PLANEAMIENTO INSTITUCIONAL

Dr. Walter E. Borja Rojas

Gerente
Gerencia de Planeamiento Corporativo
Domingo Cueto N°120, Jesús María (Sede Central)

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 MODELOS DE GESTION

FUNDAMENTO: RACIONAL
• Obediencia al derecho, no a personas: el
orden es impersonal.
• La autoridad es legal: funciones públicas
estatuidas por ley.
Burocratismo ADMINISTRACION: BUROCRATICA
• Forma típica de dominación legal.
• Propia de toda administración de masas: del
capitalismo pero también del socialismo.
CUADRO ADMINISTRATIVO: CUADROS
CALIFICADOS
• No son dueños de los cargos. Se nombran,
no se eligen.
• Regidos por un Estatuto.
• Se basa en el principio de jerarquía de
funciones.
• Condensa la dominación gracias al saber:
reclutamiento de profesionales calificados.

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 FUNDAMENTO: LA COSTUMBRE
• La jefatura no es elegida: el poder nace de la costumbre,
en la creencia en la santidad de la tradición.
• La obediencia es personal. No tiene principios fijos y
formales.
ADMINISTRACION: GENERALMENTE NULA.
Dominación • No existen funcionarios sino "servidores".
• Le falta generalmente una administración: no
Tradicional competencia crontrolada,
• No formación especializada ni jerarquía racional.
TIPOS DE DOMINACION TRADICIONAL:
1. Sin cuadro administrativo:
* La gerontocracia: la autoridad de los mayores.
* El patriarcalismo: la autoridad por reglas
hereditarias.
2. Con cuadro administrativo:
• El patrimonialismo: orientado por la tradición y
ejercido por derecho propio. Tipo más
característico.
• Subtipo: dominación estamental.
El sultanismo: de arbitrio libre y desvinculado de la
tradición. 3
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 FUNDAMENTO: EMOCIONAL Y NO RACIONAL.
• Sumisión a la persona del jefe, al valor personal de
un hombre, el caudillo.
• Rostros del carisma: demagogo, dictador, héroe
militar, revolucionario.
• Ausencia de control y crítica.
Dominación • La política carismática es "una aventura".
Carismática CUADRO ADMINISTRATIVO: INEXISTENTE
INICIALMENTE
• Ni servidores ni funcionarios, sólo discípulos o
partidarios.
• Carisma destruye las instituciones, ataca el orden
establecido, los esquemas.

LA RUTINIZACION DEL CARISMA:

• El gran problema de la sucesión: no hay forma de
perpetuar el sistema.
• Soluciones: descubrir otro portador del carisma.
• Tarde o temprano la dominación carismática deviene
en tradicional o legal por rutinización.

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 PATRIMONIALISMO

 La característica que definía al gobierno en las sociedades pre

capitalistas y pre democráticas era la privatización del estado, o
la “interpermeabilidad” de los patrimonios público y privado.
 Patrimonialismo significa la incapacidad o la renuencia del
príncipe para distinguir entre el patrimonio público y sus
bienes privados.
 La administración del estado pre capitalista era una administración
patrimonialista. Con el surgimiento del capitalismo y de la
democracia, vino a establecerse una distinción clara entre res
publica y los bienes privados.
 La democracia y la administración pública burocrática emergieron
como las principales instituciones que buscaban proteger el
patrimonio público contra la privatización do estado.

Bresser, luiz. Gestão do setor público: estratégia e estrutura

para um novo estado, 1998.

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 BUROCRACIA

• Es la institución administrativa que usa, como instrumento para

combatir al nepotismo y corrupción –dos rasgos inherentes a la
tradición patrimonialista-: los principios de un servicio público
profesional y de un sistema administrativo impersonal, formal
y racional.

• Énfasis en la superioridad de la autoridad racional-legal sobre el

poder patrimonialista.

Weber, Max. Economía y sociedad, 1978

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 PATRIMONIALISMO VS BUROCRACIA

• En el siglo XIX, la administración pública burocrática

substituyó a las formas patrimonialistas de administrar
el estado.

• A pesar de esto, en el siglo XX, cuando el estado

amplió su papel social y económico, la estrategia básica
adoptada por la administración pública burocrática – el
control jerárquico y formalista sobre los
procedimientos - probó ser inadecuada. Esta
estrategia tal vez pudiese evitar la corrupción y el
nepotismo, pero era lenta, cara, ineficiente.

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 BUROCRACIA VS NEW PUBLIC
MANAGEMENT NPM

El NPM tomó prestados los inmensos avances por los

cuales pasaron, durante el siglo XX, las empresas de
administración de negocios, y los introdujo al estado,
siendo el desafío el que no pierda la característica
específica que la hace ser administración pública: una
administración que no busca el lucro, pero sí la
satisfacción del interés público.

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Modelo de Gestión

PATRIMONIALISMO, BUROCRATISMO Y GERENCIALISMO

Modelo Patrimonialista Modelo Burocrático Modelo Gerencial
En la gestión en general
 No diferencia lo público  Sistemas de salud  Énfasis en resultados e
de lo privado  Vértice técnico impacto
 Procedimientos  Gestión racional  Flexibilidad en los
rudimentarios  Rendimientos medios procedimientos
 Escaso profesionalismo  Identidades institucionales
 Énfasis en evaluación
 Clientelaje y  Institucionalización de desempeño
prebendalismo  Énfasis en  Administración
procedimientos, procesos estratégica
y medios.  Gerencialismos hard y
soft
En el campo de los recursos humanos
 Regulación muy escasa o  Régimen legal  Desregulación
nula  Estabilidad laboral  Flexibilización laboral
 Amplia discrecionalidad  Pago por tiempo de  Cambio en los
del decisor trabajo mecanismos de pago
 Manejo laboral en base a  Escalafón rígido  Nuevos procesos de
confianzas  Jerarquías ocupacionales trabajo
 Debilidad técnica  Concursos para plazas  Protocolización
 Fragmentación y  Incentivos normativos  Gestión de la calidad
feudalización de las  Racionalización de y la productividad
instituciones y cargos procesos administrativos  Gestión descentralizada
 Primacía de la casuística  Políticas de personal  Políticas de desarrollo
de RRHHYOUR LOGO
MARCO DE REFERENCIA:
LA POLÍTICA NACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA
GESTIÓN PÚBLICA

1.2. Principales deficiencias de la gestión pública en el Perú:…

• Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de
articulación con el sistema de presupuesto público:
…. no logra utilizar el planeamiento como herramienta efectiva de gestión
y no articula el plan y el presupuesto.
… en ciertos sectores persiste una asignación inercial de recursos (monto
asignado el año anterior y negociación con el MEF por incrementos).
… no siempre la asignación de los recursos responde a una definición
clara de las prioridades y a una objetiva determinación de metas de
productos o servicios
…en el nivel operativo no necesariamente existe coherencia entre los
insumos que van a ser adquiridos y los servicios que serán provistos con
ellos, con lo cual los presupuestos no siempre se dirigen a cerrar las
brechas o déficits existentes de infraestructura y servicios públicos, ni
responden a las prioridades ciudadanas.

DECRETO SUPREMO Nº 004-2013-PCM

Aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública

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 MARCO DE REFERENCIA:
LA POLÍTICA NACIONAL DE
MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA

2.1. La visión: un Estado moderno al servicio de las personas

Los ciudadanos demandan un Estado Moderno, al servicio de las
personas, lo cual implica una transformación de sus enfoques y
prácticas de gestión, concibiendo sus servicios o intervenciones
como expresiones de derechos de los ciudadanos. Con ese
sentido, la presente política caracteriza ese Estado Moderno como
aquél orientado al ciudadano, eficiente, unitario y descentralizado,
inclusivo y abierto (transparente y que rinde cuentas)..

DECRETO SUPREMO Nº 004-2013-PCM

Aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública

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 MARCO DE REFERENCIA:
LA POLÍTICA NACIONAL DE
MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA

3. La apuesta central: una gestión pública orientada a resultados al servicio

del ciudadano

3.1. Componentes de la Gestión Pública orientada a Resultados

b) Planeamiento estratégico
El Plan Estratégico debe contener tanto los objetivos gubernamentales como los
objetivos generales de la entidad, que se expresan como los resultados que ésta
espera alcanzar en relación a la demanda ciudadana. Para llevar esto a la práctica,
los objetivos generales del Plan Estratégico deben reflejarse en los Planes
Operativos, que contienen objetivos más específicos y metas claras de cantidad y
calidad de producción de bienes o servicios que permitirán articular el presupuesto
(…) y así satisfacer las demandas ciudadanas de la manera más eficaz y eficiente.

DECRETO SUPREMO Nº 004-2013-PCM

Aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública

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CADENA DE VALOR
Enfoque de Gestión
para Resultados

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¿ QUE ES EL PLAN ESTRATÉGICO?

Documento de gestión compuesto de cinco elementos esenciales:

• rol estratégico expresado en las declaraciones de visión y misión,
• objetivos estratégicos generales,
• objetivos específicos o estrategias para el logro de los objetivos generales,
• acciones estratégicas, ya sean permanentes (actividades) o temporales (proyectos),
• indicadores de desempeño.

Un plan estratégico es acompañado de varios planes operativos, uno para cada año del
horizonte de planeamiento. Agrega elementos más detallados tomando como base los
elementos globales del plan estratégico. Ambos planes se complementan mutuamente
aportando uno el alcance óptimo y el otro la profundidad óptima a los efectos de lograr
una adecuada gestión institucional.

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POLÍTICAS PUBLICAS Y PLANES ESTRATÉGICOS

La intervención del Estado en el proceso de desarrollo de un país se expresa, en

principio, en el diseño de políticas públicas. Estas constituyen declaraciones sobre las

prioridades de desarrollo de la sociedad, y dado que son enunciadas en forma

relativamente abstracta, deben ser concretadas en un marco organizativo

determinado. Cuando las políticas públicas son adoptadas por las entidades públicas

pertinentes, se transforman en tres instrumentos fundamentales de gestión: planes

estratégicos, planes operativos y proyectos de inversión pública.

La gestión de un país va de lo general a lo específico, de modo que las políticas se

transforman en planes estratégicos y estos en programas y proyectos. Las políticas son
amplias y son formuladas en términos cualitativos; los planes y proyectos son
institucionales y son formulados en términos cualitativos y cuantitativos.

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POLÍTICAS, PLANES Y PROYECTOS
Ámbitos de los tres métodos fundamentales de planificación de los
estados modernos.

De lo general a lo
Políticas nacionales especifico.
sectoriales y/o regionales Las políticas se
transforman
en planes y éstos en
programas y/o proyectos.
Las políticas son amplias y
Planes estratégicos son formuladas en
términos
Planes Operativos cualitativos;
los planes y
proyectos son
institucionales
y son formulados en
términos
cualitativos y cuantitativos.

Programas Proyectos
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Planeamiento y ciclo de gestión pública
El planeamiento es la primera etapa del ciclo de gestión de las
entidades publicas.

Planeamiento Organización Ejecución Evaluación

Alcanzar los
resultados
Definir Determinar lo Motivar, dirigir y Dar establecidos
objetivos, que es cualesquier seguimiento a por la
establecer necesario otras acciones las actividades organización.
estrategias y realizar, cómo involucradas para garantizar
desarrollar llevarlo a cabo con dirigir al que se logren
planes para y con quién se personal. conforme a lo
coordinar. cuenta para planeado.
hacerlo.

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Fuente: Stephen Robbins, Administración (2010).
ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO
1. Dimensión filosófica: rol estratégico institucional
Visión, misión.
Valores y enfoques.
Lema.

2. Dimensión analítica: diagnostico y prospectiva

Diagnóstico estratégico externo.
Diagnóstico estratégico interno .
Determinación de los macroproblemas centrales.

3. Dimensión programática: objetivos estratégicos

Objetivos estratégicos generales.
Análisis FODA.
Objetivos estratégicos específicos.

4 Dimensión operativa: acciones estratégicas

Acciones.
Programas presupuestales.
Proyectos de inversión

5. Dimensión cuantitativa: sistema de monitoreo y evaluación

Indicadores de resultado.
Metas físicas. Metas financieras.
Cuadro de mando integral YOUR LOGO
Ciclo de planeación estratégica: formulación universal
Interrelación de los principales elementos que conforman un plan
estratégico, valido para cualquier organización, publica o privada.

Visión / Misión Indicadores

de impacto

Análisis externo Objetivos Análisis

(Prospectiva) interno

Indicadores
de efecto
Estrategias

Indicadores
de producto
Acciones
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Planes sectoriales, planes institucionales y programas
presupuestales

Plan Plan
Programa
estratégico estratégico
presupuestal
sectorial institucional
Visión Visión

Objetivos Resultado
Misión final- País
generales
Objetivos Objetivos Resultado
específicos institucionales inmediato

Acciones Productos
estratégicas

Componentes

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PLANES INSTITUCIONALES, PROGRAMAS PRESUPUESTALES Y
PROYECTOS DE INVERSIÓN

Plan estratégico
Institucional Programa
Presupuestal
Visión
Proyecto de
Resultado
Inversión
Misión final
Objetivos Resultado
Fin
institucionales inmediato

Acciones Productos Propósito

estratégicas
Componentes Componentes

Actividades

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Contenido
referencial PESEM

del PESEM 0. Resumen

Ejecutivo

II. Análisis III. Situación de la IV. Lineamientos V. Indicadores

I. Rol Estratégico
Prospectivo Población Objetivo Estratégicos de Desempeño

3.1 Población 4.1 Macroproblemas 5.1 Indicadores de

1.1 Definición del 2.1 Análisis del
objetivo centrales. impacto.
sector. entorno general.
sectorial. 4.2 Objetivos 5.2 Indicadores de
1.2 Descripción de 2.2 Análisis del
3.2 Población estratégicos efecto para
la organización entorno
objetivo de los generales. objetivos
sectorial. sectorial.
subsectores. 4.3 Objetivos generales.
1.3 Declaración de 2.3 Análisis de
3.3 Brechas de estratégicos 5.3 Indicadores de
visión sectorial. variables
atención de los específicos. efecto para
1.4 Enfoques estratégicas
programas 4.4 Programas objetivos
transversales. (FCC).
presupuestales. presupuestales. específicos.
1.5 Modelos de 2.4 Construc. de
3.4 Brechas de 4.5 Articulación de 5.4 Cuadro de
intervención. escenarios.
atención de los actores. mando integral.
2.5 Síntesis del
OP del sector. 5.5 Matriz sectorial
análisis de
3.5 Comparación de indicadores.
riesgos y
internacional.
oportunidades.

Determinación de Determinación de Opciones Opciones

Delimitación de
riesgos y brechas sociales estratégicas – nivel estratégicas – nivel
marco de actuación.
oportunidades. pertinentes. cualitativo. YOUR LOGO
cuantitativo.
Contenido
PEI
referencial del
PEI 0. Resumen
Ejecutivo

I. Rol Estratégico II. Diagnóstico III. Diagnostico IV. Lineamientos V. Indicadores de

Institucional externo interno Estratégicos Desempeño

2.1 Síntesis del 3.1 Modelo de 4.1 Macroproblemas 5.1 Indicadores de

1.1 Definición de la
análisis operaciones. centrales. impacto.
institución y
prospectivo 3.2 Diagnóstico de 4.2 Objetivos 5.2 Indicadores de
competencias.
sectorial. la calidad de estratégicos efecto para
1.2 Descripción de
2.2 Diagnóstico los servicios. generales. objetivos
la organización
externo 3.3 Benchmarking 4.3 Análisis FODA generales.
institucional
específico. y posición y factores 5.3 Indicadores de
1.3 Declaración de
2.3 Población competitiva clave de éxito efecto para
visión sectorial
objetivo. internacional. (FCE). objetivos
y misión
4.4 Objetivos específicos.
institucional.
estratégicos 5.4 Cuadro de
1.4 Enfoques
específicos. mando integral.
transversales y
4.5 Acciones 5.5 Programación
valores
estratégicas. multianual.
personales.
1.5 Lema
institucional.

Determinación de Determinación de Opciones Opciones

Delimitación del
oportunidades y fortalezas y estratégicas – nivel estratégicas – nivel
marco de actuación.
amenazas. debilidades. cualitativo. YOUR LOGO
cuantitativo.