2.

SUCESIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

2.1 DEFINICIONES:

En la bibliografía sobre empresas familiares es común encontrar el término “sucesión” para

referirse al traspaso de mando. Sin embargo, también el término se utiliza para denominar al

proceso por el cual se transfieren los bienes de una persona fallecida a sus herederos. La asociación

entre ambos significados resulta en una connotación negativa que suele producir la postergación

de dicha transición o incluso que no se hable del tema. Por ese motivo y para eliminar la

connotación negativa de este proceso elijo el concepto “transición de la dirección” porque creo

que describe el mejor el proceso de paso de mando y porque considero que la transición de la

dirección de un EF es un proceso vital y no mortal.

Si pensamos que una EF consiste en que la gestión y el capital estén en manos de una familia, nos

encontramos con diferentes transiciones: la de la dirección (gestión) del capital y la propiedad, que

pueden ir tanto juntas como separadas. Muchos son los casos en los que la dirección (gestión) de

una empresa pasa a manos de los hijos del fundador, pero este sigue siendo el único accionista y

propietario de la empresa, aunque esta situación sea una posible fuente de problemas.

La transición es un tema muy complejo, que se quiere se rechaza, que se desea y se teme. Los

hijos ven a los padres “anticuados”, los padres ven a los hijos “modernos” y sin experiencia. Tanto

unos como otros quieren y temen el cambio al mismo tiempo.

Es muy habitual y hasta natural que la primera generación, la fundadora, le cueste retirarse del

manejo de la empresa. Estas personas han dedicado 30, 40, 50 o más años de su vida a construir

una compañía con mucho esfuerzo y se sienten orgullosos de haberlo hecho. En algún momento,

se decidió la incorporación de los hijos u otros familiares, lo que permitió, por un lado, delegar
ciertas tareas, mientras que por otro requirió mayores esfuerzos por lo complejo de las relaciones.

Muchas veces se les reprocha no haber preparado a la generación siguiente y ser un freno para el

progreso, pero de una manera u otra esta primera gestión construyo y continúo una empresa y llega

un momento en el que debe pasar el mando. (Press, 2011, págs. 135-137)

Este proceso de transición está estrechamente relacionado con las experiencias de ingreso de la

generación siguiente, ya que es la que va asumir el mando de la compañía, pues cuanto más

preparada este, más fácil le será, al mismo tiempo, este proceso forma parte de la evolución de la

propia familia de como hayan vivido los diferentes cambios a lo largo de la vida

Si uno de los ingredientes más importantes proceso es la preparación (formación) de los que van

a tomar la posta, a la pregunta de cuándo empezar, deberíamos responder “tan pronto como se

pueda comenzar a preparar a la generación que sigue”.

La preparación consiste en formar profesionalmente a los miembros de la familia que, en principio,

quieran trabajar EF y se sientan aptos para hacerlo. (Press, 2011, pág. 139)

Para la mayoría de los analistas, una de las causas fundamentales del alto grado de fracaso

empresarial en este tipo de empresas radica en que su principal directivo toma muy tarde o quizá

nunca, aquella decisión que aseguraría la perdurabilidad de la misma. Si lo hicieran en su

momento, las harían mucho más competitivas ante los retos que impone un entorno cada vez más

globalizado, adquiriendo una mayor posibilidad de perdurabilidad en el tiempo; la planificación

de la sucesión en el momento prudencial es una práctica que, paradójicamente no es frecuente en

las empresas familiares e incluso algunas se resisten a tomar.

El problema se agrava especialmente cuando se produce la transición entre la primera y segunda

generación. En ese momento el fundador de la empresa suele ejercer una poderosa influencia al
converger en su persona las cualidades de dueño, gerente, y la cabeza de familia simultáneamente.

Sus naturales temores a la muerte, pérdida del poder y de la actividad laboral tras décadas de

trabajo le llevan a resistirse a demorar la sucesión.

Las estadísticas ponen de manifiesto las dificultades que plantea el problema sucesorio. En el caso

español, diversos estudios señalan que en las 1.000 mayores empresas familiares alcanza una vida

media de 35 años. Como consecuencia de esa característica, algunos estudios señalan que el 61%

de las empresas familiares están controladas y dirigidas por la primera generación, el 24% por la

segunda el 9% por la tercera y finalmente el 6% por la cuarta y siguientes. Asimismo, en España

se estima que el 90% de los fundadores pretenden que la propiedad y dirección permanezca en

manos de la familia y, sólo el 10% restante contempla su venta.

Por lo expuesto, uno de los principales retos de estas empresas radica en el proceso sucesorio.

Todos los expertos coinciden en que para que la sucesión culmine con garantías de éxito la

condición es que se debe planificar la misma con tiempo, debiendo añadir que una de las

principales ventajas de una sucesión planificada es que ayuda a mejorar la relación entre familiares

y a conseguir una relación en armonía para la familia y la compañía que representan. (UPMBALL,

2005, pág. 19)

Las empresas que han seguido este proceso, de forma profesional, han multiplicado sus

posibilidades de sobrevivir ya que de esta forma se evita que la familiar entre en un

proceso de incertidumbre y conflicto de riesgo. (UPMBALL, 2005, pág. 20)

2.2 CRITERIOS PARA ENFRENTAR LA SUCESION:

2.2.1 Sugerencias para empresarios que deben planificar una buena sucesión empresarial:

A continuación se proponen las siguientes:

 Confeccionar una lista de posibles candidatos.

 Contemplar en dicha lista profesionales no familiares a fin que compitan con los familiares.

 Crear una junta directiva que comprenda a sus familiares en la toma de decisiones

colectivas.

 Estimular a los potenciales sucesores para que adquieran experiencias en otros negocios

antes que ingresen en el propio.

 Fomentar el interés de sus familiares por el negocio pero sin obligar a ninguno de ellos a

ingresar al mismo.

 Facilitar a los posibles sucesores el aprendizaje de aquellos aspectos característicos del

negocio.

 Construir colectivamente las reglas y políticas claves de su empresa a través de los Órganos

de Gobierno y del Protocolo familiar.

 Imaginar un escenario en el que usted no esté por haberse retirado y empiece a construirlo.

(UPMBALL, 2005, pág. 24)

2.2.2 Temas a tener en cuenta para una buena transición:

 Cuanto más temprano se haga, mejores serán los resultados.

 Se debe entender que es un asunto asociados a la vida de la familia y de la empresa.

 Es importante tener en cuenta el interés de los hijos ¿están interesados en continuar con el

negocio? ¿quiero hacerlo? ¿a alguno le interesa más que a otro?

 El solo hecho de ser hijo del dueño/fundador, no quiere decir que cuenten con la

preparación necesaria para asumir la dirección de una empresa. Comenzar el proceso con

tiempo les permite prepararse para que cuando llegue ese momento algunos recomiendan

que los hijos comiencen a trabajar en empresas ajenas donde no tengan el beneficio de EF.

Eso los foguea en las lides del trabajo.

 Es recomendable que la designación de quien asumirá la dirección sea por consenso de

toda la familia, tanto de los que trabajan en la empresa como de quienes no lo hacen.

 Una vez que haya sido designado quien asumirá la dirección, es conveniente que los

primeros tiempos sea una tarea compartida entre hijo y padre, desarrollando un proceso

paulatino de asunción de responsabilidades por parte del nuevo y de delegación por parte

del que deja la posta. Lo más beneficioso es lograr un buen acople entre ambos y entre los

hermanos, si los hubiera, tanto con respecto al trabajo como a la convivencia familiar.

 Es aconsejable también abrir la discusión sobre la incorporación de una gerenciador ajeno

a la familia, por lo menos que se trate y se fundamentalmente porque si y por qué no. Se

aclaran muchas cosas en esta conversación. Si se decide por un miembro de la familia su

posición queda muy fortalecida.

 Se puede apostar al futuro, designar a un miembro de la familia para que asuma dentro de

un determinado tiempo y planificar su preparación para ese momento.

 Obviamente, cualquiera sea la definición ala que se llegue, esta debe tomar en cuenta las

necesidades de la empresa y de la familia.

 Ninguna de estas recomendaciones garantiza el éxito de la transición. (Press, 2011, págs.

146-147)
2.3 DIMENSIONES D ELA SUCESION:

Las posibilidades son:

1. crear una norma fija, como por ejemplo “el hijo mayo será presidente”

2. seleccionar al mejor candidato del grupo

3. recurrir a un director provisional que no pertenezca a la familia.

A continuación ventajas y desventajas de cada una:

2.3.1 Creación de una norma fija:

Tradicionalmente, las familias dispuestas a elegir un sucesor toman esta decisión según alguna

norma transmitida de generaciones anteriores, como, por ejemplo, “el hijo mayor” o “el primer

hijo varón” o “el que esté más capacitado” será el el presidente sucesor.

Las normas claras son una ventaja porque impiden demoras e indecisión. También permiten un

proceso de adaptación familiar al nuevo líder. Sin embargo, si se las aplica automáticamente,

pueden dar como resultado la imposibilidad de seleccionar al mejor candidato. si las normas son

arbitrarias pueden originar conflictos.

2.3.2 Elección del “mejor” candidato:

Los mismos miembros de la nueva generación eligen a su líder permitiendo que sobresalga

naturalmente durante varias experiencias grupales. Estas experiencias pueden llevarse a cabo en

actividades fuera de la EF: por ejemplo, la iniciación de un nuevo negocio. El aval final puede

darlo el propietario de la EF o un cuerpo de directores que evalué el trabajo conjunto del grupo de

candidatos. Otra opción es que sean los accionistas de la familia quienes establezcan la forma de

elección. Este enfoque es particularmente conveniente en familias grandes.

La ventaja de esta aproximación reside en que la familia siente que ha elegido ala persona mejor

capacitada para la función sin haberle quitado la oportunidad a ningún miembro de la familia. El

tiempo ha revelado al candidato mejor calificado para proseguir la estrategia empresarial. Sin

embargo, también puede producirse una competencia perjudicial entre hermanos y los miembros

de la familia pueden quedar atascados en las dificultades de la decisión.

2.3.3 Selección de un director provisional:

Para algunas EF, la selección de un sucesor que no sea miembro de la familia es una opción

temporaria pero excelente. Esto funciona especialmente bien cuando los hijos son muy jóvenes

para asumir cargos de presidencia. El director que no pertenece a la familia cubre una etapa

intermedia entre generaciones muy apartadas en años.

La “transición intergeneracional” da tiempo para que los miembros de la familia maduren. (Press,

2011, págs. 147-148)

2.4 ESTILOS DE SUCESIONES:

2.4.1 Estilos utilizados por los fundadores de una empresa cuando delegan la dirección a sus

sucesores:

El “monarca”: no abandona su puesto hasta que es forzado a hacerlo, por muerte o por una rebelión

palaciega.

El “general”: es desalojado a la fuerza, pero maquina su regreso. Vuelve inesperadamente para

salvar a la compañía, supuestamente venida a menos por la generación siguiente.

El “embajador”: abandona su puesto elegantemente y desde su “retiro” actúa como consejero o

tutor.
El “gobernador”: maneja la empresa por un plazo limitado, se retira y busca otras salidas

vocacionales.

Eduardo Press propone que la situación más conveniente es la del “embajador”. Sigue ligado a la

empresa, sale, visita a sus clientes y proveedores, representa a la empresa en cámaras y otros foros,

discute con pares cuestiones institucionales pero también puede jugar golf y viajar. Tengamos

presente que ninguna regla es aplicable a todas la EF. (Press, 2011, págs. 142-143) 142-143

2.4.2 Estilo de retiro del director general y la transferencia del poder:

El Monarca:

Si un monarca dirige las empresas familiar, probablemente surja el caos tras su muerte. En el vacío

que se crea tras su partida del monarca, florecerán la avaricia y miles de agendas ocultas,

destruyendo en mese lo que tomo toda una vida, o incluso varias generaciones, en desarrollar.

Sería mejor que las hijas, sobrinas, sobrinos y parientes políticos del monarca se preparan para

enfrentar el conflicto, la agitación política y la pérdida tanto del valor propio como el de la

compañía. En una empresa familiar, pocas veces funciona el golpe de estado. Los asesores y

prestadores de servicios a la realeza averiguan, tarde o temprano, que no hay forma de ayudar al

monarca de un negocio cuando la sucesión y la continuidad son la meta. En el mundo de los

negocios, no hay pozo lo suficientemente refinada que permita un espacio de tiempo para que el

duelo y la nueva coronación ocurra. (J.Poza, 2011, pág. 115)

El General:

Si la empresa familiar es dirigida por un general, otros oficiales y personal contratado deben saber

que sus responsabilidades y autoridad serán únicamente de tiempo parcial, porque el general

volverá pronto a tomar total posesión de todo el poder disponible. Los herederos de un general

tendrían que aprender a disfrutar las veces en que tienen el control del negocio, porque la sucesión

durara poco. Es imprescindible que tan pronto el general se reporte de vuelta al deber, exista la

disposición de que un nuevo proyecto de sistema informativo sea aprobado, la defensa de algún

asunto relacionado con los recursos humanos o un nuevo plan estratégico. Los asesores y

consultores del régimen de tiempo parcial deben construir o mantener puentes de comunicación

con el general. De lo contrario, su proyecto de consultaría se considerara inútil y demasiado

costoso en el preciso momento en que la compañía. (J.Poza, 2011, pág. 116)

El Embajador:

Los embajadores deben proceder lentamente con su retiro, asegurándose de que los miembros de

la siguiente generación y/o los gerentes que no pertenecen a la familia estén efectivamente aptos

y preparador para asumir las operaciones cotidianas. Un embajador que precipita puede tal vez no

tener otra opción más que regresar, como lo haría un general, para solucionar los problemas de la

corporación. Los herederos de un director general embajador son efectivamente afortunados. Solo

tiene que prepararse a fondo y evitar competir con el director general por la notoriedad fuera de

la empresa. Los asesores de este tipo de director general deben tender puentes con la gerencia clave

no perteneciente a la familia y a la siguiente generación porque, sin dichas relaciones, es muy

probable que sean remplazados por otros prestador de servicios más joven y menos costoso.

(J.Poza, 2011, pág. 117)

El Gobernador:

Los gobernadores fijan una fecha de retiro y la hacen publica, comprometiéndose así a llegar a la

meta de trasferir el poder dentro del plazo establecido la hacer pública la fecha, le dan un sentido

de urgencia a la planeación para la inevitable transición y ponen al corriente del procesos a otros

miembros fundamentales del personal administrativo, empleados, proveedores y clientes. (Poza,

2005, pág. 30)

El Inventor:

Son las personas creativas. Una vez que ha construido sistemas e instituciones que ayudan a la

siguiente generación a dirigir adecuadamente las empresas, normalmente están preparados para ir

en busca de su siguiente sueño. Los herederos de los inventores son individuos muy afortunados,

ya que pueden solicitar asesoría y negociar consejo según lo necesiten. (Poza, 2005, pág. 31)

El Zar De La Transición:

Los zares de transición pueden agregar un valor significativo a la sucesión entre generaciones,

sobre todo cuando las compañías familiares son complejas y transnacionales y las familias

propietarias son grandes y están constituidas por varias generaciones.

Los zares de la transición se dan cuenta de los riesgos que plantea un vacío de poder y ofrecen a

los miembros de la familia, directivos ajenos al círculo familiar, clientes y proveedores un liderado

activo durante todo el proceso de sucesión. Los consejos de administración integrados por agentes

externos y asesores, así como las reuniones y constituciones familiares, coadyuvan a construir

instituciones y crear principios de legados capaces de regir la empresa familiar después de la

sucesión. (Poza, 2005, págs. 31-32)

2.5 EL PROTOCOLO FAMILIAR

Expuestos los problemas y características propios de las empresas familiares, así como sus pros y

contras, este capítulo se dedica a la necesidad de dotar a las mismas de un protocolo familiar que

regule internamente aquellos aspectos sensibles, y servir de ayuda para la solución de los

inevitables problemas en la relación empresa-familia.

El protocolo familiar se podría definir como un acuerdo de voluntades consensuado y unánime,

desarrollado entre los miembros de una familia y la empresa familiar que hace aconsejable la

creación de un código de conducta que regula las relaciones entre ambas.

El Protocolo tiene mayor eficacia si está elaborado y aceptado por unanimidad y además, si es

dinámico y flexible. Aunque realmente no es la panacea a todos los problemas, realmente reduce

en un alto porcentaje las posibilidades de conflicto.

Establecer unas pautas de conducta o un código educacional en la familia que proporcione una

capacidad de reacción sensata a los naturales problemas de la Empresa Familiar, es algo que no

sólo ofrece soluciones a la combinación de Familia/Empresa, sino que su utilización contribuye

sustancialmente a la supervivencia de la Empresa Familiar.

La fuerza moral del Protocolo familiar es indudable si el proceso se ha hecho correctamente y la

Familia puede expresar lo que realmente piensa. Si se concibe y redacta como un contrato puede

incluso tener fuerza legal para obligar, no solo a las partes afectadas sino frente a terceros si los

acuerdos son incluidos en los estatutos sociales de la compañía.

El protocolo familiar es aquel documento en el que se recogen los aspectos de mayor importancia

como la visión, la misión y aquellos más específicos y de incumbencia de la familia con respecto

al negocio, el rol de los parientes políticos, las pautas a seguir en los casos de venta de activos de
la empresa, adquisición y transferencia de acciones o los criterios para seleccionar y promover a

los familiares que deseen ingresar en la empresa o acceder a los puntos de responsabilidad.

(UPMBALL, 2005, pág. 34)

Un acuerdo de voluntades consensuado y unánime, desarrollado entre los miembros de la familia

y el EF que hace posible la aparición de un código de conducta que regule las acciones entre ambas.

La fuerza moral de protocolo es indudable si el proceso se ha hecho correctamente y la familia ha

sido libe de expresar lo que realmente piensa.

En palabras sencillas, es redactar reglas del juego claras y consensuadas por las que se regirán las

relaciones entre los distintos miembros a partir de ese momento. (SORIA, s.f.)
3. GOBIERNO Y GESTIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

3.1 ÓRGANOS DE GOBIERNO EN LA EMPRESA FAMILIAR

Son diferentes instancias cuya constitución depende básicamente de la cantidad de familiares que

trabajen en la empresa del momento evolutivo en que se encuentra la empresa familiar. Es una

nueva distribución de tareas, ya no en el ámbito de la gestión del día a día sino en el de las grandes

decisiones. Estos órganos funcionan en relación con la empresa y con la familia, son una instancia

necesaria para cuando llega el momento en que ya no pueden ´´estar todos en todas las cosas´´.

Entonces, en ciertas cuestiones, algunos miembros de la familia deben estar representados por

otros. (Press, 2011, pág. 157)

También lo característico de la empresa familiar y que les agrega complejidad es que los

accionistas, los más altos directivos, los gerentes, los gestores del día a día suelen ser las mismas

personas que además suelen verse después en sus casas o en los fines de semana, en los

cumpleaños, en las fiestas de fin de año, etc. (Press, 2011, pág. 157)

El gobierno resulta un tema complicado cuando se trata de negocios familiares debido a las

agendas que a veces compiten con las de la familia, las de la propiedad y las de la administración

del negocio. El gobierno, se refiere a la capacidad de organizar y controlar en forma óptima la

naturaleza de la relación entre los miembros de la familia, los accionistas y los directivos de tal

manera que la empresa prospere y la familia fomente y proteja su unidad, tanto por su bien, como

por el de la compañía, teniendo en cuenta que la unidad familiar representa una fuente de valor

que se puede traducir en ventaja competitiva. (Poza J., 2011, pág. 251)

Los mercados de valores, a través de su capacidad para crear un mercado para el control

corporativo, instruyen a la administración y la hacen responsable de los accionistas de una

compañía. La ausencia de la influencia de estos mercados impide la implementación de esta

función disciplinaria en las empresas familiares, después de todo, incluso las que cotizan en la

bolsa, por definición, tienen un grado impactante de control familiar. (Poza J., 2011, pág. 251)

3.1.1 Consejo de Familia

En el mundo de los negocios, es aceptado que existan instancias de decisión (y de discusión) en

los niveles más altos de una empresa y que se establezcan pautas de funcionamiento para dichas

instancias. Además, existen diversos códigos de buenas prácticas al respecto e incluso leyes que

regulan el gobierno corporativo en distintos países. (Press, 2011, pág. 157)

Sin embargo, en el ámbito de las empresas familiares esto no es tan claro. Si bien hay una difusión

creciente sobre la importancia de contar con estas instancias de discusión y decisión, todavía

resulta difícil llevarlo a la práctica. Es habitual que los emprendedores fundadores tengan reparos

en compartir las decisiones, incluso hasta en aspectos insignificantes. (Press, 2011, pág. 157)

Para poder llevar adelante procesos de discusión, así como de toma decisiones ordenados y

eficaces, y establecer bases sólidas para el futuro, es recomendable la formación de órganos que

sirvan como espacios de debate de las distintas cuestiones que, desde la familia, pueden llegar a

influir en la marcha de la empresa. (Press, 2011, pág. 158)

La constitución de estos órganos depende mucho del número de miembros que constituya la

familia. No es lo mismo familias de tres o cuatro personas que otras con diez, doce o veinte

miembros. Cuando la familia tiene un número de miembros que requiere un sistema formal de

gobierno con sus correspondientes órganos, suele recurrirse al Consejo de Familia (CF); cuando

la empresa familiar lleva varias generaciones y sus miembros son muchos hablamos de Asamblea
de Familia. Es aconsejable su formación aun antes de que el número de miembros familiares sea

tan elevado que lo convierta en imprescindible. (Press, 2011, pág. 158)

Es por ello que se concluyen los siguientes puntos respecto al Consejo de Familia:

 Es el órgano de deliberación y definición de los Valores Familiares e intereses generales

de la Familia en relación con el Negocio Familiar.

 Articula los intereses particulares de los miembros con las posibilidades de la Empresa.

 Es un órgano de fomento de la comunicación intrafamiliar y canal de información entre los

diferentes miembros familiares.

 Promueve la formación de los miembros para asumir el rol de propietarios responsables.

 Es el órgano supervisor de la aplicación y mantenimiento del Protocolo Familiar.

 Elige un Presidente y un secretario-coordinador. Se reúne 3 a 6 veces al año con agenda

de trabajo y acta de acuerdos tomados.

 Ocasionalmente desarrolla alguna actividad lúdica paralela, con la finalidad de facilitar la

participación de los familiares políticos.

 Las funciones del Consejo de Familia se pueden agrupar en cuatro bloques:

 Función Legislativa (Establece y mantiene el Protocolo Familiar).

 Función Informativa (Informa a la Familia de evolución de la Empresa).

 Función Formativa (Forma las nuevas generaciones como accionistas

responsables).

 Función Conciliadora (Cultiva la Unidad y Armonía Familiar; resuelve los

conflictos).

3.1.2 Consejo de Administración

Algunos autores proponen también la creación de un Consejo de Administración. Este órgano

suele estar formado por profesionales independientes que, de una manera u otra, están vinculados

a la empresa: contadores, abogados, asesores comerciales, consultores especialistas en Empresas

Familiares. Suelen existir en las grandes empresas o en las que cuenten con un número importante

de familiares o en las que ya es la tercera generación la que está a cargo. (Press, 2011, pág. 164)

Las funciones del CA no son las de tomar decisiones, privativas de familia, sino las de aconsejar

líneas de acción, sugerir caminos para que las nuevas generaciones obtengan una formación con

un alto grado de profesionalidad, competencia y responsabilidad. De acuerdo con las necesidades

específicas de la empresa, los consejeros actúan como proveedores de información, promueven

discusiones abiertas, ayudan a los familiares a llegar a una visión adecuada de la relación existente

entre la familia y la empresa, promueven el establecimiento de un protocolo familiar, colaboran

con el CA y asisten a los líderes familiares en el diseño del programa de formación de los

candidatos a asumir la dirección de la empresa, así como a sugerir el procedimiento más adecuado

para elegir al candidato. (Press, 2011, pág. 164)

Se concluyen los siguientes puntos respecto al Consejo de Administración:

 Es el órgano mandatario de los Accionistas para supervisar la administración de la empresa.

 Su composición debe ser representativa del reparto de los derechos de propiedad de la

Sociedad.

 Debe estar abierto a la colaboración de terceros independientes, especialmente en el

modelo de Consejo profesionalmente activo.

 Debe determinar el contenido concreto del papel en relación con los Accionistas/Socios,

los Estatutos Sociales y la Ley, así como el modelo de liderazgo empresarial.

 Lo óptimo es que se reúna 4/8 veces al año con Agenda y Acta (modelo Comprometido).
  Un Consejo de Administración profesionalmente activo que represente y defienda los

intereses de los accionistas, se justifica por las razones siguientes:

 Representa a los Accionistas y defiende sus intereses, supervisando el proceso de

creación de valor de la Cía.

 Analiza el entorno objetivamente y aprueba la Estrategia de la Empresa y las

Políticas Generales.

 Define el perfil del Jefe Ejecutivo Principal, lo selecciona y lo evalúa

periódicamente, orientando su trabajo si es necesario.

 Aprueba la estructura de responsabilidades y apoya al equipo directivo cuando sea

necesario.

 Actúa en situaciones de crisis, asegurando la supervivencia de la Empresa.

 Ayuda a preparar el Plan de Sucesión, en su caso.

 Vigila el cumplimiento de la Ley, los Estatutos y las responsabilidades sociales.

3.2 MODELOS DE EMPRESAS FAMILIARES

Distintos autores han elaborado modelos propuestos para tratar de explicar las relaciones empresa-

familia-trabajadores que siempre se encuentran presentes en este tipo de organizaciones. Los

principales de estos modelos son el de los tres círculos, el de los cinco círculos y el evolutivo.

3.2.1 El Modelo de los Tres Círculos:

Este modelo considera que la empresa familiar se divide en tres subsistemas que determinan su

funcionamiento y aquel de la familia empresaria. En este contexto, es muy difícil para los
miembros de la familia diferenciar entre las responsabilidades que tienen dentro de la empresa y

aquellas al interior de la familia, ya que se encuentran totalmente mezcladas y no son diferenciadas.

Figura 3.1: Modelo de tres círculos de la empresa familiar

Lo interesante de este modelo es que describe las relaciones que puede tener una persona con la

organización. Así, quienes solo son accionistas, familiares de los accionistas o trabajadores de la

empresa caen en las zonas 1, 2 o 3. Por otro lado, aquellos que son familiares y a la vez accionistas,

los familiares que trabajan en la empresa pero que no son accionistas y los accionistas que trabajan

en la empresa caen en las zonas 4, 5 y 6. Por último, los accionistas que pertenecen a la familia y

trabajan en la empresa caen en la zona 7. Así, las personas que tienen más de una relación con la

empresa (como propietario, familiar o empresario) son aquellas con funciones que se superponen

y, en estos casos, es muy difícil separar las funciones empresariales de las familiares. Este modelo

ayuda a «… entender la fuente de los conflictos interpersonales, de los dilemas de papeles, las

prioridades y los límites de las empresas familiares» (Gersick & Davis, 1997, pág. 7).

Este modelo ayuda a entender el funcionamiento de la empresa familiar a través de los lazos que

se establecen entre los diferentes actores y a comprender muchas decisiones que parecerían carecer
de sentido si no se considerase el carácter dual y, a veces, tridimensional de la persona que las

toma.

3.2.2 Modelo de los Cinco Círculos:

El profesor español Amat Salas (2004) propone este modelo para complementar el modelo de los

tres círculos. Desglosa el círculo de la empresa en dos: uno, la gerencia como tal, y otro, la empresa

como negocio, y agrega una quinta área, la sucesión, como se observa en la figura 3.2.

Figura 3. 2: Modelo de los Cinco Círculos

La Familia se considera como el factor diferenciador de este tipo de empresa, donde se presentan

problemas como rivalidades y tensiones en el ámbito familiar y en el desarrollo de las actividades

empresariales; es decir que lo que sucede en la familia afecta directamente a la empresa por falta

de definición de roles, funciones, tareas y responsabilidades mediante un protocolo familiar que

especifique los límites entre ambas instituciones. (Amat Salas, 2004)

El Negocio, refiriéndose a la perspectiva estratégica de la empresa y a su competitividad en el

mercado, que es el resultado de la elección y el planteamiento del objetivo de mercadeo, sus

productos, clientes y políticas al respecto. El inconveniente para este ítem es el mantenimiento de

la perspectiva a largo plazo relacionado con la incorporación de nuevas tecnologías y la adaptación

al cambio y las dificultades para la profesionalización de la gestión por superposición de intereses.

(Amat Salas, 2004)

La Propiedad hace referencia a las relaciones existentes entre los propietarios de la empresa, hagan

o no parte de la familia y su armonía entre sí. Los problemas que se presentan en este ámbito son

los conflictos que se generan entre los accionistas, la dispersión de la propiedad de las acciones y

la ineficiencia de la junta. Se plantea como posible solución que las juntas o los consejos no solo

estén integrados por miembros de la familia. (Amat Salas, 2004)

La Gestión hace referencia a la que se hace de los distintos recursos con los que cuenta la empresa

para llevar a cabo la estrategia establecida. Presenta inconvenientes cuando se renueva la cultura

organizacional, el personal y su sistema en general y se agrava la situación cuando históricamente

se han tomado decisiones solo con el criterio familiar, lo cual dificulta el traslado generacional.

(Amat Salas, 2004)

La Sucesión se refiere a la transferencia del poder de decisión y la propiedad a la siguiente

generación, en busca de la continuidad de la empresa en manos de la familia. Comúnmente no se

realiza con suficiente planeación para evitar las dificultades que ello acarrea, como la resistencia

al retiro del poder, específicamente cuando se es propietario único, fundador y gerente

simultáneamente. (Amat Salas, 2004)

Tanto el modelo de los tres círculos como el de los cinco círculos evidencian la existencia de

grupos humanos diferentes, con sus propios intereses y su propia lógica de actuación. En las

interrelaciones entre estos círculos, es donde se da mayor complejidad de las empresas familiares

en relación con las que no lo son.

3.2.3 Modelo Evolutivo Tridimensional:

Si bien el modelo de los tres círculos aclara las perspectivas de los puntos de vista de los diferentes

subconjuntos del sistema, la descripción que este hace se circunscribe a un momento específico.

Así es como, al añadir la dimensión tiempo, se obtiene una nueva visión del proceso de crecimiento

de la empresa familiar, que describe cómo los miembros van cambiando de un subconjunto a otro,

se agregan o desaparecen, conforme transcurre la vida. Se suceden matrimonios, divorcios,

nacimientos y muertes, entran y salen gerentes, empleados, socios y accionistas. (Dueñas

Patarroyo, Guaman Pardo, & Torres Jácome, 2006, pág. 28)

El modelo evolutivo tridimensional es formulado por Gersick, Davis, McCollon y Lansberg

(1997), quienes se apoyan en el trabajo de Tagiuri y Davis, e introducen en el modelo de los tres

círculos una dimensión evolutiva. Este se define a partir de un espacio tridimensional conformado

por el eje de la familia, el eje de la propiedad y el eje de la empresa.

Estos autores definen etapas cualitativamente diferentes en cada uno de los ejes, de manera que la

empresa familiar transitaría por ellas siguiendo básicamente una pauta temporal. La empresa

familiar se ve confrontada en cada una de las fases por las que transita con retos diferentes de los

que debe dar respuesta, como se observa en la figura 3.3.

La definición del eje evolutivo de la familia que se propone en este modelo es una aproximación

valiosa, pues es el primer trabajo que plantea un modelo evolutivo en la familia empresaria.
Aunque se apoya en modelos de ciclos de vida de la familia nuclear que recogen la evolución de

una parte cada vez menor de las familias, el modelo puede seguir siendo válido y útil (Gimeno

Sanding, 2004, pág. 41). Las variaciones de situaciones posibles en una familia moderna son

“prácticamente infinitas” (Gersick & Davis, 1997, pág. 62). por lo que es necesario entender el eje

evolutivo de la familia desde una perspectiva amplia.

Figura 3. 3: Modelo Evolutivo Tridimensional

3.3 ETAPAS DE DESARROLLO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

3.3.1 Fase de Viabilidad:

La fase de viabilidad se complementa con la etapa de propietario controlador del modelo evolutivo

de las empresas familiares, en la cual la gestión y la propiedad se mantienen bajo el control del
fundador de la empresa y las estructuras de gobierno son informales. En esta etapa casi todas las

decisiones son tomadas por los dueños de las empresas, quienes se niegan a cederlas a personas

que pueden tomar decisiones de manera más eficiente. Los límites de las decisiones que solo ellos

pueden tomar no se encuentran bien definidos. La relación de la empresa con sus fundadores se

define en la constante búsqueda para incursionar en nuevos negocios. El fundador es visto como

un padre y la organización, como un hijo. Los gerentes de la empresa son designados por el

fundador y tienden a aceptar indicaciones. Los sistemas de control de la empresa son débiles y

poco desarrollados, basados en sistemas informáticos que pueden ser manipulados. No existen

políticas ni procedimientos definidos, o simplemente no se cumplen. El futuro de la propiedad de

la empresa se vislumbra que seguirá dentro del entorno familiar. No cuentan con planes

estratégicos ni visión de futuro. Sin embargo, algunas se preocupan por formar a un miembro de

la familia para dirigir la empresa en un futuro no muy cercano. Es en esta etapa donde se introducen

los primeros valores familiares a la empresa.

3.3.2 Fase de Adolescencia:

La fase de la adolescencia se complementa con las etapas de sociedad de hermanos y/o consorcio

de primos del modelo evolutivo, en la cual el socio fundador ha llegado al final de su vida laboral

y ha delegado la propiedad de la empresa a las futuras generaciones. Los representantes de las

familias toman las decisiones estratégicas de la empresa y las decisiones operativas, los gerentes.

Existen empresas cuyos dueños se niegan a delegar la toma de decisiones y limitan a los gerentes

a un papel de asesoramiento. Las gerencias se vuelven más profesionales, aunque casi siempre

siguen

las indicaciones del fundador. Los sistemas de control de la empresa se encuentran replanteando

el hecho de tener auditorías. Existen políticas y procedimientos establecidos, pero no son

respetados ni por los accionistas ni por los gerentes. La organización comienza a estructurarse y

separar las funciones del directorio. En esta fase se presentan muchas contradicciones: mientras

que algunas empresas miran al futuro pensando seguir siendo familiares, creando protocolos,

integrando a la tercera generación dentro de la empresa y seleccionando a los miembros de la

familia que serán los encargados de dirigirla en el futuro; otras consideran que la familia debe

retirarse completamente de las labores de gestión para dedicarse solo a las funciones de dirección

o mantener la propiedad de la empresa y nombrar a las personas que los representen en el

directorio. También se encuentran las organizaciones que no piensan en una transición

generacional, sino que desean vender la empresa debido a la complejidad que ha alcanzado.

3.3.3 Fase de Plenitud:

El ciclo de plenitud se complementa con las etapas de la sociedad de hermanos y/o consorcio de

primos del modelo evolutivo. Se caracteriza por la diversificación de la familia, la propiedad y la

gestión. Existe un respeto hacia la iniciativa y la creatividad de los dueños. La gestión de la

empresa se encuentra a cargo de los gerentes. Los sistemas de auditoría y control están bien

establecidos, determinándose las políticas y los procedimientos a seguir. Estos se encuentran

institucionalizados y la empresa funciona de forma ordenada y eficiente. Las empresas que

atraviesan esta etapa creen que la mejor decisión es que la familia solo dirija y controle; por ello

están en proceso de institucionalización y profesionalización de la gestión. También están

preparando el protocolo familiar y la sucesión a la próxima generación.

3.4 PRINCIPIOS DE GOBIERNO

La OECD (Organización para la cooperación y desarrollo económicos) considera que la integridad

de las compañías, instituciones financieras y mercados es particularmente importante para la salud

y estabilidad de una economía. En un documento publicado el año 2004, la OECD plantea seis
principios de gobierno corporativo. Según estos principios, que no son más que preceptos bajo los

cuales los países miembros deben guiar la implementación de prácticas específicas, la estructura

de gobierno corporativo debiera (FOMIN, 2009), (CUPRUM-AFP, 2007):

1. Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo. El marco para el

gobierno corporativo deberá promover la transparencia y eficacia de los mercados, ser

coherente con el régimen legal y articular de forma clara el reparto de responsabilidades

entre las distintas autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutoras.

2. Derechos de los accionistas. El marco para el gobierno corporativo deberá amparar y

facilitar el ejercicio de los derechos de los accionistas.

3. Tratamiento equitativo de los accionistas. El marco para el gobierno corporativo deberá

garantizar un trato equitativo a todos los accionistas, incluidos los minoritarios y los

extranjeros. Todos los accionistas deberían tener la oportunidad de realizar un recurso

efectivo en caso de violación de sus derechos.

4. Papel de los grupos de interés en el gobierno corporativo. El marco para el gobierno

corporativo deberá reconocer los derechos de los grupos de interés establecidos por ley (p.

ej. leyes en materia laboral, de empresas, comercial y de insolvencia) o a través de

relaciones contractuales. Deberá fomentar la cooperación activa entre sociedades y los

grupos de interés con vistas a la creación de riqueza y empleo, y a facilitar la sostenibilidad

de empresas sanas desde el punto de vista financiero.

5. Divulgación de datos y transparencia. El marco para el gobierno corporativo deberá

garantizar la revelación oportuna y precisa de todas las cuestiones materiales relativas a la

 sociedad, incluida la situación financiera, los resultados, la titularidad y el gobierno de la

empresa.

6. Las responsabilidades del Consejo. El marco para el gobierno corporativo deberá

garantizar la orientación estratégica de la empresa, el control efectivo de la dirección

ejecutiva por parte del Consejo y la responsabilidad de éste frente a la empresa y a los

accionistas.

GRUPOS DE EMPRESAS FAMILIARES EXITOSAS EN EL PERU

En el Perú una empresa familiar es aquella en la que la familia posee una participación accionarial
suficiente para ejercer el control y/o tiene representación suficiente en los órganos de gobierno como
para influir en la gestión del día a día. Además la familia debe haber dado pruebas explícitas de que
piensa traspasar la propiedad y los derechos que la ley asocia, así como los valores empresariales, a la
siguiente generación.
Los nuevos grupos familiares peruanos son grupos económicos que tienen las siguientes características:
 Surgen ante el nuevo contexto de apertura y globalización de la economía después de los noventa.
 Se gestan en la base de la pirámide socio-económica de la población.
 Su actividad económica principal ocurre al interior del país para después migrar a otras zonas.
En nuestro país las empresas familiares es un tema que ha venido en crecimiento debido a su gran
participación y contribución económica, quiere decir que estas son los pilares de la economía nacional
peruana, ya que el 80% de un total de 700 mil empresas formales tienen origen familiar y éstas
contribuyen con el 40% del PBI, y con el 60% del empleo nacional. Según estudios sólo el 20% de las
empresas familiares pasan de la primera a la segunda generación, menos del 10% llegan a la tercera, y
sólo el 4 % sobreviven a la cuarta generación. (AEF Perú, 2018)
Un hecho poco resaltado es que la mayor parte de estos grupos familiares emergentes, han salido al
exterior constituyendo plantas de producción u oficinas de distribución y comercialización en diferentes
países pasando de la primera hasta la cuarta generación de sucesión empresarial. Por lo tanto, las
fortunas en el Perú como en todo Latinoamérica, generalmente son familiares. Una empresa grande
tiene como accionistas o principales accionistas, a diversos miembros de una misma familia, las mismas
personas también son accionistas de otras empresas o de un holding propietario de varias empresas, de
tal manera que la familia conforma un grupo económico, es que la mayor parte de estos grupos
familiares emergentes peruanos, han salido al exterior constituyendo plantas de producción o oficinas
de distribución y comercialización en diferentes países.

A continuación nos enfocaremos a las empresas familiares más exitosas de emprendimiento de

origen Peruano que una vez fueron o siguen siendo en la actualidad.

FAMILIA BRESCIA CAFFERATA

Ahora denominado como Grupo Breca; es un conglomerado empresarial peruano perteneciente a la
familia Brescia-Cafferata. Fundado a fines del siglo XIX, es en la actualidad uno de los principales grupos
económicos del Perú, aunque cuenta también con importante presencia a nivel latinoamericano y
algunas operaciones de alcance mundial.
Fortunato Brescia Tassano, hombre de condición humilde que una vez instalado en el Perú empezó a
trabajar como ayudante de una tienda minorista (Primera Generación). En 1952 fallece don Fortunato,
quedando su hijo mayor Pedro Brescia Cafferata como figura paterna y cabeza de los negocios, con el
apoyo de su hermano Mario. Las dos hijas del patriarca, Rosa y Ana María, aunque con perfil mucho más
bajo, también participaban en la toma decisiones. Pedro y Mario llevaron las riendas hasta edades
sumamente avanzadas y tras su retiro (Mario falleció en 2013 y Pedro, que se había retirado unos años
antes, en 2014), la dirección quedó en manos de la tercera generación de la familia. Si bien la tradición
familiar dictaba que Pedro deje la dirección a su hijo mayor, éste no tenía descendencia, por lo cual se
dio inicio a un proceso de transferencia y elaboración de protocolos familiares.
Actualmente la gestión del grupo está a cargo un comité de directivo conformado por cuatro miembros
de la tercera generación quienes actúan por consenso, manteniendo la tradición de los fundadores
(Grossmann, 2013).
Si hay un grupo peruano que merece igual o mayor respeto que el grupo Romero, es, sin duda alguna, el
grupo Breca con 70 empresas en diversos sectores; ya que ambos han hecho de la diversificación su
mayor fortaleza. Este posee inversiones diversificadas; abarcando diversos sectores tales como el
industrial, financiero, minero y de servicios. Asimismo, participa en el sector agroindustrial,
construcción, químicos y de servicios de salud, entre otros. Desde setiembre de 2011, sus principales
empresas se agrupan en el holding Inversiones Breca S.A. (Grossmann, 2013).
Cuenta aproximadamente con un patrimonio de 5,920 millones de dólares (Linares, 2016)
A continuación se mostrará las empresas más representativas de este grupo, que tal vez, sea el más
grande del Perú.
 BBVA Banco Continental (Presidente del Directorio: Alex Ford Frescia). Empresa bancaria de la
cual el grupo Brescia posee una participación del 50%. Además, cabe señalar, que dicho banco es
el segundo más grande en el Perú, detrás de Banco del Crédito del Perú (grupo Romero).
 Clínica Internacional (Gerente General: Roca Voto Bernales )
Pertenece al Holding de empresas del Grupo Breca, con más de 48 años de experiencia en el
rubro de la salud. Actualmente cuenta con 3 sedes en los principales distritos de la ciudad de
Lima y 2 medicentros en El Polo y San Isidro.
 Minsur ( Presidente: Fortunato Brescia Moreyra)
Es una empresa de operaciones mineras orientada a procesar estaño, siendo el tercer productor
mundial de este metal. En el 2008, adquirieron una mina de estaño en Brasil por 500 millones de
dólares, además cotiza – en la bolsa de Nueva York (Wall Street).
 Rimac Seguros (Presidente es Alex Ford Frescia)
Es una compañía de seguros y entidad prestadora de salud
 OTROS: Tasa; Intursa, Cemento Melón, Aporta Desarrollo Sostenible Asociación Civil., Urbanova
Inmobiliaria S.A.C., Intursa, Centria Servicios Administrativos S.A., Estratégica S.A.C., AESA
Infraestructura y Minería (Administración de Empresas S.A.C.), Exsa S.A.: Compañía fabricante de
explosivos, Qroma S.A, Funsur S.A., Compañía Minera Raura S.A., Bodegas Viñas de Oro., Tricolor
S.A., Cubica

FAMILIA ROMERO HERNÁNDEZ

El concepto de valor compartido en el Grupo Romero empezó a desarrollarse desde sus inicios, con la
llegada a tierras piuranas de don Calixto Romero Hernández (Primera Generación), hace 125 años, y la
constitución de su empresa de exportación de sombreros de paja toquilla en el año de 1988. Mediante
una visión de oportunidad, don Calixto emprendió un modelo de negocio basado en la confianza y el
compromiso con sus socios, colaboradores, clientes, proveedores y la comunidad que lo acogió.
En 1917 Don Calixto Romero Hernández se retira de los negocios y regresa a España. Feliciano del
Campo Romero, Dionisio Romero Iturrospe y María Francisca Romero de Onrubia asumen la
responsabilidad de los negocios (segunda generación).
En 1965 (Tercera generación) don Dionisio Romero Seminario, José Antonio Onrubia Romero, Calixto
Romero Seminario y Manuel Romero Seminario asumen la dirección del Grupo Romero. Años más tarde
en 1970 sufren expropiaciones de tierras. Con un entorno totalmente adverso para la actividad
empresarial, decidió potenciar sus negocios en el comercio, la fabricación de aceites e incursionar en
nuevas actividades utilizando los bonos de la reforma agraria para crear Industria Textil Piura.
En el 2001 (Cuarta generación) Dionisio Romero Paoletti asume la dirección del Grupo Romero. Romero
Trading se asocia con ENAP de Chile y compra las estaciones de Shell Perú. La empresa cambia de
nombre a Distribuidora Petrox. Desde 2005, se llama Primax S.A.
En el 2012 Fundación Romero inicia una convocatoria nacional de jóvenes emprendedores llamada
“Para Quitarse el Sombrero”, en homenaje al primer emprendimiento del Grupo Romero: la producción
y exportación de sombreros de paja Toquilla, desde Piura.
Este legado se ha mantenido hasta el día de hoy, al conformar un conglomerado empresarial líder en
diversos sectores, donde la excelencia, la ética y la transparencia resultan ser sus pilares de éxito.
Cuenta aproximadamente con un patrimonio de 3,900 millones de dólares (Linares, 2016)

Empresas Grupo Romero

Las empresas del Grupo Romero se rigen por altos estándares de competitividad, que les ha
permitido conformar un conglomerado empresarial líder en el Perú con una importante proyección
global. Entre ellas se mencionan:

 Consumo Masivo:( Alicorp, Fino, Grupo Palmas, R Trading)

 Agrícola: (Caña Brava, Grupo Palmas, Ramsa)
 Energía (Caña Brava, Primax)
 Industria: (Pesquera Centinela)
 Servicios Logísticos, marítimos y portuarios: (Ramsa, Tisur, Tramarsa)
 Servicios Empresariales: ( GTD Perú, LIMTEX)

Afiliadas Grupo Romero

Además de liderar los sectores económicos en los cuales se desempeña, el Grupo Romero tiene
participación accionaria en importantes sectores que hacen crecer al país.
  Grupo Centenario: Enfocada en los negocios inmobiliarios. Directamente o a través de sus
subsidiarias desarrolla soluciones trascendentes en sus diferentes unidades de negocio:
urbanizaciones, casas, departamentos, oficinas y centros comerciales.
 Grupo Credicorp: Banco de Crédito del Perú (BCP), Pacífico Peruano Suiza (PPS), Atlantic
Security Bank (ASB) y Prima AFP.
 Textil Piura: Empresa dedicada a la fabricación de hilados de algodón pyma.
 Universal Textil: Es una reconocida empresa del rubro textil y de confecciones de gran
aceptación en los mercados nacional e internacional.
 Consorcio Naviero Peruano: dedicados al transporte marítimo nacional e internacional.

Corporación Grupo Romero

Es el centro corporativo del Grupo Romero, que apoya a las empresas en funciones como Auditoria,
Contraloría Corporativa, Gestión y Desarrollo Humano Corporativo, Finanzas y Desarrollo de
Negocios Corporativos, Legal Corporativo, Sistemas y Servicios Compartidos.

FAMILIA AÑAÑOS ALCÁZAR

Todo comienza en el año de 1988, en plena crisis (tal vez la peor de la historia peruana) durante el
primer gobierno de Alan García, época que se caracterizó por una inflación generalizada y la violencia
extrema por parte de Sendero Luminoso y el MRTA.
Eran tiempos difíciles para la familia Añaños Jeri sin duda, y el terror que se vivía en aquel momento no
les permitía vivir de su trabajo normal, la agricultura. Eso motivó al patriarca, Eduardo Añaños Pérez
(primera Generación), a desplazarse de su natal San Miguel hacia Huamanga (ambas en Ayacucho). La
mirada aguda de este señor permitió observar que Ayacucho por los saqueos constantes a los camiones
repartidores quedaba aislado comercialmente, Centraron su actividad en la venta de bebidas a los
segmentos de la población no atendida por las marcas líderes en ese momento, que se centraban sólo
en los consumidores con mayor poder adquisitivo. La elección de AJE de ofrecer productos de alta
calidad a las personas con recursos limitados fue clave para su éxito. Fue en ese contexto que él y su
esposa Mirtha Jeri (Primera Generación) que luego formarían el Grupo AJE, junto con sus hijos Jorge,
Ángel, Álvaro, Vicky, Arturo y Carlos decidieron reunir sus ahorros para lograr un crédito de 30.000
dólares. Este dinero sirvió para comprar maquinaria e insumos con lo cual fabricarían su producto
emblemático: Kola Real.
La primera máquina que adquirieron fue llamada “El Atahualpa”, que se encuentra en una de sus
numerosas plantas en Perú. Cabe señalar, no obstante, que hubo ciertos factores que permitieron el
despegue de este grupo familiar, entre las que cabe destacar; el aislamiento comercial que tuvo el sur
del Perú, los cupos que imponían los terroristas a todo aquel que deseaba movilizarse por esas tierras y
la formación profesional de los hermanos Añaños (en su mayoría ingenieros).
Las primeras gaseosas tenían un sabor bastante agradable (la de naranja) y fueron comercializadas en
envases de cerveza., estos envases estuvieron vigentes hasta el año 1995 a más.
Hace poco tiempo se hablaba de disputas familiares en dicho grupo. Esto causó gran revuelo ya que son
justamente por estas discusiones que los grupos de poder se separar y terminan vendiéndose (como
pasó con WONG). Sin embargo, esta familia supo llegar al siguiente acuerdo:
El mayor de los hermanos, Jorge Añaños, se queda con la marca Kola Real. También se le concede la
exclusividad de las ventas de los productos de AJEPER en el Perú. Y por si esto fuera poco, ningún
producto de AJEGROUP podrá entrar al mercado brasileño sin el consentimiento de Jorge. Aunque se
especula que este entrará al mercado carioca con su marca insignia: Kola Real.
Arturo y Carlos Añaños se quedan con Ajegroup en Centro América y México, respectivamente. El jugoso
mercado mexicano (el que más gaseosas consume en el mundo) quedará al mando, como ya
mencionamos, de Carlos Añaños.
Ángel Añaños se quedaría a cargo del gigante mercado asiático (esto incluye a Tailandia y,
próximamente, China). Mientras que Álvaro se quedaría con Venezuela y Ecuador. Vicky, por su lado,
queda al mando de la fundación Eduardo y Mirtha Añaños.
Bajo la dirección de la segunda generación de la familia Añaños Alcazar, Industrias San Miguel invertirá
US$ 60 millones en República Dominicana, Brasil y el Perú durante los años 2017 y 2018.
Cuenta aproximadamente con un patrimonio de 520 millones de dólares (Linares, 2016)

Actualmente AJEGROUP posee marcas como

 Gaseosas: (Big Cola, Kola Real)

 Aguas: (Big Fresh y Cielo)
 Bebidas energizantes: (Sporade, Volt y Cool Tea)
 Cervezas: (Franca)
 En néctares: (Pulp y Cifrut)
Actualmente el Grupo AJE es una multinacional de bebidas de origen peruano con presencia en 23
países de Latinoamérica, Asia, y África AJEGROUP está ubicado en el puesto 12 en el “Ranking de las
empresas más globales de América Latina”, y no es para menos, ya que tiene participación en los
siguientes países: Perú (AjePer), México (AjeMex), Costa Rica (AjeCen), Tailandia (AjeThai), Ecuador
(Ajecuador), Venezuela (AjeVen), Colombia (Ajecolombia) y Guatemala (AjeMaya).

FAMILIA BELMONT
El nombre de Eduardo Belmont Anderson no es popularmente conocido, debido a su constante perfil
bajo, pero el de su empresa, Belcorp, no solo es recordado por todos, sino que tiene una red de 800.000
consultoras de belleza, reúne a 8.000 colaboradores y, seguramente, ha logrado que alguna vez la gran
mayoría de mujeres del Perú hayan usado algún producto de sus marcas L’Bel, Ésika o Cyzone.

El origen del imperio Belcorp fue Yanbal, creada en 1967 por su hermano Juan Fernando hoy reconocido
por Forbes como el tercer hombre más acaudalado del Perú, empresa a la cual ingresó Eduardo como
gerente de Ventas en 1968.
Los hermanos Fernando y Eduardo Belmont Anderson iniciaron sus empresas independientes en 1988
construyendo su primera planta de joyería para ampliar su portafolio, y poco después empezaron la
expansión internacional, hacia Colombia y México. Ambos habían llevado estudios en Estados Unidos y
provenían de una familia dedicada a la belleza desde que su abuelo, Alejandro Belmont Marquesado,
comprara la Botica Francesa y luego fundara Laboratorios Abeefe, que producía perfumes y medicinas
para la venta directa. Eduardo terminó creando Belcorp y Fernando renombró Yanbal como Yanbal
Internacional. El éxito vendría por separado.
Hoy, Belmont Anderson está cosechando lo que construyó desde 1988, cuando fundó la corporación,
que lo ha llevado a atesorar una fortuna de US$6.100 millones y a convertirse en el hombre más
acaudalado del país.

A continuación se mostrará las empresas más representativas de este grupo:

 Yanbal Internacional: (Opera la marca Unique, que ofrece productos de belleza y cuidado
personal para hombre, mujer y niños).
 Belcorp: (Con sus marcas L'Bel, Ésika y Cyzone). Concentran el 45% del mercado de cosméticos
peruano.
FAMILIA RODRÍGUEZ PASTOR
Es una empresa multinacional de origen familar peruano, logró ingresos por más de $ 3000 millones en
el 2011 y se encuentra entre las tres marcas peruanas que aparecen en el ranking de las 50 más valiosas
de la región.
El 20 de julio de 1994, el inversionista peruano Carlos Rodríguez-Pastor uno de los menos conocidos
multimillonarios de América Latina, hijo de Rafael Rodríguez y Enriqueta Pastor.
Rodríguez-Pastor ha creado una familia de empresas que ofrece todo, desde tarjetas de crédito para
compras, hasta fondos mutuos, las que valen cerca de US$ 3 mil millones. En alianza con algunos socios
minoritarios norteamericanos, realizó la compra del Banco Internacional del Perú (en ese entonces
InterBanc) al Estado Peruano. Con ello se inició el crecimiento de la empresa como entidad financiera. El
91% de las acciones fueron adquiridas y transferidas a IFH (International Finantial Honlding), mientas
que el resto fueron vendidas a algunos trabajadores de la empresa. En 1998, Interbank lanza
Interseguro, siendo ésta una de las principales aseguradoras del Perú. A su vez, esta empresa es dueña
de la cadena de centros comerciales Real Plaza.
En el año 2000, Interbank adquiere la empresa de cines Cineplex S.A. Tras la adquisición, el nombre de
los cines cambia por el de Cineplanet, mientras la razón social sigue siendo Cineplex S.A. Hoy en día
Cineplanet cuenta con más de 70 pantallas de cine en todo el Perú. A partir de 2005, opera salas de cine
en Chile también bajo el nombre de Cineplanet, Anteriormente operaba bajo el nombre de Movieland.
En febrero de 2003, Casa Andina inicia sus operaciones con una propiedad en el distrito de Miraflores
(Lima), y desde ese entonces la empresa ha ido creciendo, construyendo 17 hoteles en 8 ciudades del
Perú.
A fines de 2003, Interbank realizó la compra de Supermercados Santa Isabel S.A a la empresa holandesa
Royal Ahold. A partir del 15 de marzo de 2004, la empresa inicia operaciones bajo la denominación de
Supermercados Peruanos. Operan las marcas Vivanda y Plaza Vea
En agosto de 2008, el Grupo Interbank lanzó formalmente la primera universidad corporativa del Perú
conocida como UCIC para dar formación a los colaboradores de todas sus empresas.
A inicios de 2011, el grupo adquirió la cadena de comida rápida más grande del Perú, conocida como
Bembos.
En julio de 2012, el Banco Interbank adquiere la cadena de restaurantes de comida china China Wok,y
también el 50% de las acciones de ExpressNet a un costo de US$940,000 Dólares Americanos;
completando así el 100% de las acciones de esta compañía. ExpressNet es el adquirente local de las
transacciones con tarjetas de crédito American Express. En la misma fecha, compra el 50% más una de
las acciones de la Universidad Tecnológica del Perú (UTP) y de la Universidad Tecnológica de Chiclayo
(UTCH),A inicios del año 2014, lanzó el restaurante dedicado a pollos a la brasa Don Belisario, luego en
mayo de 2016, compra las empresas de loterías La Tinka y La Kábala entrando así al negocio de las
loterías.
A continuación se mostrará las empresas más representativas de este grupo:

Divisiones: (Interbank, Interseguro, Interproperties, Casa Andina, Oechsle, Plaza Vea, Vivanda, Promart,
Inkafarma, Mi Farma, Intralot del Perú , Real Plaza, Bembos, Cineplanet, Universidad Tecnológica del
Perú, BluBank, Globalnet, Idat, IPAE), Quicorp
Carlos Rodríguez Pastor presidente del Grupo Intercorp, uno de los empresarios más poderosos del
Perú, cuenta aproximadamente con un patrimonio de 2,490 millones de dólares (Linares, 2016).

CONCLUSIONES

 La empresa familiar es una de las principales formas de desarrollar la creatividad en las actividades
económicas de un país, se deben introducir los cambios necesarios para que los miembros de la
familia, que están a cargo de la gestión, no lleven una influencia negativa en dicha gestión. Si no
hay un buen entendimiento entre sus miembros que detentan la propiedad y gestión de la
empresa, estará en serio riesgo la estabilidad de la empresa, con peligro de terminar
abruptamente su vigencia en el mercado.

 El proceso de sucesión está ligado al adecuado funcionamiento de los cuatros ámbitos: Familia,
propiedad, negocio y gestión, ya que cualquier deficiencia en algunos de estos ámbitos
repercutirá negativamente en el proceso de sucesión.

 El protocolo familiar pretende ser el instrumento en el que se plasmen no solo el marco de las
relaciones entre los distintos miembros de la familia (o de las ramas de la familia) respecto a su
participación en la empresa y de las expectativas que tienen de ésta, sino también las reglas que
afectarán a la empresa en el desarrollo futuro en aspectos como la gestión o de la generación de
recursos propios.
 El establecimiento y definición de las reglas del juego que deben regir los destinos de la empresa,
realizado consensuada mente, será de gran ayuda para la resolución de muchos problemas tanto
en el seno de la familia, como en el desarrollo de la empresa.

 Pese a que en nuestro país las empresas familiares es un tema que ha venido en crecimiento
debido a su gran participación y contribución económica porque están contribuyen con el 60 %
de empleo en el país, la realidad es que su gobierno corporativo es altamente deficitaria, debido
a que son pocas las que llegan a transcender porque la mayoría no cuentan con un plan de
sucesión establecido; sin embargo, logran trascender la primera generación, pero son muy pocas
las que logran llegar a la tercera generación.

RECOMENDACIONES

Las empresas familiares están constituidas por un grupo humano cuyas relaciones interpersonales
se encuentran perfectamente desarrolladas, por lo cual podrían lograr el éxito de la organización
bajo un esquema de regulaciones claras y buena comunicación. Por ello, recomendamos que al
elaborar la visión esté alineada con estas características, a fin de reducir los conflictos en el cambio
generacional.

Para lograr una excelente sucesión es importante que el fundador conozca los intereses particulares
de cada integrante de su familia y les transmita su filosofía de trabajo y pasión por la empresa. Para
que este proceso sea más eficiente no se debe descartar buscar el consejo de asesores externos,
quienes con su experticia acompañaran a la familia empresaria en la construcción de su visión
empresarial.
Consideramos que el plan de sucesión es importante para todo tipo de organización familiar
independientemente de su envergadura. Un sucesor alineado con la visión del negocio y con un
liderazgo reconocido por la familia, contribuirá a asegurar la continuidad de la empresa en el
tiempo.
Bibliografía
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