Universidad Centroccidental

“Lisandro Alvarado”
Decanato de Ciencias y Tecnología

Modelos
Gerenciales
MSc. Nereida C. Pérez V.

Barquisimeto, 2017.
 El entorno exige a las organizaciones ser eficientes y eficaces en el manejo
de los recursos, no obstante para alcanzar mayor eficacia y eficiencia se
requieren conceptualizaciones sistémicas multidisciplinarias.
Proveedores
Empresas Socios
Accionistas

Productos/ Estado y
Insumos Servicios Comunidad
Procesos
Competencia/
Coopetencia EFICACIA

Infraestructura

Capital Mercados
Humano Expectativas y Necesidades

EFECTIVIDAD
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
Fuente: Betancourt, E. (2012). Apuntes Planificación Estratégica de Capital Humano .
Modelos Gerenciales
La necesidad de alcanzar un óptimo nivel de desarrollo
empresarial, es posible a través del uso de determinados
modelos gerenciales, los cuales contribuyen a entender y
fortalecer cada uno de los diferentes procesos que se
desarrollan en una organización (Tibisay y Reyes, 2012)
Modelos Gerenciales
Por tanto, la gerencia debe entender que la aplicación por si
sola de uno o varios modelos en su gestión, no bastan para
alcanzar los fines propuestos, se deben conjugar además con la
creatividad, innovación e investigación de acuerdo con las
necesidades propias de cada empresa y cada individuo
Outsourcing
 Consiste en entregarle a una organización externa a la empresa
aquellos procesos del negocio que aquella, por su especialización,
puede realizar mejor y en una forma mas eficiente, dándole mayor
valor agregado al cliente final.
En pocas palabras, outsourcing es gerencia delegada.

El éxito del outsourcing depende:

▪ Llevar a cabo un proceso de negociación.

▪ Llegar a un estado óptimo de confianza mutua

entre ambas organizaciones.

▪ Supone un cambio radical al implicar la asociación

de dos organizaciones para el logro de un éxito
conjunto, sin que prevalezcan los intereses de una
sobre otra.
En un modelo de análisis para ir a outsourcing,
desde el punto de vista de creación de valor, se debe
considerar:
▪ Que una organización y su gente se mueven alrededor de
procesos medulares y procesos de soporte o apoyo
▪ Debe existir un flujo de información entre estos dos tipos
de procesos para que la organización funcione
 Para definir cuáles son los procesos medulares de
una compañía y cuáles no lo son se deben evaluar
los siguientes puntos:

▪ La estrategia del negocio.

▪ El propósito de la empresa.

▪ La estrategia competitiva, por qué se construye, cuándo

se debe ejecutar y cómo debe ser puesta en práctica.
▪ Los principios operativos que hacen que funcione la
empresa.
▪ Los valores y las suposiciones fundamentales, a nivel de
cultura empresarial.
Según las tendencias estudiadas a nivel mundial, las
áreas más frecuentemente dadas en outsourcing son:

✓ Recursos humanos

✓ Manufactura
✓ Funciones financieras
✓ Transporte
✓ Sistemas de Información
✓ Toda la parte legal
Los riesgos del negocio Outsourcing:

▪ Confidencialidad: ¿quién garantiza que los datos, información,

procesos y secretos de la organización no van a caer en manos de la
competencia si se contrata a un tercero para manejarlos?

▪ Terminación del contrato: ¿qué pasa cuando termina el contrato? ¿la

empresa no va a tener forma de llevar a cabo ese proceso?

▪ El precio de nuevos servicios: ¿cómo saber que no se va a pagar una

suma astronómica por los servicios adicionales, una vez que ya se está
dentro del negocio?

▪ Definición de los objetivos

▪ La compatibilidad cultural
Reingeniería
 Michael Hammer y James Champy
“REINGENIERÍA DE NEGOCIOS”

La diferencia entre organizaciones ganadoras y perdedoras, es

que las primeras saben hacer mejor su trabajo.

PUNTO DE INICIO: las organizaciones necesitan

volver a inventar la manera de hacer las cosas

No es necesario ni deseable que las empresas organicen su

trabajo en torno a la división del trabajo;
deben organizarse alrededor de procesos.

De una forma sencilla: Es Empezar de nuevo

¿Qué implica eso?

 Abandonar procedimientos establecidos hace
mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo
que se requiere para crear el producto.

En palabras de Hammer: “la revisión

fundamental y el rediseño de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad,
servicios y rapidez”.
 ▪ ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo?
Fundamental
▪ ¿Para qué lo hacemos en esa forma?

Radical ▪ Reinventar, no mejorar o modificar

Espectacular ▪ Saltos gigantescos de rendimiento

Procesos ▪ Conjunto de actividades que recibe uno o más

insumos y crea un producto de valor para el
cliente
Movimiento
▪ Introducción de cambios radicales
de la
▪ Empezar de nuevo
Reingeniería

RADICAL PROCESOS

Impulsado por el cliente

Resultados

Las organizaciones deben

orientarse hacia lo que más
interesa a sus clientes
OFRECER
EMPRESA CREAR VALOR
RESULTADOS

¿De quien es la responsabilidad?

Proceso como:
▪ Una serie organizada de actividades relacionadas, que
conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes
✓ Las actividades del proceso no están aisladas o dejadas al azar, sino que
están relacionadas unas con otras
✓ Todas las actividades están dirigidas hacia un objetivo común
✓ El proceso no es un fin en si mismo, tiene una finalidad que trasciende y
modela todas sus distintas actividades

Recibir y
anotar

Planificar Comprobar
transporte solvencia
y entregar cliente
Pedido

Tomar
mercancías
Asignar
elementos
Valor=
y de Tareas se fusionan de un modo sistemático
embalarlas existencia
para lograr una finalidad concreta y clara
Algunos temas recurrentes o características
de los procesos rediseñados
▪ Varios oficios se combinan
▪ Los trabajadores toman decisiones
▪ Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
▪ El trabajo se realiza en el sitio razonable
▪ Se reducen verificaciones y contrastes
Reingeniería
 ¿Cómo buscamos oportunidades
de Reingeniería?
1. Identificar los procesos y diagramarlos
2. Escoger el proceso para diseñar:
▪ ¿Qué procesos están en mayores dificultades?
(DISFUNCIÓN)

▪ ¿Cuáles ejercen el mayor impacto en los clientes de la

empresa? (IMPORTANCIA)

▪ ¿Cuáles de los procesos de la organización son más

susceptibles de una feliz reingeniería? (FACTIBLIDAD)
 ¿Cómo buscamos oportunidades
de Reingeniería?
3. Es importante tener en cuenta:
▪ Hay que descartar ideas preconcebidas
▪ Es útil ser externo
▪ Ver las cosas con los ojos del cliente
▪ La reingeniería se hace mejor en equipos
▪ No es difícil concebir buenas ideas
4. Argumento Pro Acción
Mensajes sobre la necesidad de rediseñar
▪ Aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la
organización no puede quedarse donde esta
▪ Aquí es donde tenemos que llegar
 BPM
Es una metodología corporativa y
disciplina de gestión, con los
siguientes objetivos:

▪ Mejorar el desempeño
▪ Optimizar procesos de negocio

Sus siglas significan:

Business Process Management
Gestión de Procesos de Negocio
 BPMn
Business Process Model and Notation

Es una notación gráfica que plasma la lógica de las actividades,

los mensajes entre los diferentes participantes y toda la
información necesaria para que un proceso sea analizado,
simulado y ejecutado

▪ Es un estándar internacional de modelado de procesos

▪ Permite modelar los procesos de una manera estandarizada, lo
que hace posible un entendimiento a todas las personas de una
organización
▪ Documenta todo el modelo de negocios en un nivel de detalle de
provecho para las organizaciones
BPMn Ejemplo
Mapa de Procesos
Mapa de Procesos
Modelo de Negocio
Es el modo como una empresa obtiene
ingresos y genera beneficios
Describe la lógica que emplea para:
▪ Sostenerse en el tiempo
▪ Crear, entregar y captar valor

Toda organización debe tener:

▪ Una manera de crear algo (producto o
servicio) que agregue un valor al mercado
▪ Vías o formas de entregar ese valor
▪ Mecanismos para captar o capitalizar
beneficios

Una herramienta que permite describir y analizar la manera como toda

organización crea, entrega y capta valor
CANVAS

Consiste en plasmar en una imagen a manera de esquema, todos los

elementos clave que cualquier organización necesita para hacer negocios

Fuente: Osterwalder y Pigneur, (2010)

 Según Osterwalder y Pigneur (2010), todo Modelo de Negocio
consta de nueve bloques:
1. Propuesta de Valor: productos o servicios que se ofrecen a un
determinado segmento de mercado.

2. Mercado: segmentos de clientes cuyas necesidades serán satisfechas

con la propuesta de valor.

3. Canales: puntos de contacto entre la propuesta de valor y el mercado

(una tienda, un sitio en internet).

4. Relaciones con clientes: permiten mantener contactos entre la

propuesta y el mercado.
5. Vías de ingreso: formas de monetización (suscripción, venta directa,
afiliación, licencias).

6. Recursos clave: activos que posee la empresa para crear la propuesta

de valor (maquina, edificio, talento humano especializado, marcas,
formulas, patentes).

7. Actividades clave: procesos que deben llevarse a cabo para producir la

propuesta de valor (según el negocio).

8. Aliados clave: actores que permiten obtener recursos o actividades

(proveedores de materiales, grupos voluntarios, operadores logísticos).

9. Estructura de costos: todos los costos y gastos asociados para la

creación de valor.
1. Propuesta de Valor: fórmula de éxito surge de la combinación de 3
factores: profesores americanos, clases en línea y en vivo, disponibles 24×7.
Esto resulta atractivo para los estudiantes, por cuanto pueden estudiar
donde quieran, cuando quieran y a su propio ritmo. Esto, combinado con
una plataforma de aprendizaje que incluye lecciones interactivas, videos y
juegos, hace muy atractivo aprender inglés

2. Mercado: estudiantes y profesionales.

3. Canales: Plataforma de aprendizaje a través de su sitio en internet,

cursos 100% en línea.

4. Relaciones con clientes: Open English fue reconocido rápidamente por

la personalidad de sus piezas publicitarias, concretamente los comerciales de
TV. En este sentido, la publicidad ha sido determinante para el crecimiento
del negocio.
1. Propuesta de Valor: fórmula de éxito surge de la combinación de 3
factores: profesores americanos, clases en línea y en vivo, disponibles 24×7.
Esto resulta atractivo para los estudiantes, por cuanto pueden estudiar
donde quieran, cuando quieran y a su propio ritmo. Esto, combinado con
una plataforma de aprendizaje que incluye lecciones interactivas, videos y
juegos, hace muy atractivo aprender inglés

2. Mercado: estudiantes y profesionales.

3. Canales: Plataforma de aprendizaje a través de

su sitio en internet, cursos 100% en línea.

4. Relaciones con clientes: Open English fue reconocido rápidamente por

la personalidad de sus piezas publicitarias, concretamente los comerciales de
TV. En este sentido, la publicidad ha sido determinante para el crecimiento
del negocio.
5. Vías de ingreso: inscripción en línea.

6. Recursos clave: acceso a profesores americanos, eso hace una gran

diferencia. Cursos 100% en línea. Combinación eficiente del juego con el
aprendizaje. Un contenido súper atractivo y de fácil acceso. Talento humano.

7. Actividades clave: clases en línea y en vivo, disponibles 24×7. La

publicidad, la personalidad de sus piezas publicitarias, usan el humor para
conectar mejor con la gente.

8. Aliados clave: inversionistas.

9. Estructura de costos: cursos

100% en línea, lo que te da el
beneficio de la escalabilidad, es decir,
permite alcanzar con una
infraestructura relativamente
pequeña, un mayor número de
personas.
Pensamiento Lean
 MUDA
Despilfarro
▪ Toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero no crea
valor:
1. Fallos que precisan rectificación (“Defectos”)
2. Producción de artículos que nadie desea (“Sobreproducción),
existencias de productos sobrantes (“Existencias”)
3. Pasos en el proceso que realmente no son necesarios
(“Procesamiento innecesario”)
4. Movimientos de empleados (“Movimiento de Personal”) y
transporte de productos de un lugar a otro sin ningún propósito
(“Transporte innecesario”)
5. Grupo de personas en una actividad aguas abajo, porque una
actividad aguas arriba no se ha entregado a tiempo (“Esperas”)
6. Diseño de bienes y servicios que no responden a las
necesidades de los usuarios
Taiichi Ohno. Sistema de Producción Toyota.
 Antídoto Muda: Pensamiento LEAN
Se enfoca en la eliminación de desperdicio para elevar la
satisfacción del cliente
▪ Especificar valor
▪ Alinear las acciones creadoras de valor de acuerdo
MÉTODO con la secuencia optima
▪ Llevar a cabo actividades sin interrupción siempre que
alguien solicite realizarlas y cada vez de forma más
eficaz

HACER MÁS Y MÁS CON MENOS Y MENOS

✓ Menos esfuerzo humano

✓ Menos equipamiento
✓ Menos tiempo
✓ Menos espacio
Al tiempo que se acerca más y más a ofrecer a los
clientes aquello que quieren exactamente
 Pensamiento LEAN
▪ El punto de partida básico del pensamiento lean es
el “valor”
▪ El valor solo puede definirlo el consumidor final

La organización necesita adoptar cuatro

conceptos básicos:
✓ Valor
✓ Flujo
✓ Pull
✓ Mejora Continua
 VALOR
Magnitud que crece conforme aumenta la satisfacción de
las necesidades del cliente o usuario del servicio.

Solo es significativo cuando se expresa a través de un producto o

servicio que satisface necesidades del consumidor a un precio
concreto, en un momento determinado.
 Pensamiento LEAN
FLUJO: eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a los
procesos y enfocarse en aquellas que si agregan valor desde el punto de
vista de los clientes.

El Mapa de Flujo de Valor, es una representación gráfica utilizada para

analizar procesos e identificar aquellas actividades que agregan valor y
aquellas que no.

Identificar las Cadenas de Valor: esta compuesta por diferentes

procesos a través de varios departamentos o funciones. Existen procesos
principales y auxiliares que proveen soporte al proceso principal.
 La Cadena de Valor es la forma como se concreta en la
práctica la gestión por procesos, su función principal es
el mejoramiento del producto o servicio para la satisfacción
del usuario, y de esta forma dar cumplimiento a la misión y
la responsabilidad social de la institución.
 Según Michael Porter, el negocio de una empresa
es aquel que resulta de su cadena de valor

¿QUÉ ES?
▪ Es una herramienta para analizar todas
las actividades de una empresa.

▪ Representa todas las actividades que

una empresa realiza al hacer negocios.

▪ Es la metodología que permite describir y analizar el conjunto

de procedimientos de una organización generando valor
agregado que satisfaga las necesidades del cliente-usuario.

▪ Busca optimizar la eficiencia de los procesos eliminando

dificultades, demoras, cuellos de botella, desperdicios, etc.,
en la elaboración del bien o servicio.
 ¿PARA QUE SIRVE?
▪ Permite identificar y analizar
actividades estratégicamente
relevantes para obtener alguna
“ventaja competitiva”.

VENTAJA COMPETITIVA
▪ Una empresa obtiene una ventaja
competitiva haciendo sus
actividades estratégicamente
importantes mejor que sus
competidores y/o a un costo
menor que ellos.
 Pensamiento LEAN
PULL: los sistemas lean cambian el modo de operar de “pusch” a
“pull”, la materia prima solamente se recibe, convierte en producto
terminado y almacena si la venta ha sido efectuada.

De esta forma no se acumula exceso de inventario y los productos

fluyen gradualmente a través de los procesos de recibido de
órdenes, producción y entrega.
 Pensamiento LEAN
MEJORA CONTINUA: es la metodología utilizada para
perfeccionar las operaciones de forma sistemática a fin de proveer
mayor valor a clientes y lograr un mejor desempeño interno de la
empresa. La búsqueda de la perfección es un esfuerzo continuo.
El Milagro Japonés
CAMBIO BUENO

Filosofía de Cambio
MEJORAMIENTO

Mejoramiento Continuo
 Mejoramiento
Progresivo

¿ Cómo se logra ?

Incesantes y pequeños CAMBIOS

No existe statu quo

El producto perfecto nunca sera alcanzable

“Siempre habrá otro día u otra persona
para hallar un MEJORAMIENTO”
 Principales conceptos del

KAIZEN y Gerencia
La Gerencia tiene dos funciones importantes en el contexto del
KAIZEN:
Alta Gerencia
 Mantener
Gerencia Media Mejoramiento
 Mejorar
Supervisores Mantenimiento
Trabajadores

Mantenimiento
Son actividades dirigidas a conservar los estándares tecnológicos, gerenciales y
operacionales actuales y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y
disciplina.

Mejoramiento
Son actividades dirigidas a elevar los estándares actuales.
 Principales conceptos del

KAIZEN y Gerencia
La Gerencia tiene dos funciones importantes en el contexto del
KAIZEN:
Alta Gerencia
Gerencia Media Mejoramiento
 Mantener
Supervisores
 Mejorar Mantenimiento
Trabajadores

Innovación involucra un mejoramiento

significativo como resultado de una gran
inversión de recursos en nueva tecnología o
Alta Gerencia Innovación
equipos.
Gerencia Media KAIZEN
KAIZEN hace énfasis en los esfuerzos humanos,
Supervisores el estado de ánimo, la comunicación, el
entrenamiento, el trabajo en equipo y la
Trabajadores Mantenimiento autodisciplina.
 Principales conceptos del

Seguir los ciclos PDCA/SDCA

MEJORAMIENTO

ACTUAR PLANEAR
(Act) (Plan)
EHVA A P

(SDCA)
VERIFICAR C D HACER
MANTENIMIENTO (Check) (Do)

ACTUAR ESTANDARIZAR
(Act) (Standardize)
PHVA
A S
(PDCA)

VERIFICAR C D HACER
(Check) (Do)
 Principales conceptos del

Ciclo PDCA
Este ciclo constituye un vehículo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimiento de una política de mantener y mejorar estándares.

Planear: establecer un objetivo para

MEJORAMIENTO
mejoramiento y trazar planes de acción para
lograrlo.
ACTUAR PLANEAR
(Act) (Plan)
A P Hacer: implementación del plan.

Verificar: determinar si la implementación

VERIFICAR C D HACER sigue en curso y ha originado el
(Check) (Do) mejoramiento planeado.

PHVA Actuar: ejecutar los nuevos procedimientos

para prevenir la recurrencia del problema o
(PDCA) para fijar metas para los nuevos
mejoramientos.
 Principales conceptos del

Ciclos SDCA
Al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes de empezar a
trabajar con el PDCA, todo proceso actual debe estabilizarse. El ciclo SDCA estandariza
y estabiliza los procesos actuales.

EHVA
Cada vez que ocurre una anormalidad en el
(SDCA) proceso actual, deben formularse las
siguientes preguntas:
MANTENIMIENTO
¿sucedió porque no teníamos
ACTUAR ESTANDARIZAR estándar?
(Act) (Standardize)
A S ¿sucedió porque no se siguió el
estándar?
VERIFICAR C D HACER ¿sucedió porque el estándar no era el
(Check) (Do)
adecuado?
 Principales conceptos del

Toman su nombre de cinco palabras japonesas:

Separar las cosas necesarias de las

Seiri
PASO 1 (clasificar)
innecesarias

Mantener las cosas en orden de manera

Seiton
PASO 2 (ordenar)
que estén listas para ser utilizadas

Mantener limpio el lugar y los

Seiso
PASO 3 (limpieza)
elementos de trabajo

Mantener el estado de orden,

Seikutsu
PASO 4 (estandarizar)
limpieza e higiene de nuestro sitio
de trabajo

Acatar lo establecido y
Shitsuke
PASO 5 (disciplina) mejorarlo continuamente
Principales conceptos del

Control Calidad Total (TQC)

/Gerencia Calidad Total (TQM)

Sistema Producción Justo a Tiempo (JIT)

Todo lo que no agrega Valor al negocio
se considera desperdicio

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mejoramiento Calidad Equipos

Sistema de Sugerencias
Sistema de Producción
TOYOTA

https://youtu.be/tO-fzA-t9ak
Justo a Tiempo
 Nace en Japón De la mano Principales herramientas
Década de los 50 Empresa TOYOTA Sistema Producción

Un Sistema que produce justo:

Lo que se requiere
Cuando se necesita
Con excelente calidad
Sin desperdiciar recursos

Objetivo: Eliminar todo desperdicio, es decir, todo aquello que no

contribuye de manera directa al valor del producto

Búsqueda de problemas
Análisis de soluciones
Supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias:
sobreproducción, averías, tiempos de espera
 INDITEX

6.300 tiendas en 87 mercados

Grupo de Moda mas grande del mundo

https://youtu.be/ngxi2Si08cM https://youtu.be/vxwj4AYN_Ao
Gestión de la
Calidad Total
(TQM)
Concepto de Calidad
Deming Reconstrucción Líderes Empresariales
Década de los 40 de Japón

Logística de la
Guerra Calidad «conjunto de características de un producto
Control Estadístico que satisface las necesidades de los clientes y, por
de Procesos tanto, hacen satisfactorio al producto»
Juran, 1993

Philip Crosby: Gestión de la Calidad Total

Calidad significa conformidad con los requerimientos.

La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método para prevenir la

enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de la capacitación, la
disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.
El estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos).
Los errores no se deberían tolerar.

Conjunto de procedimientos
que pretenden asegurar que
la calidad esta incorporada en
el producto
Años 60
Pretende asegurar la
colaboración eficiente y efectiva
de todas las partes de la
organización con el fin de
alcanzar sus objetivos
Gestión de la
Años 80
Calidad Total
(TQM)

Aseguramiento
de la Calidad

Control de
Calidad

Inspección de los productos

terminados
Años 50
 La filosofía de la GCT se sustenta en ideas de los principales
expertos de la calidad: Deming, Juran y Crosby.

1. Estándares de calidad fijados por el cliente: la perspectiva del cliente

debe ser tomada en consideración.

2. Lazos Proveedor-Cliente: los clientes dentro de una organización pueden

ser internos (trabajadores, departamentos) o externos (distribuidores,
detallistas, consumidores finales).

3. Orientación hacia la prevención: prevenir en lugar de corregir, planear

antes de ejecutar un trabajo.

4. Calidad desde el inicio: cada trabajador tiene el compromiso de hacer el

trabajo correcto, no permitir que un producto defectuoso siga adelante.

5. Mejora continua: es una filosofía orientada a mejorar los productos,

procesos, maquinaria y métodos de trabajo, en un ciclo que nunca termina.
Todo trabajo es un proceso y existe una cadena compuesta por
clientes y proveedores internos (CLIENTE INTERNO)

PROCESO
C C C
P P P

Flujo de Trabajo
Proveedores: aportan los insumos al proceso
Clientes: esperan ciertos resultados del proceso

Éxito depende de la relación

cliente-proveedor
▪ Buena comunicación
▪ Comprensión de los requisitos por ambas partes
Cuadro de Mando
Integral
 «La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria.
La táctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota»
Sun Tsu

Fue introducido por Robert Kaplan y David Norton

1992 Estudio: La medición de los Resultados en la
Empresa del Futuro

Modelo de Gestión
VINCULE

Estrategia Operaciones
Logro de resultados
 Se centraron
“CUADRO DE MANDO MULTIDIMENSIONAL”
Hasta que llegaron
Cuadro de Mando Integral
Balanced Scorecard
Cuatro perspectivas:
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento

El CMI permite expresar la estrategia de una organización desde cuatro

perspectivas básicas y mediante un conjunto de medidas (indicadores)
de gran utilidad para controlar la ejecución de los planes.
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos

relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos
planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización

▪ Herramienta de medición del desempeño.

▪ Sistema de control que traduce la visión y
la estrategia de la organización.
▪ Integra medidas de resultados financieros y
no financieros.
Vinculación entre estrategia y organización

Accionistas satisfechos/Habitantes de un Municipio-Estado o país

Fines: ¿para que Clientes Procesos Personal motivado y

existimos? satisfechos efectivos preparado

Actividades Objetivos a corto Objetivos mediano Ambición a largo

plazo. plazo. Estrategia: plazo. Visión: ¿Qué
Ejecución Ejecución ¿Cómo lo logramos? queremos ser?

Misión: Valores: ¿en que

¿qué hacemos? creemos?
 Perspectiva Perspectiva del
FINANCIERA CLIENTE
Empresa: Identificar
Vincular: Objetivos los segmentos de
Financieros con la cliente y mercado para
Estrategia de la competir
organización.

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL De acuerdo a los
Identificar objetivos
Procesos Críticos establecidos en las
perspectivas
anteriores se
identifican los
puntos en que la
organización debe
Perspectiva de Perspectiva de ser excelente

PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y

CRECMIENTO
 CLIENTES
¿Qué necesidades debemos
atender para tener éxito?

FINANZAS VISIÓN PROCESOS

¿Qué objetivos financieros ESTRATÉGICA ¿En cuáles procesos
debemos alcanzar? debemos ser excelentes?

APRENDIZAJE
¿Cómo debemos aprender
para alcanzar los objetivos?
 Es imposible implementar una estrategia visionaria si no se la
relaciona con excelentes procesos operacionales y de gobierno.

Excelencia ▪ Reduce costos

▪ Mejora la calidad
Operacional
▪ Reduce los tiempos de proceso

Pero sin la visión y la guía de la estrategia, es probable que las

mejoras operacionales no alcancen para que la empresa
disfrute del éxito sustentable.

Los procesos operacionales de alto

desempeño son necesarios pero no
suficientes para el éxito organizacional.

Michael Hammer
 Elementos de un Cuadro de Mando Integral

1. Misión, visión y valores

La estrategia de la organización solo será
consistente si se han conceptualizado esos
elementos.

2. Mapas Estratégicos y Objetivos

El mapa estratégico es el conjunto de
objetivos estratégicos que se conectan a
través de relaciones causales.
 Objetivos Estratégicos

Perspectiva financiera
▪ Crecimiento de ventas en segmentos clave
▪ Mantener la rentabilidad

Perspectiva del Cliente

▪ Mayor cuota de mercado
▪ Fidelizar clientes rentables
▪ Aumentar ventas de nuevos productos
▪ Mejorar la satisfacción de los clientes

Perspectiva de Procesos Internos

▪ Mejorar la calidad del servicio
▪ Gestionar los recursos en forma eficiente
▪ Reforzar la imagen/marca
▪ Ciclos de producción cortos desde pedido a entrega

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

▪ Capacidad de innovación
▪ Adaptar la tecnología a las necesidades
▪ Cambiar a una gestión por procesos
▪ Mejorar la comunicación interna
 Mapa Estratégico
Maximizar el valor del accionista

Financiera Crecimiento de los Optimizar gastos

beneficios

Mejorar atención Alta imagen de Optimizar uso

Clientes marca capital operacional
al cliente

Optimizar
Procesos Optimizar proceso Optimizar atención ejecución plan de
Internos gestión comercial al cliente inversiones

Aumentar
efectividad personal

Aprendizaje
crecimiento Optimizar
Motivación Mejorar clima
organizacional competencias
Satisfacción
personales
 Elementos de un Cuadro de Mando Integral

3. Propuesta de valor al cliente

Lo que diferencia a nuestra organización ante los
clientes.
▪ Liderazgo de producto: se centra en la excelencia
de sus productos y servicios, que ofrecen la máxima
calidad y funcionalidad.

▪ Relación con el cliente: se centra en la capacidad

para generar vínculos con clientes, conocerlos y
brindarles productos y servicios adecuados a sus
necesidades.

▪ Excelencia operativa: se centra en proporcionar

productos y servicios a un precio competitivo.

4. Indicadores y sus metas

Los indicadores (medidas) son el medio para
visualizar si se cumplen o no los objetivos
estratégicos.
 Indicadores y Metas

Objetivo Estratégico
Desarrollar capacidades comerciales del personal clave

Indicadores
▪ Número de horas de formación por persona
▪ Índice de satisfacción de los empleados con la formación recibida
 Elementos de un Cuadro de Mando Integral

5. Iniciativas Estratégicas
Son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los
objetivos estratégicos.

6. Responsables y Recursos
▪ Cada objetivo, indicador e iniciativa debe
tener un responsable. Una persona que
controla el cumplimiento.

▪ Es necesario asignar los recursos necesarios

para el buen desarrollo de las iniciativas
estratégicas.
 ¿Cuál es el perfil del
Gerente Venezolano?

¿Qué conocimientos necesitan

adquirir, cuales destrezas y
competencias necesitan desarrollar?

¿Dónde estamos y hacia dónde vamos?

¿Cuáles son los principales desafíos
para la Gerencia Venezolana?
 Perfil del Gerente
Venezolano

▪ Tendencia autoritaria.
▪ Brillante.
▪ Capacidad para negociar basada en la improvisación.
▪ Informalidad y capacidad relacional.
▪ Orientación emprendedora cortoplacista, y con sentido del
humor.
▪ Capacidad para tolerar el riesgo y manejar cambios constantes.
▪ Habilidad para armar redes relacionales.

Sampedro y Arana (2009)

 Entornos estables y de poca competencia
Recursos Humanos
Estructural 1. Poco sensible
1.Utiliza pensamiento lógico y 2. Abre espacios para la
analítico para resolver problemas participación y reconoce trabajos
bien hechos, pero no exhibe
2.Es importante diseñar estructuras conductas que reflejen sensibilidad
claras y tener una cadena de hacia el otro.
mando bien definida.
El Gerente
Venezolano
como Líder U
M Política Simbólica T
E 1.Habilidades para enfrentar
conflictos, formar alianzas y
1. Capacidad para transmitir la visión
y el sentido de misión, y servir como
L
N negociar modelos
I
2. Aunque son capaces de generar
O 2.persuasión
Menor capacidad de influencia y
lealtad, entre sus fortalezas no esta
inspirar a sus colaboradores
Z
S A
D
Entornos inciertos y de mucha competenciaA
S