Unidad 3

3.1 LA FUNCION DE ORGANIZAR:

Diseño Organizacional: es el proceso por el cual se determina la estructura de la organizacional que es más
conveniente para la estrategia, el personal, las tareas de la organización y el entorno en el cual los miembros de la
organización ponen en práctica dicha estrategia. Debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo,
el diseño de las organizaciones en un proceso permanente (constante).

Estructura Organizacional: es el patrón específico de relaciones que los gerentes crean en el proceso de Diseño
Organizacional, es un marco que se prepara o la forma para dividir, organizar y coordinar las actividades de los
miembros de una organización.

#Organización: consiste en crear una estructura intencional y formalizada de relaciones laborales que le
permite a los empleados lograr los objetivos de la organización.
#Organización Formal: estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Debe
ser flexible para que el desempeño individual contribuya a alcanzar las metas del grupo.
#Organización Informal: cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente de colaboración, aun
cuando contribuya a resultados colectivos (Chester Barnard).

Red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal, que surge
espontáneamente cuando las personas se asocian (no aparecen en el organigrama) – Keith Davis-.

División organizacional: el Departamento: indica un área, división o sucursal definida de una organización sobre la
que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.

#Niveles de Organización y Tramo de Control:

Los niveles organizacionales existen porque hay un límite al número de personas que un administrador puede
supervisar con eficacia, aunque este número varía según las diversas situaciones.

#Tramo de Control: es la cantidad de subordinados o departamentos que un gerente específico puede supervisar
con eficacia.

Cadena de mando: es el plan que especifica quien depende de quién en una organización, estas líneas de
dependencia son características centrales de un organigrama.

Tramo Amplio: se asocia con pocos niveles administrativos entre la cima y la base de la jerarquía organizacional.

Ventajas:
1 los superiores están obligados a delegar.
2 se deben establecer políticas claras.
3 se debe seleccionar con cuidado a los subordinados.
Desventajas:
1 los supervisores con exceso de trabajo, ralentizan la toma de decisiones.
2 peligro de que los supervisores pierdan control.
3 se requieren administradores de una calidad excepcional.

Tramo Estrecho: se asocia con muchos niveles administrativos entre la cima y la base de la jerarquía
organizacional. Una larga cadena de mando demora la toma de decisiones.
Ventajas:
1 supervisión estricta.
2 control estricto.
3 comunicación rápida entre subordinados y superiores.
Desventajas:
1 los supervisores intervienen demasiado.
2 muchos niveles de administración.
3 altos costos debido a numerosos niveles.
4 distancia excesiva entre el nivel inferior y superior.

#Factores de un Tramo de control eficaz: no existe un numero definido de personas que un administrador
siempre puede supervisar con eficacia, el numero depende de varios factores fundamentales: el grado de
capacitación que poseen los subordinados, la claridad de la delegación de autoridad, la claridad de los
planes, el uso de estándares y objetivos, la velocidad del cambio, la eficacia de las técnicas de
comunicación, la cantidad de contacto personal necesario y el nivel en la organización.
#La Estructura y el Proceso Organizacional:
La estructura organizacional debe reflejar los objetivos y planes, porque de ellos derivan las actividades;
debe reflejar la autoridad que dispone la administración; debe reflejar su ambiente; además debe
considerar la clase de personas con las que se va a formar.
El proceso de organización consiste en los siguientes pasos:
1 Establecer objetivos de la empresa.
2 Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
3 Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.
4 Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la mejor
forma de usarlos, según las circunstancias.
5 Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.
6 Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de
información.

3.2
DEPARTAMENTALIZACIÓN: es agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo -una vez que han sido
divididas las tareas- que son similares o tienen una relación lógica.
# Departamentalización por Números Simples: consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los mismos
deberes y colocarlas bajo la supervisión de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen las personas, donde
trabajan con que trabajan; el éxito depende solo del número de personas que participan en él.
Razones de la disminución de su utilidad:
Tecnología ha avanzado y exige habilidades más especializadas y diferentes – los grupos integrados por personal
especializado son más eficientes – solo es útil al nivel más bajo de la estructura de la organización.
# Departamentalización por Función: agrupa a los empleados en unidades de acuerdo con sus ámbitos de
competencia y los recursos a que recurren para realizar un conjunto común de tareas.
Ventajas: eficaz y económica (estructura simple) – reflejo lógico de las funciones – mantiene el poder y el prestigio
de las funciones principales – respalda la especialización ocupacional – simplifica la capacitación – reducción de la
duplicidad de recursos – aumento de la coordinación en el ámbito funcional – fomenta la toma de decisiones tácticas
de gran calidad – proporciona los medios de control estricto en la alta dirección.
Desventajas: dificulta la toma de decisiones rápidas – enfoque en los objetivos departamentales en lugar de
organizacionales – dificulta la coordinación entre los departamentos (funciones) – exagera la especialización y
reduce los puntos de vista del personal clave – adaptación lenta a los cambios del ambiente – la responsabilidad de
las utilidades se encuentra solo en la alta dirección – limita el desarrollo de gerentes generales. (Es decir son solo
expertos en campos restringidos)
# Departamentalización por Clientes: consiste en organizarse en torno a los diversos tipos de clientes a que se
atiende, la gerencia ordena las actividades para concentrarse y atender las necesidades de grupos de consumidores
claramente definidos.
Ventajas: identificar con claridad los clientes claves – fomentar mayor enfoque en el cliente – comprender /
concentrarse en las necesidades del cliente – dar la impresión a los clientes de que tienen un proveedor
comprensivo/comprometido – desarrollar destreza en el área de la clientela.
Desventajas: genera trabas en la coordinación entre las divisiones de organizadas por grupo de clientes – conflictos
en la asignación de recursos entre las divisiones - que los empleados se sientas presionados a ofrecer privilegios a
ciertos clientes – requiere gerentes y staff expertos en los problemas de los clientes (limita la resolución de
problemas a cada grupos de clientes).
# Departamentalización por Productos: agrupa la mayor parte o todas las funciones en unidades relativamente
independientes y a los gerentes de cada una se les confiere toda capacidad y responsabilidad para diseñar producir y
comercializar sus bienes o servicios. Suelen adoptarse luego que la cantidad y modalidades de clientes crecen y la
gama de bienes y servicios ofrecidos se vuelven demasiado grande para manejar con eficacia y eficiencia por medio
de la departamentalización funcional, por lugar o ambas. En su forma más desarrollada, estas divisiones se conocen
como UEN.
Ventajas: permite hacer cambios rápidos en una línea de productos (coloca atención) – ofrece mayor visibilidad de la
línea de productos – facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados (gerentes y
empleados) – coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de la división (costos, ganancias, problemas y
logros) – proporciona un campo de capacitación para los gerentes generales (concentrarse en líneas funcionales
transversales).
Desventajas: no permite un utilización eficaz de las habilidades y recursos – no fomenta la coordinación de las
actividades entre las líneas de productos – estimula el establecimiento de políticas – conflictos en la asignación d
recursos para las líneas de productos – limita la movilidad profesional del personal por fuera de su división – requiere
más personas con habilidades de gerente general – presenta mayor problema de control para la alta gerencia –
tienden a concentrase en los objetivos relacionados con sus productos y no en las metas organizacionales.
# Departamentalización por Zona Geográfica: es bastante común en empresas que operan en áreas geográficas
amplias, en este caso es importante que las actividades en una determinada área o territorio se agrupen y se asignen
a un administrador.
Ventajas: coloca la responsabilidad (costos, utilidades, etc.) en un nivel inferior – mejora la coordinación en una
región – tener instalaciones y equipos de producción, distribución o ambos en un lugar, lo que ahorra tiempo y
costos – entender los problemas y deseos de los clientes – obtener experiencia en la resolución de problemas
exclusivos de un lugar – producir cerca de donde se encuentran las materias primas y proveedores – proporciona un
campo de capacitación mensurable para los gerentes.
Desventajas: niveles agregados de administración – uso amplio de reglas y reglamentos para coordinar y asegurar la
uniformidad de la calidad entre las ubicaciones – aumenta el problema del control de la alta dirección – duplicidad
de funciones en cada ubicación o unidad en particular – requiere más personas con capacidades de gerente general
– conflicto entre los objetivos de cada sitio y las metas de la organización.
# Departamentalización por Procesos o Equipos: consiste en agrupar las actividades alrededor de un proceso o de un
tipo de equipo, se reúne a la los empleados y a los recursos-materiales con el fin de llevar a cabo una operación en
particular.
Ventajas: logra ventajas económicas – usa tecnología especializada – utiliza habilidades especializadas – simplifica la
capacitación.
Desventajas: es difícil la coordinación de los departamentos – la responsabilidad por las utilidades está en la alta
dirección – es inadecuado para desarrollar gerentes generales.
# Departamentalización por Tiempo: utilizada generalmente en los niveles inferiores de la organización, consiste en
agrupar las actividades con base en el tiempo. El uso de turnos de tareas es común en muchas empresas donde por
razones económicas, tecnológicas u otras, el día normal de trabajo no es suficiente. Por ejemplo: los hospitales,
donde es esencia el cuidado de los enfermos las 24 horas del día. Por razones tecnológicas un horno para fabricar
acero no se puede encender y apagar a voluntad, el proceso de la fabricación del acero es continuo y requiere
trabajadores en tres turnos.
Ventajas: prestar servicios más allá de horario normal de trabajo, con frecuencia 24 horas diarias – es posible usar
procesos ininterrumpidos, que requieren un ciclo continuo – para algunas personas resulta conveniente trabajar de
noche (estudiantes)
Desventajas: puede faltar supervisión durante el turno de la noche – existe el factor fatiga para la mayoría de las
personas es difícil cambiar (del día a la noche o viceversa) – tener varios turnos puede ocasionar diversos problemas
de coordinación y comunicación (que los obreros no limpien las maquinas que usara el otro turno) – el pago de tasas
de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio.
# Organización Matricial: es la combinación de los modelos de departamentalización por funciones y por proyectos o
productos en la misma estructura organizacional.
Esta clase de organización se encuentra con frecuencia en la construcción, en la industria aeroespacial, en
mercadotecnia, entre otros.
Ventajas: se orienta hacia resultados finales – mantiene la identificación profesional – precisa la responsabilidad
producto ~ utilidades.
Desventajas: existe conflicto de autoridad en la organización – existe la posibilidad de falta de unidad relativa a la
autoridad – requiere un administrador eficaz en relaciones humanas.
Normas para hacer eficaz la administración matricial:
definir los objetivos del proyecto – aclarar las funciones, autoridad y responsabilidades de los administradores y los
miembros del equipo – asegurar que la influencia se base en el conocimiento y la información, en lugar del rango –
equilibrar el poder los administradores funcionales y de proyectos – seleccionar para el proyecto un administrador
experimentado que sepa proporcionar liderazgo – ocuparse del desarrollo de la organización y de los equipos –
instalar los controles apropiados de costos, tiempo y calidad que revelan oportunamente las desviaciones de las
normas – recompensar equitativamente a los administradores de los proyectos y a los miembros de los equipos.
# Unidades Estratégicas de Negocios: Son negocios pequeños establecidos como unidades en el interior de una
compañía más grande para asegurar que se promueva y se maneje un cierto producto o línea de productos como si
fuera un negocio independiente.
Debe cumplir ciertos criterios específicos: tener su propia misión, distinta de las otras unidades – contar con grupos
definidos de competidores – preparar sus propios planes integradores (estratégicos y operativos para el producto),
bien diferenciados de los de las otras unidades – administrar sus recursos en áreas clave – tener un tamaño
apropiado, ni demasiado grande ni demasiado pequeña.
Para cada UEN se nombra un administrador (gerente de negocios) con la responsabilidad de guiar y promocionar el
producto desde el laboratorio de investigación hasta las funciones de ingeniería de productos, investigación de
mercados, producción, empaquetamiento, y marketing y la responsabilidad por su rentabilidad (utilidades).
El mayor beneficio de utilizar una organización de UEN es que se garantiza que un producto no se perderá entre
otros productos.
Es un excelente medio de promover el espíritu emprendedor, que muchas veces falta en las empresas grandes.
# Organización Virtual: el objetivo es obtener acceso a las capacidades de otras empresas, hacerse flexibles, reducir
los riesgos o responder rápidamente a las necesidades del mercado. Estas organizaciones coordinan sus actividades
a través del mercado donde cada parte vende sus bienes y servicios. Llegan a carecer de organigramas y oficinas
centrales.
#Selección y Combinación de diferentes tipos de departamentalización: no existe una forma ideal de
departamentalización aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. Existen diversos factores a
considerar: el rubro de la organización, la actividad a realizar, la forma en que se debe hacerlo, la capacidad de los
empleados y administradores, los recursos, la tecnología, los objetivos, y otras consideraciones internas y externas.
La selección del patrón de departamentalización específico se debe hacer de tal modo que los objetivos
organizacionales e individuales se puedan lograr con eficacia y eficiencia. Con frecuencia el logro de una meta
requiere de formas mixtas de departamentalización.
#Coordinación: es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos
de perseguir las metas de la organización con eficacia.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que
existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando las tareas requieren que exista
comunicación entra unidades o se puedan beneficiar con ella, es recomendable un mayor grado de coordinación.
Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede ejecutar con mayor eficiencia, con
menos interacción entre unidades.
#Diferenciación: diferencias de actitudes y estilos para trabajar que surgen, en forma natural, entre los miembros de
diferentes departamentos y que pueden complicar la coordinación de las actividades de la organización.
La división del trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, influye en la forma en que los
empleados perciben la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en las personas se relacionan
con los demás; ésta diferenciación; puede complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades de trabajo de
una organización.
Cuatro tipos de Diferenciación:

 Las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las
metas de la organización y su forma de perseguirla. Ejemplo.
 Las personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. Ejemplos.
Ésta influye sobre:
 Estilos interpersonales que tienen que ver con la actividad que se desarrolla. Ejemplo.
 La formalidad de los departamentos puede ser diferente, hay sectores (producción) que quizás necesiten
normas muy específicas para los resultados debido a la complejidad de la actividad, por ende en necesario
que esté pautado lo que se debe hacer. En otros sectores (personal) pueden existir normas más generales

#Integración (coordinación): medida en que los miembros de los diversos departamentos trabajan juntos, en forma
unida. Mientras los departamentos deberían cooperar y sus tareas deberían estar integradas en la medida de lo
necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Ejemplo
#Enfoques para una coordinación efectiva: La comunicación es fundamental, pero la coordinación depende,
directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de información.

 Técnicas básicas de la Administración:

Cadena de mando: al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando
facilita el flujo de información.
Reglas y procedimientos: diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación
rutinarias en forma rápida e independiente.
Administración por paseo: en una forma conveniente para estar en contacto con los que ocurre en los
diversos departamentos e instalaciones de producción, observar las operaciones y hablar, informalmente,
con los empleados; tiene muchas ventajas.
🔽Jerarquía general.
🔽Reglas y procedimientos.
🔽Planes y metas (elementos integradores).
 Papel para ampliar más fronteras: tarea en la que una persona hace las veces de vínculo entre los
departamentos u organizaciones que tienen contacto frecuente. Los empleados que expanden las fronteras
con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y
pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Ejemplo.
🔽 Sistemas verticales de información (mejoran el flujo).
🔽 Relaciones laterales.
 Reducir la necesidad de coordinación: Galbrath describe dos formas para hacerlo:

🔽 Recursos escasos: ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan manga ancha
para satisfacer los requisitos de otras. Ejemplo Mercedes-Benz, sin este margen de seguridad, para contar con
suficientes autos en el momento oportuno se podría requerir una estrecha coordinación de producción y ventas.
🔽 Crear unidades independientes: cuyos miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una tarea
ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.
#Principios de Coordinación: todos se relacionan directamente con la competencia para la planeación y la
administración.

 Principio de Unidad de Mando: plantea que un empleado solo debe tener un jefe. Los gerentes deben
reducir al mínimo cualquier confusión sobre quién toma la decisión y quien las instrumenta, pues la
incertidumbre conduce a la ineficiencia y a problemas de motivación.
 Principio de Escalonamiento: consiste en que una cadena de mando clara e ininterrumpida debe relacionar
a cada empleado con alguien de nivel superior. Las tareas deben delegarse claramente, con un mínimo de
superposición o división. En la práctica, los equipos y las comunicaciones formales entre líneas
departamentales facilitan la resolución de problemas y comunicación dentro de la organización.
  Principio de Margen de Control: señala que debe limitarse la cantidad de personas que se reportan
directamente con un gerente, pues un jefe no puede supervisar con eficacia muchos subordinados. El
tramo de control es más eficaz si es estrecho. La cantidad ideal debe ser no menos de 4 y no más de 12. No
existe una cantidad correcta.
Factores que pueden influir en el tramo de Control:
Competencia del gerente y el empleado: si son nuevos en una tarea, necesitan más supervisión.
Similitud y Disimilitud de las tareas que hay que supervisar: cuanto más numerosos distintos sean los productos,
más estrecho debe ser el tramo de control.
Incidencia de nuevos problemas en la gerencia: el gerente debe saber lo suficiente sobre las operaciones de su
departamento para entender con precisión los posibles problemas que pueden enfrentar los subordinados.
Mientras más conozca mayor será el tramo de control.
Grado de claridad en las normas operativas y las reglas: las reglas claras y los procedimientos operativos
estándares dejan poco al azar y reducen la necesidad de tomar decisiones de adaptación. Cuanto más se dependa,
mayor será el tramo de control porque las reglas ejercen un elevado grado de control.

#Coordinación y Departamentalización: Cuando las fuerzas de coordinación en toda la organización son más fuertes
que las de autonomía de la departamentalización, funciona mejor la departamentalización funcional (ayuda a
asegurar el grado necesario de coordinación).
Cuando las fuerzas de coordinación y autonomía departamental son iguales, funciona mejor la departamentalización
por cliente.
Cuando las fuerzas de autonomía departamental son más acentuadas que las de coordinación, funciona mejor la
departamentalización por lugar o producto. Estas unidades deciden únicamente lo que mejor conviene a su zona de
mercado o producto, tener que concentrarse en el efecto que sus decisiones ejercen en otros ámbitos o líneas de
producto.
#Factores de Contingencia:
# Estructura y Estrategia: la estructura de la organización es un medio que ayuda a los gerentes a lograr sus
objetivos. La estrategia y la estructura deben estar estrechamente relacionadas entre La estructura tiene que
perseguir la estrategia, si los gerentes introducen cambios significativos en la estrategia de una organización,
tendrán que modificar también la estructura para brindar lugar y apoyo a esos cambios.
# Tamaño y Estructura: el tamaño afecta a la estructura en proporción descendente; el tamaño resulta menos
importante a medida que la organización se expande. ¿Por qué? Cuando una organización tiene cerca de 2000
empleados, eso significa que ya es bastante mecanicista. Si recibe 500 empleados más, eso no le causara un gran
impacto. Por otra parte, el hecho de agregar 500 empleados a una organización que tiene solamente 300 puede
provocar probablemente un viraje de esta hacia una estructura más mecanicista.
# Tecnología y Estructura: toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en
productos, a fin de alcanzar sus objetivos, la organización combina equipos, materiales, conocimientos e individuos
experimentados en ciertos tipos y patrones de actividades. Las estructuras organizacionales se adaptan a sus
respectivas tecnologías, factor determinante de las mismas.
Producción Unitaria: producción de artículos en unidades o partidas pequeñas. Su estructura más eficaz es la
Orgánica.
Producción Masiva: manufactura que se realiza en grandes paridas. Su estructura más eficaz en la Mecanicista.
Producción de Proceso: se realiza en forma de proceso continuo. Su estructura más eficaz es la Orgánica.
# Incertidumbre Ambiental: la incertidumbre ambiental amenaza la eficacia de una organización, una forma de
reducirla consiste en introducir diversos ajustes en la estructura de la organización. Cuanto más escasos sean los
recursos y más dinámico y complejo sea el ambiente, más necesaria será la flexibilidad que le ofrece un diseño
orgánico. En ambientes estables y sencillos donde los recursos son abundantes, los diseños mecanicistas tienden a
resultar más eficaces. La competencia mundial, la acelerada innovación de productos y las mayores demandas de
los clientes que exigen una calidad más alta y entregas mas rápidas, son ejemplos de las fuerzas ambientales
dinámicas.
Organigrama: es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización.
El Diagrama (Organigrama) de Estructura es un elemento constitutivo del manual de organización (descripción
detallada de más funciones, tareas, responsabilidades y nivel de autoridad de cada puesto representado en el
diagrama).
Las formas de representación más usuales son:
Presentación Vertical.
Representación Horizontal.
Representación Circular.
Representación Semicircular.
Representación Lineal.
Representación según norma AFNOR.

Ventajas:
1 son un medio de comunicación y análisis.
2 permiten localizar con mayor rapidez incoherencias, errores, etc. En los hechos que se representan.
3 son fáciles de actualizar.
4 están menos expuestos a interpretaciones diversas.
5. son más adecuados para la representación de relaciones complejas.
Desventajas:
1 simplicidad: representa parcialmente la estructura formal de la organización.
2 necesidad de permanente actualización.
Uso: atiende básicamente dos aspectos importantes de la estructura de la organización: comunicación y análisis.
Comunicación: provee un cuadro global de la estructura, informa a los empleados la posición que ocupan y su
relación con el resto, facilita de compresión de la estructura, informa a terceros como está estructurada la
organización.
Análisis: permite detectar fallas de estructuración, ya sea a través de su observación como así también de las
dificultades de diseño que presenten. Ej.: fallas de control interno, departamentalización inadecuada, falta de unidad
de mando, superposición de funciones, dependencia confusa, etc.

#Noción Manuales: todo cuerpo sistemático que indique las actividades a ser cumplidas por los miembros de la
organización y la forma en que los mismos deberán ser realizados, ya sea conjuntamente o separadamente.

 Ventajas:
Son una fuente permanente de información sobre las prácticas de la empresa.
Ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos (nadie puede aducir desconocimiento)
Facilitan la fijación de estándares.
Evitan discusiones y mal entendidos.
Son una guía de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta, son un freno para la improvisación.
 Desventajas:
Son herramientas importantes, pero no la solución a todos los problemas administrativos que se puedan
presentar.
Si no se los actualiza, pierden vigencia.
Son poco flexibles.
 Requisitos:
Que se revisen continuamente sus contenidos, para mantenerlos actualizados.
Que tenga un diagramación adecuada, que su redacción sea clara y sencilla.
Que se instruya al personal en su utilización.
 Tipos:
Manuales de Funciones: especifican las funciones de los diferentes puestos o cargos de la empresa.
Manual de Organización: incluye la definición de los objetivos básicos de la sociedad; organización básica,
organigrama y funciones de los gerentes de nivel superior.
Manual de Procedimientos administrativos: incluye funciones de más distintas áreas; técnicas y métodos de
recepción, procesamiento y emisión de información.
Manual de Procedimiento Contable: está diseñado para definir los aspectos que hacen a la registración
contable de las operaciones especificadas en el Manual de procedimientos administrativos.
Ejemplos.
#Cursogramas: es la representación gráfica secuencial del conjunto de operaciones de la empresa, a través de
símbolos convencionales.

 Objetivo: representar una rutina, dicha representación no debe ser compleja a fin de que las personas que la
analizan interpreten su desarrollo.
 Información: permiten conocer:
Unidades Funcionales: que participan del procedimiento, sean o no de la organización.
Las operaciones que se llevan a cabo, los controles que se realizan y las decisiones que se toman como
consciencia de los controles.
Formularios y soportes de información involucrados en el procedimiento.
Distintos cursos de acción posible dentro del procedimiento.
Como se ordenan los archivos y de qué tipo son
 Ventajas:
Se puede observar la gráfica y ver todo un proceso en forma rápida y sencilla.
Posee un poder de síntesis que ubica a cualquier lector en el tema sin gran problema.
Es una herramienta importante a usar cuando se normalizan procedimientos administrativos.
 Características:
Cuando se diseñan los símbolos, estos deben ser de fácil trazado.
Deberá diferenciarse a primera vista de los otros símbolos.
Cada símbolo tendrá un solo significado

Operación: representa la actividad llevada a cabo para producir/cambiar/transcurrir/adicionar una información o

decisión, representa básicamente los sistemas que dan nacimiento a un documento.
Formulario: utiliza para registrar operaciones en documentos de distintos tipos, los cuales pueden o no circular.
Control: representa todo actividad que demuestre existencia de inspección, examen o comparación afectada
sobre los elementos de información.
Archivo Transitorio: representa el almacenamiento efectuado en forma temporal y sistemática de elementos que
trasporten información.
Archivo Definitivo: representa de almacenamiento efectuado en forma temporal y sistemática de elementos que
transportan información l, con la diferencia que la documentación empleada en este caso no será utilizada
nuevamente salvo para exámenes de auditoria.
Desglose: este símbolo representa la distribución de distintos ejemplares de un documento.
Demora: representa la detención momentánea de un proceso, dicha detención imposibilita efectuar una
operación posterior.
Destrucción: se usa a los efectos de representar la eliminación física de los elementos como por ejemplo
registros, formularios, documentos.
Conector: representa el vínculo entre procesos que se hayan en otro circuito también se lo usa para aclarar que el
cursograma sigue en la siguiente hoja.
Proceso no representado: representa a las operaciones o al cursograma que no importa su graficacion, además se
lo utiliza para representar a un circuito o parte del mismo que se ignora.
Alternativa: este símbolo se implica para señalar diferentes caminos de acción que pueden surgir en una etapa
del proceso ante una determinada circunstancia.
3.3
#Autoridad: en una organización es el derecho que otorga un puesto –por consiguiente, el derecho de la persona
que ocupa el puesto- de ejercer la libertad en la toma de decisiones que afectan a otros.
#Autoridad de Línea: corresponde a gerentes que tienen derecho a dirigir y controlar las actividades de empleados
que desempeñan tareas esenciales para lograr los objetivos organizacionales, fluye en forma descendente a través
de la cadena de mando principal, según el principio de escalonamiento (mientras más clara sea la línea de autoridad
desde el puesto gerencial más alto de una empresa hasta todos los puestos subordinados, más clara será la
responsabilidad sobre la toma de decisiones y más eficaz la comunicación).
#Autoridad de Staff: corresponde a las personas o grupos de personas de una organización que desempeñan y
ofrecen funciones relacionadas con asesoría, recomendaciones, investigaciones, análisis, desarrollo de opciones y
servicios especializados a los gerentes de línea. Es preciso sumar roles de staff para complementar las actividades de
línea.
#Autoridad Funcional (Autoridad de Línea Cruzada): es el derecho que se delega a una persona o a un departamento
(especialista-experto) para controlar procesos, practicas, políticas u otros asuntos específicos relacionados con las
actividades que llevan a cabo personas en otros departamentos
La Autoridad conlleva:
 Responsabilidad: es la obligación que tiene un empleado de realizar las tareas asignadas. El gerente no sólo
es responsable de llevar a cabo ciertas tareas, sino también de las acciones de sus subordinados. Puede que
las responsabilidades formales no sólo se asignen a un individuo particular, sino también a un grupo (consejo
directivo, comisión o un equipo, etc.)
 Rendición de Cuentas: es la expectativa de que los empleados aceptaran el reconocimiento o la culpa de su
desempeño, es decir rinden cuenta de sus tareas. La rendición de cuentas fluye de abajo hacia arriba.
#Teoría del Origen (base) de la Autoridad Formal:

 Posición Clásica: dice que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y, de ahí, pasa hacia abajo,
lícitamente, de un nivel a otro.
 Posición de la Aceptación: considera que la base de la autoridad está en el influido y no en el influyente. El
punto central es que el receptor decide si las cumplirá o no. Chester Barnard propuso que las personas
aceptan órdenes –y por consiguiente conceden autoridad a quien la gira- dentro de un rango de condiciones
aceptables: que pueda entender el comunicado y de hecho lo entienda- que, en el momento de tomar su
decisión piense que no es incongruente con el propósito de la organización – que, en el momento de tomar
su decisión, piense que es compatible con sus intereses personales en general – que tenga capacidad mental
y física para cumplirla.

#Poder: capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad para cambiar las actitudes o la conducta de
personas o grupos.
El Poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarquía de la organización, se han
identificado 5 bases del Poder:

 Poder Legítimo (autoridad formal): se presenta cuando el subordinado o influido reconoce que el influyente
tiene derecho a ejercer influencia dentro de ciertos límites. Asimismo implica que el influido tiene la
obligación de aceptar ese poder.
 Poder de Recompensa: se fundamenta en una persona (el influyente) que tiene la capacidad para
recompensar a otra (el influido) por cumplir órdenes o alcanzar resultados requeridos.
 Poder Coercitivo: se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir con los
requisitos.
 Poder Experto: se basa en la idea o concepto de que el influyente tiene alguna experiencia relevante o
conocimientos especiales-específicos que el influido no tiene.
 Poder Referente: se basa en el deseo del influido de ser como el influyente o de identificarse con él.

#Delegación: es asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para desempeñar actividades

específicas, es decir estos tendrán la libertad de tomar decisiones dentro del área de las tareas que les han sido
asignadas, además como la responsabilidad del superior no se puede delegar, un jefe tiene que responsabilizar a sus
subordinados por el cumplimiento de sus tareas. Pero siempre son responsables de los actos sus empleados.
Proceso:
1 determinar los resultados esperados de un puesto.
2 asignar tareas al puesto.
3 delegar autoridad para cumplir estas tareas.
4 responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas.
#Ventajas:
Los gerentes tienen libertad para funcionar con un máximo de eficacia.
Maximiza la capacidad de los empleados.
Mejora la confianza y la disposición a tomar iniciativas.
Conduce a mejores decisiones.
Acelera la toma de decisiones.
#Barreras:
La desorganización o inflexibilidad del gerente para delegar en forma efectiva.
La inseguridad y la confusión sobre quien tiene responsabilidad última de una tarea.
Temor del gerente a que disminuya su autoridad.
Algunos se sienten amenazados cuando los empleados hacen un trabajo demasiado bueno.
Los empleados quieren evitar las responsabilidades y riesgos.
#Delegación Eficaz:
1 decidir que tareas se delegaran.
2 decidir a quién se le asignara la tarea.
3 proporcionar recursos (financieros, tecnológicos, tiempo, capacitación, ect.) suficientes para realizar la tarea.
4 delegar la asignación: proporcionar información, especificar los resultados esperados y cultivar la comunicación.
5 estar preparado para intervenir, en caso necesario.
6 establecer un sistema de retroalimentación: para estar al tanto de los avances y ofrecer consejos para ajustes a
medio curso.
Consecuencias
Centralización: consiste en concentrar la autoridad en la cúspide de una organización o departamento.
#Factores que influyen:
1 el ambiente estable.
2 las decisiones son significativas.
3 la compañía es grande.
4 la incapacidad e inexperiencia de los gerentes de niveles inferiores.
5 la organización enfrenta una crisis

Ventajas:
1 la organización funciona con pocos jefes.
2 uniformidad en la toma de decisiones.
3 uniformidad en la aplicación de políticas y métodos.
4 las decisiones son tomadas por personas capacitadas.
5 la dirección es ejercida por aquellos que tienen un visión global de la organización.
Desventajas:
1 incrementa el grado de distorsión en la información.
2 no permite el desarrollo de los niveles inferiores.
3 ocasiona demoras en la llegada de directivas a los niveles bajos.
4 genera sobrecarga en el trabajo de los directivos superiores.
6 disminuye la motivación debido a la poca participación.

Descentralización: constituye una distribución de la autoridad de un nivel superior de autoridad a niveles inferiores
en una organización o departamento. Es un modelo que exige que los gerentes decidan qué y cuándo de legar, elegir
y capacitar al personal minuciosamente y formular controles adecuados.
#Factores que influyen:
1 las influencias ambientales
2 el tamaño de la organización y su ritmo de crecimiento.
3 el costo de ciertas decisiones.
4 la cultura de la organización.
5 las capacidades de los gerentes de niveles bajos.

Ventajas:
1 proporciona alivio a la alta gerencia.
2 mejora la toma de decisiones.
3 disminuye los atrasos causados por consultas.
4 mejora la capacitación, moral e iniciativa en los niveles inferiores.
5 flexibilidad y velocidad en la toma de decisiones.
Desventajas:
1 dificulta la existencia de un política uniforme.
2 incrementa la complejidad de coordinación entre unidades.
3 implica gastos considerables.
4 insuficiente aprovechamiento de los especialistas.