ÍNDICE

INTRODUCCION ............................................................................................... 2

1. LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS .......................................................... 3

1.1. ¿Qué es el Conflicto? ............................................................................ 3

1.2. Tipos de Conflictos ................................................................................ 5

1.3. Componentes de un Conflicto ............................................................... 7

1.4. Pasos para solucionar un conflicto ........................................................ 9

1.5. Clasificación de los conflictos .............................................................. 10

1.6. Técnicas de Resolución de Conflictos................................................. 11

1.6.1. La Negociación ................................................................................ 13

a. Proceso de la Negociación .................................................................. 15

b. Característica del Negociador ............................................................. 18

c. Como Negociar con un Cliente Difícil ..................................................... 19

d. Errores en la Negociación ................................................................... 21

1.6.2. La Mediación.................................................................................... 22

a. Proceso de la Mediación: .................................................................... 23

1.6.3. El Arbitraje ....................................................................................... 26

1.6.4. La Conciliación ................................................................................. 26

2. LA TOMA DE DECISIONES ...................................................................... 28

2.1. Factores para Tener en Cuenta en la Toma de Decisiones ................ 30

2.2. Características de la Toma de Decisiones .......................................... 31

2.3. Etapas en el Proceso de Toma de Decisiones .................................... 31

2.4. Características de una acertada toma de decisiones .......................... 35

Referencias Bibliográficas ................................................................................ 37

1
 INTRODUCCION

La historia del hombre nunca ha tenido un momento sin que deba solucionar

situaciones problemáticas o conflictivas, sin embargo, a diferencia del animal, el

hombre es un ser racional y tiene “inteligencia” que le permite recoger diferente

tipo de información y procesarla, de esa manera resolver los problemas que se

presentan y tomar decisiones acertadas.

Los conflictos persisten en los factores sociales que motivan la forma como

evoluciona la sociedad. Surgen en el desarrollo de acciones incompatibles, de

sensaciones diferentes; responden a un estado emotivo que produce tensiones,

frustraciones; corresponden a la diferencia entre conductas, la interacción social,

familiar o personal.

A lo largo de tu vida profesional seguro te has topado con infinidad de conflictos

que solucionaste con una que otra técnica conocida, pero que sólo sirvieron de

momento. Lo importante en estas situaciones es resolverlas de manera eficaz

para así evitar que se repitan.

Imposible apartarnos de las situaciones conflictivas, ello hace parte de la

dinámica de la vida y al igual estimula la creatividad en los individuos.

2
1. LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Las técnicas para la resolución de conflictos son oportunas para solucionar

problemáticas que, tanto a nivel personal como profesional, se pueden dar

en momentos determinados y deben ser solventados con la mayor brevedad

posible.

La resolución de conflictos pretende solventar dichas problemáticas,

excluyendo los métodos violentos que en ocasiones son empleadas con

facilidad. Por tanto, se pretende resolver los conflictos para obtener

resultados factibles, de modo pacífico a través de la negociación, siendo

duraderos en el tiempo.

1.1. ¿Qué es el Conflicto?

Si nos referimos al conflicto en términos amplios, puede ser

relativamente fácil alcanzar un acuerdo en el concepto. Sin embargo,

al intentar precisar, inmediatamente nos damos cuenta de que

estamos ante un constructo complejo.

El conflicto se define como un estado emotivo doloroso, generado por

una tensión entre deseos opuestos y contradictorios que ocasiona

contrariedades interpersonales y sociales, y en donde se presenta una

resistencia y una interacción reflejada muchas veces en el estrés, una

forma muy común de experimentarlo. El conflicto, además, puede

aparecer como resultado de la incompatibilidad entre conductas,

objetivos, percepciones y/o afectos entre individuos y grupos que

plantean metas disímiles.

3
El conflicto existe donde y cuando sea que haya una incompatibilidad

de cogniciones o emociones en los individuos o entre grupos de

individuos. Surge en las relaciones personales, en las relaciones de

negocios y profesionales, en las organizaciones, entre los grupos y

organizaciones y entre las naciones.

Los conflictos en muchas situaciones resultan inevitables, sobre todo,

cuando se está trabajando con grupos numerosos y de muy variada

cultura, resultando muy benéfico aprender a manejar las particulares

condiciones dificultosas, desarrollando habilidades de negociación

para la resolución de problemas.

El conflicto es una situación de confrontación de dos o más

protagonistas, entre los cuales existe un antagonismo motivado por

una confrontación de intereses, el conflicto es inherente al ser

humano. Constantemente estamos inmersos en diferentes conflictos,

no solo con otras personas, sino con nosotros mismos.

Como seres sociales que somos, estamos continuamente

relacionándonos con otras personas y a partir de esa interacción

aparecen frecuentemente conflictos de mayor o menor gravedad.

Generalmente, los conflictos no suelen implicar violencia o

agresividad, aunque sí provocan malestar o nerviosismo ante la

existencia de intereses contrapuestos, bien por diferencias de una

persona con otra o bien porque la elección de una decisión u otra

puede suponer una serie de ventajas e inconvenientes. Por tanto, es

importante detectar y analizar los conflictos en el centro escolar,

4
 desarrollando formas adecuadas de actuación para solucionarlos y

conseguir una buena convivencia.

El conflicto no es necesariamente malo dentro de las organizaciones,

lo difícil es definir el nivel de conflicto necesario para generar

resultados positivos. «La competitividad inter e intraorganizacional

genera conflictos. En este sentido, es una cantidad moderada de

conflictos la que induce resultados satisfactorios

1.2. Tipos de Conflictos

El conflicto se considera constructivo o destructivo, asimismo el

enfoque de éste puede ser constructivo o destructivo. Un enfoque o

una actitud negativa, evasiva o competitiva hacia el conflicto son con

frecuencia destructivos.

Los conflictos pueden ser funcionales/constructivos o

disfuncionales/destructivos, lo cual quiere decir que los conflictos

tienen aspectos positivos y negativos que pueden permitir que se

busque o no una solución, todo depende de la visión información y

predisposición con que se encare el problema.

a. Conflictos Funcionales – Constructivos: Es una confrontación

entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la

organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos

5
 departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más

eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja

del medio rural.

Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo,

pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Estas son las

características positivas que pueden generar los conflictos cuando

se les busca solución:

• Visibilizar los problemas que no se hayan visto

• Ayudar a tomar decisiones con más precaución

• Aumentar la información importante para la toma de decisiones

• Ayuda a generar espacios para la creatividad e innovación

• Permitir el autoconocimiento y el descubrimiento del otro

• Facilitar el trabajo en equipo para multiplicar esfuerzos

b. Conflicto Disfuncional – Destructivo: Conflicto que perjudica el

desempeño del grupo.

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica

a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La

dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.

Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor

parte de los casos es imposible el identificar con precisión el

momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional.

Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un

grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos,

puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso

en el mismo grupo en otro momento).

6
 Los patrones destructivos que hemos desarrollado dan como

resultado oportunidades perdidas, frustración de objetivos y otras

repercusiones personales negativas. En contextos

organizacionales las repercusiones negativas incluyen una baja

productividad, una baja moral, un comportamiento político

destructivo en aumento, una disminución de la cohesión,

ausentismo y deserción.

1.3. Componentes de un Conflicto

Para definir una solución concertada al conflicto, es necesario analizar

los componentes de éste. Además, los conflictos no son exactamente

iguales; de allí que deban precisarse unos elementos comunes que

permitan clarificar y estructurar la solución adecuada. Los

componentes del conflicto son:

I. Las Partes del Conflicto: Son los actores involucrados (personas,

grupos, comunidades o entidades sociales) en forma directa o

indirecta en la confrontación. Estos presentan determinados intereses,

expectativas, necesidades o aspiraciones frente al hecho o nudo del

conflicto. Para conocer cuáles son las partes principales en un

conflicto, cabe preguntarse: ¿quién tiene interés en la situación?

¿quién será afectado por los cambios en tal situación? Cualquier

persona o entidad que se enmarque en alguna de estas categorías

puede ser una parte del conflicto. No obstante, dadas las variaciones

y el nivel en que se involucren en el conflicto, las partes asumen

diversos papeles:

7
 a) Las partes principales: presentan un interés directo en el conflicto

y persiguen metas activas para promover sus propios intereses.

b) Las partes secundarias: muestran interés en el resultado de un

acuerdo, pero pueden o no percibir que existe un conflicto y, por

ende, deciden si asumen un papel activo o son representados en

el proceso de toma de decisiones.

c) Los intermediarios: intervienen para facilitar la resolución del

conflicto y mejorar la relación entre las partes. Estos actores

pueden ser imparciales y no presentar intereses específicos en un

resultado en particular o pueden conservar el estatus de

facilitadores.

II. El proceso. Comprende la dinámica y la evaluación del conflicto,

determinadas por las actitudes, estrategias y acciones que presentan

los diferentes actores.

III. Los asuntos. Son los temas que conciernen a las partes en un

conflicto. La definición de los asuntos es el principal desafío de un

profesional, ya que en ocasiones el conflicto está oculto o las partes

están muy confundidas para verlo, en algunos casos porque son muy

vulnerables. También se puede presentar que las partes no estén de

acuerdo con los asuntos que son la legítima fuente del conflicto, puesto

que involucran intereses y valores.

IV. El problema. Hace referencia a la definición de la situación que origina

el conflicto, los objetivos de la disputa y sus motivos.

V. Los objetivos. Corresponden a las decisiones conscientes,

condiciones deseables y los futuros resultados.

8
1.4. Pasos para solucionar un conflicto

En principio, parece que solucionar conflictos es algo difícil ¿verdad?

Pero no es tan difícil si mantenemos la calma y seguimos los

siguientes pasos:

 IDENTIFICAR EL PROBLEMA: ¿Cuál es el problema? Lo

primero es tener claro cuál es el problema, siempre escuchando

activamente y sin interrumpir a nuestro interlocutor.

 BUSCAR SOLUCIONES: ¿Qué posibles soluciones? Ante esa

situación qué se puede hacer:

 EVALUAR SOLUCIONES: ¿Qué soluciones son las mejores?

De todas las ideas que se les han ocurrido ¿cuáles cree que

son las mejores? Es importante ser sinceros y ver qué ideas

son imposibles de hacer.

 TOMAR DECISIONES: ¿Qué solución elegimos? Después de

haber analizado las posibles soluciones, elegir una, la que crea

más conveniente.

 APLICAR DECISIÓN: Poner en práctica. ¿Ya ha tomado la

decisión? Pues manos a la obra.

 EVALUAR DECISIÓN: ¿Ha funcionado? Si está contento con

el resultado ¡estupendo! Si no… pues pensar en otra posible

solución. Seguro que la encontrará.

9
1.5. Clasificación de los conflictos

Los conflictos se clasifican en:

Gana – Pierde: Consiste en que una de las partes debe evadir la

situación de conflicto presentada, motivado por alguna circunstancia o

factor que puede ser externo o interno como la pereza, la desidia, el

temor o el miedo. Cuando el individuo no obtiene el resultado que

desea, así tenga la razón, decide no entrar a coincidir con el otro y

toma la opción de retirarse dándose por vencido sin argumentar. Quien

gana, no admite razón alguna de otros o del contrario. En este tipo de

10
 conflicto, se hace imposición de ideas y manipulación de información,

aprovechándose del más débil.

Pierde – Pierde: En esta situación los protagonistas se ven afectados

por el mal manejo que se le da a la situación conflictiva. Existe

inconformidad por parte y parte; manifiestan, además, fracaso e

incapacidad, porque las dudas o razones lógicas no se presentan. El

lenguaje utilizado es ofensivo, deteriorando aspectos de tipo

emocional y psicológico. Los resultados son negativos.

Gana – gana: Los protagonistas son ganadores porque asumen una

actitud de razón lógica, en donde se busca y se da solución con

argumentos válidos y convincentes. Existe un aprendizaje que es

significativo, entrando en juego aspectos de tipo social, familiar y

personal sin lesionarlos. En esta clase de conflicto existe la

negociación de condiciones, en donde las partes ceden, pero desde la

idea de solución, no siempre desde la de acabar el conflicto sin

razones. Se sostiene un debate que trae la solución del conflicto y

genera aprendizaje a los protagonistas.

1.6. Técnicas de Resolución de Conflictos

Toda interacción humana puede crear conflictos, que son una

consecuencia inevitable de las relaciones entre personas, aunque hay

una buena noticia: las consecuencias negativas sí se pueden evitar.

El concepto de manejo o gestión de la resolución de conflictos, es

utilizar el conflicto con fines constructivos, de forma que se enfoquen

por medio de un estilo comprometido o colaborativo, pero debe

implicar una actitud o punto de vista positivos. La solución es resolver

11
 el conflicto, la cual puede ser enfocada desde tres estilos de

interacción: competencia, compromiso y colaboración.

Así que mantener y manejar el conflicto, incluso crear el conflicto, es

apropiado cuando se intenta crear resultados constructivos como una

mayor creatividad, mayor diversidad, una alta productividad o menos

pensamiento grupal.

La resolución del conflicto es el mejor curso de acción cuando las

conductas son destructivas o el conflicto es destructivo, o cuando hay

resultados indeseables que provienen del conflicto.

Dentro de las formas alternativas de resolución de conflictos se

encuentran la negociación, la mediación, la conciliación y el arbitraje.

Algunas veces las partes involucradas en un conflicto son incapaces

de manejarlo o resolverlo por ellas mismas. Las partes pueden no

tener la capacidad de estar de acuerdo con el proceso o el enfoque

que ha de usarse. O bien, ser incapaces de llegar a un acuerdo sobre

los asuntos que están en disputa.

Lo más perceptible de un conflicto son las sensaciones es decir las

diferentes formas de sentir sobre una situación en particular, una

posible recomendación es:

 Elaborar un mapa mental sobre todo lo que se siente al respecto, ello

me ayudará a determinar cuán conflictiva es la situación o al menos

cuánto nos afecta y qué otros problemas podría acarrear.

12
 Identificar la situación, generalmente se ubica en un contexto

específico, luego se busca las razones de esas sensaciones, teniendo

en cuenta que generalmente se tienen causas de causas hasta llegar

realmente a la o las iniciales, éstas suelen ser acciones humanas.

 Finalmente un análisis de involucrados, individuos o grupos, su poder,

necesidades e intereses sobre la situación.

1.6.1. La Negociación

Negociar es un proceso muy parecido a vender. Cuando una

persona vende, trata de convencer al que compra para que

adquiera su producto o servicio, logrando un beneficio tanto para

comprador como para vendedor. Cuando se negocia, se trata de

que ambas partes lleguen a un acuerdo que les signifique salir

ganando a ambas, ya que logran una armonía que redunda en

satisfacción mutua.

13
En el proceso de negociar, el cual se puede aplicar a diversos

niveles, las partes intercambian ideas y tratan de llegar a una

conclusión que va a beneficiar la relación entre ambas.

Existe negociación entre dirigentes y empleados, y también entre

los mismos empleados. Generalmente para que haya negociación

tiene que haberse presentado anteriormente un conflicto.

Ahora bien, un conflicto no necesariamente significa un pleito entre

partes, sino más bien puede ser producido por algún elemento que

está causando tensión.

La negociación como tal busca que las partes encuentren un

objetivo común, es decir un acuerdo, cumpliendo un objetivo que

satisface las necesidades de los dos negociadores

La negociación es un proceso metódico y en alguna forma racional,

que permite a dos partes llegar a un acuerdo negociado, en donde

las dos partes reciben a cambio beneficios que satisfacen las

necesidades de las partes.

Se trata de un modo de resolución pacífica, manejado a través de

la comunicación, que facilita el intercambio para satisfacer objetivos

sin usar la violencia. La negociación «es una habilidad que consiste

en comunicarse bien, escuchar, entender, recibir feedback,

buscando una solución que beneficie a todos.

Las Negociaciones ocurren:

 Para acordar cómo compartir o dividirse un recurso limitado,

como un terreno, una propiedad, o tiempo

14
  Para crear algo nuevo que ninguna parte puede hacer por sí

sola.

 Para resolver un problema o disputa entre las partes.

a. Proceso de la Negociación

La negociación puede tener muchas fases, dependiendo del tipo

de problema que con ella se quiera resolver, pero nos vamos a

centrar en las principales, que pueden ser aplicadas a cualquier

tipo de negociación:

 Detectar el problema: Como ya se mencionó anteriormente,

un ambiente laboral de tensión, no solo produce falta de

motivación, sino que también hace decrecer la productividad.

Es por ello que es necesario que la Gerencia de una empresa

este monitoreando en forma constante, para detectar a tiempo

15
 los posibles causantes de conflictos en las personas a su

cargo.

 Preparase para la negociación: Una vez que se determina que

es lo que está causando la tensión, la persona que negocia debe

preparase para establecer exactamente cuál es su posición ante

el problema, que objetivos desea alcanzar, y que puede ofrecer

para llegar a una buena solución.

 Separar las personas del problema: El negociador tiene que

estar consiente que son personas las involucradas en un

problema. Estas personas tienen sentimientos, emociones y las

pueden expresar de diferentes maneras. Acá no hay

contrincantes, no hay bandos, solo hay las ganas de ayudar a

que el ambiente laboral mejore, ya que esto traerá como

consecuencia una mejor atención a nuestros clientes.

16
 La Discusión: Como se ha dicho, la negociación se presenta

cuando las personas tienen o creen tener un conflicto de

derechos o intereses, lo que genera tensión. Una vez que ya se

conocen los motivos, que causaron este conflicto, empieza la

conciliación entre las partes. En esta etapa del proceso es

importante determinar las posiciones de las partes, los

argumentos objetivos o racionales, que sin embargo muchas

veces, responden a sentimientos, frustraciones, temores,

emociones o deseos, que se encuentran ocultos y hay que

descubrir. Por otro lado, hay que buscar siempre un intercambio

alturado, en el que prime la educación, objetividad y no dejar

que la agresividad obstaculice la discusión.

 La presentación de las propuestas: Una vez que se ha

escuchado lo que las partes tienen que decir, se procede a

proponer las alternativas de solución. Muchas veces el

encargado de negociar será un vocero de la Gerencia, quien se

limitará a presentar el ofrecimiento de esta, pero otras veces,

tendrá que tomar una posición entre dos bandos o miembros de

la organización, buscando resolver una situación de conflicto

producida entre ellos. Si este fuera el caso, la propuesta tendrá

que ser justa y equitativa, y en la medida de lo posible, definitiva

para que el problema no se vuelva a presentar.

 La respuesta de las partes: Esta fase es la más crítica en todo

este proceso de negociar, ya que hay que conciliar lo que las

partes quieren. Se trata de ver la manera de buscar la solución

17
 del conflicto de acuerdo a lo que los involucrados respondan a

las alternativas propuestas. Generalmente hay que ceder en

algo para poder llegar a un acuerdo satisfactorio para las

partes.

 El cierre de la negociación y los acuerdos: Cuando se logra

conciliar a las partes, se llega a un acuerdo. Este acuerdo debe

ser satisfactorio para todos, y lo que es más importante, debe

restablecer la armonía en el centro laboral para que los clientes

puedan percibir una atmósfera cordial y distendida.

Generalmente se dan dos tipos de cierre: De negociación y el

consiguiente acuerdo:

Cierre por concesión: Cuando las partes deciden ceder algo, y

se llega a un acuerdo que en la medida de lo posible, satisface

a todos los involucrados.

Cierre y resumen de acuerdos: Implica firmar un acuerdo luego

que las partes han llegado al cierre. Es más utilizado cuando

hay problemas de índole sindical, ya que implica firmar un

documento de aceptación de los términos del acuerdo.

b. Característica del Negociador

Un buen negociador es una persona que debe contar con las

siguientes características:

 Tener una actitud positiva para enfrentarse a todas las

situaciones por muy difíciles que sean de resolver.

 Desarrollar y mostrar verdadero interés en resolver el conflicto

para ambas partes.

18
  Debe ser una persona muy flexible, para poder adaptarse a

las diferentes circunstancias.

 Debe poder ser tolerante.

 No debe dejarse involucrar con el conflicto, debe permanecer

imparcial.

 Debe ser un buen comunicador, saber escuchar, interpretar y

retroalimentar acerca de lo que recibe de información de las

partes.

 No puede ser muy susceptible a las críticas o ataques.

 Hay que recordar que en el calor de la discusión puede haber

momentos de tensión.

 Debe ser proactivo, adelantarse a la resolución de conflictos

mayores, en caso que perciba que estos puedan

desarrollarse.

c. Como Negociar con un Cliente Difícil

- Prepararse al máximo: Debe ser un negociador con

capacidad de respuesta a los diferentes requerimientos de

la contraparte y se puede adaptar a los distintos rumbos que

puede tomar la negociación.

- Control de la Rabia y Agresividad: El manejo de la rabia y la

agresividad pueden ser consideradas una habilidad

psicológica, la cual puede ser muy complicada de manejar y

controlar, ya que es puesta a prueba sólo en situaciones

límites.

19
- No utilizar el Precio como la mejor Estrategia de Negociación:

El precio no es lo único que se negocia. Los negociadores

tienen que preparar todas las variables que se pueden utilizar

para aumentar las posibilidades de un buen acuerdo para la

empresa y el cliente.

- Aprender a Escuchar al Cliente: Puede parecer sencillo

escuchar a un cliente e identificar los reales requerimientos

de éste, pero a las personas que no poseen los hábitos de

escuchar, les es dificultoso poder hacerlo y más aún

identificar qué es lo que realmente quiere o disgusta a los

clientes, de hecho se requiere mucha disciplina para poder

lograrlo.

- Resumir los acuerdos e Identificar lo que Falta: Muchas

negociaciones se pueden materializar en una reunión, pero

no es lo más frecuente; en general, estas pueden durar varias

sesiones de semanas o meses.

- Visión Doble para Negociar: Una característica importante de

todo vendedor es poseer empatía en la atención al cliente, es

decir, tener la habilidad de ponerse en el lugar del cliente.

- Comenzar por los Puntos de Acuerdo: Toda negociación tiene

sus puntos críticos que al final serán claves en los resultados,

que definirán acuerdo o desacuerdo, éxito o fracaso.

- Incluir un Margen de Negociación Extra: Antes de negociar

con el cliente difícil, el representante comercial debe saber en

forma concreta y clara el mínimo que está dispuesto a aceptar

20
 y, a partir de éste, tener el adecuado conocimiento sobre el

margen aceptable o ideal.

- Mantener la Mente Abierta: Durante el proceso de

negociación el vendedor puede recibir ataques de todo tipo e

incluso ser víctima de maquinaciones intencionales por parte

de los clientes los que a veces saben qué tipo de vendedores

ceden ante las presiones y terminan aceptando cada petición

de ellos.

d. Errores en la Negociación

En las siguientes situaciones no se debe negociar:

 Cuando perdería terreno

 Cuando sus existencias se hayan agotado

 Cuando las peticiones no sean éticas

 Cuando no le interesa

 Cuando no tiene tiempo

 Cuando actúan de mala fe

 Cuando esperar puede mejorar su posición

 Cuando no esté preparado

21
 Los siguientes aspectos afectan la Negociación

1.6.2. La Mediación

“MEDIAR” es ayudar a encontrar una solución negociada.

La mediación es un proceso que da cabida a aportaciones

importantes de la tercera parte. El rol del mediador es ayudar a que

las partes encuentren terreno común y lleguen a una resolución, y

puede jugar tanto el papel de conciliador como el de mediador,

dependiendo de la naturaleza de los obstáculos. Tiene la opción de

reunirse por separado o en conjunto con las partes. En la

mediación, al igual que en la conciliación, las partes mantienen el

control de la resolución.

22
El papel del mediador es ayudar de forma activa a encontrar el

terreno común y la resolución. Recaba información, evalúa los

asuntos, escucha a ambas partes y hace sugerencias. La

mediación privada es confidencial e informal. Cuando se utiliza este

tipo de mediación, las partes deben acordar la elección del

mediador. El propósito es aclarar los intereses y objetivos, evaluar

el mérito y fuerza relativos de las posturas, explorar las alternativas

y explicar las repercusiones en caso de no llegar a un acuerdo. Es

importante que el mediador tenga el suficiente conocimiento del

negocio y los asuntos, incluyendo los requerimientos y

responsabilidades legales implicadas en la disputa.

La alternativa de la Mediación como herramienta de apoyo a la

Atención al Cliente, ofrece para la empresa una importante imagen

de garantía, calidad y seriedad al ofrecer la posibilidad de resolver

los conflictos cordialmente con un Mediador neutral e

independiente, sin tener que llegar a vías judiciales.

a. Proceso de la Mediación:

Las fases de un proceso de mediación explican de forma

estructurada el proceso por el cual se lleva a cabo la resolución

de un conflicto previo. Las fases son:

- Preparación: En esta etapa del proceso se debe buscar un

lugar neutro para la resolución del conflicto. El mediador lo

debe indicar. Se recomienda sentarse en una mesa

redonda.

23
- Presentación: Se expone y presenta el caso, el porqué del

conflicto y lo que ambas partes esperan de posible solución.

Los acuerdos deben ser convenidos voluntariamente por las

partes.

- Recoger Información: En esta fase el mediador/a recaba la

visión sobre el problema a cada una de las partes.

“Cuéntanos…lo que pasó”, “cómo te sentiste”, “más acerca

de…” Además de asegurarse de si hay alguien más

afectado o implicado en este problema.

En esta fase el mediador/a debe:

 Utilizar técnicas de escucha activa (mostrar interés,

clarificar, parafrasear, reflejar, resumir…) pero sin

valorar.

 Se informará sobre si hay más implicados.

 Se identificaran y anotarán por escrito los temas

centrales fijándose en especial en los puntos de

encuentro o aspectos positivos.

 Se resumirá el punto de vista de las partes.

 Finalmente es necesario preguntar si se quiere aportar

algo más.

- Aclarar el Problema y/o conflicto: Las preguntas que el

mediador debe realizar son las siguientes:

 ¿Cuál es el problema?

 ¿Desde cuándo ocurre?

 ¿Por qué crees que ocurre?

 ¿Qué habéis hecho para solucionarlo?

24
  ¿Qué resultados habéis obtenido?

 ¿Por qué habéis optado por el servicio de mediación?

 ¿Cómo ves los intereses y posiciones de la otra parte?

 ¿Qué piensas que hace falta realmente para que la otra

parte llegue a un acuerdo contigo sobre esta cuestión?

 ¿Qué expectativas tienes de este proceso de

mediación?

En esta etapa se debe evitar:

Cuestionar los relatos, Generalizar, Culpar alguna de las

partes, etc.

- Proponer Soluciones: Las posibles cuestiones para esta

fase son:

 ¿Qué es lo que querrías que ocurriese como resultado

de estos encuentros?

 ¿Cómo crees tú que esto puede resolverse?

 ¿De esa forma respetarías los intereses / necesidades

de la otra parte, que son tan importantes para él/ella?

 Ves que él /ella está colaborando… ¿qué puedes decirle

tú?

 ¿Esa solución sería justa para ti? ¿Y para él / ella?

- Llegar a un acuerdo: En esta fase el mediador ayuda a las

partes a definir claramente el acuerdo: Qué se hará, Quién

lo hará, Cómo lo hará y Cuándo lo hará.

El acuerdo debe ser: equilibrado, claro, realista-posible,

aceptable por las partes, concreto y evaluable.

25
 Debe ser redactarlo por escrito y firmado por las partes.

Copias para cada parte. Felicitar a las partes por su

colaboración.

En caso de finalizar la mediación sin acuerdo o porque se

den circunstancias bajo en las que el mediador/a deba dar

por finalizado el proceso el mediador/a deberá redactar un

documento final con los posibles acuerdos y/o situaciones

específicas que impiden la mediación y requerir su firma por

cada una de las partes.

En el acuerdo también aparecerán los momentos de

revisión/evaluación.

1.6.3. El Arbitraje

El arbitraje puede ser un proceso privado o un mandato de la corte.

Si las partes están disputando un acuerdo existente, dicho

convenio tal vez contenga una cláusula en la cual deban someterse

al arbitraje. De otra forma, cuando las negociaciones parecen haber

llegado a un callejón sin salida, las partes tienen la opción de

someterse a un arbitraje. La diferencia clave entre el arbitraje y los

otros procesos ya descritos es que cuando se someten a un

arbitraje, renuncian a su control sobre el resultado. Un árbitro lleva

a cabo todas las funciones de un mediador más la función de la

resolución. La decisión es tomada por el árbitro.

1.6.4. La Conciliación

Es un proceso o conjunto de actividades a través del cual las

personas o partes involucradas en un conflicto pueden resolverlo

26
mediante un acuerdo satisfactorio. Adicional a las partes, interviene

una persona imparcial denominada conciliador, que actúa con el

consentimiento de las partes o por mandato de la ley, para ayudar

a los actores a llegar a un acuerdo que los beneficie. Este proceso

busca complementar el sistema tradicional de justicia, mediante un

procedimiento breve en el cual una autoridad judicial o

administrativa interviene como un tercero para lograr posibles

soluciones a un problema que involucra a dos o más personas en

controversia.

La conciliación es el menos invasivo de los procesos de terceras

partes. Se elige a una persona neutral aceptable para todas y se le

da la función de conciliador. Es decir, funge como intermediario.

Normalmente se reúne por separado con cada una de las partes

involucradas para intentar persuadirlas a que se comuniquen entre

sí. Así, el papel primordial del conciliador es restablecer o mejorar

la comunicación; no se espera que haga ninguna propuesta sobre

asuntos importantes. Cuando los negociadores se encuentran

demasiado iracundos para hablar entre sí, quizá lo único que se

necesite sea un conciliador. No es extraño que éste ayude con

sugerencias durante el proceso. Asimismo puede hacer

sugerencias a cada una de las partes en cuanto a la forma de

facilitar la comunicación; no obstante, durante este proceso es él

quien mantiene el control de la negociación.

27
2. LA TOMA DE DECISIONES

Se ha dicho que la información es el combustible que mueve el motor de

la toma de decisiones administrativas. El caso de la administración de

ventas no es diferente de las demás actividades administrativas. Los

gerentes de ventas están encargados de tomar decisiones y hacer planes

que repercuten en diversas áreas de una compañía.

Nos guste o no, la esencia de asumir responsabilidades está en tomar

decisiones y la mayoría de las decisiones que debemos tomar son

decisiones frente a algún grado de incertidumbre. Es decir, que aunque

busquemos información y trabajemos hasta el cansancio analizando las

alternativas y sus posibles resultados, no vamos a saber la consecuencia

de nuestras decisiones hasta que las tomemos. Además, no hay nada que

garantice que las condiciones en las que se tomó la decisión sigan siendo

las mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente;

aunque las que se toman sin previo análisis, al azar, están más expuestas

que aquellas que siguen el proceso adecuado.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una

elección entre diferentes opciones o formas posibles para resolver

diferentes situaciones en la vida en diferentes contextos: empresarial,

laboral, económico, familiar, personal, social, etc. (utilizando metodologías

cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones

consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los

efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se

evidencie un conflicto latente).

28
En términos básicos la toma de decisiones es el proceso de definición de

problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección

de un curso de acción y se define como “el proceso para identificar y

solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”.

La toma de decisiones se refiere a la elección correcta entre diversas

opciones para concretar un proyecto.

La toma de decisiones constituye un factor muy importante dentro del

mundo empresarial, ya que estas implican, en rasgos generales, tener que

elegir un camino entre distintas alternativas, como modo de resolución de

los problemas o de mejora continua.

La toma de decisiones implica una alta responsabilidad para los

administradores de organizaciones y empresas, sean estas pequeñas,

medianas o grandes. Son ellas mismas el motor de los negocios. Una

buena decisión redundará en mayores ganancias o beneficios, y

asimismo, una mala decisión podrá generar perjuicios o pérdidas de

distinta índole.

29
2.1. Factores para Tener en Cuenta en la Toma de Decisiones

En la toma de decisiones tenemos que tener en cuenta:

 Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los

compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro.

Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser

considerada una decisión de alto nivel, mientras que una

decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel

muy inferior.

 Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión

puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.

Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel

alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un

nivel bajo.

 Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras

áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es

extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un

impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel

bajo.

 Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales,

valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de

conducta, imagen de la organización, etc. Si muchos de estos

factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un

nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se

recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

30
  Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una

decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión

excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una

decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel

bajo.

2.2. Características de la Toma de Decisiones

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho

de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento

para elegir una alternativa de solución frente a un problema

determinado; es decir, si una persona tiene un problema, deberá

ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con

ese específico motivo. También, la toma de decisiones es

considerada como una de las etapas de la dirección.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir,

por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de

acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es

necesario conocer, comprender, analizar el problema para así darle

solución.

2.3. Etapas en el Proceso de Toma de Decisiones

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la

“selección entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de

decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es

un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes

alternativas. A continuación se muestra el proceso de toma de

31
 decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la

identificación del problema, los pasos para seleccionar una

alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la

evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se puede

aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de

una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones

individuales como grupales.

 Etapa 1: La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es

decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado

que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna

cosa como un problema los administradores tienen que ser

conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se

tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los

administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por

comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma,

norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con

anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la

organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún

tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se

32
 puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el

proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión

sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede

incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras,

una próxima evaluación del desempeño etc.

 Etapa 2: La identificación de los criterios para la toma de

decisiones

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben

identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la

resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele

tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos

indica que son tan importantes los criterios que se identifican como

los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará

irrelevante por el tomador de decisiones.

 Etapa 3: La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la

misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables

que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la

prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo

dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los

demás para valorarlos en relación al preferente.

 Etapa 4: El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables

que puedan tener éxito para la resolución del problema.

33
 Etapa 5: Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de

decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y

debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los

criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada

alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones

pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin

embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría

de las decisiones suelen contener juicios.

 Etapa 6: Selección de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las

valoradas.

 Etapa 7: La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el

paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a

cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a

cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas

y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que

tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más

fácil que apoyen con entusiasmo la misma.

Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación,

organización y dirección efectivas.

34
  Etapa 8: La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de

decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como

resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el

problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las

respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno

de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

2.4. Características de una acertada toma de decisiones

La toma de decisiones puede ser un peso muy grande sobre sus

hombros si no sabe cómo manejar el estrés o si las consecuencias
son menos que ideales. Así que, ¿cómo saber lo que es una buena
decisión? Aquí hay nueve características de una buena decisión:

a. Las buenas decisiones impactan positivamente en los demás. Esta

afirmación puede parecer obvia, pero si lo fuera, no existiría malas
decisiones. Después de todo, que cualquiera que se vea afectado
de una manera negativa por una decisión, hace que esa decisión
califique como “mala decisión”.
b. Las buenas decisiones son replicables. Las personas quieren
siempre imitar las cosas buenas y replicarlas.
c. Las buenas decisiones impactan positivamente en los demás. Esta
afirmación puede parecer obvia, pero si lo fuera, no existiría malas
decisiones. Después de todo, que cualquiera que se vea afectado
de una manera negativa por una decisión, hace que esa decisión
califique como “mala decisión”.
d. Las buenas decisiones incluyen otros. Participan muchas personas
en las decisiones tomadas.
e. Las buenas decisiones son ejecutables. Integral a cualquier
decisión claramente gira en torno a lo que la decisión es. Si hay
ambigüedad sobre qué hacer a continuación después de que la
decisión fue tomada, no es lo suficientemente clara. La claridad
minimiza la incertidumbre, y aunque esto puede sonar como una

35
 afirmación obvia, recuerde que lo que es evidente para usted
puede ser una visión renovada a los demás.
f. Una buena decisión es sistemática. Descartar los buenos criterios
de lo malo requiere tiempo, recursos, etc. Deben haber requisitos
en cuanto a cuál es la meta y el juicio para estimar la probabilidad
de éxito.
g. Las buenas decisiones son responsables. Con la claridad también
viene la responsabilidad. No es fácil esconderse detrás de algo que
describe en detalle las funciones, responsabilidades y expectativas
asociadas con una nueva decisión.
h. Las buenas decisiones son pragmáticas. Los seres humanos son
criaturas de la emoción, lo que significa que la eliminación de la
emoción de una decisión no es factible. Sin embargo, lo que se
puede eliminar son sesgos emocionales egoístas.
i. Las buenas decisiones implican la auto-conciencia. Si está la tarea
de decidir la forma de perfil de la estrategia de la empresa para los
próximos 10 años, pero que nunca ha hecho un esquema
estratégico, lo más probable es que usted debe aplazar al siguiente
experto en la materia. El punto es, para una decisión de impactar
positivamente en los demás, la oportunidad de crianza o alguna de
las características mencionadas anteriormente, usted necesita
estar consciente de cuando se está operando dentro de su círculo
de influencia y cuando usted está empujando sus límites.

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Referencias Bibliográficas
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Sudamericana S.A.

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Incubación de nuevas organizaciones.

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 Munch, L. (2006). FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION. Mexico:

Trillas.

 Scientia et Technica. (octubre de 2003). “UN NUEVO ENFOQUE DE LA

ADMINISTRACION DEL DESARROLLO HUMANO EN LA.

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