Unidad II

Motivación

2.1 Concepto y proceso de motivación

Chiavenato (2004) dice que la motivación es un proceso psicológico básico ligado a la

percepción, la actitud, la personalidad y el aprendizaje. La motivación sobresale como

proceso importante para entender el comportamiento humano. Tal como ocurre con los

procesos cognoscitivos, la motivación no se puede ver, porque es una creación hipotética

empleada para ayudarnos a entender el comportamiento humano.

Chiavenato (2004) menciona que los puntos de vista relativos a la motivación no

son unánimes. A pesar de la enorme importancia de la motivación, es difícil definirla en

pocas palabras y, además, no existe un consenso absoluto respecto al tema. En general,

utilizamos términos como necesidades, deseos, voluntades, metas, objetivos, impulsos,

motivos e incentivos.

Las motivaciones básicas que impulsan a las personas son diferentes y una sola

persona tiene distintos grados de motivación, los cuales cambian con el transcurso del

tiempo, es decir, puede estar más motivada en un momento dado y menos en otro

cualquiera.

El grado de motivación varía de una persona a otra y, con el transcurso del tiempo,

también en una misma persona. Además de estas diferencias individuales, existen

variaciones en una misma persona en función del momento y de la situación.

En un sentido sistemático, la motivación está compuesta por tres elementos que interactúan

y son interdependientes como se muestra en la figura siguiente:

Figura 1

Sentido sistemático de la motivación

Necesidades Impulsos Incentivos

Fuente; elaboración propia

 Necesidades. Las necesidades aparecen cuando surge un desequilibrio fisiológico o

psicológico. Se presentan cuando las células del cuerpo son privadas de alimento,

agua, o cuando la persona es privada de sus amigos o compañeros. Las necesidades

son variables en el interior de cada persona y depende de variables culturales.

 Una necesidad significa una carencia interna de la persona, como sería el hambre, la

inseguridad, la soledad, etc. La necesidad es un estado interno que, cuando no se

satisface, crea tensión e impulsa al individuo a tratar de atenuarla.

 Impulsos: los impulsos o motivos (estos dos términos se usan indistintamente) son

los medios que alivian las necesidades. El impulso genera un comportamiento de

búsqueda e investigación para encontrar objetivos o incentivos que, una vez que se

alcancen, satisficieran las necesidades y reducirán la tensión. Cuando mayor sea la

tensión, mayor será el grado de esfuerzo. Los impulsos fisiológicos y psicológicos

están orientados a la acción y crean las condiciones que brindan la energía necesaria

para alcanzar un incentivo.

 Incentivos: Al final del ciclo de la motivación está el incentivo, definido como algo

que puede aliviar una necesidad o reducir un impulso. El alcanzar un incentivo

 tiende a restaurar el equilibrio fisiológico o psicológico y reduce y elimina el

impulso. Comer, beber o incluso reunirse con los amigos tiende a restaurar el

equilibrio y a reducir los impulsos correspondientes. En estos ejemplos, el alimento,

el agua y los amigos representan los incentivos. En general los incentivos se

encuentran fuera del individuo y varían enormemente dependiendo de la situación

 Dinámica

SONDEO DE MOTIVACIONES

Objetivo: Esta motivación permitirá a los alumnos explorar sus propias motivaciones
hacia determinadas actividades y explorar este concepto en ellos mismos.

Descripción: Encontrarán la descripción de la dinámica en el ANEXO B. Pág. 72

Actividad: Responder ¿Qué desean las personas de sus puestos de trabajo?

Objetivo de la actividad: Esta dinámica da a los alumnos la oportunidad de comentar

cuáles son los factores que motivan a los empleados en una organización.

Para mayor información consultar la página 110

Proceso de Motivación

Los seres humanos son motivados por gran variedad de factores. A la persona le puede

gustar su trabajo porque satisface sus necesidades sociales y las de seguridad. Sin embargo,

las necesidades humanas están cambiando permanentemente. Lo que hoy motiva a alguien

podría no hacerlo mañana. El concepto de necesidades o las carencias es importante para

tratar el comportamiento humano en las organizaciones. Para tal efecto, necesitamos saber

cómo funciona el proceso de motivación.

La mayor parte de las teorías exponen que el proceso de motivación está dirigido a

las metas o a las necesidades. Las metas son los resultados que la persona busca y actúan

como fuerzas vitales que la atraen. Las necesidades humanas disminuyen cuando se

alcanzan las metas deseadas. Las metas pueden ser positivas, como es el caso de los
elogios, el reconocimiento, el interés personal, las amonestaciones y la ausencia de

promociones. Las metas positivas ejercen fuerte atracción, pero las personas tienden a

evitar las metas que les parecen negativas.

Las necesidades son carencias o deficiencias que la persona experimenta en un

periodo determinado. La necesidad puede ser fisiológica (como la necesidad de alimento),

psicológica (como la necesidad de autoestima) o incluso sociológica (como la necesidad de

interacción social). Las necesidades imprimen energía o desencadenan las respuestas del

comportamiento. Por lo mismo, cuando surge una necesidad, la persona se torna más

susceptible a los esfuerzos que hacen los líderes o administradores por motivarla.

Podríamos explicar el proceso de motivación de la manera siguiente:

 Las necesidades y carencias provocan tensión e incomodidad en la persona y

desencadenan un proceso que trata de reducir o eliminar esa tensión.

 La persona elige un curso de acción para satisfacer determinada necesidad o

carencia y surge el comportamiento dirigido hacia esa meta (impulso).

 Si la persona consigue satisfacer la necesidad, el proceso de motivación tiene éxito.

La satisfacción elimina o reduce la carencia; sin embargo, si algo obstaculiza o

impide a la persona satisfacer la necesidad, entonces se presenta la frustración, el

conflicto o el estrés.
 Esta evaluación del desempeño determina alguna especie de recompensa (incentivo)

o sanción para la persona.

 Se desencadena un nuevo proceso de motivación y se sigue otro patrón circular.

Si bien la necesidad satisfecha genera un estado de satisfacción y el consecuente bienestar,

una necesidad insatisfecha puede generar frustración, conflicto y estrés. El bloqueo de

ciertas necesidades puede producir un desempeño indeseable debido a la frustración.

 Las variables de la organización, como el diseño de las tareas, la amplitud del

control, el estilo del líder, la afiliación al grupo y la tecnología también influyen

ostensiblemente en la motivación y el desempeño de las personas. Estos son los aspectos

del contexto del trabajo que debemos considerar dentro del proceso de motivación.

Otra variable importante de este proceso es la satisfacción. Satisfacción significa

realización personal en virtud de la experiencia provocada por diversas actividades y

recompensas.

Whittaker, J. (2004) menciona que la motivación y las emociones proporcionan una

clave para comprender por qué un individuo responde a ciertos estímulos de su ambiente

social y no a otros; por qué gusta de ciertos objetos de su experiencia y otros le disgustan y

cómo interpreta su ambiente.

De acuerdo con Llano, C. (1990), la connotación activa del término motivar (mover

a otro para que ejerza una determinada conducta) es, según parece, completamente

contemporánea. Este sentido moderno de la motivación no se refiere al acto de explicar,

como señalan el Diccionario de la Academia de la Lengua Española (1970) y la

Enciclopedia Británica (1947); o a la fundamentación moral de los propios actos, ni

tampoco significa justificar una conducta, como dice Sartre. No se refiere a la explicación,

fundamentación o justificación, sino a al “origen”, al acto de causar determinado

comportamiento. Se trata de una acción transitiva: motivar, hoy, es "heteromotivar".

Aristóteles presenta una vertiente causal del motivo o razón de nuestras acciones

señalándola como causa motora, que se refiere tanto al bien práctico que suscita nuestras

apetencias, siendo así causa de ellas, como al propio órgano o facultad que apetece, que se

constituiría también como causa del movimiento apetitivo. La causa o motivo no sería por
tanto sólo externa sino también, y sobre todo, interior: el propio apetito que apetece. De

manera que en nuestras apetencias somos movidos por el bien, pero sólo en el grado en que

a la par nosotros nos movemos. El motivo adquiere un sentido activo causal en el propio

sujeto que actúa. Y en esto se separa del concepto moderno de motivación, según el cual el

motivar no es ni explicar ni aun causar la propia conducta, sino particularmente la conducta

ajena.

El problema que salta a la vista es que la persona como tal se caracteriza como un

ser que se posee a sí mismo y que, suponemos, actúa con dominio sobre sus propios actos.

Esa suposición se vendría abajo si se admite que alguien distinto a mí puede introducirse de

alguna manera en mi propia voluntad y causar, desde fuera, mi propia conducta. Pero el

nexo necesario entre la captación del estímulo y el surgimiento de la tendencia que se da en

los animales, esta simplicidad de su conducta, no se da ineludiblemente en el hombre, y en

estricto sentido no le corresponde. Mientras la garrapata, por ejemplo, sólo reacciona ante

la luz o ante el calor, el hombre por su parte es susceptible de recibir muchos estímulos para

emprender una actividad o restringir su comportamiento, lo que provoca una cantidad

inmensurable de respuestas a los diversos estímulos que le aparecen: incluso puede negarse

a responder a cualquiera de ellos, y en esto reside su dominio de sí mismo.

Para Westwood (1992) la motivación, como concepto, tiene algunas características

específicas:

 La motivación es un estado interno que experimenta el individuo. Aunque factores

externos, incluidas otras personas, pueden influir en el estado motivacional del sujeto,

éste se desarrolla dentro de él y es singular.

 El sujeto experimenta un estado motivacional de una forma tal que da origen a un

deseo, intención o presión para actuar.

 La motivación tiene un elemento de elección, intención o deseo. Es decir, la persona

que experimenta un estado de estimulación (provocada en el plano externo o interno),

responde eligiendo actuar de una manera y con una intensidad que ellos determinan.
 La acción y el desempeño son una función, por lo menos en parte, de la motivación.

Por tanto, es muy importante en nuestra habilidad para prever y comprender las

acciones y el desempeño.
 La motivación tiene diversas facetas. Se trata de un proceso complejo con diferentes

elementos y la posibilidad de muchos determinantes, opciones y resultados.

 Los individuos difieren en términos de su estado motivacional y de los factores que

influyen en el mismo.
 Además, el estado motivacional de una persona es variable; es distinto a lo largo del

tiempo y las situaciones.

Dinámica

BILLETES DE BANCO.

Objetivo; Mostrar que la motivación es interna, pero los incentivos externos pueden
iniciar la acción en los humanos.

Descripción: Encontrarán la descripción de esta dinámica en el ANEXO B. Página 108.

Robbins (2006) dice que muchas personas cometen el error de pensar que la motivación es

un rasgo de personalidad, es decir, es algo que unos tienen y otros no. En la práctica, los

administradores inexpertos llaman flojos a los empleados que no están motivados. Con este

calificativo se supone que el individuo siempre es flojo o siempre carece de motivación,

pero nuestros conocimientos de la materia indican que no es verdad.

 La motivación es el resultado de la influencia reciproca del empleado y la situación.

Sin duda, las personas tienen un impulso motivador básico distinto, pero el mismo

estudiante al que le cuesta trabajo leer un libro de texto más de 20 minutos puede devorar

un libro de Harry Potter en una tarde. Para este estudiante, el cambio de motivación

procede de la situación. Así, mientras analizamos el concepto de motivación, tenga presente

que su intensidad varía según las personas y en las misma personas en momentos distintos.

Robbins (2006) define motivación como los procesos que dan cuenta de la

intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.

Mientras que la motivación general se ocupa de los esfuerzos por alcanzar cualquier meta,

nosotros restringiremos nuestra atención a las metas organizacionales, en razón de nuestro

interés especial en el comportamiento laboral.

Por otra parte, Gibson, Ivancevich, Donnelly. (2003) dicen que la motivación es un

concepto explicativo que utilizamos para comprender el sentido de las conductas que

observamos. En otras palabras, la motivación es una inferencia que hacemos. En vez de

medirla directamente, notamos determinadas condiciones, observando después los cambios

que se producen en la conducta. Partiendo de los cambios que observamos, mejoramos

nuestra comprensión de la motivación subyacente.

Los gerentes prefieren empleados motivados positivamente porque son los que se esfuerzan

por encontrar la mejor manera de realizar su trabajo. Los empleados motivados se

muestran interesados en que sus productos o servicios sean de alta calidad; la probabilidad

de que sean productivos es mayor que la de otros trabajadores no motivados o apáticos.

Dinámica

LA TÉCNICA DEL BARCO.

Dinámica de reflexión.
Objetivo: Ayuda a los alumnos a explorar motivaciones internas.

Descripción: Encontrarán la descripción de esta dinámica en el ANEXO B. página. 109

 Gibson, Ivancevich, Donnelly. (2003) dicen que se espera que los gerentes

comprendan los diferentes tipos y grados de motivación de sus empleados y que también

intenten aumentar el grado de motivación de un grupo de personas que son impredecibles

en muchos aspectos diferentes. La diversidad da lugar a diferentes pautas de conducta que

están relacionadas de alguna manera con las necesidades y con los objetivos.

La gente procura disminuir las necesidades, lo que pone en marcha un proceso de

búsqueda de medios para reducir la tensión que causan. Se elige una línea de acción y se

establece una conducta orientada a objetivos. Transcurrido un tiempo, los gerentes evalúan

esos resultados y valora de nuevo las carencias experimentales en las necesidades. Ello

pone en marcha a su vez el proceso de motivación y se inicia de nuevo la pauta circular.

Dinámica
“LA CENICIENTA”
Objetivo: Esta dinámica permite a los alumnos conocer cómo va cambiando la motivación
según cómo se perciba a los personajes de la historia.

Descripción: Encontrarán la descripción de esta dinámica en el Anexo B. en la página 113

2.1.1 Teorías de Contenido

Las teorías de contenido (satisfacción) son las que estudian y consideran los aspectos (tales

como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfacción de éstas) que pueden

motivar a las personas.

Las Teorías de proceso son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de

pensamiento por el cual la persona se motiva.

Entre las teorías de contenido podemos citar las siguientes:

 Teoría “X” y Teoría “Y” (De Douglas MC. Gregor)

 Teoría de la Pirámide de las Necesidades (De Abraham Maslow)

 Teoría de la Motivación - Higiene (De Frederick Herzberg)

 Teoría ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Aldefer)

 Teoría de Mc Clelland de las Necesidades. (De David Mclelland)

 Teoría X y teoría Y

Rosenbaum, B. (1992) dice que tradicionalmente, el estilo que escogía el gerente

dependía de cómo veía a la gente en general. Douglas McGregor (1960), profesor de

administración industrial en el Instituto Tecnológico de Masachusets fue uno de los

primeros teóricos que desafió a los gerentes a que examinaran esta suposición, ya que él

estaba convencido de que la administración debía basar sus prácticas en las percepciones de

la ciencia de la conducta, si pretendía ser una verdadera profesión. McGregor dividió las

actitudes que asumen los gerentes hacia los empleados en dos partes, cada una de las cuales

presupone una filosofía básica sobre el comportamiento humano. A estas dos percepciones

diferentes de la gente en relación al trabajo las denominó teoría X y teoría Y.

La teoría X es la percepción convencional de los humanos comprometidos en una

situación laboral. Según esta opinión, la persona normal tiene una aversión intrínseca al

trabajo, y lo evitará si le es posible. Por tanto, el gerente debe ejercer la coerción, el control

y la amenaza de castigo para obligar a los empleados a hacer un esfuerzo, aunque éste sea
mediocre. La teoría X sostiene que la gente es floja, estúpida, rebelde y codiciosa. El estilo

gerencial que se origina con base en estas suposiciones incluye controles rígidos, el uso del

castigo para motivar y una dependencia exclusiva de los premios económicos. Dado que la

gente se apega normalmente a las expectativas que de ella se tienen, tratar a los empleados

como si fueran descuidados, incompetentes y desdeñosos, los llevará probablemente a

actuar así.

Radicalmente opuesta, la teoría Y es una idea formulada por McGregor que se basa

en la ciencia de la conducta. La teoría Y es el reverso de la teoría X: si los empleados son

flojos y negligentes, no es porque sean así por naturaleza, sino porque la administración

crea su aburrimiento mediante el control excesivo. Según la teoría Y, el esfuerzo mental y

físico que se hace en el trabajo es tan natural como el esfuerzo que se hace al jugar o

descansar. La persona normal tiene necesidad innata de motivarse y controlarse por sí

misma, y el gerente sagaz sabe reconocer y aprovechar esa necesidad para que el empleado

aprenda a aceptar y buscar la responsabilidad.

Sin duda, Douglas McGregor fue una persona que propuso una visión optimista y

humanista del hombre en el trabajo, visión que cultiva al máximo la automotivación y

reduce al mínimo el control externo.

Douglas McGregor desarrolló en "El lado humano de las organizaciones" (1960) las

siguientes teorías referentes al estilo de mando de los directivos:

Teoría X

 El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo

evitará siempre que pueda.

 Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas

tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas
 con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los

objetivos de la organización.
 El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene

relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Teoría Y

 El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego

o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.

 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el

esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y

controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se

compromete.
 Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las

compensaciones asociadas con su logro.

 El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición

y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma

experiencia y no características esencialmente humanas.

 La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y

la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es

característica de grandes sectores de la población

 En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del

ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

¿Qué teoría es más acertada?

Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una

forma de pensar obsoleta. McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la

Dinámica
motivación de los empleados. Donald Morton ("Applying
LA ESCALA X, Ytheory Y to library
Objetivo: Permite analizar las actitudes en la supervisión y dirección de grupos.

Descripción: Encontrarán la descripción de esta dinámica en el ANEXO B. Página. 113

management") sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de

conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de

Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que realiza

trabajos manuales o rutinarios.

Jerarquía de necesidades

Apoyando la teoría Y de McGregor, está el trabajo de otro científico, Abraham H. Maslow.

Las investigaciones de Maslow influyeron no solamente en la teoría Y de McGregor, sino

también en la evolución de las ciencias de la conducta dentro de la industria.

Aunque había formulado una teoría sistemática de la motivación, la cual ha tenido gran

impacto en el mundo, Maslow no pareció entender la relevancia de su trabajo en el mundo

laboral sino hasta después de 1962.

A esta teoría, que ahora es famosa, Maslow le puso el título de "jerarquía de

necesidades". Basada en el hecho de que la motivación se origina internamente y no se

puede imponer, la jerarquía de necesidades postula tres propuestas básicas:

1. Puesto que los seres humanos son animales deseosos, se determina la conducta

humana por las necesidades no satisfechas; una necesidad satisfecha ya no motiva el

comportamiento.
2. Las necesidades humanasDinámica
se agrupan según una jerarquía de importancia.
“LA CENICIENTA”
Objetivo: Esta dinámica permite a los alumnos conocer cómo va cambiando la
motivación según cómo se perciba a los personajes de la historia.

Descripción: Encontrarán la descripción de esta dinámica en el Anexo B. en la pagina 74

 3. Las necesidades superiores difieren de las inferiores en que nunca se satisfacen

completamente.

El nivel físico incluye la necesidad de las cosas primordiales, tales como comida,

agua, albergue y sexo. Si estas necesidades no se satisfacen, ninguna otra necesidad

superior podrá actuar como motivación. Por otro lado, una vez satisfechas las primeras

necesidades, se activan las de seguridad. Éstas incluyen la protección contra daños físicos,

enfermedades y desastres económicos, y las necesidades "futuristas", ya que representan el

deseo de asegurar la capacidad de satisfacer las necesidades físicas.

El siguiente nivel es el social, la necesidad de pertenencia y dé amor. Estas

necesidades se ponen en juego solamente después de asegurar, de manera razonable, las

necesidades físicas y de seguridad. En un nivel más alto, se encuentran la autoestima, el

respeto por sí mismo, el sentimiento de que se es competente, y la necesidad de

reconocimiento y admiración por parte de otros. Es más difícil definir el nivel más alto, la

autorrealización, el proceso de hacer real la percepción que la persona tiene de sí misma. El

estado de la autorrealización se alcanza rara vez. Es el impulso por ser lo que uno es capaz

de llegar a ser, de lograr el potencial completo, en la forma más creativa y auto-motivada.

Los niveles superiores de la jerarquía de Maslow pretenden explicar por qué la

gente sigue esforzándose por alcanzar la excelencia, aun después de haber satisfecho las

necesidades inferiores. Es un modelo dinámico que afirma que las necesidades múltiples

operan simultáneamente. Para nuestros propósitos, las necesidades superiores son las más

importantes.
 Chiavenato, I. (2005) dice que la teoría de la motivación de Maslow se basa en la

llamada pirámide de las necesidades. El fundamento de la teoría es que las necesidades

pueden ser jerarquizadas, es decir, distribuidas por orden de importancia y de influencia en

el comportamiento humano. Las necesidades señaladas por Maslow son:

1. Necesidades fisiológicas. Son las necesidades de alimento, bebida, casa y protección

contra el dolor y el sufrimiento. También son llamadas necesidades biológicas y

exigen su satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del

individuo.
2. Necesidades de seguridad. Son las necesidades de estar libre de peligros (reales o

imaginarios) y de protección contra amenazas externas o ambientales. También se

relacionan estrechamente con la supervivencia del individuo.

3. Necesidades sociales. Son las necesidades de amistad, participación, afiliación a

grupos, amor y afecto. Están relacionadas con la vida social del individuo y con el

deseo de dar y recibir afecto.

4. Necesidades de estima. Son las necesidades relacionadas con la forma en que la

persona se ve a sí misma y evalúa, por ejemplo, su autoestima, amor propio y

confianza en sí misma.
5. Necesidades de realización personal. Son las necesidades más elevadas del ser

humano, las que lo llevan a realizarse como persona haciendo uso máximo del

potencial de sus aptitudes y capacidades. Son las necesidades humanas que se

concentran en la cúspide de la pirámide y que se traducen en el intento que hace

cada persona por realizar su potencial y por desarrollarse continuamente como ser

humano a lo largo de la vida.

Dinámica

IDENTIFICAR LAS NECESIDADES BÁSICAS.

Objetivo: Cada alumno escribirá un ejemplo personal de una necesidad fisiológica, de
seguridad, social, de estima y realización personal. Le pondrá a esta necesidad un valor
del 1 al 10 (10 lo más fuerte, 1 lo más débil). Al terminar se hará un consenso con todo
el grupo y se llegará a conclusiones.
Descripción: Encontrarán la descripción de esta dinámica en el ANEXO B. Pág. 117
 En resumen, existen dos clases de necesidades: las necesidades de orden bajo o

primarias (como las necesidades fisiológicas y las de seguridad) que son satisfechas

externamente (mediante la remuneración, la permanencia en el empleo, las condiciones de

trabajo) y las necesidades de orden elevado o secundarias (como las necesidades sociales,

de estima y de realización personal) que son satisfechas internamente (dentro del individuo)

Los argumentos de Maslow son los siguientes:

 Las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento dirigiéndolo hacia metas

u objetivos del individuo. Una necesidad satisfecha no motiva el comportamiento.

 Cada persona nace con cierto bagaje de necesidades fisiológicas, que son las

necesidades innatas o heredadas. De entrada, su comportamiento está dirigido

exclusivamente a la satisfacción cíclica de esas necesidades, como serían el hambre, la

sed, el sueño, la actividad, la actividad sexual, etcétera.

 A partir de cierta edad, la persona ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de

nuevos patrones de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad dirigidas a la

Dinámica
protección contra el peligro y contra las amenazas y la privación. Las necesidades
“LA CENICIENTA”
Objetivo: Esta dinámica permite a los alumnos conocer cómo va cambiando la
motivación según cómo se perciba a los personajes de la historia.

Descripción: Encontrarán la descripción de esta dinámica en el Anexo B. en la pagina 74

 fisiológicas y de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo, y están

dirigidas hacia la supervivencia personal.

 A medida que la persona consigue satisfacer sus necesidades primarias van surgiendo,

lenta y gradualmente, las necesidades secundarias en función del aprendizaje. Las

necesidades más elevadas sólo surgen cuando las necesidades primarias están

satisfechas y cuando se superponen las necesidades de órdenes más bajos.

 El comportamiento del individuo queda sujeto a la influencia de gran cantidad de nece-

sidades coincidentes que se articulan en la jerarquía.

 No obstante, en la medida en que no esté satisfecha una necesidad de orden más bajo,

ésta se tornará imperativa y predominará, provisionalmente, en el comportamiento

hasta que queda parcial o por completo satisfecha. La privación de una necesidad de

orden más bajo hace que la energía del individuo se desvíe hacia la lucha por

satisfacerla. Las personas primero tratan de satisfacer las necesidades básicas, para

después dirigir su comportamiento hacia necesidades de orden más elevado.

 Las necesidades de orden más bajo requieren de un proceso de motivación más rápido

(comer, dormir, etc.), mientras que las de orden más alto requieren de un ciclo

extremadamente largo.
 La teoría de Maslow parte de la premisa de que las personas necesitan crecer y

desarrollarse, supuesto que es válido para algunas personas, pero no para todas.

Teoría ERG

Alderfer trabajó con la pirámide de Maslow para alinearla más con la investigación

empírica y la condensó en las necesidades de existir, relacionarse y crecer. De ahí su teoría

ERG (Existencia, Relaciones y Crecimiento):

  Necesidades de la existencia. Son las necesidades de bienestar físico, es decir,

existencia, preservación y supervivencia. Incluyen las necesidades fisiológicas y de

seguridad de Maslow.
 Necesidades de relaciones. Son las necesidades de relaciones interpersonales. Se

refieren al deseo de interactuar socialmente con otras personas, es decir, establecer

relaciones sociales. Incluyen las categorías sociales y los componentes externos de

la necesidad de estima de Maslow.

 Necesidades de crecimiento. Son las necesidades de desarrollo del potencial

humano y el deseo de crecimiento y competencia personal. Incluyen los

componentes intrínsecos de las necesidades de estima, así como la necesidad de

realización personal de Maslow.

Existen algunas diferencias entre el enfoque de Maslow y el de Alderfer:

 Alderfer sustituyó las cinco necesidades básicas de Maslow por sólo tres.
 Más de una necesidad puede ser activada al mismo tiempo. Una persona puede

estar orientada al crecimiento, la existencia y las relaciones al mismo tiempo y en

cualquier secuencia, y todas esas necesidades pueden estar actuando

simultáneamente.
 Si una necesidad de orden más alto fuera reprimida, aumentaría el deseo de

satisfacer otra de orden más bajo.

 La Jerarquía de Maslow sigue una progresión rígida de etapas consecutivas,

mientras que la teoría ERC no supone la existencia de una jerarquía rígida en la cual

deba satisfacerse la necesidad de orden más bajo para poder seguir adelante.
 La teoría ERC tiene una dimensión de frustración-regresión. Cuando una necesidad

de oorden alto es frustrada, entonces crece el deseo de atender una necesidad de

orden más bajo. La incapacidad para satisfacer una necesidad de interacción social

puede aumentar el deseo de ganar más dinero o de tener mejores condiciones de

 trabajo. La frustración puede llevar a la regresión y activar una necesidad de orden

más bajo. Muchas personas comen de más cuando se sienten ansiosas o frustradas

en cuanto a sus necesidades de orden más alto.

Teoría de los dos factores de Herzberg

Para Herzberg, la motivación de las personas para trabajar depende de dos factores

estrechamente relacionados:

1. Los factores de la higiene, que se refieren a las condiciones que rodean a la persona

cuando trabaja y que incluyen las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el

salario y las prestaciones sociales, las políticas de la organización, el estilo de

liderazgo ejercido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los

reglamentos internos, las oportunidades de crecimiento, las relaciones con los

compañeros, etc. En otras palabras, corresponden al contexto del trabajo. En la

práctica, constituyen los factores que las organizaciones han empleado

tradicionalmente para motivar a las personas. Sin embargo, los factores higiénicos

tienen una capacidad limitada para influir en las personas. La expresión higiene

sirve para reflejar su carácter preventivo y profiláctico, así como para mostrar que,

cuando son excelentes, sólo evitan la insatisfacción toda vez que su influencia en el

comportamiento no consigue elevar en forma sustancial y duradera la satisfacción

de las personas. Por lo tanto, cuando estos factores son limitados provocan la

insatisfacción; por ello, son llamados factores de la insatisfacción e incluyen:

• El salario percibido
• Las prestaciones sociales percibidas
• Las condiciones físicas del trabajo y la comodidad
• Las relaciones con el administrador
• Las relaciones con los compañeros y la camaradería
 • Las políticas de la organización

Los factores de la higiene están relacionados con condiciones que existen fuera del

individuo y con las necesidades primarias de la persona.

2. Los factores de la motivación se refieren al contenido del puesto, las tareas y las

actividades relacionadas con el puesto en sí. Producen un efecto duradero de

satisfacción y un aumento de productividad en grado de excelencia. Cuando los

factores de la motivación son óptimos, la satisfacción de las personas aumenta de

manera significativa. Cuando son limitados, provocan la ausencia de satisfacción.

Los llamados factores de la satisfacción incluyen:

• Uso pleno de las habilidades personales
• Libertad para decidir cómo ejecutar el trabajo
• Responsabilidad total por el trabajo
• Definición de metas y objetivos relacionados con el trabajo
• Autoevaluación del desempeño

Los factores de la motivación están relacionados con las condiciones internas del

individuo, que llevan a sentimientos de satisfacción y realización personal, esto es, con las

necesidades secundarias de la persona.

Herzberg concluyó que los factores responsables de la satisfacción profesional son

distintos tipos totalmente desligados de los factores responsables de la insatisfacción. En su

opinión, lo contrario de satisfacción no es insatisfacción, sino ausencia de satisfacción. De

igual manera, lo contrario de insatisfacción no es satisfacción, sino ausencia de

insatisfacción. Cada uno de los dos factores tiene una dimensión propia.

Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland

Esta teoría también se dirige al contenido y fue desarrollada por McClelland y su equipo.

Según afirma esta teoría, en el comportamiento humano existen tres motivos o necesidades

básicas:

1. Necesidad de realización. Es la necesidad de triunfar en la competencia, buscar la

excelencia, realizarse de acuerdo con determinadas normas y luchar por el éxito.

Algunas personas tienen inclinación natural a buscar el éxito y persiguen la realiza-

ción personal más que la recompensa por el éxito. Los grandes realizadores se

distinguen por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan situaciones en las cuales

puedan asumir la responsabilidad por encontrar soluciones para los problemas. Sin

embargo, no son jugadores ni les gusta ganar por suerte. Evitan las tareas fáciles o

demasiado difíciles.
2. Necesidad de poder. Es la necesidad de controlar a otras personas o de influir en

ellas, es decir, conseguir que las personas se comporten de una manera en que no lo

harían normalmente. Representa el deseo de tener efecto, de ejercer influencia y de

controlar a otras personas (de estar al mando). Las personas que tienen esta

necesidad prefieren las situaciones competitivas y de estatus y tienden a

preocuparse más por el prestigio y la influencia que por el desempeño eficaz.

3. Necesidad de afiliación. Es la necesidad de tener relaciones humanas, de establecer

relaciones interpersonales cercanas y amigables. Se manifiesta en el deseo de ser

querido y aceptado por otros. Las personas que tienen esta necesidad buscan la

amistad, prefieren situaciones de cooperación y no de competición, y desean

relaciones que involucren una comprensión recíproca.

Estas tres necesidades son aprendidas y adquiridas, a lo largo de la vida, como

resultado de las experiencias de cada persona. Como las necesidades son aprendidas, el
comportamiento recompensado suele ser repetido con mayor frecuencia. El resultado de

este proceso de aprendizaje es que tres personas desarrollan patrones únicos con

necesidades que afectan su comportamiento y desempeño

2.1.2 Teorías de proceso.

Entre las teorías de proceso se destacan:

 Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams)

 Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom)

 Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner)

 Teoría de la equidad.

Chiavenato, I. (2005) dice que la teoría de la equidad es la primera de las teorías de

la motivación que se refiere al proceso de ésta. Fue desarrollada por Adams y se basa en la

comparación que las personas hacen, normalmente, partiendo de sus contribuciones y

recompensas, y comparándolas con las contribuciones y las recompensas de los demás.

El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del

individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas

cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado.
Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas

que otros reciben.

Stacey Adams plantea " teoría de la equidad" que sostiene que la motivación,

desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las

relaciones de su razón de esfuerzo-recompensa y la razón de esfuerzo-recompensa de otros

en situaciones parecidas.

En otras palabras más simples la teoría de la equidad es el justo equilibrio entre un

empleado con respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el

entusiasmo, etc) y un empleado de los resultados (salario, beneficio, activos intangibles,

como el reconocimiento, etc.) según la teoría, la búsqueda de este equilibrio, sirve para

garantizar una sólida y productiva relación que se logra con el empleado.

El equilibrio debe estar en lo que el individuo entrega a la empresa con lo que recibe

de la misma. Las personas comparan su trabajo con el de otras, es decir, aquello que

aportan, como su esfuerzo, experiencia, educación, competencia, y los resultados que

obtienen, como la remuneración, los aumentos y el reconocimiento. Las personas hacen

comparaciones entre su trabajo -las entradas (esfuerzo, experiencia, educación y

competencia) y los resultados obtenidos (remuneración, aumentos y reconocimiento)- con

los de otras personas. Cuando esta comparación lleva a pensar que las relaciones son

iguales, las personas consideran que existe un estado de equidad. Cuando perciben que

estas relaciones son desiguales, entonces experimentan una tensión negativa que las lleva a

la necesidad de emprender una acción correctiva con el fin de eliminar cualesquiera

injusticias.
 Las personas se pueden comparar con amigos, vecinos y compañeros de la misma

organización y de otras organizaciones, o con empleos que han tenido antes. El punto de

referencia que elija la persona depende de la información que tenga sobre dicho referente,

así como de la atracción que pueda sentir por él.

Cuando una persona percibe una injusticia, cabe esperar que opte por alguna de las

siguientes medidas:

 Modifique sus aportaciones (contribuciones) esforzándose menos en el trabajo.

 Modifique sus resultados (recompensas recibidas) manteniendo la cantidad de

producción y reduciendo la calidad del trabajo.

 Distorsione su autoimagen, percibiendo que trabaja más o menos que otros.
 Distorsione la imagen de otros percibiendo que el trabajo ajeno no es tan interesante

corno para compararlo con el suyo.

 Busque un punto de referencia para obtener otra base de equilibrio comparándose

con otra persona que gane más o menos que ella, es decir, buscando la manera de

hacer que la situación parezca mejor.

 Abandone la situación renunciando al empleo o abandonando la organización.

Además de lo anterior, la teoría de la equidad demuestra que la remuneración

constituye una fuente muy importante de equidad o inequidad por los siguientes aspectos:

 Cuando la remuneración se basa en el tiempo (salario mensual) las personas

remuneradas extraordinariamente producen más que las personas que perciben una

paga equitativa. Es decir, las personas bien remuneradas generan una producción de

mayor calidad, o una mayor cantidad de ésta, para aumentar su aportación en la

relación y restablecer la equidad.

  Cuando la remuneración se basa en el tiempo, las personas mal remuneradas

producen menos o con menor calidad. Ponen menor empeño y ello resulta en menor

productividad o calidad en comparación con las personas remuneradas con equidad.

 Cuando la remuneración se basa en la cantidad de producción, las personas bien

remuneradas producen menos que las personas remuneradas con equidad. El

aumento de la cantidad no hará sino aumentar la injusticia, pues da por resultado

una paga mayor. El esfuerzo se dirige más a mejorar la calidad que aumentar la

cantidad.
 Cuando la remuneración se basa en la cantidad de producción, las personas mal

remuneradas producen gran volumen de unidades de baja calidad, en comparación

con las personas remuneradas con equidad. De esta manera consiguen la equidad,

pues el cambio de calidad por cantidad dará como resultado aumento en la

recompensa, con poco o ningún aumento en las contribuciones.

Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004) dicen que el modelo de equidad concentra la

atención en los sentimientos de una persona respecto a cuan equitativamente se le trata en

comparación con los demás. Se basa en la creencia de que la gente está motivada para

mantener una relación justa o equitativa con otros, y evitar relaciones que son injustas o

inequitativas.

El modelo contiene dos suposiciones importantes. La primera es que la gente evalúa

las relaciones interpersonales en la misma forma que evaluaría la compra o venta de una

casa, acciones o un automóvil. El modelo visualiza las relaciones interpersonales como

procesos de intercambio en que los individuos realizan contribuciones y esperan ciertos

resultados. La segunda es que las personas no funcionan en el vacío. Comparan sus

situaciones con las de otros para determinar la equidad de un intercambio. En otras

palabras, lo que le ocurre a la persona es importante cuando se compara ella misma con

otros similares (como compañeros de trabajo, parientes y vecinos).

Según el modelo de equidad, las personas asignan importancia a diversos aportes y

resultados de acuerdo con sus percepciones de la situación. Como la mayor parte de las

situaciones incluye múltiples aportes y resultados, el proceso de ponderación no es exacto.

Sin embargo, por lo general la gente es capaz de distinguir entre los aportes y resultados

más importantes y los menos importantes. Después que llega a una proporción de aportes y

resultados válidos para sí misma, lo compara con la proporción de aportes y resultados

percibidos de otras personas que se hallan en la misma situación o en una similar. Los casos

que resultan pertinentes se convierten entonces en motivo de comparación para determinar

si se siente tratada en forma equitativa.

Teoría de la definición de objetivos

Para Locke, E. (1970), la mayor fuente de motivación es el propósito de luchar por

alcanzar un objetivo. El objetivo señala a la persona cuánto deberá esforzarse para poder

alcanzarlo. Así es como surgió la teoría de definir los objetivos para evaluar el efecto que la

especificación del objetivo, el desafío y la retroalimentación tienen en el desempeño de las

personas.

La evidencia confirma la importancia de los objetivos, de cómo los objetivos

específicos mejoran el desempeño, cómo los objetivos más difíciles, cuanto más aceptados,

mejoran más el desempeño que los más fáciles, y cómo la retroalimentación conduce a un

mejor desempeño. Este enfoque demuestra que:

 Los objetivos específicos difíciles producen mejores resultados que las metas

genéricas del tipo "hice lo mejor que pude". La especificación del objetivo funciona

como un estímulo interno. Cuando un vendedor define su objetivo de vender 12

autos al mes, hará todo lo posible por alcanzarlo.

 Si la persona está bien capacitada y acepta el objetivo, cuanto más difícil sea éste,

tanto más alto será el nivel de desempeño. El compromiso con un objetivo difícil

depende de que la persona realice un esfuerzo importante.

 Las personas trabajan mejor cuando cuentan con retroalimentación respecto a su

avance, porque ésta les ayuda a percibir la distancia entre lo que han hecho y lo que

deben hacer para alcanzar el objetivo. La retroalimentación funciona como guía

para el comportamiento. Además, cuando la retroalimentación es auto administrada

(la persona vigila su propio desempeño y progreso) es más potente que la

retroalimentación externa.
 ¿Las personas que pueden participar en el establecimiento de sus objetivos se

esfuerzan mucho más? En algunas ocasiones sí, en otras no. Hay personas que

prefieren trabajar con objetivos fijados por la dirección. Sin embargo, la principal

ventaja de la participación es que el objetivo es aceptado como meta que se desea

alcanzar. Las personas se comprometen más cuando participan en las decisiones

sobre cuestiones que les atañen.

 La autoeficacia se refiere a la convicción individual de que uno es capaz de realizar

determinada tarea. Cuanto mayor sea la autoeficacia, tanto mayor será la confianza

en la posibilidad de realizar una tarea con éxito. Las personas que tienen poca

autoeficacia tienden a abandonar la tarea y a desistir de sus esfuerzos, mientras que

las que tienen mucha autoeficacia tienden a luchar más arduamente. Estas responden

a la retroalimentación negativa con más determinación.

  La posibilidad de fijar los propios objetivos no funciona bien en todas las tareas. El

proceso funciona mejor cuando la tarea es simple, conocida e independiente. En las

tareas interdependientes es más aconsejable que el grupo fije los objetivos.

La teoría de la definición de los objetivos habla de cuatro elementos básicos para motivar a

las personas:

1. Dinero. El dinero no debe ser el único motivador, pero debe ser aplicado al mismo

tiempo que los siguientes tres elementos.

2. Definición de objetivos.
3. Participación en la toma de decisiones y en la definición de objetivos.
4. Rediseño de puestos y tareas para proporcionar mayor desafío y responsabilidad a

las personas.

Teoría de las expectativas

Según Hellrigel, D. y Slocum, J. (2004) dicen que el modelo de expectativas afirma que

las personas están motivadas a trabajar cuando esperan lograr cosas que desean de sus

trabajos. Tales cosas quizá incluyan la satisfacción de las necesidades de seguridad, la

emoción de realizar una tarea atractiva o la capacidad de establecer y alcanzar metas

difíciles. Una premisa básica del modelo de expectativas es que los empleados son personas

racionales. Piensan en lo que deben hacer para obtener los premios y lo que los premios

representan para ellos. Cuatro suposiciones sobre las causas de la conducta en las

organizaciones constituyen la base para este modelo.

Primero, una combinación de fuerzas en la persona y en el ambiente determina la

conducta. Ni la persona ni el ambiente por sí solos determinan la conducta. Las personas se

unen a empresas con expectativas sobre sus empleos con base en sus necesidades,
motivaciones y experiencias anteriores. Todos estos factores influyen en la forma en que las

personas responden a una organización, pero dichos factores pueden cambiar, y de hecho

cambian, con el transcurso del tiempo.

Segundo, las personas deciden su propia conducta en las organizaciones, aun

cuando existan muchas limitaciones al comportamiento individual (por ejemplo, mediante

reglas, tecnología y normas de los grupos de trabajo). La mayoría de las personas toma dos

clases de decisiones conscientes: 1) decisiones de asistir al trabajo, quedarse en la misma

empresa, y unirse a otras compañías I (decisiones de pertenencia); y 2) decisiones acerca de

qué tanto producir, cuan intensamente laborar y de calidad del trabajo (decisiones sobre el

desempeño en el puesto).

Tercero, personas diferentes tienen distintas necesidades y metas. Los empleados desean

premios diferentes por su trabajo, lo que depende de su sexo, raza, edad y otras

características.

Cuarto, las personas deciden entre diversas alternativas con base en su percepción

de si cierto comportamiento conducirá al resultado deseado. Las personas hacen aquello

que perciben que las conducirá a los premios deseados y evitan realizar aquello que

perciben que conducirá a resultados indeseables.

En general, el modelo de expectativas afirma que las personas tienen sus propias

necesidades e ideas sobre lo que desean de su trabajo (premios). Al tomar decisiones sobre

la organización donde trabajarán y cuan intensamente lo harán, actúan con base en tales

necesidades e ideas. El modelo también afirma que las personas no se hallan motivadas o

desmotivadas de manera inherente, sino que la motivación más bien depende de las
situaciones que enfrenten las personas y la forma en que sus respuestas se adapten a sus

necesidades.

Esta teoría parte del supuesto de que las necesidades humanas pueden ser satisfechas

cuando se observan ciertos comportamientos. En todas las situaciones, las personas se

encuentran ante diversos comportamientos que podrían satisfacer sus necesidades y deben

optar por uno de ellos. La llamada teoría de las expectativas explica cómo las personas

eligen entre un conjunto de comportamientos alternativos.

Esta teoría se basa en el supuesto, aparentemente simple, de que las personas optan

por los comportamientos que, en su opinión, las llevarán a los resultados (recompensas

como salario, reconocimiento, éxito) que le resultan atractivos (que satisfacen sus

necesidades específicas). La teoría de los expectativos, basándose en esta proposición,

demuestra cómo analizar y predecir los cursos de acción que las personas tomarán cuando

tengan la oportunidad de elegir su comportamiento.

Teoría del refuerzo de Skinner.

Un contrapunto de la teoría de la fijación de metas es la teoría del reforzamiento.

En tanto la primera es una postura cognoscitiva en la que se afirma que los objetivos

del individuo rigen sus actos, en la teoría del reforzamiento encontramos una postura

conductiva en la que se asevera que el reforzamiento condiciona el comportamiento.

Teóricamente es evidente que son puntos de vista opuestos. Los teóricos del reforzamiento

piensan que la conducta es causada por el ambiente. No hay que preocuparse –explican- de

los hechos mentales, pues el control del comportamiento esta en los reforzadores: cualquier
consecuencia que; si sigue inmediatamente a una respuesta, aumenta la probabilidad de que

se repita la conducta.

La teoría del reforzamiento ignora el estado anterior del individuo y se concentra

únicamente en lo que sucede a una persona cuando realiza un acto. Como no se interesa en

lo que insitó el comportamiento, en rigor no es una teoría de la motivación, pero ofrece un

poderoso medio para analizar que controla la conducta, y es por la razón que se incluye en

las exposiciones de la motivación.

El reforzamiento es sin duda una influencia importante en el comportamiento, pero

pocos estudiosos serían capaces de defender que sea la única. Las conductas que se exhiben

en el trabajo y el esfuerzo que se asignan a cada tarea sufren el influjo de sus

consecuencias. Si un trabajador es reprendido continuamente por superar a sus compañeros,

es de creer que reducirá su productividad. Pero esta reducción de la productividad también

puede explicarse en términos de metas, desigualdad o expectativas.

La teoría del refuerzo es un enfoque conductual que argumenta que el refuerzo

condiciona el comportamiento. La teoría del refuerzo considera que el comportamiento es

influido por el ambiente, sin preocuparse por los hechos cognoscitivos internos. Al decir de

ésta, lo que controla el comportamiento son los refuerzos, tomados como una consecuencia

cualquiera que, cuando siguen inmediatamente después de una respuesta, aumentan la

probabilidad de que ese comportamiento se repita. El comportamiento responde a sus

consecuencias. Si la consecuencia es positiva y favorable, entonces será reforzado.

Aun cuando no se ocupa de las condiciones internas de la persona, la teoría del

refuerzo ofrece un medio para analizar lo que controla el comportamiento. Cuando

hablamos del aprendizaje vimos cómo el refuerzo puede condicionar el comportamiento de

las personas. No se debe omitir la utilidad del refuerzo como herramienta de la motivación.

El refuerzo tiene una influencia muy importante en el comportamiento.

Las premisas básicas de esa teoría están basadas en la ley del efecto de Thorndike el

comportamiento que proporciona un resultado agradable tiende a repetirse, mientras que

ocurre lo contrario con el comportamiento que produce un resultado desagradable. Con

base en la ley del efecto, Skinner popularizó el concepto del condicionamiento operante

que, como vimos cuando hablamos del aprendizaje, es el proceso de aplicar la ley del

efecto para controlar el comportamiento con el fin de manejar sus consecuencias. El

condicionamiento operante es una forma de aprendizaje por refuerzo. Algunos autores

proponen modificar el comportamiento de la organización, es decir, utilizar

sistemáticamente los principios del refuerzo para fomentar el comportamiento deseable y

desalentar el comportamiento indeseable en el trabajo.

Existen cuatro estrategias para modificar el comportamiento en la organización:

 Refuerzo positivo, para aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento

deseable relacionándolo con las consecuencias agradables y las contingentes a su

ocurrencia. Dos ejemplos de refuerzo positivo serían cuando la gerencia aprueba la

actitud de un trabajador y cuando le concede un premio económico por una buena

aportación.
 Refuerzo negativo, para aumentar la frecuencia o intensidad del comportamiento

deseable Por el hecho de evitar una consecuencia desagradable y contingente en que

ésta ocurra. Un ejemplo de refuerzo negativo sería la exigencia de que el trabajador

no cometa más determinada falta.

  Sanción, para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento indeseable

mediante la aplicación de una consecuencia desagradable y contingente a que ésta

ocurra. Dos ejemplos de sanciones serían reprender a un trabajador o suspender el

pago de un bono al trabajador que atrasa indebidamente el trabajo.

 Extinción. Para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento indeseable

mediante la eliminación de una consecuencia agradable y contingente a que ésta

ocurra. La extinción no entraña recompensa alguna. Por ejemplo, el gerente observa

que un trabajador que falta mucho recibe la aprobación social de sus compañeros y

les aconseja que dejen de darle esa aprobación.

Estas cuatro estrategias son alternativas disponibles para influir en las personas para

que mejoren continuamente las prácticas de trabajo. Tanto el refuerzo positivo como el

negativo sirven para fortalecer el comportamiento deseable. La sanción y la extinción

sirven para debilitar o eliminar los comportamientos indeseables.

2.2 Enfoques contemporáneas de la motivación

Robbins (2004) dice que las teorías anteriores son muy conocidas pero no han resistido bien

un examen más detenido. Sin embargo no todo está perdido. Hay varias teorías

contemporáneas que tienen algo en común: tienen un grado razonable de apoyo

documental. Desde luego, esto no significa que las teorías de las que vamos hablar sean

incuestionablemente correctas. Las llamamos “teorías contemporáneas” no porque todas

hayan sido concebidas hace poco, sino porque representan la explicación moderna de la

motivación de los empleados.

Teoría ERC

Clayton Alderfer, de la Universidad de Yale, revisó la jerarquía de necesidades de Maslow

para que concordara mejor con las investigaciones empíricas y llamó a su versión teoría

ERC.

Alderfer argumenta que hay tres grupos de necesidades básicas: existencia, relación

y crecimiento, de donde viene la denominación de teoría ERC. El grupo de existencia

remite a la provisión de nuestros elementales requisitos materiales de subsistencia.

Comprende las que Maslow consideraba necesidades fisiológicas y de seguridad. El

segundo grupo de necesidades son la relación: el deseo que tenemos de mantener vínculos

personales importantes. Estos deseos sociales y estatus exigen, para satisfacerse, el teatro

con los demás y corresponden tanto a la necesidad social de maslow como al componente

externo de la necesidad de estima. Por último, Alderfer delimito las necesidades de

crecimiento: el anhelo interior del desarrollo personal. Aquí se incluye el componente

interior de la categoría de estima de maslow y las características propias de la

autorrealización.

Aparte de convertir las cinco necesidades en tres, ¿en que difiere la teoría ERC de la

teoría de Maslow? A diferencia de la jerarquía de necesidades, en la teoría ERC se señala

que 1) es posible que estén en activo dos o más necesidades al mismo tiempo, y 2) si se

reprime la gratificación de las necesidades superiores, se acentúa el deseo de satisfacer las

inferiores.

La jerarquía de necesidades de Maslow sigue una progresión gradual rígida. En la

teoría ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad inferior deba
ser satisfecha sustancialmente ante de poder pasar a la siguiente. Por ejemplo, una persona

puede estar motivada por la necesidad de crecimiento, aunque no estén satisfechas sus

necesidades de existencia y relación, o bien las tres categorías pueden estar activas al

mismo tiempo.

En resumen, la teoría ERC afirma, como la de Maslow, que la satisfacción de las

necesidades de orden inferior lleva al deseo de satisfacer las superiores, pero varias

necesidades pueden fungir como alicientes al mismo tiempo y la frustración del intento por

satisfacer una necesidad superior puede incitar una regresión a una necesidad inferior.

Teoría de las necesidades de McClelland

McClelland y sus colaboradores formularon una teoría de las necesidades que se enfoca en

tres: necesidades de logro, de poder y de afiliación, que se definen como sigue:

 Necesidad de logro. El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un

conjunto de normas, por lucha para tener éxito.

 Necesidad de poder. necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo

habrían hecho de otro modo.

 Necesidad de afiliación. Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.

Algunas personas tienen un impulso irresistible por triunfar. Luchan por las

realizaciones personales más que por las recompensas del éxito en sí. Tienen el deseo de

hacer algo mejor o de hacer algo más eficiente de lo que se ha hecho antes. De las

investigaciones sobre la necesidad de logro, McClelland encontró que los grandes

realizadores se distinguen de los demás por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan las
situaciones en las que reciban retroalimentación rápida sobre su desempeño, de modo que

puedan determinan fácilmente si mejoran o no y en las que se impongan metas de dificultad

moderada.

Los grandes realizadores no son apostadores: no les gusta triunfar por suerte.

Prefieren el reto de encargarse de un problema y aceptar la responsabilidad del éxito o el

fracaso, en lugar de dejar el resultado a la suerte o a la inversión de los demás. Algo muy

importante es que evitan las tareas que les parecen muy sencillas o muy arduas. Prefieren

las de dificultad media.

Los grandes realizadores se desenvuelven mejor cuando perciben que su

probabilidad de éxito es de 0.5, es decir, cuando calculan que tienen 50 por ciento de

posibilidades de salir adelante. No les gustan las apuestas elevadas puesto que se pierde la

satisfacción de los logros en los éxitos fortuitos. Del mismo modo, tampoco les gustan las

apuestas escasas (cuando tienen muchas probabilidades de éxito) porque no se ponen a

prueba sus facultades. Les gusta fijarse metas que les exijan un poco.

La necesidad de poder (nPod) es el deseo de tener un impacto, de tener un impacto

de ejercer una influencia y controlar a los demás. Los individuos con grandes afanes de

afiliación se esfuerzan por hacer amigos, prefieren las situaciones de cooperación que las de

competencia y esperan relaciones de mucha comprensión recíproca.

A partir de numerosas investigaciones es posible hacer algunas predicciones

razonablemente sustentadas y fundadas en la relación entre la necesidad de logro y el

desempeño laboral. Aunque se han hecho menos investigaciones entre la necesidad del

poder y afiliación, también aquí los resultados son congruentes.

Teoría de la fijación de metas

A finales de la década de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar por

una meta son un motivador laboral importante. Es decir, las metas indican a los empleados

lo que tienen que hacerse y cuanto esfuerzo hay que invertir. Las pruebas respaldan

abrumadoramente el valor de las metas.

Podemos decir que las metas específicas aumentan el desempeño; las difíciles, cuando se

aceptan, producen un desempeño mayor que las fáciles. Además, la retroalimentación

produce un mayor rendimiento que la que falta de ella.

Las metas específicas difíciles producen mayores resultados que la meta general de

hacer “el mejor papel”. La propia especificidad de la meta funge como estímulo interno.

Si se mantienen constantes factores como la capacidad y la aceptación de las metas,

también podemos afirmar que cuando más difícil es la meta, mayor es el desempeño. Es

lógico suponer que las metas más fáciles son las más aceptadas; pero cuando un empleado

acepta una tarea ardua, se empeña hasta que la termine, reduzca o abandone.

Las personas desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentación sobre su

avance hacia las metas, puesto que en esos comentarios se localizan discrepancias entre lo

que se ha hecho y lo que se quiere hacer; es decir, la retroalimentación hace las veces de

guía del comportamiento. Pero no toda retroalimentación es igualmente poderosa. Se ha

demostrado que la retroalimentación personal, por la que el empleado vigila su propio

progreso, es un motivador más poderoso que la retroalimentación de origen externo.

Teoría del flujo y la motivación intrínseca

¿Se acuerda de haber estado tan inmerso en algo que no le importaba nada más? La tarea lo

absorbe por completo y usted pierde el sentido del tiempo. La mayoría de la gente puede

hacerlo. Es más probable que ocurra cuando uno realiza una actividad preferida: corre,

esquiar, bailar, leer una novela, jugar un video juego, oír música, cocinar una comida

elegante. Los investigadores de la motivación llaman flujo a este estado de concentración

absoluta.

Un elemento fundamental de la experiencia del flujo es que su motivación no se relaciona

con los objetivos finales. La actividad que realizan las personas cuando las embarga el

sentimiento intemporal de flujo procede del decurso de la propia actividad, no del intento

de alcanzar una meta. Entonces, cuando una persona experimenta el flujo, tiene una

motivación totalmente intrínseca.

¿Se sienten felices las personas cuando experimentan el flujo? Quizá se sorprenda

de saber que la respuesta es negativa, pues están profundamente concentradas. Pero cuando

se termina la tarea en cuestión y el individuo recapitula lo ocurrido, lo inundan sentimientos

de gratitud por la experiencia. Entonces se materializa la satisfacción por la experiencia. El

deseo de repartirla da continuidad a la motivación.

¿Hay condiciones que se presten para inducir el flujo? Sí. Cuando las personas

describen su experiencia del flujo, señalan características comunes en las tareas que las

ocupan: eran estimulantes y exigían el empeño de las facultades propias. Las tareas estaban

dirigidas a una meta y recibían retroalimentación sobre qué tan bueno era su desempeño.

Exigían también una concentración total y creatividad. Además, eran tan absorbentes que a

las personas no les quedaba atención para pensar en nada irrelevante ni para preocuparse
por sus problemas. Sin embargo, no deje de observar que aunque las tarea tendían a una

meta, no era esta, sino la tarea, que proveía la motivación.

Si le preguntamos a las personas si les gustaría trabajar menos, casi siempre nos

dirán que sí. Las personas relacionan el ocio, con la felicidad. Piensan que si tuvieran más

tiempo libre, serían más felices. En estudios de miles de personas se indica por lo general se

equivocan con esta idea. Por ejemplo, cuando las personas pasan tiempo en casa, carecen

de un objetivo definido, no saben cuál es su desempeño, se distraen y sienten que no se

aprovechan sus capacidades. A menudo que se aburren. En cambio, el trabajo tiene muchas

de las propiedades que estimulan el flujo. Tienen metas claras. Ofrece retroalimentación a

los empleados sobre su desempeño, ya en el mismo trabajo, ya en las evaluaciones del jefe.

Las capacidades de las personas corresponden por lo regular al trabajo que realizan, lo que

les presentan desafíos, y este trabajo generalmente alienta la concentración y evita las

distracciones.

Whittaker, J. (2202) dice que a fin de explicar cualquier tipo de conducta, primero

debemos describirla, después intentar explicarla, partiendo para ello de alguna posición

teórica. Estas posiciones teóricas presuponen la existencia de ciertas leyes o principios

basados en la acumulación de observaciones empíricas. Se puede aplicar a los procesos

motivacionales desde varios puntos de vista teóricos.

El rasgo que en común tienen todas las teorías de la motivación actuales es el

considerar a la motivación un proceso mental. Al explicar la motivación, los teóricos

enfocan su atención en los aspectos genéticos y funcionales, es decir, en su origen y en su

organización respecto a su objetivo. Se ha reunido mucha información empírica en los

experimentos con animales, observaciones que, cuando se toman las precauciones

adecuadas, sirven para explicar los procesos motivacionales en los seres humanos.

Se pueden clasificar a las teorías contemporáneas sobre la motivación de muchas

maneras. Un modo general de hacerlo es contrastar aquellas teorías de corte biológico con

las que acentúan el aspecto sociopsicológico, a menudo en unión con teorías sobre la

personalidad. Bajo el encabezado de teorías biológicas incluimos la teoría del instinto y la

pulsión, la conductual y la del reflejo condicionado.

Teoría del instinto.

La teoría de la motivación cuya base es el instinto, tuvo su origen en la teoría evolucionista

de la vida. Estudia la conducta de los animales y del hombre a partir de pulsiones no apren-

didas o instintos. Para muchos autores, ambos conceptos son sinónimos. La teoría del

instinto ha tomado al condicionamiento necesidad-pulsión como base de la motivación.

Según esta teoría, un instinto es fuente de energía para todos los tipos de actividad. Se

considera a los instintos como fuentes que son base de la actividad pulsional y

proporcionan el fundamento para las necesidades que surgen de tal actividad. McDougall,

Freud, Lorenz y Tinbergen son los principales exponentes de esta teoría.

Para McDougall (1960) toda actividad tiene como causa un impulso o propensión

innata, al que se considera determinante principal de la acción motivada, participando en

ello también otros componentes motores, cognoscitivos y emocionales; por ejemplo, si un

individuo siente la necesidad urgente de comida, la falta de ésta produce la pulsión del

hambre, quedando entonces como meta la natural búsqueda de alimento. El individuo

emplea todas sus capacidades mentales, toda su experiencia anterior y todas sus habilidades

motoras para calmar su hambre.

Según el punto de vista de Freud, todas las necesidades humanas proceden del

instinto de auto conservación y del instinto sexual. Freud llama libido a la energía que se

expresa a través del instinto sexual, dicha libido moldea la dinámica de la actividad mental.

El principio del placer y las leyes que gobiernan la transformación de los instintos dirigen al

instinto y a la libido; por ejemplo, el hombre puede protegerse contra los estímulos externos

huyendo o luchando, siendo tal su forma de resolver el problema; sin embargo, no podrá

escapar antes de que se altere el instinto interno; así es como se presentan muchas

reacciones defensivas y neuróticas.

Lorenz (1974), Tinbergen (1971) y otros han descrito fenómenos similares

y especificado el proceso por el que una reacción instintiva queda ligada al objeto que en

ese momento se encuentre presente. Llamaron a tal proceso "impronta". Con base en

conceptos psicofisiológicos recientes, adelantaron la hipótesis de que los centros nerviosos

superiores regulan la conducta intencional y la instintiva. Las zonas instintivas individuales

son interdependientes, su mecanismo se encuentra fijado y en cualquier momento se las

puede activar para que respondan a un estímulo. Estos esquemas mecanicistas y

deterministas aplicados a la motivación hacen del ser humano una criatura instintiva,

pero no nos permiten explicar de un modo más preciso la fuente, la dirección y la

reglamentación de los procesos motivacionales.

Al parecer, la contribución hecha por Young a la psicología de la motivación está en

haber explicado la motivación social, que él considera resultado del aprendizaje. Young
piensa que las experiencias de la recompensa, el castigo, la alabanza y la advertencia tienen

una importancia especial en el desarrollo de los motivos sociales. Considera que la

recompensa ejerce un efecto inmediato sobre la motivación más poderosa que la

experiencia común del buen éxito o del fracaso. El principal problema estriba en elegir el

grado de recompensa o castigo más adecuado para que el motivo se intensifique. El efecto

que ejerza una recompensa depende de la estima de sí mismo que muestre el individuo; por

ejemplo, si los niveles de estima de sí mismo son elevados, lo más efectivo es una

advertencia moderada; en los niveles inferiores, la alabanza resulta muy efectiva en

fortalecer la motivación.

Según lo ha expresado Young, las reacciones indeseables y actos como la inclinación por la

droga, los crímenes y el abuso del alcohol representan casos especiales del aprendizaje

motivado. Se ha incorporado esta idea a algunas nuevas formas de psicoterapia basadas en

el aprendizaje, creadas en Checoslovaquia por Kondas (1973).

Hebb (1966) ha propuesto una teoría psicofisiológica-conductual de la motivación.

Para Hebb, motivación es la tendencia a ejecutar una actividad organizada, a uno o a varios

niveles. La ubicación neurofisiológica de la activación general es la formación reticular y el

tálamo; el hipo-tálamo es centro de ciertos motivos especiales

La corteza cerebral, junta con el sistema límbico y los centros de la región

subcortical, regulan a los motivos sociales, como son el altruismo, el juego, etc. Hebb opina

que un conjunto de células craneanas que, en determinada situación, participan en el

proceso motivacional forman un sistema cerrado. Llama a tal sistema fase de secuencia que

puede crear nuevas series de células que se influyen mutuamente.

 La contribución de Hebb está en haber diferenciado el componente energetizador de

la acción motivada de la actividad total del sistema nervioso, dándole la forma de un

subsistema cerrado especial o de una fase de secuencia. También ha distinguido el

componente organizador tomándolo como procesos cognoscitivos. Expresado en lenguaje

neurológico, Hebb se interesó por los aspectos complejos de a coacción de la corteza y la

subcorteza. En el plano psicológico, los motivos surgidos durante la vida de la persona

influyen sobre los motivos sociales de ella.

En 1863, en su libro Cerebral reflexes, I. M. Sechenov (1952) trató de explicar la

motivación desde un punto de vista fisiológico. Pensaba que el nexo central entre el

estímulo externo y la respuesta pública que se le daba era la respuesta encubierta, en la que

al final de la respuesta se liga una idea a una imagen. El final de la respuesta expresa el

motivo; es cuestión de las leyes que deciden la superioridad de un motivo por encima de

otro y afectan a la superioridad la pasión, los sentimientos, los deseos, en especial cuando

no se lleva a cabo. La teoría determinista de Sechenov explica el efecto de las influencias

sociales y, también, las consecuencias de la experiencia individual.

I. Pavlov (1952) basó su teoría en la de Sechenov. Descubrió la respuesta

condicionada, que le permitió dar una explicación fisiológica los procesos mentales.

Pavlov no se dedicó directamente al proceso de la motivación; pero, al descubrir la

respuesta condicionada, abrió el camino a un modelo cibernético de la motivación.

Anokhin (1966) unió las investigaciones de Pavlov sobre la actividad nerviosa

superior con los conceptos más recientes de la neurofisiología y propuso un modelo

cibernético de la regulación de la conducta, con el que intenta explicar los procesos del
aprendizaje y del razonamiento analítico y sintético tomándolos como conducta motivada.

En su proposición sigue incluyendo el punto de vista clásico de la respuesta condicionada,

pero aplicándolo a nuevos mecanismos hipotéticos con el propósito de explicar procesos

conductuales más complejos.

Un estímulo condicionado que dispare la diferenciación, a través de la vía aferente,

llega a la corteza cerebral, produciendo allí lo que se llama síntesis aferente. En su camino

va recibiendo el apoyo de varias influencias provenientes del ambiente experimental, del

ambiente cotidiano y de las experiencias anteriores (es decir, se trata de la llamada

aferencia ión situacional). Esta diferenciación presenta una integración antes de que se la

dispare en forma de dominante oculto. Entonces, el estímulo pasa al área de síntesis

aferente y la atraviesa. Cuando ya se ha sintetizado toda la activación aferente, se inicia la

participación de los efectores en la actividad refleja, tarea que se cumple mediante un

aparato situado en la corteza al que Anokhin llamó aceptador de la actividad.

Al partir del marco teórico elaborado por Anokhin, Sudakov (1971) propuso una

explicación biológica de la motivación, partiendo del supuesto de que la excitación de

ciertos centros cerebrales en el hipotálamo activa la motivación. En esos centros se elabora

el programa para satisfacer las necesidades vitales. Cuando se presenta una necesidad, en

forma paralela se activa el aparato correspondiente al motivo dominante, tomándose esto en

su sentido psicológico. En tales circunstancias, el organismo queda por un tiempo sujeto al

dominio de tal aparato. Puede aplicarse experimentalmente el modelo de Anokhin para

explicar tanto los motivos biológicos como los sociales.

Teorías de la motivación en el marco de la personalidad.

Las teorías de la personalidad más conocidas son la estructural, la de análisis factorial y el

socio psicológico.

Para Allport (1961) la personalidad es un patrón dinámico compuesto por aquellos

sistemas psicofísicos que en el individuo determinan conducta y pensamiento. Cada uno de

esos sistemas relativamente autónomos se encuentra organizado teniendo como eje un

determinante central. Activan a esos sistemas los procesos internos o el medio externo. En

un principio surgen de los instintos y de las necesidades primarios del individuo, pero en el

transcurso del crecimiento del individuo de ellos surgen, a la vez, otras estructuras, aunque

sólo algunas de ellas adquieren autonomía funcional, es decir, habilidad para funcionar

independientemente. Según Allport, los motivos son estructuras dinámicas activadas. En la

etapa inicial de su desarrollo los motivos dependen claramente de los instintos, pero según

va madurando la personalidad, se aflojan los nexos entre motivos e instintos y, finalmente,

éstos se separan. En un adulto es más bien histórica que funcional la relación entre motivos

e instintos.

El punto de vista que mantiene Allport sobre el desarrollo de los motivos está en

armonía con las pruebas empíricas. Se observa fácilmente que en cada etapa de desarrollo

se presentan motivos diferentes, -diferenciándose claramente en esto niños, adolescentes y

adultos. Además, los motivos se diferencian según la experiencia de determinado individuo

y la situación en que éste se encuentra. Son específicos de una persona y no sólo varían en

su forma, sino también en su contenido.

La teoría de la motivación de Murray (1958) surgió también de una teoría de la

personalidad más completa. De acuerdo con tal formulación, se tomó a toda actividad
humana como reacciones del organismo condicionadas por los procesos cerebrales, que

podían ser conscientes o inconscientes. Respecto a la actividad motivada, Murray insistía

en la importancia de las necesidades emotivas que al igual que Hull, hacía equivalentes

de los motivos. Expresadas con la terminología de Murray, necesidades e instintos son

sinónimos y él los consideraba procesos que ocurrían en seguida de un estímulo como

consecuencia de una actividad cerebral.

La teoría de Murray contribuyó a que se comprendieran los motivos como formas

de intención consciente y por medio de una manifestación objetivada; por ejemplo,

fantasías. Lo usual es que, al nivel de fantasía, no se exprese la intención y persiste como

una experiencia subjetiva. Murray, de modo similar a otros autores, explica el mecanismo

de expresión de la actividad motivada con base en su dependencia de la impresión

emocional. Afirma que el desagrado aparece al comienzo de toda actividad motivada y es

un componente fundamental de toda necesidad insatisfecha. Y al revés, toda necesidad

satisfecha se ve acompañada de placer, en especial hacia el final de la actividad.

En la teoría de la personalidad Cattell (1957), Guilford (1959) y Eysenck (1960) son

las figuras más sobresalientes del análisis factorial. Cattell diferenció dieciséis factores de

la personalidad básicos que no son del todo independientes. Eysenck (1960) probó la

existencia de otros dos factores de orden superior; la extraversión y el neurotismo. En

investigaciones recientes se ha visto que se pueden derivar factores de segundo orden de los

dieciséis factores de Cattell.

Cattell probó que hay cinco factores motivacionales. El factor alfa representa las

tendencias instintivas espontáneas; el beta, el "yo'' adaptado; el gama, el "yo" ideal; el delta
se relaciona con la irritabilidad del sistema vegetativo y el épsilon refleja los complejos

suprimidos en el individuo.

Howarth, Browne (1971) y Adcock (1974) corroboraron que los factores de Cattell

eran variables de segundo orden deducidas de cuestionarios; sin embargo, sólo en parte

tuvieron fortuna en demostrar la existencia de los factores de Cattell y presentaron, además,

factores adicionales que se sobreponían a los originalmente dados por este último. Tales

hallazgos permiten ver cuán complejo es el análisis factorial y los resultados de éste

dependen en gran medida del procedimiento matemático empleado para derivar factores.

A fin de resumir la sustancia de las teorías más conocidas, podemos decir lo siguiente: un

organismo se encuentra equipado desde el nacimiento con ciertas disposiciones. En el

transcurrir de la vida se diferencia a las variables motivacionales y se las agrupa en

sistemas, presentándose esos desarrollos con base en el aprendizaje, la experiencia y la

interacción social. Es resultado de esto una multiplicidad de necesidades, intereses,

actitudes y emociones, las que en conjunto son necesarias para el funcionamiento normal

del organismo y para que tenga una relación adecuada con el ambiente social.

De todo lo anterior señalado, podemos concluir lo siguiente:

 El término "motivación" deriva del latín "moveré", que significa "mover". En

psicología se emplea el concepto de motivación para abarcar todos los factores que

educen alguna acción. Se puede deducir el proceso de la motivación de observar la

conducta individual.
 Para un individuo, la estructura motivacional propia permanece relativamente

constante. En la estructura motivacional incluimos pulsiones primarias y secundarias,

 intereses, sistemas de valores, aspiraciones y actitudes. Los procesos y las estructuras

motivacionales componen el sistema motivacional de una persona y éste proporciona

una base estable a la personalidad, de la que se desarrollan motivos específicos.

 El rasgo que tienen en común todas las teorías sobre la motivación hoy existentes es

considerarla un proceso mental. Al explicar la motivación, los teóricos han centrado su

atención en los aspectos genéticos y funcionales, es decir, en su origen y en su

organización respecto a sus objetivos Se ha reunido mucha información empírica

experimentando con animales; tomando algunas precauciones necesarias, se pueden

aplicar esas observaciones a explicar los procesos motivacionales en los seres

humanos.
 Hay muchas maneras de clasificar a las teorías contemporáneas sobre la motivación.

Una división común consiste en poner de un lado a las de sabor biológico y en el otro a

las de inclinación socio psicológica, a menudo en unión con teorías de la personalidad.

Bajo el encabezado de teorías biológicas incluimos la del instinto-pulsión, la biosocial

y la del condicionamiento reflejo.

 A fin de resumir las teorías sobre la motivación más conocidas podemos afirmar que un

organismo se encuentra equipado, desde el nacimiento, con ciertas predisposiciones.

En el transcurso de la vida se van diferenciando las variables motivacionales y se las

agrupa en sistemas. Esos desarrollos se presentan con base en el aprendizaje, en la

experiencia y en la interacción social, siendo resultado una multiplicidad de

necesidades, intereses, actitudes y emociones, todos ellos necesarios en conjunto para

que el organismo funcione normalmente y para que tenga un contacto adecuado con el

ambiente social.
 En la psicología de la motivación es común el punto de vista de que algunos motivos

son primarios y otros secundarios y se los expresa a través de la conducta

 aprendida. En lo que respecta al número de motivos, varias teorías postulan

diferentes cantidades de motivos para explicar la conducta humana. En opinión

del autor de este artículo, la clasificación de motivos más convenientes es: a)

motivos condicionados a la vez por necesidades fisiológicas y no fisiológicas; b)

motivos sociales; c) motivos personales, y d) motivos especialmente transformados.

 Pueden distinguirse las siguientes clases principales de motivos sociales: a) los que

ayudan a solidificar un grupo social, y b) los que permiten que un grupo social acepta

la posición del individuo. En primera se incluyen la búsqueda de identidad, el

altruismo, la aprobación social y las necesidades de amor y de comprensión. En la

segunda están las necesidades de poder, la búsqueda de buen éxito, el prestigio y

el logro en el grupo, así como otras.

 Los intereses son característicos de lo que llamamos "motivos personales". Son

intereses los motivos en que se expresa una reacción selecta a través de la atención

espontánea proporcionada a objetos a los que se evalúa y aprecia de un modo positivo.

Muchos autores piensan que los intereses son una clase especial de actitudes, que

presentan un componente intenso, positivo y motivador.

 Cuando queda sin satisfacer una necesidad o un individuo sumamente motivado

tropieza con algún obstáculo en su intento de lograr la meta, hablamos de

"frustración". En la psicología social la frustración es un concepto más amplio

que conflicto, pues en ella el individuo tropieza contra un obstáculo que produce una

variedad de conductas. La privación es una forma especial de frustración que surge con

la insatisfacción crónica de una necesidad importante.

 En el estudio de las emociones, una tendencia es la de considerarlas estados

conscientes con cambios subsecuentes que educen varios sentimientos orgánicos. Se

las expresa en polaridades como placentero-desagradable. Otra tendencia enfoca a las

 emociones desde el punto de vista evolutivo, considerándolas elementos rudimentarios

heredados de nuestros antepasados, quienes olearon en la lucha por la supervivencia.

En la investigación de las emociones la tendencia psicológica tiene como objeto

encontrar su localización anatómica, su mecanismo, su correlación psicofisiológica y

su modelamiento de acuerdo con los principios de la cibernética.

2.3 Aplicaciones prácticas de las teorías motivacionales.

En esta sección queremos centrarnos en cómo aplicar los conceptos de motivación.

Queremos vincular las teorías a los aspectos prácticos como la participación de los

empleados, dado que una cosa es ser capaz de recitar teorías de la motivación y otra es ver,

en calidad de gerente, cómo aplicarlas.

La teoría de la fijación de metas tiene un impresionante apoyo en las

investigaciones. Ahora bien, en funciones de administrador, ¿cómo se lleva la teoría a la

práctica? La mejor respuesta es: instituyendo un programa de administración por objetivos

(APO).

¿Qué son los programas de reconocimiento a los empleados?

Los programas de reconocimiento a los empleados consisten en atención personal,

manifestar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho. Adoptan numerosas

formas. Por ejemplo, Nichols Foods Ltd., embotellador inglés de refrescos y mieles, tiene
un extenso programa de reconocimientos. El pasillo central del área de producción está

tapizado con "pizarrones de alardes" donde se actualizan constantemente las realizaciones

de individuos y equipos. Se entregan premios mensuales a los empleados, nominados por

sus compañeros, que destacaron por un esfuerzo extraordinario en el trabajo. Además, los

ganadores mensuales son candidatos para nuevos reconocimientos en la reunión anual de

todos los empleados, que se celebra fuera de las instalaciones. En contraste, la mayoría de

los administradores recurren a un método mucho más informal. Por citar un ejemplo, Julia

Stewart, presidente de los restaurantes Applebee, acostumbra dejar notas selladas en los

lugares de los empleados cuando ya se fueron a casa, y ahí les manifiesta la gran

importancia que tiene su trabajo o cuánto aprecia que hayan culminado un proyecto

reciente. Stewart también deja mensajes grabados después de las horas hábiles para indicar

a los empleados cuánto valora un trabajo bien hecho.

En concordancia con la teoría del reforzamiento, premiar inmediatamente una

conducta con un elogio estimula su repetición. Los reconocimientos tienen muchas formas.

Se puede felicitar a un empleado en privado y en persona por un buen trabajo o bien

enviarle una nota manuscrita o un correo electrónico señalando algo positivo que haya

hecho. Para los empleados que tienen una gran necesidad de aceptación social, se pueden

reconocer en público sus logros. Para mejorar la cohesión y la motivación de un grupo, se

pueden organizar fiestas para celebrar sus éxitos.

Administración participativa

La característica que distingue a todos los programas de administración participativa es la

toma conjunta de decisiones. Es decir, los subordinados comparten una medida significativa

del poder de decidir con sus superiores inmediatos.

 En ocasiones se promueve la administración participativa como una panacea para

levantar la satisfacción y aumentar la productividad. Algunos escritores incluso han

aseverado que la administración participativa es un imperativo moral. Pero no es apropiada

para todas las organizaciones ni todas las unidades de trabajo. Para que funcione, los temas

en los que participan los empleados deben ser relevantes para sus intereses, los empleados

deben ser competentes y tener conocimientos de modo que hagan contribuciones útiles y

debe haber confianza entre todas las partes.

¿Para qué comparte la administración con los subordinados el poder de tomar

decisiones? Hay varias buenas razones. A medida que los trabajos se hacen más

complicados, los gerentes ya no saben todo lo que saben sus empleados. Así, mediante la

participación se consiguen las aportaciones de los que saben más y el resultado es que se

toman mejores decisiones. La interdependencia contemporánea de las tareas que realizan

los empleados exige también que consulten con integrantes de otros departamentos y

unidades, lo que acentúa la necesidad de que se reúnan los equipos, comisiones y grupos

para resolver los asuntos que conciernen a todos. Además, la participación aumenta el

compromiso con las decisiones. Es menos probable que las personas socaven una decisión a

la hora de ponerla en práctica si la tomaron junto con la administración. Por último, la

participación ofrece a los empleados una recompensa intrínseca; hace que su trabajo sea

más interesante y significativo.

Se han realizado docenas de estudios sobre la relación entre participación y

desempeño. Los resultados son contradictorios. Cuando se revisan atentamente las

investigaciones, resulta que la participación tiene una influencia menor en variables como

la productividad de los empleados, la motivación y la satisfacción laboral. Desde luego, eso

no quiere decir que la administración participativa sea benéfica en todas las situaciones,

sino que no es un medio infalible de mejorar el desempeño de los empleados.

La finalidad de la participación representativa es redistribuir el poder dentro de una

organización de modo que los trabajadores estén en pie de igualdad con los intereses de la

dirección y los accionistas.

Las dos formas más comunes de participación representativa son los consejos

laborales y los consejos de representantes. Los consejos laborales sirven de enlace entre los

trabajadores y la administración. Se eligen o nombran grupos de empleados a los que la

administración debe consultar cuando toma decisiones que atañen al personal.

Círculos de calidad.

El concepto de círculos de calidad se menciona a menudo como una de las técnicas que

aplican las empresas japonesas y con la que fabrican productos de gran calidad a bajo costo.

Los círculos de calidad surgieron en Estados Unidos y pasaron a Japón en la década de

1950, se hicieron populares en toda Norteamérica y Europa durante la década de 1980.

Un círculo de calidad es un grupo de ocho a 10 empleados y supervisores que

comparten una responsabilidad. Se reúnen periódicamente, por lo regular cada semana en

horario de trabajo y en las instalaciones de la compañía, para discutir los problemas de

calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas.

Asumen la responsabilidad de resolver estos problemas y generan y evalúan su propia

retroalimentación. Pero la administración retiene el control sobre la decisión final de

implantar o no las soluciones propuestas. Desde luego, no se supone que los empleados

posean la capacidad de analizar y solucionar problemas de calidad; por ende, parte del
concepto de círculo de calidad incluye enseñarles las habilidades de comunicación en

grupo, diversas estrategias de calidad y técnicas de medición y análisis de problemas.

Aunque en muchos estudios publican resultados positivos en la productividad, éstos

no están garantizados de ninguna manera. La incapacidad de numerosos programas de

círculos de calidad para arrojar beneficios mesurables ha hecho que muchos de ellos se

descontinúen.

Un escritor ha dicho incluso que aunque los círculos de calidad fueron la moda

administrativa de la década de 1980, "fueron un chasco". A continuación, propone dos

explicaciones posibles de los resultados descorazonadores. La primera es el escaso tiempo

que se confiere en efecto a la participación de los empleados. En segundo lugar, la facilidad

de establecer círculos de calidad va muchas veces en su contra. Eran vistos como simples

medios que pueden sumarse a la organización con pocos cambios aparte del propio

programa. En muchos casos, la única participación significativa de la administración es la

provisión de los fondos para el programa. Por eso los círculos de calidad se convirtieron

para la dirección en una manera sencilla de treparse al tren de la partición de los empleados.

Por desgracia, su falta de planeación y compromiso hicieron su parte para que fracasaran

los círculos.

La participación de los empleados se funda en varias de las teorías de la motivación.

Por ejemplo, la teoría Y corresponde a la administración participativa, en tanto que la teoría

X concuerda con un estilo más autocrático de manejar a los empleados. En términos de la

teoría de los dos factores, los programas de participación de los empleados pueden darles

una motivación intrínseca al aumentar sus posibilidades de crecimiento, responsabilidades

y participación en el trabajo en sí. Del mismo modo, la posibilidad de tomar y ejecutar

decisiones y luego verlas en funciones satisface necesidades de responsabilidad, logros,

reconocimiento, crecimiento y mayor autoestima. Por tanto, la participación de los

empleados es compatible con la teoría ERG y los esfuerzos por estimular la necesidad de

logro. Los programas extensos de participación tienen sin duda el potencial de aumentar la

motivación intrínseca de los trabajadores en las faenas del trabajo y de crear una

experiencia de flujo.

Chiavenato (2004) dice que las teorías de la motivación ofrecen una cantidad

inagotable de oportunidades para que las organizaciones eleven el estado de ánimo y

mejoren el clima de trabajo. Lo importante es extraer los medios que permitan su

aplicación, al mundo real de las personas. Abordaremos 4 aplicaciones prácticas a la

realidad de la organización: las recompensas monetarias, las recompensas no monetarias, el

enriquecimiento de las tareas y la flexibilización del horario del trabajo.

1. Recompensas monetarias. Constituyen una aplicación de la teoría de Maslow respecto a

las necesidades del orden más bajo, de los factores de la higiene de Herzberg, de los

resultados de segundo nivel de Vroom y de la comparación de contribuciones y

resultados con una persona de referencia. Como hemos visto, Lawsler comprobó que el

dinero es un excelente motivador de las personas debido a tres razones:

 El dinero puede funcionar como refuerzo condicionante, porque está ligado a las

necesidades de alimento, casa, vestido y recreación. Puede comprar todas estas

cosas. Como refuerzo condicionante, el salario es un resultado de primer nivel que

permite satisfacer otros resultados de segundo nivel.

  El dinero puede funcionar como incentivo o meta capaz de reducir las carencias o

las necesidades. Funciona como incentivo anterior a la acción de la persona o

posterior, como recompensa después de la acción.

 El dinero puede funcionar como reductor de la ansiedad. Una característica común

de las personas es su preocupación por los problemas económicos. El dinero puede

reducir la ansiedad y consolidar la confianza en uno mismo y la autoevaluación.

Así el dinero motiva el desempeño en la medida en que se presenten dos

condiciones: que la persona crea que el dinero satisfará sus necesidades y que para

obtenerlo se le exige algún desempeño o esfuerzo.

Existen planes de incentivos salariales de varios tipos (individuales, grupales u

organizacionales.) Lawler encontró resultados interesantes cuando investigo los planes de

incentivos salariales. Cuando el criterio es relacionar la paga con el desempeño, los planes

de bonos son más eficaces que los planes salariales.

La peor manera se incentivar es instituir el mismo plan salarial para toda la organización.

Los planes de bono suelen ser más eficaces en los salariales, pues se relacionan con el

desempeño real de los trabajadores. Los planes salariales, por el contrario, suelen estar

relacionados con hechos pasados y no apuntan hacia la mejora del desempeño de las

personas.

2. Recompensas no monetarias. Se refieren a las necesidades sociales y de estima de

Maslow e involucran el reconocimiento, el prestigio y el estatus. Los planes

organizacionales y grupales parecen ser más adecuados que los individuales para

relacionar las recompensas no monetarias con el desempeño, porque, cuando las

 personas piensan que hay otras recompensas ligadas al desempeño, entonces procuran

incentivas ese desempeño entre los compañeros.

3. Enriquecimiento de las tareas. Representa una manera de construir motivadores

intrínsecos propio trabajo. Se trata de un concepto popularizado por Herzberg como

enfoque de la motivación que pretende aumentar el desempeño y la satisfacción en el

trabajo. Para conseguir que una tarea siempre tenga un efecto motivador, es necesario

adaptarla continuamente al avance del trabajador. En otras palabras, se trata de

enriquecer una tarea de acuerdo con el desarrollo de la persona que ejecuta.

Herzberg señala algunos ingredientes para enriquecer las tareas y estimular los

factores de la motivación:

 Nuevos aprendizajes. Toda persona debe tener la posibilidad de aprender

habilidades y tareas nuevas, así como crecer psicologícamente.

 Retroalimentacion directa. La tarea debe proporcionar a la persona informacion

directa respecto al desempeño que ha tenido. La retralimetación en esencial.

 Programacion. La persona debe poder programar su propio trabajo.
 Control de recursos. La persona debe tener el control de lo que hace y de lo que

necesita para hacerlo.

 Responsabilidad personal. La persona debe poder responder por aquello que

hacey por los resultados que cosigue alcanzar.

 Singularidad. Todo trabajo debe tener cualidades o caracteristiacas únicas.

A pesar de todas las criticas al respecto, algunas investigaciones recientes arrojan

que el enriquecimiento de las tareas produce mejor desempeño y mayor satisfaccion en el

trabajo.

4. Flexibilización de horario de trabajo. Consiste en mejorar el desempeño y la

satisfacción de las personas. La flexibilización generalmente se consigue reduciendo el

número de las horas laborales de una semana- en lugar de trabajar ocho horas al día,
 durante cinco días a la semana, el empleado puede trabajar diez horas al día, durante

cuatro días a la semana. El total semanal de horas seguirá siendo el mismo, pero el

nuevo arreglo permitirá que la persona no se presente al trabajo tres días, en lugar de

dos días tradicionales.

La otra alternativa es el horario flexible de trabajo, en cuyo caso la actividad es

realizada con base a un programa adaptable de horas diarias. Normalmente se conoce cmo

flexime o flexitime o incluso horaro móvil. Se trata de programar el trbajo de modo que la

persona pueda escoger el patrón de su horario diario. Hay un horario que representa el

nucleo, es decir, un bloque central de tiempo durante el cual todos los empleados pueden

escoger libremente su horario de trabajo diario. Si suponemos que el horario del nucleo es

de 9 a 16 horas, las personas pueden entrar libremente, por ejmplo entre las 6 y las 9 horas,

siempre y cuando laboren un minimo de 40 horas semanales.

A pesar de los consecuentes problemas legales (el numero de hors laborales a la

misma semana, las restricciones para el número de horas diarias, el trabajo femenino y de

menor, las horas extras, etc.), muchas organizaciones están intentando métodos para

flexibilizar la semana laboral, como via para motivar más a sus empledos.
 ANEXO B
Dinámicas y Actividades complementarias.

Unidad II
Motivación

DINÁMICAS BILLETES DE BANCO

Objetivo: Mostrar que la motivación es interna, pero los incentivos externos pueden iniciar

la acción en los humanos.

 Duración: 10 Minutos

 Tamaño del Grupo: 20 participantes.

 Lugar: Espacio amplio, Un salón suficientemente amplio que permita a los

participantes estar sentados y poder levantar las sillas.

 Material: Fácil Adquisición, Billetes de banco (o quizá monedas) ocultos y sujetos

con cinta adhesiva debajo de las sillas de los asistentes.

Desarrollo

I. Dado que la motivación es a menudo un lugar común, recalque que la motivación se

refiere a algo "interno, no externo, que da el motivo para hacer una cosa". Para ilustrarlo

diga al grupo "por favor levanten la mano derecha". Espere un instante, dele las gracias

al grupo y pregúnteles: ¿Por qué hicieron eso? La respuesta será: "Porque usted nos lo

dijo." "Porque dijo ‘por’ favor" etc.

II. Después de 3 o 4 respuestas, dígales: muy bien. Ahora ¿me hacen el favor todos de

ponerse de pie y levantar sus sillas?

III. Lo más probable es que nadie lo haga. Continúe: "Si les dijera que hay billetes

dispersos en el salón debajo de las sillas, podría eso motivarlos para ponerse de pie y
 levantar sus sillas" Todavía, casi nadie se moverá; entonces dígales: "Permítanme

decirles que sí hay billetes de banco debajo de algunas sillas." (Por lo general, se

levantarán dos o tres asientos y muy pronto los seguirán lo demás. Conforme encuentran

los billetes, señale: "Aquí hay uno, allí en el frente hay otro," etc."

IV. Se les aplicarán unas preguntas para su reflexión:

 ¿Por qué necesitó más esfuerzo para motivarlos la segunda vez?

 ¿Los motivó el dinero? (Haga hincapié en que el dinero muchas veces no actúa

como motivador.)

 ¿Cuál es la única forma real de motivar? (Acepte cualquier respuesta pertinente,

pero insista en que la única forma de lograr que una persona haga algo, es hacer que

lo desee. ¡No hay otro modo!

V. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo

aprendido en su vida.

DINÁMICA: LA TÉCNICA DEL BARCO:

Dinámica de reflexión.

Objetivo: Sensibilidad - valores personales

 Participantes: 40- 50 personas

 Recursos: Humanos, tablero, plumones, borrador, hojas, lapiceros.

Instrucciones:

El coordinador dibuja un barco, con su tripulación navegando en el mar, en el

tablero, explica que la tripulación está compuesta por un médico, un vaquero, un ingeniero,

una prostituta, un deportista, un ladrón, un drogadicto, un sacerdote, un psicopedagogo, un

alcohólico, un tecnólogo educativo, un pedagogo reeducativo, un obrero, etc.

 El barco continúa su rumbo y de pronto crece el mar y el barco naufraga, logran

sacar una pequeña barca en la cual solo caben dos personas uno quien la maneja y otro de la

tripulación. La pregunta para el grupo, la cual cada participante debe escribir en su hoja es,

¿A quién salvaría usted? y ¿Por qué lo salvaría?

Luego el coordinador solicita se formen grupos de 6 - 10 - 12 participantes, allí cada

uno expone su pensamiento, su criterio; luego en el grupo se nombra un moderador y un

relator, analizan los conceptos de cada uno y unifican un criterio por grupo lo exponen en

plenaria cuando el coordinador de la señal.

Finalmente se saca una conclusión de la dinámica por todos los participantes.

Nota: El coordinador puede buscar otros elementos de reflexión; ejemplo roles familiares,

etc.

DINÁMICA: SONDEO DE MOTIVACIONES

Objetivos: Comenzar a conocerse

 Participantes: Más de 10 personas

 Lugar: Salón o campo abierto

Instrucciones:

1- Reflexionar acerca de la Motivación. Cada vez que iniciamos algo debemos

preguntarnos sobre ¿qué es?, ¿cómo estamos?, y ¿que pretendemos?

2- Reflexión personal: responder: ¿A qué se ha venido hoy a clase? ¿En qué estado de

ánimo me encuentro? ¿Qué espero en este día? ¿Qué estoy dispuesto a aportar para la

realización con mis ideas y esperanzas? 3- Plenaria comentario de lo realizado.

DINÁMICA, ¿QUÉ DESEAN LAS PERSONAS DE SUS PUESTOS DE TRABAJO?

Objetivo: Dar a los alumnos la oportunidad de comentar cuáles son los factores que

motivan a sus empleados.

Procedimiento:

1. Distribuya copias de la forma: “¿Qué desean las personas de sus puestos de trabajo?”.
2. Divida a los participantes en grupos de 3 a 5 personas. Pídale a cada persona que señale

cuál de los 10 conceptos de la lista considera de máxima importancia para mejorar la

moral de los empleados, asignando un valor a los conceptos del 1 al 10, siendo el valor

10 el más importante, 9 al siguiente, etc. , para abarcar los 10 conceptos.

3. Después de la asignación de valor, haga que cada grupo saque el total del puntaje dentro

de su grupo, con la calificación en la columna “Grupo”, para los 10 conceptos.

Preguntas para discusión:

 Al comparar las clasificaciones del grupo de usted con la de otros empleados (columna

“empleados”), ¿qué factores podrían explicar las diferencias de opinión?

 ¿Cuál podría ser una razón de que las evaluaciones hechas por los supervisores (columna

“supervisores”) sean tan diferentes de las de los empleados (columna “empleados”)?

 Los alumnos podrían investigar en empresas a empleados esta información y comparar

sus resultados como “alumnos” con la de “empleados reales”.

 Si se fuera a utilizar este formulario en su departamento u oficina, ¿qué tan diferentes

serían los resultados?

Materiales requeridos: Suficientes copias del formulario citado a continuación.

Tiempo aproximado requerido: 20 minutos.

Formato
¿Qué desean las personas de sus puestos de trabajo?
 Individual Grupo Factores Supervisores Empleados
Salarios elevados
Seguridad en el trabajo
Ascensos en la empresa.
Buenas condiciones de trabajo
Trabajo interesante
Lealtad personal del supervisor.
Disciplina aplicada con

discreción.
Pleno aprecio del trabajo

efectuado.
Ayuda para los problemas

personales.
Ayuda para los problemas

personales.
La sensación de participación en

las actividades.

DINÁMICA: LA CENICIENTA.

Duración: 45 minutos.

Material: 6 alumnos que conozcan el cuento de “La Cenicienta”.

Procedimiento:
  Se les pide a un grupo de 6 alumnos que pasen al frente y formen un cículo. Los

demás alumnos observan lo que ocurre en el grupo de los seis elegidos.

 Se le pide a uno de ellos que cuente el cuento de “la Cenicienta”. Al terminar se le

pide a otro que cuente el cuento pero como si lo estuviera contando la madrastra.
 Luego a otro se le pide que lo cuente como si fuera el príncipe. Luego a otro como

si fuera una de las hermanastras.

Conclusión: Al terminar que cada uno cuente la historia según el rol que asumió, se analiza

a qué se debe que el cuento vaya cambiando a medida que cambia el personaje. ¿A qué se

deben los cambios? ¿Cómo se podría aplicar este ejemplo a situaciones laborales o

académicas?

DINÁMICA: LA ESCALA X, Y

Finalidad: Permite analizar las actitudes en la supervisión y dirección de grupos.

Recursos materiales: Un salón amplio, iluminado y con mesas para que el grupo trabaje

con eficiencia. Hojas de los supuestos de la teoría X y supuestos de la teoría Y, para cada

participante. Lápices.

Duración: 45 minutos.

Tamaño del grupo: Ilimitado.

Disposición del grupo: Ilimitado.

Desarrollo:

 El maestro reparte y lee los supuestos de las teorías X y Y.

  Los participantes se clasifican en la escala diseñada al final de la hoja de supuestos

de las teorías.

 Los alumnos califican el primer cuestionario de la siguiente manera:

a) Puntuar en la progresión de 1 a 4 en las opciones 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8 y 9.

b) Puntuar en la progresión de 4 a 1 en las opciones 4 y 10.

c) Sumar el total de puntos conseguidos.

 Los participantes comparan su calificación anterior con la que ellos mismos se

dieron en la escala gráfica.

 Se comenta el ejercicio.

Supuestos de la teoría x

1. El ser humano, en promedio, experimenta un disgusto implícito por el trabajo, y

procurará evitarlo si puede.

2. A causa de esta humana característica de disgusto por el trabajo la mayoría de las

personas tienen que ser controladas, dirigidas y amenazadas con sanciones para el logro

de los objetivos de una organización.

3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, trata de evitar las responsabilidades, tiene

relativamente pocas ambiciones y desea la seguridad ante todo.

Supuestos de la teoría y
1. El gasto de energías físicas y mentales en el hombre es tan natural en el trabajo como

en el juego y en el descanso.

2. El control externo y la amenaza no son los únicos medios para suscitar esfuerzos por

unos objetivos determinados. El hombre puede ejercer control sobre sí mismo al

servicio de los objetivos que se ha comprometido realizar.

3. El compromiso para cumplir determinados objetivos está en función de los logros

asociados a los mismos.

4. El ser humano promedio aprende, dentro de condiciones adecuadas, no sólo a aceptar

sino también a buscar responsabilidades.

5. La capacidad para ejercer la imaginación, el ingrenio y la creatividad en la solución de

los problemas está ampliamente distribuido en toda la población, y no restringida a unos

cuantos.

6. Dentro de las condiciones prevalecientes en la vida moderna, las potencialidades

intelectuales del ser humano sólo son parcialmente utilizadas.

ESCALAS DE CLASIFICACIÓN:
Indique en la escala siguiente, dónde clasificaría su actitudes hacia sus subordinados en
términos de las teorías X y Y.

Teoría X ---------------------------------------------------------------------------------------Teoría Y
10 20 30 40
Instructivo:
Se detallan a continuación diversos tipos de comportamiento que un supervisor puede adoptar en relación con 
sus subordinados. Lea cuidadosamente cada enunciado y ponga una marca en la columna correspondiente, 
señalando así la forma en que usted actuaría.

Haría todo Actuaría NO Haría todo

Si yo fuera subordinado. lo posible así. actuaría lo posible
por actuar así. por NO
así. actuar así.
1. Mantendría estricta vigilancia
sobre mis subordinados a fin de que
rindieran un trabajo óptimo.
2. Fijaría metas y objetivos a mis
subordinados y los convencería del
mérito de mis planes.
3. Establecería controles para
asegurarme que mis subordinados
están cumpliendo sus tareas.
4. Estimularía a las personas para que
fijaran sus propias metas y objetivos.
5. Me aseguraría que el trabajo de mis
subordinados ha sido cuidadosamente
planeado para ellos.
6. Revisaría diariamente la marcha
del trabajo para determinar si
requieren ayuda.
7. Intervendría tan pronto los
informes me indicaran que el ritmo
de trabajo ha disminuido.
8. Si fuera necesario presionaría a mis
subordinados para cumplir con los
programas.
9. Celebraría frecuentes reuniones
para enterarme de la marcha del
trabajo.
10. Autorizaría a mis subordinados a
tomar decisiones de importancia.
DINÁMICA: IDENTIFICAR LAS NECESIDADES BÁSICAS.

Objetivo: Cada alumno escribirá un ejemplo personal de una necesidad fisiológica, de

seguridad, social, de estima y realización personal. Le pondrá a esta necesidad un valor del
1 al 10 (10 lo más fuerte, 1 lo más débil). Al terminar se hará un consenso con todo el grupo

y se llegará a conclusiones.

PORTAFOLIO
Ejercicio de preguntas y respuestas que se llevan en el salón de clases.
En un cuaderno se contestarán A MANO durante las clases las siguientes preguntas, de
10 en 10, según vaya señalándolas el maestro. Las respuestas las localiza el alumno en
forma individual en el material de este libro. Esto permitirá al alumno hacer una
revisión de todo el material y leer el contenido.
Al terminar de contestar las preguntas, los alumnos por equipo, pasarán a
explicarlas y se hará una dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

2.1 concepto y proceso de motivación.

1. Explica qué es motivación.

2. Explica para qué nos sirve entender qué es motivación.
3. Explica para qué nos sirve entender qué es motivación.
4. Menciona y explica cuáles son los tres elementos de la motivación.
5. Explica qué es una necesidad y da un ejemplo.
6. Explica qué es un impulso y da un ejemplo.
7. Explica qué es un incentivo y da un ejemplo.
8. Explica qué es un proceso de motivación.
9. Explica qué provoca la tensión.
10. Explica qué sucede cuando una persona consigue satisfacer la necesidad.
11. Explica qué menciona Westwood de las características específicas de la motivación.
12. Explica qué dice Robbins del error de algunas personas al relacionar motivación

con la personalidad.

2.1.1 teorías de contenido.

13. Explica qué establecen las teorías de contenido.

14. Explica qué estableen las teorías de proceso.
15. Da ejemplos de teorías de contenido.
16. Explica cuál fue la propuesta de Douglas McGregor.
17. Explica qué establece la teoría X.
18. Explica qué establece la teoría Y.
 19. Explica cuál teoría propone McGregor para aumentar la motivación de los

empleados.
20. Explica en qué consiste la propuesta de Maslow con respecto a la teoría de la

jerarquía de las necesidades.

21. Menciona y explica los argumentos de Maslow.
22. Explica qué establece la teoría ERG.
23. Explica cuáles son las diferencias entre la teoría de Maslow y la de Alderfer.
24. Explica qué establece la teoría de Herzberg.
25. Explica qué son los factores de higiene.
26. Explica qué son los factores de motivación según Herzberg.
27. Menciona y explica cuáles son los tres motivos o necesidades básicas según

McClelland.

2.1.2 teorías de proceso.

28. Menciona tres teorías de proceso.

29. Explica qué establece la teoría de la equidad.
30. Explica qué tiene que ver el punto de vista que elige la persona con la complejidad

de la teoría de la equidad.
31. Menciona y explica cuáles son los cuatro puntos de referencia según la teoría de la

equidad.
32. Explica cómo demuestra la teoría de la equidad que la remuneración constituye una

fuente de equidad o inequidad.

33. Explica qué establece la teoría de la definición de objetivos.
34. Explica qué demuestra la teoría de la definición de objetivos.
35. Menciona cuáles son los cuatro elementos básicos que motivan a las personas

según la teoría de la definición de los objetivos.

36. Explica qué establece la teoría de las expectativas.
37. Explica cuál es una premisa básica del modelo de expectativas.
38. Explica qué establece la teoría de Skinner.
39. Explica cuál es la diferencia entre la teoría de la fijación de la fijación de metas y la

teoría del reforzamiento.

 40. Explica qué es un refuerzo y da un ejemplo.
41. Menciona y explica cuáles son las cuatro estrategias para modificar el

comportamiento en la organización según la teoría del reforzamiento.

2.2. Enfoques contemporáneos de la motivación.

42. Explica qué establecen las teorías contemporáneas de motivación.

43. Explica cuáles son las diferencias entre la teoría ERC y la teoría de Maslow.
44. Explica en que consiste la teoría de McClelland.
45. Explica cómo son los realizadores según McClelland.
46. Explica cómo se sabe si alguien es un gran realizador.
47. Explica qué establece la teoría de la fijación de metas.
48. Explica qué sucede con las metas específicas.
49. Explica que sucede con las metas difíciles.
50. Explica qué ocurre cuando los empleados tienen la oportunidad de participar en la

fijación de sus metas.

51. Explica y da un ejemplo de la teoría de flujo.
52. Explica qué es la motivación intrínseca.
53. Explica qué hay que hacer para inducir el flujo.
54. Explica qué establece la teoría de la equidad.
55. Explica qué condiciones se prestan para inducir el flujo.
56. Explica qué establece la teoría de la equidad.
57. Menciona cuáles son las seis opciones, en la teoría de la equidad, que toman los

empleados cuando perciben desigualdad.

58. Menciona cuáles son las proposiciones que establece la teoría de la equidad

cuando hay salarios inequitativos.

59. Explica qué establece la teoría de las expectativas.
60. Explica cuáles son los tres enfoques de la teoría de las expectativas.
61. Menciona cuáles son las preguntas que debe responder afirmativamente los

empleados para llevar al máximo su motivación.

62. Explica cuál es la clave de la teoría de las expectativas.
63. Explica si funcional la teoría de las expectativas.
64. Explica, según la teoría de las expectativas, cuándo un empleado ejercerá mayor

esfuerzo.
65. Explica cuál es el rasgo que tienen en común todas las teorías de la motivación.
66. Explica en qué consiste la teoría del instinto.
67. Menciona quiénes son los principales exponentes de la teoría del instinto.
 68. Explica cuál es el punto de vista de Freud con respecto a la teoría del instinto.
69. Explica qué es impronta.
70. Explica qué establece la teoría del conductismo.
71. Menciona quiénes son los representantes de la teoría del conductismo.
72. Explica cuál es la aportación de Hebb.
73. Explica en qué consiste la respuesta condicionada según Pavlov.
74. Explica en qué consiste la teoría del condicionamiento según Hull.
75. Explica en qué consiste la teoría de la motivación según Murray.
2.2.1 aplicaciones prácticas de las teorías motivacionales.
76. Explica cómo se lleva la teoría a la práctica.
77. Explica en qué consisten los programas de reconocimiento a los empleados.
78. Explica cómo se relaciona la administración participativa con la motivación.
79. Explica cuál es la razón para que los subordinados compartan la toma de decisiones

con la administración.
80. Explica qué es un círculo de calidad.
81. Explica cuál es el objetivo de los círculos de calidad.
82. Menciona y explica cuatro aplicaciones prácticas de la motivación, aplicadas a la

organización, según Chiavenato.

83. Menciona ingredientes que menciona Herzberg para motivar.
2.3 aplicaciones prácticas de las teorías motivacionales.
84. Explica por qué se dice que la teoría de la fijación de metas tiene un gran apoyo en

las investigaciones.
85. Explica qué son los programas de reconocimiento a los empleados.
86. Explica qué ocurre cuando se premia una conducta con elogio.
87. Explica cuál es la característica que distingue a todos los programas de

administración participativa.
88. Explica para qué el comparte la administración con los subordinados el poder tomar

decisiones.
89. Menciona cuáles son las dos formas de participación representativa.
90. Explica qué es un círculo de calidad.
91. Explica qué tan populares son los círculos de calidad.
92. Menciona y explica cuatro aplicaciones prácticas en la organización.
93. Menciona algunos ingredientes para enriquecer las tareas y estimular los factores de

la motivación.
 Referencias Bibliográficas
Unidad II

 Acevedo, A. (2010) Aprender jugando. Dinámicas vivenciales. México. Edit. Limusa.

 Chiavenato, D. (2004) Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las

organizaciones. Segunda edición. México. Edit. McGraw Hill.

 Chiavenato, I. (2004) . Comportamiento Organizacional. (10ª edición). Mexico.

Editorial Thomson.
 Chiavenato, I. (2005). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las

organizaciones. México. Edith. Thompson.

 Furnham, A. (2005). Psicología Organizacional. México. Edit. Alfaomega.
 Gibson, Ivancevich, Donnelly. (2003) Las organizaciones comportamiento (10ª

ediccion) México editorial Mc Graw Hill.

 Hellriegel, D.; Slocum, J. (2004). Comportamiento Organizaciona. (10ª edición.

México. Edit. Thompson.

 Llano, C. (1990). El empresario ante la motivación y la responsabilidad. (2ª edición).

México. Editorial McGraw Hill.

 Locke, E. A. (1970). Job satisfaction and job performance: A theoretical analysis.
 Newstrom (2003) Comportamiento humano en el trabajo (10ª edición) México.

Editorial Mc Graw Hill.

 Newstrom, J. Y Scannell, E. (2000) 100 ejercicios para Dinámicas de grupo. Una

estrategia de aprendizaje y enseñanza. México. Edit. McGrawHill.

 Organizational Behavior & Human Performance
 Robbins, S. (2006). Comportamiento Organizacional. (10ª edición) México. Editorial

Pearson.
 Rosenbaum, B. (1992). Cómo motivar a los empleados de hoy . (2ª. Edición). México.

Editorial McGraw Hill.

 Skinner, B.F. (1975). El conductismo a los cincuenta. En: G. Fernández Pardo y L.F.S.

Natalicio (1975). La ciencia de la conducta. México: Trillas.

 Whittaker, J. (2002) La psicología social en el mundo de hoy. (2ª. Edición). México.

Edit. Trillas.