Instituto Gamma

de Assessoria a #1
Órgãos Públicos 2017

08 Contabilidade
18 Controles Internos
30 Planejamento
48 Recursos Humanos

AS BASES DA
56 Tecnologia da Informação
58 Processos Legislativos

GESTÃO PÚBLICA
72 Tributos

Uma seleção de artigos com orientações

precisas sobre como buscar a eficiência
na administração do Poder Executivo e
Legislativo dos municípios
Bem-vindo ao futuro das
organizações públicas
 EXPEDIENTE

Execução: Cartola - Agência de Conteúdo

Direção Geral: Sebastião Ribeiro e Clarissa Barreto
Coordenação da Publicação: Rafaela Masoni
Projeto Gráfico e Diagramação: Ulisses Romano
www.cartolaconteudo.com.br Fotos: Arquivo IGAM/Banco de Imagens

IGAM - Instituto Gamma de Assessoria a Órgãos Públicos

Rua dos Andradas, 1560 - 18º andar - Galeria Malcon - Centro Histórico - Porto Alegre/RS - CEP 90026-900
EXPEDIENTE

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E-mail: igam@igam.com.br
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4
 EDITORIAL

O
ano de 2017 não é só um marco inicial de novos mandatos para prefeitos, prefeitas, vereadores
e vereadoras. Mais do que isso, é um ano que indica um novo momento para as prefeituras e
câmaras municipais.
Com o passar do tempo e com o amadurecimento da democracia e da cidadania no Brasil, os gestores
públicos e parlamentares precisam cada vez mais se justificar para a comunidade. Não basta cumprir
um mandato. É necessário que, em seu transcorrer, sejam produzidos resultados que agreguem valor
às pessoas.
O mandato que se inicia exigirá prudência de seu titular, mas não admitirá omissão; imporá controle e
atenção aos detalhes, mas não será tolerante com a lentidão; reclamará a presença e será impiedoso
com a ausência ou com a falta de tomada de decisão. Neste mandato, mais do que nos anteriores, a
cobrança de resultados pelo cidadão será intensa, porém não ilegítima. O equilíbrio é a característica
para evitar excesso, extravagância ou escassez e para agir com integridade, de forma inteira e intensa.
Por ter a exata noção da responsabilidade e da complexidade do desafio que cada prefeito, prefeita,
vice-prefeito, vice-prefeita, vereador e vereadora está assumindo, o IGAM, a partir de uma experiência
acumulada por mais de vinte e quatro anos de atuação junto a prefeituras, câmaras municipais e
outros órgãos públicos, aprimorou seu quadro de profissionais das áreas jurídica, contábil e de gestão,
para, de forma ágil e inovadora, proporcionar amparo e segurança técnica, auxiliando a identificação
de situações críticas, orientando sobre processos de melhoria e de inovação e respondendo rapida-
mente às demandas técnicas que se apresentam.
Evoluindo ainda mais a sua competência, o IGAM disponibiliza soluções de tecnologia para a gestão
integrada de sistemas para prefeituras municipais, propiciando racionalidade e eficiência ao prefeito
ou à prefeita, a fim de, instantaneamente e de forma segura e racional, aprimorar o processo de toma-
da de decisão, permitindo ao gestor ou à gestora pública saber exatamente tudo o que aconteceu e o
que acontece na administração pública municipal. Para as câmaras municipais, o IGAM desenvolveu
o IGAMTec Legis, uma inteligente e moderna solução tecnológica para o processo legislativo e todas
as suas variações, que possibilita aos vereadores e vereadoras a realização plena, transparente e
interativa da tarefa de legislar.
Ter a parceria do IGAM significa ter equilíbrio, decidir com segurança, dispor de suporte técnico e
tecnológico para cumprir com eficiência os desafios do mandato em todas as áreas, tanto da adminis-
tração pública como do parlamento. Investir na parceria do IGAM significa investir na eficiência, na
modernidade e na competência.

André Leandro Barbi de Souza

EDITORIAL

Paulo César Flores

5
 AUTORES
André Leandro Paulo César
Barbi de Souza Flores

Sócio-diretor do IGAM, advogado, professor com especialização em Direito
Político, autor e revisor da Revista Legislativa da Assembleia Legislativa do Rio
Grande do Sul, autor do livro “A lei, seu processo de elaboração e a democracia”.
Professor de cursos relacionados a Processo Legislativo, Legística, Servidor
Público e Sistema Próprio de Previdência.
Sócio-diretor do IGAM, contador, MBA em Controladoria, especialista em
Contabilidade, Auditoria e Finanças Governamentais. Instrutor de cursos nas
áreas de Contabilidade Aplicada ao Setor Público, Planejamento Governamental,
Auditoria e Controles Internos, Sistemas de Custos e Gestão. Exerceu as
atividades de professor universitário e de cursos de pós-graduação. É palestrante
de diversas entidades relacionadas ao setor público e autor de artigos e livros.

Adriana Fantinel Richato Fabiano Tronco de Vargas Lauren Gonçalves de Sá Lipp

Contadora, especialista em Auditoria e Perícia e Conta-
bilidade, Auditoria e Finanças Governamentais, ambas
pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).
Licenciada para a capacitação em Demonstrativos Fiscais
- Planejamento e Orçamento, RREO e RGF pela Escola de
Administração Fazendária (ESAF), professora universitária,
consultora e instrutora de cursos e palestras do IGAM nas
áreas de Contabilidade Aplicada ao Setor Público, Transpa-
rência, Orçamento, Auditoria e Controles Internos.
Alexandre Alves
Mestre em Gestão de Políticas Públicas, especialista em
Administração Pública e Controladoria na Administração
Pública, bacharel em Ciências Contábeis e Direito. Atualmen-
te, é diretor da Escola de Gestão Pública Municipal (EGEM),
assessor contábil da Federação Catarinense de Municípios
(FECAM) e docente de cursos em pós-graduação. Ex-secretá-
rio da Fazenda do Município de Jaraguá do Sul (SC).
Bruna Travi
Contadora formada pela Faculdade Dom Bosco, com experi-
ência em Contabilidade. Consultora e instrutora de cursos do
IGAM na área de Contabilidade Aplicada ao Setor Público.
Contador, graduado pela Universidade Federal de Santa
Maria (UFSM), com extensão em Controle Interno (UNISI-
NOS). Pós-graduando em Contabilidade Pública Aplicada ao
Setor Público (FADERGS). Consultor e instrutor de cursos do
IGAM nas áreas de Contabilidade Aplicada ao Setor Público,
Orçamento Público, RPPS, Patrimônio, Almoxarifado,
Gestão Fiscal, Recursos da Educação, Captação de Recursos
Públicos, Prestação de Contas e Controles Internos.
Gabriele Valgoi
Advogada e consultora jurídica nas áreas de Direito Admi-
nistrativo e Direito Tributário. Graduada pela PUCRS, com
bacharelado em Ciências Jurídicas e Sociais, especialização
em Direito Público (PUCRS) e especialização em Direito
Tributário (IBET - Instituto Brasileiro de Estudos Tributários).
Atualmente, cursa MBA em Direito Tributário pela FGV
Management.
Geovane Sampaio de Oliveira
Administradora (CRA/RS 04762/0) graduada pela Universi-
dade Luterana do Brasil (ULBRA). Cursando pós-graduação
em Gestão Pública pela UNISUL, capacitada pelo Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão e pelo Ministério da
Educação. Consultora na área da Educação, na elaboração no
SIMEC do PAR-Plano de Ações Articuladas e seus Sistemas
Relacionados.
Psicóloga, especialista em Gestão de Pessoas. Atua na área
de Recursos Humanos há quase 10 anos, em empresas nos
segmentos de varejo e serviços, com experiência em todos
os subsistemas de Recursos Humanos. Atualmente, exerce a
função de gestora de Recursos Humanos no IGAM.
Luis Fernando Ramos
Bacharel em Ciências Contábeis pela Universidade do Rio
dos Sinos (UNISINOS), pós-graduado em Perícia e Auditoria
pela PUCRS e Direito Tributário pela LFG. Consultor nas
áreas referentes ao Regime Geral de Previdência, SEFIP,
RAIS, DIRF, DCTF, ICMS e Imposto de Renda Retido na Fonte
– IRRF, Esocial.
Márcio Coelho Tavares
Graduado em Sistemas de Informação, com especializa-
ção em Gestão Pública, atualmente é diretor comercial
IGAM-Tec. Foi técnico contábil de órgão público
municipal, técnico de Sistemas de Gestão e gerente de
Atendimento. Atua no desenvolvimento de Sistemas de
Gestão para área pública.
Marcos Daniel Leão
Advogado e consultor jurídico do IGAM. Atuou como assessor
jurídico de órgão público municipal, pregoeiro e presidente
de Comissão de Licitação do Sistema FIERGS. Presta asses-
soria em licitações para empresas privadas.

Daiana Sampaio Maia Vier Janice Merigo

Contadora pela Fundação Universidade Federal do Rio
Grande (FURG), especialista em Perícia e Auditoria pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).
Licenciada para capacitação em Contabilidade Aplicada
ao Setor Público pela Escola de Administração Fazendária
(ESAF), com experiência em Contabilidade, Auditoria
Externa e Interna. Consultora e instrutora de cursos do
AUTORES
Assistente Social da Federação Catarinense de Municípios
(FECAM). Mestre em Serviço Social. Especialista em Serviço
Social e Competências Profissionais. Presidente do Conselho
Estadual de Assistência Social (CEAS) 2009 a 2012. Docen-
te do curso de Serviço Social de 2002 a 2014. Coordenadora
de pós-graduação e docente da Escola de Gestão Pública
Municipal (EGEM). Organizou e publicou o livro “O Sistema
Único de Assistência Social em Santa Catarina: avanços e
Tiago Lippold Radünz
Arquiteto e urbanista formado pela UFSM e mestre em
Conforto Ambiental pela Université de Nantes (França). Foi
coordenador-geral de Infraestrutura Educacional e diretor
de Programas e Projetos Educacionais do Fundo Nacional de
Desenvolvimento da Educação de 2008 a 2016, sendo ges-

IGAM nas áreas de Contabilidade Aplicada ao Setor Público, tor de diversos programas de infraestrutura para a educação
Orçamento e Controle Interno. desafios a partir das experiências municipais”. básica financiados pelo MEC nos estados e municípios.

6
 SUMÁRIO

GESTÃO 42
Parceria com organizações da sociedade civil
é uma boa opção para a prefeitura?

46 Os principais problemas no planejamento governamental

Contabilidade
Conciliação bancária: o começo da organização
09 financeira de uma entidade pública
Recursos Humanos
12 Gestão contábil e financeira do Poder Legislativo municipal
48 Por que é difícil mudar na gestão pública?
Sistemas de custos: obrigação legal
14 para os administradores ou direito dos cidadãos? 52 Não existe gestão sem pessoas, inclusive na prefeitura

16 Dez conferências mínimas mensais nos balancetes contábeis 54 A prática da gestão de pessoas no setor público

Controles Internos Tecnologia da Informação

A controladoria como resposta às auditorias
18 operacionais dos tribunais de contas Os municípios e o Plano Diretor
56 da Tecnologia da Informação
20 Inventários de bens patrimoniais
22 O que é essencial nas auditorias do controle interno
24 Organização básica do almoxarifado no município

Como se preparar para a aplicação da

26
28
IN N. TC-0020/2015 do TCE-SC
Obrigações fiscais
JURÍDICO
Processos Legislativos
Planejamento 59 O que é ser vereador?

30 Recursos públicos para construção de escolas municipais

62 Leis: um descuido que o prefeito não deve ter

32 O que o governo deve fazer e o que o governo pode fazer

64 Legislar com qualidade: uma necessidade
68 Políticas de assistência social
Administração financeira:
36 o primeiro passo para uma boa gestão

A gestão de suprimentos como fonte

38 de economia para o município Tributos
SICONV - Sistema de Gestão de Convênios 72 As medidas para evitar a prescrição da dívida ativa
40 e Contratos de Repasse
SUMÁRIO

7
 CONTABILIDADE

CONCILIAÇÃO BANCÁRIA:
O COMEÇO DA ORGANIZAÇÃO FINANCEIRA
DE UMA ENTIDADE PÚBLICA

A
conciliação bancária é um procedimento de controle interno que tem por finalidade evidenciar as
diferenças entre o saldo do extrato de uma conta bancária e o saldo do razão contábil dessa mesma
conta. É um procedimento antigo, tradicional e importante, mas, infelizmente, totalmente desatualizado.

Muitas entidades públicas se limitam a elaborar conciliações bancárias e não corrigem os saldos do
razão por meio de registros contábeis, entendendo que a conciliação bancária se encerra em si mesma.
Essa utilização equivocada da conciliação está na contramão do princípio contábil da oportunidade e do
princípio legal e constitucional da transparência. >>>

Por Paulo César Flores GESTÃO

9
 CONTABILIDADE
Não é pelo fato de que a LRF – Lei de
Responsabilidade Fiscal (LC nº 101/2000)
e a LAI – Lei de Acesso à Informação (Lei
nº 12.527/2011) nem sequer preveem ex-
pressamente a obrigatoriedade de publica-
ção dos balancetes contábeis que estes es-
tariam dispensados dos portais na internet.
Pelo contrário. Sendo a publicidade um
preceito geral e o sigilo a exceção (LAI, art.
3º, I), conjugando-se com o dever de publi-
cação de informações pormenorizadas sobre
a execução financeira (LRF, art. 48, §único,
II), todas as entidades públicas devem tornar
disponíveis em sua imprensa oficial e portais
de transparência os seus balancetes com os
saldos e equivalente de caixa. Dessa forma,
espera-se que a transparência revele a ver-
dade sobre os saldos bancários e o reflexo
Há que se de suas movimentações no patrimônio da
entidade. A verdade sobre os saldos bancá-
analisar a rios está nos extratos bancários. Assim, com
exceção dos cheques a compensar, o saldo do
conciliação extrato deve ser igual ao saldo do razão.
Esta é a primeira e valiosa observação:
bancária sob nenhuma movimentação pode ficar “pen-
dente” na conciliação, sob pena de a con-
a ótica da tabilidade não refletir a tempestividade e
a transparência em suas informações. Na
segregação de prática, o desconhecimento sobre formas
de contabilização ou a pouca importância
funções, mas, que ainda é dada à transparência fazem
com que seja aceito que fatos contábeis
sobretudo, fiquem na gaveta. E, o pior, por vezes es-
condendo pendências não contabilizadas
com um olhar de anos ou décadas.
Há que se analisar a conciliação ban-
sistêmico e cária sob a ótica da segregação de funções,
mas, sobretudo, com um olhar sistêmico e
atualizado da atualizado da gestão. Em qualquer ambien-
GESTÃO
te de sistema de controle interno, os servi-
gestão.” dores devem manter o comprometimento
10
com esse sistema. Assim, é regra basilar de
qualquer tarefa que a responsabilidade pri-
mária pela execução de um bom trabalho é
de quem o faz. Se as operações de entrada e
saída de disponibilidades são realizadas pelo
tesoureiro, incumbe a este fazer e conferir se
o que está sendo feito está correto.
É nesse fazer e conferir do tesoureiro
que entra a conciliação bancária. Os movi-
mentos da tesouraria só estarão corretos se,
comparados ao extrato bancário, os saldos
forem iguais - com exceção dos cheques a
compensar, caso haja. O processo de fazer e
conferir é chamado de conciliação. É nele
que as diferenças são encontradas e devem
ser imediatamente contabilizadas. Como
na contabilidade os registros são diários, o
apontamento das correções também deve ser.
A conciliação bancária, portanto, mo-
dernamente, deixa de existir e cede espaço
para o trabalho bem feito e conferido, ajus-
tado à realidade temporal e transparente. O
documento que hoje chamamos de conci-
liação nada mais é do que um atestado as-
sinado e carimbado de que a contabilidade
contém erros, pois qualquer valor que não
seja referente a cheques a compensar sig-
nifica falha na escrituração e ausência de
transparência contábil. Se o banco cobra ta-
xas indevidas, por exemplo, contabiliza-se a
saída dos valores no banco contra um ativo
circulante de natureza financeira. Ou seja,
o correto é contabilizar uma despesa ex-
traorçamentária. Outro exemplo seria uma
entrada de recursos sem a identificação de
sua origem. Nesse caso, contabiliza-se uma
receita a classificar, no grupo de valores res-
tituíveis, e, quando identificada, registra-se
a receita na data de sua identificação, sem
prejuízo ao fechamento do boletim de cai-
xa e bancos diário. Isto é, qualquer ingresso

O processo de fazer e conferir é chamado
de conciliação, e é nele que as diferenças
são encontradas e devem ser imediatamente
contabilizadas.”
ou dispêndio tem de possuir reflexos contá-
beis imediatos em homenagem ao princípio
contábil da oportunidade.
A contabilidade passa não mais a fazer
conciliação bancária, mas a exigir de quem
executa a movimentação financeira que con-
fira o seu trabalho e não deixe pendências
que, além de contaminarem os cálculos, não
raras vezes, pelo passar do tempo, são de di-
fícil solução.
Por vezes, confunde-se o fazer e conferir
com a segregação de funções. Porém, essa
forma de organização do trabalho da tesou-
raria nada tem a ver com a quebra dessa se-
gregação. Fazer e conferir são obrigações de
todos que executam qualquer tarefa, desde a
mais simples até a mais complexa. Segregar
funções significa separar os processos de tal
forma que, em caso de erro ou fraude, outra
pessoa ou setor identifique o erro no fluxo
normal dos trabalhos. Como o tesoureiro
faz o registro e confere apenas o seu traba-
lho, à contabilidade incumbe a correlação
dos saldos bancários com as demais contas
contábeis. Haveria quebra da segregação de
funções se o tesoureiro tivesse, por exemplo,
acesso simultâneo tanto à tesouraria como
à contabilidade, capaz de ocultar um erro
ou uma fraude por meio da manipulação de
registros contábeis.
CONTABILIDADE
A conciliação bancária nem sequer pre-
cisa de formalização, impressão, carimbos
ou assinaturas, à exceção de quando os
saldos dos razões das contas bancárias não
são idênticos ao saldo dos extratos moti-
Na conciliação
bancária:
vados pelos cheques a compensar. Nesse
caso, quem assinaria a conciliação não seria o saldo do extrato deve ser igual ao
o contador, mas, sim, o tesoureiro, que é a saldo do razão
pessoa que está atestando a correção das nenhuma movimentação pode ficar
pendente
informações. Ao contador cabe a correla-
quem executa uma tarefa deve
ção entre os saldos contábeis e a coerência
conferir se o que está sendo feito
no sistema de informações. está correto
A conferência dos saldos bancários deve diferenças encontradas no ‘fazer e
ser diária, eliminando-se, portanto, setores conferir’ e devem ser imediatamen-
te contabilizadas
de conciliação que em muitos órgãos públi-
na contabilidade, os registros e o
cos ainda existem. Por outro lado, é necessá- apontamento das correções devem
rio fortalecer as tesourarias para manter os ser diários
controles sempre corretos e em dia.
Em conclusão, não conferir os saldos
bancários é algo impensável em qualquer
gestão, e manter conciliações bancárias com
ingressos e dispêndios não contabilizados
atenta contra o princípio contábil da opor-
tunidade, fere o princípio da transparência e
alimenta a burocracia. A conferência e corre-
ção dos saldos bancários feita diariamente é
uma evolução em termos de procedimentos
e está em sintonia com os princípios contá-
GESTÃO
beis, constitucionais e legais da publicidade
e transparência.
11
 CONTABILIDADE
GESTÃO CONTÁBIL E
FINANCEIRA DO PODER
LEGISLATIVO MUNICIPAL
Por Paulo César Flores
O Poder Legislativo municipal possui au-
tonomia sobre sua gestão financeira e
administrativa como instrumento de garan-
tia do equilíbrio entre os poderes no Estado
As contas brasileiro. Porém, o exercício dessa autonomia
pressupõe responsabilidade quanto à obser-
do município vância de normas e princípios. Não apenas
quanto às leis e à Constituição, mas também
necessitam ser quanto aos controles internos e normas con-
tábeis. Não há autonomia sem autocontrole.
consolidadas Após a Constituição de 1988, o Poder
Legislativo municipal nasce independente
e, assim, financeira e administrativamente. Não é ne-
cessária lei ou resolução para declarar essa
procedimentos independência. O contrário disso, ou seja, a
delegação de atos administrativos e finan-
contábeis ceiros do Legislativo ao Executivo, é ilegíti-
mo, haja vista que estabelece uma relação de
uniformes dependência que, na prática, desequilibra as
relações institucionais.
devem ser Levadas ao extremo, tanto a indepen-
dência quanto a harmonia entre os poderes
estabelecidos são prejudiciais e, logo, contrárias à Consti-
tuição. Entender a relação administrativa e
entre o financeira quanto aos limites da harmonia,
para que não se transforme em intimidade,
Legislativo e e da independência, para que não signifique
GESTÃO
divórcio institucional, é um desafio para re-
o Executivo.” flexão dos gestores e servidores dos poderes
12
Legislativo e Executivo municipais.
Independentemente do porte do mu-
nicípio, o Legislativo deve possuir seu pró-
prio Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
(CNPJ), respectiva conta bancária e respon-
sabilizar-se por todos os controles, presta-
ções de contas e obrigações acessórias. Para
os serviços administrativos, são necessários
ao menos três servidores de provimento efe-
tivo. Assim, o Legislativo é obrigado a ter
um quadro de pessoal permanente, pois ta-
refas cotidianas somente podem ser desem-
penhadas por servidores dessa natureza.
É vedado atribuir a cargos em comissão
ou agentes políticos tarefas rotineiras. Car-
gos em comissão somente podem ser ocu-
pados por chefes (quem lidera outros servi-
dores), diretores (quem lidera uma ou mais
chefias) ou assessores (quem emite opinião).
É possível dizer que os poderes legislativos
municipais necessitam organizar seu plano
de cargos com atribuições definidas para
todos os servidores, sejam CCs ou efetivos,
dispor sobre sua organização hierárquica
com tarefas definidas (organograma) e aten-
der aos princípios básicos de segregação de
funções na organização do seu pessoal para
um bom funcionamento de seu sistema de
controle interno.

Levadas ao extremo, tanto a independência quanto
a harmonia entre os poderes são prejudiciais e,
logo, contrárias à Constituição.”
Segregação de funções é um princípio
elementar para a organização de qualquer
sistema de controle interno. Segregar as
funções é organizar os processos, ativi-
dades e tarefas para que haja ininterrupta
fiscalização entre os setores e pessoas, de
maneira que uma tarefa nunca fique com-
pletamente sob a responsabilidade de um
único profissional ou setor. Por exemplo, o
contador ou técnico em contabilidade, em
uma câmara, jamais pode assumir tarefas
de ser o controlador interno, elaborar fo-
lha de pagamento, organizar o patrimônio,
pagar ou receber valores ou qualquer outra
atividade administrativa.
A ausência de segregação de funções
pode levar à ocorrência de erros, mas, princi-
palmente, submete a entidade a uma perigosa
ocorrência de fraudes. Dessa forma, estima-
-se que na função administrativa qualquer
câmara disponha de, ao menos, três servi-
dores de provimento efetivo: o contabilista,
o tesoureiro e outro para as demais tarefas
administrativas, como gestão de materiais
e patrimônio, arquivo e afins. O tesoureiro
e o contabilista não devem absorver outras
funções. Uma vez que o gestor do Legisla-
tivo não pode apurar responsabilidades dos
servidores do Executivo se houver falha de
desempenho dos profissionais em atividades
que envolvem o Legislativo, atribuir tarefas
contábeis e de controle das contas do Legis-
lativo a esses servidores não é uma possibili-
CONTABILIDADE
dade. Isso significa “harmonia demasiada” e
prejudica a independência.
A gestão financeira e administrativa com
repercussão econômica na entidade precisa
ser levada a registros contábeis em processo
A câmara é uma
entidade contábil
regular de escrituração. Ocorre que as contas
do município necessitam ser consolidadas e, Entidade contábil é uma
unidade econômica dentro de
assim, procedimentos contábeis uniformes uma organização que exige
devem ser estabelecidos entre o Legislativo uma estrutura de relatórios
financeiros próprios para fins
e o Executivo.
legais e fiscais.
O primeiro ponto a ser entendido como
fundamental é a inter-relação entre os siste-
mas contábeis do Legislativo e do Executivo.
Esses sistemas informatizados dos dois po-
deres devem estar relacionados, e o processo
de escrituração não pode contemplar retra-
balhos de digitação da contabilidade. Retra-
balho é ineficiência, e isso contraria não uma
lei, mas um princípio constitucional.
Por outro lado, a câmara é uma unida-
de gestora, que possui patrimônio e contro-
les separados. Significa dizer que as contas
contábeis da câmara não precisam constar
da escrituração contábil do Poder Executivo,
devendo ter diário e razão. Assim, ela deve
levantar suas próprias demonstrações con-
tábeis, de forma individualizada (princípio
contábil da entidade).
Em conclusão, o Legislativo nasceu para
exercer sua independência e possuir uma
gestão administrativa e financeira completa.
GESTÃO
Dessa forma, deve possuir gestão contábil e
de controles internos independentes.
13
 SISTEMAS DE CUSTOS:
Uma gestão
OBRIGAÇÃO LEGAL PARA
que não conhece OS ADMINISTRADORES OU
seus números
não pode
DIREITO DOS CIDADÃOS?
melhorar sua Por Paulo César Flores

performance
ou corrigir
D esde a edição da Lei Complementar
nº 101 – Lei de Responsabilidade Fis-
cal –, há a obrigatoriedade de todas as enti-
O propósito é instrumentalizar as adminis-
trações para gerir com eficiência os recursos
públicos e, a partir disso, gerar economia a
GESTÃO

dades públicas instituírem e manterem siste- ser revertida em mais e melhores serviços às
seus erros.” mas de custos em suas gestões (art. 50, §3º). pessoas. Mesmo com esse apelo, poucas são

14

É preciso criar um sistema para quantificar
mensalmente os serviços prestados, de forma a
integrar as informações financeiras às físicas.”
as entidades que estão se organizando para
analisar os custos de seus serviços.
Em teoria, a tarefa é simples. Bas-
ta apurar os gastos dos centros de custos
que prestam serviços aos cidadãos, direta
ou indiretamente, e mensurar os serviços
prestados para se obter o valor unitário
por serviço (aluno na rede de ensino, pes-
soa atendida em postos de atendimento,
entre outros). Ocorre que, para apurar o
custo desses centros e se obter os quantita-
tivos de serviços prestados em todas áreas
de atuação de uma organização pública, é
preciso que haja um sistema de informa-
ções organizado para esse fim. Esse sistema
deve oferecer, com acurácia, dados sobre a
depreciação, consumo de materiais, folha
de pagamento e demais variações patrimo-
niais por competência contábil para cada
serviço oferecido. Além disso, é preciso
criar um sistema para quantificar mensal-
mente os serviços prestados, de forma a in-
tegrar as informações financeiras às físicas.
Essa medição significa a integração entre
plano estratégico e operacional do governo,
prática inexistente na maioria das gestões
governamentais.
Após a organização das informações,
passa-se à análise para encontrar desper-
dícios e desvios, e, consequentemente, ao
desenvolvimento de planos de ações para
reduzir custos e melhorar a qualidade dos
serviços prestados. Analisar os custos signi-
Exemplo prático de
análise de custos
Analisar os custos significa realizar
comparações com o intuito de
identificar pontos de reduções ou
melhorias nos serviços
1 ANO
fica realizar comparações com o intuito de
identificar pontos de reduções ou melhorias
nos serviços. São exemplos de análises no ESCOLA A
caso do custo da merenda escolar por aluno:
1
evolução do custo da merenda
a) evolução do custo da merenda escolar escolar por aluno de uma
escola durante um determinado
por aluno de uma escola durante um deter-
período, para a observação de
minado período, para a observação de sua sua ampliação ou redução;
ampliação ou redução;
b) comparação do custo da merenda por
aluno entre as diversas escolas da mesma
rede de ensino e no mesmo período;
c) relação do custo da merenda escolar
por aluno entre diferentes escolas de outros
entes ou esferas de governo.
ESCOLA A ESCOLA B
A Lei de Responsabilidade Fiscal des-
REDE ESTADUAL
cortinou a realidade de nossa administração
2
pública, que ainda tem muitas dificuldades comparação do custo da
merenda por aluno entre as
em relação a qualificação e treinamento de
diversas escolas da mesma
pessoal, estrutura física, sistemas informati- rede de ensino e no mesmo
período;
zados, organização gerencial, profissionalis-
mo e, principalmente, metodologias cientí-
ficas de administração. Uma gestão que não
conhece seus números não pode melhorar
sua performance ou corrigir seus erros, não
enxerga os desperdícios e tampouco sabe
onde está indo bem para poder padronizar
seus melhores procedimentos. Assim, por
ESCOLA A ESCOLA B
ser uma obrigação legal para os gestores,
REDE ESTADUAL REDE FEDERAL
se constitui, também, em direito dos cida-
3
dãos que cada entidade pública institua e relação do custo da merenda
mantenha seu sistema de custos, divulgan- escolar por aluno entre
diferentes escolas de outros
do as despesas relacionadas aos serviços e os entes ou esferas de governo.
seus planos de melhorias.
 CONTABILIDADE

O balancete
de verificação DEZ CONFERÊNCIAS
tem um papel
fundamental
MÍNIMAS MENSAIS NOS
para a análise BALANCETES CONTÁBEIS
gerencial da
Por Bruna Travi
entidade, pois, e Daiana Sampaio Maia Vier

se disponibilizado
mensalmente,
O s sistemas contábeis são um impor-
tante aliado ao contabilista. Todavia,
não o substituem: quem assina é quem se
responsabiliza. Por isso, é de suma impor-
serve como tância que o contabilista acompanhe e confi-
ra os balancetes quanto à sua correção.
suporte aos O balancete de verificação é um de-
monstrativo que apresenta a movimenta-
gestores para ção de todas as contas contábeis. Logo, sua
estrutura é composta pelo saldo anterior,
visualizar a movimentos a débito e a crédito e saldo
final. É o demonstrativo auxiliar utiliza-
situação da do para a elaboração das Demonstrações
Contábeis do Setor Público (DCASP) e
entidade diante para as declarações a serem entregues aos
órgãos fiscalizadores, tais como o Tribu-
dos saldos nal de Contas (TCE/RS) e a Secretaria
GESTÃO
constam estejam corretas. Também cabe
informar que esse demonstrativo tem um
papel fundamental para a análise gerencial
da entidade, pois, se disponibilizado men-
salmente, serve como suporte aos gestores
para visualizar a situação da entidade dian-
te dos saldos mensurados.
Porém, a conferência do balancete de
verificação, conforme determina o art. 11 da
Resolução STN no 548, de 2012, estava em
desuso, dado que o importante para as enti-
dades públicas era o orçamento, até o exercí-
cio de 2013. Com a convergência às Normas
Internacionais, houve a necessidade de bus-
carmos a técnica geral e esse procedimento
de conferência como rotina mensal. Assim,
são muitas as conferências que podem e de-

do Tesouro Nacional (STN). Assim, é im- vem ser realizadas. Destacam-se, neste texto,
mensurados.” prescindível que as informações que nele as 10 mais relevantes:

16

As 10 conferências essenciais
1º
A diferença entre Ativo e Passivo tem que ser a
mesma do que a entre VPA (grupo 4) e VPD (grupo
3), pois quando houver o “zeramento” dessas
contas o valor irá compor a conta de superávit ou
déficit do exercício;
3º
Verificar se o grupo 2.3.7 Resultados Acumulados
está desdobrado apenas nas contas contábeis
2.3.7.1.1.01 – Superávit ou Déficit do Exercício,
2.3.7.1.1.02 – Superávit ou Déficit de Exercícios
Anteriores e 2.3.7.1.1.03 – Ajuste de Exercícios
Anteriores. O superávit ou déficit do exercício não
deverá estar segregado em INTER e INTRA OFSS,
pois não precisará ser somado ou diminuído no
momento da consolidação dos balanços. Assim, se
houver segregação, há erro contábil;
5º
Os grupos contábeis 5 e 6 (natureza de controle
orçamentário) e 7 e 8 (natureza de controle) devem
exibir o mesmo saldo contábil entre si, no grande
grupo e nos subgrupos, porém, com naturezas
inversas. Ou seja, o grupo 5.1 tem de fechar com
o 6.1, o 7.1 com o 8.1, o 5.2 com o 6.2, o 7.2 com
o 8.2 e assim sucessivamente, com exceção da
5.2.1.1.3;
7º
Conferir o saldo das contas do grupo 7.2 e 8.2,
Controle de Administração Financeira. O saldo
das contas de 8.2.1.1.1, 8.2.1.1.2 e 8.2.1.1.3,
somadas, deve possuir saldo igual ao saldo de
Caixa e Equivalente de Caixa somado com os saldos
dos créditos financeiros no Ativo Circulante com
atributo “F” (ex: salário-família, maternidade, e
outros ativos “F”);
9º
As contas do passivo de origem orçamentária
somadas às contas do passivo extraorçamentárias,
descontados os empenhos em liquidação, devem
ser iguais ao saldo da conta 8.2.1.1.2;
CONTABILIDADE
2º
Deverão ser verificados os saldos das contas
contábeis, ou seja, os grupos 1, 3, 5 e 7 são contas
de natureza devedora, ao passo que as contas dos
grupos 2, 4, 6 e 8 são contas de natureza credora
(exceto as contas redutoras). Essa verificação
evitará a incidência de saldos invertidos;
4º
O grupo contábil 5.2.1.1.3 - Dotação Adicional por
Fonte, deverá ter saldo final zero, pois tem o obje-
tivo de apresentar a fonte de recurso para abertura
de créditos adicionais;
6º
Certificar-se de que os saldos das contas contábeis
5.3.1.7 e 5.3.2.7 bem como as contas contábeis
6.3.1.7 e 6.3.2.7 foram transferidos para as contas
5.3.1 e 5.3.2 e 6.3.1 e 6.3.2, respectivamente, pois
essas são contas transitórias do resultado de um
exercício para o outro;
8º
A conta 8.2.1.1.1, além de demonstrar a movimen-
tação por fonte de recursos, deve sempre represen-
tar a situação financeira da entidade contábil, ou
seja, ser igual à diferença entre o ativo financeiro e
o passivo financeiro;
10º
Sugere-se extrair mensalmente o Anexo 13 -
Balanço Financeiro (principalmente) e o Anexo
14 - Balanço Patrimonial, a fim de conferir o seu
fechamento mensal. O Balanço Financeiro é o mais
sensível a erros de escrituração contábil e, havendo
erros contábeis que envolvam os atributos das
GESTÃO
contas, esse balanço os evidenciará.
17
 CONTROLES INTERNOS
A CONTROLADORIA COMO
Uma alternativa
para iniciar
RESPOSTA ÀS AUDITORIAS
medidas que OPERACIONAIS DOS
visem a dar
transparência
TRIBUNAIS DE CONTAS
ao que de fato Por Paulo César Flores
faz uma gestão
é o uso e a
G estores públicos, servidores, sociedade,
órgãos de controle externo e interno,
todos almejam uma administração pública
eficiente. No entanto, tecnicamente, quanto
divulgação de a administração pública está deixando de ser
eficaz? Seria possível quantificar a eficiência
indicadores de ou ineficiência de uma administração? No
âmbito dos municípios, como seria uma ad-
desempenho.” ministração gerencial?
A administração gerencial, no que diz
respeito ao setor público, é a que mantém o
foco nos cidadãos usuários, mas, também,
harmoniza suas ações na sociedade com a ra-
cionalização e melhoria contínua do aparelho
administrativo. Não são ações excludentes. No
entanto, na prática, os investimentos públicos
vêm sendo sufocados pelo gradual aumen-
to das despesas de manutenção na máquina
administrativa, mesmo com a crescente infor-
matização. Esse ganho de espaço da burocra-
cia em relação às ações sociais reduz, de forma
constante, o percentual de retorno dos tribu-
tos pagos pela sociedade em serviços públicos.
Uma alternativa para iniciar medidas
que visem a dar transparência ao que de
GESTÃO
fato faz uma gestão é o uso e a divulgação
de indicadores de desempenho. Daí surge
18
a necessidade de os órgãos públicos refleti-
rem sobre a criação de uma área para traba-
lhar com esses números. Esse setor seria a
controladoria municipal.
A controladoria de que se trata aqui é
um órgão cuja missão é a assessoria da ges-
tão, em um conceito atual desse setor, e não
a que alguns órgãos adotaram apenas com
viés fiscalizatório, tendo como atuação prin-
cipal a realização de auditorias tradicionais.
A controladoria, como proposta neste artigo,
trabalharia a gestão integral, ou seja, a admi-
nistrativa e a temática (educação, saúde, agri-
cultura), construindo mecanismos de análises
em pirâmides, partindo das grandes áreas de
controle estratégico e seus indicadores de de-
sempenho até atividades de execução.
O olhar mais atento e científico para as
questões gerenciais é também uma necessi-
dade em razão de os tribunais de contas de
todo o país estarem colocando em prática
as auditorias operacionais - auditorias te-
máticas, específicas sobre o impacto que os
governos exercem na sociedade. A auditoria
operacional que os tribunais de contas reali-
zam, diferentemente das auditorias tradicio-
nais de regularidade (ou conformidade), não
terminam com o relatório de irregularidades,
mas deságuam em relatório de recomenda-
ções, que é fonte para o plano de ações ela-
borado pelo gestor, com vistas a melhorar o
seu desempenho.
Essas auditorias, levadas a efeito pelos
tribunais de contas sem que a administração
municipal trabalhe com indicadores de de-
sempenho, tenderão à elaboração de planos
de ações para cumprir determinação do ór-
gão fiscalizador, haja vista não existirem pa-
râmetros sobre a eficiência pretendida pelo
município. Essa situação submeterá o mu-
nicípio à elaboração de planos de ações que
atendam projeções de eficiência definidas
pelos tribunais em vez de pelas necessidades
locais, e, principalmente, pelas possibilida-
des financeiras do município.
Alguns exemplos de grupos de indicado-
res que podem ser criados e que atendem à
integralidade da gestão em todas as suas pers-
pectivas, perfazendo o equilíbrio entre ações
de gestão administrativa e temáticas, são:
a) indicadores relativos ao equilíbrio fi-
nanceiro e cumprimento da Lei de Respon-
sabilidade Fiscal;
b) indicadores de atendimento dos pro-
gramas sociais e satisfação da sociedade com
os serviços oferecidos;
c) indicadores de processos internos (re-
dução do excesso de burocracia, padroniza-
ção de procedimentos, eficácia);
d) recursos humanos (gestão de pessoal).
Dessa forma — pela análise, tomada
de decisões e replanejamento de indicado-
res de desempenho - é possível ao setor A controladoria,
público, inclusive aos municípios, medir
e dar transparência sobre a eficiência de como proposta
sua gestão. Isso se pode chamar de admi-
nistração pública gerencial, pois, mesmo neste artigo,
em suas ações administrativas, o foco será
sempre a qualidade de vida das pessoas. trabalharia
Daí surge a importância de o município
criar um setor para trabalhar analisando e a gestão inte-
propondo alternativas de gestão. Esse se-
tor é a controladoria municipal. gral, ou seja, a
Por fim, é importante referir que a con-
troladoria não se confunde com o contro- administrativa e
le interno fiscalizatório como temos hoje.
Tampouco se confunde com a contabilida- a temática (edu-
de, pois a sua missão é a de apoiar à gestão,
organizando os processos internos e anali- cação, saúde,
GESTÃO
sando o desempenho gerencial das entida-
des públicas. agricultura).”
19
 CONTROLES INTERNOS

INVENTÁRIOS DE
BENS PATRIMONIAIS
Por Paulo César Flores

I nventário é a contagem, identificação e

comparação entre a existência física de
bens e seus registros quanto a característi-
cas, localização, responsabilidade e forma
de utilização. Tem a finalidade de conciliar
informações, corrigir erros, evitar fraudes e
É igualmente
Os inventários devem ser realizados obedecendo aos seguintes princípios:
importante, como
a) Instantaneidade - possuir data certa de seu
requisito prévio levantamento;
b) Tempestividade - levar o menor tempo possível;
desperdícios, bem como adequar procedi-
mentos de controles internos. É a verdade
sobre a existência dos bens. Havendo diver-
gências de valores entre o setor de Patrimô-
nio e a Contabilidade, esta é que se ajusta ao
Patrimônio.
um calendário anual, para que traga o mínimo de
transtornos possível às unidades inventariadas;
e) Especificação - deve possuir a caracterização

ao inventário, c) Integridade - ainda que parcial, deve atingir

todos os itens propostos;
dos seus elementos como qualidade, espécie,
quantidade;

a verificação
f) Homogeneidade - os bens devem ser reduzidos a
d) Oportunidade - deve ser escolhida a melhor épo-
uma única unidade de medida.
ca para a sua realização, levando em consideração

das leis que

autorizam A realização do inventário é no mínimo
anual por entidade e deriva de obrigação le-
incorporações e gal prevista na Lei nº 4.320/64, Art. 96[1].
Atualmente, a sugestão é pela adoção do
desincorporações inventário rotativo, que consiste no proce-
dimento periódico de verificações parciais
patrimoniais do patrimônio. Podendo se dar por grupos/
classes de bens ou por unidades administra-
como elementos tivas. No entanto, todos os bens devem ser
inventariados ao menos uma vez por ano.
de conferência Podem ser realizados inventários, além
dos rotativos:
com os registros a) de transferência de chefia;
GESTÃO
A realização do inventário rotativo deve
ser feita por comissão permanente ou es-
pecial designada para tanto. Os integrantes
da comissão devem ser servidores de provi-
mento efetivo.
O servidor responsável pelo setor de Pa-
trimônio não deve fazer parte da comissão
inventariante. Tampouco deve fazer parte
servidor da Contabilidade ou da Auditoria
Interna (ou departamento que realiza es-
sas funções). No entanto, a Auditoria pode
acompanhar os trabalhos de inventário, bem
como receber relatório sobre as conclusões.

b) de início ou encerramento de ativida- Também deve acompanhar os trabalhos um

cadastrais.” des (indiretas); servidor da unidade administrativa na qual

20
se realiza o inventário, tanto para dar infor-
mações como para assegurar a confiança de
que a presença da comissão refere-se apenas
aos trabalhos relativos ao inventário.
Os inventários obedecerão ao plano de
inventários para o ano, no qual constem lo-
cal, data, prazo e extensão dos inventários.
A cada inventário, a comissão registrará em
formulário próprio:
a) as condições de uso (fora de uso,
em uso);
b) estado de conservação (ótimo, bom,
regular, ruim, irrecuperável);
c) localização;
d) justificativas prévias da chefia da uni-
dade administrativa sobre as ocorrências;
e) responsabilidade pessoal e de chefia
pela guarda;
f ) características do bem;
g) características técnicas e de segurança
quanto à inviolabilidade.
No que se refere ao inventário de imóveis,
a comissão, diante de pedido formulado pelo
prefeito ao Cartório de Imóveis, deve solici-
tar cópia de todas as matrículas de imóveis
registrados no nome do município ou dos
quais este detenha o Direito Real de Uso. É
igualmente importante, como requisito pré-
[1] Art. 96. O levantamento geral dos bens móveis e imóveis terá por base o inventário analítico de cada unidade
administrativa e os elementos da escrituração sintética na contabilidade.
vio ao inventário, a verificação das leis que
autorizam incorporações e desincorporações
patrimoniais como elementos de conferên-
cia com os registros cadastrais.
O resultado do inventário deve ser obje-
to de relatório final, que explicitará todas as
divergências entre os registros cadastrais e a
existência física dos bens móveis e imóveis.
A comissão não efetua nenhum registro, li-
mitando-se ao escopo da portaria que a no-
meou, ou seja, o inventário.
Bens que forem encontrados sem valor
definido devem ser apenas identificados. A
avaliação ou reavaliação é tarefa posterior.
A comissão de inventário apenas registra
as ocorrências, não procedendo a qualquer
ajuste. Os bens que forem encontrados sem
identificação terão sua origem investigada,
o que será informado no relatório final, não
devendo receber codificação até que o fato
seja esclarecido.
O relatório de inventário será disponi-
bilizado ao prefeito, ao chefe do setor de
Patrimônio e à Unidade de Controle In-
terno. Esta última verificará a correção dos
registros efetuados pelo setor de Patrimônio
e providenciará nas recomendações, confor-
me a lei local, para a apuração das respon-
sabilidades.
GESTÃO
21
 CONTROLES INTERNOS
O QUE É ESSENCIAL
NAS AUDITORIAS DO
CONTROLE INTERNO
Por Paulo César Flores
A auditoria é uma técnica da qual se
utiliza o controle interno, durante ou
após os atos administrativos, e que tem por
finalidade comparar o resultado alcançado
com as normas, procedimentos ou legis-
lações anteriormente estabelecidas. Como
qualquer ato administrativo, só é válida se
praticada por agente público capaz, ou seja,
aquele que tem entre as atribuições de seu
cargo a realização de auditoria.
A auditoria pode e deve ser aplicada so-
bre todos os atos administrativos. Todavia,
A utilização se envolver a manipulação de dados contá-
beis, além de o servidor possuir as atribui-
dos meios ções legais em seu cargo, precisa, também,
ser contador com registro no respectivo con-
eletrônicos tem selho de classe.
sido justificativa Os meios eletrônicos e a auditoria
É cada vez maior a utilização dos meios
para a presença eletrônicos nas prestações de contas pelos ór-
gãos de controle externo e interno na admi-
física cada nistração pública. Isso é um avanço impor-
tante e necessário. No entanto, a utilização
vez menor dos meios eletrônicos tem sido justificativa
para a presença física cada vez menor dos
dos auditores auditores nos órgãos jurisdicionados.
É evidente a confusão que está sendo
nos órgãos estabelecida. Assim como a auditoria é uma
GESTÃO
técnica de controle, ou seja, não substitui
jurisdicionados.” os controles internos, os meios eletrônicos
22
também não substituem a presença do au-
ditor. Servem, sim, como apoio, como um
instrumento para direcionar e racionalizar a
auditoria, mas nunca para substituir a pre-
sença física do auditor.
Na mesma proporção em que são criadas
prestações de contas em meios eletrônicos,
têm diminuído as auditorias presenciais, ig-
norando-se o verdadeiro sentido de se insti-
tuir controles internos: o fator humano.
Os controles internos
existem para as pessoas
Só existe a necessidade de instituição de
um sistema de controle interno quando há
pessoas nos processos, pois somente elas são
sujeitas a erros e fraudes. Em um ambien-
te em que houvesse apenas máquinas, esse
sistema seria dispensável, uma vez que não
há emoções, necessidades ou capacidade de
julgamento envolvidas. Assim, em um am-
biente de controle interno, o fator humano
deve ser levado em consideração e jamais
substituído por meios eletrônicos.
A auditoria traz em si vários componentes
emocionais relevantes capazes de auxiliar na
preservação da eficiência, como, o fator sur-
presa. Os auditados não devem ser avisados
com antecedência sobre sua realização, pois
esperar pela chegada do auditor a qualquer
momento mantém os servidores em estado

de alerta, a fim de evitar erros. Esse mesmo
efeito não acontece diante do prazo de entre-
ga de um documento eletrônico.
Além disso, a observação é um fator
importantíssimo na avaliação dos controles
internos, e algumas descobertas são possí-
veis apenas com a presença física do audi-
tor. Assim, a circulação de um auditor pe-
los corredores, salas, oficinas e pátios pode
revelar fatos que jamais seriam descobertos
em meios eletrônicos.
A entrevista, ou seja, a conversa com ser-
vidores e agentes públicos, é extremamen-
te relevante. Sabe-se que muitos deles são
compelidos a praticar atos ilegais ou amea-
çados caso relatem atos irregulares ou frau-
dulentos. Em conversas informais, é possível
identificar controvérsias nas informações,
pois o estado emocional do entrevistado é
muito revelador.
A conferência física em auditoria pode
revelar fraudes que jamais seriam identi-
ficáveis no papel, por exemplo, em obras,
reformas e afins. Aliás, diga-se, a maioria
das fraudes é perfeita quanto à existência
de procedimentos e documentos. Também
a maioria delas não é descoberta pelo sis-
tema de controle interno ou externo, mas
pela imprensa, declaração de algum desafe-
to político ou ex-cônjuge. Por esse motivo,
lamenta-se quando os tribunais de contas
espaçam cada vez mais as auditorias em seus
jurisdicionados e, mesmo sem querer, dão
exemplo aos auditores internos que, assistin-
do à distância do controle externo, cada vez
mais se encerram na burocracia de suas salas.
O lugar do auditor não é em sua sala
O último lugar onde um auditor, seja in-
terno ou externo, deve ser encontrado é em
sua própria sala. A corrupção e o erro não
estão apenas em documentos, mas em toda
parte do setor público e fora dele, em for-
CONTROLES INTERNOS
necedores e pessoas que atuam ao lado da
administração pública como intermediado-
res. Dessa forma, os maiores erros e fraudes
poderão ser descobertos pelo uso da inteli-
gência com o apoio dos sistemas eletrônicos,
mas nunca sem a presença do auditor.
Há uma estória em que um auditor in-
terno, insatisfeito com os resultados de seu
trabalho, decide procurar o padre de sua pa-
róquia em busca de apoio espiritual. Após o
auditor relatar seus dias de trabalho, o pároco
se levanta e se retira momentaneamente, di-
zendo que tem a solução para o problema. Ao
retornar, entrega ao homem um recipiente Em um ambiente
com um pouco de água benta e o orienta a
passar todos os dias com ele em todas as salas de controle
da instituição. O religioso, por fim, orienta o
auditor a voltar à paróquia após realizar a ta- interno, o fator
refa por trinta dias. Após o período prescrito,
o auditor volta ao pároco para lhe agradecer. humano deve
A vacina e o remédio contra ser levado em
a corrupção e a fraude
Nada é capaz de substituir a presença do consideração
auditor. Não são todos os políticos e servi-
dores que são corruptos ou ineficientes. Pelo e jamais
contrário. Tampouco são todos os sistemas
eivados de más intenções para fraudar a ad- substituído
ministração pública. O que há é a ausência de
auditoria constante, autônoma em suas atri- por meios
buições, com auditores internos preparados e
amparados pela lei. Auditores que, em vez de eletrônicos.”
serem incentivados pela ineficiência, formali-
dade e burocracia que contaminam qualquer
iniciativa inovadora na administração públi-
ca, façam uso de todos os recursos disponí-
veis, eletrônicos ou emocionais, atuando den-
tro e fora da administração para desencorajar
pretensos fraudadores e evitar e corrigir erros.
Concluindo, a presença física do auditor
e o uso do elemento surpresa são essenciais
GESTÃO
para a auditoria. Por mais que disponhamos
de uma série de recursos tecnológicos.
23
 CONTROLES INTERNOS

ORGANIZAÇÃO BÁSICA
DO ALMOXARIFADO NO
MUNICÍPIO
Por Paulo César Flores

E ntre as melhorias em gestão necessárias

no setor público, encontra-se a adoção
de controles de materiais, ou, simplesmente, a
organização do almoxarifado. O almoxarifa-
do no setor público - ao contrário da inicia-
tiva privada, onde o estoque tem relação com
É preciso a receita, pois os produtos estocados transfor-
mam-se em venda - relaciona-se com a exe-
organizar os cução da despesa e tem por finalidade:
a) evitar que faltem materiais necessá-
locais físicos de rios ao andamento dos serviços públicos;
b) possibilitar o controle e evitar o des-
armazenamento perdício de materiais;
c) facilitar a padronização dos processos
de material, e dos controles internos;
d) contribuir para a apuração de custos
considerando pela administração pública.
Por esses motivos, é preciso organizar os
a capacidade locais físicos de armazenamento de material,
considerando a capacidade de estocagem,
de estocagem, pessoal de provimento efetivo, sistemas in-
formatizados e procedimentos. Todas as
pessoal de entidades contábeis devem possuir controle
de materiais, seja o Poder Executivo em suas
provimento várias unidades administrativas, seja o Poder
Legislativo e todas as entidades da admi-
efetivo, sistemas nistração indireta. Em pequenas unidades
administrativas, não é necessário ter a cate-
informatizados e goria funcional de almoxarife, bastando que
GESTÃO

o servidor tenha em suas atribuições o con-

procedimentos.” trole, guarda e movimentação de materiais.

24
 CONTROLES INTERNOS

Os locais de estocagem devem estar o mais

próximo possível dos de consumo, evitando
custos e demora na logística. Assim, podem
existir vários locais de estocagem, inclusive
segmentados por área - como saúde, educa-
ção, obras e afins -, desde que haja um contro- Finalidades do
le central de todos os almoxarifados seccionais.
almoxarifado
Para dar início ao controle de estoque, O almoxarifado no setor público
é sempre necessária a realização de um le- relaciona-se com a execução da
despesa e tem por finalidade:
vantamento físico dos materiais existentes
- o inventário -, para fins de registro do
estoque inicial. A entidade deve possuir o
mesmo sistema informatizado e, também,
os mesmos procedimentos de controle para
evitar que faltem materiais
todos os almoxarifados seccionais. Além A necessários ao andamento dos
disso, é fundamental que haja padronização serviços públicos
quanto aos centros de custos que requisitam
materiais ao almoxarifado.
Destaca-se que a apuração dos valores em
estoques junto ao almoxarifado se dará por possibilitar o controle e evitar o
meio do método do preço médio ponderado B desperdício de materiais
de compras, conforme previsto no art. 106, III
da Lei nº 4.320. Outro ponto a salientar é que
no cadastramento deve haver a identificação
completa dos materiais. Essa identificação facilitar a padronização dos
C processos e dos controles internos
consiste no registro dos principais dados in-
dividualizados que caracterizam um item, em
relação aos demais que constam no estoque.
O controle do almoxarifado é obri- $
gatório, pois deve haver registro de entrada e contribuir para a apuração de
D
de saída do material utilizado nos órgãos para custos pela administração pública
fins de apuração do custo do serviço público,
mesmo que os produtos não tenham passado
fisicamente pelo setor, caso seja um produto
mantido em estoque. O almoxarifado também
poderá ter outras funções, como o estoque de
bens de natureza permanente e controle da re-
lação de carga de bens de pequeno valor, mas
isso depende da organização de cada entidade.
O preço médio
ponderado
A manutenção de almoxarifado somente seria
desnecessária caso a entidade consumisse to- de compras representa o custo
GESTÃO

a ser contabilizado por meio

dos os produtos que adquirisse durante o mês, de uma média dos custos de
situação praticamente impossível na prática. aquisição.

25
 CONTROLES INTERNOS
COMO SE PREPARAR PARA
A APLICAÇÃO DA IN N.TC-
0020/2015 DO TCE-SC
Por Alexandre Alves
É necessário
U ma das principais obrigações do ad-
ministrador público é prestar contas
do seu governo, assim como qualquer pes-
soa física ou jurídica, pública ou privada,
rever a estrutura que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou
administre dinheiros, bens e valores públicos
organizacional deve prestar contas de sua gestão adminis-
trativa (artigo 70 da Constituição Federal).
do próprio Assim, o Tribunal de Contas do Estado de
Santa Catarina (TCE-SC), como órgão de
controle interno, controle externo da administração pública
municipal, editou a Instrução Normativa
separando N.TC-0020/2015, que estabelece critérios
para organização e apresentação da presta-
tarefas de ção de contas anual de governo (prefeito) e
de gestão (administradores), bem como nor-
organização mas relativas à remessa de dados, informa-
ções e demonstrativos por meio eletrônico.
e gestão das A prestação de contas anual de governo
consiste num rol de documentos que devem
tarefas de conter informações da administração dire-
ta e indireta relacionadas ao planejamento,
auditoria.” execução orçamentária e fiscal do município,
além de dados que comprovem o cumpri-
mento dos limites legais e constitucionais,
como ações e serviços públicos em saúde
(ASPS) e manutenção e desenvolvimento do
ensino (MDE). Além disso, são necessários
GESTÃO
a apresentação do Balanço Geral do muni-
cípio, do relatório do órgão central do sis-
26
tema de controle interno e os pareceres dos
conselhos do FUNDEB, Saúde, Infância e
Adolescência, Assistência Social, alimen-
tação escolar e do Conselho Municipal do
Idoso. Todas essas informações servem para
que o TCE possa, no uso de suas atribui-
ções de fiscalização (artigos 59, I e II, e 113
da Constituição Estadual), emitir o parecer
prévio sobre as respectivas contas anuais de
governo, competindo ao Poder Legislativo
municipal o julgamento.
A instrução normativa também esta-
belece regras específicas para a prestação
de contas dos administradores, autarquias,
fundações, empresas públicas, sociedades de
economia mista e fundos especiais. Assim,
para fins do disposto na norma, considera-se
a prestação de contas anual de gestão como
sendo “o conjunto de informações individua-
lizadas relativas a uma determinada unidade
jurisdicionada, sobre a execução do orçamento e
dos atos administrativos correspondentes, pas-
sível de julgamento pelo Tribunal de Contas”
(artigo 2º, inciso III).
A prestação de contas anual de gestão
tem por objetivo informar ao órgão de
controle externo e à sociedade dados indi-
vidualizados por unidade gestora quanto à
execução orçamentária e financeira, cum-
primento das metas físicas e análise dos

atos administrativos, demonstrando uma
visão sistêmica da unidade. Nas contas de
gestão, o tribunal faz o julgamento dos atos,
sem a necessidade de análise por parte do
Poder Legislativo local.
Como a instrução normativa já está em
vigor desde 2015, os gestores e administra-
1 Prestação de Contas do Governo:
28/02 – Balanço geral do município e parecer do FUNDEB;
31/03 – Relatório do órgão central do sistema de controle
interno, anexo II da Instrução Normativa - IN;
30/04 – Parecer dos seguintes conselhos:
• Conselho municipal da saúde;
• Conselho dos direitos da infância e do adolescente;
• Conselho municipal de assistência social;
• Conselho municipal de alimentação escolar;
• Conselho municipal do idoso.
Após o encaminhamento dos demons-
trativos e informações ao TCE, o gestor
deve divulgar a prestação de contas no sítio
eletrônico oficial do município, conforme
estabelece o art. 19 da instrução normativa.
Os relatórios e demonstrativos contábeis de-
vem ser assinados pelo titular de cada uni-
dade, no período de gestão a que se refere
o relatório. Para tanto, se faz necessário que
o Controle Interno municipal estabeleça re-
gras de elaboração mensal do referido rela-
tório. O TCE-SC faz uma ressalva, segundo
a qual, não sendo possível a assinatura do
titular da unidade no período da sua gestão,
o relatório deve ser assinado por ele na data
de sua publicação.
Dessa forma, um dos primeiros atos dos
gestores é a revisão da lei local que dispõe
sobre a organização do sistema de controle
interno, de tal forma que os municípios pos-
CONTROLES INTERNOS
dores que ocuparam cargos no exercício de
2016 devem prestar contas de seus atos para
a corte de contas. O TCE-SC estabeleceu
um calendário com os prazos finais de en-
caminhamento das prestações de contas de
governo e de gestão, tudo de forma eletrôni-
ca, assim estabelecidos:
2 Prestação de Contas de Gestão:
28/02 – Rol de responsáveis, conforme estabelece
o art. 12 da IN;
• Demonstrativos contábeis da unidade;
• Relatório de gestão, anexo V da IN;
• Para os consórcios públicos, também o conteúdo
complementar do anexo III; e, para as entidades
administradoras do regime próprio de previdência,
o anexo VI da IN;
31/03 – Relatório do órgão de controle interno sobre a
prestação de contas de gestão, anexo VII da IN e parecer
dos conselhos e órgãos (conselho fiscal, conselho de
administração, entre outros).
sam absorver as demandas de acompanha-
mento da gestão que refere a IN20. Como Os gestores e
exemplo, é necessário rever a estrutura or-
ganizacional do próprio controle interno, administradores
separando tarefas de organização e gestão
das tarefas de auditoria. Essa não é uma exi- que ocuparam
gência explícita na IN, mas é decorrente de
sua aplicação. cargos no
Ressalta-se que não se trata da necessi-
dade de novos sistemas informatizados, mas, exercício de
sim, de gestão e controle que são realizados
pelas pessoas que formam o sistema de ges- 2016 devem
tão e de informações. A instrução normativa
impõe, ainda, a necessidade de reestruturar o prestar contas
controle interno dos municípios, revendo a
legislação local, a composição e estruturação de seus atos
da equipe, para realizar de forma efetiva o
acompanhamento permanente da gestão e a para a corte
GESTÃO
capacidade de evitar e detectar erros, fraudes
e desperdícios. de contas.”
27
 CONTROLES INTERNOS

OBRIGAÇÕES FISCAIS
Por Luis Fernando Ramos

Os órgãos e entidades públicas possuem diversas obrigações

fiscais perante a Receita Federal, o Ministério do Trabalho, a
Caixa Econômica Federal, a Previdência Social Regime Geral,
entre outros órgãos, como segue:

OBRIGAÇÕES FISCAIS EXECUTIVO LEGISLATIVO AUTARQUIAS FUNDAÇÕES FUNDOS PÚBLICOS

1 GFIP

2 DCTF

3 DIRF

4 RAIS

5 DBF

6 CAGED

7 CNPJ

8 PERDCOMP

9 RETENÇÕES

10 CERTIFICADO DIGITAL

Observações

1 GFIP 2 DCTF 3 DIRF 4 RAIS

Guia de recolhimento do FGTS e
informações à Previdência Social
– informado através do sistema
SEFIP
Fundo: Fundo municipal deve entregar
GFIP sem movimento no mês da
criação do CNPJ
Periodicidade: Mensal para quem
possui fatos geradores da previdência
social, regime geral, ou do FGTS a
informar
GESTÃO
Declaração de Débitos e
Créditos de Tributos Federais
Fundos: Fundos públicos não estão
sujeitos à entrega da DCTF
Periodicidade: Mensal
Prazo de entrega: Até o 15º dia
útil do segundo mês subsequente ao
mês de ocorrência do fato gerador
Órgão Fiscalizador: Receita
Federal do Brasil
Declaração de Imposto de Renda
Retido na Fonte
Fundos: Fundos públicos não estão
sujeitos à entrega da DIRF.
Periodicidade: anual
Prazo: Até 28 de fevereiro do ano
seguinte aos fatos geradores a serem
declarados. Para 2017, o prazo
alterou para 15/02/2017
Órgão Fiscalizador: Receita
Federal do Brasil
Relação Anual de Informações
Sociais
Fundos: Fundo público deve
entregar RAIS negativa todo ano
Periodicidade: Anual com e sem
vínculos empregatícios a informar
Prazo: Geralmente, 25 de março
do ano seguinte, mas pode ser
prorrogada
Órgão Fiscalizador: Ministério do
Trabalho e Emprego

Prazo: Até o dia sete do mês seguinte

ao fato gerador

28
5 DBF
Declaração de Benefícios Fiscais
Obs.: Obrigação exclusiva do Executivo.
Periodicidade: Anual
Prazo: 31 de março do ano-calendário subsequente
aos fatos geradores
Órgão Fiscalizador: Receita Federal do Brasil
7 CNPJ
Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
Obs. 1: Todo órgão público que gere parte do
orçamento é obrigado a possuir CNPJ.
Obs. 2: Fundo público de natureza contábil é obrigado
a estar inscrito no CNPJ.
Obs. 3: Sempre que for processada alteração do
gestor do órgão, deve ser alterado o responsável legal
no cadastro CNPJ junto à Receita Federal do Brasil.
No primeiro ano de mandato, deve ser processada a
alteração do responsável perante a Receita Federal no
cadastro do Executivo junto ao Órgão (RFB).
Legislativos: A cada mês de janeiro, sempre que
houver troca do presidente, devem processar a
alteração no CNPJ junto à Receita Federal
Periodicidade: Sempre quando da criação, alteração
ou baixa relativa ao cadastro CNPJ
Prazo: até 30 dias da alteração efetuada.
Órgão Fiscalizador: Receita Federal do Brasil
9 RETENÇÕES
Retenções previdenciárias e de imposto de
renda a que estão obrigados os contratantes de
mão de obra onerosa, seja de pessoa física ou
pessoa jurídica
Fundos: Fundo não tem personalidade jurídica para
contratar em nome próprio
Periodicidade: Sempre que houver contratação de
mão de obra por intermédio de pessoas físicas, sejam
elas com ou sem vínculo empregatício, e também
quando houver contratações de pessoas jurídicas.
Conforme legislação de regência.
Prazo: Vencimento das retenções até do dia 20 do
mês seguinte ao fato gerador
Órgão Fiscalizador: Receita Federal do Brasil
Obs: Verificar no caso do INSS IN 971/2009 (prazo
dia 20 do mês seguinte ao fato gerador). IRRF retido
de servidor não tem prazo, pois é receita do município.
IRRF retido de terceiros: recolhimento em DARF
conforme orientações da Receita Federal, expresso na
solução de consulta 166, de junho de 2015, e Instrução
Normativa 1599, de 11 de dezembro de 2015.
6 CAGED
Cadastro Geral de admitidos, transferidos e
demitidos dentro do mês (somente celetistas)
Periodicidade: Mensal, se houver movimentação de
trabalhadores celetistas
Prazo: Até o dia 7 do mês seguinte as movimentações
ocorridas
Órgão Fiscalizador: Ministério do Trabalho e
Emprego
8 PERDCOMP
Pedido de compensação, reembolso ou
restituição de tributos administrados pela
Receita Federal do Brasil
Periodicidade: Sempre que houver necessidade de
compensar, reembolsar ou restituir tributos pagos a
maior junto à Receita Federal do Brasil
Exceção: Para contribuições previdenciárias, a
compensação deve ser efetivada via GFIP, por meio do
programa SEFIP
Prazo: Até a data do pagamento do tributo que
se quer compensar ou até cinco anos da data da
constituição do crédito (prazo de prescrição).
Órgão Fiscalizador: Receita Federal do Brasil
10 CERTIFICADO DIGITAL
Obrigatório para envio da maioria das
obrigações fiscais exigidas dos órgãos públicos
Periodicidade: Pode ser feito até para 3 anos. Mas
Legislativos fazem por um ano, em geral, para coincidir
com a troca do gestor responsável pela entidade.
Prazo: Não definido
Órgão Fiscalizador: ITI – Instituto de Tecnologia
do Brasil
Obs: Deve ser feito sempre que se for transmitir
declarações à Receita Federal, à Caixa Econômica
Federal, ao Ministério do Trabalho e Emprego.
• Sempre quando trocar o responsável pelo órgão
(prefeito, presidente legislativo, presidente de
autarquia), deve-se proceder a confecção de novo
certificado E-CNPJ com o novo responsável, após a
alteração do responsável no cadastro CNPJ.
• Pode-se confeccionar, também, certificados E-CPF
para os servidores, os quais serão utilizados para lhes
dar procuração para exercerem atividades perante
órgãos como Receita Federal, Ministério do Trabalho e
Emprego, Caixa Federal, entre outros.
Legislação
GFIP – Instrução Normativa 971, de
13 de novembro de 2009, da Receita
Federal do Brasil. e manual da GFIP 8.4.
DCTF – Instrução Normativa 1599, de
11 de dezembro de 2015, da Receita
Federal do Brasil.
DIRF – Instrução Normativa 1587,
de 2015 da Receita Federal do Brasil.
– Obs: para DIRF 2017, ainda não
foi publicada a Instrução Normativa
respectiva.
RAIS – Relação anual de informações
sociais – Manual da RAIS divulgado
todo ano no mês de janeiro.
DBF – Instrução Normativa 1307,de
27 de dezembro de 2012 da Receita
Federal do Brasil.
CAGED – Lei 4923, de 1965.
CNPJ – Instrução Normativa 1634, de
2016 da Receita Federal do Brasil.
PERDCOMP – Instrução Normativa
1300, de 20 de dezembro de 2012, da
Receita Federal do Brasil.
RETENÇÕES – Previdenciária
Instrução Normativa 971, de 13 de
novembro de 2009 e de Imposto de
Renda Instrução Normativa 1500,
de 28 de outubro de 2014 e Decreto
3.000, de 1999, arts. 620 a 652.
CERTIFICADO DIGITAL – Medida
Provisória 2.200-2, de 24 de agosto de
2001. Demais legislações se encontram
disponíveis no portal www.iti.gov.br.
 PLANEJAMENTO
RECURSOS PÚBLICOS PARA
CONSTRUÇÃO DE ESCOLAS
MUNICIPAIS
Por Tiago Lippold Radünz
D urante muitos anos, os recursos pú-
blicos para construção de escolas no
Brasil foram escassos, e o acesso aos poucos
reais disponíveis em Brasília, destinados à
melhoria das redes físicas educacionais, era
um sonho para uma elite de prefeituras. Os
investimentos do Ministério da Educação
Protelar a (MEC) nos municípios ficavam restritos
a programas ou a emendas parlamentares
conclusão de nem sempre suficientes para atender às ca-
rências históricas.
uma creche ou O incremento orçamentário vivencia-
do pelo MEC a partir da segunda metade
de uma escola, da década passada modificou a maneira de
acessar os recursos federais na área da edu-
além de ser um cação, universalizando o atendimento nos
quatro cantos do país. O surgimento do
problema para Plano de Ações Articuladas (PAR) trouxe à
tona a cultura do planejamento educacional,
a comunidade induzindo os entes federados a elaborarem
um plano de atendimento para o período de
local, denota quatro anos, priorizando suas carências após
a elaboração de um diagnóstico detalhado.
falta de Não foi à toa que produtos como mobiliário
escolar, aparelhos de ar condicionado, equi-
compromisso pamentos de informática, ônibus e tantos
outros itens passaram a chegar às escolas
com o recurso públicas de todo o Brasil a partir de 2008.
GESTÃO
Quando falamos em obras escolares,
público.” a questão é ainda mais impactante, já que
30
mais de 28 mil ações de infraestrutura fo-
ram financiadas pelo Fundo Nacional de
Desenvolvimento da Educação (FNDE)
nos últimos nove anos, surgindo novas esco-
las, creches, quadras e coberturas de quadra
em mais de 90% dos municípios brasileiros.
Considerando somente a educação infantil, o
fato é relevante, visto que, para universalizar
o atendimento às crianças de 3 a 5 anos e 11
meses e oferecer pelo menos 50% das vagas
para a primeira infância, a partir dos 6 meses
de idade, estimava-se, em 2007, a necessi-
dade de se construir 20 mil novas creches e
pré-escolas, atingindo assim a meta nº 1 do
Plano Nacional de Educação. Ainda que o
Programa Proinfância não tenha soluciona-
do definitivamente o problema, mais de oito
mil e quinhentas unidades foram apoiadas
no Brasil, sendo 992 dessas nos estados do
Rio Grande do Sul e Santa Catarina.
Com o advento da internet, a transpa-
rência na aplicação dos recursos públicos
foi a marca do MEC até então: o Sistema
Integrado de Monitoramento do Minis-
tério (SIMEC) se revelou uma importan-
te ferramenta na desburocratização das
rotinas administrativas e no controle das
execuções orçamentárias e financeiras das
ações de infraestrutura, possibilitando a to-
dos os envolvidos identificar as etapas do
processo de empenho, pagamento e execu-
ção historicamente ocultos para boa parte
das prefeituras. Recentemente, a divulgação
do Módulo Público de Monitoramento das
Obras do FNDE[1] colocou o cidadão no
centro do processo, sendo capaz de iden-
tificar cada etapa do andamento das obras
da educação e cobrar do gestor eventuais
entraves na execução.
Muitas das construções, ampliações e re-
formas financiadas pelo FNDE no ciclo an-
terior do PAR ainda estão em andamento, e
o zelo com a aplicação correta de cada centa-
vo é acompanhado com afinco pelos órgãos
de controle e pela população. A necessidade
de se manter uma equipe técnica qualificada
dentro das prefeituras, capaz de dar conti-
nuidade ao monitoramento de tais ações,
revela-se de suma importância para os novos
gestores, já que a captação de novos recursos
na área da educação está diretamente atre-
lada à capacidade de comprovar a conclusão
daquilo que foi iniciado na gestão passada.
Como tarefa para o primeiro ano de
gestão, destacaria a importância de se envi-
dar todos os esforços para concluir as obras
educacionais em andamento, entregando à
sociedade espaços qualificados para a práti-
ca do ensino e da aprendizagem. O término
de ações não finalizadas até 2016 pode ser
a chave para abertura de novas portas para
investimentos, credenciando o município Mais de
28 mil
como bom executor perante o Governo Fe-
deral. Protelar a conclusão de uma creche ou
de uma escola, além de ser um problema para
ações de infraestrutura foram
a comunidade local, denota falta de com-
financiadas pelo FNDE nos últimos
promisso com o recurso público. Ao mesmo nove anos.
tempo, prever as principais carências na área
da educação já nos primeiros meses da ges-
tão, mediante a elaboração de um diagnóstico
sério e fidedigno, permite identificar os reais
problemas no ensino municipal e prospectar
soluções até então não imaginadas.
Embora a infraestrutura das redes mu- Com isso, surgiram novas
nicipais não seja o único fator capaz de me- escolas, creches, quadras e
coberturas de quadra em mais de
lhorar os índices educacionais, é, sem dúvida,
um catalisador para a qualidade do ensino
nos municípios. Os resultados dos investi-
mentos nem sempre são imediatos, por isso,
90%
dos municípios
organizar a casa e priorizar as carências é a brasileiros.
GESTÃO
melhor maneira de colher bons frutos no
fim do mandato.
31
 O QUE O GOVERNO
DEVE FAZER E O QUE O
GOVERNO PODE FAZER
Por André Leandro Barbi de Souza

P eter Drucker, considerado o pai da ad-

ministração moderna, em uma de suas
várias entrevistas publicadas, fez um alerta:
reflexão e que logo será duramente notada
pelos novos administradores municipais. Os
recursos para realizar o que deve ser feito,
“quem sabe os governos pensem mais sobre em termos de gestão pública, não existem.
GESTÃO

o que eles podem fazer, e menos sobre o que As demandas são infinitas, sempre haverá
eles devem fazer”. Essa é uma importante problemas sociais e de infraestrutura a se-

32

rem resolvidos. Por outro lado, os recursos
financeiros são finitos, ou seja, limitados.
Não haverá como atender a todos.
Quando o prefeito, o vice-prefeito ou seus
secretários focam no que deve ser feito, o ris-
co é de dispersão e de imobilização, criando
um cenário de lamentações e de paralisia, pois
o que “deve ser feito”, no todo, é irrealizável.
A questão, portanto, é focar no que pode ser
feito. Ou seja, daquilo que foi apresentado na
matriz estratégica definida pelo resultado das
eleições, quais ações são realizáveis? Essa é
a resposta que deve conduzir o agir institu-
cional do governo. Uma pequena e definitiva
ação, que produza uma solução efetiva para
um problema social diagnosticado junto à
comunidade, é mais importante do que uma
grande ação iniciada e não concluída.
Para vencer o desafio de fazer o que pode
ser feito, é necessário que o gestor público
municipal identifique, da forma mais con-
fiável possível, os recursos de que disporá
para investimento, do todo da receita local
e da receita federativamente repartida; o po-
tencial de recursos que poderá captar, junto
aos governos federal e estadual, bem como
decorrentes de emendas parlamentares, via
Congresso Nacional; os recursos que poderão
advir de melhorias na execução dos processos
internos, com a correção de gargalos, de pro-
cedimentos desnecessários e de conflitos de
competência; os recursos que poderão resultar
PLANEJAMENTO
de inovações tecnológicas, com racionaliza-
ção lógica de uso de sistemas e eliminação de
inconsistências que geram custos; e recursos Uma pequena e
provenientes da otimização do trabalho pro-
duzido pelo funcionalismo, por meio de pla- definitiva ação,
no de treinamento e de capacitação dos pro-
fissionais da administração pública, a fim de que produza
eliminar desperdícios, retrabalhos, desgaste e
defasagem de resultados. uma solução
Por outro lado, o gestor público muni-
cipal deve examinar com muita atenção a efetiva para um
sua estrutura de custos e, caso não a tenha,
implantá-la, de forma a lhe permitir saber problema social
exatamente quanto custam para os cofres
públicos as decisões que deve tomar, os ser- diagnosticado
viços que deve manter e as ações que pode
implementar enquanto governo. Também junto à
deve verificar seu sistema de compras e con-
tratações, com o objetivo de apurar e, se for o comunidade, é
caso, eliminar compras repetidas, desneces-
sárias, de baixa qualidade ou pagas em valor mais importante
incompatível com o praticado no mercado,
além de contratações mal formuladas ou do que uma
desconectadas com o resultado institucional
desejado. Por fim, mas não menos importan- grande ação
te, acompanhar em tempo real se o que foi
planejado está sendo executado, se a execu- iniciada e não
ção está de acordo com o que foi previamen-
te definido, se os resultados esperados estão concluída.”
sendo alcançados, quais externalidades estão
GESTÃO
interferindo no processo e quais correções
devem ser providenciadas.
33
 PLANEJAMENTO
Quando o prefeito, o vice-prefeito ou seus
secretários focam no que deve ser feito, o risco é
de dispersão e de imobilização, criando um cenário
de lamentações e de paralisia, pois o que ‘deve ser
feito’, no todo, é irrealizável.”
Percebe-se, portanto, que para executar
apenas o que pode ser feito, o prefeito não
poderá abrir mão de conhecer a estrutura
que irá gerenciar, identificar suas fragili-
dades e suas potencialidades, realizar me-
lhorias e inovações e assegurar-se de como
ela está se movimentando em direção aos
resultados pretendidos, dentro de uma rea-
lidade possível.
Não se trata de uma fórmula mágica, mas
é uma via segura para o alcance de um exce-
lente grau de governabilidade, em termos de
efetividade de resultados. O inverso é muito
complicado, pois o prefeito, ao não conhecer
o que administra, não saberá os resultados
que irá produzir, podendo colocar-se em
uma posição de relativo risco.
O caminho não será fácil. Comportará
pouco improviso, exigirá muita dedicação,
determinação e profissionalismo, produzirá
GESTÃO
muitas incertezas, mas, como ensina Edgar
Morin, viver é enfrentar incessantemente
34
as incertezas. Não haverá como evitá-las. É
importante, contudo, ressaltar que uma alia-
da indispensável para superar com menos
dificuldade a travessia do mandato é a tec-
nologia, pois ela permitirá, por meio de um
sistema integrado de gestão, que o prefeito
acesse, até mesmo por seu aparelho celular,
todos os ambientes da administração públi-
ca, diminuindo o grau de incertezas, muni-
ciando-se de informações que servirão de
base para as negociações que deverá fazer e
respectivas decisões que deverá tomar, além
de lhe permitir a imediata correção de rumo.
Retornando ao ensinamento de Peter
Drucker, antes de querer fazer “o que deve
ser feito”, o administrador público deve en-
tender a estrutura que comandará e orientá-
-la para a produção de resultados possíveis.
É a partir da realização “do que pode ser fei-
to” que o prefeito se aproximará, em termos
de administração pública municipal, “do que
deve ser feito”.
 PLANEJAMENTO

ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA:
O PRIMEIRO PASSO PARA
UMA BOA GESTÃO

Por Paulo César Flores

S em recursos financeiros, não há como

fazer gestão - e menos ainda uma boa
gestão. Então, parece evidente a importância
da gestão das finanças para qualquer admi-
nistrador, ainda mais no setor público, no
qual as necessidades sempre serão superiores
aos recursos disponíveis. Daí a importância
de se dar a devida atenção ao mecanismo de
programação financeira e cronograma de de-
sembolso, ou, simplesmente, fluxo de caixa.
É preciso destacar a importância de o
GESTÃO
terminado setor. Seja ele o de planejamento,
a tesouraria ou a Fazenda, atribuir a respon-
sabilidade de gestão a um setor é fundamen-
tal. Formalmente, essa atribuição deve estar
explícita na legislação sobre a estrutura or-
ganizacional.
O primeiro passo na elaboração do flu-
xo de caixa é conhecer a situação financeira
para o exercício que se inicia. Considera-se
como situação financeira o somatório das
diferenças, positivas ou negativas, entre as

município destinar as tarefas relativas ao disponibilidades em contas bancárias e os

fluxo de caixa à responsabilidade de um de- valores empenhados (de restos a pagar e

36

empenhos do exercício) de cada uma das
fontes de recursos. Assim, é necessário indi-
vidualizar os resultados financeiros iniciais
(superávits/déficits) e as novas projeções
entre Poder Legislativo, Poder Executivo,
administração direta, fundos especiais com
contabilidade própria e entidades da admi-
nistração indireta (autarquias, fundações,
empresa públicas, consórcios).
Projeta-se, inicialmente, a previsão men-
sal da receita por fontes de recursos. Na se-
quência, a programação da despesa. Inicia-se
o agendamento dos pagamentos já liquida-
dos em ordem cronológica, conforme seus
vencimentos. Após, planejam-se as liquida-
ções de restos a pagar não processados. O
próximo ato é a programação das despesas
conforme o orçamento. É muito importante
referir que ela se limita ao saldo da dotação,
por isso, o sistema deve condicionar a pro-
gramação à dotação anual liberada, ou seja,
livre de limitações.
O fluxo de caixa revela a necessidade de
alguns aprimoramentos nos procedimentos
relativos à execução do orçamento. Atual-
mente, os créditos adicionais são efetuados
desconsiderando-se a gestão de cada secre-
taria. São atos geralmente levados a efeito
na Fazenda e à margem do conhecimento
de cada pasta. Todavia, por influenciar no
fluxo de caixa, e, assim, adentrar na respon-
sabilidade de cada gestor, os créditos adicio-
nais, principalmente os que envolvem mais
de uma secretaria, precisam ser acordados e
formalizados entre as partes envolvidas.
O ato de programar a despesa no
fluxo de caixa integra a fase do planejamento
da despesa orçamentária (fixação, descentra-
lização, programação, licitação). No entan-
to, antes da licitação, é necessário realizar a
reserva orçamentária, para garantir a exis-
tência da dotação que suportará o empenho
quando do fim do processo. Por isso, é de
PLANEJAMENTO
extrema importância, tanto para a reserva
orçamentária quanto para o empenho, que
o sistema informatizado os vincule à pro-
gramação, somente permitindo reservar ou
empenhar se a despesa estiver programada.
Caso a programação tenha saldo insuficiente
para um mês, é possível utilizar a programa-
ção de meses seguintes, mas direcionando,
assim, as condições de pagamento nas res-
pectivas parcelas mensais da programação.
A execução da receita, feita normalmen- É preciso
te pela tesouraria, é absorvida também pelo
módulo de fluxo de caixa. Porém, basta-lhe destacar a
o controle por fonte de recursos. Também a
execução da despesa, na fase da liquidação e importância
do pagamento, é absorvida pelo módulo de
fluxo de caixa para efeitos de relatórios e no- de o município
vas projeções.
A implantação do fluxo de caixa permite, destinar
com facilidade, organizar os pagamentos em
ordem cronológica, pois assegura os recur- as tarefas
sos para quitação das despesas e direciona as
condições de pagamento na fase interna dos relativas ao
processos licitatórios. Com programações e
cronogramas estabelecidos, o fluxo de caixa fluxo de caixa à
se torna uma ferramenta gerencial essencial
de projeção financeira de curto prazo e pode responsabilidade
conter módulos de projeções, como criação
de novas despesas, a qualquer momento. de um
Apesar de ser uma tarefa complexa, uma
vez incorporada pelos sistemas informati- determinado
zados e feita a padronização dos procedi-
mentos relacionados às despesas da entidade setor.”
pública, o fluxo de caixa se torna um meio
fácil e automatizado de controle financeiro.
Isso evita a assunção de compromissos que
não tenham suporte financeiro para sua exe-
cução, gerando a racionalização dos recursos
financeiros, a segurança e tranquilidade dos
gestores, além de orientar a priorização em
termos de execução do orçamento, cumprin-
GESTÃO
do o seu papel de propiciar o equilíbrio das
contas públicas.
37
 PLANEJAMENTO

A GESTÃO DE
SUPRIMENTOS COMO
FONTE DE ECONOMIA
PARA O MUNICÍPIO
Por Marcos Daniel Leão

O s governos estão passando por várias

restrições orçamentárias, evidencian-
do ainda mais a necessidade do controle
das despesas com compras e contratações.
A gestão Além disso, a crescente demanda por servi-
ços públicos com qualidade e transparência
da cadeia de implica a necessidade de aumento da eficá-
cia governamental na utilização dos recursos
suprimentos públicos. Isso demanda a adequada utiliza-
ção da gestão da cadeia de suprimentos.
para o serviço A gestão da cadeia de suprimentos para
o serviço público consiste no planejamento
público e na coordenação dos fluxos de materiais e
de informações desde os fornecedores até o
consiste no usuário final do serviço. Esse sistema de ges-
tão deve ter subsistemas que contemplem as
planejamento e atividades necessárias ao bom funcionamen-
to de todas as fases da cadeia. Entre os sub-
na coordenação sistemas mais relevantes, estão cadastramen-
to dos materiais e serviços, padronização de
dos fluxos de materiais, processo e fluxo de aquisição, es-
tratégias e planejamento de compras, gestão
materiais e de de banco de preços referenciais, gestão de
GESTÃO

fornecedores, gestão financeira e orçamen-

informações.” tária, gestão de recursos humanos, homolo-

38

gação de marcas e produtos, gerenciamento
do armazenamento e movimentação física
dos estoques, gestão técnica da redução de
gastos (gestão da frota de veículos, bens pa-
trimoniais, diárias e passagens, energia, água,
telefone e outros), gestão jurídica, gestão de
atas de registro de preços e contratos, gestão
da distribuição logística.
Essas atividades de gerenciamento re-
querem recursos, como estrutura organiza-
cional, sistemas, liderança e atitudes, méto-
dos de gestão e estrutura física para fluxo
de materiais, serviços e informações. Essa
gestão pode ser estruturada em sistemas,
que seriam os de gestão das compras, gestão
de estoques, gestão de contratos, gestão da
padronização de materiais e serviços, tudo
isso integrado aos demais sistemas corpo-
rativos, principalmente sistema financeiro
e de orçamento, sistema de patrimônio e
protocolo geral.
Da mesma maneira, é fundamental para
a melhoria da gestão a capacitação dos servi-
dores envolvidos nos processos de gestão da
cadeia de suprimentos. Vale frisar que fazer
gestão nessa área exige, também, habilidades
de informática e conhecimento da legislação.
Todo empenho dos órgãos públicos para
melhoria da qualidade dos gastos correntes
com bens e serviços passa pela moderni-
zação da gestão da cadeia de suprimentos.
Em especial pelo processo de compras, que
requer uma adequada administração da cir-
culação de mercadorias, serviços e informa-
ções, desde a aquisição do bem/serviço até
sua distribuição final, atendendo aos princí-
pios de economicidade e de eficiência.
É importante ressaltar que uma compra
é, antes de tudo, um processo de negociação
entre as partes, algo que exige elevado grau
de profissionalização. Comprar aquém das
necessidades compromete a qualidade dos
de informações desde os fornecedores
serviços, e comprar além da medida eleva os
custos. Uma compra bem sucedida signifi-
ca comprar bens e serviços na quantidade e
qualidade certas, no momento certo, ao pre-
ço mais econômico possível para a adminis-
tração pública.
A implantação de uma central de com-
pras tem sido adotada por diversos órgãos
como forma de melhoria do processo de
gestão dos gastos públicos. Vários são os
benefícios proporcionados pela centraliza-
ção das compras, tais como otimização dos
recursos, melhoria e controle na qualidade,
diminuição do desperdício, otimização dos
estoques, entre outros. Também podemos
citar a normatização interna do processo
de compra como forma de melhoria, por
meio da implantação de procedimentos e
atividades, em conjunto com uso intensivo
de tecnologia de informação e virtualização
dos processos.
Não obstante, a burocracia nos proce-
dimentos de aquisição e a contratação de
serviços é um fator que dificulta a rapidez e
o alcance das necessidades. No entanto, por
se tratar de administração pública, é um fa-
tor que se faz necessário, bem como é algo
impossível de ser eliminado dos processos,
por força da legislação. Diante das conside-
rações, é essencial para qualquer governo a
implementação de um sistema de gestão da
cadeia de suprimentos para garantir maior
eficiência às contratações públicas, objeti-
vando melhoria na qualidade dos serviços,
redução dos custos e desperdícios, controle
das despesas e transparência dos atos.
A gestão da cadeia
de suprimentos
consiste no planejamento e na
coordenação dos fluxos de materiais e
até o usuário final do serviço.
Esse sistema de gestão deve ter
subsistemas que contemplem
as atividades necessárias ao
bom funcionamento de todas as
fases da cadeia.
Subsistemas mais
relevantes
cadastramento dos materiais e
serviços
padronização de materiais
processo e fluxo de aquisição
estratégias e planejamento de
compras
gestão de banco de preços
referenciais
gestão de fornecedores
gestão financeira e orçamentária
gestão de recursos humanos
homologação de marcas e produtos
gerenciamento do armazenamento e
movimentação física dos estoques
gestão técnica da redução de gastos
(gestão da frota de veículos, bens
patrimoniais, diárias e passagens,
energia, água, telefone e outros)
gestão jurídica
gestão de atas de registro de preços
e contratos
gestão da distribuição logística
 PLANEJAMENTO
SICONV - SISTEMA DE GESTÃO
DE CONVÊNIOS E CONTRATOS
DE REPASSE
Por Fabiano Tronco de Vargas
e Geovane Sampaio de Oliveira
D esde 2008, as administrações públicas
municipais, estaduais e federal estão
passando por um processo de constantes
transformações e atualizações quanto ao
sistema de convênios entre os entes gover-
namentais, no qual há a migração de meios
físicos para sistemas informatizados. Toda
vez que o município desejar buscar recur-
sos financeiros junto à União, as chamadas
transferências voluntárias, independente-
mente da forma (emendas parlamentares
ou diretamente nos ministérios), precisará
fazê-lo pelo do Sistema de Gestão de Con-
vênios e Contratos de Repasse (SICONV).
O SICONV é um sistema do Governo
Federal, desenvolvido pelo Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão. Sua
utilização é obrigatória para celebração, li-
beração de recursos, acompanhamento da
Portal de
convênios execução e prestação de contas dos convê-
nios firmados com a União. Novos desafios
http://portal.convenios.gov.br/
foram postos à administração pública muni-
cipal. O acesso se dá por meio do portal do
GESTÃO
sistema, com a utilização de login e senha
individuais e intransferíveis. Salienta-se aos
40
novos prefeitos que é necessária geração de
novos logins e senhas, pois é o gestor o res-
ponsável por habilitar os servidores. A falta
de atualização poderá implicar em transtor-
nos na geração dos novos convênios.
Quanto à operacionalização, é impor-
tante frisar que as etapas de licitação, con-
trato, empenho, liquidação e pagamento
serão realizadas, e todos os documentos
gerados nessas fases precisarão ser inseri-
dos no sistema. Todavia, cabe uma atenção
especial no que diz respeito a pagamento
dos valores ao fornecedor, pois, com a im-
plantação da ordem bancária de transfe-
rência voluntária (OBTV ), o município irá
promover o pagamento diretamente pelo
sistema, não precisando acessar entidade
bancária. Ou seja, o tesoureiro irá coman-
dar o pagamento do fornecedor por meio
do SICONV utilizando as senhas autoriza-
doras. Ressalta-se que somente conseguirá
ser realizado o pagamento por OBTV caso
o convênio esteja habilitado para operar
com tal instrumento e todas as fases ante-
riores estejam devidamente informadas. A
 PLANEJAMENTO

A competência para encaminhar a prestação de

contas sempre será do gestor que está exercendo
o mandato, mesmo que o convênio tenha sido
firmado e executado pelo seu antecessor.”

ausência de informações em uma das fases

travará a inserção das informações poste-
riores junto ao sistema.
Caso ocorra alguma mudança na exe-
cução do convênio, devidamente aprovada
pela concedente, será necessário solicitar
autorização para ajustar o plano de traba-
lho disponível no sistema. A não adequação
implicará no travamento da prestação de
contas. Lembra-se que o plano de trabalho,
a execução e a prestação de contas deverão
estar iguais em seus valores.
Para fins de prestação de contas, será ne-
cessário, além do preenchimento de todas as
fases de execução, que seja informado se foi
ou não cumprido o objetivo e quais os resul-
tados e benefícios alcançados. É importante
pontuar que a competência para encaminhar
a prestação de contas sempre será do gestor
que está exercendo o mandato, mesmo que
o convênio tenha sido firmado e executado
pelo seu antecessor. Qualquer irregularidade
apurada será de responsabilidade de quem
executou, e não de quem entregou a presta-
ção de contas.

41
 PLANEJAMENTO

PARCERIA COM ORGANIZAÇÕES

DA SOCIEDADE CIVIL
É UMA BOA OPÇÃO PARA
A PREFEITURA?

42

Por André Leandro Barbi de Souza
P arceria é um instrumento de gestão
que, a partir de 2017, será incorpora-
do à administração pública. O recurso re-
presenta uma ação conjunta, com parcelas
de responsabilidade previamente definidas,
envolvendo o governo e uma ou mais orga-
nizações da sociedade civil selecionadas pu-
blicamente para o alcance de finalidade pú-
blica e recíproca, mediante regime de mútua
cooperação. A Lei federal nº 13.019, de
2014, é a norma que regula esse instrumen-
to de parceria, mediante o estabelecimento
de diretrizes técnicas para a formulação das
políticas institucionais de fomento, de co-
laboração e de cooperação entre a adminis-
tração pública e a organização da sociedade
civil, a partir dos princípios da legalidade,
da impessoalidade, da moralidade, da publi-
cidade e da eficiência.
O município ter uma política de fomen-
to, que pode incluir projetos de cooperação,
significa planejar e construir ações por par-
te da prefeitura para a indução de parceria
com entidades da sociedade civil, visando à
realização de ações conjuntas. Essas ações
devem ter fim público e recíproco, em áreas
que recepcionem demandas que não pos-
sam ser atendidas exclusivamente pelo go-
verno local.
A questão da proteção, recolhimento,
controle de doenças e castração de animais,
por exemplo, é um tema afeto a todos os
municípios, cada qual com suas peculiarida-
des, e que exige política pública própria, com
ações efetivas, sob pena de responsabilização.
Muitas prefeituras não têm condições, por
seu quadro próprio de servidores, de atuar
com eficiência junto às demandas que emer-
PLANEJAMENTO
gem desse panorama. Nesse caso, é possível
incluir a ação no quadro de política de fo-
mento, a fim de que o poder público local
A possibilidade
induza, por meio de chamamento público, a de a prefeitura
realização de uma parceria, instrumentaliza-
da sob a forma de termo de fomento. realizar
A política de colaboração, por sua vez,
exige que o município defina as hipóteses parceria com
de recebimento de propostas de parcerias
por parte de organismos da sociedade civil. organizações da
Por exemplo: uma entidade pode propor
um plano de trabalho para desenvolver, em sociedade civil é
conjunto com o poder público local, ações
de assistência e recuperação de jovens com uma alternativa
dependência de drogas ou bebidas alcoóli-
cas. Esse plano de trabalho, caso esteja em importante,
sintonia com as políticas públicas definidas
pelo município para esse setor, poderá ser inclusive,
alavancado mediante chamamento público,
viabilizando a instrumentalização de um para superar
termo de colaboração.
A possibilidade de a prefeitura realizar a dificuldade
parceria com organizações da sociedade
civil é uma alternativa importante, inclu- financeira para
sive, para superar a dificuldade financeira
para a atuação do poder público local em a atuação do
áreas estratégicas, envolvendo ambientes
estruturantes para a preservação e para o poder público
desenvolvimento do município. É o caso
da coleta, tratamento e destinação de resí- local em áreas
duos, que passa pela preservação da natu-
reza, transita pela inclusão de pessoas em estratégicas.”
situação de vulnerabilidade social e finaliza
com a produção de empregos e geração de
renda. A Lei 13.019 admite parcerias com
sociedades cooperativas integradas por pes-
GESTÃO
soas em situação de risco ou de vulnerabili-
dade pessoal ou social, mediante programas
43
 PLANEJAMENTO
Como forma de incentivar a participação das
organizações da sociedade civil nas parcerias
propostas ou disponibilizadas pelo poder público local,
recomenda-se que a prefeitura realize, com a maior
brevidade possível, reuniões com as entidades.”
e ações que visem a combater a pobreza e
gerar trabalho e renda.
Portanto, por um lado, diante da Lei
13.019, a prefeitura tem a alternativa de
não realizar diretamente a coleta, o trata-
mento e a destinação de resíduos sólidos,
deixando de suportar integralmente os
custos operacional e administrativo dessas
operações. E, por outro lado, pode oportu-
nizar que pessoas em situação de risco ou
de vulnerabilidade pessoal ou social possam
ocupar-se dessa atividade, proporcionando
empregabilidade e geração de renda, com
reflexo direto e positivo junto ao sistema
único da assistência social.
É importante, pelo que foi explicado até
aqui, que o prefeito determine a formação de
um grupo de trabalho, a fim de diagnosticar,
junto aos conselhos municipais de políticas
públicas setoriais, quais são as possibilidades
de realização de parceria, a fim de apurar da-
dos e informações que lhe permitam decidir
sobre as respectivas diretrizes de fomento,
cooperação e colaboração. Um dos campos
para a realização desse diagnóstico situa-se
nos convênios que o município vinha tra-
dicionalmente realizando com entidades da
GESTÃO
sociedade civil, como a APAE, na área da
assistência social, casas de atendimento ao
44
idoso, situações de proteção a vítimas de vio-
lência doméstica, direitos humanos, criança
e adolescente, pessoas com necessidades es-
peciais, área cultural, grupos de música e de
teatro e associações de esporte amador. Es-
ses convênios terão de migrar para o regime
de parcerias.
Como forma de incentivar a partici-
pação das organizações da sociedade civil
nas parcerias propostas ou disponibilizadas
pelo poder público local, recomenda-se que
a prefeitura realize, com a maior brevidade
possível, reuniões com as entidades. Nesses
encontros, deve-se orientá-las sobre os ajus-
tes que terão que fazer em seus estatutos,
com o objetivo de viabilizar as suas admis-
sões, pois a Lei 13.019 traz, em seus dispo-
sitivos, regras a serem atendidas por todas as
organizações que se dispuserem a atuar sob
o regime de parceria.
As alternativas de parceria trazidas pela
norma, com vigência prevista a partir de
janeiro de 2017, por meio da formalização
de termo de fomento, termo de colaboração
e acordo de cooperação, constituem-se em
importantes e modernos instrumentos de
realização de políticas públicas. Recomen-
da-se ao prefeito, portanto, a devida atenção
a esse segmento de governabilidade.
 OS PRINCIPAIS PROBLEMAS
NO PLANEJAMENTO
GOVERNAMENTAL
Por Adriana Fantinel Richato

O sistema de planejamento governa-

mental foi instituído pela Constitui-
ção Federal de 1988, sendo integrado por
três instrumentos: o Plano Plurianual (PPA),
a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e
a Lei Orçamentária Anual (LOA). Essa as-
GESTÃO
obrigatória para os três níveis de governo. Por
ser um sistema formal e legal, ainda que com
fins gerenciais, as leis instituem as peças or-
çamentárias que são requisitos para sua legi-
timação. A fim de auxiliar os gestores em seu
planejamento governamental, destacamos as

sociação entre o planejamento e o orçamento principais falhas a serem atacadas quando da

como partes de um mesmo sistema torna-se elaboração das peças orçamentárias:

46

1 Quanto ao Plano Plurianual
1.1. criação de programas de governo que não
condizem com a real política de governo do gestor
eleito ou políticas de longo prazo, como plano
municipal de educação, saúde, plano diretor e outros;
1.2. ausência de aprovação dos conselhos das
políticas públicas, principalmente os deliberativos,
bem como ausência de comprovação sobre a
participação popular na elaboração e discussão do
plano;
2 Quanto à Lei de Diretrizes Orçamentárias
2.1. elaboração da previsão da receita sem critérios
técnicos e sem a necessária prudência quanto aos
valores;
2.2. ausência de previsão detalhada sobre o
planejamento de pessoal, geralmente com previsões
genéricas, nos termos do art. 169 da Constituição
Federal;
2.3. ausência no anexo da renúncia de receita de
todos os benefícios fiscais concedidos e a conceder
pelo município;
2.4. ausência ou incorreção do anexo das despesas
obrigatórias de caráter continuado;
2.5. não envio do relatório dos projetos em
andamento e posição sobre a situação de conservação
do patrimônio público e providências a serem adotadas
pelo Executivo (Lei Complementar no 101, de 2000,
art. 45, Parágrafo Único);
3 Quanto à Lei Orçamentária Anual
3.1. despesas previstas em nível inadequado e em
valores subestimados, culminando na abertura de
muitos créditos adicionais já nos primeiros dias do
exercício;
3.2. ausência de elaboração de todos os anexos
determinados pela Lei no 4.320, de 1964;
3.3. ausência de justificativas sobre o método de
previsão das receitas e sem a previsão para os dois
exercícios seguintes;
3.4. utilização de funções e subfunções (Portaria
MOG no 42, de 1999) que já foram revogadas para
classificação de suas despesas;
PLANEJAMENTO
1.3. ausência de metas quanto aos indicadores de
desempenho relacionados aos programas;
1.4. ausência de metas físicas e da correta regionalização
das despesas a serem realizadas em programas temáticos;
1.5. ausência de um setor especializado em planejar,
acompanhar e rever o planejamento.
2.6. ausência de previsão para limitação de empenho em
caso de não-cumprimento da meta fiscal;
2.7. ausência do demonstrativo sobre a compatibilidade do
orçamento com as metas fiscais e/ou ausência do próprio
demonstrativo das metas fiscais;
2.8. redação genérica sobre a instituição do sistema de
custos - serão avaliados os programas que são financiados
com recursos dos orçamentos;
2.9. ausência de simetria entre a forma prevista para os
programas e indicadores no PPA;
2.10. ausência de planejamento das alterações na
legislação tributária;
2.11. ausência de aprovação dos conselhos das políticas
públicas, principalmente os deliberativos, bem como
ausência de comprovação sobre a participação popular na
elaboração e discussão da LDO.
3.5. inserção de receitas de convênios sem a razoável
segurança de seu firmamento ou ingresso e ausência de
previsão das contrapartidas necessárias;
3.6. não observância quanto à igualdade entre as fontes e
as destinações de recursos entre receitas e despesas;
3.7. ausência de aprovação dos conselhos das políticas
públicas, principalmente os deliberativos, bem como
ausência de comprovação sobre a participação popular na
elaboração e discussão da LOA.
GESTÃO
47
 RECURSOS HUMANOS
POR QUE É DIFÍCIL MUDAR
NA GESTÃO PÚBLICA?
Por Paulo César Flores
N a vida, ou estamos vivendo e apren-
dendo ou parados e morrendo. Isso
vale para pessoas e organizações. O proble-
ma é que mudar nos faz sofrer, enquanto fi-
car parados, não. E ninguém gosta de expe-
rimentar o sofrimento.
Tanto na gestão pública como na ini-
ciativa privada, seja em uma indústria, um
banco ou um estabelecimento comercial, a
organização é feita pelas pessoas que ali tra-
balham. Elas e sua sinergia são a vida dessa
instituição. Nenhuma organização é maior
do que as pessoas que ali estão.
Melhorar - e, para isso, mudar - requer
liderança. Assim, como motivar as pessoas
para a mudança? A resposta está no fato de
que o ser humano se motiva para transforma-
ções pela dor ou pelo prazer.
Tanto na gestão Todas as mudanças são um processo de
deslocamento do conhecido para o desconhe-
pública como cido; logo, é natural o receio quanto a elas. Se
pudéssemos perguntar a uma criança que está
na iniciativa no ventre de sua mãe se ela gostaria de nascer,
possivelmente ela diria: para quê? Pois, ali, ela
privada, a tem alimento e está confortável.
Em uma organização, a repetição de
organização hábitos individuais influencia o coletivo e
forma a cultura organizacional. Ou seja, um
é feita pelas pensamento coletivo que, embora não esteja
escrito em lugar algum, é seguido por todos.
pessoas que ali Dessa forma, em qualquer mudança organi-
GESTÃO
zacional é necessário dar atenção às pessoas
trabalham.” individualmente, mas também prestar aten-
48
ção à cultura dessa instituição.
A transformação positiva em uma or-
ganização passa por uma liderança capaz
de influenciar sua rede. O líder não é ne-
cessariamente um posto hierárquico, mas
uma pessoa com habilidade para interagir e
inspirar o bem comum por meio da confian-
ça mútua, do exemplo próprio, do conheci-
mento técnico, da retidão, da sinceridade, do
equilíbrio emocional, da paciência, da com-
preensão, do perdão. O somatório dessas vir-
tudes poderia ser chamado de sabedoria.
As organizações públicas, por vezes, ressen-
tem-se de líderes e, por isso, recorrem a profis-
sionais terceirizados que repetem fórmulas de
sucesso aplicadas linearmente no passado. Na
maioria das vezes, em empresas privadas.
Não há, então, uma única maneira correta
para mudar. Isso porque mudar é o caminho,
e aprende-se o tempo todo enquanto nele se
estiver. Todos juntos, problema a problema.
A administração pública pode ser eficiente
sem deixar de ser pública. Processos de mu-
danças aplicados com métodos prontos são
geralmente rápidos. Todavia, não se pode es-
perar obter resultados instantâneos em uma
organização. Assim como o aquecimento no
micro-ondas logo esfria, as mudanças rápidas
tendem a ser pouco duradouras, pois a cultura
organizacional não é afetada e logo retorna ao
seu estado original.
Mudanças rápidas podem ser comparadas
a uma pessoa muitos quilos acima do peso
que passou por uma cirurgia plástica, mas não
mudou seus hábitos de vida. Ela emagrecerá e
ficará bonita, porém, ao não modificar sua ro-
tina alimentar e de exercícios, voltará ao peso
anterior à cirurgia.
Mudar requer o desenvolvimento de li-
deranças. Requer que o líder, o profissional,
o agente de transformação se adapte ao am-
biente, viva e sofra com os demais os proble-
mas comuns. A cultura organizacional tem ra-
ízes profundas, por isso requer conhecimento,
determinação e mudança de hábitos. Sendo
assim, o processo não é rápido, mas lento, e
precisa ser constante.
Utilizemo-nos do mesmo exemplo da
pessoa muito acima do peso e que deseja
emagrecer. Ela desconsidera que seus quilos a
mais foram adquiridos “batatinha por batati-
nha” ao longo de décadas e, em seu emagreci-
mento, espera atingir o peso ideal em 30 dias.
O mesmo faz uma administração que deseja
aplicar os chamados choques de gestão, geral-
mente com fórmulas milagrosas, sem pensar
na cultura organizacional. Essa gestão não
considera, tampouco, que o choque pode vir a
matar a organização, pois, para isso acontecer,
basta não levar em conta a possibilidade de er-
rar em sua intensidade. Mudanças de impacto
podem ser aplicadas, mas dependem da situa-
ção individual de cada instituição.
A diferença entre o remédio e o veneno é
a dose. Os choques de gestão podem funcio-
nar em certas circunstâncias, mas, geralmente,
tendem a causar o mesmo efeito de um anal-
gésico em um paciente com câncer.
Chegamos ao entendimento, até este pon-
to, de que a mudança é um processo lento, um
aprendizado conjunto, que precisa de lideran-
ças, deve considerar a cultura organizacional e, A administração
por isso, passa por influenciar as pessoas que
formam essa cultura. No entanto, como atin- pública pode
gir esse objetivo?
Geralmente, quando uma pessoa procura ser eficiente
mudar formas de agir e de pensar de outras,
utiliza-se de argumentos fundamentados na sem deixar de
razão para a persuasão. Naturalmente, o re-
ceptor da mensagem se fecha e contesta, pois ser pública.”
não se sente influenciado pela razão, mas pela
emoção - dor ou prazer.
Dizer que as pessoas são racionais não é
verdade absoluta quando se trata de gestão. As
pessoas são racionais e emocionais. Na reali-
dade, muito mais emocionais do que racionais.
Porém, desconsiderando esse fato, na tentativa
GESTÃO
de convencer alguém, são utilizadas argumen-
tações no campo da razão, muitas vezes com
49
 RECURSOS HUMANOS
argumentos sólidos e científicos. Uma pessoa
que recebe argumentos fundamentados na
razão geralmente se irrita, e a discussão aden-
tra as relações pessoais. Como não há acordo,
a parte mais forte se utiliza dessa força, pela
hierarquia, coerção ou controle, para impor as
mudanças. O mesmo processo acontece entre
pais e filhos.
O processo de mudança acontece, então,
com o elo da força, e não dos relacionamen-
tos fortalecidos pela confiança. Essa mudança
não será duradoura, pois os relacionamentos
estão afetados e a vingança está sendo plane-
jada pela parte “convencida”.
Todas as Todas as adversidades em uma organiza-
ção são problemas de relacionamento. Proces-
mudanças são sos como coerção, hierarquia e controles não
funcionam em processos de mudança de cul-
um processo de tura a longo prazo. A mudança, para ser dura-
doura, não pode ser do tipo que vai ao micro-
deslocamento do -ondas, mas, sim, aquecida em fogo a lenha.
No processo de mudança com base na
conhecido para força, as modificações não são incorporadas
como novos hábitos. Por exemplo, ao ensinar-
o desconhecido; mos uma criança a guardar seus brinquedos
com base na força, em uma próxima oportu-
logo, é natural o nidade, quando não estivermos ao alcance de
seus olhos, não há a garantia de que eles serão
receio quanto guardados. Ao contrário, se for construído
um relacionamento de aprendizado conjunto
a elas.” entre adulto e criança, com base na confiança
e no exemplo, os brinquedos serão colocados
no lugar mesmo sem estarmos presentes. O
aprendizado conjunto é o fator da mudança.
Especialistas em educação confirmam essa
afirmação ao referirem que “pais que não sa-
bem educar têm de bater”.
O agente da mudança não pode querer
transformar as outras pessoas, mas pode se
adaptar. Pode mudar a si mesmo para intera-
GESTÃO
gir com um grupo e aprender junto, estabele-
cendo uma relação de confiança e propósitos
50
em comum, dando exemplos próprios da mu-
dança que se deseja.
Há um grande atraso no setor público no
que diz respeito à gestão de pessoas. O setor
público parou de mudar, pois não encontra lí-
deres capazes de sustentar mudanças a longo
prazo. Geralmente, esses gestores estão foca-
dos apenas em seu período de mandato.
Liderar é, acima de tudo, entender os
comportamentos das pessoas que integram a
organização e perceber que elas não aceitam
mudanças por influência da razão, mas se
abrem para o novo pela emoção. Dessa for-
ma, mudar significa provocar as emoções, e,
para isso, as pessoas consideram novos pensa-
mentos por decisão própria. Os pensamentos
fomentam novas emoções, que, por sua vez,
provocam atos de mudança. Esses atos, enfim,
levam a novos resultados. Portanto, em uma
relação direta, para mudar resultados é preciso,
primeiro, entrar nos pensamentos.
Quantas pessoas pobres ficaram ricas e
tudo perderam porque continuaram a lidar
com o dinheiro da mesma maneira? O segre-
do está na forma de pensar. Por isso, evoluir
nos pensamentos de uma organização é algo
lento. Mudar a administração pública significa
transformar hábitos, mexer com as emoções.
Portanto, o exercício da liderança é essencial.
Por que, então, é tão difícil mudar no setor
público? Pela ausência de desenvolvimento de
verdadeiras lideranças nesse setor.
No setor público, o exercício da lideran-
ça é ainda mais difícil do que na iniciativa
privada. O líder muitas vezes trabalha com
pessoas selecionadas de forma incompatí-
vel com as suas atribuições, que, na maio-
ria das vezes, não trilham uma carreira com
objetivos pessoais alinhados aos objetivos da
entidade. Por isso, o desenvolvimento das li-
deranças no setor público deve ser feito con-
siderando suas variáveis.
 NÃO EXISTE GESTÃO SEM
PESSOAS, INCLUSIVE NA
No modelo já
PREFEITURA
desgastado, André Leandro Barbi de Souza
mas ainda
praticado em
É comum a crítica ao funcionalismo pú-
blico sobre sua baixa produtividade,
acomodação e pouco engajamento. E esse
comportamento até pode ser um fato: a crí-
grande parte tica; contudo, o seu alvo deve ser revisado,
inclusive pelo gestor que está iniciando seu
dos municípios mandato na prefeitura ou mesmo pelo que
está em seu segundo mandato. A contamina-
brasileiros, ção por essa crítica deve ser evitada, pois ela
não pode virar uma “desculpa”.
o servidor A estrutura de pessoal da prefeitura não
pode ser mudada, e tampouco é possível ad-
público não é ministrar sem os servidores públicos, inclusi-
ve os estabilizados. Isso é jurídica e constitu-
reconhecido cionalmente determinado. Mas a questão não
são aqueles nos cargos que integram a ad-
como elemento ministração pública, pois pessoas compõem
GESTÃO
estruturas administrativas em todos os am-
de valor.” bientes, públicos ou privados. A questão é o
52
modelo que se adota para a gestão de pessoas
na administração pública. E é sobre o modelo
que a crítica deve recair.
Na administração pública, só é possível
agir conforme a lei. A que indica o modelo de
gestão de pessoas na área pública, na maio-
ria dos municípios, é do início da década de
1990. Dessa forma, ou atualiza-se as leis so-
bre vínculos de cargos e de pessoas – estatuto
do servidor público e criação de cargos – ou
não haverá como modernizar ou até mesmo
alterar o modelo de gestão de pessoas na esfe-
ra governamental local. Sem mudar o modelo
legal, não há como mudar resultados.
No modelo já desgastado, mas ainda pra-
ticado em grande parte dos municípios bra-
sileiros, o servidor público não é reconhecido
como elemento de valor. Na maior parte dos
casos, o servidor que mais trabalha é o que

mais recebe trabalho, e o que menos trabalha
é o que menos recebe trabalho. Ao final do
mês, os dois, porque são titulares do mesmo
cargo, recebem a mesma quantia remune-
ratória. Ou seja, o atual modelo pune quem
mais trabalha e favorece quem menos produz.
Nessa perspectiva e, apenas para efeitos de
ilustração, se fosse possível substituir todos os
servidores da prefeitura por outros sem que o
modelo de gestão fosse modificado, em cinco
anos o comportamento dos novos servidores
repetiria a prática dos antigos, pois a questão
é estrutural, e não funcional.
Observa-se que não é o caso de trocar
pessoas, mas de alterar o modelo de gestão.
Para mudar o comportamento das pessoas, é
preciso alterar a cultura da organização por
meio de novos modelos. O servidor precisa
sentir-se em um “novo emprego” ou com uma
nova “empregabilidade”.
Talvez, nesse ponto, alguém possa pensar:
“e o servidor que não quer trabalhar, que não
é interessado e que só tumultua o ambiente?
Esse não tem jeito, não vai mudar!”. De fato,
esse é um perfil que existirá sempre, em qual-
quer modelo de gestão, mesmo em empresas
privadas. Pesquisas feitas por institutos con-
ceituados demonstram que, de cada quatro
funcionários, um é desengajado. A questão,
então, é como neutralizar os efeitos desse
comportamento.
Uma maneira de minimizar as consequ-
ências é não valorizá-las. Em algumas prefei-
turas, o servidor com esse perfil é conduzido
a uma chefia ou deslocado para um ambiente
onde não haja tanta intensidade de trabalho.
Ou seja, para não se incomodar com o servi-
dor “que é incomodativo”, desloca-se a pessoa
para uma chefia ou para um setor onde ela
faça nada ou o mínimo possível. Essa prática
conduz os demais servidores à percepção de
premiação, constituindo-se em um “convite”
para nada fazer. É isso que deve ser evitado
RECURSOS HUMANOS
e é isso que um novo modelo de gestão de
pessoas poderá detectar e reverter.
Outro questionamento pode, então, sur-
gir: “mas é possível mudar o modelo de ges-
tão de pessoas na administração pública?”. A
resposta é sim. A Emenda Constitucional nº
19, de 1998, alterou vários dispositivos dos
artigos 37 e 39 da Constituição Federal, per-
mitindo que a lei municipal possa recepcionar
instrumentos e processos da área de gestão de
pessoas para a geração de valor à administra-
ção pública municipal e ao próprio servidor.
Inclusive, quanto à pactuação de resultado,
tendo seu alcance como condição para pa-
gamento de adicionais ou bônus, como parte
variável da remuneração.
A criação de carreiras que valorizem de- Para fazer gestão
de pessoas na
sempenho e amplitude funcional também é
administração pública:
outro componente importante dessa recons-
trução. A ausência de carreira, aliás, é um analisar criticamente o modelo
ponto de fragilização que precisa ser fortale- atual de gestão de pessoas;
cido no novo modelo de gestão de pessoas. avaliar como é possível mudar para
motivar os servidores dentro da lei
Em muitas prefeituras, um servidor ingressa
em vigor;
por concurso público aos 20 anos para um
neutralizar os efeitos da falta de
cargo isolado de nível médio, permanecendo engajamento, não valorizando esse
nessa situação até aposentar-se 30 ou 35 anos tipo de comportamento;
depois, independentemente do quanto ele te- analisar a possibilidade de adicio-
nais/bônus diante da pactuação de
nha, nesse período, se aprimorado, se qualifi- resultados.
cado ou aumentado a sua produção, inclusive
sem reconhecimento do eventual aumento de
grau em sua instrução. Ou seja, se ele fez gra-
duação ou pós-graduação, isso não é captado,
para fins de crescimento funcional. Dessa for-
ma, mesmo que o servidor queira e se enga-
je, ele não terá qualquer reconhecimento por
parte da instituição que integra. Sua posição
permanece estática, da mesma forma que os
demais servidores, mesmo os que minima-
mente produzem. A manutenção de cargos
isolados, em detrimento de planos de car-
reira, é um estímulo à estagnação funcional,
GESTÃO
anulando qualquer indução ao crescimento
pessoal ou profissional.
53
 RECURSOS HUMANOS
A PRÁTICA DA GESTÃO DE
PESSOAS NO SETOR PÚBLICO
Por Lauren Gonçalves de Sá Lipp
A administração pública tem seus pre-
ceitos, princípios e regras baseados
na Constituição de nosso país, e esses são
os norteadores para a busca e resoluções das
demandas e exigências feitas pela popula-
ção. Nesse sentido, a gestão de pessoas na
área pública tem um papel estratégico, pois
se vê necessário um alinhamento entre os
objetivos da administração e as estratégias
de gestão do desenvolvimento de pessoas
Entre as inseridas nessas organizações.
Atualmente, os órgãos públicos ve-
políticas rificam que atender às necessidades dos
cidadãos com eficiência (utilização ra-
de recursos cional dos recursos), eficácia (capacidade
de atingir os resultados propostos) e efe-
humanos, tividade (fazer o que é preciso ser feito)
é primordial para o alcance dos objetivos
a de maior da população e de suas gestões. Porém, a
realidade que vemos hoje em muitos mu-
importância nicípios é de departamentos de recursos
humanos nos quais são realizadas somente
para consolidar atividades burocráticas, como elaboração e
controle da folha de pagamento, registro e
a eficiência dos controle do ponto e afins. Esquece-se que
esse setor é fundamental para a evolução
servidores é a da organização pública e necessita estar
em constante desenvolvimento.
de capacitação No dia a dia da gestão pública, são ne-
GESTÃO
cessários servidores capacitados e qualifi-
pessoal.” cados, com habilidades técnicas, humanas
54
e gerenciais para que o trabalho desenvol-
vido e apresentado esteja de acordo com as
demandas da população. Contudo, poucas
administrações conseguem criar estraté-
gias efetivas de qualificação dos seus ser-
vidores, ocasionando, muitas vezes, des-
motivação e desinteresse por parte destes.
Entre as políticas de recursos humanos,
a de maior importância para consolidar a
eficiência dos servidores é a de capacitação
pessoal. Por meio do desenvolvimento, é
possível obter resultados compatíveis com
as necessidades de cada parte - servidor,
população e organização. Os processos de
capacitação contemplam desde desenvolver
habilidades técnicas, por intermédio de cur-
sos e treinamentos específicos nas áreas onde
cada servidor está alocado, até habilidades
comportamentais, por meio de avaliações
individuais. Nestas, os servidores são avalia-
dos por seu trabalho, pela adequação de suas
habilidades e de seu perfil nas atividades que
realizam. Esses processos devem ser realiza-
dos de forma periódica e contar sempre com
a presença do superior imediato ou gestor de
cada profissional.
As organizações da administração pú-
blica passam constantemente por altera-
ções em razão de mudanças de governo.
Por isso, o maior desafio é saber manter a
estabilidade e se adaptar às modificações
O profissional
bem capacitado
pode se tornar
um agente de
desenvolvimento,
superando práticas
burocráticas e
contribuindo para
melhoria contínua
do município.”

ocorridas. Mas, para que isso aconteça, é

necessário que as técnicas de recursos hu-
manos implantadas sejam flexíveis, tor-
nando possíveis a criação e a manutenção
dessas estruturas públicas de forma coe-
rente e permanente.
Logo, faz-se necessário que a adminis-
tração pública esteja empenhada em sair do
modo de operação “aqui sempre se fez as-
sim” para o modo desejado e programado,
buscando uma organização comprometida
com o bem-estar da população, por meio
de ações bem planejadas, e de seus servi-
dores, por meio de formação, desenvolvi-
mento, conhecimento e feedback. Assim, o
profissional bem capacitado pode se tornar
um agente de desenvolvimento, superando
GESTÃO

práticas burocráticas e contribuindo para

melhoria contínua do município.

55
 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
OS MUNICÍPIOS
E O PLANO DIRETOR DA TI
Por Márcio Coelho Tavares
A tecnologia da informação (TI) mudou
a vida das pessoas e das empresas, e
agora também mudará a relação entre o po-
der público e os cidadãos. O setor público,
de certa forma, continua analógico. Daí a
importância de haver um plano de tecnolo-
gia da informação para acompanhar as ações
de governo, pois tudo que se pretende fazer
no setor público irá, de uma forma ou de ou-
tra, depender dos recursos tecnológicos.
É preciso inovar na administração públi-
O governo que ca, romper com antigas definições. Eliminar
a aglomeração de pessoas dentro dos centros
elaborar o plano administrativos à espera de atendimento,
por exemplo, é uma necessidade.
estratégico de Outra necessidade é a gradativa redução
do uso de papel. A utilização de ambientes
TI terá como que hoje servem de arquivos de papéis para
o atendimento à administração ou aos cida-
implementar e dãos pode ser alcançada pela implementação
da digitalização de processos (GED – Ge-
controlar as suas renciamento Eletrônico de Documentos).
Caso nada seja feito nesse sentido, faz-se
ações com o uso necessária a construção de prédios para a
guarda de documentos. Isso, além do custo,
da tecnologia.” é um risco para a integridade dos documen-
tos armazenados devido à ação do tempo e a
outros sinistros. Situações como essas sem-
pre carecem de auxílio tecnológico para que
sejam encontradas as melhores soluções.
O Governo Federal, preocupado em mo-
dernizar a gestão pública, institui, pelo De-
GESTÃO
creto nº 8.638, de 15 de janeiro de 2016, a
Política de Governança Digital, que tem
56
como principais objetivos o uso da Tecnolo-
gia da Informação e Comunicação (TIC) na
prestação de serviços públicos, o estímulo da
participação da sociedade nas políticas públi-
cas e a ampliação do acesso à informação. O
objetivo determinante dessa ação do Gover-
no é demonstrar o quanto é estratégico para
a gestão pública organizar as Tecnologias da
Informação e seguir diretrizes, criando pla-
nos de ações para execução de projetos e pro-
cessos, como a utilização do autosserviço na
prestação de serviços públicos.
Para implantação dos processos de Po-
lítica de Governança Digital, é importante
que os governos executem a elaboração do
Plano Diretor de Tecnologia em Informa-
ção (PDTI), com ações definidas de servi-
ços, tecnologias, segurança da informação e
prestação de serviços com objetivos voltados
para a economia, a transparência e a simpli-
ficação das ações diárias de gestão. O PDTI
deverá ser elaborado e fiscalizado por um
Comitê Gestor Municipal da Governança
Digital, que terá como missão estabelecer os
objetivos estratégicos, metas e indicadores
para a TI dar suporte às atividades-fim dos
órgãos no âmbito das administrações pú-
blicas. Assim, ainda que não haja obrigação
legal, do ponto de vista gerencial, o governo
que elaborar o plano estratégico de TI terá
como implementar e controlar as suas ações
com o uso da tecnologia, pois o plano de TI
acompanhará o plano plurianual e os orça-
mentos do município.
 PROCESSOS LEGISLATIVOS

O QUE É SER
VEREADOR?
A
resposta para essa pergunta já foi simples. Atualmente, ela integra um processo
em constante evolução, na medida em que é guiada pela expectativa do cidadão
e da sociedade. A atuação do vereador, portanto, é resultado da interação entre a sua
condição de representante do povo, sua capacidade de ler politicamente as demandas
que lhe chegam e sua possibilidade de encaminhá-las, seja pela via legislativa, pela
via da fiscalização ou pela via da gestão, junto aos órgãos que possuem competência
e atribuição para resolvê-las.

Em um tempo não muito distante, dizia-se que a atuação do vereador se resumia a ir

à câmara uma ou duas vezes por semana para participar de sessão plenária, que não
raras vezes durava vinte ou trinta minutos, e pronto! Nada mais. Isso, porque a câmara
municipal era apenas uma câmara municipal, burocrática, formal e mínima no seu agir
institucional. >>>

Por André Leandro Barbi de Souza

JURÍDICO

59
 PROCESSOS LEGISLATIVOS
Hoje, essa definição se descolou da re-
alidade parlamentar, porque a realidade
parlamentar aderiu, ou está aderindo, à
Ser vereador realidade social. Mais do que uma câmara
municipal, o município precisa ter um Po-
significa der Legislativo com atuação efetiva junto
à comunidade, inclusive para poder demo-
engajar-se na craticamente se justificar.
Ser vereador, portanto, significa engajar-
análise de todos -se na análise de todos os projetos de lei que
tramitam na câmara municipal, independen-
os projetos de temente de quem seja o autor. Nesse ponto,
aliás, cabe frisar que vereador eficiente não é
lei que tramitam necessariamente o que mais propõe projetos
de lei, mas o que evita que projetos de lei
na câmara inúteis, tecnicamente frágeis, mal elaborados
e socialmente desnecessários virem lei.
municipal, É importante lembrar que legislar signi-
fica atuar com qualidade em todas as etapas
independen- de elaboração de uma lei, e não apenas na
apresentação de projetos. É mais importante
temente de para uma comunidade ter um vereador que
proponha poucos projetos de lei, mas signi-
quem seja ficativos no seu conteúdo, e que se interesse
efetivamente pelos demais projetos que tra-
o autor.” mitam na casa parlamentar do que ter outro
vereador que proponha inúmeros projetos,
com matérias de pouco interesse social, des-
necessárias ou até mesmo inconstitucionais,
e que nem mesmo leia os demais projetos
que tramitam na câmara.
Como fiscalizador, cabe ao vereador
JURÍDICO
atuar com intenso interesse nos resultados
produzidos pela administração pública mu-
60
nicipal, cobrando mais eficiência, eficácia
e efetividade na execução das políticas pú-
blicas e demais leis aprovadas pela câmara
municipal. A questão da fiscalização não
deve se resumir à verificação de prática de
crime ou de algum ato que possa se enqua-
drar como improbidade administrativa, pois,
se isso ocorrer, investiga-se por comissão
parlamentar de inquérito, com o encami-
nhamento das conclusões, caso se confirme,
com indícios, a configuração de atos ilícitos
ou criminais, para o ministério público.
Trata-se, a fiscalização parlamentar, de
uma ação mais ampla, sistêmica, que pode
ser desenvolvida não para destruir ou aderir
à ideia do “quanto pior, melhor”, mas para vi-
giar e construtivamente evitar que os índices
de qualidade de vida e de desenvolvimento
humano se deteriorem por ineficiência go-
vernamental. A atividade de fiscalização da
administração pública pelo vereador exige
responsabilidade, fundamentação, proximi-
dade e consistência social.
Na condição de membro do Poder Le-
gislativo local, cabe ao vereador recepcionar
demandas trazidas pelo cidadão e pelas en-
tidades que organizadamente compõem a
sociedade civil, a fim de dar os respectivos
encaminhamentos. Se for possível resol-
ver por lei, na hipótese de a matéria estar
disponível para iniciativa parlamentar, esse
será o caminho; se não for possível resol-
vê-la pela via legislativa, seu objetivo pode
ser alcançado mediante indicação ao Poder

Executivo ou a outro órgão público respon-
sável pela solução da demanda apresentada;
se a amplitude da demanda for de grande
impacto social, o vereador poderá solicitar
audiência pública e viabilizar a interlocução
entre os órgãos públicos responsáveis e as
pessoas e instituições que demandam o pro-
blema a ser resolvido; cabe-lhe, ainda, usar
de seu relacionamento parlamentar com as
outras casas legislativas e poderes dos de-
mais entes federativos, a fim de abrir cami-
nhos para que a demanda seja atendida. O
que não cabe mais é o vereador dizer que o
problema não é seu! É necessário que haja
PROCESSOS LEGISLATIVOS
É importante
lembrar que
legislar significa
atuar com
sempre a noção de que, se o problema é da
comunidade, é, também, do vereador. qualidade em
Embora, como já foi referido, a resposta à
pergunta “o que é ser vereador” não seja sim- todas as etapas
ples e integre um processo em construção, é
possível afirmar que ela não admite omissão, de elaboração
cabendo ao vereador ser intenso, íntegro e
inteiro no cumprimento dessa tarefa. Por de uma lei, e
fim, é fundamental ressaltar que “não saber”
não é um problema para o exercício da vere- não apenas na
ança, pois o aprendizado estará rapidamente
disponível para os que quiserem exercer com apresentação
JURÍDICO
responsabilidade o seu papel. O que o verea-
dor não pode é “não querer saber”. de projetos.”
61
 PROCESSOS LEGISLATIVOS
LEIS: UM DESCUIDO QUE O
PREFEITO NÃO DEVE TER
Por André Leandro Barbi de Souza
N a administração pública, as leis são as
vias do agir do gestor e dos demais
agentes, em todos os níveis. O silêncio da
lei, portanto, é proibitivo, pois o que não está
previsto em lei não pode ser feito.
Observa-se em Observa-se em muitos municípios que as
leis estruturantes da administração pública,
muitos municí- como estatuto do servidor, criação de cargos,
plano diretor, código de obras, código de pos-
pios que as leis turas, código tributário, criação de conselhos
e outras das áreas sociais, estão defasadas,
estruturantes da não só quanto à Constituição Federal, mas
também quanto à jurisprudência e ao con-
administração texto no qual se inserem. Também é comum
a ausência dessas leis estruturantes, como é o
pública estão de- caso de matéria relacionada ao meio ambien-
te e à destinação e tratamento de resíduos,
fasadas, não só que pode gerar até mesmo a responsabilidade
do prefeito pela omissão.
quanto à Cons- A maior parte das matérias que se re-
lacionam com as leis antes referidas são de
tituição Federal, iniciativa exclusiva do prefeito, ou seja, se
ele, na condição de chefe do Poder Exe-
mas também cutivo local, não agir, ninguém conseguirá
intervir nesse problema. Portanto, orienta-
quanto à juris- -se a criação, por decreto, de um núcleo de
gestão de leis, composto por um ou mais
prudência e ao servidores. O grupo deve ter como objeti-
vo acompanhar constantemente os efeitos
contexto no qual produzidos pelas leis em vigor, realizando
JURÍDICO
um diagnóstico do grau de defasagem por
se inserem.” elas produzido para identificar a necessida-
62
de de realizar ajustes, revogar ou até mesmo
promover aprimoramentos, evitando repe-
tições de conteúdo e sobreposições, além de
recuperar a qualidade da técnica legislati-
va, quando for o caso. Isso porque quanto
mais clara, lógica e objetiva for a lei, me-
lhor será a sua comunicação e compreen-
são. Esse núcleo de gestão de leis pode ser
vinculado ao gabinete do prefeito ou à área
jurídica, mas não precisa ser composto ex-
clusivamente por servidores com formação
jurídica, na medida em que a experiência
funcional, nesse caso, é significativa.
É comum o desconhecimento das leis.
Há municípios, inclusive, nos quais nem
mesmo a procuradoria e a assessoria jurídica
têm condições de afirmar quantas normas
existem e quais estão em vigor. São tantas
as regras editadas, em tantos momentos di-
ferentes, que a quantidade abafa a qualidade,
e o elemento de certeza sobre a respectiva
vigência se dilui. É uma lei de 2014 que alte-
ra outra lei, de 2010, que modifica uma ter-
ceira de 2006, que repete parte do conteúdo
de outra de 2002... Há muitos recortes, alto
grau de fragmentação, várias normas tratan-
do do mesmo assunto, inúmeras, desneces-
sárias e inúteis, com perda de objeto e sem
lógica que as justifique.
Essa situação gera vários riscos para o
prefeito e para o município, com desta-
que para três: primeiro, ao não saber quais

leis existem e quais estão em vigor, como
o gestor público irá atendê-las? O risco de
responsabilização será iminente, pois não
caberá como defesa para o desatendimento
da lei o seu desconhecimento. Segundo, ao
não saber quais leis existem e quais estão
em vigor, como o gestor público irá apri-
morá-las, corrigi-las ou até mesmo cobrá-
-las interna e externamente? O risco é a
perda de controle funcional, administrati-
vo e operacional, empobrecendo a ação de
governo ou desviando-a do atendimento
do interesse público. Terceiro, ao não saber
quais leis existem e quais estão em vigor,
como o gestor público irá organizar a es-
trutura de governo até mesmo para o rece-
bimento de verbas federais e estaduais? O
risco é a perda de recursos financeiros via
captação, por projetos, junto aos governos
federal e estadual, pois são vários os progra-
mas que, para liberar valores financeiros ao
município, exigem leis modernas, com inte-
gração e interação social, e contextualizadas
com a política setorial para a qual eles serão
destinados, como saúde, educação, turismo,
agricultura, infraestrutura, assistência social
e áreas de direitos difusos, como criança,
adolescência, violência doméstica, idoso,
meio ambiente e outras.
O núcleo de gestão de leis é uma medi-
da simples, não gera custos, tem alto grau de
precisão e cumprirá a importante missão de
PROCESSOS LEGISLATIVOS
responder ao prefeito as seguintes perguntas:
Quais leis existem no município? Quais leis
estão em vigor? Quais leis estão defasadas e
precisam ser aprimoradas? As respostas a es- O silêncio da
ses questionamentos são essenciais e estraté-
gicas para a gestão qualificada do município. lei é proibitivo,
Por elas, transitam a segurança jurídica das
decisões a serem tomadas pelo Poder Exe- pois o que não
cutivo, a eficiência do padrão governamental
que se quer implementar e o alcance de re- está previsto
cursos federais e estaduais que taticamente
serão fundamentais para o atendimento de em lei não pode
demandas sociais e infraestruturais, visan-
do à viabilização de soluções programáticas ser feito.”
para ampliação do conforto urbano, da es-
trutura do campo e da efetiva construção de
políticas públicas que produzam dignidade
aos munícipes.
Embora pareça evidente, são poucos os
prefeitos que adotam medidas efetivas para
o acompanhamento das leis em vigor e dos
resultados por elas produzidos. São mui-
tos os prefeitos que respondem a processos
nos tribunais de contas por desatendimen-
tos de normas administrativas e financeiras
no exercício do seu mandato. Também não
são poucos os que respondem a ações por
improbidade administrativa devido à falta
de lei ou à defasagem das leis locais para as
áreas sociais e ambientais. Portanto, fica o
JURÍDICO
alerta: as leis são um descuido que o prefeito
não deve ter.
63
 PROCESSOS LEGISLATIVOS

LEGISLAR COM QUALIDADE:

UMA NECESSIDADE
A apresentação
Por André Leandro Barbi de Souza
de projetos de
lei não deve M ais do que fazer leis, é necessário
fazê-las bem, com qualidade e efi-
ciência. A Constituição Federal atribui ao
A elaboração de lei no município pas-
sa pelo Poder Executivo e pelo Poder Le-
gislativo, formando um conjunto de etapas
ser medida em município a competência para fazer normas interligadas. Uma subsidia a outra, para, no
a serem observadas e aplicadas no âmbito todo, produzir normas de governabilidade e
quantidade, mas local, que se relacionem diretamente com a de convivência social, com o objetivo de as-
governabilidade e com as pessoas da cida- segurar direitos, estabelecer deveres e gerar
pela qualidade de-sede e do interior, e, também, leis que qualidade de vida.
JURÍDICO

suplementem a legislação federal e estadual, A apresentação de um projeto à câmara

do conteúdo.” quando e no que couber. municipal é o primeiro passo para a elabo-

64

ração de uma lei. A definição do autor da
proposta depende da matéria nela tratada.
Quando o assunto se relacionar com o go-
verno municipal, sua composição, servidores,
estrutura, criação de órgãos e de cargos, defi-
nição de atribuições e orçamento, a iniciativa
é do prefeito; quando disser respeito à socie-
dade, sem determinar obrigações ou encar-
gos ao Poder Executivo, o projeto pode ser
de autoria de vereador, de bancada, de co-
missão ou da própria comunidade, desde que
subscrito por cinco por cento de eleitores.
Independentemente de quem seja o au-
tor, a apresentação de um projeto de lei deve
ser responsável, pois seu objeto deve produ-
zir ganho social para a comunidade, inter-
ferindo de forma efetiva e positiva em uma
demanda que precisa ser resolvida ou indu-
zindo o cidadão a boas práticas de convivên-
cia social. Por exemplo: quando o vereador
propõe um projeto de lei determinando o
reuso da água em estabelecimentos comer-
ciais que realizam lavagem de veículos leves
e pesados, ele está apresentando uma ideia
que tem, como finalidade, a proteção social
da água, evitando o seu desperdício, em ra-
zão da necessidade coletiva e consciente de
seu uso e reuso. Outro exemplo: quando o
prefeito propõe um percentual de desconto
no IPTU para o proprietário de terreno que
colocar calçamento com piso tátil para guiar
a locomoção de pessoas cegas, ele está fo-
mentando a ampliação da função social do
imóvel e induzindo a boas práticas de convi-
vência, reforçando, inclusive, o atendimento
de direitos das pessoas com deficiência.
A apresentação de projetos de lei, dessa
forma, não deve ser medida em quantida-
de, mas pela qualidade do conteúdo. É mais
importante para o município ter menos leis
com qualidade de conteúdo do que ter mui-
tas delas desqualificadas, pois a quantidade
dificulta a identificação das normas que real-
mente importam. Essa, aliás, é a lição signi-
ficativa de Montesquieu, ao afirmar que “as
leis inúteis debilitam a leis necessárias”.
Proposto o projeto na câmara, são fei-
tas sua divulgação e sua leitura em sessão
plenária e, então, tem início a segunda eta-
pa de elaboração da lei: a instrução de seu
conteúdo. Nesse ponto, quem atua são as
comissões, cada qual sob a orientação de
seu ângulo temático. O exame do impacto
jurídico do projeto de lei, com análise de sua
forma e de sua matéria, é feito pela Comis-
são de Constituição e Justiça; a verificação
do impacto econômico, com o exame das
repercussões financeira e orçamentária, caso
haja geração de despesa, cabe à Comissão de
Orçamento; e a análise do impacto social, a
fim de constatar o grau de aceitação da ma-
téria pela comunidade, é de responsabilidade
da comissão ou das comissões que se iden-
tificam com o assunto. É oportuno ressaltar
que as audiências públicas e a participação
popular legislativa, desencadeadas inclusive
por meios eletrônicos, devem ser feitas nessa
etapa, com ampla divulgação dos conteúdos
em tramitação na câmara.
Encerrada a fase de instrução, com a
elaboração dos respectivos pareceres de co-
missões, abre-se a fase deliberativa, com a
Passo a passo da
elaboração das leis
municipais
Apresentação do projeto à
1
câmara municipal
Os projetos podem ser de autoria
do prefeito, de vereadores,
bancada, comissão ou da própria
comunidade, desde que subscrito
por cinco por cento de eleitores.
2 Instrução do conteúdo
Após a divulgação e leitura do
projeto em sessão plenária,
comissões de temáticas diversas
analisam possíveis impactos da
lei proposta.
3 Fase deliberativa
O projeto é incluído na ordem
do dia da sessão plenária para
discussão e votação.
Se rejeitado, o processo se
encerra. Aprovado, passa para a
fase seguinte.
4 Redação final
Diante das considerações, o
projeto é revisado e redigido.
5 Sanção ou veto
O projeto é encaminhado ao
prefeito, que o sanciona ou veta.
Em caso de veto, a câmara avalia
as razões apresentadas e decide
se aceita a decisão.
O veto somente deixa de
prevalecer pelo voto da maioria
absoluta dos vereadores em
votação aberta.
 PROCESSOS LEGISLATIVOS
Com boas leis, o governo local cumpre a sua tarefa
com mais qualidade, os direitos fundamentais e
difusos adquirem maior efetividade e a segurança
jurídica dos cidadãos é ampliada.”
inclusão do projeto de lei na ordem do dia
da sessão plenária, para discussão políti-
ca de sua matéria e votação. Tudo devida-
mente divulgado, de acordo com os prazos
previstos no regimento interno da câmara.
Se o projeto de lei for rejeitado, o processo
é encerrado; se o projeto de lei é aprovado,
passa-se à elaboração da sua redação final,
que é a quarta etapa de elaboração de uma
lei: a revisão.
Concluída a redação final, o projeto é
encaminhado ao prefeito para que ele deci-
da se o sancionará ou vetará. A sanção é a
concordância do prefeito com o projeto de
lei aprovado na câmara, enquanto o veto é a
discordância, que poderá ser total ou parcial.
O prefeito não precisa explicar o porquê da
sanção, mas, se optar pelo veto, deverá fun-
damentar jurídica e/ou politicamente a sua
decisão, comunicando a sua discordância e
as respectivas razões. A câmara apreciará o
veto, avaliando as razões apresentadas pelo
prefeito, e decidirá se o aceita, lembrando
que o veto somente deixará de prevalecer
pelo voto da maioria absoluta dos vereadores
JURÍDICO
em votação aberta.
Mesmo de forma breve, é possível cons-
66
tatar o alto grau de responsabilidade técnica
e a intensa impactação social que permeiam
a atividade legislativa do prefeito e dos vere-
adores, cabendo-lhes empregar o máximo de
atenção e de interação para que a produção
legislativa seja qualificada. Com boas leis, o
governo local cumpre a sua tarefa com mais
qualidade, os direitos fundamentais e difu-
sos adquirem maior efetividade e a seguran-
ça jurídica dos cidadãos é ampliada. Por isso,
afirma-se: mais do que um desafio, legislar
com qualidade é uma necessidade.
É importante, por fim, destacar o de-
ver institucional, por ser a casa das leis, de
a câmara municipal se organizar para se-
diar com qualidade o processo legislativo,
proporcionando transparência, acesso ele-
trônico, agilidade, facilidade de controle e
acompanhamento e interatividade com o
Poder Executivo, os cidadãos e as entida-
des da sociedade. Não só para evitar apon-
tamentos e possíveis multas por parte do
tribunal de contas, por desatendimento à
Lei de Acesso à Informação, mas, prin-
cipalmente, para se afirmar e confirmar
como um Poder Legislativo legítimo, inte-
rativo, proativo e competente.
 PROCESSOS LEGISLATIVOS
POLÍTICAS DE
ASSISTÊNCIA SOCIAL
Por Janice Merigo
C om a Constituição Federal de 1988, a
assistência social passou a ser enten-
dida como uma política pública de direitos
Os municípios garantida pelo Estado. Desde então, houve
muitos avanços, como a reformulação formal
devem ofertar do sistema de proteção social, que incorporou
valores e critérios como os conceitos de di-
serviços de reitos sociais, seguridade social, universaliza-
ção, descentralização político-administrativa,
proteção controle democrático, mínimos sociais, entre
outros, que passaram a ser categorias-chave
social básica e na construção de um novo padrão de política
social para o país. Assim teve início o proces-
especial, além so de substituição das políticas assistencialis-
tas e patrimonialistas, que se vinculavam aos
das funções governos eleitos, por uma política pública de
Estado não contributiva e destinada a qual-
da gestão quer pessoa que dela necessitasse.
Antigamente, as iniciativas da assis-
da política.” tência social eram iniciadas pela família e
sociedade, e, posteriormente, pelo Estado.
Atualmente, destaca-se a ação estatal, com
Quanto às diretrizes do SUAS temos:
• Matricialidade sociofamiliar;
• Descentralização político-administrativa e
territorialização;
JURÍDICO
• Participação da sociedade;
• Controle social;
68
o foco na família, como primordial para a
efetividade das ações socioassistenciais. Ul-
trapassa e rompe com as noções de caridade,
benemerência e doação, passando a ter um
novo paradigma: a proteção social, a defe-
sa do caráter público e a garantia de direito
aos usuários e usuárias. A assistência ganha
uma conotação estatal atemporal, que deverá
nortear a criação e execução dos programas,
projetos, benefícios e serviços, que não po-
derão mais ser vistos em separado, de forma
segmentada e não articulada.
Em 2003, a IV Conferência Nacional
de Assistência Social deliberou pela im-
plantação do Sistema Único de Assistência
Social (SUAS), que foi delineado de forma
mais robusta a partir da Política Nacional
de Assistência Social de 2004 e na Norma
Operacional Básica de 2005. Em 2011, com
a aprovação da Lei 12.435, o SUAS passa a
integrar plenamente o escopo da Lei Orgâ-
nica de Assistência Social (LOAS).
• Cofinanciamento das três esferas de governo;
• Política de recursos humanos;
• Monitoramento e avaliação constantes, com
análise e levantamento de informações.

Sua organização foi idealizada para fun-
cionar em consonância com o pacto federa-
tivo, a fim de propiciar a descentralização
das ações de execução para os gestores lo-
Gestão
SUAS
• Planejamento (elaboração do plano de
assistência social - PAS)
• Acompanhamento dos convênios da rede
socioassistencial
• Assessoria aos conselhos
• Acompanhamento dos fundos municipais
• Organização de conferências, seminários
e capacitações
• Gestão dos benefícios eventuais
• Gestão do CADÚNICO
• Gestão do trabalho
• Vigilância social
É estabelecido no SUAS um arranjo
baseado em competências comuns e exclu-
sivas entre os entes da federação, de forma
a organizar o campo de ação de cada um,
bem como as suas atribuições. Em relação
às responsabilidades comuns assumidas
pelos entes federados - União, estados e
municípios -, no que diz respeito a cofi-
nanciamento, segue:
PROCESSOS LEGISLATIVOS
cais. Os municípios devem ofertar serviços
de proteção social básica e especial, além
das funções da gestão da política, conforme
fluxo abaixo:
Política Municipal de Assistência Social (SUAS)
Secretaria
Proteção Social Básica Proteção Social
CRAS Especial
• Serviço de Proteção e Atendimento
Integral à Família - PAIF Média Complexidade Alta Complexidade
• Serviço de convivência e fortalecimento CREAS Órgão Gestor
de vínculo
CREAS • Serviço de Acolhimento
• Serviço de proteção social básica no
Institucional:
domicílio para pessoas com deficiência e • Serviço de Proteção e Atendimento - Abrigo institucional
idosos Especializado a Famílias e Indivíduos
- Casa Lar
- PAEFI - Casa de Passagem
• Serviço de proteção social a - Residência Inclusiva
adolescentes em cumprimento de
• Serviço de acolhimento em
medidas socioeducativas de LA e PSC
república
• Serviço de acolhimento em
Centro Popular
família acolhedora
• Serviço especializado em
• Serviço de proteção em situação
abordagem social
de calamidades públicas e de
• Serviço especializado para pessoas emergências
em situação de rua
Centro Dia
• Serviço de proteção social especial
para pessoas com deficiência, idosos e
suas famílias
Fonte: Federação Catarinense de Municípios, FECAM 2017.
• Alocar na unidade orçamentária dos
fundos recursos destinados ao cofinan-
ciamento do aprimoramento da gestão,
dos serviços, dos programas e dos proje-
tos de assistência social;
• Formular diretrizes e participar das de-
finições sobre o financiamento e o orça-
JURÍDICO
mento da assistência social;
No que diz respeito ao cofinanciamento,
69
 PROCESSOS LEGISLATIVOS
as transferências devem ocorrer por meio de
repasses na modalidade “fundo a fundo”, rea-
lizadas pelo Fundo Nacional de Assistência
Social (FNAS) aos fundos estaduais, munici-
pais e do Distrito Federal, ou pelo fundo esta-
dual de assistência aos fundos municipais, de
forma regular e automática, propiciando que
os gestores disponham dos recursos previa-
mente pactuados nas comissões intergestores
(CIB e CIT) e deliberados nos conselhos de
assistência social, para o cumprimento de sua
programação de ações e serviços. No entanto,
para os municípios receberem recursos fede-
rais e estaduais, devem seguir algumas con-
dições, conforme estabelecido no Art. 30 da
Lei Orgânica de Assistência Social (LOAS)
– Cumprimento por parte dos estados, do
Distrito Federal e dos municípios:
a) a constituição do conselho de assistên-
cia social;
b) a elaboração do plano de assistência
social;
c) a instituição e funcionamento do fun-
do, com alocação de recursos próprios do
tesouro em seu orçamento;
d) constituir Unidade Orçamentária para
cada Fundo de Assistência Social nas
respectivas esferas de governo, contem-
plando os recursos destinados às Ações/
Serviços de Assistência Social (as parce-
las do cofinanciamento federal, estadual
e municipal).
Os municípios, desde 2005, quando da
aprovação do Sistema Único de Assistência
Social, implantaram e estão implementan-
JURÍDICO
do a oferta dos serviços socioassistenciais,
contando com a garantia dos repasses dos
70
recursos dos entes federados – União e es-
tado –, conforme prevê a LOAS. Também
conforme previsto na LOAS, Art. 12, in-
ciso II, compete à União cofinanciar, por
meio de transferência automática, o apri-
moramento da gestão, os serviços, os pro-
gramas e os projetos de assistência social
em âmbito nacional.
O Art. 4º do Decreto Presidencial nº.
7.788, de 15 de agosto de 2012, que regu-
lamenta o Fundo Nacional de Assistência
Social, instituído pela Lei no 8.742, de 7 de
dezembro de 1993, afirma que os repasses
devem ser regulares e automáticos para o
cofinanciamento das ações continuadas do
SUAS:
§ 1º Os recursos de que tratam os incisos
I, IV e V do caput serão transferidos, de
forma regular e automática, diretamen-
te do FNAS para os fundos de assistência
social dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municípios, independente de celebra-
ção de convênio, ajuste, acordo, contrato
ou instrumento congênere, observados os
critérios aprovados pelo CNAS, à vista de
avaliações técnicas periódicas, realizadas
pelo Ministério do Desenvolvimento So-
cial e Combate à Fome.
Destacamos que o Governo Federal
organizou, a partir de 2016, o repasse dos
recursos por blocos de financiamento. A
gestão financeira e orçamentária do SUAS
é organizada por cinco blocos, os quais
constituem contas, da gestão e dos serviços,
conforme segue:
 PROCESSOS LEGISLATIVOS

DESCRIÇÃO UTILIZAÇÃO CADERNOS DE REFERÊNCIA E ORIENTAÇÃO

*Custeio

BLOCO DA PROTEÇÃO SOCIAL Guia rápido de informações básicas para gestores e técnicos do Sistema
*Pagamento de Pessoal (até 100%)
BÁSICA – PAIF E SCFV Único de Assistência Social (SUAS), 2013.

*Pagamento de Pessoal (até 100%)

BLOCO DA PROTEÇÃO *Custeio

Guia rápido de informações básicas para gestores e técnicos do Sistema
SOCIAL ESPECIAL DE MÉDIA
Único de Assistência Social (SUAS), 2013.
COMPLEXIDADE *Pagamento de Pessoal (até 100%)

BLOCO DA PROTEÇÃO *Custeio

Guia rápido de informações básicas para gestores e técnicos do Sistema
SOCIAL ESPECIAL DE ALTA
Único de Assistência Social (SUAS), 2013.
COMPLEXIDADE *Pagamento de Pessoal (até 100%)

"Os recursos devem ser utilizados para capacitações dos trabalhadores

que venham a qualificar o atendimento e acompanhamento das famílias do
*Custeio
IGD PROGRAMA BOLSA Programa Bolsa Família.
FAMÍLIA – IGD PBF
*Permanente – Equipamento
http://www.mds.gov.br/webarquivos/publicacao/bolsa_familia/Guias_
Manuais/ManualIGD.pdf

*Custeio
IGD SISTEMA ÚNICO DE http://www.mds.gov.br/webarquivos/publicacao/assistencia_social/
ASSISTÊNCIA SOCIAL – IGD SUAS Cadernos/Caderno_IGDSUAS.pdf
*Permanente – Equipamento
JURÍDICO

Fonte: Elaborado por Janice Merigo, Assistente Social da FECAM, 2017.

71
 TRIBUTOS
AS MEDIDAS PARA
EVITAR A PRESCRIÇÃO
As
DA DÍVIDA ATIVA
administrações Por Gabriele Valgoi
municipais
em início de
A grande maioria dos municípios bra-
sileiros apresenta uma situação fi-
nanceira delicada. Nesse sentido, medida
que pode contribuir para a melhoria des-
mandato devem sa situação passa pelo aprimoramento do
processo de cobrança da Dívida Ativa dos
preocupar-se Municípios, principalmente no tocante às
cobranças administrativas, ou seja, antes da
em alavancar os promoção da execução fiscal para cobrança
dos créditos. É obrigação do gestor reali-
resultados da zar a cobrança desses créditos, em virtude,
inclusive, da imposição legal insculpida no
cobrança dos art. 11 , da Lei Complementar n° 101, 04
[1]
de maio de 2000 (Lei de Responsabilidade
contribuintes Fiscal), bem como no art. 10, X [2], da Lei nº
8.429, de 2 de junho de 1992 (Lei da Im-
inadimplentes, probidade Administrativa) . [3]
Segundo o artigo 156, inciso V, do
com a finalidade Código Tributário Nacional: “Extinguem o
crédito tributário: [...] V - a prescrição e a de-
de aumentar cadência”. Não se pode esquecer, ainda, que
existem causas que interrompem a prescri-
a arrecadação ção, conforme estabelece o art. 174 do Có-
digo Tributário Nacional, como em decor-
de receitas rência: a) do despacho do juiz que ordenar
JURÍDICO
a citação em execução fiscal; b) o protesto
próprias.” judicial; c) por qualquer ato judicial que
72
constitua em mora o devedor; ou ainda, d)
se por qualquer ato inequívoco, ainda que
extrajudicial, que importe em reconheci-
mento do débito pelo devedor.
Isso significa que, quando se verifica
uma dessas causas, o curso do prazo é pa-
rado, desprezando-se o tempo já decorrido.
Além disso, a prescrição também não corre
enquanto estiver suspensa a exigibilidade
do crédito tributário por algumas das for-
mas previstas no art. 151 do CTN, em ra-
zão: a) da concessão de moratória; ou do b)
depósito do seu montante integral; c) das
reclamações e recursos, nos termos das leis
reguladoras do processo tributário adminis-
trativo; d) da concessão de medida liminar
em mandado de segurança; e) da concessão
de medida liminar ou de tutela antecipada,
em outras espécies de ação judicial; f ) do
parcelamento. Dessa forma, deverá a admi-
nistração pública municipal atentar para as
causas de interrupção acima dispostas, pois,
caso uma delas ocorra, não se poderá falar
em prescrição e, consequentemente, extin-
ção do crédito tributário.
O termo a quo da contagem do prazo
prescricional é a data da constituição defi-

nitiva do crédito tributário. A constituição
definitiva do crédito tributário se dá com
o decurso do prazo previsto na Notificação
de Lançamento do tributo. Assim, o pra-
zo para execução do crédito tributário é de
cinco anos, contados da data da constitui-
ção definitiva.
No caso do IPTU, por exemplo, a sua
constituição definitiva se dá no primeiro dia
do exercício fiscal referente ao ano da sua
cobrança, não dependendo de notificação
do sujeito passivo. No caso do ISSQN, por
se tratar de tributo sujeito ao lançamento
por homologação, não procedendo o sujeito
TRIBUTOS
passivo à declaração dos valores devidos de
ISSQN, o Fisco deverá constituir o crédi-
to tributário dentro de cinco anos contados
do primeiro dia do exercício seguinte àque-
le em que o lançamento poderia ter sido
efetuado, consoante o art. 173, I, do CTN.
Assim, constituído definitivamente o crédi-
to tributário, a Fazenda Pública tem cinco
anos para ajuizar a execução fiscal, sob pena
de perda do direito. Dessa forma, a cons-
tituição do crédito com o lançamento dá
início à contagem da prescrição que poderá
ser interrompida com a inscrição em dívida
ativa do crédito.
73
 TRIBUTOS

Neste ponto, importante trazer as ações

referidas, nos termos que seguem:

1) a adoção de providências tendentes a aprimorar 4) a edição de legislação que resguarde a

a sistemática de cobrança da dívida ativa,
otimizando os procedimentos para promovê-las,
adotando-se a judicialização como providência;
2) a implementação de práticas visando à
constante atualização cadastral dos contribuintes,
objetivando maior êxito na localização e cobrança
dos devedores junto à Fazenda Pública;
3) a utilização do protesto extrajudicial, nos
termos da Lei Federal nº 9.492/1997, como
Ressalta-se a medida compreendida na fase de cobrança
administrativa e prévia ao ajuizamento das
atualização anual dos valores da Planta Genérica
de Valores (PGV), expressa por índice de inflação
oficial, sem prejuízo de periodicamente revisar a
referida PGV e remeter projeto de lei à câmara
municipal para os ajustes necessários à sua
compatibilidade ao valor venal dos imóveis;
5) a orientação de que, no ajuizamento da
cobrança, sejam reunidas as dívidas de tributos
de mesma natureza contra o mesmo devedor em
uma única execução fiscal, aparelhada com tantos
títulos quantos haja em seu nome;

responsabilidade
execuções judiciais para os créditos tributários e 6) o cumprimento, respeitada a autonomia
não tributários, bem como os títulos executivos municipal, do mandamento constitucional previsto
emitidos pelo Tribunal de Contas do Estado, no art. 37, inc. XXII, Constituição da República

do gestor
independentemente do valor de tais créditos; (CRFB).

perante os Note-se que as prescrições acima visam
a instrumentalizar uma cobrança eficiente
cofres públicos, da dívida ativa municipal, bem como uma
preocupação dos órgãos de fiscalização em
podendo vir fornecer subsídios aos gestores para come-
çar a solucionar essa questão da cobrança
a responder de débitos.
Importante ressaltar que as administra-
pessoalmente ções municipais em início de mandato devem
preocupar-se em alavancar os resultados da
em caso de cobrança dos contribuintes inadimplentes,
com a finalidade de aumentar a arrecadação
prescrição ou de receitas próprias. Também devem ater-se
ao fato de que os tribunais de contas cada
decadência.” vez mais têm ampliado as atuações de suas
auditorias no sentido de auditar as receitas
municipais, apontando as irregularidades
apuradas no que tange a arrecadação e a co-
brança de dívidas fiscais, e, principalmente,
mantendo uma base de dados consistente
para acompanhar, após a inscrição em dívida
ativa, o prazo prescricional, a fim de evitar
qualquer extinção de créditos e consequente
renúncia de receita.
Por fim, ressalta-se a responsabilidade
do gestor perante os cofres públicos, poden-
do vir a responder pessoalmente em caso
de prescrição ou decadência. Daí a atenção
necessária aos secretários da Fazenda já nos
primeiros dias do mandato.

[1] Art. 11. Constituem requisitos essenciais da responsabilidade na gestão fiscal a instituição, previsão e efetiva
arrecadação de todos os tributos da competência constitucional do ente da Federação.
[2] Art. 10. Constitui ato de improbidade administrativa que causa lesão ao erário qualquer ação ou omissão, dolosa
ou culposa, que enseje perda patrimonial, desvio, apropriação, malbaratamento ou dilapidação dos bens ou haveres das
entidades referidas no artigo 1º desta Lei, e notadamente:
X - agir negligentemente na arrecadação de tributo ou renda, bem como no que diz respeito à conservação do
JURÍDICO

patrimônio público;
[3] Ementa: APELAÇÃO CÍVEL. AÇÃO CIVIL PÚBLICA POR IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA.
AÇÃO NEGLIGENTE NA ARRECADAÇÃO DE TRIBUTO.

74
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