día 3 de septiembre: Los dueños y gerentes de ambas cadenas llegaron a La Serena y tuvieron
una reunión de trabajo que arrojó los siguientes acuerdos:

o La gerencia general de la nueva cadena quedaría en manos de Mario Poblete,

o La gerencia de Logística y aprovisionamiento la ocuparía Gregory Olsen actual
gerente del área en Elite,
o Administración y finanzas sería para Ivan Poblete,
o Recursos humanos la ocuparía Carlos Weil de actual gerente general
Elite, El área comercial la ocuparía Mark Weils actual product manager
de Elite.
o Las áreas de staff como Informática, legal y cualquier otra necesaria se externalizaría.

Jorge Poblete en esta nueva estructura deja su cargo y le da la confianza a su hijo Mario. Los
Aristizabal por su parte continúan con su política de no formar parte de la administración del
negocio, sólo participan formando parte de los directorios de las empresas.

El resto de los gerentes ocuparían sub-administraciones dentro de los mencionados

departamentos.

Entre los puntos estratégicos más importantes se desataca que mediante esta fusión, la nueva cadena
debería crecer 0,5% de participación de mercado al año durante los primeros 3 años, para luego
crecer 0,75% los próximos 3 años y finalmente llega a un crecimiento de 1% de participación de
mercado a contar del año 7 en adelante.

Día 4 de septiembre: Se le da la recepción a los administradores y los dueños de ambas

empresas elogian el trabajo realizado a la fecha por todos.
Tras esa primera bienvenida, viene el discurso de quien sería el nuevo gerente de ambas cadenas,
se percibía en el ambiente un avance ya que la coherencia del discurso hacía sentir que la fusión
era el más recomendable a ambas empresas

Consecuente con lo anterior, el nuevo gerente general se propone impulsar un plan de reducción
costos, en todas las unidades y áreas de negocios, reducción de gastos generales, y en general
aquello que se pueda vislumbrar como perjudicial a los propósitos de crecimiento, esto no cayó
muy bien a los administradores y gerentes de Elite, quienes pensaban que la agregación de valor
significaba cierto sacrificio en los costos que a la larga darían las rentabilidades esperadas para el
negocio.

Tras el almuerzo a media tarde quien sería el nuevo gerente de recursos humanos, toma la palabra
y comienza un discurso sobre “desarrollo del talento humano, oportunidades y desafíos en los
tiempos actuales”. La gran elocuencia del discurso dio paso a una serie de medidas que tomaría
ese departamento en pos de mejorar la gestión de las administraciones de cada local de la nueva
cadena. Entre ellas se enumeraban:
o Evaluación de desempeño a cada administrador 1 vez al año
o La obligación de regularizar títulos a través de la Universidad Corporativa
o La generación de remuneraciones de acuerdo a los dos conceptos anteriores.
o El manejo de recursos humanos por competencias
o La generación de habilidades directivas
o Entre otras

Esto molestó en gran manera a los administradores de la cadena La Casera, Juan Pozo
administrador del local 14, se levanta de su asiento interrumpe el discurso y lanza un reclamo
frente a la toda la audiencia:

… “todo este discurso me parece una tontera, he servido a esta empresa durante
25 años y en todo este tiempo he dejado mis pulmones para hacerla crecer y ha crecido,
ahora vienen ustedes niños universitarios que saben mucho de sus libros y quiere que
 estudie, a mi edad, eso no es posible. Van a medirme en el desempeño y quien los va a
medir a ustedes, que con una cadena completa ganan
casi lo mismo que yo con un solo local”...

En ese instante el ambiente se tensó los administradores de La Casera sintieron que esta nueva
estructura les era adversa y contrario a todo lo que era su costumbre. El reclamo de don Juan fue
razón más que suficiente para envalentonarse y reclamar en forma airada y enrostrarle a los
nuevos gerentes las cifras de Elite que a esa altura ya eran conocidas por ellos. La reunión
debió suspenderse. Los administradores de “La Casera” fueron a un restaurant acordaron impedir
que una cosa así ocurriera, era considerado una tontera y a su parecer los Poblete habían perdido
el rumbo y orientación del negocio.

Por su parte, los dueños y gerentes de las empresas tuvieron una reunión hasta altas horas de la
madrugada, los Aristizabal se dieron cuento que si Juan Pozo no cooperaba la fusión podría
entrabarse y el costo de despedir a cada administrador sería mucho más que lo monetario porque
debilitaría la cadena La Casera y sin su fortaleza, podría perderse mercado tras la fusión lo cual
sería un error estratégico importante.

Mario e Iván estaban, no reaccionaban, se daban cuenta de lo delicado de la situación pero la

imagen del tío Juan era demasiado fuerte para obviar el tema. Jorge Poblete sabía que en gran
parte el éxito de la cadena en los orígenes había sido por Juan.

Las reuniones agendadas con gerentes y administradores para el 5 se septiembre se suspendieron.

Los gerentes se sumaron a una reunión urgente y extraordinaria para tratar lo sucedido. Todos
los administradores volvieron a sus locales.
Cambio en la negociación

Al día siguiente y a raíz de todo lo anterior, se habían producido algunas discrepancias en la

negociación original, los Poblete creen que la nueva estructura beneficiará más a Elite. Los
comentarios de Juan Pozo seguían resonando en el ambiente. Los Aristizabal estaban
convencidos de la viabilidad de su cadena en el largo plazo y que una cadena como la casera no
podría seguir trabajando de la misma manera por las presiones que ejercerían los distintos actores
a un mercado que debía regularse y con ello aumentarían los costos, los cuales ellos tienen ya
asumidos en su actual modelo de negocios.

Los Poblete por su parte creen que Elite no tiene el piso suficiente para crecer ya que su pesada
estructura y compromisos la hacen lenta y poco competitiva, el costo de instalar supermercados
en nuevos puntos es alto y ellos tienen montada una pequeña cadena a escala nacional. Ello
debiera considerarse como una reducción en la participación de 40% a 35% por parte de Elite y
con ello pagar las costas de lo que significa.
 Anexo 1: Ventas y Resultados por Cadena

Resultados Cadena La casera por año

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Ventas 19,657.2 20,476.2 21,329.4 22,618.7 23,985.9 25,435.7 26,916.1
Utilidad Neta 960.4 973.1 985.9 1,037.8 1,092.4 1,149.9 1,249.9
Cifras expresadas en millones de pesos.

Resultados Cadena Elite por año

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Ventas 11,456.0 11,933.3 12,430.5 13,181.9 13,978.7 14,823.6 15,686.4
Utilidad Neta 419.5 411.1 378.2 340.4 323.4 307.2 187.7
Cifras expresadas en millones de pesos.
 Anexo 2: Estado de Resultados por local y cadena

Resultados por local cadena “La Casera”

Local Local Local Local Local Local Local Local Local Local Local Local Local Local Local Acumulado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Ventas 1,800.0 1,776.0 1,836.0 1,812.0 1,838.4 1,789.2 1,813.2 1,764.0 1,728.0 1,704.0 1,786.7 1,704.0 1,824.4 1,932.0 1,808.3 26,916.1

Costos de Ventas 1,420.2 1,401.3 1,448.6 1,429.7 1,450.5 1,411.7 1,430.6 1,391.8 1,363.4 1,344.5 1,409.7 1,344.5 1,439.4 1,449.0 1,426.7 21,161.5

= Resultado OP. 379.8 374.7 387.4 382.3 387.9 377.5 382.6 372.2 364.6 359.5 377.0 359.5 384.9 483.0 381.5 5,754.6

Remuneraciones 222.0 223.2 218.4 220.8 217.2 216.0 222.0 222.0 222.0 222.0 222.0 222.0 222.0 217.2 222.0 3,310.8

Gastos Administrac. 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 360.0

Otros Gastos 35.0 36.0 37.0 34.0 33.0 35.0 36.0 33.0 41.0 44.0 45.0 46.0 47.0 32.0 44.0 578.0

Ut. Antes Impuesto 98.8 91.5 108.0 103.5 113.7 102.5 100.6 93.2 77.6 69.5 86.0 67.5 91.9 209.8 91.5 1,505.8

Impuesto a la Renta -16.8 -15.6 -18.4 -17.6 -19.3 -17.4 -17.1 -15.8 -13.2 -11.8 -14.6 -11.5 -15.6 -35.7 -15.6 -256.0

Resultado Líquido 82.0 76.0 89.6 85.9 94.4 85.1 83.5 77.4 64.4 57.7 71.4 56.1 76.3 174.1 76.0 1,249.9

Cifras expresadas en millones de pesos.

Resultados por Local Cadena “Elite”

Local 1 Local 2 Local 3 Local 4 Local 5 Acumulado

Ventas 4,800.0 2,640.0 2,760.0 2,940.0 2,546.4 15,686.4

Costos de Ventas 3,787.2 2,006.4 2,139.0 2,175.6 1,858.9 11,967.1
= Resultado OP. 1,012.8 633.6 621.0 764.4 687.5 3,719.3
Remuneraciones 840.0 564.0 588.0 624.0 609.6 3,225.6
Gastos Administrac. 70.0 25.0 28.0 48.0 26.0 197.0
Otros Gastos 35.0 20.0 18.0 17.0 19.0 109.0
Ut. Antes Impuesto 67.8 24.6 -13.0 75.4 32.9 187.7
Impuesto a la Renta 31.9
Resultado Líquido 67.8 24.6 -13.0 75.4 32.9 187.7
Cifras expresadas en millones de pesos.
Anexo 3: Metros cuadrados de capacidad por local

La Casera
Local Sala Of. Y Total M2.
Bodegas
1 450 120 570
2 448 120 568
3 460 120 580
4 450 120 570
5 457 120 577
6 466 120 586
7 450 120 570
8 455 120 575
9 467 120 587
10 455 120 575
11 455 120 575
12 455 120 575
13 467 120 587
14 469 120 589
15 451 120 571
6,855 1,800 8,655

Elite

Oficinas y
Local Sala Total M2.
Bodegas
Dotación por
Local Profesionales Técnicos
Local
1 1200 600 1800
2 1750 600 2350
3 1600 600 2200
4 2200 600 2800
5 2220 600 2820
8,970 3,000 11,970
 Anexo 4: Dotación por Local

LA CASERA
Sin Dotación por
Local Profesionales Técnicos Ens. Media Ens. Básica
Calificación Local

1 1 2 40 14 3 60
2 0 1 35 11 10 57
3 0 3 30 14 10 57
4 1 1 31 14 10 57
5 0 4 27 14 12 57
6 1 1 33 10 10 55
7 1 1 34 12 9 57
8 1 2 34 14 7 58
9 0 3 36 15 4 58
10 0 3 36 10 9 58
11 0 4 35 11 8 58
12 1 2 33 14 7 57
13 1 1 30 15 9 56
14 0 0 38 10 10 58
15 1 1 33 10 12 57
8 29 505 188 130 860

ELITE
Sin Dotación por
Local Profesionales Técnicos Ens. Media Ens. Básica
Calificación Local
1 4 6 38 6 54
2 5 9 33 6 53
3 4 8 32 6 50
4 5 9 31 4 49
5 5 8 30 5 48
23 40 164 27 0 254
 Anexo 5: Modelos de Liquidación de
Remuneraciones
Software “La Casera”

LIQUIDACION DE REMUNERACIONES JULIO /2013

Nombre: Luis González Mansilla Cargo: Junior
RUT : 8.123.543-8 Tipo Contrato: Indefinido
Haberes Descuentos
Sueldo 220,000 AFP (Plan Vital) 12,36% 39,277
Horas Extras ($1.321) 42,778 Salud (Fonasa) 7,0% 22,244
Gratificación 55,000 AFC 0,60% 1,907
Total Haberes 317,778 Total Descuentos 63,428
Líquido a Pagar 254,350

APORTES EMPRESA
Ley Accidentes del trabajo 3,50% 11,122
Seguro de Cesantía 2,40% 7,627
Total Aportes empresa 18,749
TOTAL COSTO EMPRESA 336,527

LIQUIDACION DE REMUNERACIONES JULIO /2013

Nombre: Rosa Osorio Mansilla Cargo: Secretaria
RUT : 16.654.444-7 Tipo Contrato: Indefinido
Haberes Descuentos
Sueldo 250,000 AFP (Habitat) 11,27% 32,558
Horas Extras ($1.749) 38,889 Salud (Fonasa) 7,0% 20,222
Gratificación 0 AFC 0,60% 1,733
Total Haberes 288,889 Total Descuentos 54,513
Líquido a Pagar 234,376

APORTES EMPRESA
Ley Accidentes del trabajo 4,95% 14,300
Seguro de Cesantía 2,40% 6,933
Total Aportes empresa 21,233
TOTAL COSTO EMPRESA 310,122

LIQUIDACION DE REMUNERACIONES JULIO /2013

Nombre: Juan Pérez González Cargo: Administrativo
RUT : 10.968.555-6 Tipo Contrato: A Plazo Fijo
Haberes Descuentos
Sueldo 210,000 AFP (Cuprum) 11,48% 27,483
Horas Extras 29,400 Salud (Fonasa) 7,0% 16,758
Gratificación 0 AFC 0
Total Haberes 239,400 Total Descuentos 44,241
Líquido a Pagar 195,159

APORTES EMPRESA
Ley Accidentes del trabajo 3,50% 8,379
Seguro de Cesantía 3,00% 7,182
Total Aportes empresa 15,561
TOTAL COSTO EMPRESA 254,961