REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
DECISIONES EMPRESARIALES

INFORME SOBRE LOS PROCESOS DE LA TOMA DE DECISION

EMPRESARIAL
UNIDAD I

Participantes:
Mata Guillermo C.I. 11.738.402
Mujica Yajaira C.I. 10.695.122
Mujica Yuthey C.I. 14.216.002
Ybarra Deivis C.I. 16.134.224
Zabala Gabriela C.I. 12.958.307

Facilitador: Profe. Iván Pereira

Caracas, Abril de 2018

 Índice
Contenido Pág.

Introducción……………………………………………………………………..….03
DESARROLLO
Toma de Decisión…………………………………………………………..……..04
Funciones de los Directores, Jefes y Coordinadores de la Universidad
Nacional Abierta (UNA) y la Toma de Decisiones…………………..…………07
Experiencia…………………………………………………………………09
Buen Juicio………………………………………………………………....09
Capacidad Creativa………………………………………………………..10
Trabajo en Equipo…………………………………………………………10
Empowerment………………………………………….…………………..11
Comunicación………………………………………….…………………..11
Tipos de Decisiones………………………………………………….……………12
Según el conocimiento del contexto………………………………..……13
Según el nivel de la organización que las toma, según el aspecto a
que se refiere……………………………………………………………….14
Según la previsión del problema……………………………………..…..15
Técnicas y Herramientas para la Toma de Decisiones………………………..15
Técnicas Cualitativas o Heurísticas…………………………….………..15
Técnicas Cuantitativas…………………………………………….………17
Condiciones en que se toman las Decisiones…………………...……………..20
Conclusión………………………………………………………………...………..21
Referencias Bibliográficas………………………………………..………………22

Índice de Figura
Contenido Pág.

Figura 1. El Proceso de Toma de Decisiones…………………………….……06

 Introducción

La toma de decisión consiste en encontrar una conducta adecuada para

resolver una situación, en la que, además, hay una serie de sucesos
inciertos. El modelo racional indica que una vez que se ha detectado una
amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan
para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación, determinar los
elementos que son relevantes y obviar los que no lo son, y analizar las
relaciones entre ellos y la forma que influyen en ellos.

En el caso de las organizaciones, la toma de decisiones es una función

imprescindible para su normal funcionamiento, y en ese sentido la
administración debe hacer uso de la racionalidad para tomar decisiones
acertadas y elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas
para enfrentar una determinada situación y mantener la operatividad y la
eficiencia de la organización, aun en situaciones de incertidumbre.

Para el desarrollo de este informe los participantes de este grupo

seleccionaron como organización a la Universidad Nacional Abierta (UNA),
por ser una institución educativa, donde las tomas de decisiones es de
mucha importancia para el desarrollo de las funciones tantos académicas
como administrativas en su fase de planificación, organización, dirección y
control de las diferentes actividades que se llevan a cabo, para el normal
desarrollo de los procesos.

3
 DESARROLLO

Toma de Decisión
Se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada selección de alternativas, que depende en gran
parte el éxito de cualquier organización; por lo que, una decisión puede variar
en trascendencia y connotación. En toda organización los administradores
consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo,
cuándo y dónde, y en ocasiones cómo se hará. Sin embargo, la toma de
decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo
durante unos minutos.

Para los procesos de toma de decisiones, gran parte de los autores la

describen como una habilidad adquirida o innata presente en la persona por
la cual se aprende a resolver conflictos y situaciones problemáticas, al mismo
tiempo permite tomar decisiones prácticas, postactivas e interactivas, y
ejecutar procedimientos de acuerdo con el grupo de personas (estudiantes,
profesores, investigadores, personal administrativo, obrero) y al contexto
educativo. En la Universidad Nacional Abierta, los Directores, Jefes y
Coordinadores deben contar con la facultad de analizar, seleccionar y
decidir, al momento de asumir acciones que les permitan ejecutar a través de
decisiones que puedan identificarlas con una estrategia básica en beneficio
de los empleados.

Por ende, Rheault (1997) expresa que el proceso de toma de decisiones

consiste en “La escogencia consistente entre dos o más alternativas que
conduzcan a la solución de un problema; lo cual indica que las decisiones
deben estar sujetas a evaluaciones previas con el propósito de prever el

4
resultado de la decisión tomada” (p. 21). Asimismo Kast (2003) indica que la
toma de decisiones “Es fundamental para el organismo y la conducta de la
organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y
permite la coherencia en los sistemas” (p. 383).

Para tomar decisiones es necesario tener competencias y habilidades con

las cuales los Directores, Jefes y Coordinadores puedan estar técnicamente
enterados de la problemática en sí, con el objetivo de confrontar la
incertidumbre, saber qué hacer frente a determinadas situaciones y tener
confianza en la capacidad que se posea para actuar ante toda clase de
problemas o conflictos. Por ende, el objetivo fundamental del proceso de
decisiones es ayudar a obtener los mejores resultados, derivados de su
utilidad, para planificar, ejecutar y controlar, un medio eficaz para la solución
de conflictos, que generalmente se presentan por causa de diferencias de
opiniones, lo cual es muy frecuente en la administración universitaria, por lo
que; es de vital importancia, por cuanto contribuyen a mantener la armonía y
coherencia del grupo y su eficiencia en dentro de la institución.

Según Drucker (2001) la toma de decisión se caracteriza por ser

estratégica y táctica, las primeras son vitales en toda empresa o institución
pública o privada, al constituirse en decisiones de grandes proyecciones, por
lo que implican averiguar cuál es la situación, sus posibilidades y los recursos
disponibles, entre otros; envolviendo la vida misma de la empresa o
institución, al abarcar la planificación misma. En otro orden de ideas, la
necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez más
complejo y en continua transformación, puede llegar a ser muy
desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la información necesaria
para adoptar la decisión más adecuada; por lo que conduce a pensar que el
tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en sí mismo los
siguientes pasos:

5
  Identificación del Problema: Reconocer cuando se está ante un
problema para buscar alternativas al mismo, por lo que se debe
preguntar, ¿Qué hay que decidir?
 Análisis del Problema: Determinar las causas del problema y sus
consecuencias y recoger la máxima información posible sobre el
mismo, la cuestión a resolver es, ¿Cuáles son las opciones posibles?
 Evaluación o Estudio de Opciones o Alternativas: Identificar las
posibles soluciones al problema o tema, así como sus posibles
consecuencias, la pregunta es, ¿Cuáles son las ventajas e
inconvenientes de cada alternativa?
 Selección de la Mejor Opción: Escoger la que parece más
conveniente y adecuada, por lo que la pregunta sería ¿cuál es la
mejor opción?
 Poner en Práctica las Medidas Tomadas: Llevar a la práctica y
observar su evolución, en esta parte se reflexiona sobre ¿Es correcta
la decisión?
 Evaluar el Resultado: Considerar si el problema se ha resuelto
conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o
replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el
objetivo pretendido, por lo que se debe preguntar ¿La decisión tomada
produce los resultados deseados?

Figura 1. El Proceso de Toma de Decisiones.

Fuente: Hernández, Briceño, Barrios y Meneses (2011)

6
Funciones de los Directores, Jefes y Coordinadores de la Universidad
Nacional Abierta (UNA) y la Toma de Decisiones
En la práctica, se tiene que tomar decisiones para diseñar y desarrollar la
planificación estratégica de la institución en los aspectos relacionados con el
planeamiento, la organización, la dirección y el control de todas las
actividades académicas y administrativas para el correcto funcionamiento, de
acuerdo a los objetivos y metas.
 Planeamiento: Cuando los Directores, Jefes y Coordinadores son
vistos como un proceso, planeamiento es la primera función que se
ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organización determinan su curso y proveen una
base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de
sus objetivos.
 Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes,
una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organización. Es función de los Directores, Jefes y Coordinadores
determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de
organización que se haya establecido, determina en buena medida,
que los planes sean integralmente apropiados.
 Dirección: Envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía,
estímulo y actuación, donde se indican claramente que esta función
tiene que ver con los factores humanos de institución.
 Control: Su propósito es medir, cualitativamente y cuantitativamente,
la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como
resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar
acción correctiva o remediar, que guíe la ejecución en línea con las
normas establecidas.

7
 Asimismo, la toma de decisiones es un proceso que permite hacer las
cosas mediante la acción de otras personas, promoviendo la unificación de
decisiones y acciones. Por lo que, Chiavenato, (2007) plantea que la teoría
de la decisión aparece al explicar el comportamiento humano, de allí que la
toma de decisiones concibe a la institución u organización como un sistema
de decisiones sociales. De acuerdo con su naturaleza, el mencionado autor,
señala que en toda decisión existen varios elementos comunes como son: el
agente decisor encargado de escoger la opción entre varias alternativas, los
objetivos que se pretenden alcanzar, las preferencias representadas en los
criterios para efectuar la escogencia, las estrategias referidas a las acciones
seleccionadas para alcanzar los objetivos, la situación referida a los aspectos
del ambiente, la postura de los diversos agentes involucrados y el resultado
de la estrategia.

En la UNA la función de agente decisor recae primordialmente en la

persona que ocupa el cargo de Rector, a quien le corresponde asumir este
proceso, como complemento la toma de decisiones socializadas o colectivas
se producen y asumen luego de analizarse tomando en cuenta las opiniones
y sugerencias de todas las personas involucradas, causas y consecuencias
de los problemas. Por lo que, los problemas corresponde ser estudiados y
abordados de manera objetiva, clara, conjunta, precisa e integra, ubicándolos
dentro de las necesidades y metas que se pretenden lograr, así se obtendrá
el mayor número de soluciones factibles, vinculándose a personas, gremios y
a la comunidad universitaria en general.

En otro orden de ideas, un Director, Jefe y Coordinador dentro de la UNA

es considerado como un tomador de decisiones; por lo que, es evidente que
existan ciertas cualidades y particularidades de efectividad al tomar
decisiones, que socializada se soporta en una serie de cualidades
personales, que se presentan como un conjunto de rasgos característicos

8
que forman el comportamiento personal en términos de experiencia, buen
juicio, capacidad creativa, trabajo en equipo, empowerment y comunicación,
cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones.

Experiencia.
Según Lay (2004) es una característica de individualidad que ejerce un
importantísimo papel en la toma de decisiones, de allí, que cuando un
Director, Jefe y Coordinador se enfrenta a un problema, recurre en alguna
medida a su experiencia para poder resolverlo de la forma que lo solucionó
con anterioridad. Como consecuencia, en las situaciones problemáticas
nuevas o mal estructuradas, la experiencia puede proporcionar ventajas y
desventajas, la principal desventaja es que las enseñanzas de experiencia
precedentes puedan ser extemporáneas incongruentes e improcedentes por
completo para el abordaje del nuevo problema, resultando una decisión
errada. No obstante, puede ser una gran ventaja, ya que permite adquirir
elementos de criterios para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas.

Buen Juicio.
Para Lay (2004) se manifiesta por medio de ciertas habilidades para
advertir y percatarse de información relevante, pulsar su importancia y
evaluarla: por lo que, el buen juicio corresponde con el comportamiento
gestado, la normativa y la ética, permitiendo lograr los objetivos. Asimismo, el
buen juicio se hace más valioso en la administración de problemas nuevos o
mal estructurados porque en sintonía con la pauta de ese buen juicio, el
Director, Jefe y Coordinador elegirá medidas e instrucciones para aplicar
criterios e ideas, que permitan entender el problema, simplificarlo y propiciar
su resolución, sin deformarlo de la realidad existente.

9
Capacidad Creativa.
Para Barrera (2001) considera que un Director, Jefe y Coordinador para
ser competitivo debe poseer un pensamiento abierto y divergente para
desarrollar ideas, difundir conocimientos, implementar e intervenir en
proyectos, promover y participar en investigaciones, abordar situaciones
problemáticas y solucionar conflictos aplicando variedad de criterios, ejecutar
novedosas políticas académicas - económicas - investigativas - sociales,
manejando las distintas herramientas administrativas y pedagógicas que
estén a su disposición. Aplicando estas capacidades el Director, Jefe y
Coordinador se orienta hacia la búsqueda de incentivo para reforzar el
potencial creativo de los estudiantes, profesores e investigadores, de tal
manera que sumen a su trabajo diario, elementos de originalidad e
innovación, los cuales conlleven a la construcción de modelos educativos,
producción de conocimiento, creación de paradigmas didácticos u otros
patrones que eleven la calidad de la educación.

Trabajo en Equipo.
Las personas con conocimientos, competencias y habilidades
complementarias, comparten un propósito, metas de desempeño y enfoques
comunes, además de sentirse mutua e individualmente responsables. Esta
conceptualización, permite señalar que para trabajar en equipo, se requiere
que dos o más personas tengan la intención de hacerlo en función de
objetivos acordados, programados y políticas proyectadas; es decir, un
equipo de trabajo requiere cohesión e interacción entre los participantes, de
manera que cada quien influya sobre los demás; Bounds y Woods (1999)
señalan que el trabajo en equipo “es un grupo pequeño, con una identidad
definida, cuyos miembros trabajan juntos de modo coordinado y con apoyo
mutuo, son responsables ante los demás y usan habilidades
complementarias para cumplir un propósito o meta común” (p. 61).

10
Empowerment.
La mayor participación de personas en los procesos creativos, el delegar
y capacitar, el sustituir la jerarquía por el trabajo en equipo, el logro de una
actitud de interdependencia y una visión compartida, son los principios del
empowerment, enfoque que le permite a los empleados de una institución u
organización el involucrarse en la toma de decisiones, tener responsabilidad
y apoyo; para Siliceo, Casares y González (1999) “Comprende la delegación,
la automotivación, el desarrollo integral y la creatividad del personal a todos
los niveles” (p. 145). En la actualidad se observa, que se introducen inéditas
tecnologías de la información y comunicación (TIC), novedosos sistemas
informáticos, innovadoras metodologías de enseñanza e investigación,
nuevas técnicas de gestión, nuevos problemas de la comunidad universitaria.

Por otro lado, requieren reordenar su estructura funcional y estructural

para dar respuesta a las demandas de nuevos modelos de educación,
centrándolo en un proceso cada vez más humano que responde a una serie
de principios y valores, buscando idear, modernizar, transformar e innovar las
instituciones y elevar la equidad del Sistema de Educación Superior.

Comunicación.
Transferencia e intercambio de consideraciones e información de una
persona a otra u otras, es un medio de contacto e interacción con los demás
por medio de la transmisión de ideas, datos, reflexiones, conocimientos y
opiniones. Su propósito se centra en hacer comprensible el mensaje para
generar entendimiento. Al respecto, Robbins, (1999) conceptualiza la
comunicación como “La transferencia y comprensión de significado” (p. 553).
De esta forma, se involucra al emisor como elemento transmisor del mensaje
y el receptor como el elemento que comprende el mensaje. Por lo que; la
comunicación del Director, Jefe y Coordinador debe incluir tanto la
transferencia como la comprensión del significado, en todo caso, por muy

11
buena que sea una idea, una hipótesis, un planteamiento, una política de
gestión, una teoría, no servirá si no se transmite en forma clara y es
comprendida por las personas. La comunicación efectiva existe cuando una
idea o un pensamiento se transmiten, por lo tanto el cuadro mental del
receptor tiende a ser exactamente el mismo que el emisor.

Tipos de Decisiones
 Decisiones Individuales: Se dan cuando el problema es bastante
fácil de resolver y se realiza con absoluta independencia, con el
esfuerzo de una sola persona que toma la decisión.
 Decisiones Gerenciales o Estratégicas: Son las que se toman en un
alto nivel gerencial; sobre todo en situaciones determinantes o de gran
importancia en las que se busca orientar, asesorar y evaluar cada
paso del proceso.
 Decisiones Programables: Son aquellas tomadas de acuerdo con
algún hábito, regla o procedimiento; se aplican a problemas
estructurados o rutinarios. Se basa en datos estadísticos de carácter
repetitivo.
 Decisiones en Condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se
toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con
una información confiable, exacta, medible y se conocen las
relaciones de causa y efecto.
 Decisiones en Condiciones de Incertidumbre: Cuando existe falta
de información, escasez de datos, falta de confiabilidad de los datos y
se ignoran las probabilidades de los resultados, se está ante
decisiones de incertidumbre.
 Decisiones en Condiciones de Riesgos: Este tipo de decisiones se
conocen las restricciones y existe información incompleta pero objetiva
y confiable; generalmente para tomarlas se usan técnicas
cuantitativas.

12
  Decisiones Rutinarias: Estas decisiones se toman a diario, son de
carácter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se
utilizan técnicas cualitativas.
 Decisiones Operativas: Se generan en niveles operativos, se
encuentran establecidas en las políticas y los manuales, son procesos
específicos de la organización y se aplican mediante técnicas
cualitativas y cuantitativas.

Adicionalmente, según Rodríguez y Márquez (1998) en el manual de

manejo de problemas y toma de decisiones plantean que los tipos de
decisiones se pueden clasificar según en diversos criterios:

Según el conocimiento del contexto.

 Certeza
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de
ocurrencia totalmente objetivo a la ocurrencia de un
determinado acto o el comportamiento de una variable.
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada
momento. Se cuenta con información exacta, medible, confiable
y se conocen las relaciones de causa-efecto.
 Riesgo
- Implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia.
- El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se
tiene por medio de estudios, investigaciones.
 Incertidumbre
- Cuando se está en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de
optimismo por parte del decisor.

13
 - El grado de optimismo puede ser en el decisor: optimista o
pesimista de acuerdo a la percepción que tenga del ambiente
ya que no tiene nada objetivo para basarse.
- Incertidumbre Estructurada: conozco los estados, no la
probabilidad.
- Incertidumbre no estructurada.

Según el nivel de la organización que las toma, según el aspecto a que

se refiere.
 Político-Estratégicas: ¿Qué se va a hacer?
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para
la vida y el porvenir de una organización. Definen su rumbo y los
aspectos claves inherentes a la misma.
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia.
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo.
- Tienen que ver con los fines, supervivencia, etcétera, de la
organización.
 Táctico-Logístico: ¿Se está haciendo lo previsto?
- Corresponden a la conducción de actividades (táctica) y son las
que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades
esenciales o sustantivas de la organización pueden ser llevadas
a cabo (logística).
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de
las áreas funcionales.
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo.
 Operativas
- Son decisiones a corto plazo.
- Están referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de más bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha

14
 cotidiana del trabajo, problemas vinculados con los desvíos,
con la coordinación, con el control

Según la previsión del problema.

 Decisiones Programadas: Este tipo de decisiones se toma de
acuerdo a reglas, políticas o procedimientos previamente acordados;
la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones
recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente
empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas.
 Decisiones no Programadas: Este tipo de decisiones aborda
problemas poco frecuentes o excepcionales.

Técnicas y Herramientas para la Toma de Decisiones

Las técnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones pueden
ser de dos (02) tipos: cualitativas y cuantitativas.

Técnicas Cualitativas o Heurísticas.

Estas técnicas dependen de la opinión o de la experiencia de las
personas que las toman, son métodos formales no matemáticos que se
apoyan en datos históricos y estadísticos, y en sistemas de información. Las
técnicas cualitativas más comunes son: tormenta de ideas, mesas redondas,
Delphi, fortalezas y debilidades, cadenas de fines y medios o árboles de
decisión, grupos T, administración por participación y el método del directivo
racional de Kepner y Tregoe, donde algunas de estas herramientas fueron
estudiadas como técnicas de planeación.

 Lluvia de Ideas: Técnica especialmente efectiva para generar ideas

nuevas. El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de
personas interesadas en solucionar un problema en particular.

15
 Sinectica: Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la
solución final al problema se obtiene con una metodología más
estructurada.
 Decisiones por Consenso: Cuando los conocimientos sobre un tema
en particular están repartidos entre varias personas, las decisiones por
consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los
miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para
todos.
 Técnica Delphi: Es un método para predecir el futuro utilizando
expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un
grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma
independiente predicen el futuro.
 Pecera: En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta
en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando
alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella
puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado.
 Interacción Didáctica: Esta técnica se utiliza cuando se requiere una
decisión del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con
la decisión final pueden ser supremamente complejos y su
investigación muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeración de
todas las desventajas.
 Negociación Colectiva: Esta técnica generalmente es el resultado
del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa
para una negociación. Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada
uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la
lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que
sustenta cada beneficio.

16
  Espina de Pescado: Este método se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas. Las ventajas de utilizar
estas técnicas son que se aprovecha la experiencia de los ejecutivos y
se desarrolla su creatividad, además de que son fáciles y sencillas de
aplicar.

Técnicas Cuantitativas.
Estas técnicas se fundamentan en la aplicación de las matemáticas y la
estadística, en la gran mayoría de los casos existe software disponible. Las
más utilizadas son:

 Investigación en Operaciones
- Programación Lineal: Es una técnica de decisión que permite
la combinación óptima de recursos limitados.
- Simplex: Variante de la programación de lineal, en la cual
construye una tabla matemática de relaciones numéricas,
buscando la solución óptima para la función objetivo planteada
y tomando en cuenta las restricciones.
- Matriz Económica: Arreglo rectangular de números en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se
puede llegar a una solución óptima.
- Teoría de Colas: Es una teoría que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en algún punto de
servicio.
- Arboles de Decisión: Representación de sucesos posibles que
influyen en una decisión. Se identifican las principales
alternativas y muestran las decisiones consecuentes que
dependen de sucesos futuros, anotando las probabilidades de
cada uno de los hechos.

17
 - Modelos de Markov: Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solución óptima de un problema.
- Teoría de los Juegos: Se aplica sólo en algunos tipos de
conflictos que involucran la disputa de intereses entre dos o
más participantes con variedad de acciones delimitadas por
reglas.

 Métodos Estadísticos: Son los de recolección de datos que se

organizan, analizan e interpretan en gráficas o tablas por medio de
fórmulas matemáticas.
- Análisis de Correlación: Muestra la relación lineal entre dos
variables.
- Análisis de Regresión: Utilizado para predecir el valor
promedio de una variable en términos del valor conocido de
otra variable.
- Herramientas de Ishikawa: Grafico utilizado para la calidad
total que se apoyan en las estadísticas y en las que se utilizan
siete (07) pasos: esqueleto de pescado, hija de verificación,
estratificación, control, dispersión, pareto e histograma.
- Métodos Paramétricos y no Paramétricos: Herramientas
importantes en la planeación que se utilizan para analizar series
de tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a
través del tiempo.

 Teorías de Ingeniería Económica: Aplicadas en la evaluación de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y
económicos.
- Valor Presente: Sirve para conocer el valor actual del dinero y
el costo de capital de un período de tiempo.

18
 - Tasa Interna de Rendimiento: Tasa de interés o de descuento
que iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada
con el valor presente de los flujos de salida de efectivo.
- Análisis de Recuperación: Cálculo del tiempo en que se
recuperará la inversión de acuerdo con el costo de capital y los
flujos de efectivo durante cierto tiempo.
- Punto de Equilibrio: Punto donde los ingresos son iguales a
los gastos, es decir, aquel en el que la organización no gana ni
pierde y sirve para conocer cuál es la cantidad de unidades por
vender o la cantidad por vender para obtener los ingresos
esperados de acuerdo con los costos, buscando la
optimización, la minimización de los costos y la maximización
de los recursos.

En otro orden de ideas, para que un Director, Jefe y Coordinador de la

UNA tome la mejor decisión posible, con la información que tiene disponible,
que generalmente es incompleta. Es importante que siempre tenga presente
dos (02) formas:

 Decisiones Intuitivas: Se decide en forma espontánea y creativa.

 Decisiones Lógicas o Racionales: Basadas en el conocimiento,
habilidades y experiencia.

Por lo que, Kotter (1996) señala que “El éxito en puestos administrativos
requiere cada vez más un liderazgo, no sólo una buena administración.
Incluso en los niveles más bajos en las empresas, la incapacidad de guiar
perjudica tanto el desempeño corporativo como las carreras individuales”
(p. 123). Para tomar la mejor decisión; bien sea, como Director, Jefe o
Coordinador es importante tener presente dos (02) aspectos de relevancia:

19
  Excelente planeación estratégica, y
 Dinámicas en referencia a consideraciones contingentes y problema
de la intensificación del compromiso.

Cada organización o en este caso la UNA deben definir una visión de

largo plazo, donde sus estrategias deben ser alcanzadas a través del análisis
de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, participando de
manera activa en conjunto con el personal de la misma y de esta manera
suponer la obtención permanente de información sobre sus factores claves
de éxito, su revisión y ajustar cada cierto lapso para que se convierta en un
estilo de gestión que la haga proactivo y anticipatorio.

Condiciones en que se toman las Decisiones

Las decisiones se pueden tomar no siempre en las condiciones óptimas;

para que, esta, sea la más adecuada, pero básicamente para que la decisión
sea buena se debe de identificar primero el porqué del problema, las posibles
soluciones, consecuencias de tal decisión; para así, poder seleccionar la
decisión más adecuada para el tipo de situación. En algunos casos, las
decisiones que se tienen que tomar son inmediatas, porque las condiciones
no favorecen al que toma la decisión, en esos casos el Director, Jefe o
Coordinador que decide debe tener un razonamiento rápido para que al
momento de decidir no se equivoque, donde además de tener conocimientos
sobre el manejo del Departamento, el funcionamiento de cada puesto de
trabajo y por ultimo debe ser creativo.

20
 Conclusión

Se hace necesario introducir innovaciones en el proceso administrativo -

gerencial con la finalidad de lograr las metas con un alto capital humano,
estructuras físicas, hallazgos científicos - culturales - educativos -
económicos - sociales, aplicaciones informáticas e innovaciones
tecnológicas, y cuyo producto debe ser un mejor profesional, de elevado
talento, capacidad y competitividad. Para que en la Universidad Nacional
Abierta (UNA) pueda estar bien manejada, debe contar con recursos
humanos de óptima preparación, adecuados para ocupar los puestos más
altos en los distintos niveles departamentales.

En tal sentido, es importante considerar cambios en las estructuras, tanto

en las tareas de organización como en las prácticas pedagógicas del
profesor. La intención es conceder mayores niveles de autonomía,
aumentando progresivamente su capacidad para la toma de decisiones en lo
referido a la gestión social, administrativa y pedagógica, contexto en el cual
el Director, Jefe o Coordinador son los agentes encargado de hacer posible
la ejecución, dentro de un clima de armonía y participación real, tanto de los
grupos colegiados de profesores, empleados, obreros y estudiantes.

Por último, el Director, Jefe o Coordinador que no desee correr riesgos

nunca tendrán éxito como jefe; ya que, deben tener el buen juicio para saber
qué tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información
y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere
cuando ésta conlleva un riesgo, adicionalmente, la cualidad personal del
valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o
mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes.

21
 Referencias Bibliográficas
Barrera, G. (2001). Creatividad. Obtenido el 19 de abril de 2018 en:
http://www.udlap.mx/promueve/ciedd/CR/pensamiento/creatividad.pdf/

Bounds, G y J. Woods (1999). Supervisión. D.F., México: International

Thomson Editores.

Chiavenato, A. (2007). Administración de recursos humanos. Bogotá,

Colombia: McGraw Hill Interamericana.

Drucker, P. (2001). La Toma de Decisiones. Madrid. España. Ediciones

Deusto, S.A.

Hernández, Y. Briceño, V. Barrios, L y Meneses E. (2011). Toma de

Decisiones en una Institución educativa. Obtenido el 19 de abril de 2018
en: https://es.slideshare.net/emenes/informe-final-toma-de-decisiones

Kast, F. (2003). Administración en las Organizaciones. D.F., México. McGraw

Hill.

Kotter J. (1996). Liderando el cambio. Harvard Bus. School Press

Lay, E. (2004). Características de los Administradores. Obtenido el 19 de

abril de 2018 en:
http://www.monografias.com/trabajos11/caractadm/caractadm.shtml

Rheault, J. (1997). Introducción a la Teoría de las Decisiones. D.F., México

Editorial Limusa.

Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica. D.F.,

México: Prentice Hall Hispanoamericana.

Rodríguez, M y Márquez, M. (1998). Manejo de problemas y toma de

decisiones. 2da. Edición. D.F., México: Editorial El Manual Moderno, S.
A de C.V.

Siliceo, A. Casares, D. y González, J. (1999). Liderazgo, Valores y Cultura

Organizacional. D.F., México: McGraw Hill Interamericana.

22