Introducción

Llamado “Señor Estrategia” Kenichi Ohmae oriundo de Japón nace en 1943 en la isla de Kyushu,
tuvo un especial interés por desarrollar su área de experiencia formulando estrategias creativas y
desarrollando conceptos organizacionales para implementarse. La obra que analizamos fue la
primera escrita en inglés por el autor y aún hoy está vigente debido al avanzado grado de
conocimiento que desarrolló.

Partiendo del hecho que lo fundamental en la planeación estratégica es generar una ventaja
competitiva, más allá de un ejercicio de planeación es como inicia la obra dejando bien claro la
importancia que tiene el “Desarrollo del Pensamiento Estratégico”.

Se plantea la necesidad de incorporarnos a la realidad y vivir en la sociedad del conocimiento

mediante un afán de varios, con la obligación de aminorar las inequidades.

CAPITULO 2. EL ESTRATEGA
Cualquier persona sin importar su posición o rango, y que en la organización controle
acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un estratega, a su vez “el
estratega” puede ser considerado un conjunto de personas. Entonces el estratega es quien trabaja la
información y las consecuencias derivadas y por tanto, quien hace planes.

La función de ser estratega está íntimamente relacionada con lo que hace un administrador y como
es que emplea su tiempo en la organización pero en realidad existen mitos y realidades con
respecto al trabajo administrativo, el administrador trabaja a un ritmo riguroso y sus actividades se
caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, y se encuentra orientado a la acción, es decir
cuando planea lo hace de modo implícito los planes parecen existir solo en sus cabezas, el
administrador es un agente que responde a estímulos , también debe desempeñar obligaciones
como negociaciones y proceso de información para relacionar a la organización con su medio y
decididamente dialogan a través de llamadas telefónicas y reuniones ya que esto genera
oportunidades, tenemos que el conocimiento o visión personal del estratega o administrador es
creativo y parcialmente intuitivo es un pensador flexible que comprende una gama de alternativas
y constantemente valora los costos y beneficios de sus posibles acciones.
El administrador o estratega funge distintas funciones que son las funciones interpersonales
(cabeza, guía y líder) las funciones de información (diseminador, monitor e interlocutor) y las
funciones de decisión (emprendedor, manejador de conflictos, asigna recursos y es negociador.).
La forma de pensar del estratega o administrador es compleja, pues comporta una serie de
elementos que no están al alcance del pensamiento común, sino que es una mezcla única y
particular de procesos mentales que se conjugan con una serie de elementos: Pensamiento
intuitivo, pensamiento creativo, dotación natural, chispa (capacidad para vislumbrar ideas
brillantes que despuntan espontáneamente) creando una conducta emergente que es la forma de
pensar del estratega. Así que es importante no encajonar al administrador en solo el proceso
administrativo; es decir, no solo planea, organiza, coordina y controla sino que vas mas alla.

¿Cuáles son las características y semejanzas que se pueden encontrar en los estrategas? Se habla
que el administrador debe tener cinco habilidades relevantes…
 Mantener abiertos múltiples canales de información
 Concentrarse en un número limitado de asuntos importantes
 Identificar los corredores de indiferencia corporativa
 Dar a la organización una noción de dirección con objetivos abiertos
 Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de problemas operativos.
Se habla también del liderazgo en la administración pero, ¿existen diferencias entre estos
términos? Sabemos que puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que
sólo puede haber administradores; distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes
ventajas ya que el liderazgo es un aspecto importante de la administración y es una de las claves
para ser un mejor estratega; así mismo, el ejercicio de los demás elementos esenciales de la
administración, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel
a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para
lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en
apoyo a las acciones de los administradores.
Este capítulo resalta lo siguiente el administrador se convierte en un líder al momento de realizar
la transición que va de la gerencia administrativa al liderazgo institucional esto implica
conceptualizar a la organización como una institución. Pero que diferencia existe entre una
organización y una institución…
La organización: es un instrumento técnico para la movilización de energías humanas dirigidas
hacia los objetivos delineados aquí se asignan labores, se delega autoridad, se canaliza
comunicación y se encuentra la manera de coordinar todo lo anterior con base en racionalidad y
disciplina.
Las instituciones: poseen una dimensión natural son el producto de la interacción y la adaptación
se convierten en los contenedores del idealismo grupal y no pueden desecharse con tanta facilidad,
es decir se infunden valores mas allá de los requerimientos de la labor a realizar, aquí el personal
que integra a la organización, realmente el personal se compromete lo que da como consecuencia
es que la organización deja de ser una herramienta para convertirse en una fuente de satisfacción
personal.
No hay que dejar de lado que también existe la ausencia de liderazgo donde se va a la deriva y no
se tiene la capacidad de designar objetivos, la metas gozan solo de aceptación superficial y no
influyen en realidad. Los valores que han sido aceptados se deben infundir a todos los niveles y
también deben afectar las actitudes y perspectivas del personal.
Para concluir el líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar
con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa deberá ser estratega, organizador
y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en
cada etapa saber ser líder; saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a
medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es
entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con los integrantes
de la a organización que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.
Otra de las preguntas que nos hacemos es cuál es la diferencia o que distingue a un
ADMINISTRADOR, A UN ESTRATEGA Y A UN PLANIFICADOR:
 Administrador: el trabaja con base en metas, planes y objetivos, administra y cuantifica recursos y
generalmente no se involucra en la solución de algún problema. Este mas bien se especializa.
Estratega: el estratega se encuentra más limitado ya que es un elemento que ayuda a integrar las
funciones del planificador, es especialista en encontrar caminos viables para la solución de
problemas a través de técnicas y métodos con la intención de que los caminos sean más
convenientes menos costosos y más rápidos.
Planificador: el planificador en principalmente multidisciplinario, se caracteriza por tener un
pensamiento dinámico y no estático. Toma la situación de la organización como si fuera suya, y se
involucra en la solución del problema elaborando diagnósticos y pronósticos controlando así los
avances y si es necesario reformular planes.

Objetivo del Libro

Proporciona una serie de conceptos que contribuyen al desarrollo de la mente creativa del
estratega, de tal forma que las ideas de negocios de éxito no son exclusivas de una metodología
llana, al contrario provienen de la innovación. Utilizar nuestras habilidades personales para
modificar – adecuar cada uno de estos elementos de tal forma que obtengamos una ventaja
respecto de nuestros competidores.

Es un libro que nos presenta las maneras de estructurar los conceptos necesarios para crear las
estrategias que ayudarán a la organización a obtener la ventaja competitiva que se necesita para
enfrentarse a los competidores y que considera la elaboración de estrategias para organizaciones
pequeñas que quieren competir con empresas con cierta madurez y sobre todo la liquidez para
responder a un ataque publicitario o de precios del cual una organización pequeña no pudiera
sobrevivir y en lugar de eso utilizar estrategias que ataquen en otro plano en el cual realmente se
pueda tener una competencia.

Resumen

PRIMERA PARTE
El arte del pensamiento estratégico

El análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico. Dentro del pensamiento
estratégico, lo primero que debe buscarse es el claro rendimiento del carácter particular de cada
elemento y después hacer el más completo uso posible del poder de nuestro cerebro para
reestructurar esos elementos de la forma más ventajosa.
La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto
crítico de la situación, para obtener esto se requiere de formular las preguntas orientándolas
hacia la solución, si esto se hace correctamente se llegará a la misma respuesta aunque se haya
partido de una pregunta expresada en otras palabras.
Para llegar al punto crítico de la situación existen varios métodos como es el método de aciertos y
errores que consiste en desmenuzar el problema en problemas más pequeños y manejables, otro
método es el Diagrama del problema que es plasmar el problema en un diagrama del cual se
puede llegar a la conclusión de realizar un análisis del valor(análisis de costes con respecto al
precio del producto) o una ingeniería del valor(estudio de los bienes que se compran para
determinar si su calidad y fiabilidad son las adecuadas para el diseño y función de un producto).
Otro método utilizado es el diagrama de los beneficios el cual se elabora con el fin de encontrar de
que manera se puede obtener un mayor beneficio, es decir con cambios internos o externo en
cuanto a diseño o aumentar precios.
Lo que se pretende obtener con la planificación estratégica es una ventaja competitiva, una buena
estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno de forma significativa a
sus competidores a cambio de un coste aceptable.
Al método de concentrar los recursos en el punto crucial es el método denominado estrategia de
negocio basado en factores claves del éxito, para poder obtener estos FCE el estratega debe
utilizar la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas etc. de sus productos que no compitan
directamente con los objetivos de los competidores y utilizar cualquier otra diferencia en la
composición de activos entre la empresa y sus competidores.
Otro estrategia para alcanzar los FCE es desquiciar los FCE sobre los que el competidor ha
basado su ventaja. Otro método es la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones.
Todos estos métodos se preocupan por evitar hacer las mismas cosas que la competencia, en el
mismo campo de acción.
Para poder identificar los FCE se realiza una segmentación del mercado para poder reconocer los
segmentos primordiales desde un punto de vista estratégico. Otra manera de identificar los FCE
es describir que distingue a ganadores de perdedores y el porque de esta diferencia.
Como construir un superioridad relativa? “es más caro pero de mejor calidad”, Si aconsejan no
subir el precio, los vendedores deberían utilizar esa característica favorable como un factor de
ventas.
El establecimiento del grado de libertad estratégica tiene por único objetivo evitar pérdidas de
tiempo y dinero que pueden surgir si la gerencia no logra determinar con anticipación la mejor
dirección para un mejoramiento.
Determinar primero los grados de libertad estratégica y realizar después un detallado estudio de
las probabilidades que existen a lo largo de cada uno de los ejes en los que se ha comprobado la
existencia de libertad con frecuencia va a producir una abundante cantidad de ideas estratégicas
rentables en un periodo muy breve.
En los negocios, el pensamiento estratégico debe romper el limitado campo visual, debe estar
respaldado por el uso diario de la imaginación, y por constante entrenamiento en los procesos
lógicos del pensamiento.
Algo vital para un estrategia es la oportunidad, la estrategia más brillante será inútil si no se
considera las tendencias cambiantes del mercado, así como su puesta en acción exactamente en
el momento preciso.
SEGUNDA PARTE
Elaboración de estrategias eficaces

Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tenerse en cuenta los tres principales
participantes: la corporación misma, el cliente y la competencia.
Si la forma de llegar al consumidor por parte de la corporación es idéntica entre los ofrecimientos
de una y otra, el resultado puede ser una guerra de precios que brinde beneficios a corto plazo al
cliente pero perjudique tanto a la corporación como a sus competidores.
El estratega debe poder contemplar la competencia en su totalidad.
No debe definirse a las unidades de planificación estratégica con un criterio demasiado estrecho
que limite el necesario grado de libertad que requieren frente a las tres “C” estratégicas.
El estratega perspicaz siempre tratará de ver en perspectiva las tres “C” estratégicas, e influir en la
dinámica de las relaciones existentes entre ellas con el fin de ampliar la ventaja relativa de la
corporación.
Para definir estrategias basadas en el cliente se deberá segmentar el mercado identificando una o
más series de clientes dentro del mercado total concentrando sus esfuerzos en la satisfacción de
sus necesidades.
Las estrategias basadas en la corporación son de tipo funcional. Su propósito consiste en
maximizar los puntos fuertes de la corporación. Las estrategias funcionales de una corporación
deberán distinguirse con claridad de las mejora operativas así como de los programas operativos
diseñados para mejorar determinadas unidades de la organización.
Si el diferencial de costes puede reflejarse en el precio, entonces puede convertirse en medio para
incrementar la participación en el mercado.
Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles
fuentes de diferenciación en todas las funciones, que van desde compras, diseño e ingeniería,
hasta ventas y servicio.
La imagen de los competidores puede ser un factor de diferenciación aunque para implementarlos
los clientes paguen el coste, pero al final el resultado es mayores ventas por la publicidad que se
hace del producto.
La mayor parte de las compañías tiene más de un negocio, y una gran corporación puede llegar a
tener 100 o más negocios diferentes. Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto,
conglomeradas y diversificadas.
Un negocio es el reflejo de la persona que lo maneja. Si nos consideramos directores
fundamentales del destino de nuestras empresas, podremos prolongar sus vidas adaptando
nuestros productos y servicios para que se amolden a las necesidades cambiantes de los
consumidores dentro de la amplia y categórica definición del negocio que hayamos decidido
adoptar.
Una autentica compañía diversificada debe contar con una buena razón estratégica para cada uno
de sus negocios. En lugar de administrar sus negocios como entidades independientes, una gran
empresa diversificada debe tratar de establecer una posición de liderazgo, ya sea en costes o en
calidad, mediante sinergias que provengan de los recursos funcionales compartidos.
El nivel corporativo posee otra función vital: desarrollar e instalar un sistema gerencial que
abarque a toda la corporación. El diseño y la implantación de los sistemas gerenciales constituye
una herramienta poderosa pero sutil para dar la pauta y el tono de la organización por medio de
un sistema único y común de valores.

TERCERA PARTE
Realidades estratégicas actuales

No dejar de lado los factores socioculturales, económicos y demás factores que enmarcan el
entorno es base fundamental para el alcance de estrategias exitosas, una buena disciplina mental
en combinación con actitud hacen la diferencia entre la permanencia o la desaparición.

Actores fundamentales: Corporación, Clientes y Competencia. Identificar y lograr el máximo

aprovechamiento de los factores clave de éxito. La mejor configuración de los puntos mas fuertes
y las necesidades del cliente para un mejor producto que nuestra competencia. Necesitamos sin
duda un panorama amplio, integral, total para luego entonces aplicar nuestros dotes de
estrategas. Luego entonces en nuestra carrera como estrategas es fundamental entender la
importancia y trascendencia que tienen y tendrán los cambios económicos.

Existen cinco tendencias económicas clave:

Persistencia de crecimiento lento.- En un periodo de rápido crecimiento para una empresa,

resulta clara la necesidad de invertir, y aunque no se sepa con certeza la cantidad apropiada, o se
haga una sobreinversión, ésta será absorbida por el crecimiento del mercado.

Maduración del mercado y estancamiento estratégico.- Cuando el mercado alcanza su

madurez, las participaciones del mercado y la competencia caen en un estancamiento; las
expectativas de los consumidores se vuelve rígida, difícil de estimular, reducciones de precios,
publicidad y desarrollo de nuevos productos arriesgan casi siempre la rentabilidad, para romper
una situación de estancamiento, el estratega debe tener el coraje de salvar los obstáculos, aunque
vaya en contra del sentido común, “Aferrarse demasiado tiempo a las ideas convencionales si es
una forma para fracasar”.

Desigualdad en la distribución de los recursos.- Los recursos económicos que hoy en día
debemos tomar en cuenta son, obra, tierra, capital, iniciativa empresarial, materiales y tecnología,
y estos dos últimos recursos son terriblemente desigual.

Crecientes complejidades internacionales.- Debe hacer un cuidadoso estudio, por aquello de

una posible y eficaz penetración en los mercados extranjeros convenientes. Un claro ejemplo de lo
anterior es McKinsey & Company, quien acuñó el término “empresa mundial”, cuya estrategia fue
comprar las materias primas donde fueron más baratas, fabricar donde la mano de obra fue más
barata y vender en cualquier lugar donde los productos tengan el precio más alto, sin embargo,
casi en todos los casos que se hizo esto fue un fracaso, debido a que no considero las
complejidades globales en su estrategia.

Inflación irreversible.-Los costes de producción implican lógicamente el incremento en los

precios de venta de los productos, por lo tanto, irónicamente esto hace que las empresas
contribuyan a la inflación, que sin duda no se puede controlar ya que es un fenómeno irreversible.
Complementariamente a los antecedentes de estas tendencias económicas el asunto del cambio
estratégico influirá en la determinación de la estrategia, en la actualidad (1982 año de la obra)
todavía no se comprenden estos cambios, varios de ellos aun son desconocidos para la mayoría
de los Directivos por lo que el tratarlos a cada uno con detalle es relevante en las estrategias de
negocios en los años venideros.

Finalmente, podemos concluir que los pensadores estratégicos necesitan sensibilidad,

profundidad y una mente inquisitiva.

Realidad.- Los estrategas de negocios siempre deben estar pendientes de los clientes, la
competencia y el campo de acción de la empresa.

Ejemplo (Aplicación a la estrategia empresarial)

Posicionamiento de Grupo Televisa a finales de 2010.

Entre las estrategias que ha seguido el grupo se citan las que han tenido mayor repercusión,
además de hacer notar que ha tomado acciones agresivas según nos ilustra Kenichi Ohmae como
uno de los puntos importantes para generar esa ventaja competitiva tan anhelada.

Estrategia Primaria: Presencia en el mundo mediante varias plataformas.

A partir del cambio de administración en Grupo Televisa en 1997 se optó por las siguientes
estrategias:
 Reducción de costos (cese al pago de horas extras, cancelar
exclusividades).
 Despido de 4000 empleados.
 Crear fuentes fuertes de ingresos para cada plataforma de participación.

Para el 2009 la empresa estaba ubicada en el lugar 34 de las 500 empresas más importantes de
México.

En 2010 se tomaron las siguientes acciones:

 A tráves de Univisión entra a un mercado de publicidad mayor al

de México. Estos son algunos puntos importantes que respaldan
el interés:
 50 millones de hispanos en EU podrían ser su audiencia,
equivalente al 16% de la población estadounidense.
 97% de los hogares hispanos en EU ve programación de
Univisión, de los que: 69% son de ascendencia méxico-
estadounidense.
 73% del público (18-49 años) de Univisión no le cambia
de canal en horario estelar.
  1 billón de dólares de poder adquisitivo tiene la
comunidad hispana de EU. Es la 14ª economía de
consumo más grande del mundo.
 El negocio de telecomunicaciones y cable representa el 20% de
sus ventas totales.

Es un hecho que ha sido analizado el factor económico que se vive actualmente en la unión
americana, esto confirma la vigencia de las ideas expuestas en la obra analizada.

Principal aportación del libro para el diseño de estrategias empresariales

Contribuye al desarrollo de la mente creativa del estratega, apartir de conceptos innovadores nos
invita a aplicar nuestras habilidades personales, proporciona una estructura y una metodología
para la creación e implementación de estrategias, que muy probablemente ya aplicábamos de
manera empírica y con esta guía podemos estructurar las ideas y obtener resultados más
contundentes.

Este libro contribuye con un estudio a conciencia de cómo establecer una estrategia no en un solo
plano si no en diferentes y que permitirán aplicarlas a cualquier organización y frente a cualquier
competidor ya que una buena estrategía se basa en el análisis del competidor y de las debilidades
y fortalezas propias.

Bibliografía

1. Omahe Kenichi, “ The Mind of the Strategist”,.

2. Expansión Número 1056,Diciembre 20, 2010. Año XLI

 Mintzberg, H., Quinn, J. B. (199E). Biblioteca Planeación Estratégica. México: Prentice

Hall Hispanoamericana. Pág. (23-49)