ACTIVIDAD 6

Informe capítulo 5

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

PRESENTADO POR:

DOCENTE:

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – NRC 5838

BOGOTÁ D.C.
2018
Contenido
INTRODUCCION .............................................................................................................................. 3
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LA FUERZA LABORAL ............................................... 4
Tipos de programas ......................................................................................................................... 4
Propósitos ........................................................................................................................................ 4
Tecnología ....................................................................................................................................... 4
El proceso de capacitación. ............................................................................................................. 4
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA DETECTAR LAS NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN. .............................................................................................................................. 6
TÉCNICAS DE LA CAPACITACIÓN .............................................................................................. 7
DESARROLLO GERENCIAL Y CAPACITACIÓN ........................................................................ 9
EVALUACIÓN DEL ESFUERZO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO .............................. 11
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 13
Referencias ........................................................................................................................................ 14
INTRODUCCION
Cuando se contrata un nuevo empleado es importante que obtenga una inducción tanto de lo
que es la empresa en sí y a lo que se dice como también en el puesto de trabajo donde se va
a desempeñar el trabajador, esto es esencial para que el empleado tenga éxito en su labor.
“Una inducción se debe dar antes de iniciar labores y puede extenderse por varias semanas,
o incluso meses si así lo determina la empresa, esto es de acuerdo a las necesidades de la
misma. Durante este tiempo, la calidad de la inducción tendrá un efecto sobre la forma en
que el empleado visualiza el negocio y la forma como se integrará a él”. (Moreno, 2017)
Algunas empresas en veces no ofrecen la inducción adecuada a sus nuevos empleados o
simplemente no la hacen, dejando a la persona libre para que aprenda sobre la marcha, o para
que aprenda viendo trabajar al compañero, lo que genera más costos y más tiempo y atraso
en la productividad debido a que al no estar entrenado quitará tiempo a los demás para hacerse
al cargo.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LA FUERZA LABORAL
Tipos de programas
Hay varios tipos de programas para la inducción de empleados, varían de acurdo al tipo de
inducción ya sean aducciones breves o informales, en algunos casos a los nuevos trabajadores
se les suministran manuales impresos y en otros casos la inducción puede ser virtual. En otros
casos incluye recorrido por la empresa, información del manejo de los procesos rutinas
laborales y gajes del oficio para que empleado se valla familiarizando con su puesto.
“Las fases del diseño del programa de inducción son: objetivo, contenidos referidos a la
organización, evaluación y seguimiento. Hago hincapié en el seguimiento ya que de esta
manera nos garantizamos de recibir una retroalimentación por parte del nuevo empleado y se
hacer las mejoras o ajustes pertinente del programa.
Es importante también que el supervisor tenga una entrevista con el nuevo empleado
verificando la comprensión de la inducción y aclarando los puntos que quedaron poco claros.
Facilitando la descripción de tareas, objetivos del puesto y del área, relación con otros
puestos, presentación a compañero o equipo de trabajo y el sistema de evaluación de
desempeño.” (Jofre, 2007)

Propósitos
Es propicio destacar el propósito de la inducción, la cual se presenta por la disminución del
desconocimiento que tiene el personal de nuevo ingreso de la Organización, por medio de un
programa, cuyos aspectos sobresalientes se exponen en instructivos y manuales. El nuevo
trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un medio con normas, políticas,
procedimientos y costumbres extraños para él; la finalidad de la inducción es establecer un
sistema técnico que permita una información general y especifica de la institución y del
puesto a ocupar. (Santiz, 2013)
La inducción tiene como objetivo, hacer que el nuevo empleado se sienta bienvenido, hacer
que el empleado entienda la visión y la misión de la empresa, las políticas, sus programas
etc.

Tecnología
Algunas empresas utilizan medios digitales para la inducción de personal, ya sea a través de
imágenes o sistemas recargados que les ofrece a los gerentes una mejor forma de ajustarse a
sus puestos de trabajo.

El proceso de capacitación.
La capacitación es un proceso porque está compuesto de una secuencia de actividades
interrelacionadas para llegar hacia un objetivo, este proceso consta de tres grandes fases que
son: diagnostico, ejecución y evaluación.
Diagnostico
Para iniciar un programa de capacitación primero es necesario realizar un diagnóstico de la
situación, mediante la evaluación de las necesidades de capacitación que requiere la
organización.
Este diagnóstico se elabora formulando algunas preguntas claves, tales como:
¿Qué? Que temas se requieren para mejorar el desempeño de los trabajadores.
¿Cómo? Como se han de ejecutar las capacitaciones.
¿Cuándo? Cuando se deben desarrollar las capacitaciones.
¿Dónde? Donde se ejecutarán, en la empresa o en el exterior.
¿Para quién? Para quien estará dirigido la capacitación
¿Con que? Con que presupuesto y medios se cuentan para la capacitación.
¿Con quién? Con quien contamos para instructores o capacitadores.

Asimismo, es necesario determinar los siguientes factores:

La organización: Analizar si la organización está fallando en cumplir con las metas y
objetivos, cuales son las principales fallas o debilidades, en qué áreas hay menor rendimiento,
de ser así determinar si los resultados se deben a deficiencias de conocimientos, actitudes o
habilidades, asimismo determinar de cuanto presupuesto se dispone para la capacitación, en
que horarios hay disponibilidad para entrenar al personal, si se cuenta con los medios e
infraestructura para la capacitación, si existen instructores o capacitadores disponibles dentro
de la organización, etc.
Las tareas y actividades o procesos productivos: Se analiza cómo se vienen desarrollando las
tareas, como operan las maquinas, como se viene atendiendo a los clientes, cuales son las
principales fallas, donde hay más errores de producción de despacho o atención al cliente,
donde hay más pérdidas o errores, etc. En función a ello determinar qué clase de tareas
necesitan realizarse y que contenidos deben tener las capacitaciones para generar las
conductas requeridas.
Los trabajadores: Se analiza el rendimiento o desempeño de los trabajadores, su motivación,
sus opiniones y sugerencias y de acuerdo a ello se determina quienes o en que procesos o
áreas requieren capacitación. Asimismo, considerar si existe en la actualidad personal
calificado o se prevé escasez de habilidades particulares en el futuro. Que personas en
particular o que áreas en general necesitan capacitación y en qué temas específicos.
(Psicología y empresa, 2011)

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA DETECTAR LAS NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN.

La detección de los requerimientos de capacitación es el elemento más importante en la

elaboración de un programa de capacitación. Hacer un buen diagnóstico evita "capacitar por
capacitar". Entre las técnicas más usuales para detectar las necesidades de capacitación están
las siguientes:

Encuesta, que consiste en recoger la información aplicando un cuestionario previamente

diseñado en el que las respuestas se dan por escrito.
Entrevista, que consiste en recabar la información a través de un diálogo entre el entrevistador
y el empleado. Es común entrevistar también al jefe directo del empleado para preguntarle
en qué considera que deben capacitarse sus subordinados.
Observación, que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el patrón
esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican la necesidad de capacitar.
Consultores externos, que consiste en contratar personas externas y especializadas en detectar
necesidades de capacitación.
Los instrumentos más usuales son:
Cuestionario, que es una forma impresa que contiene una lista de preguntas específicas
dirigidas a reunir información sobre conocimientos, habilidades, opiniones acerca de
aspectos del trabajo que desempeña la persona, o la empresa
Descripción y perfil del puesto, que consiste en analizar la descripción y perfil de puesto para
conocer las funciones y los requisitos que debe satisfacer la persona que lo desempeña. De
esta forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que la persona hace.
Evaluación de desempeño, que consiste en comparar el desempeño de una persona con los
estándares establecidos para ese puesto. Esto permite conocer las áreas en las que se debe
capacitar para incrementar el nivel de desempeño del empleado. (Pyme, 2018)

TÉCNICAS DE LA CAPACITACIÓN

Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal que ocupa
puestos no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de:
La efectividad respecto al costo
El contenido deseado del programa
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta
Las preferencias y la capacidad de las personas
Las preferencias y la capacidad del capacitador
Los principios de aprendizaje a emplear.
Las técnicas de capacitación más comunes son las siguientes:
Capacitación en el puesto: En este método la persona aprende una tarea o una destreza
mediante su desempeño real. Consiste en asignar a nuevos empleados a los trabajadores o a
los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real. Existe varios tipos
de capacitación en el puesto los más conocidos son:
a. Instrucción directa en el puesto: En la que el trabajador recibe la capacitación en el puesto
de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. Se busca que los nuevos
trabajadores adquieran la experiencia para manejar la maquina o a ejecutar varias tareas
observando al supervisor. Este método se aplica más para capacitar maquinistas y operarios.
b. Rotación de puesto: En la que el empleado pasa de un puesto a otro en periodos
programados para conocer las diferentes actividades que se desarrollan en el proceso general,
ya sea productivo o administrativo. Este método es más aplicable para capacitar supervisores
y administrativos.
Las principales ventajas de la capacitación en el puesto son:
Relativamente económica, los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen,
hay una retroalimentación inmediata y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del
trabajo como salones de clases o dispositivos de aprendizaje programado.
Conferencias: Las conferencias o exposiciones constituyen métodos prácticos y fáciles de
ejecutar, es una manera rápida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos grandes de
personas, se puede acompañar de materiales impresos para facilitar el aprendizaje asimismo
se pueden usar proyectores para presentar imágenes, gráficos, fotografías, grabaciones de
videos o películas para facilitar el aprendizaje.
Juego de roles: Se utiliza esta técnica en la capacitación para enseñar técnicas de venta, de
entrevista, para dirigirse a grupos, resolver conflictos y lograr negociaciones o desempeñar
cargos de más responsabilidad como jefes o supervisores. Consiste en hacer que los
profesionales desarrollen roles de acuerdo al cargo o tareas que desempeñaran.
Técnicas audiovisuales: La presentación de información a los empleados mediante técnicas
audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede
resultar eficaz, en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los
audiovisuales son más costosos que las conferencias convencionales.
Aprendizaje programado: Es un método sistemático para enseñar habilidades para el puesto,
consiste en presentar un conjunto de preguntas o hechos para que el alumno responda luego
revisa y compara con las respuestas y retoma a aquellas en las que se ha equivocado, hasta
responder correctamente todas.
Este método es efectivo porque permite al empleado una retroalimentación inmediata sobre
la precisión de sus respuestas y sobre el aprendizaje que va logrando. Su ventaja principal es
que reduce el tiempo de capacitación considerablemente y permite que las personas en
capacitación aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentación inmediata y reduce
el riesgo de errores.
Simulaciones: Es una técnica en la que los empleados aprenden en el equipo real o en equipos
de simulación la ejecución de sus tareas por ejemplo simulación de manejo de máquinas,
vehículos, aviones, etc. que utilizaran en su puesto, pero en realidad son instrumentos fuera
del mismo. Esta capacitación busca obtener las ventajas de una simulación y corregir los
errores sin colocar realmente en el puesto a la persona en capacitación ni arriesgar el deterioro
o accidentes con las maquinas. Esta técnica es casi una necesidad en los puestos donde resulta
demasiado costoso o peligros capacitar a los empleados directamente en el puesto. (Empresa,
2011)
DESARROLLO GERENCIAL Y CAPACITACIÓN
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus
características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el
estilo gerencial.
El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez
definen el estilo del gerente, así como sus posibilidades para obtener resultados con un alto
nivel de desempeño.
Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia en área
de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial, el mismo alude a cómo
puede mejorarse el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la
mejor manera.
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos, talleres, que
propicien una elevación de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes, soportado
sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar
el desempeño futuro de toda la organización.
Se pudiera afirmar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a
los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que
lleva a que aumente el nivel de talento gerencial, así como la promoción “desde dentro” en
una organización.
Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las
necesidades gerenciales dentro de una organización, posteriormente verificar el talento
gerencial con el que se cuenta a través de la información pertinente que se tenga de las
personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades,
experiencia, etc.). Por último, se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que
aspire al cargo indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor
resultado.
Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitación gerencial en el mismo puesto de
trabajo, a través de técnicas importantes como son:
Rotación de puestos: “Saber de todo un poco” sería el lema en este punto, donde se rota a un
empleado por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las
operaciones de una organización y pueda descubrir sus preferencias en contacto con disímiles
actividades, así como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para
un gerente porque este podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.
Método de asesoría y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo gerencial
trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona que va a reemplazar y este es el
responsable del entrenamiento y evolución del proceso de enseñanza. Es imprescindible la
comunicación entre los dos actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo
que se demostraría en el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.
Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar capacitación e
información a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una
compañía y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difíciles
que se estén presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar
situaciones de incertidumbre a nivel organizacional.
Aprendizaje acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de nivel medio
donde estos trabajan en la solución de problemas en departamentos que no le son propios y
analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados.
Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de
tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos.
La capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de trabajo.
Además de las técnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los puestos de trabajo,
se pueden realizar otras fuera de este.
Se puede encontrar el método de estudio de casos, donde a un gerente se le presenta un
informe escrito de un problema determinado él debe realizar un diagnóstico y brindar una
solución; están también los juegos gerenciales, aquí los grupos de gerentes compiten entre sí
ante una situación simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayoría computarizadas.
Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitación de
gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se encuentran los programas
de educación continua, cursos individuales y los programas de grado como las maestrías o
las especializaciones.
Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles, en este entrenamiento se le
pide a un gerente en capacitación que asuma el rol protagónico en una situación imaginaria
dentro de una organización; los modelos de comportamiento en donde se le muestra a los
gerentes la mejor forma de solucionar un problema, se le permite que practique el modelo
correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieron surgir. Finalmente, se encuentran
centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se encuentran en las empresas
para capacitar a posibles gerentes.
Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias
que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organización,
cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.
Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si
se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría gerencial, publicidad creativa), o
uno altamente estructurado (refinería o línea de ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial, pues
son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual está
dado por las demandas de los procesos y principalmente por las características de la gente a
ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario;
a alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en
uno de trabajos variables caso a caso.
Con lo expuesto hasta aquí puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos de
personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de
personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas.
Uno podría llegar a la conclusión de que, en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta
un estilo gerencial diferente.
Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y priorización de cada
aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la crítica adecuada a cada
necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un conflicto innecesario (stress) y
eventualmente al fracaso.
La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características del gerente
son el indicador de propensión al resultado de una organización:
Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que haya
resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe
modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización o
inclusive renunciar al trabajo.
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como los que vive nuestra
América Latina, se convierte en importante identificar la combinación de estilo gerencial con
tipo de organización, que dará como resultado el éxito.
Seis competencias Gerenciales:
Comunicación
Planeación y administración
Trabajo en equipo
Acción estratégica
Globalización
Manejo de personal. (Gestiopolis.com, 2018)

EVALUACIÓN DEL ESFUERZO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Herramientas para medir la capacitacion.

1. Reacción: mide el grado de satisfacción del participante respecto del curso. Se valoran
variables tales como la aplicabilidad de los contenidos, la idoneidad del instructor, el aula,
etc. Se instrumenta a través de una encuesta de satisfacción al final del curso. Es sencillo,
económico y útil para relevar sensaciones, aunque subjetivo e insuficiente para constatar la
transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.

2. Aprendizaje: mide el grado en que se incrementó un conocimiento o habilidad. Se realiza

a través de test, evaluaciones y observaciones. Requiere el diseño de indicadores claros y
preguntas específicas en relación a los objetivos de aprendizaje planteados. Es útil cuando
trabajamos contenidos cognitivos o habilidades manuales, e inadecuado para medir
competencias genéricas y actitudes.

3. Conducta: mide el alcance de la aplicación de lo aprendido en el puesto de trabajo. Se

implementa a través de observaciones y entrevistas. Requiere definir claramente indicadores,
una cierta inversión de tiempo y el compromiso de diversos actores. A la vez, permite
constatar si se ha reducido la brecha entre las competencias del participante antes y después
del curso.

4. Resultados: llamado test ácido –ya que puede tener un gusto amargo- mide cómo el cambio
producido en el participante a partir de la capacitación impacta en los resultados del negocio.
Les herramientas son los indicadores de negocio (volumen de ventas, rotación de personal,
quejas de clientes, pérdidas, etc.) que, en este caso, requieren relacionarse con la
capacitación. Esto último no es sencillo, teniendo en cuenta que hay que traducir resultados
cualitativos a cuantitativos y que, además, son múltiples las variables que intervienen en los
resultados comerciales. Se requiere un análisis objetivo que contemple las diferentes
variables en su contexto y pondere el grado en que en el mismo ha impactado la capacitación.
(Gutman, 2011)
CONCLUSIONES
La Capacitación en un sentido prioritario es la forma de lograr que los colaboradores o
empleados alcancen el desempeño y rendimiento óptimos del puesto de trabajo, con
innovación, con tecnología idónea y lo más importante con continuidad.
El Desarrollo de la Fuerza Laboral, permite establecer normas, procedimientos y políticas
que generan un incremento en los parámetros normales del logro de objetivos de cada
empleado en su puesto, significa esto que se realiza de forma satisfactoria lo esperado, más
valores agregados que establecen claros indicadores de mejora, de alcance de oportunidad,
de elevado rendimiento con lo cual se sobre pasan los objetivos o se establecen marcas en
beneficio adicional a los objetivos y con mesura en el gasto administrativo.
Referencias
Empresa, P. y. (23 de Febrero de 2011). psicologiayempresa.com. Obtenido de
psicologiayempresa.com: https://psicologiayempresa.com/tecnicas-de-capacitacion-y-
entrenamiento.html

Gestiopolis.com. (6 de 9 de 2018). Gestiopolis.com. Obtenido de Gestiopolis.com:

https://www.gestiopolis.com/desarrollo-gerencial-liderazgo-capacitacion/

Gutman, N. (1 de Septiembre de 2011). americalearningmedia.com. Obtenido de

http://www.americalearningmedia.com/edicion-005/60-innovacion/256-como-medir-los-
resultados-de-una-capacitacion

Jofre, R. (31 de Julio de 2007). Gestiopolis. Obtenido de https://www.gestiopolis.com/programas-

de-induccion-de-personal/

Moreno, Y. P. (22 de Septiembre de 2017). Gerencie.com. Obtenido de Gerencie.com:

https://www.gerencie.com/por-que-es-importante-la-induccion-al-nuevo-empleado.html

Psicología y empresa. (14 de Marzo de 2011). Psicología y empresa. Obtenido de

https://psicologiayempresa.com/el-proceso-de-capacitacion.html

Pyme, E. (9 de 6 de 2018). emprendepyme.com. Obtenido de

https://www.emprendepyme.net/tecnicas-e-instrumentos-para-detectar-las-necesidades-
de-capacitacion.html

Santiz, M. I. (8 de Mayo de 2013). Gestiopolis.com. Obtenido de

https://www.gestiopolis.com/importancia-de-la-induccion-de-personal-en-las-empresas/