Planeación

Administración y Control de
Proyectos II
Mayo
2006 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1
Índice
• Definiciones de Estrategia
• Proceso de Planeamiento Estratégico
– El Ambiente externo
– El Ambiente Interno
– Análisis FODA
• Análisis Estratégico
– Enfoque Convencional
– Enfoque Basado en Recursos
– Liderazgo en el Mercado
• Implementación de la Estrategia
• Evaluación de la Estrategia
• Estructura Organizativa
• Bibliografía
Mayo
1
Estrategia
Hacer las cosas correctas
Mayo
Definiciones de Estrategia
• Estrategia:
– Es conocer el negocio que nos proponemos
encarar
– Es una regla para tomar decisiones
– Es la manera en la cual la empresa encara
sus negocios para diferenciarse
positivamente de sus competidores
– Es una forma de definir qué es el negocio, o
qué será, y la clase de empresa que es o que
se quiere ser
Mayo
2
Proceso de Planeamiento
Estratégico
Mayo
Las 4 preguntas del

pensamiento estratégico
• Quiénes somos y cuál es nuestro mercado?
• Dónde estamos y cuál es nuestra situación?
• Dónde queremos ir?
– Negocio en el que queremos estar y posición en el
mercado que queremos
– Necesidades de los compradores y grupos a los que
queremos servir
– Logros que perseguimos
• Cómo estaremos allí?
Mayo
3
El proceso de Planeamiento
Estratégico
• Involucra
– Compromiso
– Decisión
– Acción
• Necesarios para adquirir
– Competitividad
– Sustentabilidad
– Retornos superiores al promedio
Mayo
Las tareas del Planeamiento

Estratégico
• Desarrollar una Visión y Misión
estratégica, y revisarla
• Analizar el contexto
• Fijar objetivos, y revisarlos
• Elaborar la estrategia, y mejorarla
• Implementar la estrategia, y mejorarla
• Evaluar la performance, corregir e iterar
Mayo
4
Modelo de Planeamiento Estratégico
Análisis
Escenario
Externo
Declaración Establecer Elaborar / Medir y

Implementar
de Misión y objetivos de seleccionar evaluar la
estrategia
Visión largo plazo estrategia performance
Análisis
Escenario
Interno
Mayo
Interesados
Grupos afectados por la performance de la firma y que
tienen reclamos sobre sus beneficios, para mantenerlos
la firma debe lograr una rendimiento adecuado
Mercado de
Capitales
Empresa
Clientes y Su propia
Proveedores Organización
Mayo
5
El ambiente externo
Oportunidades, amenazas,
competencia y análisis de
competencia
Mayo
Componentes del Entorno
Económico
Demográfico
Sociocultural
Ambiente de la
Industria
Ambiente
Competitivo
Político / Legal Globalización
Tecnológico
Mayo
6
Análisis del Ambiente Externo
• Búsqueda
– Identifica señales tempranas de cambios en el entorno y
tendencias
• Monitoreo
– Detecta sentido a través de la observación de esos cambios y
tendencias
• Pronostico
– Desarrolla proyecciones de posibles resultados en funciones de
los cambios y tendencias
• Comprobación
– Determina el tiempo y la importancia de los cambios en el
ambiente y las tendencias para la estrategia de la firma
Mayo
El ambiente interno
Recursos y competencias
Mayo
7
Ventaja Competitiva
Qué es lo que la Qué es lo que la

Empresa debería Empresa puede
hacer hacer
Mayo
Análisis FODA (SWOT)

• F : Fortalezas (S)
• O : Oportunidades (O)
• D : Debilidades (W)
• A : Amenazas (T)
• La estrategia debe equipararse con
– Las Fortalezas y Debilidades de la Firma
– Las mejores Oportunidades que tiene y las
Amenazas que enfrenta la Firma
Mayo
8
Análisis FODA – Atributos a buscar
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Potenciales Potenciales Potenciales potenciales
• Estrategia sólida • Falta de dirección • Servir a otros • Ingreso de nuevos

• Finanzas sólidas estratégica grupos de clientes competidores
• Marca e imagen • Facilidades • Expandirse a otras • Pérdida de venta
sólidas obsoletas geografías por sustitutos
• Reconocido como • Deudas • Expandir la línea • Mercados de
líder del mercado • Mayores costos de productos evolución lenta
• Tecnología que la competencia • Transferir • Tipo de cambio /
propietaria • Pérdida de habilidades a legislación adversa
competencias productos nuevos • Regulaciones
• Ventaja en costos
• Baja / ninguna • Integración costosas
• Publicidad sólida vertical
ganancia • Vulnerabilidad a
•Habilidad creativa • Adquisición de ciclos económicos
• Problemas
• Buen servicio al operativos rivales • Crecimiento de
cliente • Alianzas para clientes o
• Falta de I + D
• Mejor calidad de expandirse proveedores
producto • Productos muy
enfocados • Explotar nuevas • Cambios de
•Alianzas o Joint tecnologías gustos del cliente
Ventures • Falta de
habilidades de • Extensión de la • Cambios
marketing marca o la imagen demográficos
Mayo
Análisis Estratégico
Tradicional y basado en Recursos
Mayo
9
Enfoque Tradicional
Mayo
Ambiente Externo
Ambiente Externo Ambiente Interno
Ambiente Interno
Ventaja competitiva
Ventaja competitiva
sustentable
sustentable
Estrategia del
Negocio
Mayo
10
Modelos para lograr un retorno
superior al promedio
• Modelo de Organización Industrial
– Ambiente externo
– Industria atractiva
– Formulación de la estrategia
– Habilidades y activos
– Implementación de la estrategia
– Retornos superiores
Mayo
Modelo de Organización Industrial

• Sugiere que los retornos superiores al
promedio están determinados por
características externas a la empresa
• Se enfoca en la estructura de la industria y
el atractivo del ambiente externo en lugar
de las características de la empresa
Mayo
11
Vista Convencional
Fines Medios
Luego defino
Defino primero
como
los objetivos
lograrlos
Objetivos Estrategia para lograrlos
Acciones tomadas para proveer valor

a los clientes y ganar ventaja
competitiva explotando las ventajas
en costos o diferenciación en
mercados específicos e individuales
Mayo
Las 5 fuerzas de Porter

Nuevos
Ingresantes
Amenaza de nuevos ingresantes

Poder de
negociación de los
Competidores
Proveedores
en la industria
Proveedores Clientes
Poder de
Rivalidad entre
las firmas negociación de los
Clientes
Amenaza de sustitutos
Sustitutos
Mayo
12
Las 5 fuerzas de Porter
• Rivalidad
– Competencia entre los jugadores en el mercado
• Poder de negociación de los Clientes
– Incluye el poder para imponer entregas, cantidad y precios y
estándares
• Poder de negociación de los Compradores
– Incluye el poder para imponer entregas, cantidad y precios y
estándares
• Amenaza de nuevos ingresantes
– Posibilidad de nuevas copañías en el mercado
• Amenaza de sustitutos
– Nuevas tecnologías, productos o servicios que hagan obsoletos
al nuestro
Mayo
Rivalidad
• Determinantes de la Rivalidad
– Crecimiento de la industria
– Costos Fijos
– Diferencias de productos y lealtad a la marca
– Costo del cambio
– Número de empresas y tamaño
– Diversidad de competidores
– Barreras de salida
Mayo
13
Análisis de la Cadena de valor
Identificación de Recursos y Competencias que pueden agregar valor
Infraestructura de la Empresa
Recursos Humanos M
AR
Actividades
de Soporte
G
EN
Desarrollo tecnológico
Compras
Actividades
Soporte
Primarias
de Entrada
Operaciones
Marketing
y ventas
Logística
EN
Logística
de salida
G
AR
M
Mayo
Estrategias genéricas de Porter

Costo Fuente Diferenciación
Estrategia de
Objetivo
Estrategia de Líder en Diferenciación

Amplio
costo Diferenciar el producto de

Posicionarse como el líder de modo tal que el mercado
los costos bajos en el perciba que es superior, a
mercado. través de calidad,
Amplitud
confiabilidad, imagen.
Estrategia focalizada
Estrategia focalizada
Concentrase en una franja
Focalizado
Concentrase en una franja

muy estrecha del mercado
Objetivo
muy estrecha del mercado

(nicho) y ganar por
(nicho) y ganar por costo
diferenciación
Mayo
14
Enfoque basado en Recursos
Mayo
Modelo de Basado en Recursos

• Sugiere que los retornos superiores al
promedio están determinados por
características internas de la empresa
• Se enfoca en desarrollar y obtener
recursos valiosos y competencias que son
difíciles o imposibles de imitar para los
rivales
Mayo
15
Modelos para lograr un retorno
superior al promedio
• Modelo Basado en Recursos
– Recursos
– Capacidades
– Ventajas competitivas
– Industria atractiva
– Implementación de la estrategia
– Retornos superiores
Mayo
Qué nos da Ventaja Competitiva?

• El modelo Basado en Recursos nos dice
que las competencias esenciales son la
base de la ventaja competitiva
• Competencias esenciales
– Valiosas
– Poco frecuente
– Costosa de Imitar
– Insustituible
Mayo
16
Vista basada en Recursos
Medios Fines
Identifico que Analizo que Selecciono la

Analizo los
puedo hacer ventajas estrategia que mejor
recursos de
mejor que mis competitivas me permita utilizar a
que dispongo
rivales me dan mis recursos
Recursos Competencias Ventajas Estrategia
Acciones tomadas para proveer valor a los clientes

y ganar ventaja competitiva explotando las
competencias esenciales in mercados específicos e
individuales
Mayo
Ventaja competitiva
Competitividad
estratégica
Descubrimiento de
competencias
esenciales
Criterio de ventaja Análisis de la cadena

sustentable de valor
-Valiosas
-Poco frecuente
-Costosa de Imitar
-Insustituible
Mayo
17
Competencias Esenciales
• Para que sea una competencia esencial debe ser:
– Valiosas
• Competencia que ayuda a la Empresa a explotar las oportunidades
de crear valor para el Cliente o neutraliza las amenazas del
ambiente
– Poco frecuente
• Competencias que pocos poseen, si hay alguno entre los
competidores
– Costosa de Imitar
• Competencias que otros no pueden desarrollar facilemnte, debido a
condiciones historicas, sociales, etc
– Insustituible
• Competencias que no tienen equivalentes, tales como
conocimientos específicos o relaciones basadas en la confianza
Mayo
Los orígenes de la competitividad

Productos y Productos y Productos y Vista del
servicios servicios servicios Cliente
Productos
Esenciales
Productos
esenciales
Servicios
Esenciales
Personas /
Competencias
Cuerpo de Tecnologías Cultura
esenciales
conocimientos
Mayo
18
Liderazgo en el Mercado
Treacy and Wiersma
Mayo
Dimensiones de la Competencia
Liderazgo en Producto
Prosperidad
Éxito
Supervivencia
Excelencia Operativa Intimidad con el Cliente
Mayo
19
Implementación de la
Estrategia
Mayo
Alcance de la Implementación
• Cambios en los procesos
• Cambios en la cultura
• Cambios en la estructura
• Administración de proyectos de cambio
• Liderazgo organizacional y del cambio
Mayo
20
Alcance de la Implementación
Administración de
Liderazgo del cambio
Proyectos
Cambios culturales
Empresa
Cambios en los procesos
Transformada
Cambios Estructura
Mayo
Evaluación de la estrategia
Mayo
21
Indicadores y
Tablero de Control
Estamos las cosas
correctamente?
Mayo
El Tablero de Control
Balanceado
Balanced Scorecard
Mayo
22
Balanced Scorecard
• Intenta suplir objetivos únicamente financieros
• Intenta conciliar
– Intereses de largo plazo con intereses de corto plazo
– Medidas financieras con no financieras
– Preocupaciones externa e internas
• Evalúa las estrategias desde cuatro
perspectivas:
– Performance financiera, Conocimiento del cliente,
Procesos internos del negocio, Aprendizaje y
crecimiento
Mayo
Balanced Scorecard
• Perspectiva financiera
– Qué resultados financieros se requieren para
demostrar que tuvimos éxito. Requiere un
balance entre las inversiones de largo plazo y
la reducción de costos en el corto plazo.
• Perspectiva del Cliente
– Qué propuesta de valor le proveemos al
Cliente.
• Menor costo total
• Productos y servicios superiores
• Solución total
Mayo
23
Balanced Scorecard
• Perspectiva Interna
– Los procesos internos mediante los cuales se
entregan los productos y servicios
• Producción y entrega
• Relación con el Cliente
• Innovación
• Aspecto social y regulatorio
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
– Cómo se mejoran los activos intangibles
(personas, tecnología y cultura)
Mayo
Objetivos de
largo plazo
Perspectiva
Valor de largo plazo para el accionista
Financiera
Propuesta
de valor
Perspectiva
Cliente
de Cliente
Procesos de
creación de
Perspectiva Admin. Admin. Regulatorio

Innovación
valor
Interna Operación Clientes Y social
Perspectiva
intangibles
Capital Capital de Capital

Activos
Aprendizaje
Humano Información organizativo
y Crecimiento
Mapa Estratégico
Mayo
24
Valor de largo plazo para el accionista
Perspectiva
Financiera
Crecimiento en
Productividad
ventas
Propuesta de valor para el Cliente

Perspectiva
de Cliente
Producto Socio con Entrega Buen valor por

innovador conocimiento confiable el precio
Innovación Admin. Clientes Admin. Operaciones Social

Perspectiva
Interna
Socios Proceso Enfoque Manejo Comuni-

Fabricac Fabricac
tecnoló- desarrollo solución relación dades
productos JIT Flexible
gicos total cliente usuarias
y Crecimiento
Aprendizaje
Perspectiva
Capital Humano
Fuerza de
Calendario Fuerza de
trabajo Socios con
de ingresos trabajo
estable y el Cliente
óptimo diversificada
Mayo talentosa
De SAS 2004
Tema Balanced Scorecard Plan de acción

estratégico
Iniciativa Presup.
Perspectiva
Finalidad Medida Objetivo

Financiera
-Vender > Facturac + 35%

Crecimiento en productos anual
facturación nuevos -Nuev Prod 40%
Perspectiva Perspectiva Perspectiva
de Cliente
-Proveer -Retención 75% -Crear $130

Productos productos Clientes relaciones
innovadores innovadores -Share 60% -Ganar $500
share
-Equipos de -Ventaja ser 80% -Muestras $250

Interna
Desarrollo de -Mejora de $600

trabajo de primero
productos world
Desarrollo -T. desarr. proceso
class 8 meses
acelerado
y Crecimiento
-Programa $1500
Aprendizaje
-Adquirir, -Retención 80 %
Personal mejorar y -Reclutam. -En curso beneficios
motivado retener al -Bono + 20% -Universid. $900
personal -Bono $6000
Mayo
De SAS 2004
25
Estructura Organizativa
Mayo
Estructura Organizativa
• La Estructura Organizativa especifica las
relaciones formales de reporte de la
Empresa, procedimientos, controles,
autoridad y proceso decisorio
• La Estructura sigue a la Estrategia
(Chandler). Indica que se requiere que la
Organización elegida pueda refleje la
estrategia diseñada
Mayo
26
Bibliografía
Mayo
Bibliografía
• La Ventaja Competitiva, Porter M.
• La Estrategia Competitiva, Porter M.
• The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C.,
Hamel G.
• Customer intimacy and other value disciplines, Treacy,
M., Wiersma, F.
• The Discipline of Market Leaders: Chose Your
Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market
Treacy, M., Wiersma, F.
• Strategic management: Competitiveness and
Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert
E. Hoskisson, R. Duane Ireland
• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton
Mayo • Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton
27

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Hacer las cosas correctas

Las 4 preguntas del

Las tareas del Planeamiento

Declaración Establecer Elaborar / Medir y

Componentes del Entorno

Qué es lo que la Qué es lo que la

Análisis FODA (SWOT)

• Estrategia sólida • Falta de dirección • Servir a otros • Ingreso de nuevos

Tradicional y basado en Recursos

Modelo de Organización Industrial

Objetivos Estrategia para lograrlos

Acciones tomadas para proveer valor

Las 5 fuerzas de Porter

Amenaza de nuevos ingresantes

Estrategias genéricas de Porter

Estrategia de Líder en Diferenciación

costo Diferenciar el producto de

Concentrase en una franja

muy estrecha del mercado

Modelo de Basado en Recursos

Qué nos da Ventaja Competitiva?

Identifico que Analizo que Selecciono la

Recursos Competencias Ventajas Estrategia

Acciones tomadas para proveer valor a los clientes

Criterio de ventaja Análisis de la cadena

Los orígenes de la competitividad

Excelencia Operativa Intimidad con el Cliente

Perspectiva Admin. Admin. Regulatorio

Interna Operación Clientes Y social

Capital Capital de Capital

Propuesta de valor para el Cliente

Producto Socio con Entrega Buen valor por

Innovación Admin. Clientes Admin. Operaciones Social

Socios Proceso Enfoque Manejo Comuni-

Tema Balanced Scorecard Plan de acción

Finalidad Medida Objetivo

-Vender > Facturac + 35%

-Proveer -Retención 75% -Crear $130

-Equipos de -Ventaja ser 80% -Muestras $250

Desarrollo de -Mejora de $600

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