Volumen VIII, Número 2
1999
Actualidad Gerencial
E STRATEG IAS PARA M EJORAR
Contenido
Comprender el Rol del Mercadeo
para Lograr las Metas de una
Organización ................................... 2
Definición de los Términos de
Mercadeo ......................................... 3
Reconocer los Principios del Mercadeo 4
Considerar los Beneficios Estratégicos
del Mercadeo ................................... 5
Establecer las Bases del Mercadeo ..... 5
Aclarar la Posición de Su Organización
en el Mercado .................................. 6
Desarrollar una Declaración de la
Posición ............................................ 7
Establecer Sus Metas de Mercadeo ..... 7
Decidir Dónde Concentrar Sus Esfuer-
zos de Mercadeo .............................. 8
Formato Modelo para una Auditoría
de las Actividades de Mercadeo ...... 9
Desarrollar Estrategias para Fortale-
cer Su Mezcla de Elementos de
Mercadeo ....................................... 11
Cómo Lograr Servicios Personaliza-
dos de Calidad ............................... 12
Cómo… Personalizar las Visitas de
los Clientes ..................................... 13
Cobrar un Precio Razonable ............. 13
Promoción de Sus Servicios .............. 15
Ejemplos de Técnicas Promocionales
de Bajo Costo ................................. 16
Elaboración de Su Plan de Mercadeo 16
Soluciones Factibles—México .......... 18
Reconocer el Rol de los Administra-
dores en el Mercadeo .................... 19
Caso de Estudio
La Clínica del Sol Desarrolla un Plan
de Mercadeo
LOS S ERVICIOS DE S ALUD Y P LAN IFICACION F AM ILIAR
El Mercadeo de los
Servicios de Su
Organización
Nota de los Editores
Las organizaciones de salud funcionan en un mercado en el que otras
organizaciones de salud también ofrecen servicios similares a grupos
poblacionales que se yuxtaponen. Como resultado de esta competencia
por captar usuarios, un número cada vez mayor de organizaciones
recurren al mercadeo de sus servicios tanto para identificar a sus
poblaciones objetivo como para prestarles mejores servicios y atender sus
necesidades, a tiempo de aumentar y mantener la demanda de dichos
servicios. A través de un enfoque amplio del mercadeo, pueden lograr
una utilización óptima de sus recursos, incrementar sus ingresos y lograr
el auto-financiamiento en el largo plazo.
El presente número de Actualidad Gerencial explica el rol del
mercadeo en lo que se refiere al logro de las metas de una organiza-
ción y al aumento en la demanda de servicios. Elabora con respecto a
los principios clave del mercadeo y los aspectos estratégicos que los
administradores deberían considerar cuando adoptan decisiones
referentes a la implementación de un programa de mercadeo. Sugiere
los pasos requeridos para establecer las bases de un amplio programa
de mercadeo a través de un equipo de mercadeo y decidir donde
concentrar sus esfuerzos de mercadeo. Este número ofrece también
estrategias que una organización puede utilizar para fortalecer su
mezcla de elementos de mercadeo: producto, poblaciones, precio,
ubicación, producción y promoción. Implementar la mezcla correcta
de estos elementos a través de un plan de mercadeo puede ayudar a
una organización a establecer una relación mutuamente satisfactoria
con sus clientes, los grupos que compran sus servicios y su comunidad
de apoyo.
—Los Editores
 Actualidad Gerencial Comprender el Rol del Mercadeo para
Revisión Técnica Lograr las Metas de una Organización
Dr. René Cervantes Begazo, Facultad de
Medicina, Universidad San Marco, Perú Las organizaciones de salud encaran una amplia gama de desafíos en un
Comité Consultivo
mercado que cambia constantemente. Por ejemplo, es posible que una organización
Teresa Alvarez de Vargas, CEMOPLAF, Ecuador de salud no gubernamental se de cuenta que está prestando servicios a un número
Alejandro Flores Aguilar, ASHONPLAFA, cada vez más reducido de clientes y que su participación en el mercado se está
Honduras
Dr. Jorge Parra Vergara, Ministerio de Salud, reduciendo del ocho al cuatro por ciento de su población objetivo. O es posible que
Perú un administrador distrital del Ministerio de Salud se dé cuenta que un número cada
María Isabel Plata, PROFAMILIA, Colombia
Dr. Gregorio Pérez-Palacios, DGSR, México vez mayor de médicos y enfermeras no calificados que están estableciendo clínicas
Jemimah Rodríguez Osario, Ministerio de Salud, privadas han desmejorado la calidad de los servicios de salud reproductiva a nivel
Chile
Dr. Enrique Suárez, FEMAP, México de todo el distrito. Un centro de planificación familiar pequeño y de bajo costo
podría ser sub-utilizado porque el público lo confunde con una clínica de mala
Comité Editorial calidad. Otra organización podría perder su financiamiento externo, pero es posible
Dr. Alfredo Ariñez, Med Bouzidi, Dr. Borbala Köö,
María Isabel Plata, Dr. Eléonore Rabelahasa, que determine que ciertos exámenes de laboratorio útiles que ofrece pueden
Jewel Quallo Rosberg, Abu Sayeed, Dr. Sin ayudarle a recuperar sus costos. Para encarar estos desafíos, las organizaciones de
Somuny, Dr. Enrique Suárez, Dr. A. B. Sulaiman,
Sixte Zigirumugabe salud en los sectores público y privado sin fines de lucro definen sus servicios e
informan al público a través de actividades eficaces de mercadeo.
La subscripción a Actualidad Gerencial tiene un
costo de $US 15/año en América del Norte, Europa “Mercadeo significa implementar un programa de primer nivel y lograr que la
Occidental, Japón y Australia; en todo el resto del gente se entere del mismo.”1 El término mercadeo puede adoptar diversas formas.
mundo la publicación se distribuye gratuitamente.
Enviar cualquier cambio de dirección postal a: Por ejemplo, los empleados de una organización están realizando una actividad de
The Manager, Management Sciences for Health,
165 Allandale Road, Boston, MA 02130-3400 EE.UU. mercadeo cuando proporcionan servicios de calidad a sus clientes. También reali-
Citación recomendada: Management Sciences for
zan una actividad de mercadeo cuando ofrecen información a sus clientes y los
Health, “El mercadeo de los servicios de su refieren a diversos servicios. Los clientes satisfechos, a su vez, realizan una activi-
organización=.” Actualidad gerencial (Boston), vol. 8,
no. 2 (1999): pp. 1–22.
dad de mercadeo a favor de la organización cuando recomiendan los servicios de
ésta a sus amigos.
Directores Editora
de Redacción Janice Miller El objeto del mercadeo es fomentar los intercambios. Una organización inter-
James Wolff cambia algo de valor (servicios) por algo que necesita (dinero o contribuciones en
Janice Miller
Editora Gerente, Casos de Estudio
especie) para continuar ofreciendo sus servicios. Por ejemplo, una organización
Edición en Español Laura Lorenz de salud podría prestar servicios de salud reproductiva y atención primaria a
Claire Bahamon
cambio de un pago por parte de sus clientes. Podría ofrecer descuentos en sus
Traductora Editora Adjunta
Eliana Gottschalck Barbara Timmons
servicios de salud a cambio del trabajo voluntario de la comunidad en lo que se
Impresión de Distribución refiere al pintado y mantenimiento de sus clínicas. Una vez que los administra-
Computadoras Mark Nevin dores y el personal de un programa o clínica comprenden que una de sus metas es
Ceallaigh Reddy
intercambiar algo de valor por algo que necesitan, entonces realizan esfuerzos
Ediciones de Internet
Jennifer Rodine adicionales para crear servicios de valor para sus clientes y observan a sus clientes
y a la comunidad en general con el fin de cubrir algunas de sus propias necesidades
Actualidad Gerencial (ISSN 1071-8435) es publicado de recursos y clientela. Las actividades de mercadeo ayudan a las organizaciones a
trimestralmente en español, francés e inglés como
The Manager por el proyecto FPMD de Management iniciar, cultivar y mantener relaciones de intercambio con sus clientes así como con
Sciences for Health. La presente publicación no la comunidad.
constituye una declaración o política oficial de MSH o
de USAID. El mercadeo eficaz ayuda a una organización a movilizar la demanda por sus
Publicado con el apoyo de la Agencia servicios y a utilizar sus recursos eficientemente y a plena capacidad, con el objeto
de los Estados Unidos para el Desarrollo de maximizar sus ingresos y asegurar su sustentabilidad a largo plazo. En el
Internacional (USAID).
pasado, algunas organizaciones han tratado de incrementar la demanda por sus
servicios a través de la publicidad y la propaganda dirigida a los clientes poten-
ciales. Este número de Actualidad Gerencial presenta un enfoque más amplio del
mercadeo: identificando a sus poblaciones objetivo y comprendiendo mejor sus
necesidades, y posteriormente adecuando las actitudes, actividades y sistemas inter-
nos de la organización, para lograr que los servicios se concentren en los clientes, y
promoviendo estos servicios mejorados a través de técnicas de bajo costo.

1
Phillips y Raspberry, Marketing Without Advertising, 1997.

2 Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999

 Este enfoque amplio de las actividades de mercadeo
ayuda a una organización a lograr las metas de largo plazo
para sus poblaciones objetivo desarrolladas a través de la
planificación estratégica. Las actividades de mercadeo
apoyan los planes estratégicos identificando las diferentes
maneras en las que se pueden incrementar o mejorar los
intercambios de servicios por recursos, como la captación de
un mayor número de clientes o nuevas fuentes de financia-
miento para financiar los servicios. Los administradores
pueden emplear las técnicas de mercadeo para:
• definir una posición, o rol e imagen únicos, para su
organización en el mercado;
• unir todos los esfuerzos operativos, administrativos y
gerenciales y concentrarlos en las poblaciones obje-
tivo identificadas en la misión de su organización;
• proporcionar a sus poblaciones objetivo un conjunto
claramente identificado de servicios y productos que
reflejen la posición de la organización;
• proporcionar estos servicios en formas que
satisfagan las necesidades, preferencias y
aspiraciones de sus clientes potenciales;
• concentrar siempre sus recursos limitados en sus
poblaciones objetivo.
Este número de Actualidad Gerencial elabora acerca de
los principios clave que los administradores deberían com-
prender y compartir con su personal si desean implementar
sus esfuerzos de mercadeo a través de toda su organización.
Explica cómo los administradores pueden establecer las
bases para un enfoque comprehensivo de las actividades de
mercadeo a nivel de su organización y decidir donde concen-
trar los esfuerzos de mercadeo a través de una auditoría de
las actividades de mercadeo y/o una investigación del merca-
do. Elabora con respecto a las estrategias de los administra-
dores, y la manera en la que su personal puede utilizarlas
para fortalecer la calidad y accesibilidad de sus servicios,
determinar si sus precios son apropiados y mejorar la efica-
cia de sus actividades de producción y promoción. También
explica cómo pueden consolidar sus metas y los hallazgos de
la auditoría de las actividades de mercadeo con el fin de
desarrollar un plan general de mercadeo.
Los editores invitados para este número son Michael
Hall y Rena Eichler. Michael Hall es el Jefe de Equipo del
País para Management Sciences for Health (MSH) en Guate-
mala. Tiene más de diez años de experiencia trabajando en el
área de desarrollo organizacional, planificación estratégica y
sustentabilidad en Africa, América Latina, y Asia especial-
mente con las afiliadas a la Federación Internacional de
Planificación Familiar. Rena Eichler es una Asociada del
Programa y Economista en Salud del Programa de Reforma y
Financiamiento de Salud de MSH. Combinando su perspec-
tiva de economista con su experiencia previa en mercadeo a
nivel del sector privado, ella proporciona asistencia primor-
dialmente a las organizaciones y gobiernos latinoamericanos
en lo que se refiere al diseño e implementación de estrategias
para lograr sus metas.

Definición de los Términos de Mercadeo

Mercadeo: La práctica de aprender acerca de las poblaciones objetivo, adecuar los servicios para satisfacer mejor
sus necesidades y preferencias y persuadir a estas poblaciones a continuar utilizándolos o a apoyar a una organización
específica. Las prácticas de mercadeo pueden influir sobre el nivel, la oportunidad y la composición de la demanda de
servicios.
Mezcla de elementos del mercadeo: La combinación de esfuerzos que una organización hace para mejorar los
conocimientos acerca de sus servicios e incrementar la demanda de los mismos. Estos esfuerzos corresponden a seis
categorías: producto, poblaciones, precio, ubicación, producción y promoción.
Posición en el mercado: El rol y la imagen única de una organización a nivel del mercado. La posición de una
organización debería ser lo suficientemente buena para proveer los fondos suficientes y otros recursos, adecuarse a las
habilidades y recursos que tiene o que puede obtener fácilmente, ofrecer el potencial de crecer y no ser de mayor interés
para los competidores más importantes.
Segmentación del mercado: El proceso de desagregar un mercado o una población objetivo que es demasiado
grande para prestarle servicios en forma efectiva, en poblaciones más pequeñas que compartan intereses comunes. Las
organizaciones pueden segmentar las poblaciones en la siguiente forma, por ejemplo, de acuerdo a los ingresos disponi-
bles de los clientes, o al tamaño de los empleadores a cuyos empleados prestan servicios. Luego pueden desarrollar
servicios especializados para estas sub-poblaciones.
Poblaciones objetivo: Los grupos a los cuales las organizaciones venden sus servicios, incluyendo los usuarios de
servicios, los compradores actuales y potenciales de servicios (que pueden ser diferentes de los usuarios, como los
empleadores y los donantes) y la comunidad de apoyo.

Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999 3


Reconocer los Principios
del Mercadeo
Los administradores que desean iniciar sus esfuerzos
de mercadeo para contribuir al logro de su misión y metas
de largo plazo deben reconocer algunos principios impor-
tantes del mercadeo. Estos incluyen:
• Comprender el mercado y definir la posición de la
organización;
• Desarrollar las necesidades de los cliente a nivel
operativo;
• Hacer compromisos al público y cumplirlos;
• Apoyarse en las recomendaciones personales como
una técnica promocional clave;
• Hacer que el mercadeo sea la responsabilidad de
todos los integrantes de la organización.
Comprender el mercado y definir la posición de la
organización. El mercado, en el cual las organizaciones
ofrecen servicios similares y las diferentes poblaciones
buscan esos servicios, se está ampliando. Un número cada
vez mayor de grupos se están dando cuenta tanto de la
gama de servicios disponibles que les pueden ayudar así
como del costo de los mismos. Ellos están en búsqueda de
las organizaciones que mejor cubran sus necesidades y
preferencias y se adecuen a su presupuesto. Las organiza-
ciones deben comprender claramente estos diferentes
grupos: sus características demográficas, conocimientos,
actitudes, prácticas y conducta referentes a la salud, sus
fuentes de información y sus expectativas. Estas deben
determinar a qué grupos pueden prestar servicios y
encontrar la forma de captarlos, diferenciándose clara-
mente de las demás organizaciones—en otras palabras,
definir una posición para sí a nivel del mercado. Por
ejemplo, la posición de una organización podría ser la
de un proveedor de servicios esenciales de salud de bajo
costo a familias de bajos ingresos, en tanto que otra
posición podría ser ofrecer servicios de salud completos
a un grupo poblacional con ingresos más altos.
Desarrollar las necesidades de los clientes a nivel
operativo. Una organización de servicio que comprende
las necesidades de sus clientes objetivo puede emplear el
mercadeo para adecuar sus servicios a estas necesidades.
Altera el uso de su espacio, personal, equipo y otros
recursos para prestar eficientemente los servicios que los
clientes tienden a utilizar. Promueve los servicios menos
populares a nivel de los usuarios de sus otros servicios.
Desarrolla su orientación hacia sus clientes en los procedi-
mientos de consulta, sistemas de información, procedi-
mientos de reclutamiento, descripciones de los cargos del
4 Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999
personal, planificación del desempeño y muchas otras
operaciones. El mercadeo puede ayudar a la organización
a tratar a sus clientes como tales y no como simples
números.
Hacer compromisos al público y cumplirlos.
Alguna personas esquivan el mercadeo porque lo confun-
den con la publicidad masiva y los anuncios de productos
de consumo. En una organización de servicio, mercadeo
significa tratar de adecuar los diversos mensajes que la
organización envía en el transcurso de la prestación diaria
de sus servicios. Estos mensajes le dicen a la gente a quién
presta servicios el programa, la calidad y accesibilidad de
sus servicios, los derechos y el trato que les da a sus
clientes, la calidad de su personal, los costos y beneficios
de sus servicios y su misión a nivel de la comunidad.
Idealmente, todos estos mensajes se resumirán en un solo
mensaje al público: “Esta organización ofrece buenos
servicios a estos grupos específicos.”
Dada la naturaleza tan íntima de la salud reproductiva
y la naturaleza médica tan complicada de muchos de sus
servicios, los clientes de salud reproductiva no confiarán
continuamente en una organización que no hace lo que
dice que hará. Una organización que utiliza el mercadeo
se compromete a proporcionar la clase de atención a todos
sus clientes en todas las interacciones que anuncia públi-
camente. Para desarrollar la credibilidad del público y la
lealtad de los clientes, cumple consistentemente con este
compromiso.
Apoyarse en las recomendaciones personales como
una técnica promocional clave. Cada organización ha
tenido la oportunidad de comprobar el poder de las reco-
mendaciones personales, tanto positivas como negativas.
Los servicios de buena calidad crean un mercadeo positi-
vo porque los clientes comentan con otra gente acerca de
estos, en tanto que los servicios de mala calidad crean un
mercadeo negativo. Las encuestas han demostrado que un
cliente satisfecho contará la buena experiencia que tuvo a
aproximadamente seis personas, mientras que un cliente
insatisfecho relatará su mala experiencia a por lo menos
once personas. Los relatos positivos que se transmiten de
boca en boca constituyen la manera más costo efectiva de
retener clientes, captar nuevos clientes y definir la imagen
de la organización en la comunidad.
Para poder hacer recomendaciones efectivas referen-
tes a los servicios, los clientes deberían estar familiariza-
dos con los servicios y las necesidades individuales de los
clientes potenciales y deberían asumir confiadamente la
responsabilidad por el resultado de sus recomendaciones.
Los clientes potenciales escucharán a la gente en cuyo
buen juicio e integridad confían. Para fomentar un medio
en el cual los clientes recomiendan servicios, las organiza-
ciones deberían tratar de mejorar la calidad y eficiencia de
sus servicios, emplear una actitud amable con los usua-
rios, establecer buenas comunicaciones con los clientes así
como un buen desempeño operativo relativo a su posición
en el mercado.
Hacer que el mercadeo sea responsabilidad de
todos los integrantes de la organización. Las responsa-
bilidades de mercadeo no son exclusivas de un departa-
mento especializado en particular dedicado a las activida-
des de propaganda, educación o promoción. Los emplea-
dos que tratan directamente con el público son especial-
mente importantes en lo que se refiere a moldear la ima-
gen de la organización a nivel de los clientes actuales y
potenciales, pero éstos necesitan el apoyo de sus com-
pañeros de trabajo. En tanto que un grupo pequeño necesita
proporcionar una dirección general al esfuerzo de mercadeo,
se requiere que todos los empleados trabajen juntos para
lograr consistencia en la calidad que los clientes notarán y
sobre la cual comentarán con otras personas.

Considerar los Beneficios Estratégicos del Mercadeo

Como administrador de una organización de salud, debe determinar que tipo de beneficios le puede ofrecer el
mercadeo a su organización. Para hacer esto, debe revisar las metas de largo plazo de su organización, los retos más
serios de sus competidores y las oportunidades del mercado que podrían afectar la habilidad de su organización para
cumplir con sus metas de largo plazo. Las oportunidades del mercado podrían incluir un nuevo apoyo político para la
salud reproductiva, la creciente preocupación del público con las enfermedades de transmisión sexual, o una mejor
situación económica de sus poblaciones objetivo. Con posterioridad a su revisión, reúnase con otros administradores de
mayor rango y con su junta directiva, si la tiene, y formule las siguientes preguntas:
• ¿La baja demanda de nuestros servicios hace que la organización opere por debajo de su capacidad, de modo
que nuestros ingresos disminuyen y nuestros costos unitarios son más altos de lo que nos gustaría?
• ¿Necesitamos estrategias nuevas y más eficaces para aumentar la demanda y así poder mejorar nuestra sustenta-
bilidad a largo plazo?
• ¿Necesitamos estrategias más productivas para aumentar nuestros recursos financieros y no financieros?
• ¿Están surgiendo oportunidades de mercado que queremos aprovechar?
• ¿Estamos encarando desafíos de la competencia en el mercado o reducciones inexplicables de la demanda?
Si respondió “Sí” a una o más de las preguntas anteriores, el mercadeo le puede ayudar a captar más clientes y
recursos.

Desarrollo de un Enfoque Establecer las Bases del Mercadeo

del Mercadeo a Nivel
de Su Organización
Para desarrollar un enfoque comprehensivo del
mercadeo a nivel de su organización, usted, como
administrador, debe:
• establecer las bases para un enfoque comprehen-
sivo del mercadeo a nivel de su organización;
• decidir donde concentrar sus esfuerzos de merca-
deo;
• desarrollar estrategias de mercadeo que beneficien
a sus poblaciones objetivo;
• promocionar sus servicios empleando técnicas de
bajo costo;
• reconocer su rol como administrador en un esfuerzo
de mercadeo a nivel de toda la organización.
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999
En primer lugar, debe establecer las bases de un pro-
grama efectivo de mercadeo. Para hacer esto, debería dar
los siguientes pasos:
• desarrollar un equipo de mercadeo que comprenda
los principios del mercadeo;
• aclarar su posición en el mercado;
• desarrollar una declaración de su posición;
• establecer metas de mercadeo.
Desarrollo de un Equipo de Mercadeo
Ya sea que su organización tenga un departamento de
mercadeo o no, necesitará de un equipo interno de merca-
deo a nivel de toda la organización para ayudar a desarro-
llar una orientación referente al mercadeo a través de toda
su organización. El equipo supervisará la planificación,
implementación y evaluación de los esfuerzos de merca-
5
deo. Debería estar compuesto por representantes de
diferentes grupos:
• personal gerencial;
• junta directiva (si hay una junta directiva);
• personal de servicio y personal administrativo;
• grupos comunitarios, incluyendo los líderes
políticos y voluntarios.
Cada uno de estos grupos desempeña un rol diferente
en el esfuerzo de mercadeo. El rol de un gerente o admi-
nistrador consiste en establecer las metas del programa y
tomar las decisiones necesarias a nivel del programa para
hacer frente a las realidades del mercado. Los miembros
de la junta directiva pueden proporcionar una visión a la
organización y debería participar, si fuese posible, y ayu-
dar a establecer las directrices para el equipo de merca-
deo, aun cuando no participen en las reuniones operativas
posteriores. Los empleados de los niveles operativos
aportan al equipo las realidades inmediatas de las transac-
ciones del mercado y también pueden comunicar las
decisiones del equipo a sus respectivos departamentos.
Los dirigente políticos y los voluntarios pueden propor-
cionar una perspectiva útil de la comunidad y solicitar
información de otros miembros de la comunidad que
puede ayudar al equipo a tomar decisiones.
En la primera reunión, el equipo debería elaborar con
respecto a los principios del mercadeo y las oportunidades
y dificultades del mercado que llevaron a la conformación
del equipo de mercadeo. Deben revisar el plan estratégico
y discutir en qué forma el mercadeo puede ayudar a la
organización a lograr sus metas de planificación. Una vez
que el equipo comprenda estos aspectos importantes,
puede comenzar a aclarar cuál es la posición de la organi-
zación en el mercado.
Aclarar la Posición de Su Organización
en el Mercado
Para aclarar la posición que su organización ocupa, el
equipo debería considerar en primera instancia las necesi-
dades actuales y futuras de la comunidad a la que presta
servicios. Puede realizar una lluvia de ideas para determi-
nar qué organizaciones en su área cubren mejor esas
necesidades. Luego proceda a comparar las fortalezas de
su organización con las de otras organizaciones. Debe
decidir qué necesidades su organización puede cubrir
mejor, qué necesidades pueden ser cubiertas mejor en
colaboración con otras organizaciones, y en qué casos su
organización no debe intervenir porque las necesidades
están siendo cubiertas adecuadamente por otras organiza-
ciones. La siguiente tabla sugiere una manera de organizar
la información concerniente a su posición en el mercado.

Comprender Su Posición en el Mercado: Diagrama Modelo

Las necesida- La mejor En comparación con la A pesar de no ser Sería mucho mejor si Deberíamos
des de la organización mejor organización, la mejor organi- colaboramos con ceder esta
comunidad para cubrir nuestras fortalezas y zación, hacemos otras organizaciones posición a otra
que cubrimos estas necesi- debilidades son... una contribución para realizar lo organización
actualmente dades es... única en las si- siguiente... porque...
guientes áreas...

Salud Nuestra
infantil organización

Servicios de Clínica del Fortaleza: Personal Nada Refiriendo clientes a la

laboratorio Ministerio de mejor capacitado clínica del MS cuando el
Salud (MS) Debilidad: Menos volumen es alto y acep-
equipo tando a los clientes refe-
ridos por esta clínica para
la realización de exáme-
nes más especializados

Sonogramas Clínica Fortaleza: Tarifas más Ofrecer los úni-

privada bajas cos sonogramas a
Debilidad: Solamente un precios modera-
miembro del personal está dos en el área
capacitado para realizar
este procedimiento

6 Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999

 Desarrollar una Declaración posición de su organización en el mercado. Esta declara-
ción debe indicar cuál es la contribución más importante
de la Posición
de su organización al cubrir las necesidades de la comuni-
Como equipo, debería resumir las discusiones dad y la forma en la que cubre estas necesidades. Una vez
referentes a su posición en el mercado en una declaración que se ha desarrollado una declaración consensuada de su
de esta posición, que sea corta y dinámica y que indique la posición, debería comunicarla a todo el personal y tam-
bién a la gente ajena a la institución.
Cómo . . .
Desarrollar una Declaración de la Posición
Una o dos personas de la organización deberían redactar una declaración de la posición que resuma la posición
de la organización en el mercado.
• Revisar el texto de las discusiones sostenidas por el equipo de mercadeo con respecto a la posición en el
mercado.
• Escriba por lo menos cinco frases claras y fáciles de comprender que podrían ser empleadas para completar
cada una de las siguientes declaraciones:
Rol en la comunidad: Somos la organización que...
Acción: Nadie fuera de nosotros puede ___________________ tan bien como nosotros lo hacemos.
Reputación: Queremos que nos vean como la...
• Coloque un círculo alrededor de cuatro frases que comuniquen con mayor exactitud el rol único que
desempeña su organización.
• Prepare una declaración corta, utilizando las frases de los círculos, que indican cuáles son este rol y la
reputación de su organización y que comunican un sentido de acción.
Ejemplo: International Planned Parenthood Federation—Defensores y proveedores de servicios de
salud reproductiva.
• Realice una prueba preliminar de la declaración de su posición con varios representantes del personal, la
junta directiva, los donantes, los clientes y los dirigentes comunitarios que tienen influencia en las opiniones.
Pregúnteles:
• ¿En su opinión, la declaración realmente representa a nuestra organización?
• ¿Presenta una posición útil a nivel de la comunidad?
• ¿Tiene alguna sugerencia para mejorarla?
• ¿Hay otra gente cuya opinión deberíamos solicitar?
• Revise su declaración, en base a los comentarios útiles.
• Utilice su declaración a nivel interno para que sirva de orientación y a nivel externo para lograr que la
comunidad reconozca el rol que desempeña su organización.

Adaptado de Stern, Marketing Workbook for Nonprofit Organizations, Volumen I: Develop the Plan, 1990, págs. 32–40.
Utilizado con el permiso de la Fundación Amherst H. Wilder.

Establecer Sus Metas de Mercadeo
Una vez que el equipo haya aclarado la posición de su
organización en el mercado, debería establecer las metas
del programa de mercadeo. Las metas de mercadeo que
usted defina deberían ser realistas y factibles dentro del
marco de tiempo deseado. Las metas de mercadeo
incluyen metas de acción e imagen relacionadas con la
captación de las poblaciones objetivo.
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999
Metas de acción. Las metas de acción identifican los
resultados específicos y susceptibles de medición que
usted desea y que le permitirán medir el avance logrado en
la consecución de las mismas en un período de tiempo
dado. Las metas de acción para el mercadeo generalmente
se concentran en:
• aumentar el uso de los servicios a nivel de un
grupo específico de clientes;
7
 • aumentar el uso de servicios específicos a nivel de
los clientes existentes o nuevos;
• presentar un servicio nuevo a un grupo de clientes
existentes o nuevos;
• lograr acceso a nuevas fuentes de financiamiento.
Ejemplos de metas de acción:
• Aumentar el porcentaje de mujeres embarazadas a
las que presta servicios nuestra clínica que han acu-
dido por los menos a tres controles prenatales del
42% al 60% en el curso de los próximos tres años.
• Aumentar el porcentaje de ingresos provenientes
de los servicios de modo que el porcentaje de los
costos cubiertos por estas tarifas aumenten del
20% al 35% en el curso de los próximos tres años.
Metas de imagen. Las metas de imagen identifican
cómo quiere usted que su organización sea vista. Se puede
medir el avance logrado en cuanto a la consecución de estas
metas a través de grupos focales o encuestas del mercado.
Las metas de imagen a menudo se concentran en:
• ayudar a su organización a ser más conocida;
• mejorar la reputación pública de su organización;
• ganar el reconocimiento público en lo que se
refiere al cambio en su servicios.
Ejemplos de metas de imagen:
• Hacerse conocer como la organización que pro-
vee los mejores servicios de consejería en plani-
ficación familiar en el transcurso de los próximos
dos años.
• Cambiar la percepción pública de su organiza-
ción de un proveedor de servicios de planifica-
ción familiar a la de un proveedor de todos los
servicios de atención primaria en el curso de los
próximos dos años.
Establecer metas le brinda la oportunidad de deter-
minar qué es lo que usted quiere para su organización.
Luego, debe determinar cuál es el avance que ha logrado
su organización hasta el momento en cuanto a la consecu-
ción de dichas metas.
Decidir Dónde Concentrar Sus
Esfuerzos de Mercadeo
Después de establecer las metas de mercadeo, su
equipo debería identificar las áreas de concentración de
8 Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999
los esfuerzos de mercadeo. Para hacer esto, debería reali-
zar cualquiera o una combinación de las siguientes tareas:
• una auditoría de las actividades de mercadeo para
comprender cuál es la situación actual del merca-
deo interno a nivel de su organización;
• una investigación del mercado para averiguar
cuáles son las percepciones de su población obje-
tivo con respecto a su organización y a otras
organizaciones.
Realización de una auditoría de las actividades de
mercadeo. Una auditoría de las actividades de mercadeo
evalúa la mezcla de los elementos del mercadeo, o la
combinación de los esfuerzos que una organización realiza
para mejorar sus conocimientos referentes a la demanda
de sus poblaciones objetivo. Los elementos clave del
mercadeo que debería evaluar son:
• Producto—Los servicios o productos que usted
ofrece.
• Poblaciones—Los grupos con los cuales
intercambia servicios por recursos.
• Precio—El monto cobrado por cada servicio.
• Ubicación—Los puntos en los que su producto
está disponible y las maneras en las que su
población puede acceder a este producto.
• Producción—Su capacidad para cubrir la
demanda.
• Promoción—La comunicación de técnicas y
mensajes empleados para motivar a la gente a re-
sponder.
La auditoría le ayuda a lograr sus metas de acción
organizando la información para ayudarle a ver si está
prestando los servicios correctos a un precio justo, en
formas fácilmente accesibles a la gente adecuada, y si
tiene la capacidad de producir la cantidad de servicios
requerida. Para lograr sus metas de imagen, la auditoría le
ayudará a identificar los grupos clave de gente a la que está
llegando y a planificar sus esfuerzos promocionales con el
fin de reforzar la imagen que usted desea proyectar.
Para la auditoría, usted y su equipo deben examinar
los expedientes del servicio, efectuar observaciones en el
centro y recolectar información del personal, los clientes,
la comunidad y de otras personas que conocen bien a sus
poblaciones objetivo. Puede realizar una auditoría más
amplia para recolectar mayor información durante un
período de seis meses o puede llevar a cabo una auditoría
más rápida para identificar algunas áreas problemáticas.
Si decide evaluar un cierto número de departamentos,
debe realizar una auditoría separada en cada uno de ellos.
 Como resultado de la auditoría de las actividades de rísticas y beneficios debería promocionar. El siguiente
mercadeo, debería estar en condiciones de identificar cuadro muestra un formato modelo para efectuar una
dónde necesita más información, dónde necesita realizar auditoría de las actividades de mercadeo.
ajustes a la actual mezcla de elementos y qué caracte-

Formato Modelo para una Auditoría de las Actividades de Mercadeo

Realizar una auditoría de las actividades de mercadeo ayuda a coordinar la mezcla de los seis elementos del
mercadeo. En cada sección, se formulan preguntas iniciales solicitando una descripción de los elementos en tanto que
las preguntas subsiguientes le ayudan a decidir si este elemento está dirigido a aumentar la demanda. A medida que
responda a estas preguntas, anote la información o los ajustes que necesita realizar, así como las características o
beneficios que debería promocionar.

Producto

¿Cuáles son los servicios que ofrece? Información adicional necesaria:

¿Qué hace que estos servicios sean difíciles de comprender o utilizar? Ajustes necesarios:

¿Estos servicios son de una calidad suficientemente alta? Características del servicio a ser
promocionadas:
¿Cubren una necesidad específica del público?

Poblaciones

Elabore una lista de sus servicios más importantes y de todas sus pobla- Información adicional necesaria:
ciones objetivo en las casillas a continuación. (Marque con una X las
poblaciones que tienen mayor necesidad de cada servicio. Indique los
beneficios del servicio que esas poblaciones valoran más.)

Servicio Poblaciones Beneficios del servicio que Ajustes necesarios:

más valoran

¿Presta servicios a las poblaciones apropiadas para dichos servicios? Beneficios para las poblaciones
objetivo a ser promocionados:
¿Comprende cuáles son los beneficios que proporciona a sus poblaciones
desde el punto de vista de las mismas?

Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999 9

 Precio

¿Qué quiere usted que sus poblaciones le den: dinero, pago en especie, otros Información adicional necesaria:
recursos, cooperación?

¿Cuánto cobra a cada una de sus poblaciones? (Considere las tarifas y el Ajustes necesarios:
tiempo requerido para prestar los servicios.)

¿Podría requerir que algunas de su poblaciones paguen más sin reducir la Características del precio a ser
demanda? promocionadas:

¿Sus poblaciones consideran que sus precios son demasiado altos, dema-
siado bajos o razonables?

Ubicación

¿Lleva sus servicios a sus poblaciones o éstas acuden a sus centros? Información adicional necesaria:

¿Qué barreras físicas y emocionales reducen el acceso a sus servicios? Ajustes necesarios:

¿En general, sus servicios son accesibles para sus poblaciones? Características de accesibilidad a ser
promocionadas:

Producción

¿Puede cubrir eficazmente la demanda actual? (Considere si el espacio físico, el Información adicional necesaria:
personal y las existencias actuales permiten que su organización funcione lo
suficientemente bien para prestar servicios a todos sus clientes.)

¿Cuánta demanda se podría cubrir con los recursos actuales? Ajustes necesarios:

¿Puede cubrir eficazmente la demanda proyectada en sus metas de Características de la capacidad a ser
mercadeo? promocionadas:

Promoción

¿Qué técnicas promocionales utiliza? (Note qué mensajes transmite a sus Información adicional necesaria:
poblaciones y si estos son efectivos o no.)

Técnica Mensaje ¿Es efectivo o no?

Ajustes necesarios:

Ideas para promoción:

¿Emplea técnicas que motivan eficazmente a las poblaciones a utilizar sus
servicios?

Adaptado de Stern, 1990, págs. 54–60.

Conducción de una investigación del mercado. Si respecto a los conocimientos y percepciones de su pobla-
usted está considerando realizar cambios menores, y su ción objetivo referentes a su organización, podría obtener
auditoría le indica que necesita mayor información con esta información de las entrevistas de salida con los clien-

10 Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999

tes o de las entrevistas a los miembros de la comunidad
que no son clientes de su centro, que podrían ser conduci-
das por el personal o por los voluntarios que viven en las
mismas comunidades. Sin embargo, si está considerando
la realización de cambios costosos, necesitará información
muy fidedigna y exacta y probablemente debería invertir
en una investigación del mercado conducida por una
agencia de relaciones públicas y/o una firma especializada
en investigaciones de mercado. Las investigaciones del
mercado proporcionan datos cuantitativos o cualitativos
detallados que pueden ayudarle a segmentar sus poblaciones
objetivo (comprender las características de las sub-poblacio-
nes) de modo que pueda emplear sus recursos para efectuar
mejoras en la calidad que estas sub-poblaciones apreciarán.
Emplea encuestas, entrevistas exhaustivas, o grupos focales
para encontrar las respuestas de las diferentes sub-poblacio-
nes a preguntas como las siguientes:
• ¿Ha escuchado acerca del programa/servicio y/o lo
ha utilizado?
• ¿Qué hace el programa/servicio, y a quién sirve?
• ¿Qué sabe acerca de su ubicación, horarios, etc.?
• ¿Que piensa de la accesibilidad y calidad de su
personal, servicios e instalaciones?
• ¿Qué piensa del costo de sus servicios y productos?
• ¿Lo ha recomendado o lo recomendaría a otros?
¿A quién? ¿Por qué o por qué no?
• ¿Qué sugerencias haría para mejorar este
programa/servicio?
• ¿Qué programas/servicios similares ha utilizado?
• ¿Cuál es su opinión de esos programas/servicios?
Cuando haya analizado a fondo estas respuestas, los
resultados que usted obtenga de una investigación del
mercado o una auditoría de las actividades de mercadeo le
ayudarán a identificar las áreas problemáticas en sus
elementos de mercadeo y las percepciones de sus pobla-
ciones objetivo. La realización de estas investigaciones
también le brindará oportunidades para desarrollar rela-
ciones positivas con los clientes actuales y potenciales al
demostrarles que toma en cuenta sus puntos de vista.
Desarrollar Estrategias para
Fortalecer Su Mezcla de Elementos
de Mercadeo
Usted puede utilizar su información referente al
mercadeo y las relaciones positivas con los clientes para
desarrollar estrategias que fortalecerán su mezcla de
elementos de mercadeo. Estas estrategias ayudarán a la
organización a:
• prestar servicios personalizados de alta calidad
(producto) con beneficios específicos para sus
poblaciones objetivo;
• cobrar un precio razonable, ni muy alto ni muy bajo;
• hacer que sus servicios sean accesibles (ubicación);
• cubrir la demanda en forma efectiva
(producción);
• usar técnicas apropiadas que motiven a la gente a
confiar en su servicio (promoción).

Actividades Relacionadas al Mercadeo

Mercadeo social: La aplicación de métodos modernos de mercadeo comercial para promocionar las prácticas
que beneficien tanto a los individuos como a la sociedad en general. En el sector salud, esto incluye los esfuerzos
destinados a la distribución de los productos de salud necesarios, motivar a los clientes a utilizarlos y promover un
comportamiento saludable de manera que mejore la oferta y aumente la demanda. El mercadeo social utiliza las
redes mayoristas y minoristas existentes para vender productos de marca a precios accesibles y anunciarlos a través
de medios culturales apropiados. De este modo, llega a los grupos poblacionales de bajos recursos que no están
cubiertos por los sistemas de salud y por las empresas comerciales existentes. Algunos ejemplos de productos
distribuidos a través del mercadeo social son los condones y otros anticonceptivos, las sales de rehidratación oral,
los mosquiteros tratados, la sal yodada, las multi-vitaminas maternas y los alimentos básicos enriquecidos con
vitaminas.
Información, educación y comunicación (IEC): Las comunicaciones que proveen información referente a la
educación y los riesgos, problemas y servicios de salud disponibles para las poblaciones que escogen opciones
informadas en cuanto a sus prácticas de salud. La IEC incluye el uso de los medios de comunicación social,
consejería individual y de grupo y los métodos de comunicación tradicionales para cambiar los conocimientos,
actitudes, prácticas y comportamiento en el área de la salud.

Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999 11

 Cómo Lograr Servicios Personalizados
de Calidad
Su propósito al desarrollar estrategias para prestar
servicios de calidad consiste en permitir que los clientes
reconozcan fácilmente la calidad de sus servicios y que
vuelvan a su centro. Estas estrategias deberían ser imple-
mentadas por todo su personal para cubrir las necesidades
percibidas tanto a nivel individual como de grupo en sus
poblaciones objetivo. La actitud de su personal hacia los
clientes existentes y potenciales puede tener un mayor
impacto en las percepciones que tienen las poblaciones
objetivo de su servicios. El personal debe comprender bien
todos los servicios de su organización, de modo que
puedan realizar las referencias apropiadas a otros servi-
cios. La capacitación y los procedimientos con una orien-
tación al cliente mejoran la imagen pública de su organiza-
ción, como un lugar donde “los clientes son tratados como
gente y no como simples números”, y donde “todos demues-
tran que se preocupan por sus problemas”. Para desarrollar
servicios de calidad, concéntrese en los esfuerzos que:
• refuerzan las actitudes positivas de todo el per-
sonal hacia los clientes;
• orientan al personal con respecto a todos los ser-
vicios de la organización;
• enseñan al personal a identificar las necesidades
adicionales de los clientes y a hacer referencias;
• proporcionan oportunidades para adecuar los
servicios a la medida de los diferentes grupos de
clientes;
• presentan procedimientos al personal cuyo objeto
es personalizar las consultas de los clientes.
Reforzar las actitudes positivas del personal hacia
los clientes. Su rol como administrador consiste en mode-
lar actitudes positivas hacia los clientes y transmitir estas
actitudes en forma entusiasta. Organice sesiones de
discusión para tratar las necesidades de los clientes con el
fin de permitir que el personal exprese las preocupaciones
que podría tener con respecto a sus clientes, de manera
que puedan comprender mejor a los clientes y reforzar las
actitudes de servicio positivas. Las actitudes del personal
que apoyan los servicios de calidad incluyen:
• “Prestar servicios a estos clientes constituye un
privilegio que nos brinda una gran satisfacción.”
Es más probable que el personal que asume esta
actitud llegue a su trabajo puntualmente, atienda a
sus clientes en forma eficiente y cuidadosa y les
ofrezca explicaciones con respecto a sus servicios.
• “Nuestra responsabilidad es atender las necesida-
des particulares que los clientes individuales
12
expresan. Nuestros clientes saben lo que quieren y
necesitan.” El personal que comparte esta actitud
demuestra paciencia, consideración y empatía al
ayudar a sus clientes a encontrar la manera de expresar
sus necesidades. En todo momento, ellos tratan a sus
clientes como a semejantes que desempeñan diferentes
roles en una relación mutuamente satisfactoria.
• “Hacemos todo de nuestra parte para garantizar la
satisfacción del cliente.” El personal entusiasta
siempre trabaja con miras a encontrar la forma de
cubrir las necesidades de sus clientes.
Orientar al personal con respecto a todos los
servicios de su organización. El personal que está en
contacto directo con los clientes a menudo cumple obliga-
ciones específicas y no está bien familiarizado con la
gama de servicios que su organización ofrece. Para lograr
que estos miembros del personal se conviertan en promo-
tores exitosos de los servicios de su organización,
suminístreles información actualizada en forma periódica
a través de sesiones de orientación y visitas de supervisión
referentes a los servicios que ofrece la organización,
dónde y cuándo se puede acceder a estos servicios, para
quién están diseñados, cuánto cuestan y por qué son
atractivos para grupos específicos de clientes.
Enseñar al personal a identificar las necesidades
adicionales de los clientes y a hacer referencias. Para
enseñar al personal a identificar las necesidades de los
clientes además de atender la razón original de su consul-
ta, solicite al personal que comparta las experiencias
exitosas en las cuales detectaron necesidades adicionales y
refirieron a los clientes a otros servicios. También
asegúrese que el personal de contacto practique, a través
de dramatizaciones, cómo detectar las necesidades de sus
clientes que les brindan oportunidades para informarles
acerca de otros servicios de la organización. Solicíteles
que practiquen las descripciones de los servicios emple-
ando palabras que encaren directamente las necesidades,
preferencias y preocupaciones particulares de los clientes
individuales y que practiquen como hacer referencias. De
esta manera, el personal mejorará sus habilidades para
proporcionar una atención personalizada a las necesidades
adicionales de sus clientes.
Brindar oportunidades para adecuar los servicios a
la medida de los diferentes grupos de clientes. Organice
discusiones regulares del personal con el fin de revisar la
información recopilada de las conversaciones con los
clientes y las investigaciones de lo que la población obje-
tivo percibe con respecto a cada servicio como beneficios
y características de calidad. Aliente al personal a sugerir
mejoras en los servicios que reflejen las percepciones de
los clientes. El personal podría darse cuenta de que a las
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999
madres les gusta tener un área de juegos para sus hijos los clientes rurales que acuden a su consulta inicial
que las acompañan y considerar la posibilidad de asignar podrían requerir más consejería y educación, de modo que
una esquina de la sala de espera a los niños, equipándola deben dedicarles tiempo adicional para responder a sus
con una mesa, sillas y juguetes. Podrían darse cuenta que preguntas.

Cómo . . .
Personalizar las Visitas de los Clientes
Personalizar las visitas y consultas de los clientes contribuye a desarrollar confianza en sus proveedores de
servicios. Esta puede ser una herramienta poderosa para asegurar que las recomendaciones positivas se transmitan
de boca en boca. Para personalizar las visitas de los clientes:
• Desarrolle e introduzca procedimientos para que el personal personalice las visitas de los clientes.
• Imprima los procedimientos en tarjetas pequeñas para recordar al personal lo siguiente:
• llevar tarjeta de identificación con su nombre y presentarse a cada cliente;
• preguntar el nombre del cliente y utilizarlo en la conversación;
• orientar al cliente durante la consulta;
• conocer al cliente y familiarizarse con sus necesidades, preocupaciones y temores individuales;
• adecuar los servicios a estas preocupaciones.
• Si fuese posible, trate de que los clientes vean al mismo proveedor cada vez que regresan, si así lo desean.
• Haga que el personal practique como decir a los clientes a quién verán, durante cuánto tiempo, qué
resultados pueden esperar y cuánto les costará. Este tipo de orientación reduce las sorpresas y desengaños
que pudieran tener los clientes con los servicios.
• Sugiera las palabras que el personal puede utilizar al transmitir mensajes a los clientes con respecto al
esfuerzo continuo que se realiza para prestar servicios de calidad y respetar los derechos de los clientes.
Estos mensajes hacen saber a los clientes que al personal le importan los clientes y ayuda a crear una imagen
positiva de los servicios.
• Establecer procedimientos claros y verificar el cumplimiento de los mismos para tomar los signos vitales y
ofrecer sesiones de consejería.
• Asigne tiempo suficiente para que los proveedores pregunten a los clientes si tienen alguna pregunta o
preocupación referente a la consulta y si todo está marchando bien. Por ejemplo, es posible que una cliente
tenga temor a someterse a un examen pélvico, o esté preocupada por los posibles resultados de una
prueba de embarazo, no tenga suficiente dinero, o tenga que irse del centro en 45 minutos.
• Aliente al personal a responder a las interrogantes y preocupaciones expresadas por cada cliente y a realizar
un esfuerzo concertado para adecuar los servicios a las necesidades individuales.

Cobrar un Precio Razonable

Las pequeñas diferencias en los precios o en las
políticas de fijación de precios pueden afectar mucho la
medida en la que sus poblaciones utilizan sus servicios.
Su investigación del mercado o la auditoría de las activi-
dades de mercadeo le ayudarán a comprender lo que sus
clientes pueden pagar y lo que están dispuestos a pagar. Si
hay una discrepancia entre su información sobre el mercado
y su precios, entonces puede decidir qué tipos de cambios
debe realizar considerando los siguientes aspectos:
• la forma en la que se fijaron los precios originalmente;
• las percepciones de los clientes sobre cuán
razonables son sus precios;
• las percepciones del personal con respecto a sus
precios;
• el control regular de sus costos unitarios, políticas
y procedimientos para la fijación de precios y los
precios de los competidores.
Fijación de precios. El método usual para fijar un
precio justo para un servicio requiere que averigüe lo
siguiente:

Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999 13

 • cuánto le cuesta realmente prestar el servicio;
• si los clientes están en condiciones de pagar el
costo total del mismo o algo más;
• cuánto cobran otras organizaciones en su área por
servicios similares.
Después de considerar cómo fueron fijados sus pre-
cios, tome en cuenta las percepciones de sus clientes con
respecto a sus precios.
Percepciones de los clientes con respecto a sus
precios. Aun cuando sus precios sean comparables a los
precios de servicios similares ofrecidos por otras clínicas,
los clientes considerarán sus precios de acuerdo a sus
ingresos disponibles, al valor que tienen sus servicios para
ellos y los otros costos asociados a la consulta. Los
clientes pagan aun por las consultas gratuitas durante el
tiempo que abandonan sus otras obligaciones, salarios no
devengados y costos de transporte. Ellos necesitan sentir
que el servicio que reciben es de una calidad lo suficiente-
mente buena como para justificar estos costos y cualquier
otro precio que usted pudiera cobrar por sus servicios.
Es posible que los clientes perciban que sus precios
son irrazonables cuando no comprenden cuáles son los
cargos que deben pagar. Por ejemplo, los cargos que se
ocultaron a los clientes al iniciar la consulta y que se
suman al final de la misma pueden causar enojo en los
clientes o avergonzarlos si no tienen suficiente dinero para
pagar. Los clientes pueden también pensar que sus precios
no son razonables si estos son fijados rígidamente de
manera que los clientes no estén en condiciones de escoger
los servicios que pueden solventar o si todos los clientes
deben pagar el mismo monto.
Para ayudar a los clientes a comprender que sus
precios son razonables, debería:
• asegurarse que sus precios sean fijados en forma
justa en base a criterios que sean fáciles de com-
prender;
• incluir en su lista de precios todos los ítems por
los cuales los clientes tienen que pagar;
• proporcionar opciones de consultas a precios varia-
bles, por ejemplo, en una consulta de planifica-
ción familiar, deje que el cliente escoja qué
cantidad de un método de corto plazo puede
pagar en esa visita, o si tiene que realizar exá-
menes de laboratorio específicos en una sola
sesión o si los puede espaciar en varias visitas
posteriores;
• averiguar si una escala tarifaria variable de
acuerdo a las posibilidades de los clientes sería
aceptable para sus clientes;
14
• establecer procedimientos de manera que cada miem-
bro del personal pueda explicar sus precios en forma
clara y simple antes de proporcionar los servicios;
• considerar la posibilidad de colocar una lista de
los precios de cada servicio en la sala de espera e
incluirlos también en los panfletos.
Percepciones del personal con respecto a sus
precios. Si ofrece opciones de servicios de bajo costo,
haga recuerdo al personal de que aun los clientes que
pagan menos en efectivo están pagando de otra manera,
ya sea en tiempo, salarios no devengados o costos de
transporte. Cuando el personal aprecia genuinamente los
sacrificios que los clientes hacen, adquieren un compro-
miso de ayudar a cada cliente a encontrar el precio más
apropiado y la opción de servicio que más se adecue a una
consulta en particular.
Control de costos, y políticas y procedimientos
para fijar precios. Debería controlar regularmente sus
costos unitarios y los precios de sus competidores por
servicios similares. Periódicamente consulte con sus
poblaciones objetivo para determinar cuán exitosas fueron
sus políticas y si ha logrado fijar precios razonables y
cómo perciben ellos los precios de los otros proveedores.
Su constante sensibilidad con respecto a las preocupacio-
nes referentes a los precios envía el mensaje de que su
programa valora a sus clientes.
Lograr que Sus Servicios Sean Accesibles
La accesibilidad se determina en base a la ubicación
física de los servicios, los horarios de atención que ofrece
y numerosos factores de índole emocional. Como admi-
nistrador, puede tener un control limitado sobre la ubica-
ción de su servicios. Usted puede alterar o ampliar los
horarios de atención para que se adecuen a los horarios de
sus clientes. Puede también tener influencia sobre la
accesibilidad de sus servicios asegurándose que:
• los edificios y los servicios estén claramente
identificados;
• los clientes se sientan seguros en el centro;
• el edificio y sus alrededores estén limpios y sean
atractivos;
• los miembros del personal hablen el idioma de los
clientes y estén familiarizados con sus costumbres.
Cómo Cubrir la Demanda
Como resultado de sus esfuerzos de mercadeo, debe
estar preparado en caso que la demanda aumente de
acuerdo a lo planificado o exceda sus expectativas. Revise
su capacidad para prestar servicios (su espacio, personal,
voluntarios, equipo incluyendo vehículos y suministros).
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999
Considere si algunos de estos están siendo sub-utilizados
y podrían destinarse a otro fin. Por ejemplo, si está
realizando pocas intervenciones quirúrgicas de contra-
cepción, pero su demanda de servicios de laboratorio
clínico está aumentando, probablemente desee convertir
una de sus salas de operaciones en un espacio adicional
para el laboratorio. Considere si debe cambiar los pro-
cedimientos operativos para poder atender un mayor
número de clientes y cuándo. Estar preparado reducirá el
nivel de frustración de los clientes, por ejemplo cuando
después de una larga espera se dan cuenta de que se han
agotado las existencias de algún medicamento, algo que
ocurre frecuentemente. Si por otra parte, la demanda no
aumenta al nivel que usted espera, debería revisar su audi-
toría o su investigación del mercado y buscar más razones
para explicar por qué la demanda responde tan lentamente.
Promoción de Sus Servicios
Una vez que haya desarrollado servicios personaliza-
dos de alta calidad, accesibles y a precios razonables, y
que sus clientes estén dispuestos a recomendar a otras
personas, debe promocionar o publicitar estos servicios.
Las recomendaciones no solicitadas que se transmiten de
boca en boca llegarán efectivamente a una parte de sus
poblaciónes objetivo, pero usted requerirá técnicas de
promoción adicionales para llegar a aquellas personas que
todavía no se han enterado de sus servicios. Usted debería
diseñar sus esfuerzos promocionales para ofrecer
imágenes y mensajes referentes a sus servicios que
respondan a las necesidades y preferencias identificadas
de sus poblaciones objetivo. Las imágenes, o combinacio-
nes de palabras, fotografías, figuras, colores y sonidos,
proporcionan la primera impresión de su organización. Si
a la gente le gusta la imagen que usted proyecta, podría
atraerlos a su organización. Para que su campaña publici-
taria tenga éxito en crear clientes leales, los servicios que
ellos reciban durante su visita deben ser provistos en for-
ma amable y deben cubrir sus necesidades y expectativas.
Uno de los pasos más creativos y dinámicos del mer-
cadeo consiste en identificar las técnicas promocionales y
los mensajes adecuados, que, dentro de las limitaciones de
sus recursos, comunicarán mejor las ideas clave a sus
poblaciónes objetivo para motivarlas a utilizar sus servi-
cios. Sus técnicas y mensajes deben ser preparados
cuidadosamente y deben ser hechos a la medida de sus
audiencias objetivo de manera que las técnicas y mensajes
le ayuden a lograr sus metas de mercadeo. Dependiendo
de las necesidades de sus poblaciones, considere técnicas
de bajo costo que promuevan:
• la información básica sobre sus servicios;
• la imagen que proyectan sus servicios.
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999
Uso de Técnicas de Información
de Bajo Costo
Para mejorar los conocimientos referentes a sus
servicios a nivel de los clientes existentes y potenciales o
las fuentes de clientes, utilice las siguientes técnicas:
Tarjetas informativas. Una tarjeta de bajo costo que
incluya una lista de los servicios y productos que ofrece
constituye una manera costo-efectiva de suministrar infor-
mación a sus clientes cuando acuden a su centro. Los
miembros del personal pueden repartir las tarjetas a los
clientes al finalizar su visita y mostrarles los servicios
específicos indicados en la tarjeta que podrían cubrir sus
otras necesidades. Los clientes también podrán distribuir
las tarjetas a otros miembros de su familia y a sus amigos.
Volantes públicos. Prepare volantes o panfletos de
redacción simple y de una sola página con la información
específica que su población objetivo requiere para poder
usar sus servicios. Hágales saber qué servicios ofrece, la
dirección de sus clínicas, sus horarios de atención, si cobra
por los servicios que presta y si así fuera, los precios de los
mismos. Para llegar a un mayor número de personas con
esta información, distribuya volantes en los lugares donde
las personas se reúnen o pasan gran parte de su tiempo,
como los mercados, colegios, compañías, granjas, ferias,
clubes sociales y negocios locales. Los trabajadores
comunitarios de salud pueden distribuirlos y hablar con los
clientes potenciales semi-analfabetos al mismo tiempo.
Contacto con fuentes de referencia. Identifique a los
proveedores y negocios que proporcionan servicios relaciona-
dos a sus poblaciones, como médicos y enfermeros privados,
servicios de salud públicos y sin fines de lucro, curanderos,
agentes agrícolas, escuelas y profesores, clero, laboratorios,
farmacias, sindicatos y organizaciones profesionales. Averi-
güe qué es lo que saben y lo que desconocen acerca de sus
servicios y desarrolle materiales para cubrir las brechas que
pudieran existir en su información. Manténgase en contacto
regular con ellos para asegurarse que la información dispo-
nible esté actualizada, escuche lo que tienen que decir sobre
sus servicios, y aliéntelos a referir pacientes a su centro
cuando sea necesario. Sobretodo, hágales conocer los
resultados de sus referencias.
Cómo Promocionar la Imagen de
Su Organización a un Costo Bajo
Promocione la imagen de su organización como pro-
veedora de servicios de alta calidad cuando necesite mejo-
rar las percepciones de la comunidad con respecto a los
servicios que ofrece o al introducir un programa mejora-
do. Esté preparado ya que para cambiar las percepciones de
la comunidad requerirá de mucho tiempo y persistencia.
15
 Comunicar un programa nuevo a los clientes.
Comunique a sus clientes los cambios en sus horarios de
atención, ubicación, utilización de algún espacio, o polí-
ticas de precios, o cuando introduzca servicios personali-
zados y mejorados con la finalidad de encarar los proble-
mas que se habían suscitado en el pasado tomando en
cuenta las sugerencias de los clientes. Esto transmitirá su
sensibilidad a las necesidades y preferencias de sus clien-
tes y su dedicación continua al mejoramiento de los servi-
cios que les presta. Ofrezca a los clientes materiales
promocionales escritos y sugiérales que pasen la voz a
otras personas. Hablar directamente con los clientes les
proporcionará un vocabulario específico además de los
temas que pueden emplear al hacer recomendaciones
personales a otras personas. Generalmente el personal se
olvida solicitar a los clientes que recomienden los servi-
cios, ya que es difícil para ellos hacer esto, pero las
organizaciones que han solicitado a sus clientes que sean
una parte activa de sus actividades promocionales a
menudo se han dado cuenta que esto les hace sentir a los
clientes que son una parte importante de la misión de la
organización. Mostrar a los clientes las mejoras en la
calidad, les ayudará a darse cuenta que fueron sabios al
escoger a sus proveedores, a sentirse orgullosos de haber
asumido un cierto grado de control y lograr que sus
necesidades particulares fueran cubiertas, y a tener la
confianza que pueden recomendar sus servicios a otros.
Atraer clientes a la clínica. Para los clientes ocasio-
nales, los clientes potenciales, o las fuentes de referencia,
trate de emplear técnicas que los expongan a sus instala-
ciones y muéstreles específicamente cómo han mejorado
sus servicios. Utilice algunas de las siguientes técnicas:
• ofertas introductorias de consultas gratuitas o de
costo reducido (para los clientes);
• servicios gratuitos temporales o regalos de bajo
costo (para los clientes);
• paseos por sus instalaciones y presentación del
personal (para los clientes y fuentes de referencia);
• “open houses” (recepciones abiertas al público)
para familiarizar a los visitantes con la calidad de
sus servicios (para los clientes y fuentes de
referencia).
El cuadro que se presenta a continuación incluye otras
técnicas de bajo costo para transmitir sus mensajes.

Ejemplos de Técnicas Promocionales de Bajo Costo

Folletos Utilice encabezados y fotografías para comunicar los puntos más importantes. Indique cuales son los
beneficios especiales para sus clientes.
Difusión de infor- Solicite a los voluntarios, miembros del directorio, amigos y clientes leales que se pongan en contacto
mación en red con los líderes de opinión y solicíteles que difundan sus mensajes.
Anuncios Anuncie sus nuevos horarios y servicios, talleres de salud, eventos especiales, premios y personal nuevo.
Averigüe los plazos fatales de los periódicos y los nombres de los editores a quienes debe enviar los anuncios.
Afiches Coloque imágenes atractivas empleando fotografías, diseños o dibujos ampliados y frases clave que
promuevan los beneficios e inviten a utilizar sus servicios.
Charlas Capacite al personal para que pueda hablar en público y presentar disertaciones en las reuniones de las
públicas escuelas, iglesias, cooperativas, sindicatos y grupos comunitarios. Preséntelos en programas de radio y
televisión.
Anuncios públi- Averigüe el tiempo que se requiere para difundir un anuncio de servicio público. Redacte un anuncio
cos por radio que llame la atención, con una duración de 10 a 30 segundos, para un evento que se avecina.

Adaptado de Stern, 1990, págs. 97-100.

y promoción. Le permite asignar costos a estas activida-

Elaboración de Su Plan de Mercadeo
Una vez que haya aclarado sus metas, finalizado su
auditoría de las actividades de mercadeo y desarrollado
sus estrategias, está listo para elaborar un plan de merca-
deo y el presupuesto correspondiente. Su plan debería
establecer las actividades que necesita ejecutar para lograr
sus metas tomando en cuenta los seis elementos del merca-
deo: producto, poblaciones, precio, ubicación, producción
16
des para los diferentes rubros, como el tiempo de perso-
nal, los suministros y los materiales promocionales. El
equipo de mercadeo debería solicitar sugerencias de cual-
quier persona involucrada en la implementación del plan.
Periódicamente evalúe los resultados del plan, mantenga a
todos los miembros de la organización informados con
respecto al avance logrado y revise el plan a medida que
surgen nuevas oportunidades e ideas.
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999
 El siguiente cuadro presenta un formato modelo que la mezcla de elementos de mercadeo que usted está planifi-
usted y su equipo de mercadeo pueden utilizar para organizar cando, las actividades para lograr esta mezcla, y los de-
su plan de mercadeo. El plan incluye sus metas de mercadeo, talles promocionales. Añada las filas que sean necesarias.

Formato Modelo de un Plan de Mercadeo

Metas de Mercadeo
Indique sus metas de mercadeo:

Mezcla de Elementos del Mercadeo

Para cada producto, indique la mezcla de elementos de mercadeo que ha planificado.

Producto Poblaciones obje- Precio pre- Lugar donde Cambios en la Características

tivo en las que visto del debe entregarse producción y beneficios a
promocionarán el producto el producto y requeridos ser promo-
producto características para cubrir la cionados
que promueven demanda
la accesibilidad

Servicio A

Servicio B

Servicio C

Haga una lista de todas las actividades que la organización debe realizar para lograr la mezcla de elementos de mercadeo que
ha planificado para cada uno de los servicios detallados más arriba. Indique la persona responsable de la actividad, el período
de tiempo durante el cual el o ella debe completar la actividad y el monto que asignará a esta actividad en su presupuesto.

Actividades Persona responsable Tiempo para iniciar y Presupuesto

concluir la actividad

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Promoción

Replantee las actividades detalladas más arriba, que se refieren a la promoción e indique la técnica promocional que usted
empleará, el mensaje que promoverá y la acción que usted quisiera que la población adopte en respuesta al mensaje.

Actividad Promocional Técnica promocional Mensaje Acción que la

población debería
adoptar

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999 17

 Soluciones Factibles—México

Fortalecimiento de la Mezcla de Elementos de Mercadeo

para Lograr una Misión Social
Durante los últimos 25 años, la Federación Mexicana de Asociaciones Privadas de Salud y Desarrollo Comuni-
tario (FEMAP) ha mantenido su misión de atender a los ciudadanos más pobres de México a través de servicios de
salud y desarrollo comunitario económicamente accesibles, costo-efectivos y de alta calidad. Más de 40 afiliadas
ofrecen servicios de salud materno-infantil, planificación familiar, salud reproductiva y desarrollo comunitario, a
través de los esfuerzos de más de 4.200 promotores voluntarios. Cuarenta y siete clínicas de consulta externa y siete
hospitales pequeños proporcionan apoyo a sus servicios de salud.
Desde 1992, la FEMAP ha experimentado una transición quinquenal amplia, con la asistencia de la Agencia de
los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, con el fin de incrementar el monto de los costos operativos que
podría recuperar utilizando ingresos generados a nivel local. Al fortalecer su mezcla de elementos de mercadeo, es
decir producto, poblaciones, precio, ubicación, producción y promoción, la FEMAP ha logrado incrementar su tasa
de recuperación del 30% al 80% a través de un período de cuatro años, sin perder de vista su misión social. En
particular, la FEMAP trabaja continuamente para:
• prestar servicios de alta calidad y bajo costo;
• adecuar los servicios con el objeto de atraer nueva demanda;
• desarrollar su red promocional a nivel del sector privado.
Prestar servicios de alta calidad y bajo costo. La meta primordial de los servicios que ofrece la FEMAP es
proporcionar un paquete básico de servicios de bajo costo y de alta calidad. Esta meta es la que lleva al éxito de la
organización. Apoyada en un estudio del mercado en el que los clientes de bajos ingresos indicaron que la calidad
era más importante para ellos que el precio, la FEMAP comenzó a evaluar sistemáticamente las percepciones de sus
clientes con respecto a la calidad y al uso continuo de sus servicios conduciendo entrevistas de salida rápidas con los
clientes, buzones de sugerencias, encuestas comunitarias, análisis de las estadísticas de los servicios y evaluaciones
internas periódicas. Continuamente se comunican los resultados de los análisis de mercadeo al personal a través de
talleres diseñados para alentar un enfoque de servicio al cliente. Adicionalmente a las normas de calidad de la aten-
ción médica, la FEMAP ha establecido estándares para promover una comunicación positiva entre el cliente y el
proveedor y el grado de satisfacción del cliente con los servicios.
La FEMAP también ha mantenido los precios de sus servicios a un nivel accesible en opinión de los clientes.
Sus encuestas a los clientes, comunidad y proveedores definieron la accesibilidad en base a la disposición y a las
posibilidades de los clientes de pagar ciertos precios, el ingreso promedio de las comunidades a las que presta ser-
vicios y los precios cobrados por otros proveedores de servicios de salud reproductiva. Para evitar pasar rutinaria-
mente a los clientes todos los incrementos de los costos relacionados con la provisión de servicios, la FEMAP ha
puesto énfasis en los servicios que generan ingresos y que le permiten mantener o reducir los precios de los servicios
más importantes que no son lucrativos. También ha mejorado la eficiencia de los servicios que le cuestan más pro-
veer que los ingresos que pueden generar. Como resultado de la alta calidad y bajo precio, muchos servicios de la
FEMAP han logrado captar un número cada vez mayor de clientes.
Adecuar los servicios con el objeto de atraer nueva demanda. La FEMAP identificó una nueva oportunidad
de mercado que surgió cuando una gran cantidad de personas pobres emigró para buscar trabajos en las plantas
maquiladoras ubicadas a lo largo de la frontera de México con los Estados Unidos, poniendo en dificultades al
sistema de salud pública de esta región. Para llegar a esta población, la FEMAP llevó a cabo un análisis del mercado
que incluyó discusiones con los trabajadores y el personal gerencial de las fábricas. A raíz de ello se percató que:
• los trabajadores de las fábricas tenían dificultades de acceso a los servicios de salud y salud reproductiva;
• los gerentes de las fábricas frecuentemente tenían que solventar costos extraordinarios a raíz del ausentismo
y para volver a capacitar al personal ya que cada mes alrededor del 11% de los trabajadores abandonaban
sus puestos de trabajo para tomar otros;
• los gerentes de las fábricas se vieron ante la necesidad de desarrollar rápidamente procedimientos para
cumplir con las nuevas leyes nacionales de protección al medio ambiente.

18 Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999

 Como resultado de su análisis del mercado, la FEMAP adecuó los servicios existentes y desarrolló nuevos
servicios para cubrir las necesidades de los trabajadores y de los gerentes de las fábricas. Por ejemplo, la FEMAP
introdujo servicios de salud en el lugar donde se encontraban las fábricas y también ofreció talleres sobre salud
reproductiva y productividad de los trabajadores para los empleados, el personal médico de la fábrica y los trabaja-
dores sociales, que le generaron ingresos. Posteriormente, promocionó estos nuevos servicios como métodos que los
gerentes de las fábricas podrían emplear para atraer trabajadores leales. Este enfoque exitoso redujo el abandono
mensual de puestos al 1%. La FEMAP también trabajó con los gerentes de las fábricas para desarrollar nuevos
procesos destinados a eliminar y reciclar sus materiales de desecho en la fábrica. Al ofrecer estos servicios de salud
y de tipo ambiental ha contribuido mucho a la sustentabilidad de las afiliadas individuales a la FEMAP. Por ejemplo,
una afiliada en Ciudad Juárez está en condiciones de subsidiar el 43% del costo anual de su programa de salud
reproductiva comunitaria al proporcionar estos servicios a 104 fábricas pequeñas a través de contratos y del cobro
de tarifas por los servicios que ofrece. En el futuro las afiliadas a la FEMAP esperan desarrollar y promover a nivel
de los gerentes de las fábricas varios paquetes de beneficios para los empleados que incluyan servicios básicos de
salud y desarrollo comunitario.
Desarrollar su red promocional a nivel del sector privado. La FEMAP recurre a una Junta de Patrocina-
dores, compuesta por hombres y mujeres de negocios, como su técnica promocional más importante para desarrollar
una red de apoyo a nivel del sector privado. La junta establece nuevos contactos dentro del sector privado, recauda
fondos, obtiene contribuciones de capitales, así como tecnología y experiencia del sector privado y promueve la
misión social de la FEMAP para los pobres. Los patrocinadores utilizan sus contactos para establecer afiliadas de la
FEMAP y juntas directivas locales en otras ciudades. Los fondos que se recaudan a través de donaciones de los
dirigentes comunitarios cubren el 17% del total de los costos operativos anuales de la federación. Se ha establecido
una red con diversas comunidades y negocios en los Estados Unidos para formar una fundación que podría apoyar
proyectos especiales en Ciudad Juárez, como un hospital familiar, programas de desarrollo para drogadictas y
prostitutas, y mejoras en los parques vecinales. Sobre todo, los patrocinadores promueven la misión de servicio a los
pobres de la FEMAP, a nivel de los ejecutivos y líderes más importantes de México. Al alentar a estos ejecutivos de
empresas y líderes comunitarios a invertir en la salud y economía de las comunidades pobres, los patrocinadores de
la FEMAP les brindan una oportunidad para satisfacer su consciencia social apoyando las oportunidades equitativas
que mejoran el nivel de vida de los mexicanos de bajos ingresos.
Al luchar constantemente para proporcionar servicios de alta calidad y bajo costo, adecuando sus servicios para
captar una nueva demanda y desarrollar su red a nivel del sector privado, la FEMAP recurre al mercadeo para lograr
su misión social de una manera sostenible.

Reconocer el Rol de los
Administradores en el Mercadeo
A través del proceso de mercadeo, desde la aclaración
de la posición en el mercado hasta el establecimiento de
las metas de mercadeo, decidir dónde concentrar los es-
fuerzos del mercadeo y elaborar e implementar un plan de
mercadeo, su rol como administrador consiste en apoyar a
su equipo a medida que desarrolla un enfoque de merca-
deo para su organización. Usted debería incorporar las
actividades del plan de mercadeo a su plan anual de traba-
jo y a su presupuesto. También debería implementar todas
las estrategias que el equipo desarrolle para contratar
personal con una orientación de servicio al cliente, pre-
parar descripciones de los cargos, llevar a cabo revisiones
del desempeño y establecer procedimientos para las visitas
que apoyen los servicios personalizados de alta calidad.
Usted debe servir de modelo para el personal cuando
habla con sus clientes. Pasee por su organización para
observar las estrategias que se están implementando,
como la prestación de servicios personalizados, el sumi-
nistro de información referente a los servicios disponibles,
y la forma de hacer referencias adentro de la organización.
Escuche las respuestas de los clientes a estos esfuerzos y
continuamente preste atención a sus necesidades y a las
diversas maneras en las que puede adecuar los servicios a
la medida de sus necesidades. Para apoyar un diálogo
continuo con los clientes, implemente un sistema de retro-
alimentación de los clientes y otro sistema para recolectar
y responder a las quejas de los clientes.
Finalmente, dedique tiempo suficiente al estableci-
miento de contactos fuera de su organización para man-
tener y mejorar la visibilidad de su organización a nivel de

Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999 19

los líderes de la comunidad. Promueva a su organización
entre los dirigentes de los sectores de salud, comercial y
social, así como entre las fuentes de financiamiento.
Manténgase al tanto de los cambios del mercado en su
comunidad y a nivel de los proveedores de servicios
hablando con fuentes bien informadas y manteniéndose
informado con respecto a las últimas novedades. Discuta
con los miembros de su junta directiva con respecto a las
oportunidades y desafíos potenciales del mercado para ver
si debería encararlos. Al utilizar estrategias de mercadeo
para responder a las necesidades individuales específicas
de los clientes y las necesidades generales de sus
poblaciones objetivo, usted y su personal desarrollarán
una relación mutuamente gratificante con sus clientes, las
fuentes de financiamiento y la comunidad que fortalecerá
la sustentabilidad de su organización en el largo plazo.

Comentarios de los Revisores

Foro para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptos y técnicas
presentados en Actualidad Gerencial

Sobre los beneficios del mercadeo… Un revisor comenta, “No tiene que enfrentarse a la competencia
para adoptar el mercadeo. El mercadeo se utiliza para comprender y responder a las necesidades y demandas de
nuestra población objetivo, para expandir nuestro mercado, para ampliar nuestra mezcla de servicios y para
lograr nuestra misión.”
Sobre el ajuste de las políticas de precios… Un revisor anota, “Nuestra organización no gubernamental
(ONG) presta servicios a una población rural que cuenta con un hospital y 30 clínicas de salud. A medida que
el número de ONG y proveedores privados con fines de lucro aumentó, nuestra ONG experimentó una reduc-
ción significativo en el número de pacientes que acudían en busca de atención ambulatoria. Nos preguntamos si
la competencia estaba captando a nuestros clientes, de manera que realizamos una auditoría de nuestros ele-
mentos de mercadeo y descubrimos a través del personal de la clínica que los clientes pensaban que los precios
de nuestros medicamentos eran muy elevados comparados con los de los demás proveedores. Cuando estudia-
mos las políticas de precios de nuestros competidores, nos dimos cuenta que ellos cobraban una tarifa para
cada consulta curativa y otra para los medicamentos, en tanto que nosotros cobrábamos una tarifa única que
incluía tanto la consulta como los medicamentos. Después de determinar que una política de precios similar no
disminuiría los ingresos generados por una consulta curativa, elaboramos una lista de precios de los medica-
mentos y una tarifa separada para las consultas. Una vez que nuestros clientes vieron que nuestros nuevos
precios eran similares a los de la competencia, nuestro volumen de clientes volvió a crecer.”
Sobre la adaptación de la mezcla de servicios a los patrones de uso existentes… Otro revisor relata,
“Contratamos localmente una investigación del mercado que apoyaría el auto-financiamiento en nuestra red de
28 clínicas urbanas. Al explorar el uso real de nuestros servicios de salud en seis ciudades a nivel de las
poblaciones urbanas de clase media y media-baja con ingresos disponibles para solventar servicios de salud,
nos dimos cuenta que las consultas de planificación familiar y los controles perinatales, dos de nuestros
servicios más importantes, habían sido utilizados menos por los clientes pagantes en el transcurso del último
período de dos años, en tanto que las consultas con el médico familiar, los servicios de laboratorio y los
servicios dentales fueron los más utilizados. En base a estos hallazgos, durante tres años nos dedicamos a
expandir sistemáticamente los servicios de medicina familiar y laboratorio clínico y redujimos el espacio y el
tiempo del personal asignado a los servicios que se utilizaban menos. También promocionamos directamente
nuestros servicios de planificación familiar a los clientes durante su visita a la clínica para obtener algún otro
tipo de servicio. El hecho de proporcionar una gama más completa de servicios mejoró la continuidad de la
atención que proporcionamos y permitió que nuestras clínicas urbanas lograron un nivel de auto-financiamiento
superior al 100%.”

20 Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999

 Referencias
Recursos relacionados con el mercadeo:
Peters, Thomas J. y Robert H. Waterman, Jr. In Search of Excellence. New York: Random House, 1982.
Phillips, Michael y Salli Raspberry. Marketing without Advertising. Berkeley: Nolo Press, 1997.
Stern, Gary. Marketing Workbook for Nonprofit Organizations. Volumen I: Develop the Plan. St. Paul,
Minnesota: Amherst H. Wilder Foundation, 1990.
Stern, Gary. Marketing Workbook for Nonprofit Organizations. Volumen II: Mobilize People for Marketing
Success. St. Paul, Minnesota: Amherst H. Wilder Foundation, 1997.

Recursos referentes a la investigación del mercado:

Breen, George y A. B. Blankenship. Do-It Yourself Marketing Research. New York: McGraw-Hill, Inc., 1982.
Gerteis, Margaret, Susan Edgman-Levitan, y Jennifer Daley. Through the Patient’s Eyes: Understanding and
Promoting Patient-Centered Care. San Francisco: Jossey-Bass, 1993.

Números pasados de Actualidad Gerencial y publicaciones relacionadas de MSH:

Producto
“Cómo Centrar la Atención en el Servicio al Cliente,” Volumen V, Número 1, 1996.
“La Utilización del PMC para Reforzar la Planificación Familiar,” Volumen II, Número 1, 1993.
Poblaciones
“Cómo Brindar Servicios a las Poblaciones de Difícil Acceso,” Volumen VI, Número 4, 1997.
Precio
“El Cobro de Consultas de Planificación Familiar,” Volumen I, Número 3, 1992.
CORE: Una Herramienta para el Análisis de Costos e Ingresos. Hojas de Cálculo y Guía del Usuario
para determinar el costo de la prestación de servicios y planificación de la sustentabilidad.
Ubicación
“Cómo Lograr que la Planta Física de Su Clínica Funcione,” Volumen VI, Número 3, 1997.
“Cómo Brindar Servicios a las Poblaciones de Difícil Acceso,” Volumen VI, Número 4, 1997.
Producción
“Cómo Mejorar la Administración de los Suministros de Anticonceptivos,” Volumen I, Número 4, 1992.

Estas publicaciones de MSH también pueden encontrarse en el ERC, el Centro de Recursos Electrónicos de
MSH en http://erc.msh.org.

Recursos relacionados con la promoción:

Centro de Programas de Comunicación, Agencia distribuidora de medios/materiales de la Universidad de Johns
Hopkins. Baltimore, Maryland. Http://jhuccp.org/mmc/service.stm. Incluye materiales promocionales de
salud reproductiva como afiches, cintas de video, logotipos y ítems novedosos.
Ropey, B., J. Ross, y P. Stauffer. “Helping the News Media Cover Family Planning.” Population Reports,
Series J, No. 42. Baltimore, Facultad de Salud Pública de Johns Hopkins, Programa de Información para
la Población, noviembre de 1995. Http://www.jhuccp.org/pr/j42edsum.stm.

Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 2, 1999 21

 Lista de Verificación para el Mercadeo de
los Servicios de Su Programa

Aprenda con respecto a los principios de mercadeo y considere los beneficios estratégicos que el mercadeo
le ofrece a su organización.

Establezca las bases del mercadeo a nivel de su organización conformando un equipo de mercadeo,
aclarando su posición en el mercado, desarrollando una declaración de esta posición y estableciendo metas
de mercadeo.

Concentre sus esfuerzos de mercadeo a través de una auditoría de las actividades de mercadeo que evalúe
la mezcla de los seis elementos del mercadeo—producto, poblaciones, precio, ubicación, producción y
promoción—o a través de una investigación del mercado que tome en cuenta las percepciones de sus
poblaciónes objetivo en cuanto a su mezcla de elementos de mercadeo, o a través de una combinación de
ambas.

Desarrolle estrategias para lograr servicios personalizados de alta calidad y accesibles para sus poblaciones
objetivo que sean producidos y ofrecidos eficazmente a precios razonables.

Promueva sus servicios empleando técnicas de bajo costo que proyecten información e imagen.

Desarrolle un plan de mercadeo que detalle las actividades que debe implementar para coordinar su mezcla
de los seis elementos del mercadeo.

Integre el plan de mercadeo a su plan regular de trabajo.

Apoye la implementación de este plan estableciendo sistemas y procedimientos para adecuar los servicios
a las necesidades individuales de sus clientes y para mantener un diálogo continuo con los clientes.

Mantenga una presencia externa en la comunidad para promover a su organización a los líderes de la
comunidad y manténgase informado con respecto a los nuevos acontecimientos en la comunidad que
podrían indicar oportunidades y desafíos a nivel del mercado.

Actualidad Gerencial está diseñada para ayudar a los gerentes a desarrollar y apoyar la prestación de servicios de alta calidad
en salud y planificación familiar. Cualquier comentario, pregunta o solicitud de suscripción favor de enviar a:

Actualidad Gerencial
Family Planning Management Development
Management Sciences for Health
165 Allandale Road
Boston, Massachusetts 02130-3400 EE.UU.
Teléfono: (617) 524-7799
Fax: (617) 524-2825
Correo Electrónico: bookstore@msh.org

El proyecto FPMD está financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Este proyecto proporciona
asistencia gerencial a programas nacionales de planificación familiar y a organizaciones para mejorar la eficacia en la prestación de servicios.

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