PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSTGRADO

GESTIÓN GLOBAL DE LA CADENA DE APROVISIONAMIENTO

SOSTENIBLES

CASO: “CASA FERRAND S.A.C”

PRESENTADA POR GRUPO 4:

Castro Sipán, Calixto

Cotacallapa Colquehuanca, Gladys

Cavero Cosar, Marco

Moreno Reyes, Rolando

Profesor: Ricardo Pino

Surco, abril del 2017

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TABLA DE CONTENIDO

1. Contexto y hechos relevantes .......................................................................................... 3

2. Análisis .......................................................................................................................... 43

3. Conclusiones y Recomendaciones ................................ Error! Bookmark not defined.

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1. Contexto y Hechos relevantes

Bisel Arias, recientemente contratada como Gerente de Logística de la empresa

CASA FERRAND S.A, empresa dedicada a la comercialización de regalos finos en

cristalería. Brisel Arias reportaba al Sr. Hernández, Gerente General, director y socio

fundador de la empresa. Pese a sus meses en la empresa aun no conocía a profundidad el

manejo total del negocio.

La gerencia de Logística había sido organizada tomando de modelo el antiguo

departamento de compras. Además, La política de compras en la empresa era solo comprar

aquello que era solo necesario comprarlo, de manera que no se tenga efectivo inmovilizado

en inventarios. Por otro lado, los vínculos que cultivo el Sr. Hernández con sus proveedores

eran muy profundos y de mucha cercanía, incluso de índole familiar.

Mediante sus apuntes estructurados y el levantamiento de información de los

últimos 5 años Brisel, realizó los siguientes hallazgos:

 Estimo que el costo marginal de colocar una orden de compra era de

USD 180,000 y el de mantenimiento de inventarios era de 16% anual.

 El producto estrella de la empresa era “Rhemos”, un juego de 20

copas de cristal tallado en un estuche de lujo, con un costo de USD 3.00 por unidad.

La demanda mensual era de 50 juegos. Sólo se compraba este producto a un solo

proveedores en 2 lotes quincenalmente de 25 juegos.

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Después de revisar los datos requería verificar si la cantidad de lotes de compres y

las frecuencias de compras eran las indicadas para mantener costos óptimos, para esto

necesitaba conocer si los costos del proveedor también los eran y descubrió los siguiente:

 Los costos de arranque de su proveedor por atender un pedido de

Ferrand era de USD 300,00 por lote producción.

 Sólo producían estas copas para Ferrand (Cliente exclusivo) y era el

único proveedor de Ferrand en muchos años.

 Según la Superintendencia de producción de Ferrand, la fabricación

de una unidad de copa era de USD 1.25 con un margen de más o menos USD 0.25.

 Se despachaban las copas a Ferrand dos veces el mes, 500 copas (25

juegos) por orden, con un costo de despacho de USD 50 por orden.

 Se descubrió que existía otro proveedor que ofrecía las siguientes

condiciones:

Tamaño de pedido Precio por Unidad $

De 500 a 999 3.00
De 1000 a 2999 2.90
De 3000 a 5999 2.75
De 6000 a 9999 2.50

Ante esto Brisel necesitaba averiguar si su actual proveedor era realmente ventajoso

para la empresa con respecto a los descuentos asignados, por lo que planteo dos

interrogantes:
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1. ¿Eran los descuentos ofrecidos lo suficientemente atractivos como parta ser

considerados en serio por Ferrand?, ¿Eran talvez lo suficientemente atractivos como

para dejar de comprarle al actual proveedor?

2. ¿Debería tener Ferrand dos proveedores de copas, si así conviniera, que cantidad

debería compara a cada uno de ellos?.

2. Análisis

COMPRAS AL PROVEEDOR ACTUAL

copas mensuales comrpadas (en Juegos) 50
Cantidad de Copas por juego (en unidades) 20
Compas mensuales compradas (en unidades) 1,000
Costo por copa producida (en USD) 3
Costo total mensual (en USD) 3,000
Costo por año (en USD) 36,000

COSTOS DE DISTRIBUCION
Cantidad de copas por lote (en unidades) 500
Frecuencia (En dias) 15
Mantenimiento de Inventario por año 16%
Costo de Orden de compra (en USD) 180

COSTO TOTAL DE COMPRAS Anual Mensual Und % part

Costo de Adquisición 36,000 3,000 US$ 89%
Costo de Reposición 4,320 360 US$ 11%
Costo de Inventario 5760 480 US$ 0%
COSTO TOTAL ANUAL USD 46,080 3,840 US$ 100%
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ANÁLISIS DE COSTOS DEL PROVEEDOR ACTUAL:

PRECIO DE VENTA A FERRAND 3 US$ /unid

costo de unidad fabricada US$ 1 1.25 1.5

unidades fabricadas bimensual 2,000 2,000 2,000
costo total de unidades fabricadas US$ 2,000 2,500 3,000
costo de arranque US$ 300 300 300
costo despacho US$ 200 200 200
costo total de fabricación bimensual US$ 2,500 3,000 3,500
costo total de fabricación mensual US$ 1250 1500 1750
US$ X UND 1.25 1.5 1.75
MARGEN 1.75 1.5 1.25
% ganancia sobre el costo 1.4 1 0.71

 La ganancia del proveedor actual está entre 140 % y el 71% de su costo.

Comparativo entre el proveedor actual y el nuevo proveedor:

EVALUACIÓN DE PROVEEDOR ALTERNATIVO:

Demanda anual: 12,000 (24 veces al año en lote de 500)

Costo
Lote de Costo de CT proveedor
Escalas Precio Precio Total # compras al año Precio anual pedido CT ACTUAL Dif
compra inventario alternativo
anual
Escala inicial 500 3 1,500 24 36,000 4,320 5760 46,080 46,080 0
Escala 1 1,000 2.9 2,900 12 34,800 2,160 5568 42,528 46,080 -3,552
Escala 2 2,000 2.9 5,800 6 34,800 1,080 5568 41,448 46,080 -4,632
Escala 3 3,000 2.75 8,250 4 33,000 720 5280 39,000 46,080 -7,080
Escala 4 4,000 2.75 11,000 3 33,000 540 5280 38,820 46,080 -7,260
Escala 5 5,000 2.75 13,750 2 27,500 360 4400 32,260 46,080 -13,820
Escala 6 6,000 2.5 15,000 2 30,000 360 4800 35,160 46,080 -10,920

Como se registra en el análisis con el proveedor alternativo puede ayudar a reducir

costos de manera significativa, dependiendo de la escala de producción y la demanda

amplificada. Por ejemplo, si opta por la alternativa de producir lotes de más de 6,000

unidades, con 2 órdenes de compra anual, se reducirían costos de manera significativa, esto

se demuestra con un ahorro de 10,920dólares al año, que se daría en una reducción de costos

del proveedor.
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3. Alternativas de Solución

Alternativa 1 - Cambiar de proveedor:

Tomando en consideración que se pueda garantizar la calidad de los productos con

el nuevo proveedor, la principal ventaja seria la reducción de sus costos de manera

inmediata. Por otro lado, podría generar el rompiendo de las relaciones familiares que

tendría el Sr. Hernández con su proveedor principal, lo que generaría conflictos directos,

tomando en consideración el tipo de liderazgo del Sr. Hernández es muy probable que no

acepte la propuesta.

Alternativa 2 -Tener dos proveedores con precios similares:

Para lograr esto, primero debemos de negociar con el proveedor actual que se

produzcan descuentos que igualen a la propuesta del nuevo proveedor. Esto se podría lograr

ya que al tener competencia el proveedor actual, se vería obligada a reducir sus costos y

trasladar ese ahorro en la reducción de sus precios. Por otro lado, existe la posibilidad que

no acepte la propuesta el proveedor actual y se desquebrájese la relación que tiene con

Ferrand, sin embargo, Ferrand teniendo el poder de negociación por su único cliente tendría

que aceptar al final.

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Alternativa 3 – Tener dos proveedores con precios similares:

Tomando en consideración la importancia del proveedor y las excelentes relaciones

que se cultivaron en años, se podría aplicar una estrategia de negociación win to win, para

esto se puede plantear lograr un joint venture con el proveedor de manera que Ferrand

pasaría a ser un socio estratégico y podría invertir en la empresa, de manera que asegure sus

inventarios y mejorar su margen en su proveedor a través de producción a grandes escalas.

Asimismo, tomando en consideración que Ferrand cuenta con experiencia en la producción

de estas copas, los especialistas e Ferrand podrían ayudar a su proveedor en mejorar los

procesos de producción y optimizar recursos.

4. Conclusiones y Recomendaciones

Como se registra en el análisis el proveedor alternativo puede ayudar a reducir costos de

manera significativa, dependiendo de la escala de producción y la demanda amplificada. Se

recomienda optar por la alternativa de producir lotes de más de 6,000 unidades y con dos

órdenes de compras para reducir costos, Para esto se tendría que tener inventarios, para esto

se debe se mostrar el ahorro significativo al señor Hernández para que flexibilice su política

de cero inventarios por un mejor provecho para ambas empresas.

Respondiendo a las preguntas del caso, se llega a la conclusión que los

descuento no eran lo suficientemente buenos como para seguir trabajando con el

proveedor, se recomienda cambiar de proveedor que solicitar se mejore la propuesta

para que iguale o mejore al proveedor alternativo.

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Recomendamos que se deben mantener no se manejen dos proveedores ya

Ferrand es cliente único del proveedor actual y una reducción en su demanda

afectaría sus ingresos al punto de peligrar su existencia, esto generaría problemas

con el Sr. Hernández. Ante esto recomendamos la alternativa”3” en donde Ferrand

pasa de ser un Cliente importante a un socio estratégico con una política de

negociación Win to Win, de manera que pueda garantizar sus insumos, mejorar los

ingresos del proveedor y las ganancias de Ferrand, por último, las empresas pasarían

a forman un grupo económicos más fuerte para hacerle frente a otras empresas que

venden artículos de cristalería a nivel local o internacional, logrando afianzar las

relación entre Ferrand y su proveedor.