INDICE

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER ......................................................... 2

LA CADENA DE VALOR TIENE 3 OBJETIVOS: ..................................................... 4
ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR ............................................................. 4
– Las Actividades Primarias, .................................................................................... 4
– Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, ........................................ 4
RELACIÓN ENTRE LAS ACTIVIDADES:................................................................. 4
Actividades Primarias:.......................................................................................... 5
Actividades de Apoyo:.......................................................................................... 6
Interacción de la cadena de valor con el sistema: ........................................ 7
RELACIÓN ENTRE LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA ... 8
APLICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR ............................................................. 9
ALGUNOS CONSEJOS PARA APLICAR LA CADENA DE VALOR ................... 10
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................... 15
 CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Michael Eugene Porter, mejor conocido como Michael Porter (23 de mayo de
1947), economista, investigador y conferencista. Nació en Ann Arbor, Michigan,
Estados Unidos. Debido a la profesión de su padre, Oficial de la Armada, estuvo
en varias partes del mundo.

Fue un economista muy entregado y apasionado por la escritura, por ello, su

producción posee más de 18 libros y alrededor de 125 artículos sobre estrategia
corporativa y competitividad. Ejerció como profesor en la Escuela de Negocios de
Harvard y directo del Instituto para la Estrategia y Competitividad.

Este famoso ingeniero e investigador norteamericano explica que sus ideas sobre
estrategia corporativa tienen total vigencia, asegurando que los pilares
competitivos de la industria son imperecederos y perdurables en el tiempo.
Obviamente no olvida que existen nuevas variables y el mercado global se mueva
a mayor velocidad. La importancia de sus teorías, en especial, de su modelo
estratégico de las Cinco Fuerzas, es la total aplicabilidad a la industria de hoy.

QUE ES LA CADENA DE VALOR:

La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las

actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A
partir de una breve revisión bibliográfica se ampliará el concepto y su utilidad. El
concepto lo popularizó Porter (1986) a partir de la publicación del libro The
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, del
profesor Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas empresariales,
desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma década. Al
mismo autor se atribuye la introducción del análisis del costo estratégico, el cual
implica la comparación de la forma en la que los costos por unidad de una
compañía se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores
claves, actividad por actividad, señalando así cuales son las actividades clave con
el origen de una ventaja o desventaja de costo.
IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR

 La cadena de valor es importante porque permite optimizar el proceso

productivo, ya que puede apreciarse a detalle y en cada paso el
funcionamiento de la compañía.
 Ayuda a las organizaciones a crear una ventaja competitiva para generar
una propuesta de valor única en el mercado.

LA CADENA DE VALOR PROPORCIONA:

 Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa

respecto de sus competidores.
 Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una
ventaja competitiva sostenible.
LA CADENA DE VALOR TIENE 3 OBJETIVOS:

- La mejora de los servicios

- La reducción de los costes
- La creación de valor

ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR

El concepto de cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de

actividades y funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena
empieza con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la producción
de partes y componentes, la fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y
detal hasta llegar al usuario final del producto o servicio.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

– Las Actividades Primarias,

Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las
de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

– Las Actividades de Soporte a las actividades primarias

Se componen por la administración de los recursos humanos, compras de bienes
y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo
de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal,
gerencia general).

– El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

RELACIÓN ENTRE LAS ACTIVIDADES:

Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios
tipos:
ACTIVIDADES PRIMARIAS:

Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creación

física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia
posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se
observan en la imagen.

1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la

logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de
recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, así
como el medio para distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística
interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.

2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones.

Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una
empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado
en el resultado final.

3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente

actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto
sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o
incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.

4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la

cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los
cuales son una parte fundamental de las ventas.

5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios

cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación
hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el
apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
ACTIVIDADES DE APOYO:
En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa.

Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la

tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades
primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura
no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la
cadena completa.

Imagen de un gráfico de una cadena de valor genérica

Interacción de la cadena de valor con el sistema:

La cadena de valor de una empresa, como dijimos anteriormente, está

representada gráficamente por un polinomio, que grafica las actividades de
manera independiente. En la realidad estas actividades no son independientes, ya
que interactúan con tras “cadenas de valor” (clientes y proveedores).
RELACIÓN ENTRE LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

QUE ES EL VALOR AGREGADO

El valor agregado es la característica extra que un producto o servicio ofrece con

el propósito de generar mayor valor dentro de la percepción del consumidor. Éste
término puede ser el factor determinante entre el éxito o el fracaso que una
empresa tenga, debido a que se encarga, también, de diferenciarla de la
competencia.

El valor agregado significa llevar a la empresa o producto pasos adelante de lo

esperado para generar ventas y obtener más clientes, muchas de estos valores se
dan por medio de la palabra regalar lo que ha generado que el público se interese
más.

Algunos ejemplos de valor agregado que utilizan algunas empresas son:

1. Contar con áreas para niños dentro de restaurantes. Lugares como Vips,
Palacio de Hierro y Toks lo implementan.

2. Ofrecer productos de consumo mientras los clientes esperan un servicio. Ihop

implementa un claro ejemplo de esto cuando ofrece tazas de café a los que
esperan su turno de entrada.

3. Asesorías gratuitas en la compra de un artículo. Canon cuenta con este

sistema en la compra de una cámara.

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva.

Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía,
determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus
competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará
la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la
diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en términos
estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier
estratega.

VALOR AGREGADO VS CADENA DE VALOR

 Valor agregado: precio de venta menos el costo dela materia prima

comprada.
 El valor agregado no es una base sólida de análisis de costos y ventajas
competitivas ya que no distingue el costo de materias primas de muchos
insumos que son adquiridas (comprados)) que se utiliza en las actividades
de una empresa.

APLICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos
seguir estos pasos.

Paso 1 - Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades

específicas crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y

las ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen
hacer llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.

Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin
problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades
indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de
clientes.

Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades

directas e indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el
ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podría incluir anuncios
de revisión y edición.
Paso 2 - Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos

Humanos, Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las
subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo,
considere cómo la gestión de recursos humanos agrega valor a la logística de
entrada, operaciones, logística de salida, y así sucesivamente. Como en el paso 1,
busque las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad.

Paso 3 - Determinar los vínculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado.
Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja
competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre
el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversión de recursos humanos) y los
volúmenes de ventas. Hay otro vínculo entre los tiempos de respuesta, y para las
llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados esperando las entregas.

Paso 4 - Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense

en cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los
clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo).

ALGUNOS CONSEJOS PARA APLICAR LA CADENA DE VALOR

Consejo 1: La cadena de valor de su organización debe reflejar las estrategias del
negocio. Por lo tanto, al momento de decidir cómo mejorar su cadena de valor,
debe ser claro en cuanto las características que lo diferencian de sus
competidores o, simplemente, tener una estructura de costos más baja.

Consejo 2: Usted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de

cambios. Priorice los cambios y enfóquese en los que más impactan al cliente.
Consejo 3: En este artículo se analiza la cadena de valor desde un punto de vista
amplio, es decir estratégico. Por lo que es importante profundizar con más detalle
cada uno de los pasos mencionados anteriormente.

LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un

todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa
en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada
una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las
empresas crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo, un
proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas
superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos,
incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de
registro de pedidos responsable o un diseño de producto altamente superior.

 Por su parte Porter plantea que "el liderazgo no es una causa, sino un
efecto de la ventaja competitiva"
 "Una empresa competitiva es aquella que, de forma consciente, realiza un
esfuerzo constante, con el fin de crear las condiciones que le permitan
elevar los niveles de preferencia hacia sus productos o servicios por parte
de sus integrantes de su mercado, y/o elevar barreras que impidan que sus
posiciones de mercado sean erosionadas por competidores"

La cadena de valor de una empresa esta incrustada en un campo más grande de

actividades, los proveedores no solo tiene cadenas de valor que crean y entregan
un producto sino que también pueden influir en el desempeño de la empresa de
muchas otras maneras. Muchos productos pasan a través de los canales de las
cadenas de valor en su camino hacia al comprador. Los canales desempeñan
actividades adicionales que afectan al comprador, así como influye en las propias
actividades de la empresa. El producto que crea la empresa eventualmente llega a
ser parte de la cadena de valor del comprador.
"La cadena de valor nos permite describir la empresa como una serie de
actividades, procesos u operaciones interrelacionadas, que finalmente explican la
forma en que la empresa genera su margen de utilidad"

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. La cadena de valor
es un reflejo de cómo las empresas se han desempeñado históricamente, también
nos dice como es su estrategia y cuál es su enfoque para implementarla, la
cadena despliega el valor total y consiste en las actividades de valor y del margen.
Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente
que desempeña una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una
empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la
diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de
valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas, la cadena de valor
del proveedor y de canal también incluye un margen que es importante aislar para
la comprensión de las fuentes de la posición en cuanto a costos de una empresa,
ya que el margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al
comprador.

Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos y algún tipo de

tecnología para desempeñar su función. Cada actividad también crea y usa la
información como los datos del comprador, parámetros de desempeño y
estadística de falla del producto. Las actividades de valor también pueden crear
activos financieros como inventario, cuentas por cobrar o compromisos como
cuentas por pagar.

Por ejemplo, en mi trabajo específicamente en el área en donde me encuentro

este tema es importante, debido a que damos soporte post venta el cual
necesitamos indispensablemente de las demás áreas para poder completar el
trabajo a tiempo y asi el cliente quede satisfecho.
Las actividades de valor se dividen en dos tipos, actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en
la creación física del producto y su venta como posterior transferencia al
comprador, así como asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa las
actividades primarias pueden dividirse en cinco categorías genéricas.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se aportan entre

sí, proporcionando insumos comprados, tecnología y la administración de recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el
hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de
recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas así
como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no está
asociada con actividades primarias particulares, si no que apoya a la cadena
entera. Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja
competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su
economía determinara si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación a sus
competidores. Como se desempeña cada actividad de valor también determinara
su contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo a la
diferenciación. Al comprar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva.

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan
los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores
no solo entregan un producto sino que también puede influir el desempeño de la
empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través
de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino
hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El
producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor
del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de
sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende
de no solo comprender la cadena de valor de una empresa sino cómo encaja la
empresa en el sistema de valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando

sus historias, estrategias y éxitos en implementación. Una diferencia importante es
que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo
del de sus competidores, representando una fuerte potencial de ventaja
competitiva. El servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede
permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en
comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados
geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva.

El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la

ventaja competitiva, finalmente, competir en los sectores industriales relacionados
con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través
de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama
más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para
lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que
carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y
acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas
de valor con socios de coalición que amplía el panorama efectivo de la cadena de
la empresa.
 BIBLIOGRAFÍA

- Laudon, Kenneth C. “Sistemas de información gerencial. Administración de

empresa digital”. Pearson Educación. México 2008.
- Ayala, Luis. “Analisis de la cadena de valor” Gerencia de Mercadeo.
Ciencias Económicas y Administrativas. 2015
- Xavier, Robben. “Cadena de Valor de Michael Porter”. 50minutos.es.
Economía y Empresa
- http://www.monografias.com/trabajos94/cadena-valor-y-ventaja-
competitiva/cadena-valor-y-ventaja-competitiva.shtml
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