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PALABRAS CLAVES:
1- INTRODUCCIÓN.
Las personas son la clave del éxito organizativo, por lo que se debe potenciar y
fomentar el desarrollo de sus actitudes, aptitudes y conocimientos para alcanzarlo, “la
verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa puede residir muchas
veces en que haya o no sabido aprovechar las grandes energías y aptitudes de su
personal” (Peters y Waterman, 1988). Es por ello, por lo que “una adecuada dirección
de las personas que componen la organización representa un valor añadido o una
competencia profesional clave de la función organizativa” (Bueno, 1996).
Los individuos van a desarrollar sus funciones bajo una serie de pautas establecidas en
la empresa para alcanzar el éxito, pautas que van a conformar la cultura de la misma y
en la que ellos son los protagonistas. Para Peters y Waterman, la cultura es otro factor
predominante en organizaciones excelentes, en su investigación llegaron a la conclusión
de que “el dominio y coherencia de la cultura se revelaron como cualidades esenciales
de las empresas de primer orden” (Peters y Waterman, 1988).
2. CONCEPTO DE CULTURA.
El concepto de cultura organizativa surge, a principios de los años sesenta, con motivo
de la necesidad de seleccionar los valores positivos de la empresa y rechazar aquellos
que impedían el progreso de la misma. Ya en los años ochenta, la cultura corporativa
fue el parámetro fundamental de todas las organizaciones que pretendían alcanzar el
éxito y de aquellas que se encontraban en él, debido a la importancia que se le atribuía.
Es una variable sobre la cual se han realizado multitud de trabajos empíricos, y aún
continúan en la actualidad, llegándose a la conclusión que empresas que consideraban
de importancia la cultura eran, en su mayoría, empresas sobresalientes.
Según el profesor Alberto Naranjo (2002), la cultura organizativa está compuesta por la
forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor
o menor medida, los miembros de una organización y que los miembros nuevos deben
aprender (o aceptar) para que sus servicios sean aceptados en la empresa.
3. VALORES COMPARTIDOS.
Kotter y Heskett (1995), definen los valores compartidos como “objetivos e intereses
más importantes que son compartidos por la mayoría de las personas de un grupo, y que
tienden a condicionar el comportamiento del grupo y, con frecuencia, persisten durante
un largo período de tiempo, aunque se produzcan cambios en la composición del
grupo”.
En las empresas se plantean determinadas situaciones a las que se les dan respuesta bajo
un comportamiento común por parte de todos los integrantes de la misma. Sin que esas
normas, valores y pautas de comportamiento estén reflejados formalmente, todos los
trabajadores saben lo que tienen que hacer sin necesidad de que existan reglamentos
para ello.
Peters y Waterman (1988), consideran los valores compartidos como una variable, entre
otras seis, “que cualquier enfoque inteligente de la organización tenía que
abarcar”,como se refleja de la investigación realizada y de la que se obtuvo como fruto
el sistema 7S de McKensey (Lessem, 1992), que analiza la empresa bajo siete
Hemos definido la cultura especificando que está compuesta por una serie de valores
que se transmiten, por parte de la dirección, mediante símbolos y rituales. Pues bien, de
ahí podemos enumerar los componentes de la cultura empresarial. Diferentes autores
(Pümpin y García, 1998; Gil, Ruiz y Ruiz, 1997; Claver, 1995) realizan variadas
clasificaciones de la misma, hemos resumido y agrupado las que realmente
consideramos relevantes, obteniendo así las siguientes:
a) Perfil de los directivos. Como hemos apuntado anteriormente, los líderes con su
comportamiento, mentalidad, visiones y valores, van a ser determinantes y cruciales en
la cultura de la empresa. Análisis empíricos que se han realizado sobre el empresario del
futuro aportan, entre otras características, “la necesidad de una capacidad directiva de
persistencia, de fuerza, de realización, esto es, que ante los obstáculos y problemas se
cree una capacidad, un empuje, que asuma sin traumas las dificultades que se opongan
al proceso de cambio y se disponga de esa capacidad o fuerza para realizar las ideas”
(García, 1992). Algunos autores lo denominan héroes que transmiten creencias y
valores para alcanzar el éxito de la empresa, y son “catalizadores de la cultura, ya que:
simbolizan a la empresa en el exterior, representan un modelo de comportamiento,
personalizan y humanizan el éxito, motivan a los empleados, establecen una norma de
comportamiento, preservan la memoria de la empresa” (Gil, Ruiz y Ruiz, 1997).
Juegan un papel decisivo tanto los líderes que han configurado la cultura en los
comienzos de la empresa, como
aquellos que son impulsores de nuevos valores, ya que éstos van a tratar de adaptarse y
complementarse a los
valores existentes en la organización (Lessem, 1992).
b) Rituales y símbolos. Ambos son una forma de comunicar los valores de la empresa,
los rituales son actividades que van a “señalar ciertos momentos clave” (Gil, Ruiz y
Ruiz, 1997) y los símbolos, forman parte también de la cultura de la organización, lo
componen el comportamiento, actos, gestos que le reportan un “conjunto de
significados que la empresa considera importantes” (Thevenet, 1992). Los líderes
utilizan los símbolos para atraer la atención de los demás y lo realizan en todo momento
y repetidas veces, “las ocasiones para adoptar comportamientos simbólicos y
teatralizar...son Innumerables en el trabajo cotidiano” (Peters y Austin, 1987).
Las empresas excelentes poseen como factor de éxito la cultura, y los líderes mediante
mitos, leyendas, un lenguaje característico con el fin de crear significado, “transmiten
los valores compartidos de la organización, esto es, su cultura” (Peters y Waterman,
1988). Hay que tener en cuenta que el líder realiza multitud de tareas de diversa índole,
teniendo asumida, también, la función de creador de símbolos y ritos que favorecen el
buen entendimiento de la cultura. Ya que como aporta Peters, “sin símbolos, la
sustancia no puede ser percibida. La confianza y la credibilidad surgen de la
observación colectiva de la integridad simbólica del directivo, y no de sus
<<intenciones escritas>>” (Peters, 1989).
c) Los valores. Van a provocar una uniformidad a la hora de actuar en la empresa por
parte de todos los componentes de la misma, “ser miembro de la organización no es
simplemente asumir las actitudes y valores, sino participar en la creación de éstos
también” (Moran y Volkwein, 1992), “van a definir el carácter fundamental de la
organización y crean un sentido de identidad en ella” (Aranzadi, 1992). Son ideales
aceptados que van a delimitar el comportamiento y la forma de realizar el trabajo para
alcanzar la excelencia, bien orientada hacia la calidad, personal, clientes, innovación,
etc. Cuando la empresa define sus valores, “supone fundamentalmente definir la forma
en la cual va a orientar su actividad, sus comportamientos y sus relaciones dentro y
fuera de la corporación” (García, 1994).
d) Comunicación. Es una variable que refleja altamente el grado de caracterización
cultural, sería uno de los detectores más significativos de la misma. En la empresa
existen redes de comunicación que van a facilitar la transmisión de los valores. Se
considera un parámetro muy importante para la eficiencia de todos los componentes, ya
que “es primordial que las personas conozcan sus obligaciones y la forma en que hay
que realizar el trabajo, además de comprender el porqué han de hacerlo, cómo lo hacen
y cuál es el nivel de desempeño que se espera de cada uno de ellos” (Gil, Ruiz y Ruiz,
1997)
La empresa debe ser dirigida, partiendo desde su propia cultura, de una forma
coherente, “una cultura empresarial valiosa, bien definida y asumida, podrá ser bien
comunicada y bien conocida. Así, las relaciones con propios y extraños se harán más
fluidas y provechosas, generando confianza para los trabajadores, clientes y
proveedores” (Ribes, 1997).
5. CULTURA Y ESTRATEGIA.
“La primera característica estaba en la forma en la que conducían los negocios con una
filosofía clara y explícita...La segunda característica estaba dada por la preocupación de
las gerencias por la formación y afinamiento de los valores para que se adecuen al
contexto económico y a los mercados y a sus vínculos de comunicación con todo el
medio interno de la compañía... La tercera característica estaba en que los valores eran
conocidos y compartidos por todo el personal que trabajaba en la empresa, desde el más
encumbrado de los gerentes hasta el último nivel de obreros y empleados”. La cultura es
un factor que contribuye a la consecución exitosa de la estrategia. Son dos parámetros
que van muy unidos ya que son la base de la excelencia. Transformar las empresas de
mediocres en sobresalientes, de superar la crisis viendo en ella oportunidades, de hacer
realidad de forma eficaz las visiones, no es tarea fácil y requiere directivos que sepan
complementar la estrategia con la cultura, estudiar que aspectos de la cultura favorece la
estrategia y cuales no con el fin tomar acciones concretas que provoque un mejor ajuste
entre ambos parámetros.
“El desafío consiste en ser al mismo tiempo visionario y realista, sensible y exigente,
innovador y práctico” (Hickman y Silva, 1986).
3) Por último, nos encontramos ante el caso de no disponer de una cultura claramente
definida. La solución ante este problema sería desarrollar normas y valores de acuerdo
con la estrategia que se persigue. Los directivos, ante el campo virgen en el que se
encuentran, tienen gran capacidad de influencia sobre la cultura, tienen ”una visión de la
nueva empresa y proponen modos de hacer las cosas que si tienen éxito, quedan
incorporada a la cultura” (Schein, 1988).
6. CULTURA-LIDERAZGO.
En la vinculación entre estrategia y cultura se requieren directivos dotados de una
amplia perspectiva para llevar a cabo de forma eficiente la consecución de la visión y
saber anticiparse a los cambios que se producen en el entorno. Por esta razón, se
necesitan personas que posean las características de “liderazgo eficaz, perspectiva
externa y control de los factores internos” (Kotter y Heskett, 1995), para que se
produzcan cambios en la cultura de acuerdo a los del entorno.
La cultura y el liderazgo van íntimamente ligadas, “se pueden clasificar las actitudes de
muchas maneras. Pero aquellas que se orientan hacia el largo plazo, la calidad, el
servicio y los resultados, se pueden educar; y un líder las educa, las cuida y las evalúa
conscientemente. Eso es gestionar la cultura” (Cardona, 1996).
El papel del líder en la organización es muy importante, “no sólo crea los aspectos
racionales y tangibles de las organizaciones, como la estructura y la tecnología, sino que
además es el creador de símbolos, ideologías, lenguaje, convicciones, rituales y mitos”
(Peters y Waterman, 1988). Influye de forma decisiva en la cultura de la empresa y su
labor variará en función a la etapa o fase de desarrollo en la que se encuentre, como
establece Shein (1988):
c) En las empresas maduras, la cultura está tan fuertemente arraigada que el líder tiene
que tener gran habilidad para, que a través de la motivación y su implicación con el
grupo, conseguir “comunicar la visión de futuro que tenían sobre el tipo de cambio que
era necesario implantar” (Kotter y Heskett, 1995). El comportamiento del líder esta
compuesto por una serie de valores y actuaciones que quiere trasladar a sus empleados.
Este proceso puede ser lento y difícil por la oposición al cambio y el aferrarse a la
cultura existente hasta el momento, y no sólo por parte de subordinados, sino también
de mandos intermedios, por ello, es labor del líder contagiar, a la organización en su
conjunto, de esos nuevos valores.
2.Los valores son compartidos por todos los miembros de la organización. Detectamos
en estas empresas la existencia de un conjunto de valores compartidos que les conducen
hacia la excelencia: son entidades totalmente orientadas hacia las personas, fomentando
con ello la creatividad y la innovación; a su vez, son entidades donde la satisfacción del
cliente es lo primero, ofreciendo un producto o servicio de calidad con el fin de
distinguirse así de los demás, y todo ello es coordinado y dirigido por un liderazgo
transformador como hemos señalado anteriormente.
3.Poseen una cultura fuerte. Hemos podido comprobar a lo largo del presente análisis
que la cultura imperante en las empresas cooperativas es fuerte, pues todos los
componentes de la misma están identificados con ella y asumen los objetivos y
estrategias a seguir como propios.
4.En definitiva, podemos decir que los individuos de las organizaciones analizadas están
impregnados de la cultura de la cooperativa, la cual, está compuesta por una serie de
valores y principios a los que se acogen estas sociedades. Los principios cooperativos
son pautas mediante las cuales las cooperativas ponen en práctica sus valores,
constituyen su idiosincrasia, que las hace diferente frente a las empresas capitalistas. La
Alianza Cooperativa Internacional (ACI) ha establecido estos principios, siendo la
última revisión la realizada en el XXI Congreso celebrado en Manchester (1995), donde
quedan formulados como sigue: adhesión voluntaria y abierta; gestión democrática por
parte de los socios; participación económica de los socios; autonomía e independencia;
educación, formación e información; cooperación entre cooperativas; e interés por la
comunidad. A continuación, pasamos a exponer los resultados obtenidos sobre el grado
de cumplimiento de los principios cooperativos, es decir, si se rigen o no por las normas
cooperativas establecidas por la ACI en 1995:
4.1. Gestión democrática por parte de los socios. Las cooperativas son organizaciones
gestionadas democráticamente por los socios, los cuales participan activamente en la
fijación de sus políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos
para representar y gestionar las cooperativas son responsables ante los socios. En las
cooperativas de primer grado, los socios tienen iguales derechos de voto (un socio, un
voto), y las cooperativas de otros grados están también organizadas de forma
democrática.
En cuanto a este principio , por la característica de ser socio y trabajador a la vez, los
excedentes, en la mayoría de los casos se dedican a la autofinanciación, no siendo
habitual recibir intereses sobre las aportaciones realizadas. Este principio está valorado
positivamente, al considerar que estimula a los socios a seguir apostando por la
empresa.
Como conclusión, y observando los resultados de las encuestas, podemos decir que las
empresas cooperativas de trabajo asociado consideradas llevan a cabo este principio
cooperativo. La participación democrática es un principio que, entre otros, pertenece a
las cooperativas desde sus inicios, es un punto de acercamiento a la excelencia
empresarial favoreciendo la creatividad e innovación.
4.3. Autonomía e independencia. Las cooperativas son organizaciones autónomas de
autoayuda, gestionadas por sus socios. Si firman acuerdos con otras organizaciones,
incluidos los gobiernos, o si consiguen capital de fuentes externas, lo hacen en términos
que aseguren el control democrático por parte de sus socios y mantengan su autonomía
cooperativa.
4.4. Interés por la comunidad. Las cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo
sostenible de sus comunidades mediante políticas aprobadas por sus socios, las
cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades,
según los criterios aprobados por los socios.
Las sociedades cooperativas se preocupan por conseguir el desarrollo sostenible de la
comunidad en la que está inserta. Este principio también está valorado positivamente
por la riqueza que se genera sobre el entorno, que a su vez, repercute sobre la propia
empresa. Llegamos a esta conclusión al reflejarse, en un alto porcentaje de sociedades
cooperativas, utilización de técnicas de la disposición por parte de los socios de realizar
labores no remuneradas en la empresa; contribución en jornadas, conferencias, ferias,
etc.; y producción respetuosas con el medio ambiente.
4.7. Cooperación entre cooperativas. Las cooperativas sirven a sus socios lo más
eficazmente posible y fortalecen el movimiento cooperativo trabajando conjuntamente
mediante estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.
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