Módulo 7.

Estructuración de las
Operaciones de Crédito.
Estructura de
la operación Entender el
Negocio

Visitas Evaluación
Efectivas de socios y
Gestión

Interpretación
de cifras

2
 Destino de
los Fondos

Rentabilida
d Tipo de
Crédito

Estructura y
Preparación
de la
Garantías Operación
Importe

Plan de
pagos o de
amortización Plazo

3
 Incide sobre el plazo, modalidad e importe.

Debe ser coherente con la actividad del cliente.

Destino y monto deben reflejar necesidades reales del

cliente.

EVITAR:
•Fines especulativos.
•Refinanciar problemas.
•Finalidades ambiguas.

4
OJO con estos dos puntos:

• Si no hay claridad en el destino no

deberíamos cursar una operación
de crédito.
• Evitar definiciones generales, ej.:
financiar capital de trabajo.

5
Financiamiento de Transacciones

Financiamiento Estacional

Financiamiento Permanente

Financiamiento de un Proyecto

6
 Financiamiento de Transacciones
(Capital de trabajo transitorio)
• Se utiliza para financiar temporalmente las necesidades de
activo.

Las operaciones para financiar capital de trabajo transitorio

deben pagarse siempre a su vencimiento.

7
Financiamiento de Transacciones

Considerar los riesgos en caso de que la transacción no se

complete.

8
Financiamiento Estacional
• Financiamiento de incremento estacional
del capital de trabajo, que después vuelve
a disminuir.

Ejemplo: Una fábrica de muñecos con fuertes

ventas en la campaña de Navidad.

9
Financiamiento Estacional

Analizar la capacidad del cliente para superar una mala

campaña.

10
Financiamiento Permanente
(Capital de trabajo permanente)
Créditos que financian los activos permanentes (estoy
fuera del ciclo operacional de la empresa).

Fuente de Reembolso: Otros prestamistas

o inversores.

11
Financiamiento Permanente

Generación de caja y patrimonio para analizar la empresa

a largo plazo.

12
 Financiamiento de un Proyecto

•Financiamiento de una necesidad puntual, a mediano

o largo plazo, destinada normalmente a ampliar giro o
expandir actividades actuales.

Lo esperado: La caja generada por el proyecto se

utiliza para reembolsar el crédito.

13
Financiamiento de un Proyecto

 Mercado.
 Ventajas competitivas.
 Flujo de caja proyectado (Esquema Banco).
 Financiamiento solicitado y conseguido suficiente (?).
 Margen Razonable de capacidad de pago.
 Supuesto catastrófico: el proyecto no resulta.

14
Dependerá del destino de la operación y
de la necesidad específica del cliente.

Ejemplos:
• Importación
• Exportación
• Corto o largo plazo
• Etc.

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Elementos a tener en cuenta al considerar el
importe a prestar a un cliente:

 Proporcionalidad del mismo en

relación a las principales cifras del
cliente (patrimonio y ventas).
 Destino.
 Proyecciones de ingresos.
 Limite o techo de riesgo con el que
ya cuenta el cliente.

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 PLAZO: Periodo de tiempo que transcurre desde el
momento de la formalización de la operación hasta el
último vencimiento pactado.

A mayor plazo  mayor riesgo.

Regla general:
• Corto plazo: menos de un año. Financia activo circulante.
• Largo plazo: más de un año. Financia activo fijo.
Mayor plazo: se exigen más garantías, condiciones superiores y autorización
de niveles superiores.

El plazo de una operación deberá pactarse en función de:

• Destino.
• Características del negocio del cliente.
• Generación de caja del cliente.
17
 El Plan de Pagos de una operación,
debe vincularse estrechamente con el
tipo de crédito solicitado, el destino
del mismo, el negocio del cliente y
características de su flujo (lo ideal:
cuotas lo más cercanas posibles).

 Las líneas de crédito que financien

operaciones de empresas cuyas
operaciones sean de carácter
claramente cíclico y estacional, deben
tratar de “limpiarse” en gran parte, por
lo menos una vez al año (“clean up”).

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Las operaciones que se planteen con años de gracia, deben estar
plenamente justificadas en función del tipo de financiamiento y del flujo de
caja asociado.

• Para los intereses, nunca es justificable periodos de gracia.

Las operaciones a mediano o largo plazo que se planteen con pago único al
vencimiento (bullet), deben estar ampliamente justificadas en función del
proyecto u operación que se esté financiando.

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Tres tipos de mitigadores de riesgo

•Fuente de repago adicional o

Garantías complementaria (Segunda
fuente de pago).

Comfort • Carta de intención que dan los

socios a favor de una empresa.
Letter Apela a la moralidad de los socios.

• Condiciones que se anexan al

Covenants pagaré.

20
 No justifican los créditos.
 Son una fuente de repago adicional o
complementaria (segunda fuente de pago).
 Deben estar definidas y negociadas al
momento de presentar una operación a
comité.
 Deben ser líquidas y su acceso claro, legal y
operativo.
 Su valor debe ser revisado periódicamente.
 Se debe perfeccionar su posesión, control y
protección.

21
¿Valor real de las garantías?

• Personales
• Reales
• Stand by
• Depósitos a plazo
• Letras

22
Evaluación de Rentabilidad

23
 Debe asociarse al riesgo.

Meta comercial principal: calidad y rentabilidad

de clientes.

Plan de Negocios pactado debe ser coherente con

la inversión en el cliente y potencial de éste.

24
¿Cuál es la relación entre
Rentabilidad y Riesgo?

25
Ambos conceptos van de la mano

 A mayor riesgo  exigir mayor rentabilidad.

 Cuando un Plan de Negocios es discreto  el Cliente no es
rentable y por tanto el apetito de riesgo es bajo.
 Un Buen Plan de Negocios Cliente es rentable y por tanto
apetito de riesgo aumenta.

26
 Pasivos Libres “Hoy en día algunos
Créditos
de Riesgo
Bancos tienen clientes con
una alta concentración de
créditos y 0 movimiento
en flujo, lo cual es poco
rentable”.

27
 Mayor 28
Mayor Mayor
Mayor Mayor Mayor
 29

Menor
Menor
Menor
Mayor
Mayor
Mayor
Mayor
La Rentabilidad de un Banco no viene
dada sólo por los créditos, si no
también por otros productos y
servicios.

EL CRÉDITO NO ES LO ÚNICO QUE

MUEVE A UN BANCO.

30
 SBIF

afecta

Categorías
Clasificación

afecta

Provisiones Plan de Negocio

Rentabilidad de un
Cliente
31
¿En qué debemos fijarnos para evaluar la rentabilidad?

1. Vista Activos (ingresos por crédito).

2. Vista Pasivos o Compensaciones (saldos

promedios en cuentas corrientes, recaudación de
impuestos, etc.).

3. Vista Riesgos (Provisiones).

32
 Destino de
los Fondos

Rentabilidad
Tipo de
Crédito

Estructura y
Preparación de
Garantías la Operación
Importe

Plan de
pagos o de
amortización Plazo

33
Elaboración de
recomendación

34
 Para llevar una operación a comité es
necesario que el ejecutivo se haya formado
una opinión sobre el cliente y sea capaz de
sintetizarla en forma verbal y escrita.

35
Concisa, Precisa y con foco.

Redacción clara. UNA EVALUACIÓN

DE NEGOCIO SIN
RECOMENDACIÓN
NO SIRVE.
Que integre información previamente analizada
(negocio, socios, cifras y estructura).

Incluya una conclusión y no una descripción.

Que incluya postura clara frente al cliente y al

negocio que se está evaluando.

36
10 mandamientos de un Banquero
1. No otorgar crédito cuya recuperación no esté asegurada dentro
de una razonable probabilidad.

2. No hacer nada que avale o aliente la especulación.

3. Se debe dar financiamiento sólo a transacciones legítimas y

prudentes.

4. Efectuar descuentos o préstamos al más corto plazo que lo

permitan los negocios de los clientes.

5. Tratar que todos los documentos se paguen a su vencimiento,

sea que el Banco necesite o no el dinero.

6. Nunca renovar un crédito, simplemente por que no se sepa

dónde colocar el dinero en igualdad de condiciones.
37
10 mandamientos de un Banquero

7. Distribuir los créditos, en vez de concentrarlos en pocas manos.

8. Tratar a los clientes con liberalidad, teniendo presente el hecho

que un Banco prospera en la medida que sus clientes también lo
hacen. Sin embargo, nunca se les debe permitir dictar la política
a seguir.

9. Si se tiene dudas acerca de la conveniencia de descontar un

documento u otorgar un crédito, se le debe dar al Banco el
beneficio de la duda y rechazarlo.

10.Si se tienen razones para desconfiar de la integridad o solvencia

de un cliente, se debe cerrar la cuenta.

38
39