Economia Prospectiva Imprimir

UNIVERSIDAD NACIONAL “HERMILIO VALDIZAN”
INTRODUCCIÓN
Durante los últimos treinta años, las matrices de impacto se han convertido en una
de las herramientas que más se utilizan en el campo de futuros. Con el objetivo
de investigar sistemas y sus dinámicas, las matrices de impacto se pueden
dividir en tres categorías: análisis estructural, estrategias de los actores y matriz
probabilística de impacto cruzado. En el análisis estructural, estos impactos se
relacionan con variables (método KSIM de Kane o MICMAC de Godet, ambos
creados a comienzos de los setenta). La matriz de estrategias de los actores
incluye actores y sus objetivos (el gráfico de poderes de Teniere-Buchot, el
MACTOR de Godet, a fines de los ochenta). En los modelos probabilísticos,
desarrollados a fines de los sesenta y mejorados en los setenta, se combinan
eventos e hipótesis (modelo original de Gordon y Dalkey, EXPLOR-SIM de
Battelle, SMIC-PROB-EXPERT de Godet o MAXIM de Martino) y a veces
tendencias que parecen ser variables (INTERAX de Enzer).
ECONOMIA PROSPECTIVA Página 1

METODOS Y TECNICAS PROSPECTIVAS
EL MÉTODO MICMAC
1.1 Antecedentes históricos del análisis estructural
El análisis estructural, además del método de escenarios, es una de las

herramientas más usadas en el estudio de futuros. El análisis estructural, inspirado
en el enfoque sistémico, experimentó un verdadero impulso recién a fines de la
década de los sesenta. Probablemente fue Jay Forrester, a través de sus trabajos
sobre modelos de dinámicas industriales y luego, dinámicas urbanas (1961), quien
dio origen a las primeras justificaciones del análisis estructural. Este enfoque
alcanzó su apogeo con la publicación de los informes "Club of Roma (Club de
Roma)", y en particular "Limits of Growth (Límites del crecimiento)" cuyo carácter
maltusiano sería profundamente desmentido por los hechos. Al mismo tiempo, la
necesidad de analizar variables múltiples y homogéneas, cualitativas y
cuantitativas, impulsó a los precursores del análisis estructural a utilizar otros
modos de representación basados en matrices y gráficos.
Con esta perspectiva, Wanty y Federwish (en "Global Models for Business
Economics (Modelos Globales para la Economía de Negocios)") aplicaron este
enfoque en los casos de una compañía de hierro y acero y una empresa de
transporte aéreo. Poco después Teniere-Buchot (1973), bajo la supervisión de
Wanty, analizó el sistema de "agua" y publicó un artículo sobre un modelo referido
a la Política de Polución del Agua. En el mismo periodo, Kane introdujo el modelo
KSIM que si bien está íntimamente relacionado con las dinámicas industriales de
Forrester es, no obstante, un método de análisis estructural.
Por su parte, Robets condujo trabajos para la Fundación Nacional de Ciencias de

Estados Unidos a fin de descubrir relaciones indirectas, con aplicaciones en la
energía y la polución relacionada con la energía en el área del transporte.

En 1974 Godet y Duperrin sugirieron un método operacional para clasificar los

elementos de un sistema, en el marco de un estudio de futuros sobre la energía
nuclear en Francia. Este método conforma casi en su totalidad el análisis
estructural. Además, a pesar de los numerosos estudios realizados a partir de
entonces, este método originó un cierto modelo standard en este campo.
Desde mediados de 1980 el análisis estructural experimentó un creciente número

de aplicaciones en varias esferas, tanto en empresas como en temas relacionados
con la sociedad.
1.2 Presentación del método
1.2.1. Objetivo y etapas
El análisis estructural es una herramienta diseñada para vincular ideas. Permite

describir el sistema gracias a una matriz que une todos sus componentes.
Mediante el análisis de estas relaciones, el método permite destacar las variables
que son esenciales para la evolución del sistema. Tiene la ventaja de estimular la
reflexión dentro del grupo, y hacer que las personas analicen ciertos aspectos que
algunas veces son poco intuitivos. Se aplica al estudio cualitativo de sistemas
extremadamente diferentes.
El sistema estudiado se presenta como un conjunto de elementos

interrelacionados (variables/factores).La red de interrelaciones de estos
elementos, es decir, la configuración del sistema (estructura), constituye la clave
de sus dinámicas y es bastante permanente. El análisis estructural, que intenta
sacar a la luz esta estructura, comprende tres etapas:
1: inventario de variables / factores
Esta etapa, que es la menos formal, es crucial para el resto del proceso.
2: descripción de las relaciones entre variables
Durante esta segunda etapa, el punto es reconstituir y describir la red de

relaciones entre las variables / factores.

3: identificación de variables esenciales
Esta última etapa consiste en identificar las variables esenciales y los

factores que son claves para las dinámicas globales del sistema.
1.2.2. El inventario de variables
La primera tarea consiste en definir el alcance del estudio, y por lo tanto el alcance
del sistema a ser estudiado. La segunda etapa será entonces realizar un
inventario de todas las variables y/o factores, internos o externos, que caracterizan
al sistema. En esta etapa es conveniente ser lo más exhaustivo posible, teniendo
cuidado de no dejar nada sin explicar al describir el sistema. Además de las
reuniones de reflexión y brainstorming, es conveniente estimular y afianzar la
determinación de variables por medio de entrevistas con expertos. También
deberían realizarse otras entrevistas a profesionales que conozcan muy bien a las
personas que presumiblemente forman parte del sistema. En una segunda etapa,
debe elaborarse la lista de variables, completarla si es necesario y, posiblemente,
agrupar, separar o incluso eliminar algunas de ellas para obtener una lista
homogénea. Esta lista normalmente debería tener como máximo 80 variables.
Después de una primera clasificación de variables en categorías que permitan

establecer una distinción más clara entre variables internas y externas, es
necesario elaborar un glosario (listado) con el objeto de formalizar el significado
consensual de las variables dentro del grupo. Si bien las denominaciones deben
ser lo suficientemente simples como para evitar interpretaciones erróneas,
también deben ser fácilmente entendibles por las personas ajenas al grupo. Para
cada variable, el glosario debe incluir al final: la definición según el punto de vista
del grupo, una mención de los problemas que ocasiona, algunas indicaciones
sobre sus tendencias evolutivas en el pasado y posiblemente en el futuro, y una
evaluación de las posibles interrupciones en las tendencias supuestas, deseadas
o temidas.

Si bien los elementos que describen las variables son esenciales antes de abordar
las últimas etapas del proceso, es importante resaltar que la lista todavía no está
"congelada" en esta etapa, dado que la elaboración del glosario dura hasta la
finalización del estudio de futuros. Menos aún, ya que cualquier discusión sobre
inconvenientes que pudieran surgir durante el listado de las variables podrá
enriquecer el glosario. Esta etapa es fundamental en el sentido que representa
una oportunidad excepcional para crear dentro del grupo una referencia en común
para representar, y luego comprender el sistema. Además, evita las divisiones, y
favorece el enriquecimiento mutuo de las opiniones de los participantes. La
identificación de las relaciones entre las variables mejorará considerablemente,
estimulando así el proceso de aprehensión dentro del grupo.
1.2.3. Descripción de las relaciones entre variables
El método consiste en vincular las variables en una tabla de doble entrada, la

matriz de análisis estructural (ver Figura 2), preparada especialmente para el caso.
Las filas y columnas en esta matriz corresponden a las variables que surjan de la
primera etapa. A los fines didácticos, pueden ser clasificadas, por ejemplo, en tres
subgrupos, correspondiendo respectivamente a: el entorno global; el contexto
específico; el sistema interno.

La distinción entre estos tres subgrupos es indicativa. Revela diferentes bloques

dentro de la matriz, lo que permite entender y completar la matriz con facilidad.
Por lo tanto:
∗ los bloques diagonales incluyen las relaciones de las variables de cada

subgrupo entre sí (influencias intragrupales). Estos bloques representan entonces
la descripción de los subsistemas en cuestión.
∗ Los bloques no diagonales corresponden a las relaciones entre variables de

diferentes subsistemas (influencias intergrupales).
El trabajo consiste en analizar solamente las influencias directas entre variables

tomadas por pares. Intentaremos no sólo detectar la existencia de influencias, sino
también evaluar su intensidad por medio de apreciaciones cualitativas tales como:
intensa (grado 3), media (grado 2), leve (grado 1) o potencial.
1.3. Limitaciones del método y recomendaciones para su aplicación
1.3.1. Composición del grupo de expertos
Al igual que cualquier método que favorezca el criterio grupal, el análisis

estructural depende en gran medida de la elección de los participantes. Por cierto,
los resultados pueden estar sumamente influenciados por
competencias dominantes dentro del grupo. Por lo tanto, es necesario
formar un grupo que sea lo más multidisciplinario posible. Además, uno debe tratar
de aprovechar las opiniones externas a través de entrevistas y conversaciones
con expertos en aquellos campos donde el grupo no posee
suficientes conocimientos o información. Por otro lado, es
especialmente útil la lista de validación de variables elaborada por un comité
directivo compuesto por miembros del equipo de dirección, científicos y
expertos profesionales. Puede ayudar a verificar el entendimiento y el significado

de las variables, como así también resaltar puntos oscuros en la cobertura del
sistema. Finalmente, debemos admitir, tal como lo señala Michel GODET, que el
grupo puede cometer errores colectivos. Obtener consenso no significa que no
exista ningún error. Sin embargo, un método colectivo y participativo reduce
significativamente los riesgos de incoherencia y al mismo tiempo ofrece una
oportunidad invalorable de construir juntos una experiencia común, un
conocimiento común.
1.3.2. Las dificultades de la operación
Implementar un análisis estructural es una operación bastante compleja que

requiere recursos humanos (disponibilidad de expertos) como así también una
logística adecuada.
De hecho, es importante recordar que el ciclo completo de un análisis de este tipo

se prolonga durante un periodo de tres a seis meses, teniendo en cuenta un ritmo
aceptable para las reuniones de los ejecutivos más importantes. Además, la etapa
en la que se completa la matriz de análisis estructural requiere, para un sistema de
aproximadamente 70 variables, organizar un seminario de 2 a 3 días. Existen, por
supuesto, métodos más simples para identificar las variables esenciales. Es
precisamente el objetivo de los talleres organizados por el equipo GERPA (Groupe
D'Etudes Ressources Prospective Amanagement). Estos talleres se basan en un
proceso de brainstorming diseñado para identificar factores de cambio, descartar
ideas generalmente aceptadas, etc. Además de estimular la movilización, estos
talleres permiten alcanzar resultados interesantes cuando el estudio de
prospectiva debe durar menos de tres meses. No pueden sustituir un análisis
estructural completo ya que en general constituyen el punto de partida.
EL MÉTODO MACTOR
Esta etapa es esencial. Hasta tanto no se realice un exhaustivo estudio

retrospectivo, es imposible llevar a cabo un pensamiento prospectivo adecuado.
Notablemente, esto significa considerar todas las variables y cuestiones claves
identificadas con anterioridad, y la elaboración de una base de datos (tanto

cuantitativa como cualitativa) que debería ser lo más extensa posible. Deberían
utilizarse todas las fuentes de información estadística para identificar las
tendencias evolutivas más importantes, analizar las discontinuidades pasadas, las
condiciones en las que éstas surgieron y el papel que desempeñaron los
principales actores de esta evolución.
Como en el caso del análisis estructural, la información anterior debe

complementarse con entrevistas cualitativas con los mismos actores; este método
permite identificar los eventos principales que señalan el camino hacia el futuro,
para tener una mejor visión general de la interacción de eventos y una mejor
comprensión de las relaciones entre los actores. Sólo cuando pueda disponerse
de una sólida base de datos y cuando exista un conocimiento profundo de
los desafíos futuros, el método MACTOR podrá aplicarse de manera útil.
El futuro nunca está totalmente predeterminado, a pesar de la influencia que

puedan tener las tendencias del pasado; el futuro permanece abierto a los
distintos escenarios posibles. Los actores del sistema objeto de estudio poseen
distintos grados de libertad que podrán ejercer, a través de la acción estratégica,
con el fin de alcanzar los objetivos que se han fijado y de este modo llevar
adelante su proyecto exitosamente.
A partir de esto se deduce que el análisis de los movimientos de estos actores,

confrontando sus planes, analizando el equilibrio de poder entre ellos (en términos
de límites y medios de acción) resulta esencial para aclarar las cuestiones
estratégicas y los temas claves para el futuro (que son los resultados y las
consecuencias de las batallas previsibles).
Si centramos nuestra atención en la energía, por ejemplo, estas cuestiones claves

se referirán principalmente al precio del petróleo, la demanda de energía, el
mantenimiento o el colapso de la solidaridad entre los países miembros de la
OPEP, etc. Para tomar otro ejemplo, en un estudio de futuros realizado en 1976
sobre el consumo de cosméticos hasta 1990, el análisis de las estrategias de los

actores indicó que la existencia de empresas con distribución especializada estaba

amenazada por los movimientos de otros actores (tales como distribuidores
masivos, movimientos de los consumidores y creadores de tendencias).
En el campo de la prospectiva, existe un consenso general sobre dos

puntos referidos al análisis de los movimientos de los actores.
Por un lado, todos concuerdan en reconocer que es un paso crucial -y quizá el

más importante- en la construcción de una base para el pensamiento que permitirá
la elaboración de escenarios. Sin un cuidadoso análisis de los movimientos de
los actores, los escenarios carecerán de importancia y
coherencia.
Por otra parte, las mismas personas lamentan la notable falta de una herramienta
sistemática para analizar el comportamiento de los actores. Esta falta se hace
mucho más evidente en el hecho de que el comportamiento de los actores,
muy frecuentemente, está precedida de un análisis bastante rudimentario, que
utiliza herramientas (el método MICMAC) para ayudar a identificar las
variables claves y hacer las preguntas correctas; en otras palabras, para mejorar
la pertinencia del proceso de pensamiento.
Recordamos que se trata de una cuestión de concentrarse en aquellos actores

que directa o indirectamente controlan las variables claves identificadas por el
análisis estructural. Entonces, construimos una tabla de "estrategias de actores",
presentada en la forma de una matriz cuadrada (actores x actores) en la que:
- cada celda diagonal contiene las metas y objetivos de cada actor, en tanto
éstos puedan ser identificados;las otras celdas contienen los medios de
acción que cada actor puede utilizar contra los otros a fin de alcanzar sus
metas.

- Completar esta tabla es una actividad que requiere discusión en grupo; se

comparte la información reunida sobre cada actor y sus relaciones con los
otros. Esta información sobre el comportamiento de los actores puede
reunirse o complementarse con conversaciones con expertos que
representen a cada grupo de actores. Dado que generalmente resulta difícil
pedirle a un actor que revele su propia estrategia y sus propias fortalezas y
debilidades, es mucho más fácil lograr que hable sobre los otros actores. Al
ser tamizada por paquetes de información parcialmente veraz, surge una
imagen más o menos coherente de toda la situación.
- Con frecuencia se dice que sería bueno aprovechar la información derivada
de la teoría de los juegos, a fin de utilizar inteligentemente los datos
casi completos reunidos en las tablas de la estrategia de los actores.
Estamos de acuerdo con este criterio, y no tenemos dudas de que algún día
jóvenes investigadores propondrán importantes caminos hacia adelante.
Entretanto, para nuestro conocimiento, las herramientas disponibles apenas
se han desarrollado en los últimos años.
Sin embargo, en 1985 delineamos un camino que parecía prometedor, y al

tomar esta idea nuevamente hemos creado ahora y desarrollado el método
MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Táctica
Objetivos y Recomendaciones). Nuestra meta es crear una herramienta
analítica que nos permitirá utilizar mejor el valor agregado de información que
contienen las tablas de estrategias de los actores. Aunque el sendero de la
"teoría del juego" aún parece interesante, no lo hemos seguido rigurosamente
en la creación del MACTOR. Otros ciertamente lo hacen, pero les sugerimos
que tengan presente la siguiente recomendación: desarrollar herramientas que
sean lo suficientemente simples como para ser "apropiadas" (comprendidas)
por los usuarios y que sirvan con facilidad a múltiples y variadas aplicaciones.
El análisis de los movimientos de los actores, como lo proponemos en el
método MACTOR, comprende las siguientes seis etapas:

1. Anotar los planes, motivaciones, limitaciones y medios de acción de cada

actor (elaborar la tabla de la "estrategia de los actores").
2. Identificar las cuestiones y objetivos estratégicos asociados con estos

campos de batalla.
3. Posicionar a cada actor en cada campo de batallae

identificar las convergencias y divergencias.
4. Clasificar los objetivos de cada actor y evaluar las posibles tácticas

(interacción de posibles convergencias y divergencias) en términos de las
prioridades de sus objetivos.
5. Evaluar las relaciones de poder y formular recomendaciones estratégicas

para cada actor, según las prioridades de los objetivos de cada actor y los
recursos disponibles.
6. Realizar preguntas claves sobre el futuro, es decir, formular hipótesis sobre

las tendencias, eventos y discontinuidades que caracterizarán la evolución del
equilibrio de poder entre los actores. En torno a estas preguntas claves y a las
hipótesis relativas a las respuestas correspondientes, se construirán los
escenarios.
El valor agregado creado por el método MACTOR deriva principalmente de las

etapas 3 (posicionamiento de los actores con relación a sus objetivos); 4 (tácticas
para posibles alianzas y conflictos); y 5 (recomendaciones estratégicas). En el
futuro, se prestará más atención a estas etapas, puesto que hasta ahora hemos
pasado bastante rápido de las etapas 1 (elaboración de las tablas de estrategias
de los actores) y 2 (cuestiones estratégicas) a la etapa 6 (cuestiones claves para
el futuro).
¿Cómo realizamos este análisis del comportamiento de los actores en seis

etapas? ¿En qué consiste exactamente el método MACTOR?

Para responder a estas preguntas, nuevamente hemos elegido ilustrar el método

con un ejemplo que se basa en el material reunido mientras se realizaban distintos
estudios de prospectiva en el campo del transporte aéreo. La mayoría de estos
estudios se realizaron en los 70 (en el momento en que nosotros realizamos el
estudio de prospectiva SEMA), para Aerospatiale, para la Dirección General de
Aviación Civil (DGCA) de Francia y especialmente para las Autoridades del
Aeropuerto de París.
Un ejemplo como éste no tiene fecha, es ahora cuando resulta más valioso, dado
que podemos confirmar si las conjeturas sobre el futuro (que ahora es el presente)
estaban bien fundadas o no. Además, análisis más recientes de los movimientos
de los actores, sobre futuros que aún no llegaron, son casi sistemáticamente
confidenciales. El ejemplo del transporte aéreo es en la actualidad uno de los
pocos que puede publicarse.
Otros ejemplos relativos al Correo o a otras empresas, quizás dejen de ser

confidenciales después de un largo período recomendado. Los directores del Plan
del Aeropuerto de París nos han confirmado que este ejemplo de "retrofuturos"
conserva cierta actualidad. Además, se ha realizado un nuevo estudio de los
movimientos de los actores en el transporte aéreo hasta el 2010, utilizando el
método MACTOR.
Naturalmente los resultados del mismo no pueden publicarse, sean o no

relevantes. Si un actor revela a otros la naturaleza de las preguntas que se
cuestiona a sí mismo, y también el modo en que las formula, ya ha dicho
demasiado sobre su estrategia, salvo que su estrategia, por supuesto, consista en
parte en utilizar el efecto de revelar su juego, como en el póquer.
LA TÉCNICA PROSPECTIVA DE LOS ESCENARIOS
En el marco de la disciplina Prospectiva, los escenarios constituyen la principal

técnica para la exploración de futuros posibles o plausibles. Los escenarios tienen
por objeto realizar un examen lo más exhaustivo posible de las opciones y
alternativas que tienen delante suyo la dirección o quienes toman las decisiones

estratégicas. Cursos de acción, opciones globales o alternativas estratégicas,

cada escenario apunta a ordenar los datos disponibles en función de un modelo
de proyección del presente en dirección de un futuro posible, esperado, deseado o
plausible. A decir verdad, historicamente no existe un método único de escenarios.
Estos fueron introducidos en Prospectiva por Herman Kahn en los EE.UU. (en
elmarco de la RAND Corporation) y por la DATAR en Francia. Hoy, el método de
escenarios se ha desarrollado mundialmente como una metodología utilizada en
Ciencias Sociales, en Estrategia, Logística, Gestión de Recursos Humanos,
Política Internacional, Geopolítica, Recursos Naturales, Ecología, etc. La técnica
de escenarios tiene por objeto describir los pasos metodológicos para el diseño de
estas herramientas de previsión y prospectiva.
Definición
Un escenario se puede definir como una modelización de una situación futura

esperada, que contiene secuencialmente: 1º una situación de base o diagnóstico
problematizado, 2º una descripción de la trayectoria futura más plausible y los
distintos cursos de acción posibles, 3º una aproximación de las situaciones o
riesgos de azar que pueden manifestarse, 4º una definición del horizonte de
tiempo, y 5º una descripción de la situación futura o situación de llegada.
Escenarios: tendenciales, normativos (optimistas, pesimistas) y aberrantes.
Elementos constitutivos de un escenario
Todo escenario es el resultado de una selección voluntarista de las variables

críticas (o consideradas críticas) dentro de una determinada situación compleja.
Los elementos constitutivos de un escenario: Hipótesis de base: el conjunto
interrelacionado de premisas y variables que se supone intervendrán en el
escenario.
1º situación de base o punto de partida del escenario (en el que ocupan un lugar
fundamental las variables claves): se trata de una descripción lo más exhaustiva
posible de la situación presente, lo que implica también un diagnóstico
problematizado (es decir, un análisis de los principales problemas existentes en el

presente, priorizados según su urgencia), y a partir del cual se pretende producir

una evolución en el tiempo y en los sistemas hacia un futuro determinado.
2º trayectoria futura mas plausible (descripción y análisis de los cursos de acción

más posibles);se trata de describir el comportamiento en el tiempo de cada una de
las variables claves seleccionadas, según si el tipo de escenario selecciondo es
tendencial, normativo o aberrante.
3º situaciones de riesgo o azar; donde se presenta una descripción lo mas

pormenorizada posible de los factores de azar e imponderables que pueden
intervenir en la trayectoria del escenario y modificarla.
4º horizonte de tiempo (corto, mediano, largo plazo); una definición del período
temporal que se supone existe entre la situación de base y la situación de llegada.
5º situación de llegada. se trata de una descripción de los mismos factores y

variables claves seleccionados en la situación de partida o de base, a fin de
dimensionar la naturaleza del cambio experimentado por cada una de ellas, así
como su interrelación e interdependencia. Los escenarios constituyen una
herramienta indispensable para orientar las decisiones estratégicas.
El método de escenarios puede ayudar a elegir, situando el máximo de opciones
Alternativas para la estrategia que sea la más idónea de acometer en el proyecto

que se determine. Su camino lógico (delimitación del sistema, análisis
retrospectivo, estrategia de actores, elaboración de escenarios) se impone en
multitud de estudios prospectivos. Sin embargo, aunque el camino del método de
escenarios sea lógico, no e imprescindible recorrerlo de principio a fin. Todo
depende del grado de conocimiento del sistema estudiado y de los objetivos que
se persigan. El método de escenarios es modular es decir, está acotado y
centrado en la selección de las variables claves que operarán en el futuro
previsible. Se puede, en función de las necesidades, limitar el estudio a unas
pocas variables claves, como por ejemplo el análisis estructural para la búsqueda

de las variables clave, el análisis del juego de actores o la encuesta a expertos

sobre las hipótesis clave para el futuro.
ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Tiene como objetivo determinar las variables principales influyentes ( motricidad)

y dependientes (dependencia) Ventajas del método– Permite la reflexión
colectiva– Admite el análisis cualitativo– Provoca reflexiones sobre aspectos
contra intuitivos o inesperados del sistema El Análisis estructural puede usarse
como primer paso de la prospectiva estratégica de Godet o como método de
definición de variables principales para la construcción de la Matriz DOFA
Grupo de actores
Expertos en el tema tratado (talleres) Indican un número igual de variables

internas y externas del problema ( no más de 70-80). Explicación de las variables•
Identificación de las variables ( elaboración por los informantes clave de una lista
de variables importantes sobre la materia en estudio)• Localización de las
relaciones en la matriz del Análisis estructural: (interrelacionar las variables en un
cuadro de doble entrada)• Búsqueda de las variantes clave a través del método
MIC.MAC (influencia de una variable sobre las otras; directa, indirecta, real y/o
potencial• Selección de las variables de mayor efecto a través de los cuadros de
motricidad-dependencia, (zona de poder y de conflicto)
Clases de Influencia entre las Variables
Directa Indirecta Real Potencial Indice de Motricidad: el número de variables

sobre las cuales influye cada una o el porcentaje de influencia de cada variable
sobre el total• Índice de dependencia• Representa las veces que cada variable es
influida por las restantes (o que es dependiente de ellas).• se define por pareja de
variables: influencia de la variable• i sobre la j , no = 0, si ; directa, débil=1,
mediana=2,
Análisis estructural (Pasos)• Realizar una Tormenta de Ideas sobre el problema en

estudio a fin de determinar variables• Una vez definidas las variables solicitamos a

los expertos que las califiquen de la siguiente manera, ( solo la influencia real y
directa o la potencial de una variable sobre otra):• P = influencia potencial, Valor 0•
F = influencia real directa fuerte , Valor 1• M= influencia real directa media, Valor
1• D = influencia real directa débil, Valor 1• N = influencia nula, Valor 0a.
Construimos una matriz de Motricidad –dependencia, colocando con su código
respectivo (o número ) las variables en la parte superior horizontal y en el lado
derecho verticalmente.
Análisis estructural pasos
Calculamos para cada variable su porcentaje de motricidad y dependencia y•

Construimos una tabla con ello (el total es 100%)• Construimos un plano
cartesiano cuyo eje vertical será la motricidad y el horizontal la dependencia y lo
dividimos en los cuadrantes:• Cuadrante I ( superior izquierdo) es la “zona de
Poder”• Cuadrante II ( superior derecho) es la zona de conflicto• Cuadrante III (
inferior derecho) es la Zona de Salida• Cuadrante IV ( inferior izquierdo) es la zona
de problemas autónomos• Consideramos las variables del sector de poder y
conflicto como las que deben ser consideradas en la solución ( Variables clave).
También se puede construir cuadrantes y tablas con la influencia directa e
indirecta y/ una escala de rangos convirtiendo los valores en una escala ordinal
EL MÉTODO MORFOLÓGICO O MORPHOL
Su objetivo es explorar de manera sistemática los futuros posibles y la

construcción de escenarios• Pasos según Godet• Fase I: Construcción del Espacio
Morfológico• Se descompone el sistema estudiado en sub-sistemas, (económico,
demográfico, social, político, cultural) o componentes y cada componente en
varias configuraciones , pudiendo haber tantos escenarios como combinaciones
de configuraciones, conformando un “campo de lo posible” o “espacio
morfológico”• Fase II: Reducción del Espacio Morfológico”• Mediante la inclusión
de ciertos criterios de exclusión , quedando solo los más pertinentes
Definición

clara y precisa del problema que se quiere tratar, para así proceder a una
formulación adecuada• Identificación de todos los parámetros (variables)
caracterizadores del problema en cuestión.• Construcción de la matriz
multidimensional la cual debe contener todos los parámetros identificados en el
paso 2.• Todas las soluciones de la caja morfológica multidimensional deberán ser
examinadas en términos de su factibilidad con respecto a los propósitos que
deben ser alcanzados.• La mejor solución identificada en el paso 4 deberá ser
analizada, así como su factibilidad de ser materializada en términos de los
recursos disponibles.
Escenarios ( Godet)• Representación de futuribles que describen la evolución del

sistema estudiado, tomando en consideración las evoluciones más probables de
las variables-clave a partir de juegos de hipótesis sobre el comportamiento de los
actores• Conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la
trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación
futura• Tipos:• Exploratorios (futuros verosímiles partiendo de acontecimientos
pasados)• De anticipación o normativos ( visiones anticipadas del futuro que
pueden aceptarse o rechazarse, se conciben de forma retrospectiva
El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados)
Se basa en el establecimiento de un cuestionario que posteriormente facilita la

elaboración de conjuntos de hipótesis combinadas con la probabilidad de las
variables clave del futuro• ,Es un método de “Consulta de expertos”, de la familia
Delphi que tiene en cuenta las probabilidades – simples y condicionales de
realización de cada hipótesis en función de las demás.• Es una familia de técnicas
para determinar las probabilidades simples y condicionadas de hipótesis o
eventos• Destaca los escenarios más probables y elimina ciertas combinaciones
de hipótesis• Puede construir 2 elev N imágenes probables (juego de hipótesis) y
vigila los futuros más probables que serán recogidos por el método de escenarios
El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados)• Pasos según

Godet• Fase I: Formulación de hipótesis y elección de expertos Trata de

considerar hipótesis fundamentales y complementarias, para ello se puede apoyar

en MIC-MAC y MACTOR para efectuar la selección.( variables clave y mejores
hipótesis) Se realiza una encuesta por vía postal ( número de expertos > 100 y
acción similar a DELPHI y tiene que razonar su posición). Las hipótesis se evalúan
desde 1 (débiles a 5 probable): Se evalúa la probabilidad condicional de cada
hipótesis en relación a las demás, el valor 6 indica independencia.
EL MÉTODO SMIC (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados)
Fase II: Probabilidad de Escenarios• A través de programa se analizan los grupos

de expertos• Se evalúan las probabilidades dadas a cada una de las imágenes ( y
los escenarios) por los expertos, construyendo una jerarquía y seleccionando un
grupo pequeño (3 ó 4).escenarios, entre los cuales debe figurar alguno con
probabilidad superior a la media y escenarios contrastados• Se redactan las
imágenes desde el presenta al final y el comportamiento de los actores. Este es el
llamado método de escenarios. acontecimientos clave, sin precisar siempre el
camino.
MÉTODO PROSPECTIVO EXPLORACIÓN DE ENTORNO
Definición
Son procedimientos de evaluación, supervisión, indagación del contexto donde se

ubica una organización a fin de identificar las tendencias que están sucediendo o
están por suceder.
Características
Supeditado,
a. No existen hechos organizaciones dado que las realidades son integrado

sistemáticos. Por lo tanto, ninguna organización esta ajeno a los efectos de las
condiciones económicos.

b. Vinculación, organización- entorno
c. Identificar cambios positivos y negativos
d. Ayuda en la planificación
e. Diagnostico estratégico
f. Identificación de variables clave-causa
Procedimiento del método
1) Acopio, identificación de información de entorno referidos a aspectos

económicos, sociales, políticos, tecnológicos, ecológicos, etc.
2) Análisis relacionado, interpretar la información a fin de identificar deducir la

tendencia o cambio de los acontecimientos, considerando cada secuencia y
direccionalidad.
3) Identificar la relación causa -efecto de los cambios fundamentales -

identificar las variables clave.
MÉTODO DE PANELES EXPERTOS

Definición
El panel de expertos puede definirse como un grupo de especialistas
independientes y reputados en al menos uno de los campos concernidos
por el programa que se va a evaluar, al que se reúne para que emita un
juicio colectivo y consensuado sobre dicho programa. Según se les
solicite, el juicio emitido puede hacer referencia a la puesta en práctica o
a los efectos del conjunto o de una parte del programa.
Este grupo de trabajo, que se constituye especialmente para la

evaluación de acuerdo con una serie de procedimientos estándar, sigue
un método de trabajo concreto para celebrar sus reuniones y elaborar su
juicio.

En evaluaciones de país o región, se puede utilizar el panel de expertos

en diversas circunstancias:
¿Por qué utilizar esta herramienta en evaluación?
este grupo de trabajo, que se constituye especialmente para la
evaluación de acuerdo con una serie de procedimientos estándar,
sigue un método de trabajo concreto para celebrar sus reuniones y
elaborar su juicio.
en evaluaciones de país o región, se puede utilizar el panel de

expertos en diversas circunstancias:
ANÁLISIS DE TENDENCIAS
Definición
Es el método de análisis que consiste en observar el comportamiento de
los diferentes rubros del Balance general y del Estado de resultados,
para detectar algunos cambios significativos que pueden tener su origen
en errores administrativos.
Características
 Este método nos permite conocer la dirección y velocidad de los
cambios que se han dado en la situación financiera de la empresa a
través del tiempo, por lo que se considera como un método de
análisis horizontal.
 Este método nos ayuda a la detección de fallas; pero es solamente
un método exploratorio, por lo que siempre es necesario investigar
más a fondo para encontrar las causas de las fallas. Es necesario
determinar los cambios sufridos en los saldos de los rubros de los
estados financieros que nos interesa analizar.
Procedimiento
1. Defina bien su problema

Para plantear una solución basada en datos, la clave más importante

para recibir los resultados esperados es definir el problema en una forma
clara y concreta.
2. Conozca sus datos
Identifique qué conjunto de datos tiene, de dónde provienen y su disponibilidad.
METODO ÁRBOLES DE RELEVANCIA

Definición
Es una técnica que subdivide un amplio tema en sub-temas cada vez
menores el resultado es una representación pictórica con una
estructura jerárquica que indica como un tema determinado puede
sub-dividirse en niveles de detalle cada ves mayores.
Características
 Esta técnica se basa en el análisis de sistemas, en el cual los
árboles establecen una radiografía de las tecnologías de interés.
 El objetivo es asociar objetivos lejanos con decisiones inmediatas.
Es usada para analizar situaciones en las cuales pueden ser
identificados distintos niveles de complejidad o jerárquicos.
 El árbol genera una visión orgánica y no mecánica de las
tecnologías.
MÉTODO ABACO DE REGNIER
Definición
El Ábaco de Regnier, es un método original de consulta a expertos,
concebido por el Doctor François Régnier, con el fin de interrogar a los
expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por vía postal a partir
de una escala de colores. Como todos los métodos de expertos, está
destinado a reducir la incertidumbre, confrontar el punto de vista de un
grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia de la mayor o
menor variedad de opiniones
Características
 El ábaco de François Regnier es una técnica utilizada para el
registro y consideración de las percepciones de todos los

integrantes de un grupo de análisis. Este método contribuye a

crear un espacio de opinión que permite medir las opiniones de un
grupo en relación con un tema o acontecimiento dado.
 El ábaco de Regnier brinda una gama de opciones de respuesta
para cada tema o variable. De esta manera se evita las limitantes
que suponen las respuestas de sí o no. Estas respuestas limitan
las posibilidades de consideración de los matices o perspectivas
con las que se debe considerar un tema o acontecimiento.
 Este método permite estimar el comportamiento de un grupo de
factores y determinar la intensidad de un problema presente.
MÉTODO BRAINSTORMING
Definición
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de
nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas
es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente
relajado.
Características
 El brainstorming individual tiende a producir un espectro más

amplio de ideas con respecto al brainstorming de grupo, pero
tiende a no desarrollar las ideas con la misma eficiencia, quizás
porque los individuos frecuentemente persiguen los problemas
que no pueden resolver. Por otra parte, los individuos pueden
explorar mejor las ideas, sin presiones de tiempo, sin miedo al
criticismo y sin ser dominados por otros miembros del grupo.
 El brainstorming de grupo desarrolla las ideas más profunda y
efectivamente, porque las dificultades que pudiera encontrar una
persona en el desarrollo de una idea pudieran ser superadas
fácilmente utilizando la creatividad y la experiencia de otro. El
brainstorming de grupo tiende a producir menos ideas (porque el
tiempo se utiliza desarrollando las ideas en profundidad) y puede

llevar a la represión de las personas creativas pero discretas por

parte de las personas ruidosas y poco creativas.
METODO DELPHI
Definición
El método Delphi es un proceso de comunicación grupal para tratar un
tema complejo.
Características
 PROCESO ITERATIVO: poder emitir la opinión en más de una
ocasión hasta que las opiniones se estabilizan.
 ANONIMATO: ningún miembro del grupo debe conocer las
respuestas particulares de cada uno de otros participantes.
 FEEDBACK O RETROALIMENTACION CONTROLADA: en cada
ronda se transmite la posición general del grupo frente al problema
analizado y algunas aportaciones o sugerencias significativas de
algún experto.
METODO DISEÑO DE ESCENARIOS
Definición
La construcción de escenarios permite exponer un conjunto de

alternativas respecto del futuro de la aglomeración, poniendo a
discusión de la sociedad las consecuencias de tomar o no
determinadas decisiones. Se trata de un ejercicio prospectivo que
busca prefigurar una imagen de lo que puede suceder, partiendo del
análisis de las condiciones que presenta la realidad y sus tendencias
y del reconocimiento de las posibilidades que tiene una política
pública para incidir sobre el comportamiento de estas tendencias.
procedimiento
En el método de escenarios se distinguen dos fases principales:
Fase 1: Construir la base

Esta fase es papel fundamental, pues “consiste en construir un

conjunto de representaciones del estado actual del sistema
constituido por la empresa y su entorno. La base es la expresión de
un sistema de elementos dinámicos ligados unos a los otros, sistema
a su vez, ligado a su entorno exterior.” A partir de tal representación
sé llevará a cabo el estudio prospectivo. El proceso para la
construcción de la base consta de cuatro puntos fundamentales:
 Elección del horizonte temporal y espacial: “El horizonte

espacial hace referencia normalmente a la zona donde
competimos. El horizonte temporal para la construcción de
una base no debe ser un periodo de tiempo ni muy largo ni
muy corto, debemos vincularlo por ejemplo a los ciclos de
vida del producto, de la tecnología, al periodo para el que se
fijan los objetivos, al periodo de los cargos públicos electos, a
la estrategia.”[3] En cuanto al espacio físico, “la elección viene
dada por el ámbito de actuación de la empresa, el sector o el
problema que consideramos.”
 “Elección de las variables esenciales: El proceso a desarrollar

se inicia con la confección de un listado de las variables
clave, que son las que van a influir en el futuro. Estas
variables, cuantificables o no, han de ser seleccionadas de
modo tal que permitan tener una visión global del sistema, es
decir, abarcando el entorno económico, político, social,
tecnológico, etc.
 Asignación de probabilidades: En este punto el proceso a

desarrollar consiste en la asignación de dos tipos de
probabilidades, la de ocurrencia y la de importancia, así como
su tendencia.”

 “La probabilidad de ocurrencia consiste en señalar la

posibilidad de que la variable que consideramos llegue a
presentarse, es decir que dicha variable se materialice en
el escenario futuro.
 La probabilidad de importancia, a su vez, consiste en

indicar el grado de relevancia que tiene para nuestro
estudio la variable en cuestión.
 Si la probabilidad de importancia es baja, la variable no

debiera ser considerada, mientras que, si la probabilidad
de ocurrencia es alta o baja, es indiferente a la hora de su
inclusión, es decir, tan importante será para el estudio
conocer si una variable va a presentarse como si no lo
hace, pues en este caso, nos estará otorgando una
información que puede ser de ayuda.”
 “Estudio de inconsistencias y eliminación de variables: Las

variables con sus probabilidades deben estar relacionadas
entre sí, pero antes de relacionarlas hay que asegurarse que
no existan incongruencias o inconsistencias entre ellas
Fase 2: Elaborar los escenarios
“En este estadio, los escenarios están todavía en estado embrionario, ya

que se limitan a dos juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces
de describir el camino que conduce de la situación actual a las imágenes
finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica). Algunas partes
de la evolución del sistema, pueden dar lugar a la puesta a punto de
modelos parciales, y ser objeto de tratamientos informáticos. Pero las cifras
así calculadas solo tienen un valor indicativo: ilustran la evolución del
sistema y permiten efectuar un cierto número de verificaciones sobre su
coherencia”. Es decir que la elaboración de los escenarios se lleva cabo

utilizando la base de las variables relevantes con probabilidad,

seleccionadas anteriormente. El proceso de elaboración de escenarios
consta de cuatro partes:
a) Relación de variables: Hay que relacionar cada variable con las demás.
Aunque no existe un método concreto, para relacionar las variables a
pares se puede utilizar una matriz de doble entrada o el método de los
impactos cruzados, pero esto no vale porque no se puede relacionar
más de dos variables juntas y porque es un método cuantitativo que no
es recomendable en este proceso. Las relaciones entre variables, por
tanto, se realizarán de una manera lógica utilizando métodos cualitativos
MÉTODO ANÁLISIS IMPACTO CRUZADO

Definición
El método de impacto cruzado es un enfoque analítico de las
probabilidades de un acontecimiento en un conjunto pronosticado. Estas
probabilidades pueden ajustarse en virtud de las opiniones respecto de
las interacciones potenciales entre los acontecimientos pronosticados.
Sabemos por experiencia que la mayoría de los eventos y evoluciones de
alguna manera se relacionan con otros eventos y evoluciones.
Características
 Se debe realizar una preparación previa de cuadro para análisis

de acontecimientos y de sus respectivas presentaciones de
hipótesis, por parte de equipo presentador y de moderador de
encuentro.
 Las condiciones que requiere son las mismas que las de uno o
más seminarios de expertos y líderes de los ámbitos político,
económico, social y cultural, ya que, como se ha señalado, su
proceso se caracteriza por su rápida ejecución en comparación a
los métodos principales.

METODO ÁRBOLES DE RELEVANCIA

Definición
Es una técnica que subdivide un amplio tema en sub-temas cada vez
menores el resultado es una representación pictórica con una
estructura jerárquica que indica como un tema determinado puede
sub-dividirse en niveles de detalle cada ves mayores.
Características
 Esta técnica se basa en el análisis de sistemas, en el cual los
árboles establecen una radiografía de las tecnologías de interés.
 El objetivo es asociar objetivos lejanos con decisiones inmediatas.
Es usada para analizar situaciones en las cuales pueden ser
identificados distintos niveles de complejidad o jerárquicos.
 El árbol genera una visión orgánica y no mecánica de las
tecnologías.

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UNIVERSIDAD NACIONAL “HERMILIO VALDIZAN”

ECONOMIA PROSPECTIVA Página 1

METODOS Y TECNICAS PROSPECTIVAS

1.1 Antecedentes históricos del análisis estructural

El análisis estructural, además del método de escenarios, es una de las

Por su parte, Robets condujo trabajos para la Fundación Nacional de Ciencias de

ECONOMIA PROSPECTIVA Página 2

En 1974 Godet y Duperrin sugirieron un método operacional para clasificar los

Desde mediados de 1980 el análisis estructural experimentó un creciente número

1.2 Presentación del método

1.2.1. Objetivo y etapas

El análisis estructural es una herramienta diseñada para vincular ideas. Permite

El sistema estudiado se presenta como un conjunto de elementos

1: inventario de variables / factores

2: descripción de las relaciones entre variables

Durante esta segunda etapa, el punto es reconstituir y describir la red de

ECONOMIA PROSPECTIVA Página 3

3: identificación de variables esenciales

Esta última etapa consiste en identificar las variables esenciales y los

1.2.2. El inventario de variables

Después de una primera clasificación de variables en categorías que permitan

ECONOMIA PROSPECTIVA Página 4

1.2.3. Descripción de las relaciones entre variables

El método consiste en vincular las variables en una tabla de doble entrada, la

ECONOMIA PROSPECTIVA Página 5

La distinción entre estos tres subgrupos es indicativa. Revela diferentes bloques

∗ los bloques diagonales incluyen las relaciones de las variables de cada

∗ Los bloques no diagonales corresponden a las relaciones entre variables de

El trabajo consiste en analizar solamente las influencias directas entre variables

1.3. Limitaciones del método y recomendaciones para su aplicación

1.3.1. Composición del grupo de expertos

Al igual que cualquier método que favorezca el criterio grupal, el análisis

ECONOMIA PROSPECTIVA Página 6

1.3.2. Las dificultades de la operación

Implementar un análisis estructural es una operación bastante compleja que

De hecho, es importante recordar que el ciclo completo de un análisis de este tipo

Esta etapa es esencial. Hasta tanto no se realice un exhaustivo estudio

ECONOMIA PROSPECTIVA Página 7

Como en el caso del análisis estructural, la información anterior debe

El futuro nunca está totalmente predeterminado, a pesar de la influencia que

A partir de esto se deduce que el análisis de los movimientos de estos actores,

Si centramos nuestra atención en la energía, por ejemplo, estas cuestiones claves

ECONOMIA PROSPECTIVA Página 8

actores indicó que la existencia de empresas con distribución especializada estaba

En el campo de la prospectiva, existe un consenso general sobre dos

Por un lado, todos concuerdan en reconocer que es un paso crucial -y quizá el

Recordamos que se trata de una cuestión de concentrarse en aquellos actores

ECONOMIA PROSPECTIVA Página 9

- Completar esta tabla es una actividad que requiere discusión en grupo; se

Sin embargo, en 1985 delineamos un camino que parecía prometedor, y al

ECONOMIA PROSPECTIVA Página 10

1. Anotar los planes, motivaciones, limitaciones y medios de acción de cada

2. Identificar las cuestiones y objetivos estratégicos asociados con estos

3. Posicionar a cada actor en cada campo de batallae

4. Clasificar los objetivos de cada actor y evaluar las posibles tácticas

5. Evaluar las relaciones de poder y formular recomendaciones estratégicas

6. Realizar preguntas claves sobre el futuro, es decir, formular hipótesis sobre

El valor agregado creado por el método MACTOR deriva principalmente de las

¿Cómo realizamos este análisis del comportamiento de los actores en seis

ECONOMIA PROSPECTIVA Página 11

Para responder a estas preguntas, nuevamente hemos elegido ilustrar el método

Otros ejemplos relativos al Correo o a otras empresas, quizás dejen de ser