Resenha crítica

Discente: Paulo Victor de Sousa

Em O Manifesto de Medição de Desempenho, de Robert G. Eccles conhecemos a difícil

tarefa que os executivos de indústrias de repensar como medir o desempenho de seus negócios.
Eles reconheceram que novas estratégias e realidades competitivas exigem novas mensurações
sistemas. Agora eles estão profundamente engajados em definir e desenvolver esses sistemas
para suas empresas, gerando assim, uma revolução.

Podemos perceber que muitos gerentes afirmavam que eles e suas empresas
acompanharam a qualidade, a participação de mercado e outras medidas não financeiras
durante anos. Agora, acompanhar essas medidas é uma coisa, mas dar um status igual (ou ainda
maior) ao determinar estratégia, promoções, bônus e outras recompensas é outra.

As empresas que se alistavam na revolução aumentavam diariamente. Os Gerentes

assumiram a responsabilidade direta de adicionar satisfação ao cliente, qualidade, participação
de mercado e recursos humanos ao seu sistema de medição formal. A implantado de novas
medidas em um antigo desempenho impulsionado pela contabilidade sistema ou fazendo
pequenos ajustes nos incentivos existentes realizava pouco, resultando em dúvidas sobre as
medidas financeiras. A insatisfação com o uso de medidas financeiras para avaliar o
desempenho dos negócios não é novidade. O autor relata um caso em 1951, onde Ralph
Cordiner, CEO da General Electric, contratou uma força-tarefa de alto nível para identificar as
principais medidas de desempenho corporativo. (As categorias que a força-tarefa destacou
eram intemporais e abrangentes: além da lucratividade, a lista incluía participação de mercado,
a produtividade, as atitudes dos funcionários, a responsabilidade pública e o equilíbrio entre
metas de curto e longo prazo). Mas a atual onda de descontentamento não é apenas mais do
mesmo.

O texto relata que durante a década de 1980, muitos executivos viram os fortes registros
financeiros de suas empresas se deteriorarem devido a quedas não percebidas na qualidade ou
na satisfação do cliente ou porque os concorrentes globais participaram de sua participação de
mercado. Mesmo gerentes que não foram feridos sentem a necessidade de ação preventiva. Na
mesma década, muitos gerentes encontraram uma alternativa no movimento da qualidade. Eles
chegaram a ver a qualidade como uma arma estratégica em suas batalhas competitivas. Os
grandes fabricantes estavam cada vez mais propensos a impor exigências rígidas de qualidade
aos seus fornecedores. As medidas de qualidade representaram o passo mais positivo dado até
o momento, ampliando a base da mensuração do desempenho dos negócios. Outro passo na
mesma direção já na década de 1990 vem dos esforços embrionários para gerar medidas de
satisfação do cliente. As empresas continuavam medindo a qualidade com base em índices
gerados internamente (como taxas de defeitos) que se presume relacionar com o cliente
satisfação. Mas elas também começaram a avaliar seu desempenho coletando dados
diretamente dos clientes para medidas mais diretas, como taxas de retenção de clientes,
participação de mercado e valor percebido de bens e serviços.

Os Mais experientes sabem que é mais fácil pregar a revolução do que praticá-la. Até
mesmo o clima mais favorável pode criar apenas o potencial para uma mudança revolucionária.
Fazer acontecer requer convicção, preparação cuidadosa, perseverança e um decidido gosto
pela ambiguidade. O autor cita que até o momento não há respostas claras ou processos
predeterminados para gerentes que desejam mudar seus sistemas de medição. O mesmo afirma
com base em experiências de empresas envolvidas nesta revolução, que é possível identificar
cinco áreas de atividade que, mais cedo ou mais tarde, precisam ser abordadas, são estas:
desenvolver uma arquitetura de informação; colocar a tecnologia no lugar para suportar essa
arquitetura; alinhar incentivos com o novo sistema; desenho de recursos externos; e projetar
um processo para assegurar que as outras quatro atividades ocorram.

Segundo o autor, as empresas de contabilidade pública têm o que pode ser o papel mais
crítico nessa revolução. Por um lado, eles poderiam inibir seu progresso na crença de que seu
interesse no sistema existente é grande demais para arriscar. Por outro lado, todas as grandes
empresas têm práticas substanciais de consultoria, e a revolução representa uma tremenda
oportunidade de negócios para elas. As empresas precisarão de muita ajuda para desenvolver
novas medidas, validá-las e certificá-las para uso externo. Projetar um processo para garantir
que todas essas coisas aconteçam é o último aspecto da revolução. Para superar forças
conservadoras fora da empresa e de dentro (incluindo gerentes de linha e de equipe em todos
os níveis, em todas as funções), alguém tem que assumir a liderança. Em última análise, isso
significa o CEO. Se o CEO não estiver comprometido, a revolução irá fracassar, não importa
quanto entusiasmo exista em toda a organização.

Por fim o autor afirma que, uma vez iniciada, a revolução nunca termina. Não estamos
falando apenas de mudar a base da medição de desempenho das estatísticas financeiras para
outra coisa. Estamos falando de uma nova filosofia de medição de desempenho que a considera
um processo contínuo e evolutivo. E da mesma forma que iniciar a revolução, será necessário
um esforço especial, por isso manteremos seu ímpeto e colheremos as recompensas nos
próximos anos.