PLAN ESTRATÉGICO

2017-2021
Aprobado por Acuerdo de Directorio Nº 006-2017/016-
FONAFE y Junta General de Accionistas Nº 005/2017
del 19 de octubre del 2017.

( ! ¡ )' EMPRESA
SOCIALMENTE
1 RESPONSABLE
 INDICE Pág.

1 Marco Institucional 5

Síntesis de la Empresa 6

Síntesis del Plan Estratégico del Sector 9

2 Diagnóstico 13

Análisis externo 14

Análisis interno 47

3 Fundamentos estratégicos 83

Misión 84

Visión 85

Valores y Principios 86

4 Ejes y mapa estratégico 88

5 Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI} 94

6 Acciones Estratégicos Institucionales (AEI) 96

7 Ruta estratégica (Anexo 5) 98

Anexos

- Anexo 02: Matriz estratégica

- Anexo 03: Alineamiento con OEC y OES

- Anexo 04: Matriz de Acciones Estratégicas Institucionales

- Anexo 06 : Ficha técnica de indicadores

- Información adicional de sustento de las metas

( ! ! ¡ )' EMPRESA
SOCIALMENTE
2 RESPONSABLE
 ACRÓNIMOS

AENOR: Asociación Española de Normalización y Certificación

ANA: Autoridad Nacional del Agua

APP: Asociaciones Público Privadas

CAP: Cuadro de Asignación de Personal

CBGC: Código de Buen Gobierno Corporativo

CH : Central Hidroeléctrica
COES SINAC: Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado Nacional
CT: Central Térmica

EBITDA: Earnings Befare lnterest, Taxes, Depreciation, and Amortization

EGASA: Empresa de Generación Eléctrica de Arequipa

EIA: Evaluación del Impacto Ambiental

FONAFE : Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial

GRI : Global Reporting lniciatives

GSP: Gasoducto Sur Peruano
GWh: Gigavatio por hora
ICR: Índice de Competitividad Regional

ISO : lnternational Standar Organization

KV: Kilovatio

LLTT: Líneas de Transmisión

MEF: Ministerio de Economía y Finanzas

MINAM: Ministerio del Ambiente

MINEM: Ministerio de Energía y Minas
MMM : Marco Macroeconómico Multianual

MOF: Manual de Organización y Funciones

MTC: Ministerio de Transportes y Comunicaciones
MWh : Megavatio por hora
NTCSE: Norma Técnica de Calidad de los Servicios Eléctricos
OEFA: Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental

3
ONGEI: Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática

OSINERGMIN: Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería

PAC: Plan Anual de Contrataciones

PAMA: Programa de Adecuación y Manejo Ambiental

PBI: Producto Bruto Interno

PCM : Presidencia de Consejo de Ministros

PETIC: Plan Estratégico de Tecnologías de la Información Corporativo

PGA: Programa de Gestión Ambiental

PROINVERSIÓN: Agencia de la Promoción de la Inversión Privada del Perú

RER : Recursos energéticos renovables

ROE : Return on Equity

ROF : Reglamento de Organización y Funciones

RSE: Responsabilidad Social Empresarial

SCI: Sistema de Control Interno

SEAR: Sistema Efectivo de Análisis de Riesgos

SEIN : Sistema Eléctrico Interconectado Nacional

TICs: Tecnologías de la Información y la Comunicación

4
l. MARCO INSTITUCIONAL

(!!¡)EMPRESA
SOCIALMENTE
5 RESPONSABLE
 l. MARCO INSTITUCIONAL

1.1 Síntesis de la Empresa

En el año 1993, en el marco de la reestructuración empresarial para el Sector Energía,

se expidió el Decreto Ley 25844, Ley de Concesiones Eléctricas y su reglamento, donde

se estableció que las empresas de servicio público de electricidad deberían adoptar

medidas económicas, legales y administrativas para dividir las actividades en

generación, transmisión y distribución, creando para tal fin empresas independientes.

En el marco del proceso de promoción de la inversión privada, se promulgo la R.S. 165-

93-PCM que dispuso la constitución de empresas estatales de derecho privado, entre

ellas, la Empresa de Generación Eléctrica de Arequipa S.A. (EGASA), a partir de los

activos de las Centrales Hidroeléctricas Charcani 1, 11, 111, IV, V y VI, así como de la

Central Térmica Chilina, las mismas que fueron transferidas por ELECTROPERU S.A. y

Sociedad Eléctrica de Sur Oeste S.A.

Mediante Escritura Pública del 15 de marzo de 1994, se constituyó la Empresa de

Generación Eléctrica de Arequipa S.A., que se inscribió en el Registro Mercantil de

Arequipa con Ficha N° 6781 el 25 de marzo de 1994 y posteriormente en la Partida

Electrónica 11000342 del mismo registro.

EGASA es una empresa estatal de derecho privado, que tiene como objeto prestar el

servicio de generación eléctrica, de acuerdo con lo dispuesto en la Legislación vigente.

En el Cuadro N° A.1 se muestran los hitos que marcaron las operaciones de EGASA.

Cuadro N° A.1. Hitos de EGASA

Año Hitos

1994 ./ Se inician las operaciones de EGASA .

./ La Administración logra el saneamiento y organización integral.
./ Las condiciones hidrológicas fueron favorables, lo que permitió cubrir con generación hidráulica
la demanda del Sistema Interconectado del Sur.
1995 ./ Se decidió ampliar la oferta de generación con la construcción de la nueva central térmica
Moliendo de 30 MW .
./ Se inició la construcción del primer embalse de regulación horaria denominado Campanario.
1996 ./ Se inició la construcción de la Central Térmica Moliendo, así como el funcionamiento del
embalse de regulación horaria Campanario .
./ Comenzaron las obras civiles del segundo embalse, denominado Puente Cincel
1997 ./ Se impulsó un Plan de Inversiones para el afianzamiento del Sistema de Comunicaciones de la
empresa, para el mantenimiento de las centrales y para la preservación del medio ambiente.
1998- ./ Se inició operaciones comerciales de la Central Térmica Moliendo Primera Etapa, con una
potencia instalada de 31.6 MW.

6
 1999 ,/ La segunda etapa de la Central Térmica Moliendo entró en operaciones.
,/ Se alcanzó la potencia instalada de 105.6 MW y su inversión favoreció a pobladores de
Arequipa, Cuzco, Moquegua, Puno y Tacna .
2000 ,/ Se inició la construcción de la Línea de Transmisión Charcani V - Chilina en 138 kV con 17.5 Km
de longitud.
,/ Se inició la implementación del Centro de Control de Carga C.T Chilina.
2001 ,/ EGASA obtiene la certificación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000, siendo la
primera generadora de Latinoamérica en lograrlo.
,/ Se culminaron Jos estudios de las presas de Pillones, Bamputañe y Chalhuanca.
,/ Se ejecutaron trabajos diversos en el Sistema Regulado del Río Chili.
,/ Se culminó la implementación del Centro de Control de Carga, del sistema de medición de
energía, la renovación del equipamiento de las sub-estaciones en las centrales hidroeléctricas
de Charcani 1, IV y V y la ampliación del sistema de comunicaciones y control.
2002 ,/ Se concluyó y fue puesta en operación la Línea de Transmisión en 138 kV entre Ja C.H. Charcani
V y la C.T. Chilina
,/ Se concluyó el mantenimiento mayor de los tres grupos de la C.H . Charcani V y el vaciado e
inspección del túnel de aducción y cambio de válvula mariposa.
,/ Se logró la certificación de su Sistema de Gestión Integrado: Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud Ocupacional; adicionando a la certificación ISO 9001 :2000 ya obtenida, la ISO
14001:1996 y especificación OHSAS 18001:1999.
2003 ,/ Se licitó la construcción de la Presa Pillones (hasta 80 millones de m3), que demandó la
inversión de 18 millones de dólares y beneficiaría a diversos sectores sociales y productivos de
la región .
2004 ,/ Se firmó el contrato entre EGASA y Sociedad Minera Cerro Verde para el cofinanciamiento de la
Presa Pillones .
,/ Se obtiene Ja recertificación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 :2000 por tres años
más.
2005 ,/ Se firmaron los contratos de suministro con diversas empresas distribuidoras de electricidad
,/ La Central Hidroeléctrica Charcani 1cumplió100 años de operación.
,/ Se construyó el nuevo Pueblo Pillones .
,/ Se llevó a cabo el ler Foro de Generadoras, organizado por EGASA.
,/ Se culminó la construcción de la Represa Pillones.
,/ Se superó la Auditoria de Recertificación del Sistema de Gestión Integrado.
2006 ,/ Se reubicaron los Talleres de la Central Hidroeléctrica Charcani V.
,/ Se inauguró la Represa Pillones .
2007 ,/ Se inició la construcción de la Presa Chalhuanca, de 25 millones de m" de capacidad .
,/ Se aprobó el Estudio de Factibilidad de la Presa Bamputañe y se declaró viable el proyecto .
,/ Se presentó el Estudio de Impacto Ambiental (EIA) y se obtuvo el Certificación de Inexistencia
de Restos Arqueológicos (CIRA).
,/ Se elaboró el Estudio Definitivo del Proyecto "Reubicación de los Equipos Turbogas de la
Central Térmica Mol len do a la localidad de Independencia - Pisco" .
2008 ,/ Se suscribió el Convenio de Entendimiento entre EGASA y Sociedad Minera Cerro Verde para la
construcción de la Presa Bamputañe.
,/ Se otorgó a EGASA la concesión para desarrollar los Estudios de las Centrales Hidroeléctricas de
Lluta y Lluclla .
,/ Se logró Ja Recertificación de los Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad
'PI y Salud Ocupacional (ISO 9001, ISO 14001yOHSAS18001).
...J 2009 ,/ Se aprobó el Estudio de Pre-factibilidad del proyecto Central Hidroeléctrica Mol loco (302 MW).
VB-.¡ ,/ FONAFE aprobó a nivel de Perfil del Estudio de las Centrales Hidroeléctricas de Lluta y Lluclla y
CtA
.._..;_ °" Sistema de Evacuación de Energía .
3
\_./
,/ Se inauguró Ja Represa Chalhuanca que almacena hasta 25 millones de m para incrementar la
generación de energía eléctrica .

(J,~
,/ Se desarrollaron diferentes programas de Responsabilidad Social como mejoramiento genético
~
de alpacas, campañas sanitarias, entre otras .
º /n ~)2010 ,/ Se inauguró la Represa Bamputañe que almacena hasta 40 millones de m3 de agua.
\~ V"Bº j ,/ Se inició la operación comercial de las dos turbinas a gas trasladadas de Moliendo a la Central
' • €°G.4Sl' •
EMPRESA
SOCIALMENTE
7 RESPONSABLE
 Térmica Pisco
./ La Oficina de Pre Inversión (OPI) del FONAFE declaró la viabilidad del Proyecto Central
Hidroeléctrica Molloco.
2011 ,/ Se efectuó la modernización del sistema de control de los grupos generadores y sistemas
auxiliares de la Central Hidroeléctrica Charcan i V.
,/ Se obtuvo la concesión definitiva de la CH Molloco de 302 MW y la aprobación del Estudio de
Impacto Ambiental de las CHs Lluta y Lluclla.
,/ Se logró la recertificación de los Sistemas de Gestión de Calidad (ISO 9001), Medio Ambiente
(ISO 14001), Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001).
2012 ,/ Se obtuvo el distintivo Empresa Socialmente Responsable, otorgado por el Centro Mexicano
para la Filantropía (CEMEFI).
,/ Se fortaleció la gestión de la generación como proceso clave y se reestructuró
organizacionalmente, para mejorar la distribución de las funciones de operaciones y
mantenimiento
,/ Se aprobó el nuevo Código de Ética con guías de conducta para cada grupo de interés.
2013 ,/ Se registró un récord histórico en la producción total anual de energía .
,/ Se concluyó la rehabilitación y puesta en operación de la CT Moliendo y el mantenimiento de
las turbinas a gas de la CT Pisco .
,/ Se adoptaron las Normas Internacionales de Información Financiera (NllF) y se emitieron sus
Estados Financieros auditados con este estándar.
,/ Se formuló el nuevo Plan Estratégico 2013 - 2017 .
,/ Se obtuvo nuevamente el distintivo Empresa Socialmente Responsable.
,/ Se dio inicio a la elaboración del Estudio a Nivel de Perfil del Proyecto CH Charcani VII.
,/ Se suscribió el contrato de colaboración empresarial con un inversionista privado para facilitar
la ejecución de las obras de la central Hidroeléctrica Mol loco.
2014 ,/ Se logró la aprobación del perfil del proyecto Central Hidroeléctrica Charca ni VII y el inicio de la
elaboración de EIA, CIRA y el Estudio Definitivo.
,/ Se suscribió contrato con distribuidoras eléctricas del centro y sur.
,/ Se implementó el Sistema de Gestión de Riesgos según el Código de Buen Gobierno
Corporativo.
,/ Se obtuvo el premio de las Buenas Practicas en Gestión Publica 2014 de la Asociación Civil
Ciudadanos al Día .
,/ Se logró por tercer año consecutivo el distintivo Empresa Socialmente Responsable.
,/ Se recertificó el ISO 9001 Calidad, ISO 14001 Medio Ambiente y OHSAS 18001 Seguridad y Salud
Ocupacional.
,/ Se elaboró por primera vez el Reporte de Sostenibilidad bajo los parámetros G4 del Global
Reporting lnitiative (GRI) .
2015 ./ Se obtuvo la viabilidad del proyecto C.H . Charcani VII de 20,60 MW .
./ Se elaboró el Estudio Definitivo del proyecto .
./ Se alcanzó un récord histórico de utilidades desde la creación de EGASA .
./ Se obtuvo por cuarto año consecutivo el distintivo Empresa Socialmente Responsable .
2016 ./ Se alcanzó el récord en ingresos y en producción térmica de EGASA, ésta última por la
operación de la central a gas de Pisco .
./ Se aprobó el Plan de Participación Ciudadana por parte de la DGAAE del MINEM y se inició la
elaboración del EIA semidetallado del proyecto C.H . Charca ni VII, habiéndose concluido además
el Estudio Definitivo del mismo .
./ Se inició y desarrolló la implementación del ERP SAP (Proyecto MEGA) .
./ Se emitió el Segundo Reporte de Sostenibilidad bajo la metodología GRI (G4) .

Fuente: EGASA (f111p://w1nr.egasa.com.pe1egasa-per11/h1ston (I¡ ) / Elaboración: Propw

EMPR ESA
SOCIALM ENTE
8 RESPONSA BLE
 1.2 Síntesis del Plan Estratégico del Sector

El Plan Estratégico del Sector Multianual - PESEM 2016 - 2021, ha sido elaborado

según la directiva aprobada mediante Resolución N° 026 - 2014 - CEPLAN/PCD 1 y

Directiva N° 001-2014- CEPLAN, aspira lograr un sector minero energético altamente

competitivo a nivel internacional, que promueva el desarrollo eficiente y satisfaga las

necesidades de la población preservando el medio ambiente, respetando la cultura de

los pueblos y contribuyendo significativamente a la reducción de la pobreza .

a. ESCENARIO APUESTA

El escenario que se aspira para el año 2021, como resultado de 5 años de accionar de

políticas públicas, el Sector Minero Energético, con apoyo del gobierno central y

gobiernos descentralizados, del sector privado y la sociedad civil, ha conseguido

contribuir al desarrollo económico y competitivo del país, preservando el medio

ambiente y fomentando la inclusión socia l más vulnerable .

Para el sector energético es permisible que el país inicie posicionándose como un polo

energético para la integración en la región . La matriz energética es más diversificada y

con mayor participación de los recursos energéticos renovables (RER) . Asimismo, los

usuarios y la industria han interiorizado y concientizado el uso eficiente de la energía.

En el aspecto social, el país cuenta con redes regionales de transporte y distribución de

gas natural en más ciudades y poblaciones para su uso doméstico, contribuyendo con

la inclusión social. Respecto a los proyectos de inversión del sector, la población ha

"aceptado socialmente" la operación de la s industrias extractivas. Esta aceptación ha

aumentado la participación de la población en la ejecución de los proyectos de

inversión. Se ha incentivado a que las organizaciones asuman con mayor énfasis la

Responsabilidad Social y tengan una cultura de Valor Compartido.

En el aspecto ambiental, el Estado con ayuda de la cooperación internacional ha

realizado las remediaciones de los pasivos ambientales, así como se ha reducido los

Gases del Efecto Invernadero causados por los combustibles con mayor uso de fuentes

limpias y amigables con el medio ambiente.

1
Fuente: http:/1coespelima.org1 directiva general del proceso de planeamienlo es/ra/egico -
sinaplan.pdf

( ! ! ¡ )' EMPRESA
SOCIALMENTE
9 RESPONSABLE
 En el nivel gubernamental, se impulsa la participación del sector privado mediante

óptimos procesos administrativos para la obtención de títulos de concesiones,

permisos y autorizaciones.

b. VISIÓN

Esta visión declara la situación futura a la que aspira el Sector Minero Energético como

si hubiera implementado exitosamente la estrategia :

"Sector Minero Energético reconocido por ser altamente competitivo a nivel

internacional, que promueve el desarrollo eficiente y sostenible de la explotación de

los recursos minero energéticos para satisfacer las necesidades de la población,

preservando el medio ambiente, respetando la cultura de los pueblos y contribuyendo

a la reducción de la pobreza y al desarrollo integral del país, mediante la participación

conjunta del Estado, la comunidad y el Sector Privado"

c. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS

La relación de objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas, así como su

relación, se presenta en el Cuadro A.2.

Relación de los Objetivos Estratégicos y las Acciones Estratégicas del Sector
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
l. Incrementar el desarrollo
económico del país mediante
el aumento de la
competitividad del sector
minero - energético
11. Disminuir el impacto
ambiental de las operaciones
minero - energéticas
111. Contribuir en el desarrollo
humano y en las relaciones
armoniosas de los actores del
sector minero - energético
IV. Fortalecer la gobernanza y
la modernización del sector
minero energético
Fuente: Plan Estratégico Sectorial del Sector Energía y Minas 201 6 - 202 1, pág. 30.
Elaboración : Propia
Cuadro A.2.
ACCIONES ESTRATEGICAS
1.1. Promover las actividades mineras y energéticas
1.2. Garantizar el abastecimiento de la energía e impulsar la
diversificación de la matriz energética
1.3. Incrementar el conocimiento de los recursos minero-
energéticos y garantizar la seguridad jurídica del rol concedente
11.1. Fomentar que las operaciones mineras y energéticas se
realicen cumpliendo con los estándares ambientales
11.2. Promover la eficiencia energética y el uso de recursos
energéticos renovables
11.3. Mejorar la gestión de la remediación de pasivos ambientales
111.1. Mejorar la gestión social en las áreas de influencia de las
actividades mineras y energéticas
111.2. Incrementar el acceso a la energía
IV.l. Modernizar la gestión sectorial
IV.2. Mejorar el marco legal minero-energético
IV.3. Promover la coordinación y articulación entre las diferentes
entidades públicas y privadas vinculadas al sector
IV.4. Fortalecer la gestión descentralizada del Sector Minero -
Energético

(!!,¡)' EMPR ESA

SOCIALM ENTE
10 RESPONSABLE
 d. LA RUTA ESTRATÉGICA DEL SECTOR
En el marco del sector en que la empresa de generación eléctrica se desarrolla, se

identifica la prioridad de los objetivos estratégicos con sus respectivas acciones

estratégicas, entidades responsables, así como niveles de prioridad (que se inician

desde el nivel 1, con mayor prioridad; hasta nivel 4, de menor prioridad), que se puede

apreciar en el cuadro A.3 .

Cuadro A.3.
Objetivos Estratégicos, Acciones Estratégicas, Responsable Institucional y Prioridad
OBJETIVOS
ACCIONES ESTRATEGICAS RESPONSABLE PRIORIDAD
ESTRATEGICOS
l. Incrementar el 1.1. Promover las actividades mineras y DGEE (MEM) - MEF Nivel 1
desarrollo económico energéticas - Prolnversión
del país mediante el
1.2 . Garantizar el abastecimiento de la DGE - DGEE (MEM) Nivel 1
aumento de la
energía e impulsar la diversificación de - COES
competitividad del
la matriz energética
sector minero -
energético 1.3 . Incrementar el conocimiento de los INGEMMET Nivel 2
recursos minero-energéticos y
garantizar la seguridad jurídica del rol
concedente

11. Disminuir el impacto 11.1. Fomentar que las operaciones DGAEE- MEM - Nivel 1
ambiental de las mineras y energéticas se realicen MINAM - SE NACE -
operaciones minero - cump liendo con los estándares OEFA
energéticas ambientales

11.2 . Promover la eficiencia energética y DGEE - DGAEE - Nivel 2

el uso de recursos energéticos MEM - MINAM -
renovables OSINERGMIN

11.3 . Mejorar la gestión de la DGAAE - MEM - Nivel 2

remediación de pasivos ambientales MINAM - OEFA

11
(!fi)' EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 OBJETIVOS
ACCIONES ESTRATEGICAS RESPONSABLE PRIORIDAD
ESTRATEGICOS
111. Contribuir en el 111.1. Mejorar la gestión social en las OGSS(MEM) - PCM Nivel 1
desarrollo humano y en áreas de influencia de las actividades -MINAM
las relaciones mineras y energéticas
armoniosas de los
111.2. Incrementar el acceso a la energía DGE - MEM Nivel 1
actores del sector
minero - energético

IV. Fortalecer la IV.1. Modernizar la gestión sectorial DGE - DGEE - Nivel 1

gobernanza y la DGAEE - OGPP -
modernización del MEM
sector minero
IV.2. Mejorar el marco legal minero- DGE - DGEE - OGAJ Nivel 2
energético
energético - MEM

IV.3. Promover la coordinación y DGE - DGEE - Nivel 3

articulación entre las diferentes DGAEE - OGPP -
entidades públicas y privadas MEM
vinculadas al sector

IV.4. Fortalecer la gestión DGE - DGEE - Nivel 2

descentralizada del Sector Minero - DGAEE - OGPP -
Energético MEM

Fuente: Plan Estratégico Sectorwl del Sector Energ1ay Minas 20 16 - 2021, pag. 41.y 42
Elaboración: Propia

.(!!¡)EMPRESA
SOCIALMENTE
12 RESPONSABLE
2. DIAGNÓSTICO DE EGASA

13
(!fj)' EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
2.1 Análisis Externo

a. EL MARCO POLÍTICO LEGAL

El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado - FONAFE

es una empresa de Derecho Público adscrita al Sector Economía y Finanzas creada por

la Ley No. 27170, que es la entidad encargada de normar y dirigir la actividad

empresarial del Estado, entre ellas a la Empresa EGASA.

De acuerdo a lo dispuesto por el artículo 9º del Reglamento de la Ley N° 27170,

aprobado mediante Decreto Supremo N° 072-2000-EF, modificado mediante Decreto

Supremo N° 115-2004-EF, FONAFE cuenta con un Directorio conformado por seis

miembros, todos ellos Ministros de Estado de los siguientes sectores: Economía y

Finanzas; Transportes y Comunicaciones; Vivienda, Construcción y Saneamiento;

Energía y Minas; el Ministro a cuyo sector esté adscrito PROINVERSIÓN (MEF); y, la

Presidencia del Consejo de Ministros.

El actual gobierno nacional ha nombrado recientemente el Directorio y Director

Ejecutivo de FONAFE, que a la fecha ha procedido a designar algunos nuevos

presidentes de directorio en las empresas públicas, como es el caso del Presidente de

Directorio de EGASA, así como a un miembro del Directorio.

Para el caso de EGASA, le ha sido importante contar con una Alta Dirección (Directorio

y Gerencia General) de alta capacidad técnica, experiencia y conocimiento del negocio

eléctrico, los mismos que en algunos casos han sido designados desde el año 2012.

EGASA tiene un marco institucional en el sub sector electricidad conformado por

diversas entidades públicas que la norman como el Ministerio de Energía y Minas; la

supervisan, la fiscalizan y la regulan como el Organismo Supervisor de la Inversión en

Energía y Minería (OSINERGMIN), el Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental

(OEFA); le coordinan la operación en el sistema eléctrico como es el Comité de

Operación Económica del Sistema Interconectado Nacional (COES SINAC), entre otros

de principal importancia, como la Autoridad Nacional del Agua . Estas entidades son

quienes norman, controlan y regulan a la empresa con diversos dispositivos legales y

afectan su funcionamiento (AG. Los continuos cambios normativos asociados a las

actividades principales de la empresa que la afectan negativamente).

( ! ! ¡ )' EMPRESA
SOCIALMENTE
14 RESPONSABLE
Igualmente, la limitada capacidad de financiamiento y apalancamiento de los

proyectos de inversión de mayor envergadura de EGASA que requiere el aporte o el

endeudamiento del Estado puede paralizar la ejecución de los mismos (A7. La

normatividad que limita la capacidad de financiamiento y apalancamiento para el

desarrollo de proyectos de mayor envergadura).

EGASA es una empresa que tiene diversos grupos de interés, cuyo desempeño afecta a

entidades privadas y públicas. En principio se considera a la competencia como son las

empresas generadoras eléctricas y empresas distribuidoras eléctricas. Igualmente es

relevante la relación con los clientes regulados, clientes libres y el mercado spot, así

como los diversos proveedores de: Agua, Gas, Diesel, Equipos, Suministros,

Mantenimientos, Ejecución de Obras y Supervisiones, TICs, entre otros

Así como los diversos organismos públicos centrales que la norman, la fiscalizan la

regulan, etc., como : el MEF (incluido FONAFE, PROINVERSIÓN), MINEM (OSINERGMIN,

COES), MINAM (SERNAMP, OEFA), MINAGRI (ANA), MINTRA, entre otros; también los

organismos públicos descentralizados como los Gobiernos Regionales, Gobiernos

Locales. Similarmente como su personal, así como las comunidades campesinas,

medios de comunicación, entre otros. Igualmente se considera a gremios del sector

como es la Sociedad de Minería, Petróleo y Energía, entre otros.

En el gráfico BE 1, se presentan la relación institucional de -EGASA con algunas

entidades públicas y privadas.

15
(!fi)' EMPR ESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 ~E~ (411- 61!:~ s~

GRÁFICO BE l. LOS GRUPOS DE INTERÉS DE EGASA

GOBIERNO Y SOCIEDAD

MINEM MINTRA MEF PROINVERSIÓN MINAGRI GOBIERNO

REGIONAL

GOBIERNOS
OSINERGMIN OEFA SUNAFIL ANA LOCALES

SERNAMP
ACCIONISTA:
FONAFE

•
PROVEEDORES
Agua, Gas, Diesel
.. • .. EGASA •
•
CLIENTES
Libres
Regulados

•
• Equipos, Suminist ros, • Spot
Mantenimientos
• Ejecución de Obras y
Supervisiones
COMPETENCIA
• TICS, otros MEDIOS DE COMUNIDADES Generadoras
COMUNICACIÓN CAMPESINAS
Distribuidoras

Fuente: Informe de Grupos de Interés de EGASA

Eiaboració11: Propia

16
e EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
Los Aspectos Legales

El sub sector de generación el éctrica se encuentra bastante bien normado en sus

diversos aspectos. Los principales dispositivos legales que lo orientan son :

• El Decreto Ley N°25844 de Concesiones Eléctricas y su reglamento, establece como

principio que más de una actividad, entre generación, transmisión y distribución,

no pueden ser desarrolladas por una misma empresa, salvo lo previsto en la propia

ley y en la Ley Anti monopolio y Anti oligopolio del Sector Eléctrico.

• La Ley N° 26876, sobre Antimonopolio y Oligopolio del Sector Eléctrico.

• La Ley N° 28832, para Asegurar el Desarrollo Eficiente de la Generación Eléctrica,

que tiene como objetivos asegurar en forma suficiente una generación eficiente

que reduzca el riesgo de la volatilidad de precios y el racionamiento, propiciando

un establecimiento de precios de mercado basado en la competencia; planificar y

asegurar un mecanismo que garantice la expansión de la red de transmisión, así

como perm itir la participación de los grandes usuarios libres y distribuidores en el

mercado de corto plazo.

• El Decreto Supremo Nº 020-97-EM que crea la Norma Técnica de Calidad de los

Servicios Eléctricos (NTCSE), que regula los aspectos de calidad en el servicio

eléctrico que deben cumplir las empresas eléctricas; estableciendo los niveles

mínimos de calidad y las obligaciones de las empresas de electricidad y los clientes

• El Decreto Supremo N° 29-94-EM que aprueba el Reglamento de Protección

Ambiental en las Actividades Eléctricas.

• La Ley N° 26734 de Creación del Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y

Minería (OSINERGMIN) y su reglamento.

• La Ley N°29325, Ley del Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización Ambiental y

su reglamento.

• El Decreto Supremo Nº 022-2009-EM sobre el Reglamento de Usuarios Libres de

Electricidad para que las empresas generadoras puedan atender clientes cuyo

consumo es superior a 200 hasta 2500 Kw.

• El Decreto de Urgencia Nº 037-2008, sobre las medidas necesarias para asegurar el

abastecimiento oportuno de energía eléctrica al sistema eléctrico interconectado

nacional (SEIN) . En cuanto al COES SINAC, este organismo tiene por finalidad

coordinar la operación al mínimo costo, preservando la seguridad del sistema y el

17
 mejor aprovechamiento de los recursos energéticos; planificar la transmisión; y

administrar el mercado de corto plazo. Está conformado por los generadores,

transmisores, distribuidores y grandes usuarios libres

• Decreto de Urgencia Nº 049-2008, que asegura continuidad en la prestación del

servicio eléctrico

Estos dispositivos legales ofrecen mejores posibilidades para la empresa a fin de

acceder a nuevos clientes, lo que constituye una oportunidad (01: Marco normativo y

regulador que permite acceder a nuevos clientes en carteras diversificadas en el

mercado libre, regulado y spot).

Asimismo, existe alguna empresa que realiza convenios y alianzas entre generadoras y

distribuidoras para determinar una tarifa menor, la cual afecta a la rentabilidad de las

empresas generadoras eléctricas. (A2. La competencia privada que tiene integración

vertical entre distribuidoras y generadoras).

En lo que se refiere a la promoción y fomento de la energía eléctrica con recursos

energéticos renovables (RER) son de importancia los siguientes dispositivos legales:

• El Decreto Legislativo N° 1002, Ley para Promover la Generación de Electricidad

con Energías Renovables.

• El Decreto Supremo N° 022-2009-EM, que define como Usuarios Libres a aquellos

usuarios no sujetos a regulación de precios por la energía o potencia que

consumen, y como Grandes Usuarios, a los usuarios libres con potencia contratada

igual o mayor a 10 MW, o agrupaciones de usuarios libres con potencia contratada

total de al menos 10 MW, integrantes del Sistema Eléctrico Interconectado

Nacional.

El Decreto Supremo Nº 002-2015-EM, que modifica el Reglamento que Incentiva el

Incremento de la Capacidad de Generación Eléctrica dentro del Marco de la Ley Nº

29970, aprobado por el Decreto Supremo N° 038-2013-EM. La referida

modificación dispuso entre otros puntos que se contemple también la generación

hidroeléctrica en el DS N° 012-2011-EM (2011-03-23), Reglamento de la

Generación de Electricidad con Energías Renovables.

Igualmente se han aprobado diversos dispositivos legales para apoyar la constitución e

implementación de las Alianzas Público Privadas (APPs), como son:

18
• El Decreto Legislativo N° 1012, que aprueba la ley marco de Asociaciones Público -

Privadas así como su reglamento.

• El Decreto Supremo N° 376-2014-EF, que modifica el Reglamento del Decreto

Legislativo N° 1012

• El Decreto Supremo Nº 127-2014-EF que dicta normas para la agilización de los

Procesos de Promoción de la Inversión Privada

Este marco legal configura como una oportunidad para EGASA {02: Marco normativo

que incentiva la generación de los Proyectos RER y entorno favorable para captar

socios estratégicos mediante Asociaciones Público Privadas -APPs), oportunidad que

puede ser aprovechada en el mediano plazo, considerando la viabilidad técnica,

económica y social de los proyectos de EGASA.

Se aprecia que la dación de dispositivos legales para fomentar y promover la inversión

en la Generación de Electricidad con Energías Renovables, así como las Asociaciones

Público Privadas, han sido de mayor interés y propicias para las empresas privadas que

para las empresas públicas.

19
 b. LOS FACTORES ECONÓMICOS

Se ha de considerar el estudio de aquellos factores que tienen incidencia en el

crecimiento económico del sub sector de generación eléctrica, como el Producto

Bruto Interno (Nacional y Regional), las inversiones, el potencial en generación

eléctrica, la producción, el balance oferta - demanda, las líneas de transmisión, el

programa de obras de generación, la proyección de la oferta y demanda de

generación . Así mismo el mercado mayorista de electricidad, la importancia del

Gasoducto Sur Peruano, la interconexión del SEIN con países vecinos.

El Marco Macroeconómico Multianual (MMM) que elabora el Ministerio de

Economía y Finanzas ha previsto el crecimiento de algunos indicadores

económicos hasta el año 2019, donde se aprecia que el PBI para los siguientes

años tendría un crecimiento superior al de los años 2014, 2015 y 2016.

Así mismo se observa que la Inversión Pública e Inversión Privada tendrían una

mayor recuperación a lo que han venido ofreciendo en los últimos años. Ver

cuadro BE l.

Cuadro BE 1: Supuestos del Marco Macroeconómico Multianual vigente aplicable a las

empresas del ámbito de FONAFE
INDICADORES 2014 2015 2016 2017 2018 2019

PRODUCTO BRUTO INTERNO

Miles de Millones (5/.) 575 61 2 659 708 757 806

Variación porcentual real (%) 2.4 3.3 4.0 4.8 4.3 4.1

TIPO DE CAMBIO

Promedio (5/. Por U5$) 2.84 3.19 3.37 3.48 3.55 3.55

INFLACIÓN

Acumulada (Variación Porcentu al) 3. 2 4.4 3.1 2.8 2.6 2.0

INVERSIÓN

Inversión Pública (%) 5.6 5.0 5.3 5.3 5.4 5.5

Inversión Privada( %) 20.3 19. 3 18.5 18.6 18.9 19.2

K
SECTOR EXTERNO

@
"'º""'º"" (millooo• '"º'"I
lmport"'°"" (millooo• do '°'"I
39,533

40,809
34,236

37,385
34,736

35,569
38,680

37,905
40,715

39,998
42, 248

41,635

Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 201 7 - 2019 aprobado por el Consejo de Ministros en s u sesión de
fecha 26.08.2016 y publicado el 28. 08.2016

20
 El Producto Bruto Interno (PBI)

La economía peruana se encuentra en una fase que busca la aceleración económica

pero aún es inestable, con un impulso temporal de la producción minera, pero con una

inversión privada que se contrae por tercer año consecutivo y sin generación de

empleo formal.

Se espera que el PBI crezca 3.8% en el 2016 2, proyectado en el Marco

Macroeconómico Multianual 2017-2019, impulsado por una mayor producción minera

(20,1%) y una política fiscal moderadamente expansiva, vía inversión pública {9,1%).
Sin embargo, esta recuperación económica es aún muy inestable . La inversión privada,

variable clave para asegurar un alto y sostenido crecimiento, viene cayendo por tres

años consecutivos.

Asimismo, es importante citar que el crecimiento promedio del PBI para los próximos

años será mayor a 4%, tal como se aprecia en el Gráfico BE. l .

Gráfico BE 2. PBI Potencial

PBI potencial
(Var. % anual)

7 '

6 '

5 ' ,,,_.1011 • 2021: c,O"ll.

Fuente: Marco Mac roeconómico Multianual (MMM) 201 7 - 2019 Revisado

El crecimiento del PBI indica una oportunidad para el crecimiento en el sector, lo que

puede aprovechar la empresa EGASA (06. El crecimiento sostenido del PBI para el

mediano y largo plazo.

2
Página 9 del Marco Macroeconómico Multianual 201 7-2019
https://1n 1·11'. melgob.pe 1conte nidos 1po/ econ;ínarco macro/MMM 20 17 20 19.pdl

21
t ! f i )' EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
La Región de Arequipa en el año 2015 contribuyó con el 4.9% del Producto Bruto

Interno. Es el segundo departamento que más aportó en el PBI, después de Lima . Entre

las actividades económicas que más destacan en la región, la actividad extractiva

(entre la que se encuentra la Minería, Petróleo, Gas) tiene 23 .7% de aporte,

Manufactura con 14.2%, Comercio con 12%, entre otros.

En el Cuadro BE 2. se muestra la composición del PBI de la Región Arequipa por

actividades económicas.

Cuadro BE 2. PBI de la Región Arequipa según las actividades económicas

Crecimiento
Actividades PBI Estructura% Promedio Anual
2008-2015
Agricultura. Ganaderla. Caza y Silvicultura 1 562166 6,6 2,4
Pesca y Acuicultura 52 298 0,2 ·14,1
Elctracclón de Petróleo. Gas. Minerales 5 616 387 23,7 2,7
Manufactura 3 359 397 14,2 0,2
Electricidad, Gas y Agu a 232 920 1,0 1,0
Construcción 1 981 870 8.4 11 ,9
Corrercio 2 848470 12,0 6.5
Transporte. Almacen, Correo y Mensajerla 1 333199 5,6 4,9
Alojamiento y Restaurantes 562 941 2,4 6 ,4
Telecomunicaciones y otros Serv. de Información 881 n i 3,7 11,2
Administración Pública y Defensa 821444 3,5 8,2
Otros Servicios 4 402 850 18,6 5,4
Valor Agregado Bruto 23 655 713 100,0 4,2

Fuente: Banco Central de Reserva del Pení - Región Arequipa

Elaboración: Banco Central de Reserva del Perú
Las Inversiones en la Generación Eléctrica

El crecimiento de la inversión en generación eléctrica ha sido importante desde el año

2005 con 193.50 millones de dólares al año 2015 con 1.553.70 millones de dólares, es

decir ha crecido ocho (8) veces más. Ver gráfico BE 3

Gráfico BE 3. Inversiones en Generación Eléctrica en entidades privadas y estatales

2,000.00

1,500.00

1,000.00

500.00

•-· 1_1 1.1 l_l l.1 l_I

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
• - •
•Generadoras Tota l • Generadoras Estata les • Generadoras Privada s

Fuente: MINEM inversiones ejecutadas en el sector eléctrico por empresas estatales y

privadas (millones US $).
Elaboración: Propia

22
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
En este periodo, la inversión acumulada total en generación eléctrica ha sido de

aproximadamente 10 526.60 millones de dólares, de los cuales 567.10 millones de

dólares han sido del sector público (realizado por las 5 empresas) y 9 959.40 millones

de dólares (ejecutado por 31 empresas privadas), es decir 5.39 % y 94.61 %

respectivamente, lo que señala una mayor inversión por parte del sector privado que

del sector público. Ver Gráfico BE 4.

Gráfico BE 4. Inversiones en Generación Eléctrica

(Millones de dólares)
567. 1

• Generadoras Est ata les •Generadoras Priva das

Fuente: MINEM inversiones ejecutadas en el sector eléctrico por empresas

estatales y privadas (millones US $).
Elaboración: Prop ia

Particularmente en este sector, la competencia privada se encuentra invirtiendo

significativos capitales en infraestructuras de generación, logrando conseguir clientes

importantes y, por consiguiente, una mayor participación en el mercado. Para EGASA,

el crecimiento del sector privado y de sus inversiones resulta ser una amenaza (A3. Los

competidores del sector privado siguen invirtiendo en mayor infraestructura de

generación, reduciendo cada vez más la participación de mercado y el poder de

negociación de EGASA).

El Potencial en Generación Eléctrica

De acuerdo al Plan Nacional Referencial al 2025, Perú es un país con alto potencial

para la generación eléctrica :

• El Potencial hidroeléctrico de Perú asciende a 69 445 MW, donde en Arequipa

resalta la cuenca del rio Quilca - Vítor - Chili (Ver Gráfico BE 5.), en la cual EGASA

es usuario, tal como se aprecia en el cuadro BE 3.

23
• El Potencial térmico que puede incrementar 2 000 MW para el año 2021, con el

funcionamiento del Nodo Energético del Sur.

• El Potencial Eólico, que es de 22 000 MW.

• El Potencial Solar que es de 22 450 MW.

• El Potencial Biomasa que tiene 78 MW Instalados.

• El Potencial Geotérmico qu e es de aproximadamente 3 000 MW.

Gráfico BE S. Cuenca del Río Quilca - Vítor - Chili

, CU•na Qullta·Vitor;. Chlll _..,

OJ_enca Q.uilca • yttor • ChiJI

Fu ente: Diagnostico y Plan de Gestión de los Recursos Hídricos en la Cuenca de Madre de Dios
- Fase / - Autoridad Nacional del Agua (ANA).

Cuadro BE 3. Usuarios en la Cuenca del Rio Chili

EGASA - CH Charca ni 1 Ríochm 1,76 8,00

EGASA - CH Charcani 11 Rio Chill 0,79 6,00

EGASA. CH Charcani 111 Río Chili 4,56 10,00

EGASA - CH Charcanl IV Río Chlli 14,40 15,00

EGASA - CH Charcanl V Rio Chill 145,35 24,00

EGASA. CH Charca ni VI Ríochill 8,96 15,00

EGASA • CT Chilina Río Chili 49,81 0,25

EGASA • Presa Pilones RloChlli 1,60

GEPSA - CH La Joya Bocatoma de Socosani 9,6 3,00

SEAL - CH Lluta Río Huarca Moceo N/D 0,08

SEAL- CH Huanca Río Puente N/D 0,12

SEAL - CH Slhuas 1 Río Síguas 0,92 1,40

Fu ente: Diagnostico y Plan de Gestión de los Recursos Hídricos en la Cuenca de
Madre de Dios - Fase I -Autoridad Nacional del Agua (ANA).
24
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
Se aspira que EGASA pueda aumentar la producción de energía hidráulica mediante el

afianzamiento de recursos hídricos por la alta disponibilidad del recurso hídrico para

las centrales de operación. (03. La disponibilidad de recursos hídricos para el

desarrollo de proyectos de generación eléctrica y afianzamientos hídricos, incluye

Colea, Ocoña y otras cuencas.).

La Producción Eléctrica

Durante el año 2015, la Producción total de energía eléctrica ascendió a 45,546.50

GWh, de diversas fuentes : Hidráulica : 22,710.30 GWh, Térmica : 22,003.40 GWh, Solar:

230.40 GWh y Eólica : 602.40 GWh.

A nivel de empresas, son las empresas privadas las que tienen una mayor oferta con

respecto a las empresas públicas.

Del total de empresas públicas y privadas, EGASA tiene una participación de oferta de

generación de 3.1%, siendo la octava del total. Asimismo, de las empresas públicas,

EGASA es la segunda generadora más importante después de ELECTROPERU, que

cuenta con 9.5% de participación. Ver Cuadro BE 4.

Cuadro BE 4.
Oferta de Generación por Empresa

1 ENERSUR Privada 19.3

2 EDEGEL Privada lS.6
3 KALLPA GENERACIÓN Privada 11.1
4 ELECTROPERÚ Pública 9.5
s FÉNIX POWER Privada 6.0
6 STATKRAFT Privada 4.6
7 EGENOR Privada 3.9
8 EGASA Pública 3.1
9 EEPSA Privada 3.1
10 CELEPSA Privada 2.3
11 TERMOCHILCA Privada 2.1
12 CHINANGO Privada 2.0
13 EGEMSA Pública 2.0
14 RESERVA FRIA GENERACIÓN ETÉN Privada 1.9
15 CERRO VERDE Privada 1.9
16 TERMOSELVA Privada 1.8
17 SAN GABÁN Pública 1.2
18 ENERGÍA EÓLICA Privada 1.2
19 LUZ DEL SUR Privada 1.0
20 GENERACIÓN HUINZA Privada 1.0
21 SHOUGESA Privada 0.7
22 EGESUR Pública 0.6
OTRAS EMPRESAS Privada 4.0
Fuente: División de Supervisión de Electricidad de OSINERGMIN
(/1ttps: 1/www. osinergmin. gob. pe/Paginas/AR IrJ E-X\í'up/oads.'Mercado-E/ectrico-Peru-

e
A RIA E. pdO

25
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
El Balance Oferta - Demanda

En el Gráfico BE 6. se presenta el Balance de la Oferta Demanda del año 2008 - 2023,

donde se considera que al año 2016 existió una oferta de 10 884 MW, una demanda

de 6 790 MW, siendo la Reserva del Sistema Eléctrico Interconectado (SEIN) del 52 %,

que sirve para atender a los clientes libres y cl ientes regulados .

Para el año 2023, la oferta se estima en 15 060 MW, la demanda se proyecta en 10 298

MW, una Reserva del SEIN del 39 %, es decir que será menor que la actual, para

atender a los clientes libres y regulados.

Gráfico BE 6. El Balance Oferta Demanda, periodo 2008 - 2023

16000 70%

14000 60%

12000
50%
10000
39~%
~ 8000
;¡¡:
30%
6000
20%
4000 1

2000 10%

o 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
0%

-Oferta 5141 5930 6566 6571 7378 8028 8443 9087 1088411830122571269513409133441425415060
- Demanda 4199 4322 4579 4961 5291 5575 5737 6275 6790 7131 7626 8267 8820 9332 9817 10298
- Reserva 16% 30% 36% 26% 32% 37% 40% 38% 52% 58% 53% 46% 44% 36% 38% 39%

Fuente: MINEM, Vice Ministerio de Energía, agosto 20 16

Elaboración: Propia

Actualmente se prevé que existe una sobre oferta con respecto a la demanda del 52 %,

cantidad superior al 30%, que se considera como una reserva óptima, de acuerdo a lo

establecido en la Resolución Ministerial Nº 191-2004-EM/DM .

Esta sobre oferta de energía ha originado que el costo marginal se haya reducido

significativamente en los años: 2013 (27 dólares por MwH), 2014 (25 dólares por

MwH) y 2015 (15 dólares por MwH), que conforma una amenaza futura de un menor

costo marginal (Al. La reducción del costo marginal debido a la sobre oferta de

energía que hará más complicado la negociación de nuevos contratos).

26
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
Así mismo se ha detectado que la empresa puede participar en licitaciones de largo

plazo en el mercado eléctrico para el suministro, habiendo cumplido las condiciones

contractuales especialmente con algunos clientes libres y clientes regulados, lo que

constituye una oportunidad (OS . La participación en licitaciones de largo plazo para el

suministro de electricidad.).

Actualmente, los clientes libres tienen mayor conocimiento del mercado eléctrico

respecto a los precios, condiciones y tipo de suministro. La accesibilidad de los clientes

libres con un mayor número de empresas generadoras y transmisoras resulta ser una

amenaza para EGASA (A4. El mayor conocimiento del mercado de electricidad por

parte de los usuarios libres de electricidad, respecto de precios y condiciones

negociables en un contrato de suministro de electricidad.).

Las Líneas de Transmisión

Las líneas de transmisión de EGASA conforman parte del Sistema de Transmisión, al

cual se le añade los proyectos de transmisión futuros previstos en: el Plan Transitorio

de Transmisión, los Planes de Transmisión, Plan de Inversiones de Transmisión y

proyectos que forman o formarán parte de ampliaciones de Contratos de Concesión .

OSINERGMIN ha aprobado una relación de proyectos de líneas de transmisión en el

que incluye un importante proyecto para EGASA que es la Sub Estación Virgen del

Chapi, la cual permitirá trasmitir la generación hidroeléctrica de la empresa en mejores

condiciones y está asociada al proyecto C.H. Charcani VII. (010. Proyectos aprobados

en el Plan de Inversiones en Transmisión Periodo 2017-2021 del OSINERGMIN que

incluye la Sub Estación Virgen de Chapi, asociada al proyecto C.H. Charca ni VII).

Programa de obras de generación según el COES

De acuerdo al COES, para los años 2017 y 2018, los programas de obras de generación

están distribuidos por zonas, que posibilitarán el incremento de la potencia en el SEIN,

en 850 MW en el año 2017 y 498 MW en el año 2018. Ver Cuadro BE S.

27
 Cuadro BE S. Incremento de la potencia instalada en el SEIN

2017 2018
ZONA
MW % MW %

Norte 10 1% 39 8%

Centro 340 40% 250 50%

Sur 500 59% 210 42%

SEIN 850 100% 498 100%

Fuente: COES - "Informe de Diagnóstico de las Condiciones Operativas del SE/N

2017-2026"
Elaboración: Propia

Así mismo el COES, a partir del año 2019, ha previsto una lista priorizada de proyectos

de generación hidroeléctrica, la misma que se aprecia en el cuadro BE 6.

28
@ ' EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 Cuadro BE 6. Lista priorizada de proyectos de generación hidroeléctrica.

Cent.ral Potencia Ai'lo Conceslór Are a

CHOlmo.s 1 50,0 2019 o NORTE

CH Belo Hori zonte 180,0 2019 o CENTRO
CH Moyopampa (Amplia d ón) 60,0 2020 D CENTRO
CHRapay2 80,0 2020 tt' CENTRO
CH Curibamba 191,4 2021 D CENTRO
CH Soro (CH Molloco) 164,7 2021 o SUR
CH U atica (CH Molloco) 115,3 2021 o SUR
CH Chilla 180,0 2021 T NORTE
CH M illoc 19,4 2021 T CENTRO
CH El Ca ño 120,0 2022 J<tl CENTRO
CH Uchuhuerta 37,S 2022 'f<ll CENTRO
CH Veracruz 633,0 2022 o GNORTE
T'ª
CH San Gabán lll
CH Utcubamba 1
º·º
124,0
2022
2022 fll
SUR
NORTE
CH0co2010 170,4 2023 ~) SUR
CH San Miguel {Mara 320) (Ex Mara 1) 362,0 2023 T NORTE
CHChadi nll 600,0 2024 o GNORTE
CH Lluta 1 214,4 2024 i<I) SUR
CH U uta 60,7 2024 fll SUR
CH U uclla 236,7 2024 -r11 SUR.
CHChuro 36,0 2024 rº CENTRO
CH Santa Teresa 11 268,0 2024 s SUR
CH San G<lban 1 147,6 2024 0 111 SUR
CH Campuy(Mara 300J(ExMara 2) 373,0 2024 T NORTE
CH SanG<iban IV · Coranl 82,0 2024 -r11 SUR
CH San Gabao IV · Ollachea 235,4 2024 tt' SUR
CH Cheves 111 121,0 2026 'Jfll CENTRO
CH Tarucani 48,5 2026 o SUR
CH Retamal 188, 6 2026 J'11 SUR
CH Santa Rita 2S5,0 2026 0 <11 NORTE
CH lnambari 2200,0 2026 ~I ORIENTE
CH Paqul tzapango 2000,0 2026
~·
-¡<ti
ORIENTE
CHTambo40 1286,0 2026 ORIENTE
CH Pucapata (Mara 230) (Ex Mara 3) 225,0 2026 T NORTE
CH Santa María (Ex Oreja de Perro) 746,0 2026 T1' CENTRO
CHTambo60 580,0 2026 s ORIENTE
CH Malnique 1 607,0 2026 s ORIENTE
CH Amazonas 122,0 2026 s NORTE
CH Rio Grand~ 350,0 2026 s NORTE
CH Mal.in 150,0 2026 -r11 NORTE
CH Mara 290 (Ex Mara 4) 370,0 2028 T NORTE
Leyenda: Concesión Temporal (I') o Concesión Definitiva (D)
Fuente: COES- "Informe de Diagnóstico de las Condiciones Operativas del SEIN 20 17 -2026"

29
( ! ! ¡ )' EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 La Proyección de la Demanda

Se tiene previsto una mayor demanda de energía por nuevos proyectos, muchos de los

cuales son mineros ubicados principalmente en el sur del Perú .

Para el año 2017, la demanda es de: 1 093 MW y 8 889 GWh; y para el año 2018: de 1

444 MW y 12 048 GWh tal como se aprecia en el Cuadro BE 7.

Cuadro BE 7. Proyección de Demanda de principales nuevos proyectos

2015 2016 2017 2018
PRINCIPALES PROYS::TOS DE DEMANDA
WJ GWH WJ GWH WJ GWH WJ GWH
A111Jiación Concentradora Cuajone 15 124 22 183 68 566
A111JlíacKín Concentradora Toquepala 7 56 17 146 101 ~
A111Jliación Cerro Verde 190 498 371 1695 406 3332 406 3332
A111JiacKín Qu~c (Oquendo) 6 107 6 107 6 107 6 107

~
A111Jfiación Shougang Herro Perú 33 36 257
A111Jfiación Antarrina 10 152 25 264 25 35 279

10~
A111Jfiación de Aceros Arequipa 5 62 5 70 15 254
A111Jiélci:>n Tororrocho 61 656 64 724 106 106 1059
A111Jfiación Bayovar 10 75 19 21 162
Cerrento Pacasrrayo • Fosfatos Bayovar 20 131
Cerrenlo Pacasrrayo - Cerrentos Aura 16 98 16 179 16 179 16 179
A111Jiación LNA.CEM • Condorcocha 10 68 11 -
128 11 136 23 240
A111Jiación Antapaccay 20 88 20 162 - ---w- 161 ---
Las Barrbas
Coroccohuayco - Antapaccay
21
- 126 94 578 144
--
757 156
23
1 261
184
Constancia 47 403 63 538 63 538 63 538
24 10 79 20 157 48 377
Galeno
Moa O'lapí
3
-- 7 55 26 205
F\lkaqaqa 10 58 _ 27
1_6 _ 210
Pa111Ja de Pongo 16 173 173
_ 7_9 _
Shahuindo 10 79 10 -;g 10
ArmliacKín Refinere Talara
- - 16 112 66
-- 463
l~&N~"'
24 133 48 266

- 10 70 - 20
;-
- 140
- 20
16
- 125
140 20
17 - 140134
8 Porvenr
- 4 31 21 144 21 144
Nueva Aanta de Oxllos Vok:an
- - 8 -2L 17 --11L 17 118
AOllfiación Sideroerú
- - 3 125 3 139
Ollachea {Kuri KulJ)
Accha -Azod -7 48 14 95
17
96
119
Total de Proyectos -Zona Norte 19 122 45 412 100 927 201 1664
Total de Proyectos - Zona Centro 92 1045 124 1382 256 2422 301 2 841
Total de Provectos -Zona Sur 288 1185 597 3341 737 5539 942 7544
TOTAL PROYECTOS 399 2352 767 5134 1 093 8889 1444 12048
Fuente: COES- "Informe de Diagnóstico de las Condiciones Operativas del SEIN 2017 - 2026"
Elaboración: COES

30
 El Mercado Mayorista de Electricidad

Mediante el Decreto Supremo Nº 026-2016-EM, se ha aprobado el Reglamento del

Mercado Mayorista de Electricidad, el cual perfecciona algunas disposiciones del

Mercado de Corto Plazo e incluye reglas sobre la participación de nuevos agentes, las

obligaciones que debe cumplir el COES, entre otros .

Ahora que existe una mayor sobre oferta de la energía eléctrica, los clientes están

interesados en conseguir mejores condiciones de compra y de las tarifas de las

empresas generadoras para buscar racionalizar costos y posibilitar nuevos negocios,

nuevos servicios, entre otros.

El Gasoducto Sur Peruano

La concesión para la construcción del Gasoducto Sur Peruano (GSP) beneficiará

directamente, en el mediano plazo, a más de 600,000 viviendas en todo el sur del país,

con la ejecución mediante las respectivas empresas de distribución de gas natural. El

GSP significaría un nuevo polo de desarrollo para el sur de Perú (Cusco, Apurímac,

Puno, Arequ ipa, Moquegua y Tacna), que favorecerá a todo el país.

El GSP brindará beneficios al permitir que las regiones del sur cuenten con

abastecimiento de gas natural para uso domiciliario, vehicular, comercial, de

generación eléctrica y en la industria, que posibilitará importantes ahorros en los

usuarios, competitividad industrial y auge económico. De acuerdo con un estudio de

APOYO Consultoría el Gasoducto Sur Peruano significará un ahorro para las familias del

sur de S/ 150 millones anuales. El sector industrial también tendría ahorros de hasta

60% en menores costos de energía . Ello es una oportunidad para EGASA en poder

apoyar al desarrollo de la región sur del país, al desarrollo de los sectores productivos

y de infraestructura, así como para diversificar las fuentes de generación . (07.

Desarrollo del proyecto del Gasoducto Sur Peruano en el mediano plazo)

Sin embargo, según el gobierno dio formalmente por concluido el contrato del

proyecto, que probablemente pueda renegociarse y ejecutarse en el mediano plazo3

3
La Repub/ica: http :///arepublica.pel impresa/economia/849 194-jorma/mente-e/-gobierno-dio-por-
conc/uido-contrato-de/-gasoducto-sur-peruano

31

,( !!!¡) EMPRESA
SOCIALM ENTE
RESPONSABLE
c. LOS FACTORES SOCIALES

La Competitividad Regional de Arequipa

El Índice de Competitividad Regional (ICR) es un indicador que mide diferentes

aspectos de la competitividad de las regiones, incluyendo la forma como éstas mejoran

la calidad de vida de sus habitantes y crean las condiciones para atraer inversión . Está

conformado por cinco pilares (la Economía, las Empresas, el Gobierno, la

Infraestructura y las Personas), los cuales de manera agregada miden la capacidad que

tiene una región para administrar sus recursos y capacidades a fin de generar bienestar

en su población.

La Región Arequipa ocupa el puesto 5 del ICR, tal como se puede apreciar en el Gráfico

BE 7.

Gráfico BE 7. El Índice de Competitividad Regional 2016 por Departamentos

ICAP
-~
~
2016
lin M<ittOl>Qlit na 1 il.4)
C<iUao 2 Sl.90
Moqut>g~ 3 44.18
Tf<.n.i 4 44.H
Areq11~ s 4) 44
f<• 6 41 H
la tibffliid 7 39.83
39.66
lln\it ~•nti.tt
~y~ '9 3H2
P1ur.t 10 3S.34
11 3S.06
12 32.97
u 3195
14 3UJ
15 29.81
16 29.67
11 28.89
18 i8.6')
19 2866
20 2U2
21 27.(}9
2l 2697 llUhSC
23 26.84 toe~ ...
24 2301 O.Ch~

25 21.S) C..?hM
26 l0.00

Fuente: Índice de Competitividad Regional del Perú 2016- CENTRUM Católica

Elaboración: CENTRUM Cató lica

El pilar Economía mide el tamaño de la economía regional, su capacidad de lograr un

crecimiento sostenido, su nivel de integración con el mundo a través de las

32
,( !!¡)EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
exportaciones y la diversificación de su oferta, así como su capacidad de generar

empleo. En el año 2016, Arequipa ocupó el puesto 5, con un resultado de 35.23.

El pilar Empresas mide factores como la productividad, el ambiente de los negocios

dentro de la región, las habilidades gerenciales, la innovación y la generación de

empleo. Desde el año 2014 al 2016, Arequipa tuvo un avance moderado, aumentando

0.1 puntos, ocupando actualmente el puesto 6 a nivel nacional.

El pilar Gobierno presenta cinco factores que se encargan de evaluar: los recursos con

los que cuentan los gobiernos regionales, la autonomía, el nivel de gasto del mismo, así

como la seguridad que se le brinda a la población, y la justicia que se imparte. Desde el

año 2014 al 2016, Arequipa obtuvo un retroceso significativo de 1.1 puntos, ocupando

el puesto 21 en dicho pilar a nivel nacional.

El pilar Infraestructura mide la capacidad de la región con respecto a la generación de

energía, red vial, transporte, infraestructura para el turismo y red de comunicaciones .

En los últimos dos años, Arequipa tuvo un avance ligero de 0.6 puntos porcentuales.

Actualmente ocupa el puesto 3 a nivel nacional.

Finalmente, el pilar Personas, que mide la competitividad de la educación escolar y

superior, los logros educativos, además de la formación laboral y el acceso a los

servicios de salud en cada región . Arequipa tuvo un retroceso de 0.1 puntos

porcentuales en los dos últimos años, logrando ocupar el puesto 3 a nivel nacional.

Conflictos Sociales

El conflicto social debe ser entendido como un proceso complejo en el cual sectores de

la sociedad, el Estado y las empresas perciben que sus objetivos, intereses, valores o

necesidades son contradictorios y esa contradicción puede derivar en violencia. Según

la Defensoría del Pueblo, el conflicto social es "un proceso complejo en el cual sectores

de la sociedad, el Estado y/o las empresas perciben que sus posiciones, intereses,

objetivos, valores, creencias o necesidades son contradictorios, creándose una

situación que podría derivar en violencia" .

33

.< !!:i)' EMPRESA

SOCIALMENTE
RESPONSABLE
Hasta el mes de enero de 2017 a nivel nacional, se registraron 214 conflictos sociales,

de los cuales 156 se encuentran activos y 58 se encuentran latentes. En la región

Arequipa , se registra 3 conflictos activos y 2 conflictos sociales latentes. En el Cuadro

BE 8. se muestra la relación de conflictos sociales a nivel nacional :

Cuadro BE 8. Conflictos Sociales según Región a enero de 2017

l'Cl'Aí. 2M 10ll.a ;t.54 sa

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S.-Wrtftl l u
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Fuente: Reporte Mensual de Conflictos Sociales - Enero 2017

(/11/p:1/www. de fe nsoria. gob. pe/111od11les 1Do11'11loads/con0ictos/20 I 71Reporte- 11t/ens11al-
de-C ontlictos-Sociales-N- l 55--Enero-2017.pdO
Elaboración: Defensoría de l Pueblo

En general, la Región Arequipa ha generado pocos conflictos sociales relacionados a

proyectos de inversión. EGASA puede aprovechar el buen relacionamiento que tiene

con las comunidad es donde se ej ecutarían nuevos proyectos, para obtener su

aprobación para operar el proyecto (04. Las buenas relaciones con las comunidades

34
que pueden ser aval para obtener licencia social para el desarrollo de otros

proyectos).

Según el tipo de conflicto social, del total registrado en el mes de enero de 2017, el

75 % representan los conflictos socioambientales, el 5.8 %% son respecto a conflictos

con el gobierno nacional y 5.1% son conflictos con el gobierno local. Otros tipos de

conflictos pocos comunes son : demarcación territorial, comunal, asuntos de gobierno

regional, entre otros.

Los conflictos socio ambientales en el sector energía

Asimismo, según la actividad, los conflictos socio ambientales a nivel nacional

relacionados a la energía son 10. Ver Cuadro BE 9.

Cuadro B.9 Conflictos Socioambientales, según actividad

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Actividad N.º casos %

TOTAL 117 100.0%

Minería 76 65.0%
Hidrocarburos 18 15.4%
Energía 10 8.5%
Residuos y saneamiento 5 4.3%
Ot ros 4 3.4%
Agroindust rial 3 2.6%
Forestales 1 0 .9%
Fuente: Reporte Me nsual de Conflictos Sociales - Enero 201 7
(hllp:,í i1 •11·11 '. defensorio.gob.pe 1 modu les/Downlo ad~/con0ict os 12 0 I 7/ Report e-1\ fensual-
de-C onOictos-Sociales-N- 155-- Enero-20 I 7. pdO
Elaboración: Defensoría del Pueblo

De los 03 conflictos activos registrados en Arequipa, son por causas socio ambientales

en los casos de: a) los pequeños mineros y mineros artesanales informales, b) los

agricultores y pobladores y autoridades locales que se oponen al proyecto Tía María, y

c) la comunidad campesina Umachulco sobre la reformulación del convenio de

servidumbre con la Cía . Minera Buenaventura.

Sobre los 02 conflictos sociales latentes en la Represa Paltuture y Represa Pasto

Grande.

35
d. LOS FACTORES TECNOLÓGICOS

Las Tecnologías ayudan a mejorar la eficiencia y la eficacia de los recursos, insumos y

productos o servicios de las empresas, entidades públicas, etc., en lo que se refiere a la

mayor productividad, menores costos, entre otros. Cada tecnología resulta

especialmente adecuada técnica y económicamente para prestar un servicio concreto

en relación con la cobertura de la demanda eléctrica .

Todas las tecnologías son necesarias, ya que se complementan para suministrar de la

forma más adecuada posible (en términos de costo y seguridad de suministro} la

energía que demandan los consumidores en cada momento.

A modo de ejemplo, hay tecnologías con costos fijos muy altos (amortización de la

inversión, parte fija del costo de operación y mantenimiento, etc.} pero con costos

variables muy bajos. Estas tecnologías son las más adecuadas para producir un número

de horas al año muy elevado. Por el contrario, hay tecnologías con costos fijos muy

bajos, pero con costos variables muy altos. Estas tecnologías son las más adecuadas

para producir durante un número reducido de horas al año (aquellas en las que la

demanda es más alta} .

Adicionalmente, una característica propia de la electricidad es la imposibilidad de

almacenar energía en cantidades elevadas. Por ello, se debe producir en cada instante

exactamente la energía que se demanda. Dada la volatilidad en el corto plazo de la

demanda y de la producción con energías renovables, son necesarias tecnologías que

puedan incrementar/reducir su producción muy rápidamente para poder seguir las

variaciones de la demanda neta de la producción con renovables .

Por último, es cada vez más necesario disponer de tecnologías que permitan satisfacer

las restricciones medioambientales (generar electricidad sin contaminar) y que

aporten seguridad de suministro en el sentido de mitigar el riesgo de, por ejemplo,

desabastecimiento de combustibles provenientes del exterior (riesgo geopolítico) o el

derivado de factores no controlables, por ejemplo, la hidraulicidad.

Así, es evidente que cada tecnología presta un servicio concreto en la cobertura de la

demanda total que todas ellas son necesarias ya que se complementan unas con otras

36
para suministrar la energía demandada en cada momento de la forma más adecuada

posible en términos técnicos, económicos y medioambientales. Ello constituye una

oportunidad (08. El aprovechamiento de las tecnologías disponibles para mejorar la

productividad y eficiencia de la empresa).

A continuación, en el cuadro BE 10., se presentan de forma breve las características

más relevantes de las distintas tecnologías de generación de energía eléctrica :

37
 ~ &lteft9Í4 eO#e ';!~ SoWd

Cuadro BE 10. Tecnologías de Generación Eléctrica

Hidráulica Muy Alto Medio Muy Bajo 1500- 2000 Técnica : alta 1 No emiten
regulable 1 1 1 1 1: Abastecimiento: media - alta (en función de
capacidad del embalse)
• Flexibilidad : muy alta
Hidráulica Alto Medio Muy Bajo 1500-2000 • Técnica : alta 1 No em iten
Fluyente • Abastecimiento: baja (en función de las
aportaciones hidráulicas de corto plazo)
• Flexibilidad : baja
Bombeo 1 Muy Alto
1
Medio
1
Medio
1
1000-1500
I·• Técn ica : Alta
Abastecimiento: Alta
Sin em isiones directas
(indirectas al consum ir
• Flexibilidad : Alta para bombear
Carbón 1 Alto 1 Medio 1 Medio (carbón 3200- 8760 • Técnica : Alta Niveles altos de C02,
importado) o alto • Abastecimiento: alta (abundancia de reservas : sin 502, N02
(carbón autóctono) riesgo geopolítico)
• Flexibilidad : Media
Ciclo Combinado Moderado Bajo Medio 3200- 8760 • Técn ica : Alta Niveles moderados de
(Carbón, • Abastecimiento: alta (abundancia de reservas : C02 y reducidos de
petróleo crudo, riesgo geopolítico compensando con fuerte 502 y N02
petróleo Diesel, diversificación de orígenes)
petróleo residual • Flexibilidad : muy alta
y gas natural)
Alto Bajo Casi Nulo 2100 I• Técnica : media - alta (riesgo ante condiciones 1 No emite
extremas)
• Abastecimiento: baja a corto plazo (viento
intermitente) alta a largo plazo (evita
importaciones combustibles/ independencia)
• Flexibilidad: Nula

38
e EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 ~&~euíe~S~

Fotovoltaica Alto Bajo Casi Nulo 2000 • Técnica: alta No emiten

• Abastecimiento: bajo (determinado por la
disponibilidad de recursos solar)
• Flexibilidad: nula
Termosolar Alto Bajo Casi Nulo 2000 • Técnica : Alta Nivel bajo o
• Abastecimiento: Bajo (determinado por la moderado de C02 por
disponibilidad de recurso solar su consumo de gas
• Flexibilidad: Nula
Fuente: Tecnologías de Generación Eléctrica (!111p:llwll'w. energiavsociedad. esl manenergialJ-1-tecnol ogias-v-costes-de-la-ge neracion-electrica! )
Elaboración:Propia

39

(9 EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
Estos tipos de tecnología de generación eléctrica pueden ser aprovechadas por EGASA

para diversificar la generación de energías renovables como: Hidráulica, Eólica,

Fotovoltaica, Termosolar, entre otras. Estos tipos de tecnología permiten reducir los

costos de inversión, explotación, generación, así como tener un funcionamiento pleno

de generación de energía, seguridad de suministro y reducir emisiones de C02 (09. Las

Tecnologías disponibles de equipamiento en el mercado global para generación de

energía eléctrica, permiten diversificar especialmente las renovables: eólicas,

fotovoltaicas, mini centrales hidráulicas, para participar en subastas con tecnologías

RER.).

Para la generación eléctrica de EGASA se requiere de diversos tipos de mantenimiento

especializados que se realizan a través de empresas internacionales como son :

ALSTOM, ABB, entre otros, que tienen subsidiaria en Lima, lo que puede generar

alguna amenaza de carácter operativo (AS. La limitada oferta de empresas de servicio

y suministros especializados en generación hidráulica y térmica en el mercado

nacional.)

Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs)

Las TICs son los elementos básicos que cumplen un papel importante para lograr el

desarrollo social y económico de una sociedad hoy en día. Es importante saber que las

nuevas tecnologías continúan siendo un importante motor para el crecimiento .

En el Perú, el gobierno ha mostrado el interés en la aplicación de las TICs para mejorar

y modernizar sus estructuras, mediante el DS N° 066 - 2011 - PCM, el cual aprueba "El

Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información - La Agenda Digital Peruana", en el

que se plantea acciones, estrategias, metas y políticas específicas necesarias para el

adecuado desarrollo, implementación y promoción de la Sociedad de la Información en

el Perú.

Asimismo, es importante considerar las articulaciones y vínculos entre FONAFE y los

factores tecnológicos, así como de las empresas adscritas a la corporación. A

continuación, se describe los principales instrumentos de gestión que debe seguir

EGASA para mejorar las eficiencias tecnológicas en sus operaciones :

40
(!fj) EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 La Agenda Digital 2.0

La Agenda 2.0 es un documento que contiene la visión y los objetivos estratégicos del

Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información y el Conocimiento, que tiene como

objetivo general permitir que la sociedad peruana acceda a los beneficios que brinda el

desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación en todos sus aspectos.

Estos ocho objetivos contienen estrategias, acciones, proyectos y actividades que

deben ser implementadas por todas las entidades públicas y privadas del país, entre

ellas EGASA.

Con el cumplimiento de estas estrategias, se podrá lograr un país con mayor grado

social y económico donde las TIC se hayan convertido en un aspecto central para ello,

no como fin en sí mismo sino como las herramientas transversales que apoyarán a

lograr objetivos institucionales, locales, regionales y nacionales

En el Cuadro BE 11. se presentan los objetivos y las estrategias para mejorar las TICs en

EGASA:

Cuadro BE 11. Relación de los Objetivos y Estrategias para mejorar las TICs de EGASA

Objetivos Estratégicos Estrategias

Objetivo l. Asegurar el acceso inclusivo y
participativo de la población en áreas
urbanas y rurales a la Sociedad de la
Información y del Conocimiento
Estrategia l. Contar con una Red Dorsal de
Fibra Óptica
Estrategia 2. Desarrollar la conectividad en
zonas no atendidas

Objetivo 3. Garantizar mejores Estrategia 8. Impulsar una eficiente gestión

oportunidades de uso y apropiación de las
TIC que aseguren la inclusión social, el
acceso a servicios sociales que permita el
ejercicio pleno de la ciudadanía y el
desarrollo humano en pleno cumplimiento
de las metas del
ambiental mediante el uso de las TIC que
involucre monitoreo, conciencia ambiental
ciudadana y adecuado manejo de recursos
eléctricos y electrónicos

milenio

Objetivo S. Incrementar la productividad y Estrategia 3. Adoptar una gestión eficiente de

competitividad a través de la innovación residuos electrónicos y eléctricos.
en la producción de bienes y servicios, con
el desarrollo y aplicación de las TIC

41
e EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 Objetivos Estratégicos Estrategias

Objetivo 7. Promover una Estrategia 1. Impulsar la lnteroperabilidad

Administración Pública de calidad
orientada a la población
entre las instituciones del Estado para la
cooperación, el desarrollo, la integración y la
prestación de más y mejores servicios para la
sociedad .

Estrategia 2. Proveer a la población

información, trámites y servicios públicos
accesibles por todos los medios disponibles.

Estrategia 3. Desarrollar e implementar

mecanismos para asegurar el acceso
oportuno a la información y una participación
ciudadana como medio para aportar a la
gobernabilidad y tran sparencia de la gestión
del Estado.

Estrategia 4. Implementar mecanismos para

mejorar la seguridad de la información .

Estrategia S. Mejorar las capacidades tanto

de funcionarios públicos como de la sociedad
para acceder y hacer uso efectivo de los
servicios del gobierno electrónico .

Fuente: Agenda 2. O. PCM

Elaboración: Propia

La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico

La Política Nacional de Gobierno Electrónico y El Plan Estratégico de Gobierno

Electrónico 2013 -2017, formulado por la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e

Informática (ONGEI), establece los siguientes objetivos orientados a: a) Fortalecer el

gobierno electrónico en las entidades de la Administración Pública ; b) Acercar el

Estado a los ciudadanos a través de las tecnologías de la información para contribuir a

la gobernabilidad, transparencia y lucha contra la corrupción en la gestión del Estado.

(Vinculado al funcionamiento de FONAFE y sus empresas); c) Garantizar la integridad,

confidencialidad y disponibilidad de la información en la administración pública

mediante mecanismos de seguridad de la información gestionada, así como articular

los temas de ciberseguridad en el Estado; d) Fomentar la inclusión digital de todos los

ciudadanos, a través del gobierno electrónico, especialmente de los sectores

vulnerables, a través de la generación de capacidades y promoción de la innovación

42
tecnológica respetando la diversidad cultural y el medio ambiente; y e) Promover, a

través del uso de las tecnologías de la información y en coordinación con los entes

competentes, la transformación de la sociedad peruana en una Sociedad de la

Información y el Conocimiento.

Asimismo, se han establecido los lineamientos estratégicos para el Gobierno

Electrónico en el Perú basados en Transparencia, e-Inclusión, e-Participación, e-

Servicios, Tecnología e Innovación, Seguridad de la Información, e Infraestructura.

Como se aprecia, se han establecido objetivos y estrategias en el Gobierno Nacional

que impulsan como una oportunidad la modernización de las empresas públicas para

el logro de sus propios objetivos y metas

e. LOS FACTORES AMBIENTALES

El Cambio climático y calentamiento global.

El cambio climático y el calentamiento global, configuran riesgos para las actividades

de la humanidad y en el caso de la generación de electricidad, puede ocasionar sequía

o exceso de lluvias afectando el agua disponible, pero también puede causar huaycos y

deslizamientos que afecten las instalaciones.

El ámbito en que la empresa utiliza los recursos hídricos cuenta con limitada

disponibilidad de los mismos, como es la cuenca hidrológica del Rio Quilca - Vítor -

Chili . La capacidad de producción de generación hidráulica se vería afectada, así como

a sus centrales eléctricas, lo cual se configura como una Amenaza (AS. La limitada

disponibilidad de recursos hídricos en la Cuenca del Río Chili que afectaría la

capacidad de producción de la empresa) .

Además, diversos tipos de desastres como : huaycos, derrumbes, inundaciones,

nevadas, entre otros, pueden afectar las instalaciones de la generación, líneas de

transmisión, entre otros

Los Incentivos para el cuidado del medio ambiente

La OEFA ha establecido diversos incentivos para cultivar las buenas prácticas en las

empresas para el cuidado del medio ambiente, mediante la Resolución De Consejo

43
Directivo Nº 040-2014-0EFA/CD, que aprueba el Reglamento del Régimen de

Incentivos en el ámbito de fiscalización ambiental a cargo del OEFA.

Otro incentivo son los bonos de carbono, que constituye un mecanismo de

descontaminación que busca reducir las emisiones de gases contaminantes causantes

del calentamiento global o efecto invernadero y es uno de los tres mecanismos

propuestos en el Protocolo de Kyoto.

Particularmente, la OEFA incentiva a las empresas a tener un mejor cuidado con el

medio ambiente, reduciéndoles las multas en proyectos ambientales. Esta práctica

puede ser aprovechada por EGASA (011. Acceso a programas de incentivos

medioambientales de OEFA).

Las mejores prácticas, las brechas y los factores clave de éxito

En el Cuadro BE 12. se presentan las mejores prácticas, las brechas y los factores claves

de éxito, tomando como referencias a empresas públicas y privadas nacionales, así

como a una empresa extranjera .

44

Las empresas de generación del
sector privado
ENEL GREEN POWER,
EGASA y otras empresas privadas
(Kallpa, ENEL)
~ ~""" ';!~ SoUaL-
Cuadro BE 12. Las mejores prácticas, las brechas y los factores clave de éxito
Las empresas generadoras desde el año 2005 al 2015 han Más inversiones y mejores Invertir proyectos factibles que
invertido 10,526.60 millones de dólares, de los cuales rentabilidad es para EGASA mejoren la capacidad de generación
9,959.40 millones de dólares han sido de las empresas a partir del mediano plazo.
privadas y 567.1 millones de dólares de las empresas
públicas; lo que ha influido en que las rentabilidades sean
mejores de las empresas privadas frente a las de las
empresas públicas
Desa rrolla Proyectos con Recursos Energéticos Renovables Evaluar la posibilidad de 1 Desarrollar proyectos RER
(RER): C. Solar. Rubí (Moquegua desarrollar C.H. menores de 20
C.H . Ayanunga (Huánuco) MW
C.Eólica Parque Nazca
Estas empresas cuentan con Programas de Responsabilidad Implementado y operativo Implementar y desarrollar
Social Empresarial (RSE) donde han incluido a diversos Programas de Responsabilidad Social
grupos de interés y han recibido reconocimientos Empresarial eficientes y eficaces
Tienen reportes de Sosten ibilidad que son anexados en las ¡ implementado y operativo Comunicar y difundir los Programas
memorias anuales que son alcanzadas a las Bolsas de Valores de Sostenibilidad
en búsqueda de mejor imagen y valor de las acciones de la
empresa.
Administra cero accidentes desde el año 2013 al 2016 Implementado y operativo Administra la Seguridad y Salud en el
Trabajo en forma efectiva.
Comercializa su energía a clientes que consuman más de 200 Utiliza muy prudentemente la Contar con un plan comercial
KW, siendo una competencia franca de las empresas norma legal estratégico orientado a copar la
distribuidoras máxima capacidad de energía
45
e EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 ~~eu';¿~S~

MEJORES PRÁCTICAS BRECHAS PARA EGASA FACTORES CLAVES DE ÉXITOS

KALLPA Cuenta con contratos a largo plazo, por su mayor capacidad 1 Cuenta con contratos a Asegurar, retener o ampliar los
de producción eléctrica mediano plazo clientes para periodos a corto y
mediano plazo .

ENDESA CHILE Cuenta con perfiles de puestos por competencias del Cuenta con el MOF que Desarrollar al personal de EGASA y
personal y de los proveedores importantes. requiere complementar con 1 proveedores claves en competencias
perfil por competencias. técnicas y blandas

Aplica la gestión del conocimiento, mediante 14 Ha iniciado la capacitación en 1 Desarrollar al personal mediante la
transferencias del personal con mayor experiencia, en gestión del conocimiento gestión del conocim iento
eventos de capacitación.
Energía Eléctrica de Barquisimeto Real iza la evaluación de la eficacia de la capacitación Requ iere implementar de 1 Asegurar el mejor desempeño del
4
(ENELBAR) . acuerdo a la normatividad ISO personal, a través de la capacitación.
9001

Fuente: Me morias Institucionales de las empresas (!1ttp:1/revistas.1111isi11os.br/index.phplbase artic/elview15968r3 l../6)

'/aboración: Propia

4
(h!/J!..: ft!...1:i.~!r.!:L!Wh:i!.!9..:\.:J1.1.:Jnd..?.;r.P..b12/!g,1JLfl!.:li~!.?. }'.f~l!' J..2(j§}I../.6.)

46
@ ' EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
2.2 Análisis Interno

En este punto se trata a EGASA como un ente empresarial en su análisis interno, para

lo cual se ha considerado los siguientes temas : la organización, la gestión de la

producción y mantenimiento eléctrica, la gestión de la comercialización, la gestión de

proyectos, el sistema de gestión integrado, el Código de Buen Gobierno Corporativo

(CBGC), el Sistema de Control Interno (SCI), Control de Riesgos, la gestión de

tecnologías de la información y comunicación (TIC), la gestión de administración y

finanzas, la gestión de recursos humanos

a. LA ORGANIZACIÓN

La estructura organizacional actual de EGASA es la que se presenta en el Grafico BI 1.

Dicho organigrama tiene la siguiente composición :

Órgano de Alta Dirección: Directorio

Gerencia General

Órganos de Asesoría: División de Asesoría Legal,

División Control de Riesgos y Cumplimiento

Órganos de Apoyo: División de Tecnologías de Información y

Comunicaciones

División de Sistema de Gestión Integrado,

Departamento de Organización y Métodos e

Información

Departamento de Coordinación y Administrativa

Órganos de Línea: División de Obras

Gerencia de Generación

Gerencia Comercial.

Gerencia de Administración y Finanzas (que es un

órgano de apoyo)

47
 ~~ (4H, 'ie~ Soeitd

Gráfico BI l. Organigrama de EGASA

• y , • , , : - · .. ·1
ÓRGANO DE CONTROL
INSTITUCIONAi.. ~-. A~~~ ~~~-~~~~.. ~~l
GERENCIA

r~-1

s.gu.-..
Pa.1rimoni',al

SJ$TEMA 0E GESTIÓN HIDMUUCA COMERCIAUZAOÓ>< OE"PACHO

IHTE<lRADO ECOJfÓlllCO

~íión-

S~dyS;olud
~efTr.al;tajo
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lilan~to
C.nb'"och>C«tbd

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Si.is:tatm;KM
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R~ff~

LocPstic.11

Fuente: Memoria Anual 2015 - EGASA

Elaboración: EGASA

48

(9 EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
EGASA cuenta con documentos de gestión actualizados y aprobados como son :

• El Reglamento de Organización y Funciones (ROF)

• El Cuadro de Asignación de Personal (CAP)

• El Manual de Organi zación y Funciones (MOF), estos instrumentos de gestión

permiten precisar las funciones, responsabilidades, y a la vez, definir las

características y formas que cuenta actualmente la organización de la

empresa. (F9. Se cuenta con Instrumentos de gestión actualizados)

EGASA cuenta con miembros del directorio con experiencia, compromiso y

conocimiento del negocio eléctrico, la mayoría de los Directores han sido designados

desde el año 2012. (Fl. Se cuenta con alta capacidad y experiencia de la Alta

Dirección).

Dicha estructura organizacional e instrumentos de gestión ha de requerir ser

red iseñado para el logro de los objetivos y metas que se proyectan en el actual Plan

Estratégico Institucional 2017-2021, y a otros factores, que considere la dirección de la

empresa .

En la empresa convive entre una gestión funcional y una gestión por procesos, esta

última básicamente acotada a los procesos que están declarados como parte de la

certificación de EGASA en ISO 9001 :200, lo cual se configura como una debilidad (D6.

Falta de una estructura organizacional orientada la gestión por procesos o

proyectos).

b. LA PRODUCCIÓN Y MANTENIMIENTO

i. Potencia Instalada y Potencia Efectiva

Se aprecia que el total de la potencia instalada es de 310.44 MW, de la cual

175.82 MW es de generación hidráulica y 134.62 MW es de generación térmica

(Diesel y a Gas)

La central hidroeléctrica más importante es la CH Charcani V con 145.35 MW y

entre las centrales térmicas es la CT Pisco con 74.80 MW con 2 turbinas de gas

Charcani V es una central hidráulica cuyo diseño moderno ha permitido una

mejor utilización de los recursos hídricos, así como una mejor administración

49
 de los costos (F2. Se cuenta con la CH Charcani V que se administra con costos

eficientes y buen manejo del recurso hídrico).

La potencia efectiva es de 296.28 MW, siendo el 95.44% de la potencia

instalada. Es de notar que en el caso de las CHs Charcani 111, Charcani IV y

Charca ni V tienen una potencia efectiva superior a la potencia instalada .

En el Cuadro BI 1. se muestra la potencia instalada y potencia efectiva de las CHs y CTs

de EGASA.
Cuadro BI l. Potencia Instalada y Potencia Efectiva de EGASA
POTENCIA POTENCIA
HIDRAÚLICA TIPO INSTALADA EFECTIVA
(MW) (MW)

Charcani 1 Francis 1.76 1.73

Charcani 11 Francis 0.79 0.60

Charcani 111 Francis 4.56 4.58

Charcani IV Francis 14.40 15.30

Charcani V Pelton 145 .35 146.58

Charcani VI Francis 8.96 8.95

TOTAL POTENCIA HIDRAÚLICA 175.82 177.74

A. TÉRMICA CHILINA COMBUSTIBLE

Turboga s Diesel D2 17.65 11.77

Sulzer 1 Mezcla (D2 + R500) 5.23 5.31

5ulzer 2 Mezcla (D2 + R500) 5.23 4.83

SUB TOTAL POTENCIA TÉRMICA CHILINA 28.11 21.91

B. TÉRMICA MOLLENDO

G. Mirrlees Blackstone 1 D2 10.57 8.21

G. Mirrlees Blackstone 2 D2 10.57 8.47

G. Mirrlees Blackstone 3 D2 10.57 9.66

SUB TOTAL POTENCIA TÉRMICA MOLLENDO 31.71 26.34

c. TÉRMICA PISCO

TGPl Gas Natural 37.40 35 .38

TGP2 Gas Natural 37.40 34.91

SUB TOTAL POTENCIA TÉRMICA PISCO 74.80 70.29

TOTAL POTENCIA TÉRMICA 134.62 118.S4

TOTAL GENERAL INSTALADA V EFECTIVA EGASA 310.44 296.28

so
 Sin embargo, EGASA cuenta con algunas centrales hidráulicas y térmicas que

proveen limitada rentabilidad, como es el caso de las CH Charcani 1, 11 y 111, que

serán reemplazadas operativamente por el nuevo proyecto Charcani VII;

también son de limitada rentabilidad la CT de Chilina y CT Moliendo, que se

van a evaluar su continuidad y operación (Dl. Baja rentabilidad de las CHs

Charca ni 1, 11 y 111 y CTs Chilina y Moliendo)

ii. La Producción de energía

La producción de energía que ha generado EGASA en el periodo 2013 -2016 ha

disminuido hasta el año 2015 y ha tenido una recuperación en el año 2016, tal

como se puede apreciar en el Cuadro BI 2.:

Cuadro BI 2.
Producción de Energía
Año TotalGWh

2013 1,422.76

2014 1,294.95

2015 1,276.24

2016 1,345 .6

Fuente: Producción de la empresa

Elaboración: Propia

Sin embargo, la capacidad instalada de EGASA es de 310.44 MW, por lo que es

posible generar una mayor producción y contar con margen para contratar

importante. (F4. Se cuenta con disponibilidad operativa de las centrales)

De la producción total, las centrales hidráulicas representan el 56% y las

centrales térmicas el 44%.

De las centrales hidráulicas, la central hidráulica Charcani V representa casi el

41% del total de la producción; mientras que la central térmica de Pisco es

aproximadamente el 40% de la producción total , ambas producen cerca al 81

% del total de la empresa .

En el Cuadro BI 3. se muestra la producción de la empresa .

51
,( !!¡)EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
Cuadro 81 3. La producción de energía en las centrales de la empresa

CENTRALES DE GENERACION GWh %

GENERACION HIDRAÚLICA (GWh)

CENTRALES HIDRAÚLICAS CHARCANI

Charcani 1 13.52 1.00%

Charcani 11 4.74 0.35%

Charcani 111 39 .17 2.91%

Charcani IV 90.90 6.76%

Charcani V 551.35 40 .97%

Charcani VI 52.81 3.92%

TOTAL GENERACION HIDRAÚLICA 752.49 55.92%

GENERACION TÉRMICA (GWh)

A. TÉRMICA CHILINA

Turbogas o.so 0.04%

Sulzer 1 13.09 0.97%

Sulzer 2 14.41 1.07%

SUB TOTAL 28.00 2.08%

B. TÉRMICA MOLLENDO

G. Mirrlees Blackstone 1 9.58 0.71%

G. Mirrlees Bl ackstone 2 10.41 0.77%

G. Mirrlees Blackstone 3 5.27 0.39%

SUB TOTAL 25.25 1.88%

c. TÉRMICA PISCO

TGPl 275 .28 20.46%

TGP2 264.61 19.66%

SUB TOTAL 539.88 40.12%

TOTAL GENERACION TÉRMICA 593.13 44.08%

TOTAL GENERAL 1,345.63 100%

Fuente: Producción de la empresa

Elaboración: Propia

52
iii. Mantenimiento

En EGASA se han realizado procesos de mantenimiento mecánico, eléctrico y

electrónico, siendo las actividades más importantes y de mayor duración las

siguientes:

Año 2014:

• Inspección de cámara de combustión de las turbinas TGPl y TGP2 en la CT

Pisco en 30 días cada una

• Reparación del canal de demasías de la Ch Charcani 111 en 45 días

• Cambio de ejes de turbina del grupo generador 2 de la CH Charcani 111 en

40 días

Año 2015

• Inspección de Ruta de Gases Caliente en las turbinas TGPl y TGP2 en la CT

Pisco en 21 días cada una

• Reparación de la toma de agua y desarenador en CH Charcani IV en 30 días

• Cambio de interruptores de potencia de los grupos generadores de

Charca ni V en 15 días

Año 2016

• Inspección mayor y Regenerado de aceite de los transformadores de grupo

de la CH Charca ni V en 45 días

• Reparación de rodete francis de la CH Charca ni IV en 180 días

• Implementación de sistema de extracción de polvo de carbón de

generadores de la CH Charca ni V en 30 días

• Inspección de cámara de combustión de las turbinas TGPl y TGP2 en la CT

Pisco en 10 días cada una

iv. Las Líneas de Transmisión

Las líneas de trasmisión de EGASA se presentan en el Cuadro BI 4.

Las LL TI con mayor longitud, tensión y capacidad de conducción son la Línea

CHAS - CHILINA, con 17.64 km, 138 Kv y 100 MW y la Línea CHA4 - CHILINA,

con 13.2 km, 33 kv y 9 MW.

53

,( !!!¡)EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 Cuadro BI 4.

Detalle de las Líneas de Transmisión

CAPACIDAD
TENSION
LONGITUD DE
CENTRAL / GRUPO DESDE HASTA NOMINAL
(Km) CONDUCCION
(kV)
(MW)
Línea CHA3 Terna 1 Subestación Subestación
-CHAl Charcani 111 de la Charcani 1de la 1.5 5 5
Terna 2 CH. Charcani 111. CH. Charcani l.
Línea CHA2 Terna Subestación Subestación
-CHAl Charcani 11 de la Charcani 1de la 0 .6 5 1
CH. Charcani 11 . CH. Charcani l.
Línea CHA4 Terna 1 Subestación Subestación
- CH/l/NA Charcani IV de la Chilina de la CT. 13.2 33 9
Terna 2 CH. Charcani IV. Chilina .
Línea CHA6 Terna 1 Subestación Subestación
- CH/l/NA Charca ni VI de la Convertidor de 11.9 33 9
Terna 2 CH. Charca ni VI. la CT. Chilina.
Línea CHAS Terna Subestación Subestación
- CH/l/NA Santuario de la Convertidor de 17.64 138 100
CH. Charcani V. la CT. Chilina .
línea S.E. Terna 1
Subestación Subestación
Convertidor
Convertidor de la Chilina de la CT. 0 .1 33 9
-5.E. Terna 2
CT. Chilina Chilina
CH/l/NA
Fuente: las líneas de trasmisión
Elaboración: Propia

v. Los Recursos Hídricos

Los recursos hídricos representan una importante fuente en la generación de

energía hidráulica para EGASA.

En el año 2015, en los meses de febrero y marzo, ha existido un aumento de

los caudales, mientras que, en el año 2016, se ha mantenido en promedio en

10 m3/s. En el Grafico BI 2. se muestra la evolución del caudal promedio

turbinado.

54
(!!!¡)EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 Grafico BI 2. Caudal promedio turbinado (m3/s)

16.00
14.00
12.00
"' 10.00
-;;;- 8.00
E 6.00
4.00
2.00
0.00
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- 2016 -2015
\.9
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o o
MESES UJ
V> z o
Fuente: Caudales hídricos
Elaboración: Propia

Para un mejor conocimiento, administración y disponibili dad de los recursos

hídricos, EGASA participa en las reuniones y acuerdos de la Secretaria Técnica

de la Admini stración de los Recursos Hídricos del rio Chili de la Autoridad

Nacional del Agua , lo cual constituye una fortaleza (F3. Se participa en la

elaboración del Plan de Aprovechamiento de Recursos Hídricos de la Cuenca

del Río Chili)

55
 c. LA GESTIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN

EGASA S.A. comercializa energía eléctrica en el Sistema Interconectado Nacional (SEIN)

y vende a clientes de los mercados regulado, libre y spot (COES).

i. Los clientes

En el Cuadro BI 5. se presenta la relación de los clientes regulados y clientes

libres, la potencia contratada (fija y variable) así como la vigencia de los

contratos para clientes libres y regulados hasta el 2021 y para clientes

regulados para los periodos 2022-2023 y 2024-2025.

Cuadro BI 5.
Clientes Libres y Clientes Regulados (hasta 2021)
Puu::m.. 1co
Potencia
Contratada Fecha de Fecha de
Ítem Cliente Contratada
Variable Inicio Finalización
Fija (MW)
(MW)

1 SEAL 3.634 0.726 01/01/2014 31/12/2021

2 LUZ DEL SUR 89 .267 17.851 01/01/2014 31/12/2021

3 EDELNOR 27 .264 5.457 01/01/2014 31/12/2021

4 EDE CAÑETE 1.285 0.258 01/01/2014 31/12/2021

5 ELECTRO ORIENTE 4.357 0.870 01/01/2014 31/12/2021

6 ELECTRO DUNAS 0.120 0.023 01/01/2014 31/12/2021

7 ELECTRO SUR ESTE 3.030 0.605 01/01/2014 31/12/2021

8 ELECTRO PUNO 2.154 0.430 01/01/2014 31/12/2021

9 ELECTRO SUR 2.224 0.446 01/01/2014 31/12/2021

TOTAL CLIENTES REGULADOS 133.335 26.666

10 TERMINAL INTERNACIONAL DEL 2.80 01/07/2016 31/12/2019

SUR S.A. - TISUR

11 MICHELL Y CIA S.A. 2.85 01/12/2016 30/11/2019

TOTAL CLIENTES LIBRES 5.65

TOTAL 138.985 26 .666

56

,( ! ! ¡ ) EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 Clientes Regulados periodo 2022- 2023

Potencia
Potencia
Contratada Fecha de Fecha de
Ítem Cliente Contratada
Variable Inicio Finalización
Fija (MW)
(MW)

1 SEAL 3.073 0.615 01/01/2022 31/12/2023

2 LUZ DEL SUR 86.214 17.243 01/01/2022 31/12/2023

3 EDELNOR 23 .476 4.695 01/01/2022 31/12/2023

4 EDE CAÑETE 1.195 0.239 01/01/2022 31/12/2023

5 ELECTRO ORIENTE 4.357 0.870 01/01/2022 31/12/2023

6 ELECTRO DUNAS 0.120 0.023 01/01/2022 31/12/2023

7 ELECTRO SUR ESTE 2.724 0 .545 01/01/2022 31/12/2023

8 ELECTRO PUNO 1.823 0 .365 01/01/2022 31/12/2023

9 ELECTRO SUR 2.020 0.404 01/01/2022 31/12/2023

TOTAL CLIENTES REGULADOS 125.00 25.00

1 SEAL 1.213 0.243 01/01/2024 31/12/2025

2 LUZ DEL SUR 5.695 1.139 01/01/2024 31/12/2025

3 EDELNOR 7.078 1.416 01/01/2024 31/12/2025

4 ELECTRO SUR ESTE 1.102 0.220 01/01/2024 31/12/2025

5 ELECTRO PU NO 0.738 0.148 01/01/2024 31/12/2025

6 ELECTRO SUR 0.840 0.168 01/01/2024 31/12/2025

TOTAL CLIENTES REGULADOS 16.667 3.333

Fuente: EGASA
Elaboración : Propia

En el periodo del plan estratégico 2017-2021, se aprecia que los contratos con

los clientes regulados tienen una mayor vigencia (hasta el año 2021) que los

57
( ! ! ¡ ) EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 contratos con los clientes libres (hasta el año 2019), por lo que, en dicho

momento, EGASA podría contratar nuevos clientes con una tarifa más

competitiva, que las que ahora se cuenta. Igualmente se observa que EGASA

tiene contratos con clientes regulados para los periodos 2022-2023 y 2024-

2025, lo cual se configura como una fortaleza {FS. Se cuenta con potencia

contratada con tarifas competitivas para el largo plazo hasta el 2025.).

En lo que se refiere al Mercado Spot, se realiza a través del COES, que se

encarga de programar la operación de las unidades de generación con el

criterio de mínimo costo de operación, a fin de garantizar la cobertura de la

demanda de todo el Sistema .

A pesar de que se tiene comprometida la venta de energía de EGASA hasta el

año 2021, la potencia instalada viable de ser vendida es menor a la fecha, por

lo que no es posible vender más de lo que limita la capacidad instalada; ello

constituye una debilidad {04. Restringido poder de negociación por la

limitada capacidad instalada de la empresa).

ii. Las Ventas

En cuanto a las ventas, EGASA, en el periodo 2013 al 2016, ha tenido ligera

disminución en MWh (de 1, 391,527 a 1, 317,749 MWh), pero un incremento en

millones de soles por el aumento de las tarifas . (de 184,5 a 265,3 millones de

soles). Ver Cuadros BI 6. y Cuadro BI 7.

En dicho periodo, los clientes regulados han tenido un importante incremento

de 34.1 % en MWh (del año 2013: 596 066 MWh al año 2016: 799 379 MWh)

así como un crecimiento de 91.4 % en soles (del año 2013: 106 646 359 soles al

año 2016: 204 130 656), ello por el incremento de la tarifa.

Sin embargo, los clientes libres han tenido una alta disminución en su consumo

en MWh (del año 2013: 290 991 MWh al año 2016: 11 894 MWh) así como en

soles (del año 2013: 31 267 620 soles al año 2016: 2 844 006 soles)

En el caso del mercado Spot (COES), las ventas en MWh se han mantenido en

el periodo 2013-2016.

58
 Cuadro BI 6.
Ventas de Energía (MWh)
MERCADOS / AÑOS 2013 2014 2015 2016

Mercado Regulado 596,066 871,315 845,653 799,379

Clientes Libres 290,991 359,625 312,315 11,894

COES 504,471 76,205 118,178 506,477

TOTAL 1,391,527 1,307,145 1,276,147 1,317,749

Fuente: EGASA
Elaboración: Propia
Cuadro BI 7.
Venta de energía por tipo de mercado (en soles)
MERCADOS / AÑOS 2013 2014 2015 2016

Mercado Regulado 106,646,359 176,543,022 196, 705,986 204,130,656

Clientes Libres 31,267,620 40,077,272 40,855,219 2,844,006

COES 46,647,649 10,813,208 10,866,307 58,277,364

TOTAL 184,561,629 227,433,502 248,427,511 265,252,026

Fuente: EGASA
Elaboración: Propia

iii. Cumplimiento de la NTCSE

La Norma Técnica de Calidad de los Servicios Eléctricos (NTCSE), aprobada por

Decreto Supremo N2 020-97-EM, regula los aspectos de calidad en el servicio

eléctrico que deben cumplir las empresas eléctricas; estableciendo los niveles

mínimos de calidad y las obligaciones de las empresas de electricidad y los

clientes que operan bajo el régimen de la Ley de Concesiones Eléctricas,

Decreto Ley N2 25844.

El control de la calidad de los servicios eléctricos se realiza en los siguientes

aspectos :

a. Calidad de Producto : Tensión, Perturbaciones y Frecuencia .

b. Calidad de Suministro

c. Calidad de Servicio Comercial

d. Calidad de Alumbrado Público

EGASA, ha cumplido al 100% con la NTCSE, durante los años 2013 al 2016

59
iv. Los costos marginales

La evolución de los costos marginales promedio en el periodo 2013-2016 han

registrado una tendencia decreciente hasta el 2015 (14.70 US$/MWh); sin

embargo, el año 2016 ha tenido un aumento a 21 US$ por MWh, tal como se

aprecia en el Grafico BI 3.

Gráfico BI 3.
Los c~~~~ marginales l!!S$_l~_~h) de_~~~~A_ __
30.00
26.52
24.57
25.00
21.00
20.00
14.70
15.00

10.00

5.00

0.00
2013 2014 2015 2016

Fuente: EGASA
Elaboración: Propia

v. Servicio de atención al Cliente

El servicio de atención al cliente, de acuerdo a la eficacia del sistema de gestión

de calidad ISO 9001:2008, se evalúa con dos indicadores: grado de satisfacción

del cliente y tiempo promedio de atención.

En lo que respecta al grado de satisfacción del cliente, éste tuvo un valor de

satisfacción entre el 85 .04 y 91.02% en el periodo 2013-2016. Ver Cuadro BI 8.

Cuadro BI 8.
Satisfacción del Cliente
Satisfacción al
Año Cliente
(%)
2013 89 .20
2014 91.02
2015 85 .04
2016 88.76
Fuente: EGASA
Elaboración: Propia

60
( ! ! ¡ )' EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 En relación al tiempo promedio de atención: pedidos - reclamos, la meta fijada

para el año 2015 fue de 1.1 días de tiempo de atención, mientras que el

promedio anual alcanzada para la atención de los pedidos-reclamos alcanzó el

promedio de 0.68 día para la atención.

d. GESTIÓN DE PROYECTOS

Entre los años 2013 al 2016, se ha elaborado el estudio del perfil, estudio de

factibilidad y estudio definitivo del Proyecto " Instalación de la Central Hidroeléctrica

Charcani VII" (20.6 MW) así como "el Sistema de Interconexión al SEIN". El proceso de

este avance ha sido largo para viabilizar y ejecutar dichos estudios por la amplia

tramitación que se requiere realizar ante diversas entidades y la normatividad que hay

que cumplir.

No se aprecia que durante este periodo 2013-2016, se haya elaborado una cartera de

proyectos para el mediano y largo plazo, lo cual se podría configurar como una

debilidad (D2. No se cuenta con cartera de proyectos rentables en activos

productivos (nuevas centrales) en el mediano y largo plazo) .

Esta ausencia de estudios y proyectos, ha limitado una mayor participación de EGASA

en el mercado regulado, clientes libres y spot, {D3. Limitada ejecución de estudios y

proyectos de inversión generando pérdida de participación en el mercado)

e. SISTEMA DE GESTION INTEGRADO

Las actividades principales en el Sistema de Gestión Integrado son: la gestión de la

Calidad, del Medio Ambiente, de la Seguridad y Salud Ocupacional, así como de la

Responsabilidad Social Empresarial.

En lo que se refiere al Sistema de Gestión de la Calidad, se han realizado dos

auditorías internas a cargo del personal calificado de EGASA como Auditor Interno y

una auditoría externa de seguimiento a cargo de la Asociación Española de

Normalización y Certificación (AENOR), habiendo superado con éxito las evaluaciones y

manteniendo la certificación vigente .

Se ha implementado y puesto en operatividad el Comité de Sistema de Gestión

Integrado de EGASA. Los procesos que se tienen administrados son: Generación

61
@ ' EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
Eléctrica, Mantenimiento, Comercial, Compras y Recursos Humanos y Sistema de

Gestión Integrado .

Asimismo, se inició el proceso de implementación de la Gestión por Procesos para lo

cual se elaboró el Mapa de Macroprocesos y Subprocesos a nivel de toda la

organización. Este proyecto permitirá la mejora continua del Sistema de Gestión

Integrado y la adecuación en materia de procesos a la norma ISO 9001 en su versión

2015.

En cuanto al Sistema de la Gestión Ambiental, se ha implementado los siguientes

instrumentos de gestión ambiental:

• Monitoreo ambiental, que ha considerado el Programa de Adecuación y

Manejo Ambiental (PAMA) y de la Evaluación del Impacto Ambiental (EIA) de

las Centrales Térmicas Pisco y Moliendo, así como de las Presas Pillones,

Chalhuanca y Bamputañe. Así mismo, se ha cumplido con el monitoreo

ambiental mensual de la calidad del agua y de la emisión de ruidos y

trimestrales de sus efluentes líquidos, cuerpos de agua receptor, emisiones

gaseosas, calidad de aire, parámetros meteorológicos, ruido ambiental y

campos electromagnéticos de las centrales de generación térmicas de Chilina,

Pisco y Moliendo; de las centrales hidroeléctricas Charcani 1, 11, 111, IV, V, VI; y

de las represas Pillones, Chalhuanca y Bamputañe.

• Monitoreo Biológico y monitoreo de Lecho de Rio, especialmente de las presas

a cargo de EGASA.

• Manejo de residuos sólidos en las Centrales Hidroeléctricas y Centrales

Térmicas

• Declaración de manejo de residuos a la OEFA.

• Ecoeficiencia para cumplir las iniciativas del MINAM (DS 009-2009-MINAM y

modificatoria DS 011-2010-MINAM)

• Programa de Gestión Ambiental (PGA), que considera los requisitos legales,

PAMAy EIA

De las observaciones realizadas por la OEFA, éstas se han reducido el número de

hallazgos, ya que en el año 2013 han sido 13 y en el año 2016 sólo 2 hallazgos, siendo

62

(!Ji)' EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
la C.H. Charcani V como la más observada, así como la C.H. Charcani 11 y C.T. Moliendo.

En el Cuadro BI 9. se muestra la evolución de hallazgos por años y por centrales

Cuadro BI 9. Las Observaciones o Hallazgos de la OEFA a las centrales

1 C.H . Charcani 1 1 3 o o
2 C.H . Charcani 11 2 3 o o
3 C.H . Charcani 111 1 3 o o
4 C. H. Charcani IV 1 3 o o
5 C. H. Charcani V 2 3 3 o
6 C. H. Charcani VI 1 3 o o
7 C.T. Chilina 1 3 o o
8 C.T. Moliendo 2 ** 1 2

9 C.T. Pisco ** 2 2 o
10 General 2 o o o
TOTAL 13 23 6 2

•• No Fisca lizadas
Fuente: EGASA
Elaboración: Propia

En lo que atañe al Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, EGASA

cuenta con un programa de Gestión, así como con el Comité Paritario de Seguridad y

Salud en el Trabajo, de acuerdo a lo establecido en la Ley 29783 y su reglamento .

Se han implementado diversos instrumentos de gestión como :

• Controles implementados para Riesgos No Tolerables

• Programa de identificación de peligros, evaluación y control de riesgos

• Seguimiento y control de los indicadores de frecuencia y severidad de

accidentes

• Número de accidentes por año

Se han realizado las Evaluaciones Médicas Ocupacionales (EMO) al personal con un

proveedor especializado y acreditado ante el Ministerio de Salud .

63
Así es importante relevar que desde el año 2013 a la fecha no han ocurrido accidentes

ni multas, lo que expresa una preocupación permanente de la empresa por su

personal.

EGASA ha logrado contar con la Recertificación en ISO 9001 :2008, ISO 14001:2004 y

OHSAS 18001:2007 por tres años más, lo cual es una notable fortaleza de la empresa

(F6. Se cuenta con certificaciones de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud

Ocupacional).

Respecto a la Gestión de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), EGASA ha

apoyado a las Comunidades mediante la ejecución de actividades sobre :

• Seguimiento del Programa de Capacidades Productivas de las poblaciones de

las zonas de influencia del Anexo de Pillones y de la Parcialidad de Bamputañe.

• Campaña Escolar 2015 en beneficio de los niños y niñas en edad escolar

• Campaña de Lucha contra el Friaje

• Campaña Navideña

En lo que se refiere a los Proveedores y Contratistas, se ha efectuado capacitación en

RSE, Seguridad y Salud Ocupacional.

A la fecha se ha emitido los reportes de sostenibilidad, en su última versión de acuerdo

al estándar G4 del Global Reporting lniciatives (GRI)

Se tiene convenio con la Municipalidad de Cayma para el manejo de los residuos

sólidos generados por EGASA, así como en forma conjunta con HUMANIZA y la

Municipalidad de Selva Alegre, se participa en la campaña de arborización.

Todo ello constituye una fortaleza que se describe en los siguientes términos (F7. Se

cuenta con una Gestión de Responsabilidad Social Empresarial -RSE- reconocida)

Pese al esfuerzo realizado por EGASA, se aprecia que formalmente no se cuenta con un

área organizacional que se encargue de la imagen institucional de la empresa con sus

grupos de interés, ello está siendo atendido por los reportes de sostenibilidad que son

de emisión anual; sin embargo, la gestión de la imagen institucional es de carácter más

permanente, por lo que constituye una debilidad a mejorar (DS. Falta del

fortalecimiento de la imagen institucional de la empresa)

64
(!!¡)EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
f. CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO (CBGC)

De acuerdo a las orientaciones de FONAFE, consiste en la aplicación sistemática e

internalizada de un conjunto ordenado de principios de gestión que orientan y regulan

el funcionamiento operativo y estratégico de la empresa en su interacción con los

factores internos y externos a la misma .

El CBGC es un referente ordenado e integral de las mejores prácticas de desempeño

empresarial y su aplicación es obligatoria y progresiva. En el periodo 2013-2016 la

implementación del CBGC se muestra en el Cuadro BI 10.

Cuadro BI 10. Cumplimiento y Nivel de Madurez del CBGC de EGASA

Código de Buen
Gobierno 2013 2014 2015 2016
Corporativo

Cumplimiento (%) 36.1 45 .8 40 .56 43 .87

Nivel de Madu rez 1 2 2 2

Fuente: Informe del nivel de implementación del CBGC

Elaboración: Propia

Cabe señalar que, en el año 2015, FONAFE realizó precisiones adicionales que debían

considerar las empresas de la Corporación respecto a los casos en los que se podía

considerar un elemento como " No Aplicable" en la herramienta de evaluación, razón

por la cual se redujo el nivel de cumplimiento, resultado mayor al nivel promedio

alcanzado por las Empresas que fue de 36%. En el 2016, EGASA alcanzó un puntaje que

supera la meta proyectada por FONAFE para el ejercicio que es de 41%.

Se aprecia que EGASA ha mejorado en el cumplimiento (%) del CBGC, por lo que

constituye una fortaleza de la empresa (FlO. Se cuenta fortalecida la implementación

del Código de Buen Gobierno Corporativo)

65
g. EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El Sistema de Control Interno para el periodo 2013- 2016 ha presentado logros

importantes de avance para cada uno de sus componentes en lo que se refiere a:

Entorno de control, Evaluación de riesgos, Actividades de control, la Información y

Comunicación y las Actividades de Supervisión, tal como se aprecia en el Cuadro BI 11.

Cuadro BI 11.
El Nivel de Implementación del SCI
i - .....

Promedio por componente 1.52 2.42 2.40 2.59

Entorno de control 1.72 2.87 3.53 3.54
Evaluación de Riesgos 1.00 2.75 1.48 2.05
Actividades de Control 1.78 2.09 1.76 2.13
Información y Comunicación 1.80 2.31 3.50 3.50
Actividades de Supervisión 1.56 1.89 1.72 1.72
Fuente: EGASA
Elaboración: Propia

h. EL SISTEMA DE CONTROL DE RIESGOS

En lo que respecta al Control de Riesgos estos se administran por tipos y niveles de

riesgos.

En lo que se refiere a Riesgos por Tipo, estos han disminuidos del año 2014 con 184 al

año 2016 con 67, principalmente en los procesos de Cumplimiento, Operativos y un

menor grado los Estratégicos, Financieros y de Tecnología, como se observa en el

Cuadro BI 12.

Cuadro BI 12. Tipo de Riesgos

Tipo de riesgo 2013 2014 2015 2016

Estratégico - 26 - 17
Operativo - 103 - 42
Financiero - 15 - 1
De cumplimiento - 33 - 7
De tecnología - 7 - -
Total - 184 - 67
Fuente: EGASA
Elaboración: Propia

66

(!fj)' EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
En lo que atañe a los Riesgos por Niveles, estos se han reducido del año 2014 con 184

al año 2016 con 67, principalmente en los niveles de Importante e Inaceptable, en un

menor nivel: Riesgos Moderados y Tolerables, como se observa en el Cuadro BI 13.

Cuadro BI 13. Total Niveles de Riesgos

Nivel de riesgo 2013 2014 2015 2016

Aceptable - - - -
Tolerable - 24 - 10
Moderado - 79 - 29
Importante - 75 - 24
Inaceptable - 6 - 4
Total - 184 - 67
Fuente: EGASA
Elaboración: Propia

El Sistema de Gestión de Riesgos no cuenta con una herramienta de evaluación que

determine los niveles de madurez. FONAFE tiene el proyecto denominado SEAR en el

cual se tiene previsto el lanzamiento de un Lineamiento Corporativo de Gestión de

Riesgos y la utilización de una herramienta de evaluación . De acuerdo al diagnóstico de

consultoría elaborado por la Empresa Ernst & Young, para el año 2016 : el nivel de

madurez es de 1.0.

Por los avances realizados en EGASA, se aprecia que el SCI y gestión de riesgos ha sido

importante, por lo que se configura como una fortaleza de la empresa. (FB. Se

encuentra fortalecida la implementación progresiva del SCI y la Gestión de Riesgos

Empresarial).

i. GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

El nivel de madurez de las TICs de EGASA es 1, fue determinado por Price Waterhouse

Coopers (PwC) en base al modelo ITPF (lnformation Tecnology Performance

Framework), servicio contratado por FONAFE .

Nivel 1, significa que EGASA reconoce que existe una necesidad a ser tratada, que los

procesos se realizan en forma ad -hoce individual y aún se cuenta con administración

de procesos desorganizada; este nivel se determinó a fines del 2015, tal como se

establece en el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información Corporativo (PETIC)

2016- 2020.

67

,( !!¡)EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
El PETIC se ha planteado como líneas de acción :

a) El rol que debe desempeñar las TICs en la empresa

b) Los Recursos Humanos y sus perfiles necesarios para cumplir los roles,

c) El Modelo de Gobierno sobre el que se apoyarán los recursos para su

desempeño y,

d) Los diversos Servicios Compartidos

En este marco, se requiere mejorar el nivel de madurez, que ha de conllevar a que los

procesos de EGASA sean cubiertos y atendidos con los Sistemas de Información en su

operación, lo cual no permite integrar la información y los procesos en un solo sistema,

lo que significa una debilidad por mejorar (D13. Falta mejorar el nivel de madurez de

las TICs).

Actividades implementadas:

• Adquisición y renovación corporativa de licencias software base (Microsoft y

Autodesk, de software especializadas programadas para: correo electrónico, SPIJ,

Sygnus, SDDP, Máximo, Digsilent, Power Monitoring Expert, OnBase, ACL, Oracle,

NCP, Panda Antivirus

• Se arrendaron 54 equipos de cómputo, así como servicios de impresión de gama

media.

• Se concluyó el Servicio de Preparación para la implementación del ERP

Corporativo, la estandarización del catálogo de materiales, servicios y activos

empresariales y su integración con el sistema de gestión de mantenimiento, así

como las mejoras en infraestructura del centro de datos de EGASA

• Se elaboró el diseño de controles para las tecnologías de información y

comunicación.

j. GESTIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

i. Gestión Logística

Los servicios logísticos son operaciones de valor e importancia en los procesos

principales y secundarios de la empresa, que se administra mediante el Plan

Anual de Contrataciones.

En el periodo 2013-2015 se han realizado 254 procesos de contratación de los

cuales alrededor de 90% se ejecutaron.

68
,( ! ! ¡ )' EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 El Plan Anual de Contrataciones periodo 2013-2015

En el Cuadro BI 14., se presenta el número de procesos y los montos

adjudicados que se han realizado desde el año 2013 al 2015 en moneda

nacional y en moneda extranjera .

Cuadro BI 14.
Evolución del Plan Anual de Contrataciones

Nº 69 70 66 205
PROCESOS EN
Adjudicado (millones de
MONEDA NACIONAL 21.3 8.0 6.3 35.6
soles)
PROCESOS EN Nº 20 19 10 49
MONEDA Adjudicado (millones de
2.4 1.8 0.4 4.6
EXTRANJERA dólares)
Nº 89 89 76 254
TOTAL Adjudicado (millones de
28.0 13.1 7.7 48.7
soles)
Fuente: EGASA
Elaboración: Propia

El número de procesos, así como los montos adjudicados han ido

disminuyendo desde el año 2013 al 2015, ello principalmente en los procesos

en moneda nacional (en soles) y en moneda extranjera (en el número de

procesos), lo cual constituye una debilidad (012. Limitada capacidad de gasto

debido a los bajos índices de ejecución del Plan Anual de Contrataciones

(PAC), por el tiempo de los procesos de contratación).

La ejecución de los planes de compra realizadas en el periodo (2013-2015) no

incorporan en su cálculo las compras efectuadas de manera corporativa con

FONAFE, que consistieron en adquisiciones de vehículos y seguros.

Las licitaciones más relevantes en el año 2016 han sido:

• Licitación Pública N° LP-001-2016-EGASA por la "Adquisición de Mobiliario

para las nuevas oficinas en La C.T. Chilina" la buena pro fue otorgada al

postor VISSO S.A.C., con una oferta económica ascendente a S/ 925,621.69

• Concurso Público N° CP-002-2016-EGASA por el "Servicio de Control y

Medición de la Instrumentación Geotécnica, Meteorológica e Hidrológica

de las Presas Pillones, Chalhuanca Y Bamputañe, Canal Pañe - Sumbay" la

69

,( !!¡)EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 buena pro fue otorgada al postor MC GIVER SERVICE E.l.R.LTDA., con una

oferta económica ascendente a S/ 828,326.76.

• Adjudicación Simplificada N° AS-008-2016-EGASA (Procedimiento derivado

del CP-001-2016-EGASA) por el "Servicio de mantenimiento, operación y

limpieza en las zonas de los sistemas hidráulicos de las centrales de

generación de EGASA" la buena pro fue otorgada al postor CSM ASESORES

S.A.C., con una oferta económica ascendente a S/ 450,545.82.

ii. Los almacenes

Los almacenes se encuentran distribuidos en las centrales hidroeléctricas y

centrales térmicas de la empresa. Los inventarios de los almacenes han variado

de acuerdo al año y las ventas de la empresa (ver Cuadro BI 15.), siendo el de

menor porcentaje el del año 2013 con 4.54 % y el más importante el del año

2016, aproximadamente con 7.10 %.

Cuadro BI 15.
Porcentaje del valor de los Inventarios con las Ventas

Año 2013 2014 2015 2016

Saldo de 7,313,311.00 7,387,186.00 6,664,944.00 6,703,413 .00

Existencias

Ventas (soles) 160,967,532 .00 125,960,060.00 131,397,095.00 94,472,252 .70

Porcentaje(%) 4.54% 5.86% 5.07% 7 .10%

Fuente: EGASA
Elaboración: Propia

k. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

i. La Cultura Organizacional

Este tema se ha forjado al interior de la empresa basado en los hábitos,

creencias, valores y principios que se han establecido por el personal de la

empresa en el cumplimiento de sus responsabilidades. Aun así, si bien se

tienen logros en lo que se refiere a una cultura de resultados, se aprecia que la

cultura de la empresa requiere ser administrada e institucionalizada en los

niveles de la empresa.

La cultura organizacional se encontrará necesariamente correlacionada con el

nivel de internalización del código de ética y del código del buen gobierno

70
 corporativo (aún en implementación) y sobre todo sustentado en los valores y

principios. (07. Falta desarrollar la Cultura organizacional).

ii. El Clima Laboral

En el periodo 2013 -2016, mediante encuestas aplicadas por EGASA, el nivel de

satisfacción del personal ha sido el siguiente :

• 2013: 65.60 %

• 2014: 72 .65 %

• 2015 : 66.99 %

• 2016: 69.45 %

En general, el personal se encuentra satisfecho en el puesto donde labora,

señalándose que existe una expectativa de mejora remunerativa que no se

otorga desde la última política remunerativa aprobada por FONAFE desde

noviembre del año 2012, así como compensaciones que incentiven la mejora

de la productividad. Esta situación requiere corregirse y se evidencia como una

debilidad (010. Insatisfacción de los trabajadores frente a la Política Salarial)

Así mismo EGASA ha determinado planes de acciones de mejora del clima

laboral, los mismos que no se han estructurado e implementado por

requerimientos de presupuesto y austeridad, lo que se configura como una

debilidad {08. No se cuenta con un programa estructurado para mejorar el

clima laboral.)

iii. La gestión estratégica del capital humano

A la fecha no se cuenta con un diagnóstico del talento humano, que es la base

para diseñar e implementar el logro de los objetivos, metas e indicadores que

posibilite que los procesos de selección, evaluación, capacitación, planes de

sucesión, línea de carrera, entre otros procesos, estén alineados hacia el

cumplimiento de las estrategias, objetivos y metas de la empresa, aspecto que

constituye una debilidad (09. Falta implementar y desarrollar la gestión del

talento humano).

71
l!!iJ EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 iv. El Capital Humano

El Cuadro de Asignación de Personal es de 126 puestos a octubre de 2016. Sin

embargo, el capital humano con el que ha contado la empresa para el periodo

2013- 2016 ha variado de 125 a 139 puestos, como se presenta en el Cuadro BI

16. siguiente:

Cuadro BI 16.
Capital Humano de EGASA

PUESTOS 2013 2014 2015 2016

Gerentes 5 5 4 4
Ejecutivos 22 22 24 24
Profesionales 9 11 10 10
Técnicos 60 65 66 64
Administrativos 29 24 25 37
TOTAL 125 127 129 139
Producción de energía (GWh) 1,422.76 1,294 .95 1,276.24 1,345.60
Producción per cápita (GWh/ puesto) 11.38 10.20 9.89 9.68
Inversión en capacitación (soles) 99,200 138,874 153,258 137,4165
Inversión per cápita en capacitación (soles
794 1,093 1,188 989
/puesto)
Fuente: EGASA
Elaboración: Propia

La producción per cápita ha disminuido ligeramente de 11.38 GWh por puesto

en el año 2013 a 9.68 GWh por puesto en el año 2016

La inversión per cápita en capacitación ha crecido hasta 1.188 soles por puesto

en el año 2015.

El proceso de capacitación requiere mejorar su evaluación de manera que el

personal capacitado aplique lo aprendido en el puesto de trabajo, se logren

resultados y se contribuya a la mejora de la rentabilidad de la empresa . Para

ello se requiere capacitar en herramientas modernas de gestión útiles como:

Gestión del Conocimiento, Coaching, Balanced Score Card, Desarrollo de

tecnologías y técnicas de generación, entre otras herramientas; lo mismo que a

la fecha se puede configurar como una debilidad. (011. Restringido uso y

desarrollo de las herramientas modernas de gestión por falta de asignación

de recursos).

5
A noviembre de 2016

72
 El personal en promedio tiene experiencia (la mayoría más de 05 años) y

conocimiento en los puestos de trabajo, muy comprometido con las metas y

objetivos de la empresa, lo cual se configura como una Fortaleza (F11. Se

cuenta con personal identificado, comprometido, con conocimientos y

experiencia en labores especializadas).

l. GESTIÓN FINANCIERA

Entre el periodo 2013 - 2016, en general, los indicadores financieros de EGASA

muestran un crecimiento sostenido .

En cuanto a los indicadores de Rentabilidad : ROE y Margen EBITDA, se aprecia que el

ROE ha crecido (año 2013 : 5.37 % al año 2016 : 7.56 %) pero el Margen del EBITDA ha

disminuido (año 2013 : 42.28 % al año 2016 : 33 .15 %) . Ver Cuadro BI. 17

Cuadro BI 17. Principales indicadores financieros de EGASA

ROE (Utilidad Neta/

% 5.37 5.43 8.29 7.56
Patrimonio) * lOO
Margen EBITDA ( Utilidad
Operativa + Depreciación + % 42.28 40.21 36 .97 33 .15
Amort ización)/ingresos * 100%

Fuente: EGASA - Evaluación Financiera Presupuestaria correspondiente al cierre

anual del ejercicio 2016, 2015, 2014 y 2013
Elaboración : Propia

i. Otros indicadores de importancia:

El Ratio Gastos administrativos/ Producción, se ha incrementado, ya que en el

año 2013 ascendió a 9.04 soles/ MWh y en el año 2016 fue de 9.06 soles/

MWh, ello posiblemente por la menor producción generada en el último año.

Sin embargo, se aprecia que la Inversión de Formación Bruta de Capital (FBK)

se ha incrementado desde el año 2013 con 10, 257,294 soles al año 2016 con

23, 865,029 soles, es decir un 130% mayor, tal como se puede apreciar en el

Cuadro BI 18.

73
e EMPRESA
SOCIALM ENTE
RESPONSABLE
 Cuadro BI 18. Indicadores de Importancia

Componentes UM 2013 2014 2015 2016

Ratio Gastos Soles/ MWh 9.04 10.17 9.61 9.06

administrativos/
Producción

INVERSIONES - FBK S/ 10,257,294 18,102,174 16,960,558 23,865,029

(Presupuesto}

Fuente: EGASA - Evaluación Financiera Presupuestaria correspondiente al cierre anual del

ejercicio2016, 2015, 2014y2013
Elaboración: Propia

m. LA CADENA DE VALOR DE EGASA

En el Gráfico BI 4., se aprecia la Cadena de Valor de Empresa.

Gráfico BI 4.

Cadena de Valor de EGASA

Gestión Regulatoria y Gestión Legal

Gestión de las Tecnologías de la Información ~-

Gestión Financiera

Gestión Gestión de la
Producción Gestión de la
Logística
Comercialización

Elaboración: Propia
i. Las actividades primarias

Son la gestión logística, la gestión de la producción y la gestión de la

comercialización.

74
 La gestión logística, para la administración, suministro eficiente, eficaz y
6
oportuno de los proveedores , mediante compras especializadas, licitaciones, y

otros tipos de procesos de adquisición, en especial para los procesos

misionales (generación y comercialización) así como los procesos estratégicos y

de soporte. Igualmente, la administración del control patrimonial, las compras

menores, el acervo documentario, entre otros.

La gestión de la producción, orientada a administrar la eficiencia y eficacia de

las operaciones de la generación eléctrica hídrica y térmica (Diesel y a gas), así

como asegurar la mayor disponibilidad y calidad de servicios de los equipos de

generación, de las líneas de transmisión, así como el mantenimiento mecánico,

eléctrico, electrónico especializado y oportuno, entre otros, de acuerdo a la

Norma Técnica de Calidad de Servicio Eléctrico (NTCSE) y otra normatividad

aplicable.

La gestión de la comercialización, para administrar la eficiencia y eficacia de

las ventas de energía eléctrica a los clientes libres, clientes regulados y spot, así

como de las operaciones comerciales que incluyen la calidad de servicio, la

satisfacción de los clientes, de acuerdo a la NTCSE y otra normatividad de

aplicable.

ii. Las actividades de apoyo

Son las relacionadas a la Gestión Estratégica, de proyectos, del Talento

Humano, Financiera, Tecnologías de la Información y Comunicaciones, Gestión

Regulatoria y Gestión Legal.

La Gestión Estratégica, para administrar la eficiencia y eficacia del plan

estratégico, plan operativo y presupuesto empresarial, así como del control de

la gestión. Así mismo considera la administración de la racionalización, del

6
Proveedores de Equipos, Suministros, Mantenimientos p ara la ge neración: (Hídrica, Térmica: A
Gas y Diesel) , de Recursos Hídricos, de Gas y Combustibles, Transporte de Gas, Transporte de
Energía, Personal para el mantenimiento, Servicios de Ejecución de Obras y Supervisiones, entre
otros.

7S
Sistema de Gestión Integrado, del Código de Buen Gobierno Corporativo, así

como del Sistema de Control Interno y Control de Riesgos. Adicionalmente el

desarrollo de las actividades y proyectos sobre la Responsabilidad Social

Empresarial hacia los grupos de interés. (Stakeholders) así como la

comunicación hacia al exterior.

La Gestión de Proyectos y Obras, para administrar con eficiencia y eficacia la

ejecución de estudios y obras para el incremento de la capacidad instalada de

la producción eléctrica y de la empresa, los mismos que requieren de la

aprobación previa de FONAFE .

Gestión del Talento Humano, para administrar con eficiencia y eficacia la

gestión por competencias de los puestos, la selección, la gestión del

desempeño, los programas de capacitación y desarrollo, los planes de carrera y

de sucesión, el bienestar del personal, el cumplimiento de los convenios

colectivos, entre otros. También considera la administración de la cultura

organizacional y el apoyo a la s actividades y proyectos del clima laboral, así

como la comunicación al interior de la empresa .

La Gestión Financiera, en lo que se refiere a la administración con eficiencia y

eficacia del planeamiento financiero, de la tesorería , valores, entre otros, de la

empresa . Asimismo, considera la gestión contable y la elaboración de los

estados contables financieros, los aspectos tributarios, entre otros

Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones y otros, en lo que

corresponde a la administración con eficiencia y eficacia de la implementación

de las TICs, los proyectos, la seguridad de la información, entre otros.

La Gestión Regulatoria y Gestión Legal, considera el cumplimiento de la

normatividad legal, regulatoria en la que se desarrolla la Empresa en los

aspectos técnicos, comerciales, inversiones, administrativos actuales y los que

le fueran aplicable.

Existe eslabonamientos y relaciones entre las actividades de apoyo y las

actividades primarias que se han presentado, las mismas que requieren ser

76
formalizadas y afianzadas entre las unidades organizacionales y los procesos

estratégicos, misionales y operativos de EGASA.

77
,(!!¡) EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
MATRIZ FODA

78
 ~~~'i<~S~

01. El Marco normativo y regulador que permite acceder a nuevos 1 Al. La reducción del costo marginal debido a la sobre oferta de energía
clientes en carteras diversificadas en el mercado libre, regulado y spot que hará más complicado la negociación de nuevos contratos.
02. El Marco normativo que incentiva la generación de los Proyectos 1 A2. La competencia privada que tiene integración vertical entre
RER y entorno favorable para captar socios estratégicos mediante distribuidoras y generadoras
Asociaciones Público Privadas (APPs) 1 A3 . Los competidores del sector privado siguen invirtiendo en mayor
03. La disponibilidad de recursos hídricos para el desarrollo de infraestructura de generación, reduciendo cada vez más la
proyectos de generación eléctrica y afianzamientos hídricos, incluye Colea, participación de mercado y el poder de negociación de EGASA.
Ocoña y otras cuencas. 1 A4. El mayor conocimiento del mercado de electricidad por parte de los
04. Las buenas relaciones con las comunidades que pueden ser aval usuarios libres de electricidad, respecto de precios y condiciones
para obtener licencia social para el desarrollo de otros proyectos. negociables en un contrato de suministro de electricidad.
OS. La participación en licitaciones de largo plazo para el sumin istro de 1 AS La limitada disponibilidad de recursos hídricos en la Cuenca del Río
electricidad . Chili que afectaría la capacidad de producción de la empresa.
06. El crecimiento sostenido del PBI para el mediano y largo plazo. A6. Los continuos cambios normativos asociados a las actividades
07. El desarrollo del proyecto del Gasoducto Sur Peruano en el principales de la empresa que la afectan negativamente.
mediano plazo 1 A7. La normatividad que limita la capacidad de financiamiento y
08. El aprovechamiento de las tecnologías disponibles para mejorar la apalancamiento para el desarrollo de proyectos de mayor
productividad y eficiencia de la empresa envergadura).
09. Las Tecnologías disponibles de equipamiento en el mercado global 1 A8. La limitada oferta de empresas de servicio y suministros
para generación de energía eléctrica, permiten diversificar especialmente especializados en generación hidráulica y térmica en el mercado
las renovables : eólicas, fotovoltaicas, mini centrales hidráulicas, para nacional.
articipar en subastas con tecnologías RER.
010. Los Proyectos aprobados en el Plan de Inversiones en Transmisión
Periodo 2017-2021 del OSINERGMIN que incluye la Sub Estación Virgen de
Cha pi, asociada al proyecto C.H. Charcani VII
011. El acceso a programas de incentivos medioambientales de OEFA.

79
e EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 ~ ~ eu 'íf?.~ Soda/,

Fl. Se cuenta con alta capacidad y experiencia de la Alta Dirección 1 Dl. Baja rentabilidad de las CHs Charcani 1, 11y111 y CTs Chilina y Moliendo
F2. Se cuenta con la CH Charcani V que se administra con costos D2. No se cuenta con cartera de proyectos rentables en activos
eficientes y buen manejo del recurso hídrico productivos (nuevas centrales) en el mediano y largo plazo
F3 . Se participa en la elaboración del Plan de Aprovechamiento de 1 D3 . Limitada ejecución de estudios y proyectos de inversión generando
Recursos Hídricos de la Cuenca del Río Chili pérdida de participación en el mercado
F4. Se cuenta con disponibilidad operativa de las centrales 1 04. Restringido poder de negociación por la limitada capacidad instalada
FS. Se cuenta con potencia contratada con tarifas competitivas para el de la empresa
largo plazo hasta el 2025 1 DS . Falta del fortalecimiento de la imagen institucional de la empresa
F6. Se cuenta con certificaciones de Calidad, Medio Ambiente y D6. Falta de una estructura organizacional orientada la gestión por
Seguridad y Salud Ocupacional procesos o proyectos
F7. Se cuenta con una Gestión de Responsabilidad Social Empresarial 1 07. Falta desarrollar la Cultura organizacional
(RSE) reconocida 08. No se cuenta con un programa estructurado para mejorar el clima
F8. Se encuentra fortalecida la implementación progresiva del SCI y laboral
Gestión de Riesgos Empresarial D9 . Falta implementar y desarrollar la gestión del talento humano
F9. Se cuenta con Instrumentos de gestión actualizados (Estructura DlO. Insatisfacción de los trabajadores frente a la Política Salaria l
Organizacional, ROF, MOF, MAPRO por actualizar). Dll. Restringido uso y desarrollo de las herramientas modernas de gestión
FlO. Se cuenta fortalecida la implementación del Código de Buen por falta de asignación de recursos
Gobierno Corporativo 012. Limitada capacidad de gasto debido a los bajos índices de ejecución
Se cuenta con personal identificado, comprometido, con del Plan Anual de Contrataciones (PAC), por el tiempo de los procesos
conocimientos y experiencia en labores especializadas de contratación
013 . Falta mejorar el nivel de madurez de las TICs

80
e EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS FO

1. Desa rrollo de la generación hídrica para el mediano y largo plazo, mediante proyectos

de afianzamiento de recursos hídricos y nuevos proyectos hidroeléctricos.

2. Desarrollo de la generación eléctrica mediante Recursos de Energía Renovables para el

mediano y largo plazo

3. Desarrollo de la generación eléctrica mediante el gaseoducto del sur para el mediano y

largo plazo

4. Diseño e implementación de proyectos de pequeña y mediana envergadura (hasta 20

o más MWh) con recursos propios o en APPs, con tecnología moderna, comprobada y

sostenible .

S. Aseguramiento de la calidad en los procesos de la empresa .

6. Consolidación del Programa de Responsabilidad Social Empresarial con los diversos

grupos de interés

ESTRATEGIAS FA

7. Consolidación de un Programa de Relacionamiento con los Grandes Clientes

8. Desarrollo de Estudios de Mercado que permitan analizar la competencia e

implementar buenas prácticas o nuevas estrategias

9. Fortalecimiento del apoyo de FONAFE, MINEM y otras entidades sobre los proyectos y

las decisiones de la empresa

10. Fortalecimiento del Programa de Servicios y Suministros especializados en la

generación y otros para la gestión

11. Implementación y desarrollo de un programa de racionalización empresarial

81
ESTRATEGIAS DO

12. Implementación y desarrollo de un programa sostenible para rentabilizar a la empresa

en los aspectos tecnológicos, técnicos, comerciales, de proyectos, organizacionales,

entre otros.

13. Desarrollo y administración de la imagen y comunicación externa de la empresa

14. Desarrollo y administración de la cultura y el clima organizacional orientada a la Visión

y Misión de la empresa

15. Desarrollo y administración de la gestión del talento humano

ESTRATEGIAS DA

16. Implementación y desarrollo de Alianzas estratégicas con otras empresas generadoras

de FONAFE u otras de interés para el logro de los objetivos estratégicos y metas

17. Desarrollo e implementación de una cartera de proyectos para el corto, mediano y

largo plazo

18. Diseño e implementación un Programa de Imagen y Comunicación Externa

19. Rediseño e implementación de la estructura organizacional para el logro de los

objetivos y metas de la empresa

20. Desarrollo e implementación de un programa para la mejora del desempeño y de las

compensaciones al personal

21. Consolidación de un Programa de Desarrollo para proveedores locales y externos

22. Implementación y desarrollo de herramientas modernas, eficientes y eficaces para la

gestión .

23. Desarrollo e implementación de las TICs, Seguridad de la Información y otros de apoyo

a la gestión

82
( ! ! ¡ )' EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
3. FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS DE EGASA

83
3.1 MISIÓN DE EGASA

Somos una empresa de la Corporación FONAFE que genera y

comercializa energía eléctrica con calidad, eficiencia y
responsabilidad, creando valor económico, social y ambiental
para nuestros grupos de interés y contribuyendo al desarrollo
regional y nacional

"Somos una empresa de la Corporación FONAFE", se identifica la

empresa con la entidad que la administra y norma.

"que genera y comercializa energía eléctrica", se presenta a la

empresa con las actividades claves a la que se dedica

"con calidad, eficiencia y responsabilidad", se precisa que la

organización se basa en la mejora continua y permanente de la
gestión por procesos (calidad), administra con el mayor criterio de
razonabilidad y pragmatismo los recursos y los resultados
(eficiencia) así como cumple con las obligaciones, o el cuidado al
tomar decisiones o ejecutar sus acciones y proyectos, ante los
cuales responde cabalmente.

"creando valor económico, social y ambiental", se aspira al

desarrollo sostenible de la empresa. Con el Valor Económico, la
empresa busca lograr rentabilidad con eficiencia y eficacia. En lo
que se refiere al Valor Social, para la cual la empresa (a diferencia
de la empresa privada) se compromete, garantiza e impacta en el
bienestar y desarrollo de los grupos de interés . En lo que se refiere
al valor ambiental, la empresa anhela que, mediante la operación
de sus servicios en toda la cadena de valor, cuida, protege, mitiga
el posible daño que pueda originar al medio ambiente .

"para nuestros grupos de interés", que son el principal público

objetivo al que se orienta y dedica la empresa"

"y contribuyendo al desarrollo regional y nacional", como bien

final, el aporte principal como empresa hacia la sociedad regional y
nacional

84
3.2 VISIÓN DE EGASA

"Empresa del Estado moderna, reconocida por generar y

comercializar energía eléctrica eficiente y renovable con calidad y
responsabilidad"

"Empresa moderna": Se refiere a que la organización aprovecha la

tecnología, mejora continuamente la calidad de los servicios, e
implementa la gestión por procesos, orientados a los resultados,
objetivos y metas de la empresa.

"reconocida por generar y comercializar energía eléctrica

eficiente y renovable", que es un deseo de la empresa en ser
mejor valorada por los grupos de interés por los servicios que
brinda. Asimismo, se orienta a obtener mayores niveles de
generación eficiente y prioriza el uso de los recursos renovables.

"con calidad y responsabilidad", es el énfasis que se otorga a la

mejora permanente de los servicios de la empresa, así como en
forma responsable, con el compromiso y respeto hacia los grupos
de interés, al medio ambiente, a la normatividad legal, entre otros.

85
(!fj)' EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
3.3 VALORES Y PRINCIPIOS

VALORES

Son las creencias, principios y prácticas que guían las conductas de

las empresas, la búsqueda de su visión estratégica y el
comportamiento del personal de la empresa

Honestidad. Actuamos basado en principios éticos, siendo íntegros,

veraces y justos.

Compromiso. Somos conscientes de la importancia que tiene el cumplir

con nuestros objetivos, desarrollando nuestro trabajo con el estándar
de calidad requerido por la corporación .

Respeto. Respetamos la diversidad y pluralidad de opiniones y

creencias . Respetamos las normas establecidas, valoramos el
tiempo de los demás y nos preocupamos por mantener relaciones
cordiales.

86
 PRINCIPIOS
Norm a o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta

Eficiencia: Optimizamos el uso de recursos en todos los procesos

de la organización para alcanzar los objetivos y metas planteadas.

Excelencia: Estamos comprometidos con el logro de resultados

extraordinarios . Nuestra prioridad es alcanzar altos estándares de
calidad en nuestras operaciones, así como cultivar una actitud de
servicio hacia nuestros clientes internos y externos.

Transparencia: Transmitimos a la sociedad la información de la gestión

en forma veraz, clara y oportuna .

Innovación : Damos la bienvenida a las nuevas ideas y a las soluciones

ingeniosas, lo que nos permite seguir evolucionando, mejorando y
afrontando nuevos retos.

Integración : Buscamos la cohesión y colaboración hacia una dirección

común y fomentamos la identificación de las empresas con la
corporación y la generación de sinergias.

87
(!!!¡)EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
4. EJES Y MAPA ESTRATÉGICOS DE EGASA

88
 4. EJES Y MAPA ESTRATÉGICO

En el marco de los lineamientos de la Corporación FONAFE se han definido seis (6) ejes

estratégicos, en los cuales se enfoca la estrategia, para cumplir con la misión y alcanzar

la visión al 2021 establecidas.

Los ejes estratégicos son los siguientes:

Eje 1 - Creación de valor económico

Eje 11 - Calidad de servicios

Eje 111 - Creación de valor social y ambiental

Eje IV- Gobierno empresarial y Directorio

Eje V - Gestión del portafolio de proyectos

Eje VI - Desarrollo del capital humano y organizacional

Su representación gráfica y su relacionamiento entre los ejes estratégicos, se

presentan en el gráfico D.1

Gráfico D.1
Los Ejes Estratégicos

Misión y Visión

l. Creación de Valor 111. Creación de Valor Social

11. Calidad de bienes y servicio
Económico y Ambiental

IV. Gobierno Empresarial y Directorio

V. Gestión de portafolio de proyectos

VI. Desarrollo del talento humano y organizacional

89
,( !!/¡)EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
La orientación de cada uno de los ejes estratégicos de la empresa es la siguiente :

Eje 1- Creación de valor económico

EGASA se orienta al crecimiento de los ingresos, márgenes y la rentab ilidad de la

empresa, en base a la mejor gestión del desempeño empresarial, así como en las

sinergias con las empresas de la corporación para ser más competitivas y mejorar su

eficiencia y eficacia .

Eje 11 - Calidad de servicios

Para EGASA es imprescindible brindar servicios que cumplan los estándares que los

clientes exigen . Se busca obtener los estándares técnicos de calidad del servicio

eléctrico que produce, que supere las expectativas de los clientes libres, clientes

regulados, cli entes spot, mediante el cumplimiento de la Norma Técnica de Calidad de

Servicio Eléctrico (NTCSE) y otras normas que se apliquen .

Eje 111 - Creación de valor social y ambiental

EGASA se orienta a entregar valor social, mediante la generación y comercialización de

energía el éctrica de calidad a los grupos de interés, cuyos beneficios e impactos

requieren ser medidos para lo cual la empresa debe relacionarse y aliarse, en los casos

que corresponda, con otros agentes de la sociedad pe ruana .

Asimismo, la Empresa debe evaluar su desempeño ambiental a fin de no afectar o

perjudicar a los grupos de interés, así como cumplir con el marco regulatorio y toda

norma que se oriente a mejorar el valor o la responsabilidad ambiental.

Eje IV - Gobierno empresarial

La empresa se orienta a la implementación, cumplimiento y evaluación de las buenas

7
practicas del Código de Buen Gobi erno Corporativo , en base a la gestión y dirección

que realizan los miembros del Directorio, bien seleccionados por FONAFE, así como las

gerencias para conducir los procesos de cambio, toma de decisiones eficientes y

eficaces a favor de la empresa .

7
Se refiere a las buenas prácticas de gobierno corporativo definidas por la Corporación
FONA FE: 1) Objetivos, 2) Marco jurídico, 3) Derechos de propiedad, 4) Directorio y gerencia,
5) Riesgos y código de ética y 6) Transparencia.

90
Eje V - Gestión del portafolio de proyectos

Se aspira en administrar la cartera de proyectos, en forma eficiente y eficaz, con

proyectos de rentabilidad sostenible, para incrementar la capacidad de generación

eléctrica, mejorar el desempeño y resultados de la empresa, a través de la creación,

ampliación, mejora, modernización o recuperación de la capacidad instalada a

mediano y largo plazo.

También se debe mejorar los resultados que se obtienen de los gastos de capital no

ligados a proyectos, que son gastos de soporte a las actividades operativas.

Eje VI - Desarrollo del capital humano y organizacional

EGASA aspira contar con una estructura organizacional alineada a la estrategia para el

logro de los objetivos y metas del plan estratégico y de los planes operativos, para lo

cual se requiere ser dotada de recursos tangibles e intangibles.

El desarrollo del capital humano mediante la implementación de la gestión por

competencias, los planes de capacitación, los programas de sucesión, los programas de

retención, la administración del desempeño, entre otros, es decir en la gestión del

talento orientada al logro de los objetivos y metas de la empresa.

91
El Mapa Estratégico

En el Gráfico D.2 se presenta el Mapa de Estratégico de EGASA con los 08 Objetivos

Estratégicos (OE) en las 04 perspectivas: Financiera, Grupos de Interés, Procesos y de

Aprendizaje.

Grafico D.2
Mapa Estratégico de EGASA

---·--··········¡!... 2. lncrementarel valor .... 1

[ { .. ----" social ambiental \ 1
;1 -~ _.-- .-··-·· ! \¡
¡¡
~ ~¡; \1
[/
!I ~_
~
···--......

Eje2 '~~ ··--....

;I!

1
! __.////¡11
/ 1~ \!,
.....-+·"
,I!

3. Mejorar la calidad de
los servicios
1
11
n \ 1 / /

!\ \/¡ / /]
_,.-/~)
: 1 Eje 5

4. Mejorar la eficiencia S. Mejorar la gestión del ..--- j !' / ¡"::,'

1\
operativa portafolio de proyectos - - -- · f Í /1
1 1!
/ ! 7. Fortalecerla gestión de
/
/ Í
6. Fortalecer el Gobierno ~:--.,,... j ResponsabilidadSocial !
Corporativo ! Empresarial i
l.............................. ----------···· ·· ·J
8. Fortalecerla gestión del
Eje 6 talento humano y
organízaclonal

Elaboración : Propia '

Se aprecia que son Objetivos Estratégicos (OEs) claves: el OE 1) Incrementar la creación

de valor económico y el OE 2) Increm entar el valor social y ambiental.

Ambos objetivos están mutuamente relacionados debido a que los recursos generados

pueden apoyar y fomentar los programas sociales y ambientales que coadyuven al

desarrollo sostenib le; y estos programas a su vez pueden brindar paz y seguridad a las

inversiones y operaciones de la empresa, para generar rentabilidad.

Para el logro del OE 1) Incrementar la creación de valor económico, es necesario

mejorar la eficiencia operativa (OE 4) y fortalecer el gobierno empresarial (OE 6).

92
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
Las mejoras del OE 4 (Mejora de la Eficiencia Operativa), OE 5 (Mejora de la Gestión

del portafolio de proyectos) y OE 6 (Fortalecer el gobierno empresarial), requieren

fundamentalmente del OE 8) Fortalecer la gestión del talento humano y organizacional

de la empresa .

Para mejorar la calidad de los servicios (OE 3), es necesario la eficiencia operativa (OE

4) y la gestión del portafolio (OE 5) .

Para incrementar el valor social y ambiental (OE 2), se requiere mejorar la calidad de

los servicios (OE 3), la mejora de la gestión del portafolio de proyectos (OE 5) así como

del fortalecimiento del gobierno empresarial (OE 6), y de la responsabilidad social

empresarial (OE 7) .

Se aprecia que son básicamente fundamentales en el Mapa Estratégico, el OE 08:

Fortalecer la gestión del talento humano y organizacional, y OE6 Fortalecer el gobierno

empresarial, para la consecución y logro de los otros objetivos estratégicos.

93
S. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

94
S. Los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI)

Son:

Cuadro E 1. Objetivos Estratégicos Institucionales de EGASA

Objetivos Estratégicos Institucionales de EGASA

DEI 1. Incrementar la creación de valor económico

DEI 2. Incrementar el valor social y ambiental

OEI 3. Mejorar la calidad de los servicios

OEI 4. Mejorar la eficiencia operativa

OEI 5. Mejorar la gestión del portafolio de proyectos

OEI 6. Fortalecer el gobierno corporativo

DEI 7. Fortalecer la gestión de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

OEI 8. Fortalecer la gestión de talento humano y organizacional

Elaboración : Propia

95
6. ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES

96
 6. Las Acciones Estratégicas Institucionales

En el siguiente Cuadro F.1. se presentan las 16 Acciones Estratégicas Institucionales

ligadas a los Objetivos Estratégicos Institucionales

Cuadro F l. Acciones Estratégicas Institucionales

Objetivos Estratégicos
Institucionales
03. Mejorar la calidad de
los bienes y servicios.
04. Mejorar la eficiencia
operativa
05. Mejorar la gestión del
portafolio de proyectos
06. Fortalecer el gobierno
corporativo.
07. Fortalecer la gestión de 7.2. Elaborar el reporte de sostenibilidad
RSE
08. Fortalecer la gestión
del talento humano y
organizacional
Elaboración: Propia
Acciones Estratégicas Institucionales
3.1 Promover la implementación de mejoras de la calidad técnica y
comercial de los bienes y servicios ofrecidos.
3.2 Mantener el Sistema de Gestión Integrado Certificado (9001,
14001, 18001)
3.3. Difundir los resultados de las buenas prácticas de la gestión de la
calidad, con la finalidad de lograr el reconocimiento de la ciudadanía .
4.1 Establecer un programa de mejora y estandarización de los
procesos
4.2 Implementar estrategia para mejorar la madurez de las TIC
5.1. Desarrollar estudios para nuevos proyectos.
6.1. Fortalecer la gestión integral de riesgos
6.2 . Fortalecer el Sistema de Control Interno
7.1. Alinear el plan de RSE a los lineamientos y políticas de RSC
7.3 Fomentar la mejora en la gestión de temas sociales-ambientales a
través del aprovechamiento de sinergias
8.1 Elaborar un diagnóstico y la estrategia de gestión de los RRHH
8.2 Realizar la reestructuración organizacional basada en procesos y
el desarrollo de instrumentos de gestión con un enfoque en
competencias.
8.3 Desarrollar el proyecto de fortalecimiento de capacidades y
mejora del desempeño del personal
8.4 Promover planes de sucesión en la empresa
8.5 Fortalecer la comunicación interna , impulsando la cultura
organizacional

97

,~ SOCIALMENTE
EMPRESA
RESPONSA BL E
7. RUTA ESTRATÉGICA (Anexo 5)

98
 Anexo 5. RUTA ESTRATÉGICA
Objetivo Acción Estratégica EGASA Prioridad relativa 2017 2018 2019 2020 2021 Area Responsable
estratégico
.,;
o 3.1 Promover la
·e
.."'
-~ implementación de mejoras
de la calidad técnica y Alta X X X X X
GERENCIA DE
GENERACIÓN

e
..."'
> comercial de los bienes y
servicios ofrecidos.
:¡;

,,.
.2 3.2 Mantener el Sistema de
Gestión Integrado Certificado Media X X SG I

,,i (9001, 14001, 18001)

'G 3.3. Difundir los resultados de

..o
.!!!
~
las bue nas prácticas de la
gestión de la calidad, con la
Alta X X X X X GERENCIA GENERAL
~ finalidad de lograr el
reconocimiento de la
..;
o ciudadanía.

.. •<!
. 4.1 Establecer un programa
de mejora y estandarización Alta X X X X X OyM
-;: '! de los procesos
~ ~
~. · e~ 4.2 Implementar estrategia
3 e¡:·8 para mejorar la madurez de Media X X X X TIC
.. las TIC

.!!! ,,
Qj

.. e"'
.9 o
~
o
.,; !!! e 'l6 ~ 5.1. Desarrollar estudios para
o .!2, ~ t: ,, X X X OBRAS
nuevos proyectos.
~ il'o &. Q.

Qj
CONTRO L DE RIESGOS Y

¡¡;
.~ .g .~ ~ 1;i
~
6.1. Fortalecer la gestión
integral de riesgos
Media X X X X X
CUMPLI MI ENTO
t: :¡;&.
...o g, ~
8 6.2. Fortalecer el Sistema de CONTRO L DE RIESGOS Y
.,; Media X X X X X
o Control Interno CUMPLIM I ENTO

,,.. 7 .l. Alinear el plan de RSE a

los lineamientos y políticas de Media X X X X X SGI
'()
e

...
ti
.!!!
RSC
7 .2. Elaborar el reporte de
sostenibilidad
Media X X X X X SGI

~ ~
. 7 .3 Fomentar la mejora en la
¡¡; gestión de temas sociales-
t:
...o ambientales a través del Media X X X X X SGI
,..; aprovechamiento de
o siner ias
8 .1 Elaborar un diagnóstico y
¡¡; la estrategia de gestión de los X GAF-R H
e
o
.B RRHH
·;: 8.2 Realizar la
~
o reestructuración
> organizacional basada en
.E
o
e
:;¡
procesos y el desarrollo de
instrumentos de gestión con
X Oy M /GAF- RRHH

.e un enfoque en competencias.
o
e..
8 .3 Desarrollar el proyecto de
~
,,Qj fortalecimiento de X X GAF-RH
X X
e capacidades y mejora del

....
'()
desempeño del personal
ti
.!!! 8.4 Promover planes de
X X GAF-R H
.~
¡¡;
sucesión en la empresa

t: 8.5 Fortalecer la

.....
o
o
comunicación interna,
impulsando la cultura
Medía X GAF-RH

organizacional

99

6J EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
ANEXOS

100
 Gi1nilncla(p9rdJd1)net1deltjwclcto/
ROE 10 2016 756 5.20 651 6.31 6'1 6.61
~
OEC 1. lnaemHt• Ofll. lncf•m•ntar
" Patrimonio• 100

i
!
11 aHdón de 'o'alor i.a..dóndeYalor
1c:onómko económico
(Ganancia (p4rdld1)oper1tl11a-t
MARGEN EBITDA
" Deprec:lilción +Amortluclón] / tn1rmios
•100
10 2016 33.15 27.77 31.45 30.68 31.75 31.00

OEC 2. lna•m•ntw OU2.lncrem1nt11t (H1lh1qos subUnildOI 11n el periodo/

Halln¡os de OEFA
elvMorsodaly
.mblantal
al'tMorsodaly
ilmbient~
subsan1dos
" H1ll1Z¡os subuni1bl1S
100%
11n el perlodo)x 2016 100 100 100 100 100 100

~
Idel nivel d1cumpllmientod1
Cumpllmlentod1l1

l!i
NTCSE
" lndludons IYillu•dos porOSINERGMIN
/N"d1lndlc1dores 1Yalui1dos
2016 100 100 100 100 100 100

2
¡¡
OEC3.Me)iuwi.
calldfldd1lo1
Ofll. ~jorarla
calld.cld1lo1bl~u1 ..

" blenHy11rvlclo1 y servicios

NlvM da
ut!S filtcfóndalos
client• "
Promedio pondtr1dod1l11 encuestas da
utishicclón•loscllllfltes.
2016 .. 82
" 83 84 84

Cumpllmlenlo de
Costo de Ventn / Vent.u neos • 100 2016 72.90 71.25 69.34 69.57 61 .53 69.22
lflcJencl1
"
D • (1-(HP+HF)/(HT"N)J"lOO

OEC4. Mejorarl;;i OEl4. M4ijor.,.I• Donde:

efldend1 oper1tlV11 efkilnct.operatlve HP:Hor1s dep1r1da pro1ram1das del1s
Dlsponlblll!Ud unidades de1ener1clón
2016 811 .7 114.0 845 as.o 8B
OP*f'ltfv1
" HF: Hous de paradu forudu del.u
un idades de11r1tr1clón
16D

HT:Horutot1lesdel P*f'lodo
N: Número d1 unidades de 1entraclón

(N'de prayectos con suscripción de

Proyectos con
contratos de obru / N' de proyectos con
contratos de obra 2016 20 60 ao 80 100
suscrlpclóndecontratodeobr.u
suscritos
pl1nlflc1dos hnt1el2021)x100

OEC5. Mejor1t18 OEIS.Mejorarl1

p10ó ndel p1tl6n del
portafollode portafoUode
proy.ctos proy.dH

(N' de proyectos con Inicio de operación

Proyectos con
" /N'deproyectos con Inicio de operación 2016 50 75 100
Inicio de operación
planlflcados al 2021) • 100

OEC 6. Fort1lllmrel OEl&. Fort1leeerel Nível de

Nivel de ímpl1mentaclón validado del
lmpl~taclóndel 2016 43.87 62.56 65.99 68.12 74.09 78.15
10bluno
corporativo
10bluno
corporativo C8GC " CllGC

Gradod1m.11dure1
o~
~. OEC7. Fort.i.mr ll OEl7 . Fort1lemrl1 dela1etlónde
N' Grado d1m.11dur11d1la ¡est16ndeRSE 2016
~i pstlón d1 l1RSE p1tlón de 11 RSE Responnbilfdad
Socl1IEmpr•arf1I

Índfude
Oes1mpeño
. Promedio del Índice de desemplllio de los
colaboradores
2016 65

~
OECl. Fortalemrll OEll. Fortalemrl1
111tl6ndetllento pJt16n de talento

~
hum1noy humano y
or11nlndon1I orpnladon1I

Índlcedecllm.11 Promedio de result1dos de 11 eYaluaclón

2016 69.45 71 72 74 75
laboral
" de clima laboral
73

100

101

fS) EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE

Objetivos Estratégicos
EGASA
OEI l. Incrementar la creación OEC l. 1ncrementa r la creación de valor económico del país mediante el aumento
de valor económico
OEI 2. Incrementar el valor
social y ambiental
OEI 3. Mejorar la calidad de
los bienes y servicios
OEI 4. Mejorar la eficiencia
operativa
OEI 5. Mejorar la gestión del
portafolio de proyectos
OEI 6. Fortalecer el gobierno
corporativo
OEI 7. Fortalecer la gestión de
la RSE
OEI 8. Fortalecer la gestión de OEC 8. Fortalecer la gestión de talento OES 4 Fortalecer la gobernanza y la
talento humano y
orga nizacional
Anexo 3. Cuadro de Alineamiento de los OEls
Objetivos Estratégicos Corporativos Objetivos Estratégicos Sectoriales
FO NA FE PESEM
OES l. Incrementar el desarrollo
económico de la competitividad del Sector Minero -
Energético
OES 2. Disminuir el impacto ambiental de
las operaciones minero - energéticas
OEC 2. Incrementar el valor social y
OES 3 Contribuir en el desarrollo humano
ambiental
y en las relaciones armoniosas de los
actores del Sector Minero - Energético
OES l. Incrementar el desarrollo
OEC 3. Mejorar la calidad de los bienes económico del país mediante el aumento
y servicios de la competitividad del Sector Minero -
Energético
OES l. Incrementar el desarrollo
económico del país mediante el aumento
OEC 4. Mejorar la eficiencia operativa
de la competitividad del Sector Minero -
Energético
OES l. Incrementar el desarrollo
OEC 5. Mejorar la gestión del portafolio económico del país mediante el aumento
de proyectos de la competitividad del Sector Minero -
Energético
OES 4 Fortalecer la gobernanza y la
OEC 6. Fortalecer el gobierno
modernización del Sector Minero -
corporativo
Energético
OES 2. Disminuir el impacto ambiental de
las operaciones minero - energéticas
OES 3 Contribuir en el desarrollo humano
OEC 7. Fortalecer la gestión de la RSE
y en las relaciones armoniosas de los
actores del Sector Minero - Energético
humano y organizacional modernización del Sector Minero -
Energético
102
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 ~ ~ eu '1?.~ Sodat-

3.1 Promover la
Cumplimiento del
:g
~
~
implementación de mejoras
de la calidad técnica y
Programa de
Confiabilidad y
% 2016
1100 1
100 100 100 100
(Actividades
ejecutadas/Actividades
! Informe de Gestión
Anual
¡ GERENCIA DE
GENERACIÓN
~ comerciill de los bienes y 1 1 1 1 1 1 1 programadas) x 100
> Disponibilidad
servidos ofrecidos.
~
e Recertificación del
~ ~ Sistema de Gestión de
2!
~
o
.2
,, ~
3.2 Mantener el Sistema de
Gestión Integrado Certificado
Calidad, Medio Ambiente
y Seguridad y Salud
1
N"
1
2016
1 1 1
3
1 1 1
3
¡ Número de Certificaciones en la
nueva versión
l lnformedeGestión
Anual
1 SGI

~
~
(9001, 14001, 18001) Ocupacional de las
~
"G normas ISO 9001, ISO

ª
"' -"'
~ 33. Difundir los 1"esultados de
14001VOHSAS18001

i
..;
las buenas prácticas de la
gestión, con la finalidad de Cumplimiento del Plan de
Comunicación
I % 2016 100 1 100 100 100 100
(Actividades
ejecutadas/Actividades
11 nforme de Gestión
Anual
1 GERENCIA GENERAL
o lograr el reconodmlento de 1 1 1 1 1 1 1 programadas) x 100
la ciudadanfa.
Avance en la
estandarización de los 2016 50.00
1 1 1 (Procesos estandarizados /Total 1 Informe de Gestión I OyM
% 114.291 28.57 1 71 .43 lOO.OO de procesos) x 100 Anual
4.1 Establecer un prouama
-------- 1 1 1

de mejora y estandarización
:§ de los procesos
L % cumplimiento de los
Cumplimiento de procesos % 2016 85 85 .S 86 86.5 87 indicadores de procesos 1 1nforme de SGI 1
i
SGI
priorizados/
N• de orocesos oriorizados
~
;¡
~ Nivel de Madurez TIC N" 2016 2 .10 2.SO
De acuerdo a la metodología
utilizada en el PETI Corporativo
¡ Informe de Gestión I
Anual
TIC
.!!
i! Diagnóstico v Plan de
Estudio de diagnóstico v plan de
f
..;
4.2 Impleme ntar estrategia
para mejorar la madurez de
Implementación de
Seguridad de la
N" 2016 1 implementación de seguridad de la lnfof"me de Gestión 1
información 1 Anual
TIC

o las TIC Información

~
Ejecución del Plan de
(Actividades
u Implementación de ¡ 1nforme de Gestión I
% 2016 100 100 ejecutadas/Actividades TIC
~ 1
Seguridad de la
Información
programadas) x 100
Anual

-: -¡¡ ~ ...
(W de proyectos con Inicio de

i~~~ 5.1. Desarrollar estudios para Proyectos con inicio de

N" 2016 43 57 100
e"udlo> de p<e ;nve,,lón / N" de 1 lnfa<me >ob<e
proyectos con inicio de estudios de estudios iniciados a 1 OBRAS
~ ~ 'j; ~ nuevos proyectos. estudios de pf"e inversión
~:,.2_Ci pre inversión planificados hasta el
2021) )( 100
nivel de perfil

ci Implementación de
-¡¡ ~ 6 .1. Fortalecer la gestión (W controles implementados/ W 1 1 CONTROL DE RIESGOS Y
controles de riesgos % 2016 100 100 100 100 100 Informe
~ o.
~
~ integral de riesgos
empresariales
controles programados)•100 CUMPLIMIENTO

~ 8
o
:;¡
o
~ 6.2 Fortalecer el sistema de N;vel de madurez del
Sistema de Control Interno
'I N" 2016 2 .S9 12 .75 1 3 .00 3.2S 1 3.50 1 3.7S
1 Nivel de madurez del Sistema de 1 Informe de 1 CONTROL DE RIESGOS Y
º! control Interno
SCI (escala de 1 a S)
1 1
1 Control Interno Evaluación del SCI CUMPLIMIENTO

103
.@ ' EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 ~ ~ ~ 7:.~ Sodat

7.1. Alinear e l plan de RSE a (Actividades

~ los lineamientos y políticas de
Cumplimiento del plan de 1
% 2016 95 100 100 100 100 ejecutadas/Actividades 1 1nforme de RSE 1 SGI
.,,
~
RSC
RSE alineado al plan RSC l 100 1
programadas) x 100
~ e 1 1 1 1 1 1
a: :2
~ t:
;!;
w
o .
ll'o 7 .2. Elaboración de reporte
de sostenlbilldad
Elaboración del reporte del
sostenib llidad
N" 1 2016 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Reporte de Sostenibilidad 1 Informe de RSE 1 SGI

"'~ ~ 7 3 Fomentar la mejora en la

:>
a: li
t: gestión de temas sedales- l ln icia.tivas de trabajo
1 Númerod~in i cia~ivas de trabajo I
"' o
~

,.;
ambientales a través del
aprovechamiento de
conJ unto en temas
sociales o ambientales
1
N"
1
2016
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
conjunto ejecutadas
Informes de RSE 1 SGI
o
sinergias
8.1 Elaborar un diagnóstico y 1 Diagnóstico V estrategia 1 1 Estudio de diagnóstico y estrategia I ., I
la estrategia de gestión de los de RRHH N" 2016 1 de RRHH Informe de Gest1on GAF-RH
1 1 1 1 1 1 1
RRHH

8.2 Realizar la
reestructuración
organlzadonal basada en
li
e 1 Empresa restructurada 1 N" 1 2016 1 1 1 1 1 1 1 1 Empresa restructurada j Informe de Gestión 1 OyM /GAF- RRHH
o procesos y el desarrollo de
~ Instrumentos de gestión con
.g un enfoque en competencias.
:.
o> Estudio de d iagnóstico de
o Plan de Capacitación por
~ 8.3 Desarrollar el proyecto de N" 2016 1 1 1 1 neces idades de capac itac ión y planl Informe de Gestión 1 GAF-RH
Competencias
~ fortalecimiento de
capacidades y mejora del
de capacitación por competencias

~
o
~
~
desempei\o del personal Evaluación de desempeño
N" 2016 1 1 1 1
1nforme de desempeño por
l tnforme de Gestión 1 GAF-RH
z ~ por competencias competencias por puesto persona
~
... -¡;
.,, Planes de desarrollo
" e
:2 individual para
(W de Planes de Desarrollo

:: % 2016 100% individual elaborados/ W de 1 1nforme de Gestión 1 GAF-RH

.." 8.4 Promover planes de

cand idatos a puestos
clave
candidatos a puestos clave}x 100

1l
~
sucesión en la empresa (W de Planes de Desarrollo
li Ejecución de planes de individual ejecutados/ N9 de Planes I Informe de Gestión I
-
..~
% 2016 100% GAF-RH
desarrollo individual de Desarrollo individual
programados) x 100
o
Diagnóstico y Plan de Estud io de diagnóstico y plan de
Fortalec imiento de la N" 2016 1 impl ementac ión de Fortalecimiento! Informe de Gestión 1 GAF-RH
8.5 Fortalecer la cultura 1 Cultura de la Cultura
organlzadonal 1 Ejecución del Plan de (Actividad es
Fortalecim iento de la % 2016 100 100 100 ejecutadas/Actividades ! Informe de Gestión 1 GAF-RH
Cultura proRra madas) X 100

e
104
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 Anexo 6. Fichas Técnicas de los Indicadores de OEls

Perspectiva Financiera

Objetivo Estratégico Corporativo

OEC 1. Incrementar Ja creación de valor económico
FONAFE

Objetivo Estrategico Institucional

OEI 1. Incrementar Ja creación de valor económico
EGASA

Nombre del Indicador ROE

Unidad de medida %
Sentido del indicador Continuo de Incremento (CI)

Fórmula de cálculo Ganancia (pérdida) neta del ejercicio/ Patrimonio• 100

Area responsable Gerencia Administración y Finanzas

Fuente de información Estados Financieros Auditados
;
j 2014 1
2015 2016
Datos históricos ¡ 5.43 1 8.29 7.56

Metas
2017 i 2018 2019
;
i 2020 2021
5.20 i 6.51 6.31 1 6.81 6.61
Valor de referencia o

Perspectiva Financiera

Objetivo Estratégico Corporativo

OEC 1. Incrementar la creación de valor económico
FONAFE

Objetivo Estratégico Institucional

OEI 1. Incrementar la creación de valor económico
EGASA

Nombre del Indicador MARGEN EBITDA

Unidad de medida %
Sentido del indicador Continuo de Incremento (CI)
[Ganancia (pérdida) operativa + Depreciación+ Amortización]/ Ingresos•
Fórmula de cálculo
100
Área responsable Gerencia Administración y Finanzas
Fuente de información Estados Financieros Auditados
2014 2015 2016
Datos históricos
40.21 36.97 33.15
2017 2018 2019 2020 2021
Metas
27.77 31.45 30.68 31.75 31.00
Valor de referencia o

105
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 Perspectiva Grupos de Interés
Objetivo Estratégico
Corporativo OEC 2. Incrementar el valor social y ambiental
FONAFE
Objetivo Estrategico
Institucional OB 2. Incrementar el valor social y ambiental
EGASA
Nombre del Indicador Hallazgos de OEFA subsanados
Unidad de medida %
Sentido del indicador Continuo de Incremento (CQ
(Hallazgos subsanados en el periodo I Hallazgos subsanables en el
Fórmula de cálculo
periodo) x 100%
Area responsable Sisterra de Gestión Integrado
Fuente de información Informe del Sisterra de Gestión Integrado
2014 2015 2016
Datos históricos
- - -
2017 2018 2019 2020 2021
Metas
100 100 100 100 100
Valor de referencia o

Pe rs pe ctiva Grupos de Interés

Objetivo Estratégico
Corporativo OEC 3. Mejorar la calidad de los bienes y servicios
FONAFE
Objetivo Estrategico
Institucional OB 3. Mejorar la calidad de los bienes y servicios
EGASA
Nombre del Indicador Cumplimento de la NTCSE
Unidad de medida %
Sentido del indicador Continuo de hcremento (CQ

¿del nivel de cumplimento de indicadores evaluados por OSINERGMIN I

Fórmula de cálculo
N° de indicadores evaluados (1)

Area responsable Gerencia Comercial

Fuente de información Informe Semestral de la Gerencia Comercial
2014 2015 2016
Datos históricos
- - 100
2017 2018 2019 2020 2021
Metas
100 100 100 100 100
¡¡
Valor de referencia o
~ ~
B' <¡; (1) Incluye Cumplimento de: Mediciones requeridas por la NTCSE (Ov1Rl) , Correcto cálculo de indicadores y montos
IA G~-t' de compensaciones por calidad de tensión (CCfT) , Pago de compensaciones por rrala calidad de tensión (CPCl) ,
Cadena de pagos por rrala calidad de tensión (CCPT) , Cronograrra de mediciones de tensión (CCMl) ; Correcto
cálculo de indicadores y monto de compensaciones por interrupciones (CCI~ ; Cumplimento del pago de

~"·
t. ~ª' ~ /.
compensaciones por rrala calidad de interrupciones (CR::~ . Cumplimento de la cadena de pagos por rrala calidad de
sumnistro (CC~ ; Cumplimento de plazos para entrega de inforrración de: Calidad de Tensión (cronograrras ,

\"~
'.
".,}
VºBº J. ~
..
3 reportes e informes consolidados) , Archivos Fuente de Medición y Calidad de Sumnistro.

\'¿-GA$~-~

106
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 Perspectiva Grupos de Interés
Objetivo Estratégico
Corporativo OEC 3. fv'iejorar la calidad de los bienes y servicios
FONAFE
Objetivo Estrategico
Institucional OEI 3. fv'iejorar la calidad de los bienes y servicios
EGASA
Nombre del Indicador Nivel de la satisfacción de los clientes
Unidad de medida %
Sentido del indicador Continuo de lncrerrento (CO
Fórmula de cálculo Prorredio ponderado del índice de satisfacción de los clientes .
Area responsable Gerencia Corrercial
Fuente de información lnforrre Anual de la Gerencia Corrercial
2014 2015 2016
Datos históricos
91 .02 85.04 88.76
2017 2018 2019 2020 2021
Metas
82 82.5 83 83.5 84
Valor de referencia o

Perspectiva Procesos
Objetivo Estratégico
Corporativo OEC 4. fv'iejorar la eficiencia operativa
FONAFE
Objetivo Estrategico
Institucional OEI 4. fv'iejorar la eficiencia operativa
EGASA
Nombre del Indicador Currplirriento de eficiencia
Unidad de medida %
Sentido del Indicador Continuo de Reducción (CR)
Fórmula de cálculo Costo de Ventas I Ventas netas* 100
~
Area responsable Gerencia de Adrrinistración y Finanzas
Fuente de información Estados Financieros Auditados
2014 2015 2016
Datos históricos
. 72.59 73.96 72.9
rypr Metas
2017
71 .25
2018
69.34
2019
69.57
2020
68.33
2021
69.22
·~¡,; 11"11' Valor de referencia o
"'ctA G~

~ dos e /,
.,,; °"--<
o"' 10 ~
i ("!l
VºBº .J·
•"

• ':'t::A$1>-

107
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 Perspectiva Procesos

Objetivo Estratégico Corporativo

OEC 4. Mejorar la eficiencia operativa
FO NA FE

Objetivo Estratégico Institucional

OEI 4. Mejorar la eficiencia operativa
EGASA

Nombre del Indicador Disponibilidad Operativa

Unidad de medida %
Sentido del indicador Continuo de Incremento (CI)

D =[1 -(HP+HF)/(HT*N)]*100
Donde:
Fórmula de cálculo HP: Horas de parada programadas de las unidades de generación
HF: Horas de paradas forzadas de las unidades de generación
HT: Horas totales del período
N: Número de unidades de generación

Área responsable Gerencia de Generación

Informe de la Gerencia Comercial y Reporte de Horas de Operación del
Fuente de información
Centro de Control
! 2014 2015 2016
Datos históricos i
1 84.58 87.45 88 .74
2017 2018 1 2019 2020 2021
Metas
84 84.5 1 85 85.5 86
Valor de referencia o

Perspectiva A-ocesos
Objetivo Estratégico
Corporativo OEC 5. Mejorar la gestión del portafolio de proyectos
FONAFE
Objetivo Estrategico
Institucional OB 5. Mejorar la gestión del portafolio de proyectos
EGASA
Nombre del Indicador A-oyectos con contratos suscritos
Unidad de medida %
Sentido del indicador Continuo de Incremento (q
(Nº de proyectos con suscripción de contratos INº de proyectos con
Fórmula de cálculo
suscripción de contrato planificados hasta el 2021) x 100

Area responsable División Obras

Fuente de información Informe de la División Obras y Contratos Suscritos de A"oyectos
2014 2015 2016
Datos históricos
- - -
2017 2018 2019 2020 2021
Metas
20 60 80 80 100
Valor de referencia o

108
EMPR ESA
SOCIALM ENTE
RESPONSABLE
Perspectiva Procesos
Objetivo Estratégico
Corporativo OEC 5. r.t.ejorar la gestión del portafolio de proyectos
FONAFE
Objetivo Estrategico
Institucional OEI 5. r.Aejorar la gestión del portafolio de proyectos
EGASA
Nombre del Indicador Proyectos con inicio de operación
Unidad de medida %
Sentido del indicador Continuo de Incremento (CO
Fórmula de cálculo (Nº de proyectos con inicio de operación I Nº de proyectos con inicio de
Area responsable División Obras
Fuente de información Informe de la División Obras
2014 2015 2016
Datos históricos
- - -
2017 2018 2019 2020 2021
Metas
- - 50 75 100
Valor de referencia o

Pe rs pe ctiva Procesos
Objetivo Estratégico
Corporativo OEC 6. Fortalecer el gobierno corporativo
FONAFE
Objetivo Estrategico
Institucional OEI 6. Fortalecer el gobierno corporativo
EGASA
Nombre del Indicador Nivel de ifllllementación del CBGC
Unidad de medida %
Sentido del Indicador Continuo de Incremento (CO
Fórmula de cálculo Nivel de ifllllementación validado del CBGC
Area responsable Opto. Organización y l'v'étodos e Información
Informe de Evaluación del Código de Buen Gobierno Corporativo y
Fuente de información
Validación de FONAFE
2014 2015 2016
Datos históricos
45.8 40.56 43.87
2017 2018 2019 2020 2021
Metas
62.56 65.99 68.12 74.09 78.15
Valor de referencia o

109
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
Perspectiva Grupos de Interés
Objetivo Estratégico
Corporativo OEC 7. Fortalecer la gestión de la RSE
FONAFE
Objetivo Estrategico
Institucional OEI 7. Fortalecer la gestión de la RSE
EGASA
Nombre del Indicador Grado de rradurez de la gestión de Responsabilidad Social Errpresarial
Unidad de medida Nº
Sentido del indicador Continuo de lncrerrento (CQ
Fórmula de cálculo Grado de rradurez de la gestión de RSE
Area responsable Sisterra de Gestión Integrado
Fuente de información lnforrre de Evaluación de RSE
2014 2015 2016
Datos históricos
- - -
2017 2018 2019 2020 2021
Metas
3 3 3 4 4
Valor de referencia o

Perspectiva Aprendizaje
Objetivo Estratégico
Corporativo OEC 8. Fortalecer la gestión de talento hurrano y organizacional
FONAFE
Objetivo Estrategico
Institucional OEI 8. Fortalecer la gestión de talento hurrano y organizacional
EGASA
Nombre del Indicador Indice de deserrpeño
Unidad de medida Nº
Sentido del indicador Continuo de lncrerrento (CQ

Fórmula de cálculo A'orredio del Indice de deserrpeño de los colaboradores

Area responsable Recursos Hurranos

Fuente de información lnforrre de Deserrpeño de Recursos Hurranos
2014 2015 2016
Datos históricos
- - -
2017 2018 2019 2020 2021
Metas
- 5 5 6 6.5
Valor de referencia o

110
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 Perspectiva Aprendizaje

Objetivo Estratégico Corporativo

OEC 8. Fortalecer la gestión de talento humano y organizacional
FONAFE

Objetivo Estratégico Institucional

OEI 8. Fortalecer la gestión de talento humano y organizacional
EGASA

Nombre del Indicador Índice de clima laboral

Unidad de medida %
Sentido del Indicador Continuo de Incremento (CI)
Fórmula de cálculo Índice de clima laboral
Área responsable Recursos Humanos
Fuente de información Informe de Clima Laboral de Recursos Humanos

1
2014 2015 2016
Datos históricos
1 72.65 66.99 69.45
2017 2018 ¡ 2019 2020 2021
Metas
71 .00 72.00 1 73.00 74.00 75.00
Valor de referencia o

111
 ~~(,OH. ';e~ Sodtd

Ganancia jpérdida} neta del ejercicio/ Se cuenta con los Estados Financieros proyectados
ROE % 10 2016 7.56 5.20 6.51 6.31 6.81 6.61 EEFF
Patrimonio• 100
~
¡:¡
OEC l. Incrementar OEI 1. lnaementar
2017·2021, basados en la producción y venta de
energia. Et valor de la linea base no fue tomado como
z la creación de valor la creación de valor [Ganancia (pérdida) operativa+ GAF
referencia pues en el 2016, al igual que el 2015 se
""
z económico económico Depreciación+ Amortización]/ Ingresos
;;: MARGEN EBITDA
" • 100
10 2016 33.15 27.77 31.45 30.68 31.75 31.00 EEFF percibieron ingresos extraordinarios por devolución
de impuestos por parte de SUNAT.

OEC 2. Incrementar OEI 2. lnaementar !Hallazgos subsanados en el periodo/

Hallazgos de OEFA Corresponde a los hallazgos subsanables en cada
el valor social y el valor social y Hallazgos subsanables en el periodo) x 2016 100 100
ambiental ambiental
subsanados
" 100%
7 100 100 100 100 Informe de SGI 5GI
período

Se toma como referencia el informe, emitido por

051NERGMIN, de supervisión del grado de

Cumplimiento de la
r del nivel de cumplimiento de Informe dela
cumplimiento de la NTCSE. Semi de el grado de
indicadores evaluados por OSINERGMIN
" 7 2016 100 100 100 100 100 100 cumplimiento de la calidad de tensión, calidad de
~

~ NTCSE Gerencia Comercial

.... / N" de indicadores evaluados suministro y cumplimiento de plazos. El histórico de
;;!; los resultados de los niveles de supervisión oscila
w
o entre 95% a 100% de cumplimiento
~

~ OEC 3. Mejorar~ OEI 3. Mejorar~

GERENCIA
::>
~ calidad de los calidad de los bienes
COMERCIAL
"' bienes y servidos y servicios !Para fijar la meta anual se ha tenido en cuenta el
histórico de los tres últimos años de la encuesta de
satisfacción de los clientes, además se tiene en
cuenta el probable efecto negativo de la coyuntura
Nivel de 1 1Promedio ponderado de las encuestas del lactual desobreoferta en la percepción de los clientes,
satisfacción delos 1 Informe de la 1
clientes " satisfacción a los clientes .
7 120161 88.76
1
82
1
82.5
1
83
1
83.5
1
84
Gerencia Comercial los cuales vienen pagando una tarifa licitada que es
alta en relación a los precios de mercado vigentes; as í
como por estar sobrecontratldos al haber migrado
algunos de sus clientes a otros suministradores de
energía.

e
112
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 Se cuenta con los Estados Flmrncleros Proyectados
Cumplimiento de
Costo de Ventu /venus netas • 100 2016 72.90 71.25 69.34 69 .57 6!U2 EEFF 2017-2021, bandos en la producción yvenbJ de
eficiencia 1 " 1
7 68.33 G/>f
energia.

O= (l·(HP+HF)/(Hr'N)J•100

Se realizaron lils proyecciones de disponibilidad

OEC 4. Mejorar bi ¡OEI 4. Mejorar a 1
IOonde Informe de la tomando en cuenta las horas deman~lmlento
eficiencia operativa efidllncbi operativa HP: Horas depilrildil progrilmadils delas
Gerencia Comercial prl!'llistu y el estimado de filllas en base a su
Dhponibllidad unidades de generilCIÓn GERENOADE
8 2016 88.74 84.0 84.5 85.0 85.5 86.0 y Reporte de Horas
Operativa 1 " HF: Horas de paradas forzadas delas
unidades degeneración
de OpHaclón del
GENERACIÓN
disponlbllidad en los últimos tres i1ños. cabe resaltar
que las C.T. Chllina y Motlendo son las más expuestas
Centro de Control a filllas por su ilnti¡üedad y las condiciones de
HT: Horas totalrs del periodo
bendicio-costodel mantenimiento.
N: Número de unidades de generación

Pilra el periodo 2017 ill 2021, se tiene programado

eta::utar los sl¡ulente-s proyectos :
- C.H. Charcanl VII
Inicio de Ejecución: Año 2017
- Presa Sumbay
EstudlodePerfll Mo2017
Inicio de Ejecución: Año 2019

~
Prnyecto• con 1 l (N" de proyectos con suscripción de
controt<>< de obm / Nº de p'oyectD• con 8 20 60 80 80 100 lnformedela Dlvlón
- Repo~ciaclón de la LTCharcanl IV· Charca ni VI
Estudio de Perfil Año 2017
IC
l'ontnto• de obn
suscritos " suscripción de contrato de obras
2016
Obras Inicio de Ejecución: Año 2018

~
planiflcados hasta el 2021) x 100 - Transformador de Po~cla 80 MVA C.T. Chillna
1 1 Estudlode Perfil Año2017
Inicio de Ejecución: Mo 2018

OEC 5. Mejorar a
¡esUón del
IOEIS.Mejomlo
1esti6n del
l
- CTMollendo a gas naturill
"tudlo de p.,.fll Aiio 2019
- Nul!'llas Centrale-s con Tecnologias RER
OBRAS
portafolio de portafolio de Estudio de Perfil : Año 2019
proyedos proyectos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Inicio de Ejecución: Año 2021

----
Para el periodo 2017 al 2021, se tiene programado
lniclu operación de los siguientes proyectos :
·Transformador de Potenclil 80 MVA C.T. Chlllna
(N" de p'oyecto• con Inicio de openclón 1 Openclón Aiio 2019
- Repo~clación de la LTCharcanl IV- Charca ni VI
Proyectos con 1 / N• de proyectos con Inicio de operación 8
12016 1 50 75 100 llnfo,medel• DMónl
Inicio de operación
" 1 plilnlffcildos ill 2021) x 100 1 1 1 1 1 Obras
1 Operación Año 2019
·C.H.Charcanl VII
Opeuclón Año 2020
- Presa Sumbay
Opefilclón Año 2021

6.
OEC Fort•leoe,.I
robierno
\°" 6.
Fort•leoe,.1
¡obierno
j"'"" de
Implementación del
1 1 Nivel de lmpl°"';~'ó" volld•do del 1 12016 1 43.87 62.56 1 65.99 74.09 78.15
lnfonne de
EvaluilclÓn del CBGC ORGANIZN:JÓNY
El nlvel de implemenUción det CBGC propuesto por
EGASAes superior al proyectado por FONAFE. Se ha
corporattvo corporativo CBGC " 7
1 1
68.12
1 1 1 y Validación de
FONAFE
MÉTODOS realizado las proyecciones acorde a lil herramienta
de evilluaclón d~ FONAFE.

e
113
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
 ~&~~'ie.~S~

OEC 7. Fortalecer la
gestión de la RSE
\ºª
gestión de la RSE
Grado de madurez
7. Fortalecer la ¡de la gestión de
Responsabilidad
N" Grado de madurez de la gestión de RSE 2016
Informe de
Evaluación de RSE
SG\
Se ha trabajado en base a la herramienta
metodológica que ha elaborildo FONAFE, la cual aún
no se encuentra formillizada.
Social Empresarial

Aun FONAFE no ha estilblecido una herramientil

metodológica para plantear una meta cuantitativa,
fndicede Promedio del Indice de desempeño de los Informe de Ra::ursos por eUo se está considerando las metas propuestas
N" 2016 6.5
Desempeño colaboradores Humanos por FONAFE, a partir del 2018 en que se prevé que
dicha herramienta sea implementada en las
empresas.

OEC 8. Fortalecer a IOEI 8. Fortllec:er la

~
o gestión de talento gestión de talento
GAF-RH

~
humano y humano y
organizadonal las metas del clima laboral proy«:tadas se han
organlacional
< efabor;1do de acuerdo a los criterios de evaluación de
¡ndice de clima Promedio de resultados de la evaluación Encuestils aplicadas la metodología de EGASAy en base a sus resultados
71 74
laboral
" de clima laboral
2016 69.45 72 73 75
a los trabajadores previos, entre tanto FONAFE nos remita la metología
de medición de clima a aplic;use de milnera
corporativa.

100

e
114
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE