MODELOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL GENERADOS EN LA

HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA
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Prof. Dr. Ricardo D. Blasco
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Es complejo dar una definición exacta de la actividad de la Selección de Personal

muy común en las organizaciones, sistematizada desde finales del siglo pasado y
consolidada en las dos grandes guerras, como método para asignar personal
militar a diferentes servicios en los que se exigían determinadas aptitudes o
características personales. La posguerra del 45 inició una clara tercialización de la
sociedad occidental que potenció la aparición de empresas consultoras que
realizan servicios de Selección de Personal desde una perspectiva de
especialización en este campo.
Estrictamente, selección es, según el Diccionario de la Real Academia Española:
"Acción y efecto de elegir a una persona o cosa entre otras, como separándola de
ellas y prefiriéndola." La definición académica hace referencia a separar y preferir
a unas personas sobre otras. Ello implica poseer algún tipo de criterio de contraste
y alguna forma de toma de decisión. Y, por supuesto un conjunto de personas (en
nuestro caso) sobre el que actuar, como aspecto previo imprescindible.
La acción de seleccionar se produce espontáneamente, con gran frecuencia, en la
vida social y en toda selección se halla implícita una predicción o expectativa que
determina la elección.
En efecto, la Selección de Personal es una acción predictiva, en la medida en que
se pretende satisfacer una necesidad, en un futuro inmediato o a medio plazo, a
partir de la evaluación o estimación de unos indicadores en el presente. Incluso los
enfoques menos predictivos no pueden evitar un trasfondo de expectativa.
El problema de obtener la máxima eficacia, integrando a las personas con mayor
potencial para lograr aquellos objetivos que son prioritarios a la organización, tiene
una base absolutamente práctica y contrastada en la actividad cotidiana: No todas
las personas son iguales ni son igualmente hábiles ni capaces para cualquier tipo
de actividad. Cuanto más exigente es la actividad, más pequeño y especial es el
grupo de personas que pueden asumirla. El problema será localizarlas y
seleccionarlas.
Y cabe suponer que ese problema es tan antiguo como la humanidad. Un ejemplo
de Selección de Personal lo tenemos en la Biblia. En él se describen los pasos
clave a realizar en un Proceso de Selección. Hay un Cliente (Yavé) y un Agente de
la Selección (Gedeón):

"A la mañana siguiente, Jerobaal, que es Gedeón fue a acampar,

con toda la gente que estaba con él, por encima de la fuente de
Jarod. El campamento de Madián estaba debajo del de Gedeón al
norte de las colinas de More, en el valle. Y dijo Yavé a Gedeón: "Es
demasiada gente la que tienes contigo para que yo entregue en sus
manos a Madián y se gloríe luego Israel contra mí diciendo: "Ha sido
mi mano la que me ha librado" Haz llegar esto a oídos de la gente: el
que tema y tenga miedo que se vuelva y se retire". Veintidós mil
hombres se volvieron y quedaron sólo diez mil. Yavé dijo a Gedeón:
"Todavía es demasiada gente. Hazlos bajar al agua y allí te los
seleccionaré; y aquel de quien yo te diga: Ese irá contigo, vaya; y
todos aquellos de quienes te diga: Esos no irán contigo, que no
vayan. Hizo bajar al agua Gedeón a la gente y dijo Yavé a Gedeón:
'Todos los que en su mano laman el agua con la lengua, como la
lamen los perros ponlos aparte de los que para beber doblen su
rodilla". Trescientos fueron los que al beber lamieron el agua en su
mano, llevándola a la boca; todos los demás se arrodillaron para
beber. Y dijo Yavé a Gedeón: "Con esos trescientos hombres que
han lamido el agua os libertaré y entregaré a Madián en tus manos.
Todos los demás que se vayan cada uno a su casa". (Jueces 7.1 a
7.7)

Este antiguo ejemplo muestra un proceso sistematizado de Selección, basado en

la observación conductual de los candidatos, cuyo comportamiento previo
parece tener relación con el arrojo y la valentía en el combate. El problema se
definió como la necesidad de conseguir un grupo reducido de guerreros muy
aguerridos y eficaces.
En efecto, la cuestión inicial es siempre la concreción de una necesidad que se
debe plasmar en unos criterios de contraste más o menos formales. Estos se
aplicarán sobre una o varias personas que cumplan determinados requisitos y
estén dispuestos a asumir el encargo de la organización en los términos que se
puedan pactar entre ambas partes. Este planteamiento pone en evidencia, al
menos, seis aspectos previos que están implícitos en todo proceso de Selección
de Personal:
o Concreción de la necesidad
o Diseño de la solución.
o Búsqueda de candidatos.
o Evaluación.
o Toma de decisión final y tratamiento de la información.
o Comprobación de la calidad de la decisión en lo que hace a la satisfacción de
la necesidad inicial.

Concreción de la necesidad
La primera tarea debe consistir en definir correctamente el problema,
determinando las necesidades y las posibles soluciones válidas. En muchas
ocasiones lo que parece una cuestión de Selección de Personal se puede resolver
por medio de la promoción o de la reestructuración de plantillas; en otras se
diseña mal la solución y los resultados no tienen capacidad para cubrir
satisfactoriamente la necesidad.
En este sentido cabe señalar la importancia que tiene la determinación realista de
la verdadera necesidad de la organización, ya que es frecuente que necesidades
de distinta índole se mezclen y hasta se suplanten.
Por otra parte, conocer en forma realista la necesidad de la organización es
imprescindible para diseñar correctamente el proceso de Selección, sobre todo si
tenemos en cuenta que el mismo proceso influye sobre el comportamiento de los
candidatos y distorsiona los datos obtenidos, ya que se tiene que considerar que
dicho proceso es de tipo psicosocial y se produce en tiempo real. (Lofquist y
Dawis, 1969).

Reclutamiento
A partir de aquí, diseñado ya el proceso de Selección de Personal, el reto consiste
en encontrar un grupo suficientemente numeroso de personas que puedan ser
consideradas como "candidatos", es decir, aspirantes a ocupar un puesto, o mejor
a "ese" puesto, en la organización que realiza/encarga la Selección de Personal. A
esta actividad de búsqueda se le suele denominar Reclutamiento, término que
tiene claras reminiscencias militares y que permanece en el argot de los
profesionales y de las organizaciones por tradición y por que parece dificultoso
hallar otra que sea más clara y neutra. No obstante, la fuerza del uso ha
conseguido que pierda su vinculación primaria y no es probable que genere
confusión o reticencias conceptuales. Distintas técnicas y estrategias, como la red
social, los anuncios en prensa, las bolsas de trabajo de las facultades y escuelas
universitarias, el INEM o determinados servicios que las comunidades autónomas
están poniendo en marcha, como LANGAI en Euskadi, permiten buscar
candidatos en el exterior de la organización. También es posible y frecuente el
reclutamiento interno.
Una vez conseguido el grupo de candidatos, es necesario comprobar que cumplen
con las exigencias planteadas por la organización y que, en determinados
modelos, se concretan sólo en lo que clásicamente se ha denominado
"profesiograma". Sobre la base de ello se estudiarán los sujetos que han mostrado
interés por la demanda de la organización en la fase de reclutamiento.

Evaluación
Por su parte, las técnicas de evaluación han sido y siguen siendo muy variadas y,
en cierto modo, determinan distintos modelos de diseño de los procesos de
Selección de Personal que, a su vez, están relacionadas con el concepto de
organización que tiene el responsable de dicho diseño. Se han visto fuertemente
influidas por la tecnología predominante en cada momento, (Chapanis, 1961) de
forma que no es infrecuente en la actualidad encontrar técnicas informatizadas de
evaluación, por citar la situación más reciente.
Entrevistas, tests psicológicos, exámenes de suficiencia en cuanto a competencia
profesional, técnicas grupales, simulación de tareas y un amplio etc. constituyen el
universo de posibilidades a disposición del técnico de Selección. Discutidas y
criticadas, pero en uso intenso y sin visos de que su presencia disminuya en un
futuro inmediato.
En todo caso se asiste a una renovación de los tests y a una informatización de la
evaluación, incluso la de corte psicológico. En este punto, al menos, la presencia
de los psicólogos ha sido tradicional. Con respecto a la entrevista, como técnica
prácticamente universal, se pueden encontrar muchas publicaciones. De entre
ellas distinguimos en el enfoque aplicado, la obra de Swan (1989) y, en las
revisiones académicas la de Eder y Ferris (1989) y la de Anderson y Shackleton.
(1993).
Hay que añadir que la evaluación en Selección de Personal está sometida a
limitaciones de tipo deontológico que no permite rebasar los límites de la intimidad,
la discriminación por causa de creencias religiosas o políticas, sexo o en base a la
raza o procedencia de los candidatos. La legislación española es deficiente en
normas para regular los procesos de Selección. En EE.UU. la ley es determinante
y las sentencias judiciales condenatorias por selecciones sesgadas en detrimento
de las minorías étnicas o sociales son frecuentes y duras.

Toma de decisiones y manejo de la información

Los datos obtenidos en la fase de evaluación serán utilizados para tomar una
decisión final sobre la idoneidad de los candidatos. Para algunos autores, el
proceso de Selección de Personal no es más que un proceso de toma de
decisiones, de forma que la verdadera selección se realizaría a partir del momento
en que se dispone de los datos necesarios. No obstante, ya hemos dicho que los
procesos influyen en los datos que se obtienen de los candidatos evaluados. Otros
autores de adscripción psicosocial, como Herriot (1989), dudan de la eficacia de la
evaluación y proponen un enfoque más negociador y motivador para llegar a una
toma de decisiones a dos bandas: organización y candidato, en una posición
mucho más simétrica de lo que hasta el momento se había considerado.
La toma de decisiones se puede basar en una conclusión obtenida a partir de un
análisis informal de los datos, pero también se pueden utilizar métodos
estadísticos sobre la idoneidad de los candidatos, en cuanto a su ajuste a un perfil
que puede ser incluso multidimensional (Prieto, 1982; Rulon y otros, 1967).
Otra cuestión es la forma en que se maneja la comunicación de la decisión sobre
los candidatos. Varios temas son de capital interés: La confidencialidad, la
especificidad candidato/puesto/organización, los aspectos formales del informe
final, etc.
Se trata de un capítulo en el que la profesionalidad, pero también el diseño
cuidadoso, son determinantes.

Validación
En todo caso, cuando se produce la contratación del candidato seleccionado se
inicia un período de contraste entre las expectativas basadas en la predicción
(más o menos formalizada) y el comportamiento laboral (y, en un sentido más
amplio, organizacional) del contratado. Aquí se inicia una última fase denominada
de Validación que suele presentar problemas muy específicos y que ha generado
notables críticas con respecto a los métodos de evaluación, sobre todo a los de
corte clásicamente psicológico. La evaluación del desempeño en sus distintas
modalidades (Quijano, 1992) y otras estrategias de evaluación del empleado serán
utilizadas para obtener datos que contrastar con los obtenidos en el proceso de
Selección, de forma que la investigación sobre validez predictiva se alimenta de
esas dos fuentes de datos, no siempre correctamente elaborados. Muchos autores
señalan importantes problemas para la elaboración de los datos sobre los
empleados, obtenidos en la organización, como criterio para uso científico. (Smith,
1983).
A grandes rasgos, hemos visto los conceptos básicos que en la actualidad se
manejan en el campo de la Selección de Personal. En las librerías se pueden
encontrar diversos manuales, más o menos útiles y en su mayoría en forma de
guías. De entre ellos destacamos el de Dopp-Consultores (1990) y el de Sánchez
García (1993) breves y muy prácticos y el de Quintanilla (1992), más académico,
pero también aplicado y muy documentado en cuanto a técnicas y fundamentación
de las entrevistas de Selección de Personal.

1.- Definición del problema

Dos dimensiones claramente diferenciadas intervienen a la hora de determinar el
problema que deberemos resolver cuando la necesidad parece ser incorporar un
nuevo miembro a la organización: Por un lado, la determinación correcta de la
verdadera necesidad que, cada vez más, implica una visión sistémica del puesto
a cubrir y de su entorno psicosocial (Quijano, 1985). Se suele concretar en la
determinación del tipo de profesional que se debería contratar y los plazos para
lograrlo, por otro, la decisión sobre qué método de Selección será el adecuado
para dar respuesta satisfactoria a dicha necesidad. Es decir el diseño cuidadoso
del "cómo" proceder para conseguir el objetivo propuesto.
En el primero de los casos, se trata de analizar con realismo las razones que nos
llevan a buscar un nuevo empleado y a las características que debe aportarse
necesariamente. Es importante reflexionar en este estadio porque, con alguna
frecuencia, no existe una verdadera necesidad de incorporar un nuevo empleado,
o bien, las competencias que se le exigirían no se corresponden con la dimensión
del puesto a cubrir o con lo necesario para su encaje en el entorno psicosocial y
organizacional. Es labor del técnico en Recursos Humanos que se responsabiliza
de la logística de personal llegar a conclusiones operativas y realistas.
En el segundo, una vez definido el problema y conocida la necesidad y la solución
a aplicar se hace necesario diseñar el método por el que se materializará dicha
solución, es decir, es imprescindible diseñar el proceso de Selección de Personal
a seguir para lograr la máxima probabilidad de éxito.
No es infrecuente que ambos pasos previos se vean reducidos, en la práctica, a
un mero formalismo deficiente de descripción de las tareas y responsabilidades
asignadas al puesto que se desea cubrir, arguyendo que el técnico en Recursos
Humanos ya conoce lo que suele significar cada uno de los puestos de trabajo de
la organización (y que el tiempo es un bien escaso que impide entrar en más
detalles).
Lo cierto es que éste suele ser el principio de lo que posteriormente será una
deficiente validez predictiva.
Aún en los casos menos desfavorables, sigue siendo habitual centrar la atención
en un buen análisis del puesto de trabajo como base para el diseño del proceso
de Selección de Personal. Más adelante veremos que es necesario, pero no
suficiente proceder de esta forma.
Existen muchísimas; publicaciones sobre el tema de la Selección de Personal,
pero destacaremos tres de entre ellas, por que son de gran utilidad para
comprender los problemas y enfoques de los procesos de Selección y son una
excelente fuente de reflexión. Son Smith & Robentson, (1989); Herriot, (1989);
Schuler, Farr y Smith, (1993).

2. Elección del modelo

Encontrar solución al problema de seleccionar a un empleado significa preparar un
plan de acción que debe de ser minucioso y diseñado ad hoc. Un plan que
comprenda aspectos formales cada vez más cuidados y aspectos de contenido
que van desde lo estratégico hasta lo operativo sin dejar resquicio a la
improvisación. No obstante, y más allá de los diseños singularizados cotidianos, a
lo largo del tiempo se han impuesto, en la práctica, modelos básicos sobre los
que se pueden observar todo tipo de variaciones, ya que en Selección de Personal
se está lejos de poseer un enfoque común a las organizaciones o a los
profesionales que la practican. Un repaso a los modelos básicos nos permitirá
hacer un cierto recorrido a través del tiempo, teniendo en cuenta que, aunque
cada modelo ha tenido su momento álgido, es frecuente encontrar cualquiera de
ellos aún en la actualidad.
Dejar formalmente este aspecto, en el diseño del proceso de Selección, no
significa que no se utilizará un modelo bien determinado. Por el contrario, incluso
inconscientemente, se suelen reproducir esquemas tópicos muy frecuentes. En
todo caso, no diseñar formalmente es, ya en sí misma, una postura bien definida.
El diseño cuidadoso del proceso es propio de los enfoques más recientes, como
veremos, pero hay que decir que la innovación se ve, sobre todo en lo que hace a
lo psicosocial, como por ejemplo, las relaciones con los candidatos durante el
proceso, la confidencialidad o el mismo plan temporal del proceso. Sin más vamos
a analizar algunos de esos modelos y su imbricación en paradigmas y momentos
históricos.

2.1.- El modelo intuitivo

Se trata de una aproximación ingenua. Se diría que se procede según la
inspiración del momento en que se halla el que realiza la entrevista (que suele ser
la única acción). Escasez de tiempo o mejor, una poco profunda concepción de las
consecuencias de una mala Selección de Personal, hacen que se proceda
siguiendo esquemas simples y tópicos. Así, lo que caracteriza este modelo que
denominamos un tanto injustamente "intuitivo" sería:
Bases
o Consuetudinarias ("siempre lo he hecho así").
o Estimación subjetiva.
o Frecuente falta de formación específica del seleccionador.
o El seleccionador cree que es capaz de detectar, sin más método, lo que
busca.
o Predicción sobre la experiencia previa del seleccionado.
o Relación seleccionador/candidato, muy personal.
Acciones
o La selección es efectuada por el mismo sujeto que tiene la necesidad, sin
recurrir a asesoramiento de expertos.
o No se utilizan técnicas "ad hoc" para cada Selección.
o Se suele evaluar con muy pocas acciones.
o Se cuida muy poco la relación con los candidatos, que suele ser fuertemente
asimétrica..
o No se hace análisis del puesto ni de cualquier otro aspecto de su entorno.
Métodos
o Análisis asistemático del Currículum Vitae.
o Entrevistas no sistematizadas.
o En alguna oportunidad uso de tests o pseudotests, sobre todo de
personalidad, sin conocer las mínimas bases para su interpretación.
o En ocasiones se usa astrología, pseudo grafología, quiromancia y otras
prácticas esotéricas. Sobre todo el signo del zodíaco, que suele tener un peso
importante.
Las dificultades asociadas a este modelo son múltiples. La más notable es la falta
de información adecuada sobre la necesidad de contratación, la subjetividad de la
evaluación y de la toma de decisiones y, en el extremo, la arbitrariedad.
La pequeña empresa, frecuentemente, suele proceder según las líneas arriba
descritas, más por falta de recursos económicos que por convicción. Por otra
parte, determinados empresarios y directivos, muy fiados en sus habilidades para
la relación social, suelen preferir este tipo de acción, antes que confiarla a un
profesional. Ni que decir tiene que los procesos de validación predictiva son
inexistentes.
Es un modelo que convive con los más elaborados. Se observa, en la actualidad,
una clara tendencia a buscar mejores fórmulas de Selección de Personal incluso
entre el colectivo antes aludido.

2.2.- El modelo psicotécnico

Se trata de un modelo asociado al Paradigma Mecanicista, que se fue fraguando
en las empresas de producción de bienes tras las dos Revoluciones Industriales y,
sobre todo, a partir de las aportaciones de Taylor, (1911) y de los desarrollos en
medición de aptitudes logrados por la Psicología, desde finales del pasado siglo,
por pioneros como James M. Cattell (1860-1944) y Münsterberg (1914).
La Primera Guerra Mundial potenció notablemente estas actividades y produjo un
evidente desarrollo de la Psicotecnia. Los tests y los aparatos de medición
psicológica dominaron el campo de la evaluación de trabajadores en los procesos
de Selección de Personal.
La filosofía subyacente considera a la organización como una máquina que tiene
que funcionar con la mayor perfección, es decir, maximizando eficiencia y eficacia.
Para conseguir este objetivo se deben diseñar cuidadosamente, tanto los
procesos, como los procedimientos y la ejecución de las tareas (muy bien
definidas y fragmentadas). Se debe confiar a los trabajadores más hábiles y mejor
entrenados. Así, las habilidades específicas serán lo que determine la idoneidad
de un trabajador para ocupar un puesto de trabajo, en un esquema que se quedó
en denominar Organización Científica del Trabajo. Se creó y desarrolló la
Organización de la Producción, con sus estudios de Métodos y Tiempos que
ha sido y es la base de la actividad y de la retribución en muchas empresas, aún
en la actualidad.
Este tipo de Selección de Personal se realizaba en laboratorios llenos de aparatos
para medir aptitudes con gran precisión, en ocasiones simulando los movimientos
necesarios para la producción en el puesto de trabajo. Los laboratorios de lo que
de denominó Psicotecnia proliferaron por Europa y por EE.UU.
En España se crearon antes de 1920 dos laboratorios (uno en Barcelona y otro en
Madrid) que han venido funcionando hasta nuestros días. Se puede decir que en
este terreno fuimos pioneros, junto al resto de los países occidentales (Blasco,
1994). El rigor y el perfeccionismo presidieron la actividad de este enfoque de la
Selección de Personal, que también es necesariamente reduccionista, ya que no
considera más que habilidades y preferentemente de tipo motor.

Resumiendo las características de este modelo, según lo expuesto:

Bases
o Enfoque analítico y rígido de la Selección de Personal.
o Objetividad en la evaluación y en la toma de decisiones.
o Sólo las habilidades son fundamentales.
o Se busca al trabajador mejor dotado para la tarea.
o La satisfacción en el trabajo se basa en el rendimiento y en la retribución.
o El ajuste del candidato se centra sólo en las tareas del puesto.
o La personalidad y necesidades del trabajador no se consideran importantes.
o No se tienen en cuenta aspectos psicosociales, tales como el encaje en un
equipo de trabajo, ya que el trabajador se enfrentará "en solitario" a sus tareas
muy fragmentadas y mecánicas.
o Intención predictiva de la productividad "dura" en cuanto a cantidades
producidas.
Acciones
o Minucioso análisis del puesto de trabajo, desde la perspectiva de las tareas.
o Elaboración de perfiles aptitudinales (profesiogramas).
o Aplicación rigurosa de la Psicometría, concretada en su rama denominada
Psicotecnia.
o Diseño de tests que simulan o replican la conducta a desplegar en el puesto
de trabajo.
o La inteligencia, la atención, la resistencia a la fatiga física y psicológica fueron
tópicos avanzados en este modelo.
o Validación predictiva de tipo matemático (relación entre variables predictoras
y criterio)
Métodos
o Utilización de métodos rigurosos de análisis de puestos de trabajo.
o Utilización de información sistematizada sobre las aptitudes y habilidades
necesarias.
o Uso de Laboratorios de Psicotecnia, dotados de aparatos y tests muy
sofisticados.
o Contraste de perfiles para la toma de decisiones sobre los candidatos
idóneos
o Aplicación de la estadística en los procesos de validación predictiva.

El modelo psicotécnico está centrado, como se ha visto, en aspectos del

desempeño directo de las tareas en el puesto de trabajo. En ningún momento se
propone considerar cuestiones tales como la autoestima o la motivación, por
ejemplo. Ello es así porque el concepto de organización responde a la creencia de
que el trabajador sólo trabaja por dinero y que la organización sólo debe de pedirle
calidad y cantidad, dentro de un esquema bien definido de producción y
productividad (que más tarde fue la base de negociación de los sindicatos).
Pese a todos los esfuerzos y sistematizaciones para que tal esquema diera
resultados satisfactorios, pronto se vio que quedaban muchos resquicios por los
que se perdía la pretendida eficacia y que el factor humano no se podía integrar
en el esquema mecanicista como una pieza inerte de la máquina de producción.
No obstante al taylorismo le debemos un gran progreso en las estrategias de
producción, aunque no haya sido la panacea, sobre todo en un mundo que se ha
ido perfilando como inestable y en cambio acelerado. Así, para muchas
organizaciones el esquema taylorista se quedó obsoleto (al menos como concepto
global), pero para otras, sobre todo para aquellas cuyos mercados son estables y
sus métodos de producción no sufren cambios rápidos, aún constituye una
referencia con una gran inercia.
El modelo psicotécnico, que corresponde al taylorismo industrial, ha hecho
valiosas aportaciones a la Psicología, al mundo del trabajo y al progreso de la
sociedad.
2.3.-El modelo sociotécnico
La búsqueda de mejores resultados en la productividad, en una organización
formalmente bien estructurada (productora de tecnología punta en su momento),
llevó al intento de determinar los factores que podrían incrementar la calidad y la
cantidad de lo producido. Elton Mayo, psicólogo de la Universidad de Harvard,
investigó en la factoría de Hawthorne, desde 1928 a 1939 aquellos aspectos de
tipo humano que influían en la productividad y la forma de mejorarlos.
De estas investigaciones se desprendieron conclusiones importantes, que han
influido fuertemente en los métodos y diseños de Selección posteriores. Mayo y
sus colaboradores demostraron (tal vez accidentalmente), que la implicación del
ser humano en el trabajo era fundamental para obtener buenos resultados de
productividad, incluso cuando la producción está organizada científicamente. Pese
a que Mayo fue demasiado lejos con su modelo de intervención, ya que produjo un
fuerte rechazo de los trabajadores de la factoría en experimentación, algunas de
sus conclusiones han sido definitivas: El grupo de trabajo es determinante; las
relaciones con el supervisor son muy importantes; el nivel de información sobre los
objetivos y el trabajo influye en el rendimiento; el rendimiento en el trabajo tiene
relación con la vida privada del trabajador; y otras interesantes conclusiones.
De todo esto se tenía que seguir, necesariamente, que el modelo mecanicista era
insuficiente para explicar y garantizar un nivel de productividad óptimo, ya que se
había demostrado que el concepto de irracionalidad del trabajador como
generador de conflictos era insostenible, que su comportamiento positivo
(ausencia de absentismo o huelgas) no significaba buen nivel de moral en la
empresa y que la fragmentación elemental de las tareas era un freno, porque el
trabajador perdía el sentido global de su trabajo y producía menos y peor. Y
también que en la organización existen grupos informales que ejercen una gran
influencia sobre los empleados que se integran en ellos, con más fuerza que los
mismos incentivos económicos. En las conclusiones de Mayo y sus seguidores
subyace un Paradigma Sistémico Cerrado.
Posteriormente la denominada Escuela de Chicago, el antropólogo Warner y los
denominados Teóricos del Grupo (Lewin, Lippitt, Whyte, Likert y Zander, entre
otros) amplían algunos de los conceptos y ponen de manifiesto, no sólo cómo
funciona el grupo, sino cómo la interacción con el entorno determina el
comportamiento laboral. Aquí se plantea un Paradigma Sistémico Abierto, que
llevará abiertamente a un Paradigma Organicista cuando llegue la Escuela
Humanista.
Las habilidades (comunicación, liderazgo, etc.) y los aspectos de personalidad que
se relacionan con la capacidad para integrarse en grupos (habilidad social,
seguridad en sí mismo, etc.), así como las componentes de la motivación (por
medio de modelos un tanto ingenuos) que se relacionarían con las necesidades de
los trabajadores, serían las bases para una nueva estrategia de Selección de
Personal.

Bases
o El desempeño no es función directa de las habilidades
o Las aptitudes son necesarias, pero no suficientes.
o Las relaciones sociales en el puesto de trabajo son determinantes.
o Las necesidades de integración social del trabajador son determinantes.
o El encaje en el grupo es importante.
o La relación con el supervisor es importante.
o La competencia es necesaria, pero no suficiente.
o La intención predictiva de la productividad está mediatizada por el encaje en
el grupo o equipo.
Acciones
o Análisis de puesto en cuanto a tareas.
o Análisis del entorno psicosocial del puesto.
o Estudio de las características psicológicas del supervisor.
o Estudio de las necesidades psicológicas del candidato.
o Estudio de la biografía del candidato.
o Estudio de determinadas aptitudes psicosociales.
o Estrategias de validación predictiva un tanto desdibujadas, mediatizadas por
la evaluación del supervisor o de iguales.
Métodos
o Entrevistas con supervisor.
o Sociogramas en el entorno del puesto
o Entrevistas de evaluación con el candidato.
o Tests de aptitudes.
o Tests de intereses profesionales.
o Tests de personalidad.
o Estudio del Currículum Vitae
o En ocasiones técnicas grupales de evaluación para candidatos.
o Evaluación del desempeño por parte del supervisor o de iguales.
El grupo informal y el equipo de trabajo, como medio en el que se desarrolla la
actividad laboral son realidades que condicionan, más que el incentivo económico,
dicha actividad, que es de naturaleza social. La Escuela de Chicago hizo una
importante aportación con su aproximación al interaccionismo en los conflictos en
las organizaciones, a partir de trabajos como los de Chapple y Arensberg (1957).

2.4.- El modelo clínico

El tránsito desde el ámbito del trabajo al del individuo se va perfilando desde el
taylorismo a la concepción humanista de la organización. A este modelo de
Selección lo denominaremos "clínico" debido a que los métodos de Selección de
Personal que incorpora son de corte clínico y el acento se pone en el nivel
individual.
Sus bases no son incompatibles con el modelo anterior, de igual forma que el
anterior no negaba el modelo psicotécnico absolutamente. Ahora, la cuestión
planteada es la determinación de las causas del comportamiento individual,
aplicado al comportamiento laboral.
Curiosamente, va a ser la Escuela Humanista la que elabore teorías globales
sobre la organización de corte estrictamente psicológico, aunque bajo su propia
perspectiva, es decir la de la Psicología Humanista, fundada por Carl Rogers. Las
figuras más notables de esta corriente de pensamiento fueron: Maslow, con su
modelo piramidal de necesidades humanas; McGregor y sus teorías "X e Y" sobre
la naturaleza del comportamiento humano; Argyris con sus propuestas de
coincidencia de los objetivos del trabajador y los de la organización y su solución
para lograrlo por medio de la reducción de niveles jerárquicos y el aumento de la
participación en las decisiones y en poder organizar su propio trabajo.
Argyris (1974) concreta que el éxito de las organizaciones depende de tener
empleados ego-relacionados, altamente interesados en la organización. Esta
afirmación apunta a estrategias de Selección de Personal, en los que la
personalidad y el compromiso organizacional están explícitos. La salud mental de
los trabajadores y también de la misma organización, es objeto de interés de este
autor.
Los humanistas parten de un modelo predeterminado de ser humano para diseñar
la organización de acuerdo con las necesidades de ambas partes. Se trata de
llegar a un compromiso, aunque con el acento puesto en el hombre, en un
Paradigma Organicista, frente a las propuestas mecanicistas de la Organización
Científica del Trabajo, de los psicotécnicos y hasta de los sociotécnicos.
Los métodos clínicos (entrevista y tests para uso psicodiagnóstico) se impusieron
fuertemente sobre los tests de aptitudes, que parecieron caer en un profundo
descrédito que se ha arrastrado hasta mediados de los años ochenta.

En estas condiciones, el modelo de Selección de Personal va a estar fuertemente

determinado, como se ve a continuación:
Bases
o El modelo de la Teoría "Y" de McGregor.
o La salud psicológica del trabajador y de la organización es lo básico.
o Crecimiento personal, autorrealización, éxito personal, son conceptos clave.
o La motivación, desde la perspectiva de las necesidades, es importante.
o Los métodos son típicamente clínicos y más centrados en el hombre que en
la organización.
o El diseño del puesto no es tan importante, en cuanto a tareas.
o La Calidad de Vida Laboral es uno de los principios rectores.
o Utilización del modelo psicoanalítico para la evaluación del candidato.
o Desestima de las habilidades como factor relevante del proceso de
Selección.
o Intención predictiva en cuanto a ajuste de expectativas de bienestar para el
candidato y como consecuencia, rendimiento y encaje en la organización.
o La competencia profesional como parte significativa de la realidad humana
del candidato.
Acciones
o Estudio de la organización, desde una perspectiva de objetivos
o Estudio de las posibilidades de satisfacción de las necesidades del candidato
en la organización.
o Aproximación clínica a la personalidad y necesidades del candidato.
o Ajuste candidato-organización desde la evaluación de la personalidad
profunda.
o Análisis clínico de la biografía del candidato.
Métodos
o Básicamente entrevistas de tipo clínico.
o Uso de tests de personalidad de corte clínico (cuestionarios y proyectivos).
o Análisis del Currículum Vitae.
Frecuentemente este modelo se ha convertido, más que en un medio para
seleccionar a candidatos válidos desde la perspectiva de su desempeño en el
puesto de trabajo, en un medio para detectar y separar de la organización a
sujetos problemáticos a causa de psicopatologías, sociopatías, con actitudes
rebeldes o con tendencias políticas determinadas no deseables por la
organización.
Evidentemente un enfoque como el clínico permite manipular fuertemente el
acceso al trabajo y deja al candidato indefenso a causa de la necesidad de entrar
en su vida personal y en su intimidad para tomar la decisión de contratarlo. Frente
al derecho de las organizaciones a protegerse contra el problema de incorporar a
psicópatas, está el derecho (más o menos reglado en cada país) de los candidatos
a la igualdad de oportunidades en el empleo, en base a sexo, raza e ideas
políticas y religiosas.
Sin duda este modelo constituye un exceso en cuanto a la pretendida profundidad
del análisis y una forma más que probable de discriminación.
La evaluación de la personalidad en los procesos de Selección de Personal
presenta múltiples puntos de interés, pero también muchos problemas,
empezando por la misma definición de lo que se entiende por personalidad, lo que
cada instrumento dice medir y la definición de los rasgos (Blasco y Prieto, 1993),
por no hablar de las relaciones más que difusas entre rasgos y disposiciones para
el comportamiento (van Heerden & Smolenaars, 1989). Así, un enfoque basado en
estos datos, por muy clínicos que sean, es necesariamente reduccionista y nada
fiable. Hoy es casi imposible, afortunadamente, encontrar este tipo de práctica en
nuestro país.

2.5.- El modelo integrado

Por todo lo anterior se han ido diseñando modelos que han integrado elementos
que proceden de los distintos enfoques teóricos anteriores. Aquí cabe hablar de
eclecticismo, pero también de ampliación del marco estricto de cualquiera de las
teorías anteriores, que proponen aspectos y métodos interesantes pero
excesivamente condicionados.
La práctica de la Selección de Personal se ha extendido. tanto en las
organizaciones como en las consultoras, que han proliferado en todo el mundo
industrializado, con carácter incluso multinacional. Cada cual ha elaborado sus
propios métodos, a la luz de los instrumentos disponibles y de otros que ellos
mismos han ido diseñando para sus fines. Así, ahora no es difícil encontrar que
determinados procedimientos están registrados por determinada consultora, quien
tiene los derechos de propiedad.
En definitiva, la mejora de la predicción aconseja utilizar eclécticamente todos los
recursos a disposición para conseguir modelos particulares en los que la
predicción se base en investigaciones empíricas sobre los rasgos o aptitudes que
se relacionan con el desempeño en el puesto, mejorando la productividad y
minimizando el absentismo, la rotación y los conflictos. El recurso a la estadística
avanzada, como la Regresión o el Análisis Factorial, para estudiar relaciones entre
variables ha sido frecuente, sobre todo en procesos de Selección de Personal
sistemáticos, o en las investigaciones académicas.
En definitiva, no es poco razonable tomar lo más interesante de cada enfoque y
diseñar un procedimiento básico que de cuenta de algunos aspectos de cada uno
de ellos. En ocasiones nos encontramos con una mera extensión del Modelo
Psicotécnico, al que se le han añadido, con la misma filosofía, aspectos de
personalidad e incluso clínicos, que luego se utilizan para establecer relaciones
estadísticas y así verificar la validez predictiva, pero lo más frecuente es una
adaptación "suave" de los elementos, mucho más próxima a la psicología clínica,
que no se plantea comprobaciones "duras" de la validez predictiva.

Es este último modelo el que se describe, básicamente, bajo la denominación de

Modelo Integrado, que como se verá, incorpora con mayor o menor fortuna lo
nuclear de los modelos ya descritos:
Bases
o Se fundamenta en el eclecticismo. Considerar todas las posibilidades de
evaluación amplía el campo de acción y las probabilidades de predecir.
o Aprovecha las aportaciones de los modelos anteriores.
o Con diferentes variantes, considera las aptitudes, la experiencia, la
personalidad, las necesidades y motivaciones, y la salud mental de los candidatos.
o Tiene intención predictiva, pero su constatación no suele estar claramente
sistematizada.
o Suele repetir una y otra vez esquemas muy similares aún cuando el puesto a
cubrir sea en cada caso diferente.
o El pasado suele ser considerado como el mejor predictor del futuro, en lo que
hace a comportamiento humano, cayendo fácilmente en el prejuicio.
Acciones
o Se parte de análisis poco sistematizados del puesto de trabajo. Meras listas
de unas cuantas tareas o funciones.
o No se analiza pormenorizadamente la demanda como expresión de la
necesidad
o Evaluación de aptitudes concretas, a veces de corte muy general: atención,
percepción, etc. Menos frecuentemente de tipo motor: habilidad manual, tiempos
de reacción, etc.
o La inteligencia se evalúa siempre.
o La biografía se evalúa siempre.
o La personalidad se evalúa en la doble dimensión: salud mental y rasgos para
el trabajo.
o La motivación es importante, pero en forma bastante genérica.
o Evaluación de la competencia (formación y experiencia).
o No suele realizarse un estudio formal de seguimiento del resultado de la
Selección, de forma que el valor predictivo queda sin constatación.
Métodos
o Entrevista con el supervisor o responsables en la organización.
o Entrevistas de distintos tipos.
o Tests de aptitudes, básicamente de papel y lápiz.
o Tests de personalidad de todo tipo.
o Análisis del Currículum Vitae.
o Análisis de datos recogidos en formularios de solicitud de empleo.
o Exámenes de conocimientos y destrezas profesionales.
o Contactos informales posteriores para constatar el encaje del candidato
seleccionado.

Hasta mediados de los años ochenta este modelo se ha podido observar como el
más implantado en la práctica profesional en nuestro país y ha ocupado a multitud
de psicólogos, aunque no es privativo de la psicología más que en aquello que
tiene de evaluación psicológica. Es por ello que abogados, ingenieros y otros
profesionales se han involucrado en las tareas de Selección de Personal, si bien el
psicólogo ha ido ganando terreno y hoy es el profesional más representativo en
este ámbito en España (Prieto, Blasco y Quintanilla, 199l).
Durante toda la historia de la Selección de Personal se ha ido realizando una
crítica a los métodos. Particularmente duras han sido las que se han ocupado de
la validez predictiva de las entrevistas y de los tests en Selección de Personal. Por
otra parte, el interés académico (el aplicado siempre ha sido muy alto) se ha visto
revitalizado desde mediados de los ochenta, con publicaciones internacionales
muy importantes sobre el tema y hasta con la aparición de una revista
especializada denominada International Journal of Selectíon and Assessment
Las críticas a la validez predictiva de la evaluación psicológica se han concretado
en un movimiento europeo que, pilotado por Peter Herriot, que propone un
enfoque psicosocial no evaluatorio para la Selección de Personal. No obstante se
han perfilado mejoras y desarrollos del modelo desde un enfoque tecnológico
(Roe, 1987) que pueden llevar al modelo integrado a una operativa muy aceptable.

2.6.- El modelo psicosocial

Enfatiza los procesos psicosociales asociados a la Selección de Personal como
línea de aproximación y comportamiento, sobre los practicantes de técnicas o
evaluatorias o las aplicaciones de la Psicología. Defiende que la evaluación no da
resultados útiles, mientras que se descuida que la Selección de Personal es un
proceso de tipo psicosocial (Herriot, 1989a), que se enraíza en la organización con
el análisis de la necesidad y la disposición a acoger a un nuevo miembro y que
termina en la integración del candidato seleccionado, que se incorpora, no sólo a
un puesto de trabajo, sino a un proyecto de crecimiento profesional diseñado de
acuerdo con un "plan de carrera" pactado.
Una de las críticas más duras, con respecto a la predicción clásica es que el
candidato es considerado adecuado para ser contratado más por aspectos
relacionados con su comportamiento en el proceso de Selección que por aquello
que podría hacer en el puesto de trabajo en el futuro inmediato. La evaluación que
de él se haría, una vez integrado en el puesto, dependería mucho más de las
expectativas que hubiera generado la organización, que de su ajuste a lo
requerido por el puesto de trabajo. En condiciones la predicción es prácticamente
imposible.
Por otra parte, uno de los principios más notables es la convicción de que los
profesionales adecuados son escasos y que escasearán más en la década de los
noventa (Herriot, 1989d).
Además, la Selección de Personal es un proceso de toma de decisión a dos
bandas, es decir: tanto decide el candidato como la organización. Más aún, el
candidato es siempre el que tiene la última palabra, de forma que una vez hecho
el ofrecimiento del puesto lo puede (y suele) rehusar. Así se pierden los mejores
empleados potenciales, sin que toda la actividad evaluadora sirva de gran cosa.
Incluso a causa del mismo proceso de evaluación, que no suele ser cuidadoso con
los candidatos.
Los modelos clásicos se plantean que la organización tiene lo que los candidatos
desean: el puesto de trabajo; pero en realidad el candidato también es poseedor
de lo que la organización necesita: la capacidad para lograr objetivos. Así, la
pérdida de buenos candidatos es insostenible, sobre todo en épocas de
abundancia de empleo o en casos de escasez de buenos profesionales.
Por todo lo anterior, el proceso de Selección de Personal que propugna este
enfoque es estrictamente psicosocial: la teoría del rol, la interacción, la
negociación y el mantenimiento de la motivación en el candidato serán conceptos
básicos. Por supuesto se considerará el entorno psicosocial del puesto a cubrir
(equipo, supervisor, supervisados, etc.) y también la cultura organizacional a la
hora de establecer el proceso a seguir para conseguir contratar al empleado más
adecuado (y ahora en un sentido mucho más amplio que en el caso del enfoque
psicotécnico).

Bases
o Enfoque estrictamente psicosocial.
o Relación del proceso de Selección con la Cultura Corporativa.
o Decisión tomada por ambas partes.
o El proceso de Selección influye fuertemente en los candidatos.
o La evaluación psicológica no tiene validez predictiva. Intención no predictiva
en el sentido clásico.
o En el campo de la predicción psicosociológica lo predecible sería si el
empleado seguirá o abandonará la organización y ello está vinculado a aspectos
tales como la situación del mercado laboral en cada momento.
o La organización debe poner en marcha estrategias para atraer y conservar a
los empleados que le interesan, que justamente son los más valiosos y los que
tienen mayores posibilidades de encontrar nuevas oportunidades.
Acciones
o Elaborar cuidadosamente todo el proceso de Selección.
o Análisis del puesto y de la posible progresión del Plan de Carrera.
o Determinación de las condiciones que debe de reunir el candidato idóneo.
o Trato simétrico hacia los candidatos.
o Cuidadoso manejo del suministro de información a los candidatos.
o Contactos frecuentes y bien estudiados.
o Estrategias de mantenimiento de la motivación y el interés en los candidatos.
o Enfoque negociador y de mutuo beneficio.
o Se tienen en cuenta las expectativas de ambas partes y su manejo.
Métodos
o Cuidadosos diseño de las relaciones con los candidatos.
o Cuidadosa presentación de la imagen de la organización.
o Entrevistas con un claro enfoque de intercambio de información y de
negociación.
o Elaboración del análisis del puesto, como referencia de las competencias.
o Elaboración del Plan de Carrera.
o Procesos de toma de decisiones.
Hay que decir que las investigaciones que dan soporte a estas conclusiones, que
sin duda vuelven a ser reduccionistas en el sentido contrario al que mostraba la
psicotecnia, se realizaron, en su mayoría, sobre trabajos de Selección de
posgraduados, en los campus universitarios británicos o americanos, práctica muy
frecuente allí, pero también con muy determinadas connotaciones. Sin restar
importancia a este modelo, preferimos diseñar lo que hemos venido en denominar
Modelo psicosocial Integrado. Una crítica a este tipo de reduccionismo, sin
negar la importancia de las aportaciones del enfoque psicosocial se encuentra en
McLeod (1989), que afirma que Herriot no describe todas las fases del proceso y
que plantea sus preguntas justamente sobre las cuestiones que sí puede
responder.

2.7.- El modelo psicosocial integrado

Para McLeod la propuesta de Herriot hace referencia sólo a un conjunto de
aspectos y a una forma de ver la Selección de Personal acertada y valiosa, pero
parcial. Ahora parece posible volver al eclecticismo y elaborar un modelo en el que
el diseño del proceso sea de importancia central. El enfoque psicosocial será el
contexto de otras acciones más nucleares, como la evaluación psicológica, dando
una dimensión de análisis y manejo de los aspectos relacionales y de expectativas
que en otros modelos anteriores se habían descuidado casi por completo.
Más allá de las investigaciones que fundamentan las posturas de Herriot, la
práctica profesional cotidiana revela la insuficiencia de utilizar sólo datos
psicotécnicos, clínicos o biográficos. para conseguir una Selección de Personal
con el suficiente valor predictivo. El profesional sabe que el manejo de la
demanda/necesidad, las expectativas por ambas partes y otros aspectos relativos
al entorno psicosocial del puesto de trabajo (por no entrar en temas de cultura
organizacional. un poco más difusa en su influencia), deben de contextualízar los
procesos de evaluación, para que éstos sean razonables y pertinentes.
Ahora el diseño del proceso será de capital importancia. En él se deberán
considerar estrategias de relación con los candidatos, adecuación del momento de
las acciones de evaluación, técnicas y materiales para la recogida y evaluación de
la información, plan temporal de acción, estrategia de devolución de información
hacia la organización, etc.
La validez predictiva se diseñaría esta vez manejando variables intermediarias que
darían cuenta del juego de expectativas, de la influencia y lugar de acción de las
variables de personalidad en el modelo de predicción, de las necesidades y
valores para en encaje en el equipo, cada vez más utilizado como referencia en
Selección de Personal (Prieto, 1993).
Pero también son importantes las estrategias de evaluación, que generan datos
muy relevantes sobre los candidatos, correspondientes a una esfera determinada
que es necesario conocer, pero no es suficiente para generar una decisión final.

Se trata de integrar todas las aportaciones precedentes y de completar un modelo

que reúna las potencias de cada uno de ellos. Sus características serían:
Bases
o Intención predictiva en sentido concreto, pero con modelos predictivos
amplios que integran variables intermediarias entre predictores y criterios.
o Conceptualización sistémica del proceso de Selección. Se inicia en el seno
de la organización en interacción con determinados subsistemas y termina en la
organización con la adaptación laboral y psicosocial del contratado.
o Tiene en cuenta la cultura organizacional.
o Considera los aspectos psicosociales del proceso. La necesidad de una
nueva contratación, el proceso de selección, la inserción, adaptación y actividad
en cualquier puesto de trabajo tienen una fuerte componente psicosocial.
o Cuida detalladamente el diseño del proceso de Selección.
o Respeto a los derechos de los candidatos en el proceso.
o Las aptitudes, rasgos y habilidades son importantes para la toma de decisión
final.
o Los datos objetivos procedentes de la evaluación de corte psicotécnico se
han integrar en un contexto psicosocial que discurre en tiempo real.
o El manejo de la información (entradas y salidas) en el proceso se cuida
especialmente.
o Integración de las aportaciones del modelo psicotécnico, sociotécnico, clínico
(en alguna medida) y evidentemente del modelo psicosocial.
Acciones
o Análisis de la necesidad de Selección.
o Diseño de la Selección, desde una perspectiva psicosocial
o Análisis de las tareas del puesto.
o Análisis del entorno psicosocial del puesto.
o Cuidado de los aspectos psicosociales en la difusión de la demanda.
o Evaluación psicológica.
o Evaluación biográfica.
o Evaluación de competencias.
o Evaluación del comportamiento en el proceso de Selección.
o Sistematización de las acciones e integración de la información obtenida.
o Métodos de toma de decisiones que pueden ser muy sistematizados, o bien
simplemente consecuentes con la integración de toda la información, por
consenso.
o Evaluación del proceso para su mejora y/o simplificación.
o Estudio de la validez predictiva a medio plazo.
Métodos
o Entrevistas con responsables organizacionales.
o Distintos formularios para el tratamiento de datos psicosociales en el proceso
de Selección. Distintos métodos de análisis y descripción del puesto de trabajo
(énfasis en el análisis sincrónico y diacrónico).
o Tests de aptitudes, habilidades, personalidad, etc.
o Técnicas grupales de evaluación.
o Entrevistas varias de evaluación profesional y psicológica.
o Elaboración cuidadosa del plan temporal del proceso de selección.
o Técnicas estadísticas de relación de variables (multivariadas, path análisis,
etc.) para la validación predictiva.

Sobre estas bases se suelen diseñar distintas concreciones del modelo. Lo

esencial es la contextualización psicosocial de todo el proceso y la utilización de
técnicas de evaluación (en cada caso las pertinentes) que generan datos
necesarios para tomar decisiones sobre los candidatos. En todo caso, hay que
señalar que el contexto psicosocial es perceptible y evaluable incluso durante la
ejecución de las pruebas psicotécnicas, de forma que constantemente se tiene
entrada de este tipo de datos.
En las concreciones prácticas de este modelo, el psicólogo es una pieza
fundamental, que trabaja sobre dos ejes bien definidos en psicología: El análisis y
el manejo del entorno psicosocial del proceso de Selección de Personal y la
evaluación psicológica y psicoprofesional de los candidatos. La correcta
articulación de ambos ejes proporciona resultados notablemente satisfactorios.

3.- Nuevas tendencias en selección de personal

Tras la exposición de los modelos es interesante señalar, siquiera someramente,
algunos aspectos que están influyendo y condicionando la Selección de Personal
en nuestros días. Dos tipos de cuestiones son importantes: Por una parte las
condiciones actuales del mercado profesional, incluso en el ámbito internacional,
por la otra la irrupción de la informática en los procesos de Selección.
Con respecto a la primera, hay que decir que las nuevas leyes de contratación en
España y la libre circulación de trabajadores y profesionales en la Unión Europea
viene a articularse con un fenómeno de enorme importancia económica y social: la
transferencia del "know-how" a los sistemas informáticos, de forma que la
intercambiabilidad del trabajador es cada día más un hecho dramático, ya que sólo
la reducción del coste hombre/hora parece tener sentido.
En estas condiciones el propio sentido del trabajo, la autoestima y el compromiso
organizacional pueden fácilmente quedar relegados a meras fórmulas primarias de
supervivencia para el trabajador. Esto condiciona fuertemente las estrategias de
Selección de Personal y nos lleva a una profunda reflexión sobre el futuro del
mercado de trabajo, que ya se toca con las manos.
Otra cuestión importante, ya dentro de las técnicas de Selección, es la aplicación
de los ordenadores a la evaluación psicológica. Presenta, al menos, cuatro
aspectos de interés:
o La gestión del proceso de Selección (bases de datos de candidatos, flujo del
proceso, etc.).
o El análisis del puesto y la elaboración de perfiles para la Selección de
Personal.
o La evaluación de determinadas aptitudes y/o rasgos.
o La integración de sistemas expertos que plasman un determinado modelo
como la panacea para este tipo de actividades, generando, incluso informes
estandarizados que nos hacen regresar en cierto modo al tiempo de la psicotecnia
más ingenua.
En definitiva, la Selección de Personal, como método para lograr empleados
adecuados para los fines de la organización se enfrenta a un momento
complicado, pero lleno de posibilidades, en el que la reflexión, incluso ideológica
no hace más que enriquecer y dar profundidad a una práctica profesional ya muy
implantada en nuestro entorno organizacional y también en las sociedades
desarrolladas.
ESPECIFICACIONES SOBRE EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
Documentos/
Pasos
soporte

01.- DEFINICION: Selección de Personal es el conjunto de

técnicas y procedimientos que permiten la captación e
integración de las personas idóneas para cubrir los puestos
requeridos por la Organización.
02.- OBJETIVO: Proporcionar a la empresa los candidatos
idóneos que satisfagan las necesidades de su organización.
03.- SOLICITUD: La realiza el responsable del Centro/Cliente
HOJA DE
(Departamento, Unidad) a Dirección General, a través de
SOLICITUD
RR.HH.

04.- VIABILIDAD: Dirección General aprobará o rechazará la

solicitud en base a las necesidades y posibilidades que
existan.
05.- ANALISIS: El responsable de la Selección ante el
Cliente, rellenará con éste la información sobre el puesto de
FICHA DE
trabajo a cubrir, las habilidades, aptitudes y otras condiciones
ANÁLISIS DEL
que se requieran en el candidato y resto de los datos de la
PUESTO.
ficha de análisis del puesto. Se matizarán aspectos que haya
que tener en cuenta para cada puesto específico.
06.- PLANIFICACION DE LA SELECCION: El responsable de
realizar la Selección hará una previsión de la Selección en
función del tiempo disponible, la carga de trabajo y la
urgencia de la demanda.
07.- CONVOCATORIA: Se realizará una Convocatoria formal,
si se considera necesario.
08.- RECEPCION DE SOLICITUDES: Tras la difusión
adecuada de la Oferta de Trabajo se procederá a la
convocatoria para realizar las entrevistas previas, con el fin
FACTORES DE
de valorar si los candidatos son elegibles. Dichas entrevistas
ELEGIBILIDAD
tratarán de obtener una información básica de los candidatos
y dar una información también básica sobre el puesto y la
Empresa.

08.01.- Curriculum del candidato.

CATÁLOGO
08.02.- Información general sobre la Empresa.
INSTITUCIONAL
08.03.- Información sobre el Departamento, Unidad o
Servicio:
Organización, número de empleados (colaboradores y/o FICHA DE
ANÁLISIS DEL
compañeros y otras informaciones generales.
PUESTO.
08.04.- Información sobre el Puesto de Trabajo: Lugar y
Centro de trabajo, Funciones generales, Requisitos.
09.- CITACION: Cuando se considere que se tienen las
solicitudes adecuadas se realizarán las pruebas y entrevistas
dirigidas a valorar la idoneidad de los candidatos y su CARTA DE
adaptación a los requisitos del puesto descritos en la Ficha de CITACIÓN
Análisis del Puesto. La cita a los candidatos puede hacerse
por correo, telefónicamente o por ambos sistemas.
10.- DESESTIMA: En el caso de recibirse curricula,
CARTA DE
considerados no elegibles, se remitirá una carta de desestima
DESESTIMA (I)
a los titulares de las solicitudes.

11.- APLICACION de PRUEBAS: Se efectuarán las pruebas

en el despacho o sala habilitada al efecto. Conviene que el
local sea tranquilo, espacioso y que las pruebas de Selección
se realicen con tiempo suficiente y en una hora adecuada.
Los pasos de una aplicación normal serán,

11.01.- Explicación de las fases de la selección, según el DIAGRAMA DE

esquema del proceso que se adjunta a este Procedimiento. PROCESO

11.02.- Realización de pruebas: Serán aplicadas las pruebas

psicotécnicas y profesionales determinadas para cada FICHA DE DATOS
ocasión, según el nivel y el perfil del puesto. Las pruebas son PERSONALES Y
de carácter confidencial y reservado. En función del puesto, PRUEBAS
las pruebas deberán realizarse individual o colectivamente. PROFESIONALES/
Todos los candidatos deben rellenar la Ficha de Datos PSICOTÉCNICAS.
Personales.
13.- CORRECCION DE PRUEBAS: Se efectuará lo más
inmediatamente posible a la aplicación, para realizar con
mayor facilidad una integración de todas las informaciones
aportadas por el candidato (entrevista, observación
conductual y resultados en pruebas).
MODELO DE
ENTREVISTA
14.- ENTREVISTA: Se realizará, dependiendo del puesto
ENFOCADA
objeto de la Selección, en base a la Entrevista Enfocada
SOBRE
sobre Competencias y Centros de Interés o su modelo
COMPETENCIAS
simplificado.
Y CENTROS DE
INTERÉS (EECI).

15. INFORME: Con toda la información pertinente, recogida

de los candidatos se realizará un informe, en el que se hará
constar:
1º.- Personas implicadas en el proceso de Selección.
Responsable de la Selección y realizador de la misma.
INFORME TIPO.
2º.- Introducción.
3º.- Terminología utilizada.
4º.- Perfil personal de los candidatos, con gráficas de
aptitudes, actitudes, competencias y valores.
5º.- Claves de los perfiles de aptitudes, actitudes,
competencias y valores.
6º.- Cuadro sinóptico de la Selección.
7º.- Orientaciones.

16.- DECISION: El responsable de la Selección (jefe

inmediato del puesto a cubrir) recibirá el informe y decidirá
sobre los posibles candidatos (dos o tres por puesto). Dicho
responsable de acuerdo con su superior, si lo tiene, decidirá
quién es la persona, que elige, realizando las oportunas
entrevistas. De quedar desierta la selección se repetirá el
proceso a partir del punto 07.
17.- DESESTIMA FINAL: A los candidatos que hayan
participado en la selección y no hayan sido elegidos, se les Carta de desestima
enviará la notificación correspondiente, agradeciéndoles su (II)
interés, confianza y tiempo dedicado.
18.- CARTA DE FELICITACION AL SELECCIONADO: A la
persona elegida se le enviará una primera información sobre Carta de
la decisión tomada, que constituirá el primer paso del Proceso felicitación.
de Acogida.

19.- ARCHIVO: Por cada Selección se recogerá la

información de resultados y toda información que pudiera ser
útil para procesos posteriores (Acogida, Formación,
Desarrollo de Carrera, etc.). En el archivo de RR.HH. deben
quedar:
1º.-Ficha de Análisis del Puesto.
2º.-Ficha de Evaluación del proceso de Selección.
3º.-Check-list de preparación de la selección.
4º.-Ficha de datos personales.
5º.-Pruebas realizadas por los candidatos presentados en el
informe.
6º.-Copia del informe entregado al demandante de la
Selección o cliente.