Decisión de gestión

Esmeralda artículo: Gestión paradoja en un mundo de conocimiento

Peter Murphy, David Pauleen

Información artículo:

Para citar este documento: Peter Murphy, David Pauleen, (2007), "Managing paradoja en un mundo de conocimiento", Gestión de la Decisión, vol. 45 Iss: 6 pp 1008-1022.

Enlace permanente a este documento:

http://dx.doi.org/10.1108/00251740710762053

Descargado en: 09-08-2012

Referencias: Este documento contiene referencias a otros documentos 57 Para copiar este

documento: permissions@emeraldinsight.com Este documento ha sido descargado 1723

veces desde 2007. *

Los usuarios que descargaron este artículo también descargaron: *

Shana Wagger, Randi Park, Denise Ann Dowding Bedford, (2010), "Las lecciones aprendidas en los modelos de arquitectura de armonización y de metadatos de contenido", Aslib Proceedings,
vol. 62 Iss:. 4 pp 387-405
http://dx.doi.org/10.1108/00012531011074645

James DeLisle, Terry Grissom, (2011), "Procedimiento de Valoración y ciclos: un énfasis en mercados a la baja", Revista de Inversión Inmobiliaria y Finanzas, vol.
29 Iss:. 4 pp 384-427
http://dx.doi.org/10.1108/14635781111150312

Charles Inskip, Andy MacFarlane, Pauline Rafferty, (2010), "La organización de la música para las películas", Aslib Proceedings, vol. 62 Iss:. 4 pp 489-501

http://dx.doi.org/10.1108/00012531011074726

El acceso a este documento se concede a través de una suscripción Esmeralda proporcionada por Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey

Para los autores:

Si desea escribir para esto, o cualquier otra publicación Esmeralda, a continuación, por favor utilice nuestro esmeralda para el servicio de Autores. La información sobre cómo
elegir la publicación para escribir y para las pautas de presentación están disponibles para todos. Por favor, visite www.emeraldinsight.com/authors para más información.

Sobre Emerald www.emeraldinsight.com

Con más de cuarenta años de experiencia, Emerald Group Publishing es una editorial líder independiente de investigación global con un impacto en los negocios, la sociedad, la política
pública y la educación. En total, Emerald publica más de 275 revistas y más de 130 series de libros, así como una extensa gama de productos y servicios en línea. Emerald es a la vez
COUNTER 3 y TRANSFERENCIA compatible. La organización es un socio de la Comisión de Ética de publicación (COPE) y también trabaja con el pórtico y la iniciativa LOCKSS para la
preservación archivo digital.

* contenido relacionado y descargar la información correcta en el momento de la descarga.


Maryland
45,6
1008
Recibido de abril de 2007 Fecha de
aceptación de abril de de 2007
Decisión Vol gestión. 45 No. 6,
2007 pp. 1008-1022
q Emerald Group Publishing Limited 0025-1747
DOI 10.1108 / 00251740710762053
El tema y el texto completo archivo actual de esta revista está disponible en
www.emeraldinsight.com/0025-1747.htm
La gestión de paradoja en un mundo de
conocimiento
Peter Murphy
Escuela de Inglés, Comunicaciones y Estudios de Performance,
Monash University, Clayton, Australia
David Pauleen
Escuela de Gestión de la Información de la Universidad Victoria de Wellington,
Wellington, Nueva Zelanda
Resumen Propósito - El propósito de este trabajo es argumentar que el éxito de la gestión de los empleados creativos en las
organizaciones que se basan en gran medida en el desarrollo de capital intelectual debe incorporar un nuevo pensamiento para gestionar
las situaciones paradójicas inevitables que surgen en este tipo de contextos.
Diseño / metodología / enfoque - El artículo explora y pone de relieve las conjunciones en varias áreas de interés actual en la
gestión y de negocio global, incluyendo el capital social y el capital intelectual, la creatividad y la innovación, y las artes fi rms y la
gestión de estética. Específicamente, se une el desarrollo y mantenimiento del capital intelectual en las grandes organizaciones de
conocimiento de formación para el manejo exitoso de la paradoja.
Recomendaciones - El artículo pone de relieve numerosas áreas en las que la gestión de los empleados creativos a menudo choca con las
prácticas de gestión tradicionales. Estas áreas incluyen cruzar las fronteras organizacionales, reglas sobre el uso del tiempo personal y
organizacional y el espacio, lugar de la autoridad y la libertad de pensar.
La originalidad / valor - El artículo sugiere que la gestión de la paradoja requiere conocimientos y habilidades, llave de los cuales son re conocimiento
reflexivo especial, la confianza de los que están fuera de la vista, la aceptación de la ambigüedad en el pensamiento y la acción, y el pensamiento
patrón.
Palabras clave El capital intelectual, la innovación, las redes sociales
Tipo de papel documento conceptual
Introducción
Intensa investigación y organizaciones de conocimiento de formación, muchos de ellos cada vez más distribuidos y en red,
se encuentran en el corazón de un crecimiento económico sostenido, y las personas inteligentes, creativas son los motores
insustituibles de estas organizaciones. Muy a menudo, las personas creativas interactúan con el medio ambiente en general
de una manera fuera de la norma. Con las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación en la mano y una
necesidad intensamente competitivo para las personas creativas, innovadoras, que ya no es posible gestionarlos de forma
tradicional. El nuevo pensamiento se pide.
En este artículo se explora y se destacan las conjunciones en varias áreas de interés actual en la gestión
y de negocio global, incluyendo el capital social y el capital intelectual, la creatividad y la innovación, y las
artes fi rms y la gestión de estética. Específicamente, ligamos el desarrollo y el mantenimiento de
capital intelectual en grande
organizaciones para el manejo exitoso de la paradoja del conocimiento de formación. Exploramos el papel de la
estética y el patrón de pensamiento en la conceptualización innovadora, y el correspondiente papel que éstos
desempeñan en la gestión de las ideas impulsadas rms y organismos fi.
El papel del capital intelectual y social en las organizaciones basadas en el conocimiento paradoja de la
En los años 1960 y 1970, las economías avanzadas fueron impulsadas por el aumento del sector servicios. En
gestión
los años 1980 y 1990, la información y tecnología de comunicación surgieron como líder en el sector de las
grandes economías. Hoy en día, el cambio es hacia la economía conceptual (Rosa, 2005). Mientras que las
industrias de servicios atraen a trabajadores de bajos ingresos y puestos de trabajo de información se mueven
fuera de la costa, las economías de altos salarios avanzados son cada vez más dependientes de éxito en las
industrias del conocimiento basadas en la investigación (Florida, 2002). Aquellas industrias no han aparecido 1009
durante la noche. Los ejemplos se remontan hasta el siglo XIX. En las décadas posteriores a la Segunda Guerra
Mundial, sin embargo, llegaron a una masa crítica (Bell, 1999). auditoría sistemática y comercialización de
capital intelectual (CI) activos se aceleró en la década de 1990. Hoy,

Hay una serie de tipos de organizaciones impulsadas por la investigación o de capital intelectual (ICO).
El tipo industrial clásica se aplica sistemáticamente la ciencia y la tecnología, el arte y las ciencias sociales,
para el diseño de nuevos productos y procesos. El “desarrollo” es un complemento necesario de la
“investigación” en este tipo de ICO. La propiedad intelectual se acumula en forma de patentes. La variante
post-industrial de este tipo ICO atrae ingresos significativo de la concesión de licencias de patentes. El
segundo tipo de ICO es ejemplificado por las universidades de investigación públicas o privadas y
organizaciones científicas con fondos públicos. Estos producen principalmente investigaciones e ideas
incluida la propiedad intelectual en lugar de productos y procesos, pero sin embargo están vinculados a la
primera clase de ICO a través de la educación de los estudiantes y en ocasiones por asociaciones. El tercer
tipo de ICO,

industrias basadas en la investigación fueron la clave de las economías de mayor éxito en la segunda mitad
del siglo XX - California y Japón. California creció sobre la base de las industrias intensivas en investigación de
defensa y aeronáutica (Castells y Hall, 1994; Hall,
1999). investigación de defensa incuba la industria de la tecnología de la información. Japón creció de manera similar
su infraestructura industrial a través de una fuerte inversión a largo plazo en investigación y desarrollo con éxito. El
factor crucial en cada caso no era simplemente la capacidad de producir bienes y servicios comercializables, sino
también la capacidad de conceptualizar las tecnologías, sistemas y diseños - hacer posibles nuevas generaciones de
bienes y servicios, nuevos tipos de industrias y mercados, y nuevos tipos de puestos de trabajo. Esto implicó altos
niveles de inventiva y la creatividad.

El núcleo del ICO es el capital intelectual. Hoy en día en algunas de las empresas más valiosas del mundo, el
capital intelectual (CI) los activos han crecido hasta el punto en que son económicamente significativos como los
activos físicos de un rm fi (Stewart, 1997, 2003; Sveiby, 2000). Tales fi rma en consecuencia pasan una buena parte de
sus conceptos Producir tiempo. Conceptos comienzan como dibujos, hojas de cálculo, informes, análisis, evaluaciones,
diseños e invenciones. Ellos están incrustados en las patentes, modelos, informática, negocios y sistemas
administrativos, marcas y nombres comerciales, imágenes, planos, documentos y libros. El trabajo conceptual se
realiza principalmente en un puñado de regiones IC-ricos se concentraron casi exclusivamente en las zonas nodales en
América del Norte, el Este de Asia y Europa. En su segunda vida, ideas conceptuales exportados o difundidos a partir
de estas regiones proporcionan la base para la fabricación, edificio, codificación, y la prestación de servicios en otro
lugar. Lo que se exporta o difundidos son los artefactos visibles del pensamiento invisible - imágenes y
Maryland planos, esquemas y documentos. La base de capital intelectual es la creación de patrones ideas capaces de
reproducirse en otros lugares (Murphy, 2005b).
45,6
Mucho IC es informal. Algunos de los que circula dentro y entre organizaciones. Algunos de los que circula en
el dominio público, sobre todo hoy en día a través de Internet. Algunos se formaliza y privatizados, y registrado
como propiedad intelectual (IP). Un puntero a sociedades IC-intensivos es el nivel de la propiedad intelectual que
poseen. activos de propiedad intelectual formales son auditados cada vez más por empresas, instituciones y
1010 sociedades como su significación como motores económicos o indicadores económicos se comprende mejor
(Burton-Jones, 1999; Howkins, 2001). Rents cosechado a través de la reproducción de conceptos (por ejemplo a
través de franquicia o licencia) los rendimientos valor económico masivo. En otros casos, los artefactos
conceptuales (por ejemplo, planes arquitectónicos) producidos en un lugar proporcionan la base para la actividad
económica o social en otros lugares.

IC es terri fi c para trabajar. No contamina, degrada o se rompa. Una vez creado, es relativamente fácil de
almacenar y recuperar, gracias a la tecnología de la información. No obstante, sí plantea retos interesantes. Uno de
los retos, el enfoque de este artículo, es la de asegurar las bases sociales de la producción de capital intelectual. Las
redes sociales informales son cruciales para las empresas o instituciones que producen artefactos conceptuales.
Estas redes son una clave para la creación de sistemas abiertos, esencial para la creación del concepto y el desarrollo
y supervivencia de la organización en última instancia a largo plazo (Cohen y Prusak,

2001). Los sistemas abiertos se descomponen tendencias entrópicos que af fl icto todas las organizaciones (Bertalanffy,
1976). Proporcionan entradas entropía de la lucha contra el estímulo cognitivo y energía creativa. Ellos de reflejar de la
rutina de procedimiento que tiende a desgastarse organizaciones abajo. Por lo tanto las redes sociales que cruzan las
fronteras organizacionales son importantes para el proceso de conceptualización, la piedra angular de las economías
conceptuales y su sistema de propiedad intelectual (Cohen y Prusak, 2001).

Sin embargo, cruce de los límites amenaza el statu quo de gestión. La tendencia de las organizaciones es la
gestión “propio” y evitar que “a la vista”. Los gerentes tienen di fi cultades fi Nding un lugar adecuado para los de
afuera y esperar a ver y escuchar a sus empleados. Uno de los mayores desafíos de gestión en las ICO es la
gestión de los altos niveles de las transacciones relacionadas con el IC a través del sistema, social y límites de la
organización. Los gerentes tienen la difícil tarea de mantener estos límites para garantizar la coherencia de la
organización al tiempo que permite intensiva intelectual trá fi co para cruzar las fronteras para mantener el
pensamiento organizacional estimulados y comprometidos.

Nutrir personalidades creativas

procedimientos de gestión en las ICO menudo no encajan fácilmente con acquaintanceships pares, alumnos
lazos (Saxenian, 1999), las comunidades de práctica (Wenger, 1999), y las amistades intelectuales (Murphy,
1998). Estos, sin embargo, proporcionan el medio decisivo en el que se producen los avances conceptuales. El
problema es doble. La lógica formal de las organizaciones es diferente de la lógica informal que sustenta el
intercambio profesional entre pares y las redes sociales, intelectuales y capital social, representado por estas
redes, es dif fi cil de crear en el primer lugar. Los comportamientos de redes sociales de personalidades creativas
son muy paradójico. Corren caliente y fría.

Immanuel Kant (1970) describe la condición humana como uno de “insociable sociabilidad”. Este es ciertamente el
caso de las personas creativas. La gran cantidad de evidencia acerca de la creatividad sugiere claramente que las
personas que son fuertes pensadores conceptuales también
tienen pronunciados rasgos antisociales. la hostilidad social, la indiferencia, hostilidad, la introspección, la paradoja de la
irascibilidad, la independencia y la falta de calor son comunes (Ludwig, 1995; Storr, 1972). Por el contrario, los
gestión
individuos creativos como son un tipo de humor y lúdica en su exploración de las ideas. Su pensamiento es
uente fl, flexible y adaptable. Ofrecen respuestas comunes a los problemas. Son inconformista y con fi mella en
el pensamiento, y persistente. Son pacientes en la concepción de las ideas y en la ejecución de ellos. Pero, a
pesar de eso, las personalidades creativas son también muy independiente.
1011
Resumiendo 20 años, Stein (1974, p. 59) dice que el individuo creativo tiene “poco interés en las relaciones
interpersonales, es introvertido, es más baja en los valores sociales está reservado [y]”. Si esto es una cuestión de
apariencias (Csikszentmihalyi, 1996), o si es basado en la personalidad es irrelevante. En el lenguaje de las
organizaciones de la industria de servicios, estas personas no son buenos jugadores de equipo. La razón fundamental
es simple. Las ideas necesitan tiempo para desarrollarse y comportamientos antisociales son mecanismos de defensa
que protegen escaso tiempo para el pensamiento concentrado. Tiempo reservado para la “incubación” de ideas es
valioso y siempre amenazado por intrusiones (Wallas, 1926).

El pensamiento necesario para desarrollar las ideas se produce en la soledad (Storr, 1988). Esto es debido a que
requiere enorme concentración o absorción en un problema o una pregunta (Heller, 1984). La persona que piensa debe
excluir la charla y el desorden de la vida social cotidiana. Un efecto de esto es que el horquillado, en el pensamiento, el
movimiento hacia adelante del tiempo ordinario parece estar suspendido (Maslow, 1968). Por lo tanto pensado se describe a
menudo en términos de meditación. Extracción de la maraña de razonamiento y comportamiento cotidiano significa que la
creatividad, concebido como un rasgo de la personalidad,
está fuertemente correlacionada con
independencia de criterio. poca evidencia empírica existe para apoyar la idea de que la creatividad se puede
activar con éxito en un procedimiento de grupo. Simonton (2000) señala que el fracaso de la popular técnica
industrial y de negocios de ideas en grupo. La ecuación del pensamiento y la soledad puede parecer que
contradice la afirmación de que la creación de CI depende de las redes sociales. Pero en realidad esto no es
una contradicción, sino una antinomia. Ambas proposiciones son verdaderas.

paradoja de la gestión
El éxito de las firmas de conocimiento se basa en su capacidad para capturar el conocimiento tácito (Nonaka y Takeuchi,
1995), aunque exactamente lo que constituye el conocimiento tácito es discutible. Nonaka y Takeuchi sugirieron que el
conocimiento tácito se capta mejor confraternizar, socialización, reflexión colectiva, y los diálogos informales, las
características de las empresas japonesas. Pero es dudoso que esto explica la capacidad de innovación a largo plazo de
la economía de Japón. Por otra parte, es dudoso que las reuniones escala intensivos o socialización son peculiares
rasgos corporativos japoneses, o que tales actividades se correlacionan positivamente con la innovación de alto nivel.
Cabe destacar la gran cantidad de literatura sobre el capital social se deriva de estudio de Robert Putnam (1993), de
Italia, donde el éxito económico estaba vinculado a la sociabilidad de los italianos del norte, en contraste con el fracaso
económico y la desconfianza prevaleciente en el sur de Italia. Por el contrario, la literatura sobre la creatividad
ampliamente observa el papel que la soledad y los impulsos antisociales desempeñan en la acción creadora junto
comportamiento sociable.

Una manera de entender la coexistencia de impulsos sociables y poco sociables es pensar en la acción creativa
como una forma de comportamiento que es similar al comportamiento artístico o estético. Hay una pequeña pero
creciente literatura sobre la estética como una forma de entender la fuerza creadora de valor eficaz e instituciones
(por ejemplo, Boland y Collopy fi,
Maryland 2004; Monthoux, 2004). Una cosa que ofrece el modelo estético es una forma de entender el capital social
como tanto contribuye a desvirtuar, sino también la formación de capital intelectual. Al igual que con mucho
45,6
que ver con la acción creativa, este estado extraño, angular de los asuntos puede ser mejor comprendido
como una paradoja. Socializar y chat producirán observaciones y entendimientos que ningún proceso
documentado volverá a capturar. Pero no está claro que esta es la fuente de grandes saltos creativos. Más
bien, la evidencia más poderosa que tenemos es que la creación tiene una fuente de “estética” (Miller, 1986;
1012 Penrose, 1999). La sociabilidad, especialmente a través de las fronteras organizacionales, juega un papel,
pero la dinámica de la sociabilidad en condiciones estéticas es muy peculiar. Esto es cierto si estamos
hablando de la creación en las artes o las ciencias, en el auto o en la sociedad.

Peter Drucker (1981) observó algo muy interesante sobre Japón. Es una sociedad construida sobre polaridades
de tensión. Así, mientras que admira fuerte consenso institucional, sino que también tiene una larga historia de la
competencia económica implacable y relaciones laborales militantes. Se ha visto purista fascismo Shinto coexisten
con tranquila budista pacifismo. Es una nación capitalista líder con una tradición prolongada de los partidos
socialistas. punto de Drucker es que las tensiones de la sociedad japonesa son polaridades, no contradicciones. Si se
trataba de contradicciones, que se podrían resolver de un modo u otro. Al observar esto, Drucker hace que el punto
crucial: no se debe esperar polaridades radicales de este tipo cada vez que hay que superar. Versiones de ellos
coexisten en tensión perpetua. Esta observación va un largo camino para entender por qué Japón es una sociedad
creativa.

Tales polaridades sería autodestructivo si no fuera por el poder de la estética. Si estamos hablando del
mismo, la fi rma, o de la sociedad, la creatividad se caracteriza por la capacidad de combinar los opuestos (Ward et
al., 1995) en los esquemas y modelos. Es el arte (el arte de fi ne las artes, de la ciencia y la tecnología, de los
rituales estéticos, en el arte de la fi rma) que produce los esquemas y los modelos. En el acto estético, en la
búsqueda de la belleza (de la belleza del paisaje de la belleza de la máquina) polaridades se combinan, se
redujeron, y se integran pero nunca se superan. Es por ello que las sociedades que son creativos Internalizar los
altos niveles de paradoja. Aparecen a los demás, ya veces se parecen a sí mismos, siendo enigmática.

La condición de la paradoja es capturada muy bien por Hakuin Ekaku (1686-1769) el japonés Zen master (Drucker, 1981). Ekaku se le

preguntó cuánto tiempo le llevó a pintar uno de sus cuadros de Daruma, el fundador de la secta Zen. Se dice que han contestado: “diez minutos

y 80 años”. Esto encapsula la naturaleza de la creatividad. Creación de cualquier tipo requiere surgimiento de la heterogeneidad de la vida

cotidiana en una esfera homogénea de objetivación como el arte o la ciencia o la religión (Heller, 1984). organizaciones gestionadas replican

esto cuando se producen la coherencia de la complejidad (Lissack, 2002). La homogeneidad o coherencia simplemente significa la capacidad

para atar cosas juntas. La homogeneización o conceptualización integral es fundamental para el pensamiento creativo. Lo que hace la acción

creadora es unificar elementos que, a primera vista fi, buscan desesperadamente en desacuerdo. Arthur Fry, el inventor de la 3M después de la

nota, tomó dos nociones aparentemente contrario, la noción de un “enlace débil” y la noción de un “adhesivo”, y los combinó para crear un

producto comercial innovadora y de gran éxito. En particular, concibió esta idea “fuera” de su trabajo, a su grupo coral de la iglesia. Fry lo hizo

fue para casarse con éxito pares de contrarios. No importa cómo se describe este proceso - siempre y cuando no son su fi ciente “arte-formas”

para inducir a los saltos que conducen a tales parejas no-obvio, pero de gran alcance. Fry lo hizo fue para casarse con éxito pares de contrarios.

No importa cómo se describe este proceso - siempre y cuando no son su fi ciente “arte-formas” para inducir a los saltos que conducen a tales

parejas no-obvio, pero de gran alcance. Fry lo hizo fue para casarse con éxito pares de contrarios. No importa cómo se describe este proceso -

siempre y cuando no son su fi ciente “arte-formas” para inducir a los saltos que conducen a tales parejas no-obvio, pero de gran alcance.
 innovadores fuertes y sociedades que muestran signi fi cativo o altos niveles de innovación social, paradoja de la
industrial y comercial (Murphy, 2007), comparten una característica común - una afición por la paradoja. En
gestión
el caso de Japón, la tradición estética e intelectual del Budismo Zen (Suzuki, 1956) ha contribuido mucho a
esto. Taoísmo también ha jugado un papel clave. heterodoxia taoísta (Lao, 1963), en lugar de la cultura
confuciana, se encuentra en el centro del resurgimiento IC del Este de Asia en las zonas localizadas de
Taiwán, Hong Kong, Singapur, y la costa sur de China. Amor de la sátira, la paradoja y las historias
aparentemente sin sentido, y una visión escéptica de normas y reglas, es crucial para todas las 1013
heterodoxias. “Aquellos que tienen un buen gobierno sin su mal gobierno correlativa, y la derecha sin que su
mal correlativa, no entienden los principios del universo. ”Esto es una paradoja taoísta clásica. De la misma
manera, podemos decir que no hay capital social, sin capital antisocial - y de hecho existe una gran cantidad
de evidencia que demuestra que el aislamiento social y la sociabilidad intelectual van mano a mano. Se trata
de uno de esos emparejamientos paradójicas que tan a menudo caracterizan esfuerzo creativo (Burke,
1989; Heller, 2005; Koestler, 1964; Storr, 1972; Zizek, 2006). La comprensión de este tipo de paradojas
significa, en efecto, aceptar que una parte hace aplauso. Así que, si bien las relaciones sociales cotidianas
pueden ser poco importante para personalidades creativas, las amistades intelectuales y profesionales,
“colegios invisibles”, grupos nidad pares af fi, “comunidades de práctica”, y similares, son cruciales para el
trabajo creativo (Castells y Hall, 1994; Ludwig , 1995; Saxenian, 1994; Wenger, 1999).

Administrar el interior y el exterior

Lo que se desprende de todo esto es la paradoja de la “insociable sociabilidad”. Ideas de la gente puede ser
“socialmente fi cil dif” (Ludwig, 1995; Stein, 1974; Storr, 1972), sin embargo, hacer su mejor trabajo con
colaboradores (Castells y Hall, 1994). cohortes creativas se llenan con caracteres espinosas o introvertidas que
ignoran prioridades sociales convencionales. Sin embargo, a menudo lo hacen su trabajo más interesante, o más
bien se mueven a través de una etapa crucial en su trabajo más interesante, conversando en un café de ser
empujado duro por un compañero de conversación. la interacción entre pares y la cooperación es la clave para la
producción de conocimientos innovadores. Esto es doblemente cierto, y doblemente di fi culto, cuando el
conocimiento depende de la cooperación entre los expertos con diferentes antecedentes disciplinarios. El punto
de cruce de fronteras entre disciplinas es típicamente el lugar donde se producen los avances interesantes.

al igual que
organizaciones, tienden a ser sistemas cerrados.
Para los gerentes de las OIC, esto presenta un desafío. Crucial para su éxito es la capacidad de manejar una
paradoja. Tienen que ser capaces de facilitar las redes sociales entre las personas fuera de lo normal, y permitir que
estos contactos para desarrollar través de los límites convencionales de sistemas. Cuando la gente habla acerca de
sus pares intelectuales que son auto-organización, a menudo lo que se quiere decir es que son buenos en la creación
de su propia informal, ad hoc sistemas de entre los sistemas institucionales. Para complicar las cosas, los
colaboradores son rara vez se encuentran en la o fi cina de al lado. El capital intelectual presta poca atención a la
ubicación física. La mejor información se encuentra en las cabezas de las personas dispersas por todo el mundo. Esto
ha sido así desde el surgimiento de la ciencia moderna. Las primeras industrias basadas en la ciencia hicieron buen
uso de la letra. Henry Ford fue un maestro de un circuito de aprendizaje que dirige la retroalimentación de los clientes
en el proceso de diseño de ingeniería.
Maryland la práctica de Ford es una versión simple del principio general de innovación conceptual
- es impulsado por las relaciones externas. La inmensa mayoría de la investigación y el desarrollo avance es el
45,6
producto de las empresas mixtas por fi rma con socios externos. En suma, “el origen de las principales
innovaciones es exógena” y la interdependencia de la industria es la clave para una economía creadora de
conocimiento (DeBresson, 1996, pp. 77,
101). En términos espaciales, la agrupación innovadora fi rma. Las ciudades de la costa de California, el archipiélago de
1014 Japón, o regiones de innovación emergentes como el arco impulsado por la industria espacial que se extiende a lo largo del
Golfo de México de Houston a Miami (Kotkin, 2005; Starner, 2002), son zonas fi cked todos altamente trá - con una flujo
constante de personas, bienes o mensajes dentro y fuera de ellos. Tanto a nivel de la fi rma y el cluster de la industria, se
reproduce la permeabilidad de estas regiones. Firm, racimo y la región - niveles cada uno exhibe una alta de transacciones
a través de sus fronteras.

Así, una condición del éxito de una ICO es que los empleados esenciales de la fi rma tienen extensas redes
de “fuera” o “distancia” de la fi rma. Gran parte del éxito de las OIC modernas se basa en las relaciones entre
personas “que no están allí” (Burton-Jones, 1999). Existen al menos tres maneras de lograr esto (ver lista abajo).

las estrategias de organización y de gestión para el desarrollo de amplias redes “fuera” o “fuera” de la fi rma

las estrategias de desarrollo de sistemas abiertos:

(1) Desarrollar alianzas organizativas y asociaciones. (2) Alentar a los

empleados a visitar regularmente:

.
conferencias y seminarios;
.
en proyectos de sitio; y
.
la casa local de café ( “terceros lugares”).

Por razones relacionadas con el trabajo:

.
Suministrar la tecnología y los recursos para que el personal creativas primarias para pasar el tiempo
interactuar y comunicarse a distancia con sus redes formales e informales de pares.

.
Sino también proteger al personal creativas primarias en contra de la naturaleza intrusiva de la tecnología
contemporánea dominantes de la información.

La forma primera es a través de alianzas y asociaciones. Aunque visto como formas de casarse con
fortalezas complementarias o lograr economías de escala, tal vez su mayor potencial es el de introducir el
“medio ambiente” en el “sistema”, por lo que el exterior hacia el interior. Esto es esencial para las ICO, ya que
es fundamental para la formación conceptual. La innovación se correlaciona fuertemente con “extraños” -
empresas externas que entran en una nueva región o gerentes que vienen en una empresa desde el exterior
(Porter, 1990).

Una segunda forma en que las ICO llevar el medio ambiente en el sistema es el envío de los empleados de
distancia. El objetivo es lograr que la gente con conocimientos para colaborar. Para conseguirlo en situaciones cara a
cara se entienden razonablemente bien (Galegher et al.,
1990). Sin “terceros lugares”, tales como las barras de café, Silicon Valley puede que nunca han desarrollado
(Castells y Hall, 1994; Saxenian, 1994) y, posiblemente, el British Industrial
revolución, así (Dugan y Dugan, 2000). Tales lugares fomentan la interacción social profesional de paradoja de la
ingenieros, programadores, inversores, y similares.
gestión
Una tercera manera es animar al personal creativas primarias para pasar tiempo interactuando a una distancia con
sus compañeros, a través de los trabajos virtuales. Esto es cada vez más importante con la aparición de la tecnología de
comunicaciones que soporta, aunque las formas de trabajo virtual en la ciencia han existido en gran escala por lo menos
desde el siglo XVII. Si hoy el medio de otras tecnologías de la información de correo electrónico y le ha dado un nuevo
impulso al trabajo virtual, la lógica de trabajo virtual es viejo. El desarrollo de los servicios postales fiables hizo posible. 1015
Por lo tanto, es algo sorprendente la poca atención que se ha prestado a la forma en correspondencia trabaja en
organizaciones expertas ya que hay una larga historia de los científicos y los artistas que utilizan letras para desarrollar
vínculos sociales e intelectuales (Boorstin,

1986).
La correspondencia puede producir poderosas relaciones sociales entre iguales entre los profesionales del conocimiento
y productores creativos. Pero también sabemos que hay numerosos casos de transacciones virtuales en las organizaciones
de conocimiento que fallan miserablemente. Mientras que la tecnología juega un papel en los fracasos, el más potente razón
para el fracaso de las relaciones entre iguales es la “insociable sociabilidad” del trabajo del conocimiento. El verdadero arte de
permitir que las relaciones entre pares intelectuales a nivel organizativo se encuentra con la dirección. OIC necesita estilos de
gestión que hacer frente a la paradoja de que el empleado “asocial alegre”.

Administración del proceso de conceptualización

economías conceptuales nuevas exigencias en materia de gestión, porque el trabajo conceptual exigencias peculiares.
Uno de ellos es la necesidad de calma contemplativa similar. En principio, el pensamiento conceptual requiere libertad
de las distracciones de la vida cotidiana (Heller, 1984). En la práctica, las ICO son cada vez más conscientes de cómo la
interrupción frecuente de trabajo conceptual por correo electrónico de procedimiento y las demandas sociales lisiados
productividad intelectual (Wallis y Steptoe, 2006).

Conceptualización implica centrarse en una cosa (por ejemplo, “resolver el problema”). Se requiere la
concentración del pensamiento a la exclusión de otras demandas. rituales sociales y de organización son
sacrificada como resultado. Esto a menudo es más eficaz cuando los corresponsales no están en contacto
físico y no están unidos por lazos locales o incluso de procedimiento. Las formas de la comunicación y la
interacción son “abstracto”. Esto no excluye la colegialidad o amistades, pero las amistades son
intelectual-social en lugar de ser-ritual social. Esta distinción es sutil, pero es importante. amigos
intelectuales se relacionan a través de la emoción de las ideas compartidas (Murphy, 1998). Es en ese
ambiente que los conceptos e intuiciones e ideas imaginativas desarrollan mejor.

Por el contrario, los lazos de organización que dependen de los momentos en el tiempo puntuando de
ocasiones y reuniones sociales, rituales en detrimento de la intensa atención de personal creativo. En cualquier
comunicación entre personas que se conocen entre sí en una organización, personales influencia y estatus social
tiene la sartén por el mango. En contraste, la comunicación virtual entre los que están en una distancia disipa el
poder de personal influencia y estatus. En dicha comunicación e interacción, principio abstracto y la intuición es
más importante. Los procesos tácitas de la abstracción y la intuición son poderosos impulsores de la formación de
conceptos.

Una de las tareas principales de valor añadido de las OIC es crear conceptos que se aplicarán los demás. El
tipo de conocimiento que un consultor o un analista trata es, en general,
Maryland abstracta bastante. El mejor de ella tendrá un alto componente innovador. Sin embargo, el proceso de producción de
conocimiento en la práctica requiere una gran cantidad de “rebotando en los demás”. Es una mezcla curiosa de la reclusión y lo
45,6
social. Los analistas necesitan tiempo a solas. También necesitan la resistencia de los demás para mejorar sus ideas. informes
multidisciplinares apoyan en la experiencia en solitario, pero también requieren la diplomacia profesional para hacer cada parte fi
cio con los otros. Los investigadores tienen juicios interesantes, pero también tienen que hablar con el objeto de su investigación.
Formas de edición y presentación de información con el aire fl e impacto invariablemente reflejar una voz personal, y sin

1016 embargo, también tienen que ser templado para satisfacer las plantillas de organización. Estas son todas las manifestaciones de
la paradoja de la “insociable sociabilidad”.

Conceptualización significa algo muy simple. Es la capacidad de crear estructuras sin depender estrictamente en
reglas o códigos. Damos varios nombres a esta capacidad. Lo llamamos el pensamiento, la creatividad, la investigación,
desarrollo, diseño, y así sucesivamente. Cada uno de estos nombres es inadecuada en algún aspecto. La forma más
común de crear orden sin reglas es a través de la formación de conceptos. Conceptos emergen en la parte posterior de
los patrones visuales o cinestésicos o audio. Por ello, “fl uidez” se correlaciona fuertemente con personalidades creativas
(Guilford, 1959). La fluidez es la capacidad de producir palabras cada uno que contiene una carta fi cado o combinación
de letras. Lo que a primera vista parece una aptitud más bien oscuro resulta ser un indicador de la capacidad de
reconocimiento de patrones. En contraste con los patrones, el lenguaje es siempre un proceso secundario en la
formación de conceptos. Idioma sigue intuiciones endoceptual (Arieti, 1976) o el conocimiento tácito que todavía no
habla (Polanyi, 1967). Los más poderosos son endocepts patrones emergentes - como la simetría. patrones emergentes
en coche formación de conceptos - por ejemplo, la simetría se transforma en las columnas simétricas de una mesa. Una
vez que tenemos un concepto, podemos convertir ese concepto en reglas o códigos. Pero no podemos producir
conceptos ( “buenas ideas”) de las normas y códigos.

Un simple ejemplo puede ayudar a aclarar esto. Un calendario es un código. Los niños se les enseña a “romper” el código
horario. Para ello, aprenden las reglas o regularidades en el camino a las secuencias de los horarios y de correlaciona lugares
y tiempos. El primer calendario, sin embargo, fue una innovación conceptual. La organización del espacio y los datos
relacionados con el tiempo en una estructura de la tabla fue un gran avance conceptual. Sin lugar a dudas, ya que las
economías modernas se han trasladado de la industrialización a postindustrialismo, la demanda de información tabulada se ha
intensificado. El correspondiente creación de tecnologías de bases de datos, incluyendo la web, permitiendo a las bases de
datos, fue una re-conceptualización de la idea de mesa. A diferencia de, el esfuerzo necesario con el fin de migrar toda la
información tabular del mundo en base de datos y la forma de la tela requiere poco conceptualización y una gran cantidad de
entrada de datos de rutina y manipulación de las normas. En este punto, la innovación conceptual declina, el papel de la
codificación aumenta y la estandarización de los productos y los códigos se hace cargo.

gestión “Diez minutos y 80 años”

Para agravar las di fi cultades de la gestión del proceso del trabajo creativo es una paradoja adicional. El capital que los
investigadores y los analistas y similares se desarrollan es generado por las relaciones entre pares horizontales de éxito.
Pero las organizaciones, incluso supuestamente FL en unos, se estructuran verticalmente. trabajadores conceptuales,
incluso cuando se dejan a un lado la soledad para la actividad de pares, son a menudo impaciente con las exigencias de la
jerarquía de procedimiento, mejor simbolizado por la forma de llenado. el trabajo creativo de pares en las organizaciones
jerárquicas genera su propio conjunto de paradojas y tensiones, que los gerentes de las OIC deben tratar.
 Los gestores encontramos en una posición fi culta intrínsecamente DIF para hacer frente a estas tensiones paradoja de la
(Tabla I). La gestión es jerárquica, sin embargo, los gerentes de las ICO gestionar las personas que hacen su
gestión
mejor y más productivo el trabajo a través de redes de pares de auto-organización. Al igual que el sociable y la
insociable deberán armonizarse, por lo que debe organización jerárquica y de pares. Un equilibrio precario
entre lo formal y lo informal, la rueda libre y el procedimiento y la horizontal y la vertical tiene que ser golpeado.
Para cada red de pares, habrá un árbol de organización - y viceversa. El problema no es que estas cosas
existen, sino que tienen que ser integrados y reconciliados. Esta es una parte fi culta DIF del arte de la gestión 1017
en la era de las economías conceptuales. Se requiere una clase de gerentes que puedan tender un puente
entre “dos culturas” - uno que va “de arriba a abajo”, el otro va “a través de-y-todo”. Esta es la era de la gerente
tangencial.

La necesidad de puente entre las paradojas gemelas de lo social y lo antisocial, y el procedimiento y lo informal,
impone exigencias complejas sobre los administradores. Un ejemplo clásico es la forma de responder a los empleados
que deciden “no hablar con otros”, que optan por ejemplo, hacer caso omiso de las peticiones de correo electrónico. El
acto de no hablar a los demás puede ser una defensa de su tiempo; puede simbolizar de desafío a dirigido a la
jerarquía. Este tipo de problemas suelen ser exagerados en entornos virtuales en los que la gestión del conocimiento
se lleva a cabo a través del tiempo y el espacio, y cruza los límites organizacionales y culturales. El uso intensivo, ya
menudo exclusiva, de las TIC en colaboración conocimiento y la comunicación más Magni fi ca los efectos de los
agentes institucionales reacios y resistentes.

Jerarquías intimidar o molestar a sus compañeros. Uno responsables de la estrategia a adoptar para
aplacar RUF huido plumas de pares es la de actuar como un amortiguador entre los superiores y
compañeros. Un ejemplo clásico es el gerente de nivel medio que trabaja duro para mantener la alta
dirección informada del proceso. La intención de esto es reducir la ansiedad de la alta dirección y cualquier
interferencia injustificada con sus compañeros y dando como resultado la hostilidad entre iguales que
pudieran derivarse de estas ansiedades. La paradoja de esta estrategia es que el administrador termina
pidiendo un sinfín de informes sobre el progreso de pares - tener el efecto de traer jerarquía en el mundo de
los compañeros. Una vez hecho esto, el gerente será entonces encontrar el par que se niega a cooperar con
esto. A veces, la falta de cooperación es deliberada,

El tiempo libre es el recurso más valioso para el trabajo creativo. Pero el tiempo libre es escaso. No es tan escaso como
lo era antes, pero todavía no está asegurada fácilmente. En una firme o en el laboratorio de la OIC, alrededor del 20 por
ciento del tiempo de trabajo creativo es el tiempo libre. innovaciones importantes como el correo electrónico y la web fueron
creados por individuos (Ray Tomlinson y Tim Berners-Lee) haciendo unof fi ciales experimentos en “horas de trabajo”. En las
universidades de investigación de primera clase, el tiempo libre se eleva a aproximadamente el 30 por ciento del tiempo de
trabajo. Con el tiempo obligatorio, el tiempo se mide y se dosifica por los administradores (Burton-Jones, 1999). En el tiempo
libre, no hay plazos (a excepción de los autoimpuestos). Esto es bueno para la conceptualización en virtud de su naturaleza.
Regla o actividad basada en el código pueden ser segmentados y adaptados a plazos. El trabajo visualizaciones y fi
figurativo típico de la innovación conceptual no puede. firmas de la OIC, laboratorios, y universidades horcajadas inquietud
entre la codi ed fi y se visualizaron (Csikszentmihalyi, 1996). No hay una forma sencilla de escapar de esta transzonales
precaria. La antigua división entre el fl ujo del tiempo y la atemporalidad de la creación se reafirma aquí de una manera
prosaica e intratable. Algunas cosas deben hacerse
 45,6

Tabla I.
1018

intelectual
Maryland

La gestión de las
entidades de capital
Los sistemas abiertos de organización respuesta / gestión
Condiciones de apoyo individuos creativos realidad organizacional dominante

Cruzando fronteras funcional y organizativa mentalidad de silo, no inventado aquí mentalidad. Soporte tecnológico para facilitar el cruce de frontera.
límites Seguridad y protección IP Promover conferencias inter-organizacionales, la interacción
entre pares, las asociaciones y alianzas

Espacio Espacio para pensar. Trabajar fuera de la o fi cina. Espacio para Compañía espacio es visible plan, abierta. se asigna el espacio Permitir que el trabajo fuera de la o fi cina. Proteger al
trabajar en soledad. Espacio para la obra pública personal creativo de la distracción

Hora Tiempo de pensar. horas antisociales, “auge y caída” del ciclo de tiempo de la compañía para el trabajo es visible. Medido y Negociar ritmos no estándar de trabajo. Fomentar el trabajo fuera de
trabajo. Tiempo para trabajar en soledad. Tiempo para el trabajo medida. Regla basada. Todo el tiempo de los empleados es, en la o fi cina durante las horas de trabajo estándar. Al menos el 20 por
público principio, en la dirección de la gestión ciento del tiempo de los empleados deben estar disponibles para
proyectos empleados creativas primarias inician a sí mismos

Autoridad las redes de pares horizontales y alianzas informales semiestructuradas estructuras de gestión verticales El gerente tangencial puede gestionar tanto “de arriba a
complementan las estructuras formales de presentación de informes abajo” y “a través de-y-todo”. autoridad pares horizontal
y estructuras de alianzas “tridimensionales”
complementan las jerarquías organizativas

Pensando garabatos, dibujos, bocetos y notas. Codi fi cada, obra documentada. regla basada Utilizar un menor número de documentos, y más visual, la
figurativo visual y fi. pensamiento patrón comunicación basada en el patrón. Más imágenes, palabras menos.
Más paradoja, menos el argumento y la instrucción
“Ahora”, pero las cosas más inesperadas e interesantes se realizan fuera de las presiones de “ahora” paradoja de la
(Csikszentmihalyi, 1996).
gestión
El impulso de las personas creativas es a paso lateral “Ahora es el momento” para el tiempo libre.
Organizaciones responden al contrario. Temen empleados eludir y aflojarse. En consecuencia, vigilan la entrada
(esfuerzo) y de salida (producción puntual). El sueño es para la noche. El acto de monitorización funciona con
bastante eficacia para la producción de codi fi cado, pero no para la producción fi cada uncodi. Por un lado, es dif
fi cil de controlar algo que aún no existe. Por otro lado, el monitoreo asume que los empleados son “no”, pero la 1019
creatividad supone una fuerza de trabajo que “no existe”. Al mismo tiempo, existe una fuerte evidencia de que las
personas más creativas trabajan muy duro, trabajan horas muy largas (Csikszentmihalyi, 1996), y están muy
dispuestos a trabajar. Pero también lo hacen de forma no-procesales. Trabajan horas antisociales, y trabajan en
ciclos de auge y caída, y, a menudo lejos de la o fi cina. Ralentí es a menudo un preludio de las explosiones
creativas (Csikszentmihalyi, 1996). En los períodos de creación de pico, trabajan con el tipo de concentración que
excluye colegas, que se ve y suena grosero, y que resiste todas las distracciones - no menos importante les insta
a dosificarse, monitoreados y medidos.

No hay una ruta directa de esta paradoja. De hecho nunca hay una ruta directa a cabo de cualquier paradoja.

Conclusión
Gestionando - o tal vez sería más verdadero decir hacer frente a - paradoja requiere conocimientos especiales, habilidades y
capacidades (KSA). La clave entre estos están re conocimiento reflexivo, la confianza de los que están fuera de la vista, la
aceptación de la ambigüedad en el pensamiento y la acción, y el pensamiento patrón.

Re fl conocimiento reflexivo

Los objetivos de la gestión de las personas creativas no sólo debe ser tratar de fomentar la capacidad de
gestionar de manera eficaz, sino también para aprender de ellos. La paradoja del viejo filósofo se aplica:
Sólo sé lo que no sé. Otra forma de entender esto es estéticamente. El conocimiento es cubista en la
naturaleza. Es una zona de intersecciones, al igual que las películas de Alejandro González Iñárritu (2000,
2006) ( Amores perros, 2000, Babel, 2006).

conocimiento cubista se aplica a nivel del gestor individuo y la organización. A nivel individual, puede ser
necesario una forma de sabiduría práctica. Taoísmo y el Zen son ejemplos clásicos de conocimiento cubista
en forma de sabiduría sabiamente.

Es fundamental para la práctica prudente es la capacidad de participar en el pensamiento reflexivo. Rooney y McKenna
(2005, p 314.) De fi ne la reflexividad como el aspecto de la práctica sabia que:
.
reconoce la naturaleza ambigua, fragmentada y controvertida del conocimiento, pero no impide que
una determinación de los entendidos “hechos” en cuestión;
.
reconoce que existen múltiples perspectivas a cualquier fenómeno, cada uno con sus propios
vocabularios, teorías, interpretaciones y marcos; y
.
entiende la medida de lo posible posición de sujeto propio de uno de ellos individualmente y como miembro
de una comunidad de práctica, y que esto influirá en la percepción del objeto.
Maryland La confianza en los que no puede ser visto
En las organizaciones de sistemas abiertos, los gerentes tienen que tener confianza en los empleados que no
45,6
siempre pueden ver y que no son visibles todo el tiempo. Esta confianza implica que los empleados creativas
primarias están muy motivados y no necesitan vigilancia constante o frecuente para ser productivos. De hecho
este tipo de empleados pueden ser más productivo cuando se dejan a su suerte. Incluso va a trabajar en su
propio tiempo. Todos en una organización deben ser responsables de lo que hacen, y debe informar de lo que
1020 hacen, pero eso no tiene que ser dar cuenta de horas o minutos; en el caso de los empleados creativos es un
recuento de los avances medibles (de patentes registradas a trabajos presentados y los hitos de desarrollo
alcanzadas).

La aceptación de la ambigüedad en el pensamiento y la acción

Los directivos de las entidades de capital intelectual requieren habilidades distintivas y hábitos mentales para hacer
frente a los problemas que estas paradojas potentes y productivas generan. Necesitan una mente abierta, actitudes
flexibles, una tolerancia a la ambigüedad y la incongruencia y la capacidad de comunicarse respeto y empatía por los
que comercian con incongruencia creativo. Tal vez lo que un gerente más necesita es un buen sentido del humor.

pensamiento patrón
Los directivos de las organizaciones tradicionales han hecho un excelente uso de reglas, procedimientos y comités para
coordinar un gran número de personas que trabajan juntas en las o fi cinas. Estos seguirán siendo una característica
estándar de gestión. Pero a medida que más empleados de alto nivel pasan más tiempo fuera de la o fi cina, y como
más de su tiempo está dedicado a la innovación de un tipo u otro, los gerentes hallar que el pensamiento de patrones y
visualizaciones jugarán un papel más importante en la organización eficaz de los empleados hora. La gestión de las
reglas no va a desaparecer, pero esta técnica tiene mucho menos e fi cacia en ambientes creativos que en los lugares
de trabajo más basado en la rutina. medios estéticos de dirección son más adecuadas para milieux creativo.

Los directivos de las OIC no pueden hacer frente eficazmente a los procesos de trabajo utilizando las técnicas
tradicionales de gestión de la organización de servicio (el equipo) o de la organización de tecnología de la información
(el grupo del proyecto). En la era emergente de la organización conceptual, nuevos tipos de coordinación son
esenciales. El arte de vivir con la paradoja es uno de ellos. Es el arte de aprender a hacer algo en diez minutos y
ochenta años.

referencias

Arieti, S. (1976), Creatividad, Basic Books, Nueva York, NY. Bell, D. (1999), La venida de sociedad post-industrial, Basic

Books, Nueva York, NY. Bertalanffy, L. (1976), Teoría General del Sistema: Fundamentos, Aplicaciones, Desarrollo, Jorge

Braziller, Nueva York, Nueva York. Boland, R. y Collopy, F. (2004), La gestión como Proyectos, Negocios de Stanford,

Stanford, Libros
CALIFORNIA. Boorstin, D. (1986), Los Descubridores, Penguin, Harmondsworth. Burke, K. (1989), En Símbolos y

Sociedad, University of Chicago Press, Chicago, IL. Burton-Jones, A. (1999), El capitalismo del conocimiento, Oxford University

Press, Oxford. Castells, M. y Hall, P. (1994), Tecnópolis del mundo: The Making of Twenty-First-Century

Complejos de producción, Routledge, Londres.

Cohen, D. y Prusak, L. (2001), En buena compañía: cómo el capital social hace que las organizaciones paradoja de la
Trabajo, Harvard Business School Press, Boston, MA. Csikszentmihalyi, M. (1996), Creatividad: Flujo y la
gestión
psicología del descubrimiento y la invención,
Harper Collins, Nueva York, Nueva York. DeBresson, C. (1996), La interdependencia económica y la actividad innovadora, Edward

Elgar,
Cheltenham. Drucker, P. (1981), Hacia el siguiente Economía y otros ensayos, Harper & Row, Nueva York, Nueva

York. Dugan, S. y Dugan, D. (2000), El Día del Mundo Se quitó: Las raíces de la Industrial 1021

Revolución, Vol. 4, Channel 4 Books, Macmillan, Londres. Florida, R. (2002), El auge de la clase creativa, Basic

Books, Nueva York, NY. Galegher, J., Kraut, R. y Egido, C. (Eds) (1990), El trabajo en equipo Intelectual: Social y

Tecnológico
Bases de trabajo cooperativo, Lawrence Erlbaum, Hillsdale, NJ. Guilford, J. (1959), “rasgos de la creatividad”, en

Anderson, H. (Ed.), La creatividad y su cultivo,

Harper & Row, Nueva York, Nueva York, pp. 142-61. Hall, P. (1999), Ciudades de la civilización, Weidenfeld & Nicolson,

Londres. Heller, A. (1984), La vida cotidiana, Routledge, Londres. Heller, A. (2005), Comedia inmortal: El fenómeno cómico en el

arte, la literatura y la vida,

Rowman & Little campo, Lanham, MD. Howkins, J. (2001), La economía creativa, Penguin,

Londres. Iñárritu, AG (2000), Amores perros, Lions Gate Films, Santa Mónica, CA. Iñárritu, AG

(2006), Babel, Paramount Vantage, Los Ángeles, CA.

Kant, I. (1970), “Idea de una historia universal con un propósito cosmopolita”, en Reiss, H. (Ed.),
Escritos políticos de Kant, Cambridge University Press, Cambridge, pp. 41-53. Koestler, A. (1964), El acto de creación, Dell,

Nueva York, Nueva York. Kotkin, J. (2005), “las ciudades norteamericanas de aspiración”, Weekly Standard, Vol. 10 No. 21. Lao, T.

(1963), Tao Te Ching, Penguin, Londres. Lissack, M. (Ed.) (2002), Quorum Books, Westport, CT. Ludwig, A. (1995), El precio de la

grandeza, Guilford, Nueva York, Nueva York. Maslow, A. (1968), La creatividad en la auto actualizar gente. Hacia una psicología del

ser, Van Nostrand

Reinhold, Nueva York, Nueva York. Miller, AI (1986), Las imágenes en el pensamiento la Ciencia: La creación del siglo XX la Física, MIT

Press,
Cambridge, MA. Monthoux, PGD (2004), El arte empresa: dirección estética y metafísica Marketing,

Stanford Business Books, Stanford, CA. Murphy, P. (1998), “Eutopia de la amistad”, Amistad, del Sur del Atlántico

Trimestral ( Problema especial),

Vol. 97 No. 1.

Murphy, P. (2005), “capitalismo del conocimiento”, Tesis Once: Un diario de la teoría crítica y
La sociología histórica, Vol. 81, pp. 36-62.

Murphy, P. (2007), “El arte de los sistemas: la cultura cognitiva-estética de las ciudades y el portal
desarrollo de los meta-cultural de las economías del conocimiento avanzada”, en Pauleen, DJ (Ed.),
Perspectivas sobre la gestión del conocimiento, Greenwood, Westport, CT, pp. 35-63. Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995), La

creadora de conocimiento de la empresa: Las empresas japonesas Cómo

Crear la dinámica de la innovación, Oxford University Press, Nueva York, Nueva York.
Maryland Penrose, R. (1999), El emperador y la mente: En cuanto a equipos, las mentes y las Leyes de
Física, Penguin, Londres. Rosa, D. (2005), A Whole New Mind: Pasar de la era de la información a la Era
45,6
Conceptual,
Pingüino Riverhead, Nueva York, Nueva York. Polyani, M. (1967), La dimensión tácita, Routledge and Kegan Paul,

Londres. Porter, M. (1990), La ventaja competitiva de las naciones, Macmillan, Londres. Putnam, R. (1993), Hacia una

democracia: Tradiciones cívicos en Modern Italia, Princeton

1022
University Press, Princeton, Nueva Jersey.

Rooney, D. y McKenna, B. (2005), “En caso de que la economía basada en el conocimiento sea un sabio o una
¿sabio? La sabiduría y la innovación socialmente inteligente”, Prometeo, Vol. 23 No. 3, pp. 307-23. Saxenian, A. (1994), Redes

Regionales de Adaptación industrial en Silicon Valley y la Ruta 128,

Harvard University Press, Cambridge, MA. Saxenian, A. (1999), Nueva inmigrantes empresarios de Silicon Valley, Instituto

de Política Pública de
California, San Francisco, CA.

Simonton, DK (2000), “La creatividad: cognitiva, de desarrollo, personal, y los aspectos sociales”,
American Psychologist, Vol. 55 No. 1, pp. 151-8. Starner, R. (2002), Selección del Sitio disponible en:

www.siteselection.com/issues/2002/jul/p460/
(Consultado en abril de 2007). Stein, M. (1974), Estímulo de la creatividad, Vol. 1, Academic Press, Nueva York, Nueva York.

Stewart, T. (1997), Capital Intelectual: La Nueva Riqueza de las organizaciones, Doubleday divisas,

Nueva York, NY. Stewart, T. (2003), La riqueza de conocimiento: capital intelectual y el siglo xxi

Organización, Doubleday Moneda, Nueva York, Nueva York. Storr, A. (1972), La dinámica de la creación, Secker y

Warburg, Londres. Storr, A. (1988), Soledad: un retorno a la Ser, Free Press, Nueva York, Nueva York. Suzuki, DT (1956), Selected

Writings,: Budismo Zen Doubleday ancla, Nueva York, Nueva York. Sveiby, K. (2000), “La medición de los intangibles y capital

intelectual”, en Morey, D., Maybury, M.

y Thuraisingham, B. (Eds), Gestión del conocimiento: obras clásicas y contemporáneas,

MIT Press, Cambridge, MA, pp. 337-53. Wallas, G. (1926), El arte del pensamiento, Harcourt, Brace & World, Nueva

York, Nueva York. Wallis, C. y Steptoe, S. (2006), “Help! He perdido mi enfoque”, La revista Time, Vol. 167 No. 2,

pp. 47-53.

Ward, T., Finke, R. y Smith, S. (1995), La creatividad y la mente, Plenum Press, Nueva York, Nueva York. Wenger, E. (1999), Comunidades

de Práctica: Aprendizaje, Significado, e Identidad, Cambridge

University Press, Cambridge. Zizek, S. (2006), El último testigo, The MIT Press,

Cambridge, MA.

Autor correspondiente
David Pauleen puede ser contactado en: david.pauleen@vuw.ac.nz

Para adquirir reimpresiones de este artículo, por favor E-mail: reprints@emeraldinsight.com

O visite nuestro sitio web para más detalles: www.emeraldinsight.com/reprints