Casagrande Pdc2017-Resumen

Plan de Desarrollo Concertado del Distrito de Casa Grande 2,007 – 2,017
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Plan de Desarrollo Concertado del Distrito de Casa Grande 2007 – 2017

Municipalidad Distrital de Casa Grande
Alcalde Ing° Ricardo Vásquez Cerquín
Subgerencia de Planificación y Presupuesto

Equipo Técnico del Proceso del Presupuesto Participativo para el Año Fiscal 2008.
Facilitador del Plan de Desarrollo Concertado del Distrito de Casa Grande 2007 –
2017 y del Proceso del Presupuesto Participativo Año Fiscal 2008
Lic. Delfín Cotos Ayala
Cotosdelfin1@hotmail.com
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Contenido
1. PRESENTACION.
2. EL CONTEXTO Y LAS TENDENCIAS.
2.1. El Contexto Nacional e Internacional
2.2. La Tendencias y perspectivas de Desarrollo Nacional
2.3. Casa Grande y las tendencias y roles futuros
2.4. El Distrito de Casa Grande, en el contexto de los procesos de
descentralización y el crecimiento económico.
2.5. Ventajas del fortalecimiento de los espacios locales.
2.6. La necesidad y ventajas del plan de desarrollo concertado, como
instrumento orientador de inversiones y desarrollo.
2.7. Estructura y metodología del plan de desarrollo concertado.
3. NUESTRA HISTORIA
3.1. PERFIL HISTÓRICO
A) Epoca de la Hacienda.
B) Epoca de la Cooperativa.
C) Epoca Empresarial (Sociedad anónima).
4. PANORAMA GENERAL
4.1 Diagnostico Situacional.
A) Datos generales del Distrito de Casa Grande.
B) Aspectos Geográficos.
a) Climatología, Geomorfología e Hidrogeología.
b) El Valle Chicama y sus Unidades Estratigráficas.
C) Aspectos Turísticos.
D) Aspectos Políticos y Organizacionales.
E) Aspectos de Salud.
F) Aspecto Económico.
4.2 Dinámica Territorial.

A) Población
B) Vivienda.
C) Educación.
5. CONSTRUCCIÓN DE LOS EJES ESTRATEGICOS DEL

DISTRITO DE CASAGRANDE PANORAMA
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6. DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO DEL DISTRITO DE CASA

GRANDE
6.1 Dimensionamiento Económico Productivo.
6.2. Dimensionamiento Socio Cultural.
6.3. Dimensionamiento Territorio y Medio Ambiente.
6.4. Dimensionamiento Político Institucional.
7. VISION DE FUTURO POR EJES ESTRATEGICOS
8. MISION INSTITUCIONAL.
9. VALORES QUE SE PROMUEVEN EN EL DISTRITO DE CASA
GRANDE
9.1 Valores y Principios que Promovemos
10. EJES Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE DESARROLLO.
Eje Nº 1: Desarrollo Económico-Productivo.
Eje Nº 2: Desarrollo Socio Cultural.
Eje Nº 3: Territorio y Medio Ambiente.
Eje Nº 4: Fortalecimiento Institucional.
11. MATRIZ DE PLANEAMIENTO: IDENTIFICACION DE

ACCIONES Y PROYECTOS POR EJES ESTRATEGICOS.
12. ANEXO FOTOGRAFICO.
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Estos tres procesos se desarrollan en los diferentes momentos de elaboración del

Plan de Desarrollo Local. A estos momentos les llamamos fases del proceso de
planificación, ya que son consecutivas y concatenadas. Las fases de la planificación
estratégica local son:
FASES PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO

CONCERTADO DEL DISTRITO DE CASA GRANDE.
Es el primer momento de la elaboración del Plan de

Desarrollo Concertado. La elaboración de la Visión de
Desarrollo se realiza sobre la base de un análisis prospectivo
de construcción de tres escenarios:
.1. EL escenario DESEABLE,
.2. El escenario PROBABLE y
ELABORACIÓN .3. El escenario POSIBLE
DE LA VISIÓN DE En el escenario deseable se identifican los deseos, anhelos y
DESARROLLO sueños, que la población de la provincia tiene sobre su futuro
en un determinado horizonte temporal (a 10 años).
El escenario probable, identifica las tendencias o procesos
que caracterizan el desarrollo del distrito. En él se ubica el
diagnóstico técnico-participativo de cada una de las
dimensiones del desarrollo, priorizadas como insumo para su
elaboración.
Finalmente, el escenario posible surge de la confrontación
entre el escenario deseable y el probable, convirtiéndose en la
Visión de Desarrollo. La Visión es el reto que la comunidad y
sus autoridades asumen para orientar su futuro.
Este es un segundo momento, que Esta fase sirve para ir
tiene como característica definir las generando espacios de
grandes rutas por las cuales debe concertación temáticos
transitar la localidad para alcanzar y gestión ciudadana
ELABORACIÓN DE la realización de la visión. En esta por cada línea, para la
LAS LÍNEAS DE fase, el diagnóstico estratégico o posterior gestión del
DESARROLLO Y análisis FODA (Fortalezas, Plan.
SUS OBJETIVOS Oportunidades, Debilidades y
ESTRATÉGICOS Y Amenazas) se aplica a los diferentes
LAS ESTRATEGIAS componentes de la Visión a fin de
medir los factores y éxito o fracaso
(internos y externos a lo local) y
definir los objetivos locales
En esta fase se identifican y Asimismo, se van
FORMULACIÓN formulan las iniciativas más consolidando los
DE PROYECTOS Y específicas para dar cumplimiento a espacios de
ACCIONES los objetivos formulados en la fase concertación temáticos
anterior. Se elaboran perfiles de o por Líneas de
proyectos sinérgicos y fichas de Desarrollo de manera
proyectos específicos en función a que estos puedan estar
las líneas y objetivos. La tarea funcionando antes de
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posterior es que se organicen pasar a la fase de

comités de proyectos y se vea su implementación del
implementación y seguimiento Plan. En estos espacios
participan el gobierno
local, los actores y
agentes sociales.
Este es el momento de viabilizar las Se institucionalizan los
propuestas del Plan, en este espacios de
momento todo el proceso debe ya concertación por
estar sistematizado y convertido en líneas, las cuales tienen
un documento. a su cargo la ejecución
La institucionalización consiste en y el seguimiento de los
INSTITUCIONA- que el plan sea legitimado por las proyectos y programas
LIZACIÓN Y diferentes instancias y de desarrollo y su
EJECUCIÓN DEL organizaciones públicas y privadas evaluación. Se generan
PLAN de la localidad, es decir, que se los instrumentos de
convierta en un instrumento de gestión bajo un modelo
gestión técnico, político y de que convierta la
promoción de la participación administración
ciudadana. La institucionalización se municipal en un
inicia con la presentación del verdadero gobierno
documento del plan y continua con local participativo y se
la implementación de los aplican los
mecanismos de gestión que el Plan instrumentos de control
defina ciudadano como son el
Presupuesto
participativo y otros.
Estos son los procesos y las fases de la elaboración de una planificación

estratégica para el desarrollo local. Ambos, procesos y fases, interactúan entre sí.
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3. NUESTRA HISTORIA
3.1. PERFIL HISTÓRICO.-
La historia de Casa Grande, como empresa productora de azúcar se remonta a la

época de la colonia y desde entonces hasta la fecha han pasado 327 años y en ese
periodo, se han desarrollado tres etapas bien definidas, en cuyo teatro agrícola
debutaron gentes de diferentes razas, Recordemos esas fases:
A) Epoca de la Hacienda.-
Se desarrolló entre 1679 y 1969, con una administración rígida y

explotadora. Lo fundó el español Antonio Bazán de Heredia, quien por junio
de 1679 se hallaba administrando la hacienda Mocollope. A su muerte dejó el
fundo a sus hijos y herederos. Estos por el año 1699 lo conducían, pero, sin
ninguna perspectiva de progreso. En esa situación lo vendieron al alemán Luis
G. Albrecht, en 1862, un hombre caracterizado por ser empeñoso y trabajador.
Quien le dio un carácter industrial a la empresa, al construir el tercer ingenio
azucarero del Valle Chicama, en 1873. Conjuntamente con Lache y Facalá
formó la empresa Zuckerplantagen A.G. con un sistema económico propio.
Utilizó monedas de caucho y metal.
Albrecht durante la guerra con Chile, jugó un papel muy importante al

pagar la cuota impuesta por el general chileno Patricio Lynch, que invadió la
zona en octubre de 1880, para que no incendiara las haciendas del valle ni
destruyera el puente Careaga.
Despojarse de su riqueza lo llevó a la quiebra, viéndose obligado a venderla en

subasta pública, al alemán Juan Gildemeister, en agosto de 1888.por entonces,
Casa Grande tenía 370 fanegadas de tierra, una fábrica de azúcar; un aparato de
destilación, fábricas de gas, locomotoras, 53 carros de línea, herramientas,
botica, ganado, etc. Todo estaba valorizado en 144,500 libras esterlinas este no
lo administró mucho tiempo, pues, falleció diez años después (1898).
A la muerte de don Juan, la hacienda quedó en manos de sus hijos y

herederos, los mismos que no pudieron resolver la grave crisis que soportaba la
industria azucarera por el año 1900 .Le entregaron la administración a su primo
Enrique Gildemeister, un hombre muy hábil en los negocios.
Don Enrique Gildemeister, no bien tomó la batuta compró más fundas y.

haciendas y modernizó el ingenio azucarero con el apoyo económico de un
consorcio alemán, a partir de 1910. Dentro de su programa de desarrollo se
encuentra también la adquisición del puerto de Malabrigo, para exportar por
ahí sus azúcares e importar mercadería de Alemania. En 1917 implantó el
premio "Gildemeister" de tiro al blanco, otorgando un exquisito premio en
nivel nacional. El riflero casagrandino que ganó el premio nacional fue don
Leonidas Bernal Vásquez.
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Con la administración de don Enrique, Casa Grande expandió su

territorio por la sierra cajamarquina, en donde promovió la crianza de ganado
vacuno; por la selva, en donde promovió la industria maderera; por la costa
norte, Pacasmayo, en donde impulsó el cultivo de arroz, y por la sierra de
Quiruvilca, la minería (oro y plata). También tuvo tierras en Laredo (Valle de
Moche). Iodo abarcaba, aproximadamente, una extensión superior a las 180
mil hectáreas.
Convertido Casa Grande en un crisol de razas empleó mano de obra gentil

o indígena, blanca, negra, china, japonesa y nacional. (Procedentes de la sierra
cajamarquina. Ellos se encargaban de labrar la tierra con palana y de cortar a
caña con machete. La materia prima lo transportaban del campo a la fábrica,
por medio de locomotoras, maquinaria que fue introducida por primera vez en
1873, por don Luis G. Albrecht, y renovada y ampliada por el año 1912, año en
que los campesinos se levantaron por primera vez, en la historia del Valle
Chicama, cuya explosión trascendió en nivel nacional. El impulsor de esta
acción que quedó grabado en la historia de Perú fue el machetero facalense
Aurelio Guerra Solano. Las locomotoras jalaban más de veinte carros de líneas
llenos con caña de azúcar.
En el devenir del tiempo el8 de agosto de 1945, los peones fundaron el

sindicato único de trabajadores de Casa Grande y anexos, con el asesoramiento
del profesor propietario de la escuela "El Perú Ideal", don Agustín Tavara
Solano; pero, ante, el 7 de julio de 1932 soportó la revolución de los apristas.
La Hacienda Casa Grande estuvo en el objetivo de ser cañoneado, pero, no lo
permitió Cucho Haya de la Torre. y en 1935 fue construida la planta de agua
potable, a iniciativa del presidente del directorio de la empresa agrícola
Chicama limitada, Harold Lamotte Gildemeister, para abastecer a 1,345
viviendas.
En la década de 1950 asumió la responsabilidad de la hacienda Casa

Grande don Hans Moll. Wagner, un hombre inquieto y de gran corazón. Como
primer paso puso en marcha la fiesta de la zafra o la gran fiesta de la caña de
gran resonancia nacional, a partir de 1955. En la fiesta participaban los
patrones, empleados de jerarquía y los peones. Se desarrollaba una serie de
actividades de carácter social, deportivo, religioso, cultural, etc.
Entregándoles a los participantes ganadores sendos premios pecuniarios.

Había carrera de triciclos, de burros, concurso de glotones, etc. Y a partir de
1956 promovió la modernización de la población. Para el efecto, desapareció
las famosas huertas y los chiqueros para. .edificar viviendas de material noble,
para darles a los peones una vida más decente.
En la década del 60, con el afán de transformar la industria azucarera

casagrandina, remplazó el ferrocarril por los traileres, de uno y dos coches de
una capacidad de 25 toneladas de caña cada uno y en lugar del trapiche 'A"
construyeron el actual difusor. Esto sucedió en 1968.
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El sábado 26 de marzo de 1960, cuatro sujetos encapuchados robaron 1

millón 600,000 soles a la hacienda La metamorfosis social, laboral y
empresarial quedó estancada en 1969, debido a la ley de reforma agraria 17716,
dado por el gobierno del general del EP Juan Velasco Alvarado. Dicha ley
expropió la hacienda a los dueños para entregárselo a sus peones.
Por estas fechas, la hacienda poseía 109,364.09 hectáreas, valorizada en 770

millones 756,890 soles.
¾ LOS FERROCARRILES QUE EXISTIERON EN EL VALLE

CHICAMA
a) Ferrocarriles Puerto Chicama (Malabrigo)-Valle Chicama

(desaparecidos)
Red ferroviaria que servía a varios complejos azucareros del valle del
río Chicama como Casa Grande, Sausal, Roma, Chiclín, Chicama y otros.
De propiedad de la Sociedad Agrícola Casa Grande que después se
transformaría en Empresa Agrícola Chicama. Era administrado por
Gildemeister y Co. De trocha angosta 0.914 ó 1.06 m y una extensión de 304
km incluyendo desvíos y otros servicios. Empezó en 1915 desde Malabrigo.
Mediante el ferrocarril Ascope-Trujillo quedaba interconectado a esta
ciudad. Llegó a tener hasta 16 locomotoras, incluyendo una diesel, 3 carros
de pasajeros y la sorprendente cantidad de 974 carros de carga. En 1950,
últimas cifras que hemos hallado, transportó un total de once millones de
toneladas. Fue reduciendo su operación con el tiempo y reemplazado por
otros medios. La reforma agraria de 1969 afectó al complejo Chicama y los
ferrocarriles terminaron por desaparecer completamente.
Ferrocarriles operados por Gildemeister y Co en 1952

Casa Grande-Sausal
Interno hacienda Chicamita
Interno hacienda Chiquitoy
Interno hacienda Casa Grande
Interno hacienda Roma
Licapa-Casa Grande
Puerto Chicama-Licapa
Con un Total de 303.8 km de recorrido
b) Ferrocarril de la Hacienda Cartavio (desaparecido)
Se inició como Cartavio-Chiclín en 1906 y después sólo de la

hacienda Cartavio en La Libertad. Primero propiedad de la Cartavio Sugar
Co. y luego de la Cía. Agrícola Carabayllo, con un recorrido de 26 km y una
trocha de 0.914 m. Estaba conectado con el ferrocarril del valle Chicama.
Llegó a tener 7 locomotoras y 200 carros.
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c) Ferrocarril Ascope-Trujillo-Salaverry (desaparecido)
Empezó a operar alrededor de 1875, conectaba Ascope con Trujillo y

el puerto de Salaverry con un total de 76 km de extensión, de trocha angosta
0.914 m. Sufrió mucho daño en la guerra con Chile. Perteneció inicialmente
al Estado. Tenía un ramal de Ascope a Chocope de 24 km de 1876. Lo
construyó don Pedro Telmo Larrañaga. Su línea fue abandonada
progresivamente hasta 1966. Lo administraba la Peruvian. Estaciones:
Salaverry 0, Moche 7.5, Trujillo 15.5, La Cumbre 36, Chicama 47, Cartavio
49, Chocope 57.5, Casa Grande 65.5, Facala 70.5, Ascope 77.
d) Ferrocarril Trujillo-Laredo-Galindo-Menochuco (desaparecido)
Abierto en 1896 con 53 km y 0.914 de trocha. Era de propiedad de

Chopitea & Co y lo administraba la Peruvian Corporation.
e) Ferrocarril Trujillo-Huanchaco (desaparecido)
De 14 km y 0.914 de trocha funcionó entre 1914 y 1925, también de

los Larco Herrera.
f) Ferrocarril Hacienda Roma (desaparecido)
Red ferroviaria interna de la hacienda Roma al norte de Chicama de 53

km de líneas y una trocha de 0.914. Estaba unido al ferrocarril del valle
Chicama. Era de propiedad de los Larco Herrera.
La presente foto estuvo identificada como "Viaje a Casa Grande", pero

no indica cuál era la procedencia del vehículo. Se puede ver que
tres mulas se requerían para mover el vagón, en un tedioso
trayecto bajo altas temperaturas y caminos polvorientos.
A la izquierda se puede apreciar, otra línea de rieles.
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Muchos de los vehículos, que circulaban en las plantaciones, requerían solamente la

fuerza de una mula o un caballo, para ser operadas.
Esta foto muestra un vehículo desplazándose en la ruta de Salinar

a Sausal, 20 kms. al este de Casa Grande.
Esta foto, tomada en el Sausal en 1926, muestra el mismo vehículo

y los mismos pasajeros de la foto anterior.
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Esta vista fue tomada en la Hacienda Casa Grande en 1927. Los pasajeros
parecen ser ejecutivos de la empresa y sus esposas.
Este vehículo parece necesitar pintura y algo que lo pueda hacer funcionar.
¿Los muchachos están listos para empujar o para saltar sobre el vehículo?
Los caballos que se ven atrás, no parecen estar equipados como
para tirar del vagón. Esta escena fue tomada en algún
punto del Valle del Chicama.
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B) Epoca de la Cooperativa.-
Después de 290 años de estar en manos privadas o de sus dueños, Casa Grande
pasó a ser administrada por sus propios trabajadores. Esto sucedió el 3 de octubre de
1970, empezando entonces, la fase cooperativá, la misma que caducó en junio de 1996.
En ese lapso, la administración estuvo dirigida por 17 directivas que conformaban el
consejo de administración, cuyos dirigentes fueron un conjunto heterogéno en el
aspecto cultural; decir: instruidos y sin instrucción. Lamentablemente, ninguno atinó en
guardar pan para mayo o mirar el futuro, pensando en las futuras generaciones.' Sólo se
dedicaron a vivir el presente y despilfarrar el dinero a manos llenas.
En el primer quinquenio, la cooperativa estuvo bajo la supervisión de militares

organizados en instituciones como el SINAMOS y el SAF CAP.
Así, por ejemplo, los dirigentes regalaron la plata a instituciones y pueblos del
Valle Chicama y de Trujillo. En la población se sembró sardineles por todas las calles y
muchos viajaron al extranjero. Bien por placer o por capacitación. Aunque no todos los
presidentes actuaron de esa manera, en complicidad del gerente de turno; hay algunos
rescatables, como Francisco Fernández Hidalgo, y Carlos Plasencia Landauro.
A partir de 1978, Casa Grande comenzó a sufrir una severa crisis que lo puso al
borde el colapso. De ser su producción promedio de azúcar anual de 230 mil toneladas,
bajó a menos de la mitad.
Casa Grande en la década del 80, aparte de politizar su administración, introdujo

el cultivo de pan llevar, por determinación del gobierno aprista de Alan García Pérez.
Sembró muchas hectáreas de frijol, trigo, cebada, camote, lenteja bocana, sorgo,
garbanzo, ajo, plátano. Por entonces; fue el gerente de la empresa el ingeniero
Guillermo Roedor Seminario.
Algo trascendental que ocurrió también en 1988, fue la venta de las viviendas a
los trabajadores. El presidente Alan García entregó la primera minuta, al primer
trabajador, el 1ro. de mayo de ese año. .
Por el año 1992, la suerte de Casa Grande estaba tan echada, con una crisis que se
presentaba cada vez más cruda. Sin embargo, sus conductores, en vez de luchar por
sacarlo de atolladero que se encontraba se dedicaron al revanchismo personal,
cambiando de trabajo a muchos servidores que no congeniaban con sus políticas
absurdas. Se puso de moda los famosos pasquines distribuidos por los retrógradas y
carentes de neuronas.
En esta situación desesperante entraron a tallar, el presidente peruano Alberto

Fujimori Fujimori y su ministro de Agricultura Absalón Vásquez Villanueva para
promover el cambio de modelo empresarial y con el afán de salirse con su capricho
dieron el decreto legislativo 802.
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C) Epoca Empresarial (Sociedad anónima).-
Preludio
Como paso previo para que la cooperativa Casa Grande cambiara de razón social;
es decir, dejara de ser cooperativa para convertirse en empresa sociedad anónima, se
nombró una JUNTA TRANSITORIA para que se encargara de sanear su economía.
Para realizar este importante trabajo nombraron como presidente al ingeniero Pedro
Alva Quilcat, un destacado profesional que hizo todo lo posible por cumplir el encargo
de los trabajadores. La meta debió ejecutarse en tres meses. Pero, se lo ejecutó en un
año. Entre julio de 1996 y junio de 1997.
La comisión transitoria se encargó de entregar las acciones a los trabajadores.
Areas Agrícolas de la Empresa Casa Grande
Con 29.384 ha, ubicada en los distritos de Chocope, Chicama, Ascope, Paiján y
Magdalena de Cao, Provincia de Ascope Departamento de la Libertad. Distribuidos de
la siguiente manera: el 83,11% del área total está destinada para el cultivo de la caña de
azúcar y el 16,89% en otros tales como Olivos cultivo frutícula, área construida,
división ganadera, bosques, etc.
El nuevo modelo
A partir de Julio de 1997 comenzó a funcionar Casa Grande como "Empresa

Agroindustrial Sociedad Anónima, convirtiendo a los socios en accionistas.
Administrada por un directorio, el primer presidente fue Wilmar Iglesias León, quien
renunció, aproximadamente, el20 de enero del año siguiente, asumiendo la
responsabilidad Hermógenes Mendoza Alcalde. Este gobernó por espacio de tres años y
en su período se presentó el fenómeno de "El Niño" (1998), el más desastroso del siglo.
Después de julio del 2001, Casa Grande se convirtió en la caldera del diablo. Al
aparecer protagonizado por grupos antagónicos con anhelo de llegar al poder esto
motivo el enfrentamiento entre trabajadores, hijos de jubilados y entre ellos la Policía
nacional traída para que conservara el orden. Inclusive la presencia de delincuentes que
arribaron a Casa Grande para apoyar a tal o cual grupo. En uno de esos encuentros
sangrientos falleció una trabajadora eventual del anexo de Roma como consecuencia
del impacto de una bala en la cabeza: Ella respondía al nombre de Luz Maribel
Carranza Flores. En la reyerta del 25 de noviembre de 2002, perdió la vida.
En febrero de 2003, un grupo dé accionistas que no estaban de. acuerdo con las
políticas de la empresa, tomaron la administración y formaron una junta transitoria,
encabezada por Guillermo Lozano Broca. Solo estuvieron en el poder cuatro meses,
Estos fueron expulsados de la empresa por desestabilizar en buen desarrollo de la
administración.
El lunes 02 de agosto de 2004, la dirigencia sindical dirigida por Lorenzo Ramos
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Paredes, declaró una huelga indefinida; pero, no tuvo éxito. Dichos dirigentes y otros
accionistas que avivaron la paralización de cerca, fueron despedidos de la empresa. Por
entonces, el presidente del directorio era Ulises Quiroga. Anterior a él, fueron Martín
Aguayo Risco y Alfredo Torres Tello.
. Posteriormente, lideraron la administración de Casa Grande: José León Rivera y

Eduardo León Legendre, quienes renunciaron por decisión propia. Como en toda
sociedad, las
opiniones o criterios siempre distan unos de otros, los trabajadores pidieron elecciones
generales, y atención a esta solicitud, FONAFE ordenó que se realice los comicios. El
domingo 17 de octubre, se llevaron a cabo, en las instalaciones de nuevo colegio "Casa
Grande" salió triunfante Martín Aguayo Risco. El colocó cinco directores. El Estado
uno, el gobierno regional dos y los trabajadores uno.
El que represento a los trabajadores fue Pedro Díaz Camacha. Ese mismo mes, la
administración entregó a cada lino de los trabajadores el nuevo Reglamento Interno de
Trabajo, a fin de poder poner orden en la empresa, así como también fomentar
la armonía y la disciplina en el trabajo.
Un hecho social que, igualmente, se debe de resaltar es la ocupación de atrio de la

parroquia católica, por los trabajadores despedidos, sobreviviendo, a través de una olla
común, en protesta contra el directorio de la empresa, por qué no les quería reconsiderar
su reingreso. Lo sitiaron antes de Navidad del 2004. Este mismo año, por petición del
gobierno regional y de los trabajadores, FON FE volvió a decretar elecciones sindicales
en Casa Grande, la misma que se debería haber realizado a principios de enero de12005,
pero, hasta e115, no había nada.
Forma parte de la historia de Casa Grande, asimismo, las vacaciones adelantadas

al 95% de la población laboral, quedando sólo el personal indispensable
Mientras tanto, los trabajadores y el gobierno regional esperaron que se cumpla

la determinación de la FONAFE, pero esta vez con la participación de la Oficina
Nacional de Procesos Electorales, para que se deje sin efecto, las cartas poder, por
cuanto, se prestaba muchos vicios, que inclinaban la balanza a I quienes tienen el poder
de decidir. Asimismo, la transferencia de I las acciones del Estado al gobierno regional.
Nuevas gestiones hicieron que CONASEV se comprometa él convocar a

elecciones para el 10 de abril del 2005; pero por motivos que se desconoce se postergó
para el primero de mayo, que también fue suspendida, porque el juez declaró fundada la
medida cautelar presentada por Martín Aguayo
.
Por entonces, el Estado tenia el 31.26 por ciento, de las acciones de Casa
Grande, Aguayo el 25.13 por ciento, los jubilados el 23.35 por ciento los activos el
'13.58 por ciento y los particulares e16.68 por ciento. El viernes 29 de abril los
dirigentes sindicales desenvolvieron otra asamblea pública, frente al local sindical. Aquí
se planteó la toma del directorio; pero, no se efectuó. El martes 28 de junio, los
accionistas volvieron a las urnas, para elegir al nuevo directorio, las mismas que se
efectuaron en las instalaciones de ingeniería civil, convocada por Martín Aguayo, quién
un día antes ordenó que pusiera una puerta de fierro a lo ancho de la carretera industrial,
en la esquina de la ex carpintería eléctrica, para un mejor control de los votantes o por
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miedo a la reacción de la gente. Ni los accionistas ni la FONAFE acudieron, rechazo

que demostró el inicio de una apatía acérrima al directorio de Aguayo. El domingo tres
de julio se volvió a realizar otra elección en cuyo acto, supuestamente ganaron los
aguayistas. El sindicato en una asamblea pública realizada el día siguiente denunció un
posible fraude, lográndose en dichas comicios, la separación definitiva de Martín
Aguayo y Oswaldo Aguilar de directorio. También la expulsión del gerente Carlos
Luna. Conroy. considerándolo un fraude, el martes 9 de Julio, el sindicato ejecuto una
asamblea pública en la plaza de armas, en cuyo proceso, el presidente regional, Homero
Burgos juramentó a la comisión de ventas como el directorio que debería de ejercer el
control de la empresa. En su propósito de ingresar a la casa administrativa para su
instalación, fueron rechazados por la policía, por medio de bombas lacrimógenas, sin
respetar investidura del presidente regional, ni la presencia de mujeres, niños, ancianos,
que acompañaban a la comitiva llevados por la euforia de tener un nuevo directorio
honesto y sano. En las elecciones del 3 de .julio fue nombrado presidente Juan Ibarra
Moreli. Los días viernes 8 de julio y viernes 5 de agosto, el sindicato desarrolló sendas
asambleas públicas, frente al local sindical y la plaza de armas, respectivamente. Casa
Grande en esos días se tornó en un hervidero de gente impulsiva, unos que apoyaban a
Aguayo y otros, al sindicato. A esta asamblea siguieron otras, que Aguayo pensó que
eran sólo puro asambleismo, pero, jamás se imaginó que estaba cumpliendo gestiones
en nivel judicial, que le entregó una medida cautelar, que permitía la actuación de una
administración judicial conformada por, Javier Meave, Jorge Aldave Muñoz y Raúl
Muñoz Gallardo. Estos se hicieron cargo del control de la empresa el viernes 30 de
setiembre. Una vez en el cargo, denunciaron que Martín Aguayo se había llevado un
aditamento de las turbinas, envases y sacos con azúcar, aparte eje las movilidades.
Cuando la administración judicial tomó la rienda de la empresa, la fábrica se hallaba
paralizada, próximo a ser levantada, después de una semana de mantenimiento. Estos
también se confiaron en el silencio de los aguayistas, sin imaginarse que algo similar
hacían por la corte superior de Trujillo. lograron su reingreso. Se Instalaron, a eso de las
cinco de la tarde, del día jueves 3 de noviembre.
Pero, sólo estaban presentes el gerente Luna, y el abogado Islas. Aguayo brillaba
por su ausencia, por cuanto, ya no tenia participación por haber vendido parte de su
paquete de acciones (el 21.4%) al grupo Gloria, quedándose, solamente, con el 4.9%.
El jueves 29 de diciembre del 2005, los accionistas concurrieron, nuevamente a las

urnas para elegir al directorio que llevaría el control administrativo de la empresa
agroindustrial Casa Grande, a partir del 2006. Abierta la sesión de trabajo de la junta
general de accionistas y después de dejar sin efecto al directorio encabezado por Juan
Ibarra.
Posteriormente, se ejecutó la instalación del nuevo directorio, saliendo nombrado

como presidente del mismo, Luis Miguel Maldonado, quien en su propaganda
eleccionaria ofreció respetar los derechos de los trabajadores, honestidad, transparencia,
disciplina y crecimiento.
El Grupo Gloria tomó el control de la empresa agroindustrial Casa Grande

S.A.A., en enero del 2006, poniendo desde entonces un gran esfuerzo porque recupere
el prestigio ganado hace 36 años, en que el promedio de su producción anual fue 230
mil toneladas de azúcar. y una evidencia de ello, es que en el presente año a sembrado
4,780 hectáreas de caña, meta cumplida contados los honores. La compra de ganado
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lechero para aumentar la producción de leche en Perú, la reactivación de la mayoría de

los pozos tubulares con la finalidad de abastecer de recursos hídricos a la población y a
la fábrica, constituyen también muestras vehementes de querer trabajar por un Casa
Grande Mejor. y no solo eso, Gloria ha demostrado que su administración tiene
contenido social. La primera semana de mayo del año en curso distribuyó entre los
trabajadores estables y eventuales, la cantidad de dos millones de soles, como
consecuencia de un ejercicio económico positivo en el 2005. A este fenómeno social se
le llamó "Reparto de Utilidades", Antes, con el cooperativismo se le denominó
"Excedentes",
En el primer semestre del presente año, 2006, se nombró el nuevo directorio,

recayendo la responsabilidad de presidencia en la persona de don Jorge Rodríguez
Rodríguez.
Asimismo, los trabajadores eligieron la nueva directiva del sindicato. Los

comicios se realizaron el domingo 21 de mayo, saliendo elegido Juan Pérez Romero,
después de más de un año de estar cerrado debido a la actitud tiránica de la
administración de Martín Aguayo, que aparte de expulsar de la empresa a los dirigentes
sindicales, desautorizó el descuento de las cuotas que aportaban mensualmente, los
afiliados.
29
E) Aspectos de Salud.-
El distrito de Casa Grande Cuenta con tres centros de salud: el centro de salud
especial de casa grande y las dos postas Medicas, de las cuales una a cargo de la
empresa.
Los Casagrandinos Optan por la atención en la ciudad de Trujillo,

evidentemente en busca de una atención de calidad, haciéndose evidente esto además
por el escaso personal que tienen los centros de salud, para atender a 30,795
habitantes y no verse en la obligación de implementar mejoras en cada centro,
actualmente de las tres antes mencionadas solo quedarán dos pues la Empresa
desactivara la posta medica a su cargo, haciende aun más deficiente la atención de salud
en el Distrito.
DEFUNCIONES REGISTRADAS POR GRUPOS DE CAUSA BASICA DE MUERTE, SEXO Y GRUPOS DE EDAD
DISTRITO: CASAGRANDE - AÑO 2006
GRUPOS DE CAUSA BASICA DE MUERTE SEXO TOTAL <1a 1-4a 5-9a 10-14a 15-19a 20-59a 60-64a 65+
M 59 1 1 1 17 4 35
TOTAL F 44 1 2 10 2 29
T 103 1 1 0 1 3 27 6 64
M 10 1 1 8
TUMORES F 12 4 8
T 22 0 0 0 0 0 5 1 16
M 10 2 2 6
ENFERMEDADES DEL SISTEMA CIRCULATORIO F 9 4 5
T 19 0 0 0 0 0 6 2 11
M 10 10
ENFERMEDADES DEL SISTEMA RESPIRATORIO F 7 1 1 5
T 17 0 0 0 0 0 1 1 15
M 11 3 1 7
ENFERMEDADES DEL SISTEMA DIGESTIVO F 2 2
T 13 0 0 0 0 0 3 1 9
M 4 2 2
ENFEMEDADES DEL SISTEMA GENITOURINARIO F 5 1 4
T 9 0 0 0 0 0 3 0 6
M 8 1 7
TRAUMATISMOS Y ENVENENAMIENTOS F 0
T 8 0 0 0 0 1 7 0 0
M 2 1 1
CIERTAS ENFERMEDADES INFECCIOSAS Y
F 4 1 3
PARASITARIAS
T 6 0 0 0 0 0 1 1 4
M 3 1 0 1 1
ENFERMEDADES ENDOCRINAS, NUTRICIONALES Y
F 2 2
METABOLICAS
T 5 0 1 0 0 0 1 0 3
M 1 1
ENFERMEDADES DEL SISTEMA NERVIOSO F 1 1
T 2 0 0 0 1 1 0 0 0
M 0
CAUSAS MAL DEFINIDAS F 1 1
T 1 0 0 0 0 1 0 0 0
M 0
MALFORMACIONES CONGENITAS, DEFORMIDADES Y
F 1 1
ANOMALIAS CROMOSOMICAS
T 1 1 0 0 0 0 0 0 0
Fuente: Informe Estadistico de Defunciones

Of. De Informatica, Telecomunicaciones y Estadistica / DIRES - LL
52
I0. IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS
EJE N°1 .- DESARROLLO ECONOMICO – PRODUCTIVO.
Componentes:
¾ Agricultura, agroindustria
¾ Ganadería
¾ Mypes(Micro y pequeñas empresas)
¾ Comercio, en general
¾ Banca y finanzas
¾ Artesanía
¾ Microempresas en general.
¾ Servicios: Hoteles, alojamientos, restaurantes, empresas de servicios de transportes,
etc.
OBJETIVO ESTRATEGICO 01: AGROPECUARIA

Fomentar el fortalecimiento de las organizaciones de usuarios y
la asociatividad rural de los productores, la tecnificación
productiva y gestión empresarial competitiva de los minifundios,
pequeñas y medianas propiedades agrícolas, orientadas al
mercado nacional y de exportación; que permita el aumento de
la producción y productividad agropecuaria.
OBJETIVO ESTRATEGICO 02: INFRAESTRUCTURA Y
TECNIFICACIÓN DE RIEGO
Mejorar y ampliar la cobertura de la Infraestructura de Riego
y el empleo de sistemas de riego tecnificado, que permita el
manejo y uso eficiente y sostenido del agua de riego en el
EJE N°1:
distrito, con los recursos hídricos del Proyecto Chavimochic,
DESARROLLO
luego de concluirse la III Etapa.
ECONÓMICO-
OBJETIVO ESTRATEGICO 03: TURISMO
PRODUCTIVO Lograr el aprovechamiento de las potencialidades turísticas de
Casa Grande articulándolas al turismo regional, nacional e
internacional. Difundiendo el turismo vivencial, los recursos y
circuitos turísticos así como promoviendo inversiones en el
soporte de los servicios turísticos locales.
OBJETIVO ESTRATEGICO 04: EMPLEO Y MYPES
Promover el Desarrollo Económico Local mediante la
conformación, mejoramiento y consolidación de las micro,
pequeñas y medianas empresas artesanales, de procesamiento,
de comercio y servicios en general, que permita el mejor
aprovechamiento de los recursos y potencialidades económicas-
productivas del distrito. Reduciendo significativamente el
desempleo en el distrito.
.
103
EJE N°2 .- DESARROLLO SOCIO CULTURAL
Componentes:
¾ Educación
¾ Cultura (patrimonio cultural, arqueológico, fiestas costumbristas, folklore)
¾ Salud y nutrición
¾ Turismo
¾ Deporte
¾ Recreación
¾ Sistemas de comunicación: medios de información y difusión.
OBJETIVO ESTRATEGICO 1: EDUCACION
Lograr una educación de calidad, que forme jóvenes y

ciudadanos con una sólida cultura emprendedora de carácter
productiva- empresarial; con infraestructura mejorada,
coberturada y equipada tecnológicamente a nivel Distrital.
Habiéndose elevado el nivel académico, a través de la
práctica de valores, con docentes innovadores y con vocación
de servicio.
OBJETIVO ESTRATEGICO 2: SALUD Y NUTRICION
Disminuir los índices de morbimortalidad, erradicar la
desnutrición infantil, y fomentar la ampliación de cobertura y
mejoramiento de los servicios de salud integral, con
profesionales de la salud altamente capacitados y brinden
atención en forma oportuna, eficiente y con calidez humana,
EJE N°2 .- permitiendo la participación de la población en las practicas
DESARROLLO preventivas de la salud
SOCIOCULTURAL OBJETIVO ESTRATEGICO 3: SANEAMIENTO BÁSICO
Lograr el mejoramiento, ampliación y cobertura de la calidad
y eficiencia de los servicios de Saneamiento Básicos de agua,
desagüe y sistemas de tratamiento de residuos sólidos y
líquidos, beneficiando a todos los centros poblados y
caseríos del distrito.
OBJETIVO ESTRATEGICO 4: DEPORTE, CULTURA Y
REACREACIÓN.
Promover la puesta en valor de los recursos y
manifestaciones culturales autóctonos del distrito, e impulsar
la práctica y fomento del deporte en sus variadas disciplinas,
así como la recreación sana e integradora de la comunidad.
OBJETIVO ESTRATEGICO 5: COMUNICACIÓN Y

TRANSPORTE.
Lograr el mejoramiento y cobertura de los servicios de
comunicación social masiva conectadas al mundo
globalizado. Habiéndose logrado el ordenamiento del tránsito
y transportes, que garantizan la seguridad peatonal y
comunal.
104
EJE N°3 .- TERRITORIO Y MEDIO AMBIENTE.
Componentes:
¾ Ordenamiento Urbano. Rural.
¾ Infraestructura vial,
¾ Electrificación,
¾ Saneamiento Básico: agua, desagüe, plantas de tratamiento de residuos sólidos,
líquidos
¾ Servicios de limpieza pública, parques, jardines, ornato
¾ Medio ambiente urbano y rural(si existen problemas de contaminación ambiental
del agua, tierra, aire por efectos de relaves mineros, por productos agroquímicos,
quema de plantas, etc.); grado de vulnerabilidad del territorio: riesgos o amenazas a
desastres, inundaciones, sequías, aludes, etc.
¾ Recursos Naturales: suelos, agua, bosques, flora, fauna, paisajes.
OBJETIVO ESTRATEGICO 1:
Promover el Desarrollo territorial y el adecuado ordenamiento
urbano -rural, que permita el asentamiento progresivo del
crecimiento poblacional y el desarrollo de actividades socio
económicas en forma planificada.
Promover la ampliación, construcción y mejoramiento de la red vial
y el sistema eléctrico, que permita la integración y articulación
territorial y mejore la dinámica socioeconómica con sus centros
EJE N°3.- poblados y caseríos; y de estos con otras provincias y distritos.
TERRITORIO Y
MEDIO
AMBIENTE
Promover la gestión responsable de los recursos naturales y el
medioambiente, mediante el control ciudadano y fiscalización de la
emisión de los residuos sólidos, líquidos; el control de la emisión de
los productos contaminantes producidos por las empresas
agroindustriales(cenizas), y del parque automotor, que perjudican a
la salud de la comunidad.
105
EJE N°4.- POLITICO INSTITUCIONAL
Componentes:
¾ Desarrollo de capacidades
¾ Seguridad ciudadana, defensa civil
¾ Liderazgo, transparencia, derechos humanos, equidad de género, etc.
¾ El capital social y humano
¾ Los derechos Humanos y la vigilancia ciudadana
¾ Los valores ético morales, y su nivel de identidad y compromiso para con el
desarrollo.
¾ Los aspectos relacionados a niveles de autoestima y cultura emprendedora de la
población juvenil y estudiantil en general.
¾ Sobre fortalecimiento de institucionalidad de los Gobierno Local Distrital y
municipalidades de Centros Poblados y agentes municipales
¾ Fortalecimiento Institucional: referidos al mejoramiento de los niveles de
organización y gestión de las organizaciones sociales de base(Juntas Vecinales
Municipales, Comités del Programa Vaso de Leche, Comedores Populares, etc.), de
las organizaciones de usuarios de agua de riego(Juntas y Comisiones de Regantes),
organizaciones de productores, etc.
OBJETIVO ESTRATEGICO 1:PARTICIPACIÓN CIUDADANA

Promover la fortalecimiento de las organizaciones de la
sociedad civil, así como los mecanismos de participación
ciudadana, en la toma de decisiones para la inversión y el
desarrollo del distrito, así como la vigilancia y control
social de la gestión de los asuntos públicos locales.
EJE N°1.- OBJETIVO ESTRATEGICO 3: DESARROLLO DE

FORTALECIMIENTO CAPACIDADES, VALORES Y PRINCIPIOS.
INSTITUCIONAL
Promover el desarrollo de capacidades emprendedoras e
innovadoras de los segmentos de poblaciones niños,
adolescentes y juveniles. Potenciando sus valores y
fortaleciendo sus niveles de autoestima, que permita formar
nuevas generaciones competitivas orientados al mercado de
producción, el liderazgo y la ética ciudadana.
OBJETIVO ESTRATEGICO 4:SEGURIDAD CIUDADANA

Fomentar la participación de la población y las entidades
públicas y privadas, en acciones preventivas y
promocionales contra la delincuencia, la drogadicción, el
alcoholismo y otros problemas sociales. Habiéndose
reducido a menos del 5% la incidencia de la delincuencia y
erradicado la venta de drogas a nivel Distrital.
106
11. MATRIZ DE PLANEAMIENTO: IDENTIFICACION DE

PROYECTOS Y ACCIONES POR EJES
ESTRATEGICOS:
EJE N°1: DESARROLLO ECONOMICO PRODUCTIVO
ESTRATEGIAS:
¾ Concertación entre el sector público, privado, regional y nacional.

¾ Promover la ejecución de la III Etapa del Proyecto Especial Chavimochic.
¾ Fortalecer la Oficina de Desarrollo Económico Local de la Municipalidad
Distrital de Casa Grande, articulada a oficinas similares de la Municipalidad
Provincial de Ascope y de la Región La Libertad, a fin de impulsar y apalancar
recursos e inversiones privadas en el Valle de Chicama.
¾ Promover inversiones para la electrificación rural que permita la explotación del
acuífero o aguas subterráneas, con fines agrarios.
¾ Promover la Asociatividad de los pequeños y medianos agricultores, insertados a
cadenas productivas, con riego tecnificado y cultivos rentables y con demanda
exportable.
¾ Promover la presencia de entidades financieras con tasas de intereses acordes a
la capacidad de pago de pequeños y medianos agentes económicos productivos
locales.
PROYECTOS TIEMPO
MP LP
1.-Implementación del sistema digital y un banco de proyectos en el área de
desarrollo económico local de la municipalidad
X
2.-Desarrollo de capacidades de los productores sobre exportación de
productos agropecuarios.
3.-Promover la Asociatividad de los productores agrarios y Fortalecimiento
institucional de las organizaciones de agricultores por línea de X
producto(Cadenas Productivas)
4.-Elaboración un Plan de Aprovechamiento de Potencialidades y de
Desarrollo Económico y de Competitividad Local. X
5.-Construcción ,Remodelación y Ampliación del Mercado Casa Grande. X
6.-Potenciación de las Ferias Locales con participación de los productores
locales, y provincias y distritos aledaños. X
7.-Concientización y promoción turística: Cultura de atención y servicios
preferenciales al turista. X
8.- Inventario de los recursos e identificación de las potencialidades turísticas.
X
9.- Implementar un circuito turístico articulado al turismo regional y nacional.
X
10.- Institucionalizar la Tradicional Fiesta de la Zafra y las fiestas patronales
de los anexos. X
11.-Construcción de la Página Web Turística. Marketing internacional de los
recursos y potencialidades turísticas del Distrito de Casa Grande. X X
107
12.- Potenciar el soporte de los servicios para el turismo(Mejoramiento y

mayores inversiones en hoteles, hospedajes, restaurantes, centros X X
recreacionales, etc).
13.- Plan de Ordenamiento comercial, de formalización y ubicación de los
Negocios en nuevas áreas para darle mayor fluidez, higiene, atractivo y X
seguridad.
14.-Construcción, Ampliación y Mejoramiento de la Infraestructura de Riego
de Distribución, Conducción y estructuras de medición. X
15.-Modernización Agrícola: Introducción de cultivos rentables y Tecnificación
del riego parcelario mediante módulos piloto de riego por goteo y aspersión, en X X
caseríos y anexos.
16.-Organización ,Manejo y gestión hídrica de la Cuenca Hidrográfica del Río
Chicama. X X
17.-Institucionalizar la Cultura del manejo y uso responsable del agua. X
18.- Promover el Desarrollo Económico Local(DEL), mediante la organización
y/o fortalecimiento de la Pymes, Ferias locales y fomento de una cultura X X
empresarial, con incidencia en los jóvenes del distrito.
19.- Promover la conformación de Pymes familiares, asociaciones de Pymes y
consorcios de Pymes. X X
20.- Creación de la bolsa distrital de empleos. X X
21.- Crianza y comercialización del Cuy- raza Perú, mediante módulos de
criadores en distintos sectores del distrito de Casa Grande x
108
EJE N°2: DESARROLLO SOCIOCULTURAL
ESTRATEGIAS:
¾ Desarrollo Gerencial de las Instituciones Educativas, de modo que los directores

y personal docente, ejerzan prácticas eficientes y eficaces de gestión y
administración para la mejora de la calidad educativa.
¾ Conformar comités de profesores innovadores en cada Institución Educativa y
conformar una red de comités, que permitan mejorar la enseñanza- aprendizaje.
¾ Apalancar recursos del proceso de descentralización financiera para modernizar
la infraestructura y equipamiento tecnológico del sistema educativo Distrital.
¾ Elevación de la capacidad resolutiva de los centros y postas de salud del
Distrito.
¾ Investigaciones e inversiones privadas para la puesta en valor de los recursos y
riquezas culturales y turísticas del distrito y la provincia.
¾ Promover la presencia de operadores turísticos e Insertarse a circuitos y paquetes
turísticos regionales y nacionales, confeccionando un calendario turístico del
distrito articulados la Provincia de Ascope.
¾ Fomentar una cultura de hospitalidad para con el turista y visitante nacional.
PROYECTOS / ACCIONES TIEMPO

MP LP
1.- Construcción y Mejoramiento de la Infraestructura de aulas,
Laboratorios y ambientes administrativos de las I.E. de los niveles
Inicial,(Pronoeis) Primaria, Secundaria y Superior en el ámbito del Distrito X X
de Casa Grande.
2.-Elaborar y ejecutar un Plan de Desarrollo de capacidades de los docentes
y personal administrativo de las instituciones educativas: En Gestión y
Gerencia Educativa, Valores y cultura emprendedora de niños adolescentes X
y jóvenes.
3.-Conformar el Comité de Mejoramiento de la calidad Gestión Educativa
(con participación de la UGEL-Ascope) e implementar un Sistema
curricular educativo acorde a las exigencias y dinámica actual del mercado X
laboral, con orientación a la formación de jóvenes emprendedores y con
visión empresarial.
4.- Conformación de círculos de docentes emprendedores para impulsar la

formación de jóvenes emprendedores. X
5.- Funcionamiento de filiales de Universidades debidamente reconocidas y
de prestigio. X X
6.- Fortalecimiento institucional de las APAFAS para una mayor
participación y compromiso de los padres de familia en la educación de sus X
hijos.
7.- Creación y funcionamiento de Bibliotecas Escolares Informatizadas en
Casa Grande, Centros Poblados y Anexos.
8.-Conformación de centros y programas de alfabetización con
participación del sector público y privado X
9.-Constitución de un Fondo de Financiamiento Educativo, para facilitar y
otorgar becas para alumnos de alto rendimiento académico y para alumnos X X
de escasos recursos económicos.
109
10.-Implementación de Sistema de Cómputo y Redes informáticos e Internet

en las I.E. de los diferentes niveles y modalidades educativas(acceso al Plan X X
Huascarán).
11.- Construcción y funcionamiento de la Casa de la Cultura de Casa
Grande. X X
12.- Construcción, ampliación y Mejoramiento de las infraestructuras y
equipamiento de los Centros de Salud del distrito.(P.S. 3 de Octubre-Roma, X X
etc.)
13.- Implementación con equipos modernos y dotación con profesionales de
salud competentes al Hospital, para una atención de las 24 horas en forme X X
permanente.
14.-Constituir el Centro de Salud Materno Infantil de Casa Grande. X X
15.-Prevención de la salud con participación ciudadana. X X
16.-Comunidades e Instituciones Educativas Saludables: Cultura de la
higiene comunal. X X
17.- Inventario de la riqueza de recursos y del patrimonio cultural de Casa
Grande. X
18.- Instalar centros terapéuticos, de rehabilitación y consejerías para
rescatar a personas adictas. X
19.- Elaborar e implementar un Plan de Seguridad Ciudadana y de Defensa
Civil en Casa Grande. X
20.- Habilitar ambientes dentro de los centros educativos para áreas de

producción o talleres ocupacionales- en el dictado de las horas del tercio X X
curricular.
21.- Constituir una Red de Comités de Seguridad Ciudadana y de Defensa
Civil. X
22.- Construcción , mejoramiento y equipamiento de campos deportivos de
uso múltiple, Centros Recreacionales en Casa Grande, Centros Poblados y X X
Anexos.
23.-Revalorización de los productos agrarios de la zona para la Mejora de la
dieta alimentaria de la población. Realizar feria sobre valores nutricionales X
en la dieta familiar de la Mujer Casa Arandina.
24.- Instalación de red de teléfonos públicos y domiciliarios en todo el
distrito. X
110
EJE N°3: TERRITORIO Y MEDIO AMBIENTE
ESTRATEGIAS:
¾ Concretizar el Plan de Ordenamiento Territorial del Distrito, que permita

especializar las áreas y sectores productivos, residenciales, comerciales,
turísticos, viales, de servicios, entre otros.
¾ Apalancar recursos del gobierno central para el financiamiento de inversiones en
redes viales, la electrificación rural y el acceso a los programas de saneamiento
básico.
¾ Promover la responsabilidad social compartida para la conservación y
protección de los recursos naturales y el medio ambiente.
¾ Involucramiento del gobierno municipal y de la Empresa Agroindustrial de Casa
Grande, en la prevención, reducción y control de la emisión de cenizas que
permita minimizar los impactos ambientales y en la salud de la población

MP LP
1.- Elaboración , Actualización y Validación del Plan Catastral y de
Ordenamiento Territorial del Distrito de Casa Grande.
X
2.- Ampliación, mejoramiento de la red de energía eléctrica a nivel de todo el
distrito de Casa Grande. X X
3.- Ampliación y mejoramiento de la red vial urbano-rural que articule e
integre a Casa Grande con los centros poblados y anexos del distrito X
(carreteras, pistas, veredas, alcantarillas, puentes, etc.).
4.- Construcción y Mejoramiento de terminal terrestre de Casa Grande. X
5.- Construcción de una Planta de Tratamiento de Residuos Sólidos de Casa
Grande(Relleno Sanitario), que permita atender a sus centros poblados. X
6.- Construcción de una Planta de Tratamiento de Aguas Residuales o
efluentes cloacales de Casa Grande.(pozas de oxidación)
X X
7.- Ordenamiento de la señalización y el transporte público de pasajeros.
X
8.-Diagnóstico y Evaluación Ambiental del Distrito de Casa Grande.
X
9.- Construcción de un moderno Camal Municipal
X
10.-Elaborar un plan de buenas prácticas ambientales de los usuarios
agrícolas y comunidad en general, reduciéndose el uso de productos químicos X
y otros productos contaminantes.
11.-Diseño e implementación participativa de Políticas Ambientales Locales.
X
12.- Institucionalización de las Políticas Ambientales(Agenda 21 Local)
X
13.-Promover la Cultura de Protección y conservación del Oro Azul(Agua):
Educación Ambiental formal e informal. X
14.-Casa Grande Verde: mejoramiento, rehabilitación y ampliación de
parques y jardines. X X
15.-Promover la producción y uso de abonos orgánicos
X
111
16.-Instalación de parcelas demostrativas, biohuertos, instalación de viveros

forestales. X
17.- Instalación de sistemas de prevención, protección y Vigilancia
multisectorial de los recursos naturales y control de la contaminación
medioambiental.
X
18.- Control y fiscalización permanente de la contaminación ambiental X X

producida por las empresas y del parque automotor ubicadas en el distrito.
19.-Proyecto Integral de ampliación, mejora de los servicios de saneamiento X X

básico ( agua y alcantarillado) en el distrito de Casa Grande.
112
EJE N°4: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL.
ESTRATEGÍAS:
¾ Desarrollar y consolidar el sentido de pertenencia e identidad, como factor para

construir y movilizar energías de actores locales.
¾ Promover el desarrollo de capacidades en igualdad de oportunidades, sin
exclusión social.
¾ Fortalecer las organizaciones de las Juntas Vecinales y organizaciones sociales
de base, así como de las municipalidades de Centros Poblados, que les permita
mejorar y ampliar su visión y sus capacidades de gestión y concertación. Como
soporte del desarrollo local.
¾ Dotar anualmente de recursos municipales para impulsar un programa
permanente de fortalecimiento institucional en el distrito.

MP LP
1.-Fortalecimiento de las organizaciones de las Juntas
X
Vecinales municipales.
2.-Fortalecimiento de las organizaciones de seguridad
X
ciudadana y defensa civil.
3.- elaboración de un Plan de Seguridad Ciudadana con
X
participación de las Juntas Vecinales Municipales.
4.- Elaboración de un Plan de Prevención de desastres
X
naturales y los generados por la acción humana.
5.- Creación de una Compañía de Bomberos Voluntarios, con
X
participación de la Empresa Agroindustrial de Casa Grande.
6.-Desarrollo de capacidades de la población sobre liderazgo,
X
participación, concertación y desarrollo local.
7.- Fortalecimiento de nuestra Identidad cultural a través de la
X X
difusión y practica de valores culturales en el distrito.
8.- Fortalecimiento de las organizaciones sociales de
X
base(comedores, comités del vaso de leche).
9.- Fortalecimiento de los comités de Vigilancia ciudadana de
X X
los presupuestos participativos y gestión local.
10.- Rehabilitación, mejoramiento y construcción de Locales
X X
Institucionales y comunales.
11.-Desarrollo de capacidades de la mujer para mejorar su
participación en la vida comunal, económica, social y política X
en Casa Grande.
12.-Desarrollo de Capacidades de autoridades y funcionarios
de las entidades públicas y de los gobiernos locales, en
X
planificación, gerencia, participación, transparencia y ética de
la función pública.
13.-Fortalecimiento del CCL Distrital. X
113
14.- Fortalecimiento institucional de las comisiones y comités

X X
de regantes.
15.- Mecanismo de vigilancia de los estándares nutricionales de
X
los beneficiarios de los programas sociales.
16.-Fortalecimiento institucional de las municipalidades de
X X
centros poblados y de las autoridades comunales.
17.-Construcción de ciudadanía: Promoción del ejercicio de los
derechos humanos, de niños, jóvenes, personas con X
discapacidad, ancianos, hombres y mujeres.
18.- Creación de una Escuela de Líderes para promover una
cultura emprendedora y fomento del desarrollo local X X
19.-Creación de una escuela para padres en forma

descentralizada, con participación de instituciones públicas y X
privadas.
17.- Plan de Desarrollo de capacidades de los moto taxistas, X
servicios de Combis y ómnibuses sobre trato cordial y de
servicio eficiente al usuario
114
12.ANEXO FOTOGRAFICO
FOTOS SATELITALES DE CASAGRANDE
116
117
FOTOS DE INMUEBLES Y DEL ORNATO PUBLICO
118
119
124

Casagrande Pdc2017-Resumen

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Plan de Desarrollo Concertado del Distrito de Casa Grande 2,007 – 2,017

Plan de Desarrollo Concertado del Distrito de Casa Grande 2007 – 2017

Subgerencia de Planificación y Presupuesto

4.2 Dinámica Territorial.

5. CONSTRUCCIÓN DE LOS EJES ESTRATEGICOS DEL

6. DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO DEL DISTRITO DE CASA

11. MATRIZ DE PLANEAMIENTO: IDENTIFICACION DE

12. ANEXO FOTOGRAFICO.

Estos tres procesos se desarrollan en los diferentes momentos de elaboración del

FASES PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO

Es el primer momento de la elaboración del Plan de

posterior es que se organicen pasar a la fase de

Estos son los procesos y las fases de la elaboración de una planificación

3.1. PERFIL HISTÓRICO.-

La historia de Casa Grande, como empresa productora de azúcar se remonta a la

Se desarrolló entre 1679 y 1969, con una administración rígida y

Albrecht durante la guerra con Chile, jugó un papel muy importante al

Despojarse de su riqueza lo llevó a la quiebra, viéndose obligado a venderla en

A la muerte de don Juan, la hacienda quedó en manos de sus hijos y

Don Enrique Gildemeister, no bien tomó la batuta compró más fundas y.

Con la administración de don Enrique, Casa Grande expandió su

Convertido Casa Grande en un crisol de razas empleó mano de obra gentil

En el devenir del tiempo el8 de agosto de 1945, los peones fundaron el

En la década de 1950 asumió la responsabilidad de la hacienda Casa

Entregándoles a los participantes ganadores sendos premios pecuniarios.

En la década del 60, con el afán de transformar la industria azucarera

El sábado 26 de marzo de 1960, cuatro sujetos encapuchados robaron 1

Por estas fechas, la hacienda poseía 109,364.09 hectáreas, valorizada en 770

¾ LOS FERROCARRILES QUE EXISTIERON EN EL VALLE

a) Ferrocarriles Puerto Chicama (Malabrigo)-Valle Chicama

Ferrocarriles operados por Gildemeister y Co en 1952

b) Ferrocarril de la Hacienda Cartavio (desaparecido)

Se inició como Cartavio-Chiclín en 1906 y después sólo de la

c) Ferrocarril Ascope-Trujillo-Salaverry (desaparecido)

Empezó a operar alrededor de 1875, conectaba Ascope con Trujillo y

d) Ferrocarril Trujillo-Laredo-Galindo-Menochuco (desaparecido)

Abierto en 1896 con 53 km y 0.914 de trocha. Era de propiedad de

e) Ferrocarril Trujillo-Huanchaco (desaparecido)

De 14 km y 0.914 de trocha funcionó entre 1914 y 1925, también de

f) Ferrocarril Hacienda Roma (desaparecido)

Red ferroviaria interna de la hacienda Roma al norte de Chicama de 53

La presente foto estuvo identificada como "Viaje a Casa Grande", pero

Muchos de los vehículos, que circulaban en las plantaciones, requerían solamente la

Esta foto muestra un vehículo desplazándose en la ruta de Salinar

Esta foto, tomada en el Sausal en 1926, muestra el mismo vehículo

En el primer quinquenio, la cooperativa estuvo bajo la supervisión de militares

Casa Grande en la década del 80, aparte de politizar su administración, introdujo

En esta situación desesperante entraron a tallar, el presidente peruano Alberto

C) Epoca Empresarial (Sociedad anónima).-

La comisión transitoria se encargó de entregar las acciones a los trabajadores.

Areas Agrícolas de la Empresa Casa Grande

A partir de Julio de 1997 comenzó a funcionar Casa Grande como "Empresa

El lunes 02 de agosto de 2004, la dirigencia sindical dirigida por Lorenzo Ramos

. Posteriormente, lideraron la administración de Casa Grande: José León Rivera y

Un hecho social que, igualmente, se debe de resaltar es la ocupación de atrio de la

Forma parte de la historia de Casa Grande, asimismo, las vacaciones adelantadas

Mientras tanto, los trabajadores y el gobierno regional esperaron que se cumpla

Nuevas gestiones hicieron que CONASEV se comprometa él convocar a

miedo a la reacción de la gente. Ni los accionistas ni la FONAFE acudieron, rechazo

El jueves 29 de diciembre del 2005, los accionistas concurrieron, nuevamente a las

Posteriormente, se ejecutó la instalación del nuevo directorio, saliendo nombrado

El Grupo Gloria tomó el control de la empresa agroindustrial Casa Grande

lechero para aumentar la producción de leche en Perú, la reactivación de la mayoría de