Nuevo Ambiente de Los Costos

Nuevo Ambiente de los
Costos
Bloque Avanzado
Compilador:
Lic. Víctor Hugo Gómez Calderón
Licenciatura en Contaduría
CONOCERSE ACEPTARSE AMARSE CUIDARSE SUPERARSE TRANSMITIR TRANSFORMAR
Nuevo Ambiente de los Costos
Índice
Índice....................................................................................................................... 1
Introducción............................................................................................................. 3
Objetivo General ..................................................................................................... 4
Tema 1 Los sistemas de contabilidad general.................................................... 5

Objetivo de Aprendizaje....................................................................................... 5
Introducción............................................................................................................. 5
1.1 Concepto ....................................................................................................... 5
1.2 Importancia .................................................................................................... 6
1.3 Aplicación ...................................................................................................... 6
1.4 El nuevo ambiente manufacturero ................................................................. 8
1.5 Perspectivas de la contabilidad gerencial .................................................... 11
Resumen ............................................................................................................... 13
Tema 2 La contabilidad de costos en el nuevo ambiente productivo ............... 14

Objetivo de Aprendizaje..................................................................................... 14
Introducción........................................................................................................... 14
2.1 Objetivos de la contabilidad de costos......................................................... 14
2.1.1 Administración y control de costos................................................... 15
2.1.2 Determinación correcta del costo unitario........................................ 16
2.1.3 Valuación de los inventarios ............................................................ 16
2.2 Sistemas de Costos Tradicionales............................................................... 18
2.2.1 Costos estimados ............................................................................ 19
2.2.2 Costos estándar............................................................................... 19
2.3 Nuevos Métodos de Costeo......................................................................... 20
2.3.1 Método ABC..................................................................................... 20
2.3.2 Throughput Accounting................................................................... 21
2.3.3 J. I. T. o Back Flush Accounting (Just in Time o Justo a Tiempo).... 21
2.3.4 Cadena de Valor .............................................................................. 25
2.3.5 Ciclo de Vida de los Productos ........................................................ 25
Resumen ............................................................................................................... 26
Tema 3 Método ABC (Activity Based Costing) ................................................. 28

Introducción........................................................................................................... 28
3.1 Concepto ..................................................................................................... 28
3.2 Desventajas de los sistemas tradicionales .................................................. 28
3.3 Ventajas del Método ABC............................................................................ 29
3.4 Asignación de gastos indirectos de fabricación ........................................... 29
3.5 Caso práctico............................................................................................... 30
Resumen ............................................................................................................... 37
Índice 1
Tema 4 Método Throughput Accounting .......................................................... 39

Introducción........................................................................................................... 39
4.1 Concepto ..................................................................................................... 39
4.2 Costos.......................................................................................................... 39
4.3 Planeación de utilidades y selección de productos...................................... 40
4.4 Desventajas del Método de Contribución marginal...................................... 40
4.5 Ventajas del Método Throughput Accounting .............................................. 41
4.6 Caso práctico............................................................................................... 42
Resumen ............................................................................................................... 46
Tema 5 Método cadena de valor ...................................................................... 47

Introducción........................................................................................................... 47
5.1 Concepto ..................................................................................................... 47
5.2 Estrategias competitivas .............................................................................. 48
5.3 Valor superior de los productos ................................................................... 49
5.4 Actividades de valor..................................................................................... 49
5.5 Caso práctico............................................................................................... 50
Resumen ............................................................................................................... 51
Bibliografía general ............................................................................................... 53
Índice 2
Introducción
Como parte de la evolución de la Contabilidad se han implantado nuevos métodos
de costeo para que el estudiante conozca las ventajas en comparación con los
sistemas tradicionales dentro del ambiente manufacturero y adquiera los
conocimientos y habilidades suficientes para diseñar.
El presente trabajo tiene por objeto demostrar que los sistemas de contabilidad de
costos son obsoletos en el nuevo medio ambiente manufacturero, porque proveen
información errónea, distorsionada y poco confiable para la toma de decisiones;
estudiar los nuevos métodos de costeo que han surgido en los últimos años,
haciendo una evaluación de los mismos y dar una pauta a seguir por la
investigación futura al respecto.
Es indudable que el mundo actual ha experimentado grandes y profundos cambios

en los últimos años debido, entre otros factores, a la creciente automatización de
las empresas y a la mayor competencia que enfrentan los productos en el
mercado. Esto ha traído consigo efectos permanentes en el modo en que las
empresas conducen sus negocios, lo que a su vez, impactará profundamente a la
contabilidad gerencial pues ésta tiene que reflejar lo que sucede en el medio
ambiente manufacturero en el que opera. Lógicamente si el primero cambia, la
contabilidad gerencial tiene que cambiar forzosamente y por consecuencia, lo
mismo debe suceder con el papel que juega el Contador Público dentro de las
empresas. El papel que tradicionalmente ha desempeñado como encargado del
registro histórico de las operaciones que lleva a cabo una empresa con otros entes
económicos y de preparar los estados financieros con el fin de reflejar su
situación financiera a una fecha y/o en un período determinado, debe ser
trascendido.
El Contador Público gerencial tiene que pasar a ser un pilar clave en la correcta
medición del desempeño empresarial, en la toma de decisiones de la alta gerencia
y en el desarrollo de una estrategia competitiva para la empresa que la ayude no
sólo a sobrevivir sino a generar ventajas competitivas para la empresa en un
mundo de negocios crecientemente hostil.
Porque además de ser esta función de extrema importancia para cualquier

organización empresarial, la función tradicional del Contador Público ya está
siendo desempeñada con éxito por paquetes computacionales que puede operar
cualquier profesionista. De tal modo que existe grave peligro de que si el Contado
no trasciende su rol, entonces su función pierda relevancia y pueda ser
desplazado por otros profesionistas del campo de trabajo.
Introducción 3
Objetivo General
Al término del curso el estudiante conocerá las ventajas que ofrecen los nuevos
métodos de costeo en comparación con los sistemas tradicionales de costos
dentro del ambiente manufacturero y adquiera los conocimientos y habilidades
suficientes para diseñar, implantar y evaluar un nuevo sistema de costeo en
empresas industriales, comerciales y de servicios.
Objetivo general 4
Tema 1 Los sistemas de contabilidad general
Subtemas
1.1 Concepto
1.2 Importancia
1.3 Aplicación
1.4 El nuevo ambiente manufacturero
1.5 Perspectivas de la contabilidad gerencial
Objetivo de Aprendizaje
Al término del tema el estudiante reconocerá la diferencia y el objetivo del nuevo
concepto del Contador Público que se pretende para que adopte funciones
actuales y forme parte fundamental tomando responsabilidades estratégicas
dentro de la Empresa.
Introducción
El creciente afán de alcanzar metas trimestrales o anuales tanto de utilidades
como de rendimiento sobre la inversión, reduce el horizonte de los gerentes al
breve ciclo que abarcan sus estados mensuales de resultados y los incentiva a
adoptar una mentalidad empresarial preocupada sólo por los resultados de corto
plazo de la empresa. Esto puede provocar que los gerentes lleven a cabo
acciones nocivas contra la salud de largo plazo de la misma. Por ejemplo, la
contabilidad financiera da el tratamiento de muchos desembolsos monetarios,
como gastos del período en que se producen, aunque tengan beneficios en
períodos futuros. Este es precisamente el caso de las erogaciones que se
efectúan en investigación y desarrollo y en la preparación de nuevos productos,
mejora de procesos, instrucción y estímulo de personal y desarrollo de nuevos
sistemas, pues se erogan en el muy corto plazo pero pueden originar ingresos
cuantiosos en el largo plazo. Sin embargo, los gerentes, apremiados por la
necesidad de alcanzar metas de resultados a corto plazo, pueden lograrlo
ocasionalmente reduciendo dichos gastos (por ejemplo, cuando las ventas caen o
los costos operativos aumentan). De este modo, los estados contables mensuales
pueden indicar aumento en ganancias aunque se sacrifiquen inversiones a largo
plazo y por ello, se comprometa la posición competitiva de la empresa.
1.1 Concepto
Tema 1. Los sistemas de contabilidad general 5

La Contabilidad Gerencial es aquella que puede proveer información muy valiosa y

oportuna para la formulación de la planeación estratégica y para la toma de
decisiones.
1.2 Importancia
La fuerza de una estrategia se encuentra en la información que se tenga
disponible para los tomadores de decisiones en relación a cuánto se conoce sobre
los competidores existentes y potenciales y cuánto se conoce de la posición propia
de la firma, tanto interna como externa (es decir en su medio ambiente).
De hecho, los sistemas de contabilidad gerencial surgieron para proveer

información, para dar apoyo a la dirección y control de las empresas, para
promover la eficiencia en la actividad clave de la organización y para dar ayuda a
la toma de decisiones de la alta gerencia. Porque a pesar de que ha sido
demostrado que los registros contables existen desde hace miles de años “... la
demanda de información contable gerencial sobre transacciones internas de
la organización, es un fenómeno mucho más reciente...”
1.3 Aplicación
A finales del siglo XVIII, virtualmente todas las transacciones tenían lugar entre un
empresario-patrón e individuos que no formaban parte de la organización:
proveedores de materias primas; trabajadores a destajo y clientes; y todas las
transacciones se hacían a precio de mercado.
La revolución industrial propició la aparición de las organizaciones dirigidas

jerárquicamente puesto que, dados los beneficios de las economías a escala, a los
dueños de las empresas del siglo XIX, les convenía el comprometer importantes
sumas de capital en sus procesos de producción y, para obtener el máximo
rendimiento sobre sus inversiones, empleaban trabajadores permanentes, en vez
de afrontar los costos y riesgos de la continua contratación especial en el mercado
laboral.
La aparición de organizaciones dirigidas jerárquicamente creó una nueva

demanda de información contable. Como los procesos de conversión,
suministrados con anterioridad a precios de mercado, pasaron a efectuarse dentro
de las organizaciones, surgió la necesidad de medidas para determinar el precio
del producto, es decir, el costo de ventas de las operaciones internas.

Las primeras medidas de la Contabilidad Gerencial eran simples, pero

satisfactorias. Los costos se expresaban como costo por hora o por unidad de
producción. Los costos medios comprendían materia prima y materiales y cierta
asignación de costos generales. La meta de estos sistemas gerenciales era
identificar los costos medios y finales de la empresa y proveer un patrón para
medir la eficiencia de los procesos de conversión. Es así como la información
producida por la contabilidad gerencial surgió como un sustituto de los precios de
mercado, que no existía en la empresa dirigida por gerentes.
Los grandes progresos del transporte y las comunicaciones a mediados del siglo
XIX, especialmente el ferrocarril y el telégrafo, dieron nuevas oportunidades de
ganancia a las grandes organizaciones jerárquicas, al permitirles una mayor
escala geográfica de operaciones, pero también las forzó a aumentar la cantidad y
calidad de la información contable de uso gerencial, para poder coordinar
convenientemente las actividades logísticas de conversión y distribución de esas
empresas y para evaluar globalmente el desempeño de los gerentes de
operaciones descentralizadas y dispersas.
Por ejemplo, las empresas ferroviarias crearon medidas como el costo por
tonelada – kilómetro para cada segmento importante de las operaciones y se creó
la relación operativa – relación entre ingresos y costos de operación – para medir
la rentabilidad de diversos segmentos del negocio: pasajeros, cargas, regiones
geográficas distintas y para evaluar el desempeño de los gerentes.
Las grandes empresas de distribución, como Sears Roebuck por su parte, tuvieron
igualmente la necesidad de crear sus propias medidas de eficiencia interna, pues
es evidente que las medidas operativas de los ferrocarriles no les eran útiles.
Estas organizaciones necesitaban información sobre la eficacia y eficiencia de sus
actividades de compra, determinación de precios y venta al detalle. Para ello,
crearon medidas como el margen bruto por departamento – ingresos por ventas
menos costo de compra y operación - y la rotación de inventarios.
Con estos ejemplos se demuestra que “... el sistema de contabilidad gerencial

fue creado... para promover la eficiencia en la actividad clave de la
organización...”
Poco interesaba medir el “resultado general” de la empresa.
Dichas organizaciones sólo tenían que desarrollar eficazmente una actividad y, si

así lo hacían, podían entonces confiar en su rentabilidad a largo plazo. Podía
existir aparte, un sistema para contabilizar las transacciones, que registraba los
ingresos y desembolsos y producía estados contables periódicos, tal vez anuales,
destinados a los dueños y acreedores de la empresa. Pero lo trascendental es que

“... esos dos sistemas, el gerencial y el financiero, operaban

independientemente uno de otro...”
Los posteriores avances de la contabilidad gerencial estuvieron ligados al

movimiento de dirección científica. Para promover el empleo eficiente de la mano
de obra y materiales, se establecieron estándares físicos como el nivel de mano
de obra, las horas de trabajo y las cantidades de material por unidad; estándares
físicos que a su vez, eran fácilmente convertibles en estándares de costos de
mano de obra y materiales.
Dichos costos, junto con una asignación de costos indirectos se sumaron para dar
un costo unitario de producto terminado, útil en la determinación de precios. De
esta forma, al igual que las medidas de eficiencia creadas por las empresas
ferroviarias y distribuidoras, los costos unitarios de productos terminados fueron
obtenidos “... para ayudar a las decisiones gerenciales [la determinación de
precios en este caso] y no para producir estados financieros externos...”. En
consecuencia, existía poco interés en que la información de costos unitarios fuese
compatible con los libros de registro de transacciones usados para preparar
estados contables sumarios.
Los directivos de la Dupont, idearon una cantidad de importantes medidas

operativas y presupuestarias, pero la más importante y duradera innovación en la
contabilidad gerencial, fue la medida llamada “rendimiento sobre la inversión
[ROI]”, la cual reflejaba globalmente el éxito comercial de cada unidad operativa y
de toda la organización.
1.4 El nuevo ambiente manufacturero

El Nuevo ambiente manufacturero puede sintetizarse en términos de siete
tendencias principales:
1. Mayor calidad
Lo que se debe por un lado, a la presión que ha ejercido la competencia
internacional durante las últimas dos décadas con productos de una
excelente calidad y a precios sumamente bajos y por otro lado, a que se ha
reconocido que la falta de calidad incrementa significativamente los costos de
desperdicio, reproceso, descomposturas y reclamación de la garantía de los
productos por parte de los clientes.
2. Reducción de Inventarios
Lo que obedece a tres causas:

• En primer lugar, a que el costo de mantener inventario hoy en día, es

significativamente mayor que en la década de los 50´s y 60´s
[particularmente el costo financiero]
• En segundo lugar, a que los inventarios encubren deficiencias
organizacionales en ventas, compras y producción, que deben ser
atacadas, y
• En tercer lugar, al éxito observado en las empresas manufactureras que
han reducido violentamente sus niveles de inventarios, obteniendo
ahorros muy importantes [por ejemplo, muchas compañías japonesas
rotan sus inventarios de 25 a 30 veces al año y algunas superan las 100
veces].
3. Líneas de producción flexibles

Tradicionalmente, las fábricas han sido diseñadas con líneas productivas
organizadas por funciones, con el objeto de aprovechas las ventajas de
compartir funciones organizacionales a través de un amplio espectro de
productos. Sin embargo, la tendencia actual es establecer múltiples líneas de
producción flexibles, porque la organización de la fábrica por funciones trae
como resultado costos muy altos de manejo y transporte de materias primas
y materiales y un incremento considerable en el inventario de producción en
proceso.
En una línea de producción flexible, se agrupan todos los distintos tipos de

equipo y maquinaria requeridos para manufacturar un artículo de principio a
fin, por lo que se puede considerar como una verdadera “mini – fábrica”
dentro de la fábrica. Además, estas líneas de producción son “flexibles”
porque permiten elaborar más de un producto en una misma línea
manufacturera.
Las compañías están rediseñando sus líneas productivas por tres motivos:
- Porque este diseño de planta minimiza el manejo de los materiales y el

nivel de los inventarios.
- Para reducir el tiempo de manufactura de los productos.
- Para aumentar la variedad de productos con el fin de satisfacer las
necesidades de cada cliente en particular.
4. Automatización
Es probablemente el cambio más visible que se está gestando en el nuevo
medio ambiente productivo.
La inversión en automatización se lleva a cabo en tres niveles: En la pieza de

equipo único que es aquella que lleva a cabo un limitado número de tareas
en operaciones repetitivas y/o en condiciones indeseables de trabajo; en las

células o líneas manufactureras flexibles que son las descritas con

anterioridad; y en la fábrica totalmente integrada, que es aquella donde todo
el proceso manufacturero es totalmente controlado por máquinas
electrónicamente interconectadas y robots, y dirigida mediante
computadoras.
En cada nivel, la automatización permite a una empresa incrementar su

capacidad productiva, disminuir sus inventarios y sus costos y contribuir con
los aspectos productivos de calidad y entrega, lo que genera ventajas
competitivas que se traducen a fin de cuentas en mas ventas y menos
costos.
5. Organización por líneas de producción

La estructura organizacional manufacturera convencional se caracteriza por
un número dado de departamentos de servicio centralizados como
mantenimiento y personal, que brindan apoyo a los diferentes departamentos
de producción. En contraste, la organización por líneas de producción es una
organización que consiste en disminuir la importancia de los departamentos
de servicio centralizados y reasignar al personal capacitado directo a las
líneas productivas, lo que da como resultado miniorganizaciones enfocadas
cada una de ellas en un reducido número de artículos.
La ventaja de esta organización es que con ella es posible una identificación

directa de los recursos y costos requeridos para apoyar una línea productiva
específica.
6. Uso efectivo de la tecnología de la información

Los avances en los sistemas integrados permiten a las compañías ejercer un
control mayor sobre el piso de la fábrica mediante redes de comunicación
más flexibles, computarizadas y que brindan información en tiempo real. Las
computadoras se están utilizando ampliamente para vigilar y controlar las
operaciones.
Las computadoras con procesos estadísticos de control pueden vigilar

automáticamente un proceso y hacer ajustes necesarios para asegurar la
consistencia y calidad de la producción y para evitar la creación y/o aumento
de inventarios de producción en proceso, hasta que los problemas sean
corregidos. Es decir, permiten un análisis inmediato de la eficiencia operativa.
La computadora le brinda la oportunidad a la gerencia de analizar

información tanto operativa como financiera, concerniente a todo proceso
manufacturero desde su principio hasta su fin, lo que le da a la compañía una
ventaja competitiva.

7. Reducción del ciclo de vida de los productos

Esta es la última gran tendencia empresarial y se debe a la explosión
tecnológica que está sufriendo el mundo contemporáneo, ya que
constantemente se desarrolla mejor tecnología de procesos productivos que
prometen la elaboración de productos de mayor calidad a menor costo.
Estas tendencias en conjunto, reflejan la determinación a elaborar productos

de alta calidad, a tiempo y a menor costo posible y un cambio significativo en
las filosofías manufactureras tradicionales.
1.5 Perspectivas de la contabilidad gerencial

La Contabilidad gerencial debe proveer información relevante, poco costosa y en
tiempo real, que apoye la toma de decisiones gerenciales y no limitarse a
mantener sistemas y registros contables, a seguir las directrices impuestas por la
contabilidad financiera [como su ciclo mensual y anual de preparación de estados
financieros]; y a producir reportes tradicionales, anticuados y obsoletos que no
tienen nada que ver con el nuevo ambiente empresarial.
Por ello, es también urgente desligar la contabilidad gerencial de la contabilidad

financiera.
Esto significa que, como ya es económicamente viable gracias a la computadora,

es necesario crear dos sistemas de información: Uno contable gerencial para fines
internos y otro financiero para fines externos, pues no desaparecerá la necesidad
de formular estados contables externos, elaborados con base en los principios de
contabilidad generalmente aceptados, para su uso en la comunidad financiera
externa y sujetos a auditoría.
Significa que por fin, la contabilidad gerencial podrá dejar de subordinarse a los
principios de la contabilidad financiera.
Pero además, no sólo es urgente reorientar a la contabilidad gerencial, sino

también es urgente replantear el papel tradicional que ha jugado el Contador
Público dentro de la empresa. El papel que tradicionalmente ha desempeñado de
ser el responsable de llevar registros históricos de las operaciones que lleva a
cabo una empresa con otros entes económicos y de preparar los estados
financieros a una fecha y/o en un periodo determinado, debe ser trascendido.
El Contador Público tiene que pasar a ser un pilar clave en la correcta medición
del desempeño empresarial [mejorando los sistemas de costeo de la empresa,
buscando nuevas y mejores medidas de la eficiencia empresarial, etc.], en la toma
de decisiones de la alta gerencia y en la formulación de la planeación estratégica

de la firma. Porque, además de que estas funciones son de extrema importancia

para cualquier organización empresarial, la función tradicional del Contador
Público ya está siendo desempeñada con éxito por paquetes computacionales que
puede operar cualquier profesionista. De tal modo existe el grave peligro de que si
el Contador no trasciende su papel tradicional, esto traiga como consecuencia que
su función pierda relevancia e inclusive que sea desplazado del mercado laboral
por otros profesionistas.
El Contador Público gerencial puede dar aportaciones muy importantes en el

proceso de la formulación de la planeación estratégica y por ésta razón debe
trascender su papel.
Ahora, dado que el pensamiento estratégico actual guarda una perspectiva

competitiva global de la industria con un enfoque analítico relevante y holístico que
abarca internamente a toda la empresa y externamente a las fuerzas del medio
ambiente industrial competitivo en el que se desenvuelve [dado que la fuerza de
una estrategia reside en la información que se tenga disponible en relación a los
competidores y a la posición propia], el reto del Contador Público gerencial del
futuro es crear dos sistemas integrales de información gerencial: Un sistema de
información de las actividades del competidor y del medio ambiente externo por un
lado y un sistema de información de las actividades internas de la empresa por el
otro, para que ambos alimenten el proceso de formulación estratégica.
El Contador gerencial debe ser capaz de balancear tanto cuestiones internas

como externas, de considerar lo cuantitativo y lo cualitativo, para ayudar a la
gerencia a tener una visión de largo plazo del negocio.
El Contador gerencial debe sugerir y evaluar alternativas, pensando en opciones

estratégicas en términos financieros.
El Contador gerencial tiene, de este modo, la gran oportunidad de ser elevado a la

categoría de estratega y de participar por tanto de una manera activa en el equipo
directivo a cargo de la planeación estratégica, porque es importante señalar que
en la formulación de la misma, es necesaria la participación de todas las funciones
de la alta gerencia, para que ésta resulte ser la más apropiada y útil.

Resumen
En conclusión, el Contador gerencial debe dejar atrás prácticas, convenciones y
sistemas obsoletos para crear con ayuda de las computadoras, nuevos sistemas
de información gerenciales que se adecuen al nuevo medio ambiente productivo
altamente tecnificado, para poder generar información real en tiempo real para que
ayude a la formulación de la planeación estratégica y a la mejor toma de
decisiones.

Tema 2 La contabilidad de costos en el nuevo ambiente

productivo
Subtemas
2.1 Objetivos de la contabilidad de costos

2.1.1 Administración y control de costos
2.1.2 Determinación correcta del costo unitario
2.1.3 Valuación de los inventarios
2.2 Sistemas de costos tradicionales
2.2.1 Costos estimados
2.2.2 Costos estándar
2.3 Nuevos métodos de costeo
2.3.1 Método ABC
2.3.2 Throughpout Accounting
2.3.3 J. I. T. o Back Flush Accounting (Just in Time o Justo a Tiempo)
2.3.4 Cadena de valor
2.3.5 Ciclo de vida de los productos
Al término del tema el estudiante reconocerá la importancia del control de la
contabilidad de costos, una adecuada determinación del costo unitario mediante
procedimientos ya establecidos así como el conocimiento de los nuevos métodos
de costeo.
Introducción
Los gerentes necesitan saber qué operaciones no están funcionando como se

esperaba y por qué lo antes posible. Ellos necesitan conocer cuál es la operación,
el operador, la máquina y el número de unidades afectadas cuando el problema
ocurre y cuál es su repercusión en el costo. Por eso requieren medidas diarias del
desempeño operativo de los factores críticos del éxito del negocio. Estas medidas
deben enfocarse en el centro de responsabilidad en el que los costos son
originalmente incurridos. Uno sólo o pocos centros productivos de costos, como
actualmente se acostumbra tener, hacen que este enfoque sea extremadamente
difícil porque lo específico de los datos es limitado y la habilidad que se requiere
para llevar las variaciones a su causa lo hace muy complicado.
2.1 Objetivos de la contabilidad de costos
Tema 2. La contabilidad de costos en el nuevo ambiente productivo 14

Los fines que persigue la Contabilidad de Costos, se puede resumir en: el control
de las operaciones y de los gastos, información amplia y oportuna, y el fin
primordial que es la determinación correcta del costo unitario; de este se pueden
derivar una serie de subobjetivos, entre los que destacan: Fijación de precios de
venta; normas o políticas de operación o explotación; valuación de artículos
terminados, en proceso; determinación del costo de producción de lo vendido;
decisión sobre comprar, fabricar, o mandar a maquilar; indicativos para la
planeación y control presupuestal, así como de utilidades.
2.1.1 Administración y control de costos
1. Control de operaciones y de gastos

Tener implantada una contabilidad correcta de costos, trae consigo, para su
realización, un control adecuado de las operaciones efectuadas, lo cual
redunda en mejoras, aumento de eficiencia, que obviamente se traduce en
reducción de gastos, tanto de Costos de Producción cuanto de Distribución,
Financiación, Administración. En esas condiciones, la mayoría de las
empresas que suelen tener cambios en los productos, en los métodos de
fabricación y venta, en el personal, etc., exigen una técnica eficaz para el
control de sus operaciones y una buena determinación de sus costos, siendo
un propósito constante de las empresas en actividad competitiva, bajar sus
costos, con eficiencia en el trabajo, sustituyendo materiales, reduciendo los
gastos fijos y modificando una serie de factores que dan lugar a una
superación absoluta.
2. Información amplia y oportuna

Las operaciones y costos controlados suministran información para realizar
toma de decisiones que redundan en el mejor aprovechamiento de sus
bienes y recursos, para efectuar estudios, para la consecución de cualquiera
de los aspectos referentes al control y minimización de costos citados en el
inciso que antecede.
La más fiel y precisa representación que puede obtenerse del funcionamiento

y desarrollo de los trabajos de una empresa industrial, la proporcionan los
informes de costos adecuadamente preparados, los cuales muestran los
datos esenciales, en tal forma, que los responsables de esas labores pueden
saber en un momento dado el punto exacto en el cual deberán fijar
preferentemente su atención.
Los costos reflejan su valor con relación a la utilidad con base en los datos
suministrados, y en la medida que los directivos hagan uso de esa
información. De ahí que el Contador de Costos deba poner sumo cuidado en
los informes, mismos que deben ser adecuados, precisos, puntuales, claros,
y bien presentados.

2.1.2 Determinación correcta del costo unitario

Puede decirse que el principal objetivo de los costos es la determinación correcta
del costo unitario (que es de donde se desprende la gran gama de toma de
decisiones, como puede ser la reducción del costo) lo cual trae consigo la
información amplia y oportuna, así como el control de las operaciones y de los
gastos. Igualmente, una vez determinado el costo unitario y correcto, se puede
fijar precios de venta, aunque sujetos a la oferta y la demanda, valuación de
productos terminados, en proceso, determinación del Costo de Producción de lo
Vendido; también ayuda a las políticas de operación de acuerdo con el mercado,
el aspecto financiero de expansión, de planeación de utilidades, producir, comprar,
mandar a maquilar, etc.
A muchos productos se les fija el precio de venta tomando como base el costo real
o el predeterminado, tal es el caso de artículos especiales que no están sujetos a
la oferta y la demanda.
Igualmente, una vez determinado el Costo Unitario Correcto se pueden tomar

decisiones, sobre hacer o comprar, para finar normas o políticas de explotación,
de operación, como pueden ser:
a) La determinación del punto de equilibrio económico

b) El aprovechamiento de la capacidad productiva por tipo de artículos o líneas,
o bien dejar de producir
c) Decidir sobre cerrar la fábrica o seguir operando, sobre expansión o
contracción
d) Decidir si determinadas piezas es preferible comprarlas o fabricarlas
2.1.3 Valuación de los inventarios
Una función importante de cualquier compañía es cumplir con los reportes

corporativos y regulatorios requeridos por institucionales externas (ejemplo el
IMCP en México). La mayoría de las compañías reportan, por lo menos
internamente, una vez al mes. Esto necesita cumplir con principios de contabilidad
generalmente aceptados.
Para los fines de los reportes financieros, el inventario puede ser valuado según el
Boletín C4 “ ... por medio de costeo absorbente o de costeo directo ...”.
Dado que las características de los sistemas deben cambiar, se llevan a cabo tres
distinciones básicas entre los sistemas de contabilidad de costos que son de gran
utilidad.

La primera es entre el costeo por órdenes y el costeo por procesos. En los

sistemas que utilizan el costeo por órdenes todos los costos de un trabajo (orden
de producción) específico son asignados a éste, de tal forma que en cualquier
momento se puede determinar el monto de los costos incurridos por y asignados a
una orden de trabajo particular. Al final de la orden todos los costos deben
habérsele cargado, logrando una información precisa y una identificación plena del
costo con su orden de trabajo.
Una segunda distinción que se debe hacer es entre los costos históricos contra los
costos estándar. Un sistema de costeo histórico acumula costos históricos a través
del proceso productivo. Los costos históricos reales de la materia prima y la mano
de obra se asignan a los productos mediante órdenes o procesos (dependiendo de
si se está utilizando un sistema de costeo por órdenes o por procesos) y los
gastos indirectos de fabricación se prorratean entre los productos mediante un
procedimiento razonable de asignación de los mismos, por órdenes o por
procesos.
La tercera distinción a hacer es entre el costeo absorbente y el costeo directo.
Según el Boletín C4, el costeo absorbente se integra con todas aquellas

erogaciones directas y los gastos indirectos que se considere fueron incurridos en
el proceso productivo. La asignación del costo al producto se hace combinando los
gastos incurridos en forma directa, con los gastos de otros procesos o actividades
relacionadas con la producción. Así entendemos que los elementos que forman el
costo de un artículo bajo este sistema serían: materia prima, mano de obra directa
y gastos indirectos de fabricación, que pueden ser variables o fijos. Y en el costeo
directo “... Deben tomarse en cuenta los siguientes elementos: la materia
prima consumida, la mano de obra y gastos de fábrica, que varíen en
relación a los volúmenes producidos, como puede apreciarse, en este
sistema (el directo), para determinar el costo de producción, no se incluyen
los mismos elementos que los indicados en la parte correspondiente al
costeo absorbente, ya que (en este último), se considera que los costos no
deben verse afectados por los volúmenes de producción.”
Las técnicas más conocidas o adecuadas a nuestro medio, para la valuación de

los inventarios son:
- Precio promedio
- Ultimas entradas, Primeras salidas (UEPS)
- Primeras entradas, Primeras salidas (PEPS)
- Precio fijo o estándar

a) Precio promedio
Consiste en dividir el valor final de la existencia entre la suma de unidades
habidas, con lo que se obtiene un costo unitario promedio; o también se
puede determinar sumando la existencia anterior, en unidades, las entradas
menos las salidas, y el resultado entre las suma de sus valores
correspondientes.
b) Ultimas entradas, Primeras salidas (UEPS)

Esta técnica consiste en valuar las salidas de Almacén utilizando los precios
de las últimas entradas, hasta agotar las existencias cuya entrada es más
reciente. Sólo se refiere al registro, no al movimiento físico.
c) Primeras Entradas, Primeras salidas (PEPS)

Esta técnica es el reverso de la anterior, valuándose las salidas de
materiales a los precios de las primeras entradas hasta agotarlas, siguiendo
con los precios de las entradas inmediatas que continúan, y así
sucesivamente. Esta técnica se cita por lo conocida que es, mas no resulta
aplicable al ciclo económico de inflación, sino cuando los precios están hacia
la baja.
d) Precio fijo o estándar

Cuando las fluctuaciones en los precios de adquisición son mínimas, ya sean
hacia arriba o hacia abajo, o bien que haya continuas diferencias, pero
pequeñas, es recomendable utilizar para valuar las salidas del almacén de
materiales, la técnica de Precio Fijo o Estándar, para la cual se investiga el
precio más apegado a la realidad, a fin de aplicarlo en un lapso.
Esta técnica tiene como ventaja la facilidad de su operación, y como desventaja,

que obliga a efectuar un asiento al final del periodo, por la diferencia que resulta al
ajustar la existencia final el precio fijo establecido, o que se vaya a establecer.
Dicho ajuste origina un asiento de cargo o abono a una cuenta que se podría
llamar Ajuste de Existencia al Almacén, a Precio fijo, con cargo o abono al
Almacén de Materiales.
2.2 Sistemas de Costos Tradicionales
a) Costos Históricos o “Reales”

Son aquellos que se obtienen después de que el producto ha sido elaborado.
Debe tenerse en cuenta que los procedimientos básicos para el control de las
operaciones productivas son: Órdenes de Producción y Procesos

Productivos, los que incluso pueden adaptarse y emplearse combinados de

acuerdo con las necesidades y formas de producción de una entidad en
particular.
b) Costos Predeterminados
Son aquellos que se calculan antes de hacerse o de terminarse el producto; y
según sean las bases que se utilicen para su cálculo, se dividen en Costos
Estimados y Costos Estándar. Cualquiera de estos tipos de costos
predeterminados pueden operarse a base de Órdenes de Producción, de
Procesos Productivos, o de cualquiera de sus derivaciones.
2.2.1 Costos estimados

Es aquella técnica de valuación, mediante la cual los costos se calculan sobre
ciertas bases empíricas (de conocimiento y experiencia sobre la industria), antes
de producirse el artículo, durante su transformación, que tiene por finalidad
pronosticar el valor y cantidad de los elementos del Costo de Producción (Material
Directo, Obra de Mano Directa, y Gastos Indirectos). El objeto de la estimación es
normalmente conocer en forma aproximada cual será el costo de producción del
artículo, originalmente para efectos de cotizaciones a los clientes. En la actualidad
el Costo Estimado no sólo sirve para valuar la producción vendida, la producción
terminada, y las existencias en proceso, auxilio enorme en el Control Interno; pero
considerando que las bases son estimadas, fundadas en el conocimiento empírico
de la industria en cuestión, existe el resultado de que difícilmente puedan ser
iguales a los costos históricos que se obtengan, lo que hace necesario efectuar los
ajustes que correspondan, de los Costos Estimados a los Costos Históricos.
Se deduce que a través de esta técnica, el costo indica lo que un artículo

producido “puede costar”; ya que las únicas bases para su cálculo son empíricas.
Por lo tanto, la característica de los Costos Estimados es que siempre deberán ser
ajustados a los Históricos.
2.2.2 Costos estándar

El cálculo hecho con bases generalmente científicas sobre cada uno de los
elementos del costo, a efecto de determinar lo que un producto “debe costar”; por
tal motivo, este costo está basado en el factor eficiencia, y sirve como patrón o
medida, e indica obviamente “lo que debe costar”.
Es necesario, por lo tanto, un control presupuestal de todos los elementos que

intervienen en el producto directa o indirectamente.
Los Costos Estándar pueden ser circulantes o fijos.

• Circulantes
Indican la meta a la que hay que llegar, el ideal, considerando que existen
alteraciones que modifiquen el estándar señalado y que de período en
período podrán corregirlo, en virtud de aclaraciones que obligan a variar el
patrón establecido.
• Fijos o Básicos
Son aquellos que se establecen invariables, y se utilizan como índice de
comparación o con fines estadísticos.
En la práctica, la técnica aplicable es la Técnica Estándar Circulante.
La característica especial del costo estándar, es que los costos históricos deberán
ajustarse a aquellos.
2.3 Nuevos Métodos de Costeo
2.3.1 Método ABC

Para poder hablar del nuevo enfoque de Costos de Producción, llamado “Costos
Basados en Actividades” (Activity Based Costs) conocido en inglés como ABC,
Costing System, es necesario hacer aclaraciones e historia:
Este método de Costos Basados en “Actividades y, (debe agregarse) Niveles de

Responsabilidad”, es tan solo enfocar o aplicar el Sistema de Administración por
Áreas y Niveles de Responsabilidad (conocido como “Administración por
Objetivos” desde 1954), al área de Costos de Producción y cambiar o dar otro
enfoque y estructura al prorrateo de Gastos Indirectos de Fabricación,
exclusivamente.
La Administración por Áreas y Niveles de Responsabilidad no es algo nuevo, mas

bien puede decirse que poco a poco, se ha ido introduciendo, dado que ella es el
universo (desde luego, porque es el origen) en diferentes áreas o actividades
particulares como son, en orden de aparición:
a) Administración
b) Contabilidad
c) Presupuestos, y ahora
d) Costos de Producción.

El Dr. Peter Drucker, inicia éste tipo de Administración, con el nombre de MBO
(Management Basic Objetives), o sea, la Administración por Objetivos que más
adelante se convierte en Administración por Resultados.
El Dr. Drucker propone que los objetivos sirvan, como vehículo para administrar y
dirigir, en su “Enfoque de Sistemas”, a la Organización, con un máximo de siete
niveles.
2.3.2 Throughput Accounting

El significado del nombre de este Método para obtener los Costos, podría ser
“Contabilidad o Control durante el proceso”, exclusivamente de producción, cuyos
autores son los Ingleses David Galloway y David Waldron, se basa en tres
diferentes conceptos a lo tradicional, supuestamente para presentar el nuevo
medio ambiente de fabricación:
a) Respecto a Costos
b) Respecto al Inventario
c) Rentabilidad del producto
2.3.3 J. I. T. o Back Flush Accounting (Just in Time o Justo a

Tiempo)
Introducción
J. I. T., procura el máximo aprovechamiento del tiempo, en toda la Industria (abatir

el lapso de entrega del material, por los proveedores, de las etapas de fabricación,
y de la distribución a los Clientes). Trata de obtener el producto solo cuando se
necesita, y en las cantidades estrictamente requeridas, eliminando los
desperdicios, los defectos, de los llamados cuellos de botella, buscando alcanzar
la Calidad Total, pretendiendo minimizar los inventarios de materiales, de
productos semielaborados, terminados y otros que hubieran, tratando de alcanzar
ventajas competitivas, a la mayor calidad, costos inferiores, superior servicio (aún
cuando no siempre es posible), obtener un menor precio de venta, por los otros
factores como mas calidad, costo, y servicio superior.
J. I. T., va en contra de los “lotes óptimos económicos”, existencias en inventarios,

y actividades e inversiones innecesarias.
Busca reducir los Inventarios, tanto de materiales, semielaborados, como de

productos terminados que no añaden valor al producto, pero si un costo
innecesario como son: mantenimiento, conservación, guarda, control, mermas,
etc.

Es obvio, que al procurar la calidad total, se aplicaría la técnica de costos

estimada, afinada, o el costo estándar, cuando menos a elementos de valor
reconocido, como son horas, rendimientos, etc., que indican eficiencia no
cambiante. En cuanto a los materiales, la técnica de valuación de salidas de
almacén, al precio de reposición o de mercado. Los artículos terminados saldrán
con la aplicación de la técnica de valuación a último costo (UEPS).Incremento en
la responsabilidad y colaboración de todos los que laboran en la Empresa.
Lo que se persigue, es verdaderamente un ideal, y aunque parezca una utopía, o

algo inalcanzable, algunas industrias japonesas importantes, lo han logrado.
Al J. I. T. también se le conoce como Z.I.P.S. (Zero Inventory Production System,

o sea, Sistemas de Producción sin Inventarios, aunque no solo se refiera a
inventarios), aplica un sistema de producción flexible o sistema Kaban (tarjeta que
es utilizada con medios electrónicos en el proceso de fabricación).
Exposición
A. Busca erradicar o minimizar los inventarios de Materiales, de Producción en

Proceso, y de Artículos Terminados a su exigua expresión, lo cual origina
todos los siguientes beneficios:
A1). Reduce sustancialmente los costos asociados, con los inventarios, como
son:
• La inversión improductiva de los inventarios, y quizá caer en baja

liquidez.
• El vicio de tener o entrar en la posibilidad de exceso de inventarios,
como sucede con los de poco o lento movimiento.
• Obsolescencia de algunas partes integrales de los inventarios, o tener
algo de los inventarios no utilizables por ser viejos, no de moda, fuera de
mercado, o de uso.
• Costos financieros, de organización y mantenimiento.
• Costos de inversión en inmuebles o renta de locales, ocupación de
espacio innecesario.
• Costos de carga, transporte, descarga, tiempos de entrega.
• El control de inventario, su toma física y su valuación, así como su
documentación o papeleo.
• Costo de colocación, estiba, cambio de lugar, y diversos movimientos
como alimentación o la fabricación y prioridad por posible
envejecimiento, baja en las propiedades, echarse a perder, etc.
• Encubrimiento de deficiencias en compras, en ventas, producción y
administración en general.

• Al no tener inventarios, esa inversión se utiliza en otro tipo que “aporte

valor”.
• Se mejora la competitividad por calidad y entrega del producto.
• Evita Capital improductivo.
• Permite una evaluación más justa del Costo de Producción.
• Ocupación óptima de locales.
La Evolución en el diseño de la Planta, compromete a la Administración y a la

Contabilidad de Costos. Por las exigencias actuales, se usa el término
“Administración y Dirección Estratégica de Costos”.
B. Compra de materiales, sólo los necesarios para el volumen de producción,

estando éste último en consonancia con el mercado de consumo.
C. Es necesario establecer relaciones a largo plazo con los clientes,

básicamente, y después con los proveedores, al coordinar las operaciones
con ellos y con la Entidad.
D. Auxilia a encontrar que la existencia en los inventarios esconde o encubre

problemas, como las citas señaladas con rombos en el inciso “A1)”, anterior,
también en Compras, en Ventas, Producción, Financiación y Administración
en general.
E. Entre lo muy discutible de J. I. T., está la consideración a los inventarios NO

como un “Derecho” (Activo), sino como una “Obligación con los Acreedores”
(Pasivo), por creer que es una forma de desperdicio que encubre fallas y
problemas, en vez de ser optimizado para reducir costos. Como se puede
deducir, la apreciación da una conclusión completamente equivocada.
F. Al igual que las técnicas de Costos Predeterminados (Estimados y Estándar),

El Presupuesto, El Estudio del Trabajo (Estudio de Métodos y Medida del
Trabajo), El Camino Crítico, Investigación de Tiempos y Movimientos, así
como las Líneas Productivas Kanban, todo ello aplicable a algo específico
como lo es “Ingeniería Industrial”, son más universales que J. I. T., procuran:
• Fomentar constantemente, la reducción del desperdicio (tanto de

materiales, tiempos de espera, entrega, inicio, y término, por máquina,
por hombre, por inspección, de colas, etc.), aumentando la productividad
y el trabajo en equipo.
• Mengua el tiempo de diseño de los productos, al fusionarlo con la
fabricación.
• Aumentar la responsabilidad de los trabajadores, considerando
superarse cada día, haciéndolos concientes de que el costo es

responsabilidad de todos, procurando contribuir en su control y

reducción.
G. Indiscutiblemente es una ventaja competitiva, respecto a quien no utiliza el

J. I. T
Para su implantación es necesario:
a) Normalmente ser una empresa poderosa, o importante.

b) Que tenga tanto el control de los clientes como de los proveedores, con un
contrato firmado de entrega de productos, de materiales, además de un
programa o calendario y tiempos, tanto de artículos elaborados como de
recepción de materiales, de acuerdo con lo aceptado.
c) El ser una empresa grande, facilita contratar con los proveedores, las
entregas de los materiales, por días, tiempos, y cantidades, igualmente
respecto a lo que produce, cuestiones que difícilmente podrá consolidar una
entidad mediana o pequeña, y que en muchos casos, se le dificultará a una
compañía poderosa, sobre todo cuando sucede con transacciones
internacionales.
d) Prácticamente se desarrolla en un “mercado cautivo”, o de empresas
afiliadas, o de tipo similar.
Conclusiones
a) J. I. T. es una aportación auténtica de la evolución de la Contabilidad de

Costos a la Contabilidad Gerencial, Directiva, o de Gestión, porque involucra
actividades más universales de la Industria, como son, además de la
Contabilidad actualizada, y en el mismo tenor la fabricación, la
mercadotecnia, la distribución, entre otras.
b) J. I. T., se refiere a la no existencia de inventarios o la mínima, y al flujo o

desarrollo propio de la producción, por lo tanto, puede ser adaptado
completamente por el Método Tradicional de Costos.
c) Se requiere para implantar J. I. T., normalmente que la Empresa sea

poderosa, para que pueda tener acuerdos estrictos con sus proveedores
(calendario y horario de recepción de materiales) y con los clientes (entrega
programada de productos).
d) Con J. I. T., es posible que el Costo Unitario de Producción sea más

“Directo”, porque varios Gastos Indirectos de Fabricación, se convierten en
identificables en el artículo elaborado.

e) No es cierto que el J. I. T., desaparezca los Gastos Indirectos de Producción,

pero si los ha convertido en menores, además muchos se vuelven directos.
f) Como resultado de las dos conclusiones anteriores, se obtienen Costos

Unitarios de Fabricación más confiables, exactos, o reales, igualmente la
repercusión de las críticas a los prorrateos pierden importancia, por su menor
monto, pero no los erradica.
g) Obliga a cambios importantes de avance en la Administración en general, y

en particular al proceso productivo; a los Contadores, en general, y al de
Costos, específicamente; todo a grado tal, que el J. I. T., sólo acepta
implantarse y desarrollarse en un ambiente de Calidad Total.
h) Por todo lo que aporta J. I. T., que es mucho e importante, además de lo

administrativo, el abatimiento de costos, no sólo es por la desaparición o
minimización de inventarios, sino por el aprovechamiento absoluto del tiempo
en todas las actividades, específicamente en el proceso de fabricación,
logrando productividad (con los mismos elementos existentes fabricar más).
i) Sin lugar a dudas, con sus limitantes, y considerando lo que han aportado los
Costos Predeterminados (Estimados y Estándar), el Presupuesto, El Camino
Crítico, y los demás elementos de los que se auxilia la Ingeniería Industrial, J.
I. T., o Back – Flush Accounting, trae consigo estudios de adelanto, y
aplicaciones ventajosas para quien lo aplica.
j) En la mayoría de las Industrias actuales, no puede utilizarse, lo cual no quiere

decir que no se tenga presente, para implantarlo cuando existan las
condiciones para ello, pues es de gran superación.
2.3.4 Cadena de Valor

Se presenta como un método para profundizar sobre ls partes de la Cadena de
Valor, desde el Material, hasta el usuario final, en actividades estratégicamente
estudiadas, para comprender el comportamiento de los costos, y entender las
fuentes de financiamiento, en otras palabras, trata tanto lo interno como lo externo.
Las actividades tendentes a lograr el abatimiento de los Costos y la diferenciación

que se produce, respecto a la competencia, en general son mutuamente
excluyentes, por lo que es normal que se elija una u otra, pero no necesariamente
es así, puesto que aunque siempre prevalece la tendencia de minimizar los
Costos, para una mayor utilidad, sin menosprecio de la calidad en general y la
calidad en particular de lo fabricado.
2.3.5 Ciclo de Vida de los Productos

El costeo por ciclo de vida de los productos se define como “... la acumulación
de costos de actividades que se realizan a lo largo del ciclo completo de vida
de un producto...”. Tradicionalmente, los sistemas de costo se han enfocado en
reportar los costos de los productos asociados única y exclusivamente con la
etapa de producción física de los mismos, siendo que “...más del 90% del costo
de un producto, es determinado en las fases preoperativas...”
Los costos son planeados y determinados en las etapas iniciales del ciclo de vida
de un producto, mucho antes de que comience su producción. En el desarrollo de
productos y procesos se escoge entre muchas alternativas de producción, como el
tipo de materia prima que contendrá el producto; el tipo de maquinaria a utilizar,
etc. Estas decisiones tienen un impacto de costos inmediato, pues las
especificaciones del producto determinan la mayoría de los costos de los
materiales.
De los materiales elegidos depende el rango de los procesos productivos; de la

maquinaria que se seleccione para producción de los productos quedará
determinado el costo de los mismos, la rapidez con que se produzcan, la
flexibilidad del proceso productivo, etc.
Este método de costeo, a pesar de su importancia y de que reconoce verdades

que utilizando los sistemas tradicionales permanecen ocultas, no ha sido
ampliamente utilizado hasta el momento porque “... no es requerido para
efectos financieros externos, debido a la dificultad de determinar el principio
y fin del ciclo de vida de un producto...” Sin embargo, la tasa acelerada de
cambio tecnológico “...está reduciendo dramáticamente los ciclos de vida de
los productos y de las instalaciones...”
La consecuencia es que los activos productivos frecuentemente se hacer

obsoletos mucho antes de que sus vidas útiles se hayan agotado. De igual forma,
los ciclos de vida de los productos también se ven reducidos, ya que
continuamente aparecen mejoras e innovaciones en los productos que los hacen
más competitivos.
Resumen

El Contador Gerencial debe manejar los diferentes tipos de costos para tener la
objetividad de comparar y evaluar cual sería más conveniente para el ambiente
productivo en el que se desenvuelve y así poder aplicarlos adecuadamente
desarrollando los nuevos métodos de costeo.

Tema 3 Método ABC (Activity Based Costing)

Subtemas
3.1 Concepto
3.2 Desventajas de los sistemas tradicionales
3.3 Ventajas del método ABC
3.4 Asignación de gastos indirectos de fabricación
3.5 Caso práctico
Al término del tema el estudiante conocerá las desventajas de los sistemas

tradicionales de costos, aplicará el método ABC asignando los gastos de
fabricación por cada área de responsabilidad, reconocerá que ventajas se
obtienen manejando este nuevo método.
Introducción
La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al
objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema
más importante a resolver de cualquier sistema de costos. Además, es un
problema ineludible pues toda la organización necesita tener información
confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para
una correcta toma de decisiones.
3.1 Concepto
Es el método que analiza las actividades de los departamentos indirectos [de
soporte] dentro de la organización para calcular el costo de los productos
terminados, reconociendo que no son los productos sino las actividades las que
causan los costos y que son los productos los que consumen las actividades, por
lo que es así como se ligan los costos con los productos: por medio de las
actividades, las cuales son causa de los primeros y son consumidas por los
segundos.
3.2 Desventajas de los sistemas tradicionales
Tema 3. Método ABC (Activity Based Costing) 28

El sistema tradicional se limita a mezclar todos los diferentes gastos indirectos de

fabricación en una suma global para después asignarlos a todos los productos
mediante una tasa de prorrateo basada en una medida “relevante” del volumen
productivo, donde cada producto absorbe una pequeña parte de cada tipo
diferente de gasto indirecto de fabricación lo haya demandado para su producción
o no. El sistema tradicional, de este modo, promedia importantes diferencias de
costo entre todos los productos distorsionando así el costo de los mismos.
3.3 Ventajas del Método ABC

El método ABC sostiene que cada renglón de los gastos indirectos de fabricación
está ligada a un tipo de actividad específica y es explicado por lo tanto por una
“Medida de Actividad” diferente. Dicho de otro modo, lo que explica el
comportamiento de los costos de los departamentos indirectos [considerados la
mayoría de ellos como fijos según el pensamiento contable tradicional], son las
distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos
terminados en su elaboración.
Es por esa razón por la que el método tradicional no puede brindar costos de
productos exactos, porque falla en estudiar correctamente las causas de los
mismos. Y falló en adecuarse al nuevo medio ambiente manufacturero porque
estructuralmente estaba imposibilitado para hacerlo. Las definiciones sobre las
que se fundamentó son erróneas y simplistas y sobre unas bases defectuosas, lo
único que se puede construir es un sistema defectuoso, porque el clasificar a
aquellos costos que no varían con el volumen de producción como fijos refleja un
espíritu complaciente que no se toma la molestia de estudiar dichos costos más
que superficialmente.
3.4 Asignación de gastos indirectos de fabricación

a) El enfoque tradicional asigna los gastos indirectos de fabricación a los
productos utilizando alguna medida del volumen de producción de los
departamentos productivos, siendo las medidas más frecuentes usadas las
horas de mano de obra directa y su costo.
b) El enfoque moderno ha implementado las horas-máquina como una base de

asignación más apropiada para un medio ambiente productivo altamente
automatizado y donde el componente de costo mano de obra directa
representa un porcentaje insignificante del costo total del producto. Otras
empresas también están experimentando en el uso simultáneo de varias
bases de asignación relacionadas con el volumen productivo.

c) Con el enfoque ABC, a idea que se pretende demostrar es que los costos de
los departamentos de servicios son causados por sus respectivas cargas de
trabajo y no por el volumen productivo, y que las cargas de trabajo de los
departamentos para los productos pueden diferir significativamente del
volumen de producción.
3.5 Caso práctico

Producto

X Y Z Total
1. Produc. y ventas (unid) 30,000 20,000 8,000
2. Uso de M.P. (unidades) 5 5 11
3. Costo unitario M.P. $5 $4 $1
4. Costo M.P.D. por unid. $25 $20 $11 $1,238,000
Art. Terminado
5. Horas mano de obra 1.33 2 1 88,000
directa
6. Costo mano de obra $6 $6 $6
directa p/hora
7. Costo mano de obra $8 $12 $6 $528,000
directa p/unidad de artículo
terminado
8. Horas máquina 1.33 1 2 76,000
9. Número de “production 3 7 20 30
runs”
10. Número de entregas 9 3 20 32
11. Número de órdenes 15 35 220 270
recibidas (2x9)
12. Número de órdenes 15 10 25 50
producidas (production
orders)
13. Gastos indirectos de
fabricación
“Set-up” 30,000
Máquina 760,000
s
“Receivin 435,000
g”
“Packing” 250,000
“Enginee 373,000
ring”
Total 1’848,000
Enfoque ABC

Para emplear el enfoque ABC, se asumirá que las actividades o transacciones

que causan los gastos indirectos de fabricación y que no están directamente
relacionados con el volumen productivo son:
1. El número de “set-ups” para el costo de “set up”

2. El número de órdenes recibidas para el departamento que recibe
3. El número de “packing orders” para el departamento que empaqueta
4. El número de órdenes de producción para el departamento de ingeniería
Nota.
Aquí se sobre simplifica cómo determinar las actividades que en última instancia
causan el costo en los departamentos particulares. El objetivo es ilustrar el método
ABC, en vez de discutir cuáles son los “cost drivers” apropiados.
El cálculo de lo que le corresponde absorber de cada renglón de gastos indirectos

de fabricación a cada unidad de producto terminado, se lleva a cabo utilizando la
siguiente fórmula:
(Costo por transacción * Número de transacciones por producto
Número de unidades producidas
Por ejemplo, si se desea saber que parte proporcional le corresponde absorber del
costo de “set up” a cada unidad terminada del producto X, entonces se debe
seguir el siguiente razonamiento: En primer lugar, se debe calcular el costo por
transacción o actividad de “set up” dividiendo el costo total de dicha actividad entre
el número de unidades de dicha actividad o número de “production runs” utilizados
en el proceso productivo:
Costo por “Set – up” = Costo total de “Set up”_____

Número de “production runs”
= $30,000
30
= $ 1,000
Ahora, si el costo por “set-up” es de $1,000 para el periodo y el producto X requirió

de 3 “production runs” para la producción de todos sus artículos terminados,
entonces al producto X le corresponde absorber gastos como sigue:
Costo de “Set – up”

Asignado al = Costo por “Set up” * Número de

Producto “X” “production runs”
Requeridos para la
producción del
producto X
= $1,000.00 * 3
= $3,000.00
Finalmente, para saber cuánto le corresponde absorber a cada artículo terminado

del producto X del costo de “set-up”, lo único que se debe hacer es dividir el costo
total de “set-up” que le corresponde a toda su producción entre todas las unidades
terminadas del mismo en el período:
Costo por “Set – up”

Por artículo = Costo total de “Set up” del prodcuto X
Terminado Número de unidades terminadas Prod. X
del producto X
= $ 3,000
30,000
= $ 0.10
Por lo tanto, a cada artículo terminado del producto X le corresponde absorber

$0.10 del costo de “set-up”. La misma mecánica de cálculo se aplica para asignar
todos los gastos indirectos de fabricación a los productos. El costo por transacción
o unidad de actividad de cada uno de los centros de costo se calcula así:
Costo por “Set up”
Costo por Set – Up” = Costo toal de “Set up”

Número de “Production Runs”
= $ 30,000
30
= $ 1,000
Costo de recepción

Costo por orden recibida = Costo total de recibir materiales

Número de órdenes recibidas
= $ 435,000
270
= $ 1,611
Costo de empacar
Costo por orden empacada = Costo total de empacar

Número de órdenes empacadas
(o entregadas)
= $ 250,000
32
= $ 7,812
“Enngineering”
Costo por orden de producción = Costo de “Engineering”

Número de ordenes de
producción
= $ 373,000
50
= $ 7,460
Costo de máquinas

Costo por hora máquina = Costo total de máquinas

Número de horas máquina
= $ 760,000
76,000
= $ 10
El costo unitario de cada uno de los 3 productos se calcula así:
Costo unitario por producto
X Y Z
Materia prima directa $8.00 $12.00 $6.00
Mano de obra directa 25.00 20.00 11.00
Gastos indirectos de fabricación.
a) Máquinas 13.33 10.00 20.00
b) Costo de “set-up” 0.10 0.35 2.50
c) Recibir 0.81 2.82 44.30
d) Empacar 2.34 1.17 19.53
e) “Engineering” 3.73 3.73 23.31
Total $53.31 $50.07 $126.64
El detalle de los cálculos se muestra a continuación:
A] Costo de máquinas Número de horas-máquina tasa por

asignado a cada producto = empleadas por cada línea * hora
de producto máquina

X 1.33 * 10 = $13.33
Y 1.00 * 10 = $10.00
Z 2.00 * 10 = $20.00
B] Costo de “SET-UP” = Costo por “Set-up * Número de “production

Por artículo runs”
Por producto
Número de artículos terminados
De cada producto
X ($1,000 * 3) / 30,000 = $0.10
Y ($1,000 * 7) / 20,000 = $0.35
Z ($1,000 * 20) / 8,000 = $2.50
C] Costo de recibir costo por “órdenes recibidas” * número

Por artículo = de órdenes recibidas” por producto
Número de artículos terminados de cada
producto
X ($1,611 * 15) / 30,000 = $0.81
Y ($1,611 * 35) / 20,000 = $2.82
Z ($1,000 * 220) / 8,000 = $44.30
D] Costo de empacar Costo por “orden empacada” * número de

Por artículo = “órdenes empacadas” por producto
Número de artículos terminados de cada
producto

X ($7,812 * 9) / 30,000 = $ 2.34
Y ($7,812 * 3) / 20,000 = $ 1.17
Z ($7,812 * 20) / 8,000 = $19.53
E] Costo por orden Costo por “orden de producción” * número de

De producción = “órdenes de producción” por producto
Por artículo Número de artículos terminados de cada
producto
X ($7,460 * 15) / 30,000 = $ 3.73
Y ($7,460 * 10) / 20,000 = $ 3.73
Z ($7,460 * 25) / 8,000 = $ 23.31
Resumen
Con el método ABC, la idea que se pretende demostrar es que los costos de los
departamentos de servicio son causados por sus respectivas cargas de trabajo de

los departamentos para los productos pueden diferir significativamente del

volumen de producción.

Tema 4 Método Throughput Accounting

Subtemas
4.1 Concepto
4.2 Costos, inventarios y rentabilidad
4.3 Planeación de utilidades y selección de productos
4.4 Desventajas del Método de Contribución marginal
4.5 Ventajas del Método Throughput Accounting
4.6 Caso práctico de aplicación del método
Al término del tema el estudiante reconocerá las estrategias para la producción
planeando las utilidades a través de la selección de productos para la adecuada
toma de decisiones. Determinará la rentabilidad relativa del producto así como las
ventajas de este método.
Introducción
Se puede observar que el nuevo método de costeo “Throughput Accounting”

genera costos de productos que dan una indicación de las demandas hechas en
los recursos claves por los diferentes productos.
Este método reconoce que la mano de obra directa ya no es una base de

prorrateo adecuada y que además, ya no es un componente de costo variable,
tratándola así como un costo fijo que es parte de los gastos indirectos de
fabricación.
4.1 Concepto
Podría ser el significado de este método para obtener los costos, Contabilidad o
Control durante el proceso, exclusivamente de producción.
4.2 Costos
Las unidades manufactureras forman un todo integrado cuyos costos operativos
en el corto plazo son mayoritariamente predeterminados. Es más útil e
Tema 4. Método Throughput Accounting 39

infinitamente más simple considerar el costo total, excluyendo la materia prima,

como fijo y llamarlo como el “Costo Total de Fábrica”.
Inventarios
Para todos los tipos de negocios, la utilidad es una función del tiempo requerido
por producción para responder a las necesidades del mercado. Esto a ,su vez,
significa que la rentabilidad en inversamente proporcional al nivel de inventarios en
el sistema, pues el tiempo de respuesta es en sí función de todo el inventario.
Rentabilidad del producto
Es la tasa a la que el producto contribuye en dinero, lo que determina la

rentabilidad relativa del producto. Y es la tasa a la que el producto contribuye en
dinero, comparado con la tasa a la que la fábrica lo gasta, lo que determina la
rentabilidad absoluta.
4.3 Planeación de utilidades y selección de productos

Se basa en el costo de cada tipo de producto y el precio al que probablemente se
venderá. El costo se determina sumando el costo de los materiales, los costos de
mano de obra directa, aplicando una tasa de prorrateo de gastos indirectos de
fabricación basada en el componente de mano de obra directa y añadiendo un
margen de utilidad deseado.
4.4 Desventajas del Método de Contribución marginal

Tradicionalmente se ha utilizado el concepto de contribución marginal, para
efectos de toma de decisiones. Se calcula restando del precio de venta, la suma
de los costos variables [entre los que se incluyen los costos directos: materia
prima y mano de obra directa]. El monto de la contribución marginal de cada
producto, expresado en términos absolutos o como porcentaje, se utiliza para
jerarquizar a los productos y por tanto para desarrollar estrategias de mercado y
ventas.
Sin embargo, la contribución marginal no muestra realmente la rentabilidad relativa

de los productos y por tanto, es erróneo utilizarla para tomar decisiones tales
como fijación de precios, producir o comprar, etc.

4.5 Ventajas del Método Throughput Accounting

a) Arguye que los costos operativos en el corto plazo son mayoritariamente
predeterminados. De éste modo, reconoce que en el nuevo medio ambiente
la mano de obra es un costo fijo.
b) Reconoce que todo tipo de inventario es malo. Según este método, la

rentabilidad se maximiza al minimizar el nivel de los inventarios.
c) Reconoce que se le ha dado al inventario un status que no merece, al

incorporarle tradicionalmente los tres elementos de costo mientras avanza
por el proceso productivo. Para despojarlo de ese status, lo valúa sólo al
valor de la materia prima directa. De éste modo concientiza a la gerencia de
que lo importante no es maximizar la eficiencia de los recursos según el
principio de “conservación de capacidad”, sino el maximizar la productividad y
rentabilidad de la unidad manufacturera tratada como un todo, no creando
inventarios innecesarios
d) Arguye que la contribución marginal no muestra realmente la rentabilidad

relativa de los productos y por tanto, que no sirve para rankear productos ni
para la toma de decisiones. En su lugar, propone utilizar la “throughput
accounting ratio” que es una medida que toma en cuenta las limitaciones
productivas de la fábrica, es decir, los “cuellos de botella”, los cuales
determinan a que velocidad se puede producir un artículo dado y por tanto,
con que velocidad puede el mismo generar dinero, y con base en esas
limitaciones rankea a los productos. Además la “throughput accounting ratio”
es una guía invaluable para dirigir las estrategias de mercadotecnia a seguir,
ayuda a coordinar las funciones de mercadotecnia y producción y le permite a
la alta gerencia dirigir estratégicamente a la empresa. Finalmente, es una
medida muy dinámica que permite evaluar los productos tantas veces como
cambios haya en los “cuellos de botella” de las compañías, causados por la
estacionalidad o la mezcla de productos, permitiendo hacer nuevos juicios
con respecto al negocio en el momento del cambio.
e) Reconoce que la mano de obra directa ya no es una base de prorrateo

adecuada y que ya no es un componente de costo variable sino es un costo
fijo que se añade a los demás gastos indirectos de fabricación.

4.6 Caso práctico
Throughput Accounting
Una Empresa tiene dos máquinas para manufacturar dos productos con el mismo
precio de venta $ 2.25 y el mismo costo de material $ 1.30. Ambos productos
pasan por seis operaciones en su fabricación y el tiempo que se emplea en cada
uno (minutos) es el siguiente:
Producto
U 1 2 3 4 5 6 Total
operación
Product. A .20 .30 .15 .25 .20 .15 1.25

Product. B .20 .15 .25 .25 .25 .20 1.30
Capacidad
(Minutos) 6.000 5.000 6.000 7.000 6.000 6.000
Siendo la tasa de mano de $6.00, la contribución marginal se calcula para cada

producto de la siguiente forma:
Producto A = $1.30 (MATERIAL) = 1.25Min X $6.00 = 1.425

60 min.
Producto B = $1.30 (MATERIAL) = 1.30Min X $6.00 = 1.430

60 min.
Siendo la contribución a los gastos indirectos de fabricación y a la utilidad:
Producto Precio de Venta Costo directo Contribución

Marginal
A $ 2.25 $ 1.425 $ 0.825

B $ 2.25 $ 1.430 $ 0.820

Lo anterior nos indica que la empresa recibe más beneficios al fabricar el producto
A que el producto B, pues contribuye con más recursos para cubrir los gastos fijos
y obtener utilidad. Sin embargo, se reconoce que la rentabilidad es una función de
la tasa a la que el dinero se genera, siendo dicha tasa determinada por el número
de productos que se pueden fabricar en la planta y vender, entonces la visión de
los productos puede cambiar dramáticamente.
El tiempo que emplea cada producto de cada recurso es diferente, pero el tiempo
verdaderamente importante es el de la operación que tenga la menor capacidad
de tiempo relativo, porque dicha operación será el cuello de botella de la
producción global y la que determina el número de unidades a producir de cada
producto.
La cantidad de productos que pueden obtenerse en la operación número 2 es la

siguiente:
Producto Capacidad Tiempo en cada Número de

(Minutos) producto productos
A 5,000 0.30 16.666.67

B 5,000 0.15 33.333.34
Considerando que ambos productos tienen el mismo precio de venta, el volumen

de ventas sería el siguiente:
Producto Precio de Número de Ventas

Venta productos
A $ 2.25 16,666.67 $ 37,500.01

B $ 2.25 33,333.34 $ 75,000.02
Como la rapidez de manufacturar cada producto está dada por el o los cuellos de
botella, lo relevante y que debe guiar las estrategias es el análisis de los mismos y
del número de productos que se pueden producir y no la contribución marginal de
cada producto,
Galloway y Waldron desarrollaron una medida que llamaron “Throughput

Accounting Ratio” la cual se define como:

Throughput Accounting Ratio = Return per Factory Hour / Costo per Factory
Hour.
El Return per Factory Hour se define como el monto del dinero Ganado a través
de las ventas de un producto en particular, por la hora de tiempo de fábrica crítico
elaborando el producto, mismo que se determina de la siguiente forma:
Return per Factory Hour = (Sales Price – Material cost)/ time one key resource.
El Cost Per Factory Hour se define como el costo total de dirigir la fábrica
dividido entre el tiempo disponible total del mismo recurso clave, se determina de
la siguiente forma:
Cost Per Factory Hour = Total Factory cost / total time available on the key
resource.
Si consideramos que el costo total de la fábrica es de $17,712.00 integrado de la

siguiente forma:
Mano de obra directa del periodo $ 3,600.00
Gastos indirectos de fabricación $ 6,516.00
Gastos indirectos de administración $ 7,596.00
Suma $ 17,712.00
Para el producto A tenemos los siguientes resultados:
Return per factory minute = (2.25 – 1.25) / 0.30 = 3.33
Cost per factory minute = 17,712 / 5,000 = 3.54
Throughput Accounting Ratio = 3.33 / 3.54 = 0.94
Para el producto B tenemos los siguientes resultados:

Return per factory minute = (2.25 – 1.30) / 0.15 = 6.33
Cost per factory minute = 17,712 / 5,000 = 3.54
Throughput Accounting Ratio = 6.33 / 3.54 = 1.79
Lo anterior indica que cuando se produce el artículo A se pierde dinero y cuando

se fabrica el B se gana.

Resumen
El Contador emplea para cada producto un recurso diferente, pero el tiempo
verdaderamente importante es el de la operación que tenga la menor capacidad
de tiempo relativo, la que determina el número de unidades a producir de cada
producto, lo relevante y que debe guiar las estrategias es el análisis de los mismos
y del número de productos que se pueden producir y no la contribución marginal
de cada producto,

Tema 5 Método cadena de valor

Subtemas
5.1 Concepto
5.2 Estrategias competitivas
5.3 Valor superior de los productos
5.4 Actividades de valor
5.5 Caso práctico de aplicación del método
Al término del tema el estudiante evaluará un método para profundizar sobre las
partes de la Cadena de Valor, desde el material directo, hasta el usuario final, en
actividades estratégicamente estudiadas, para comprender el comportamiento de
los costos y entender las fuentes de financiamiento, trata tanto lo interno como lo
externo.
Introducción
De acuerdo al connotado investigador académico Michael S. Porter, toda empresa
debe desarrollar una estrategia competitiva que le permita adquirir una posición
competitiva favorable y rentable en su industria y sostenible en el largo plazo. Para
ello, toda empresa debe buscar obtener ventajas competitivas y explotarlas, para
así obtener un rendimiento superior respecto a las demás firmas competidoras en
un mismo ramo industrial.
Según Porter, la ventaja competitiva surge fundamentalmente del valor que una
firma es capaz de crear para sus clientes, siempre y cuando dicho valor sea
superior a los costos en que incurrió la empresa para crearlo. Es el “valor” de los
bienes o servicios que ofrezca la empresa lo que los consumidores están
dispuestos a pagar al adquirirlos. En consecuencia, adquirirá una ventaja
competitiva la empresa cuyos productos o servicios brinden un mayor valor que
los de la competencia, porque entonces los consumidores estarán más dispuestos
a pagar por ese valor superior.
5.1 Concepto
Es el conjunto de actividades dirigidas a desarrollar una estrategia competitiva,

que dé lugar a alcanzar una posición de ese tipo, rentable (que el costo para
lograrlo, no sea mayor que el beneficio) por un tiempo importante, que redunde en
Tema 5. Método cadena de valor 47

superior calidad, menor precio, mejor servicio, garantía, cumplimiento, seriedad y

diferenciación de productos (todo ello puede fundamentar un más alto precio de
venta).
Es decir, se presenta como un método para profundizar, sobre las partes de la

Cadena de Valor, desde el Material Directo, hasta el usuario final, en actividades
estratégicamente estudiadas, para comprender el comportamiento de los costos, y
entender las fuentes de financiamiento, en otras palabras, trata tanto lo interno
como lo externo.
5.2 Estrategias competitivas

Para alcanzar la ventaja competitiva, es necesario hacer un profundo análisis
individual de las actividades que agregan valor al artículo elaborado, como:
investigación, diseño, producción, creación de mercado, vender, entrega,
servicios, así como apoyos que pueden aportar al prestigio de la Entidad y a la
diferenciación de lo que se fabrica. Esto se debe, como es lógico, a que se toma
ventaja competitiva cuando se produce mas barato y mejor.
En adelante se hará referencia a los dos grupos de actividades para lograr bajar
los Costos:
a) Primarias
Son las que contienen: logística de entrada, operaciones, logística de salida,
mercadotecnia de ventas, y servicio.
b) De Soporte
Integradas por: adquisiciones, desarrollo de tecnología, administración de
recursos humanos, e infraestructura de la Empresa. Habiendo dentro de cada
categoría:
1) Actividades Directas.
2) Actividades Indirectas, y
3) Actividades Aseguradoras de la Calidad.
Que contienen, dentro de cada categoría Mercadotecnia y Ventas:
1) Administración de la Mercadotecnia
2) Publicidad
3) Administración de la fuerza de Ventas
4) Literatura Técnica
5) Promoción, y
6) Propaganda.

5.3 Valor superior de los productos

Surge de ofrecer menores precios que los competidores por [brindar] beneficios
equivalentes o de proveer beneficios únicos que más que compensan un precio
superior, es decir, hay dos tipos básicos de ventaja competitiva que puede tener
una empresa en su industria: ventaja de costo y ventaja de diferenciación de sus
productos.
Muchas firmas han descubierto formas para reducir costos que no sólo no
perjudican la diferenciación sino que la aumentan, utilizando prácticas que son
tanto más eficientes como efectivas o empleando una tecnología distinta. Si la
empresa se enfrenta a competidores que tratan de ser líderes en costo, entonces
llegará un punto en el cual sus reducciones de costo sí sacrificarán la
diferenciación de sus productos.
Una ventaja de costo puede desarrollarse de recursos tan diferentes como un

sistema físico de distribución barato, un proceso de ensamble altamente eficiente
o una utilización superior de la fuerza de ventas, así pues, una empresa se
puede visualizar como una colección de actividades que son ejecutadas para
diseñar, producir, vender, entregar y apoyar su producto. Todas estas
actividades pueden ser representadas utilizando una CADENA DE VALOR.
5.4 Actividades de valor

Para efectos de análisis de costo se recomienda desagregar la cadena de valor
genérica en sus actividades de valor individuales siguiendo tres principios básicos
que no son mutuamente excluyentes:
1. Separar aquellas actividades que representan un porcentaje de costo

operativo o de activos significativo o que esté creciendo rápidamente. Las
actividades que por el contrario representen una proporción pequeña y
estancada pueden agruparse juntas en actividades genéricas más amplias.
2. 2] Separar las actividades que tienen “cost drivers” diferentes, es decir,

aquellas actividades cuyo comportamiento de costo se explica por “cost
drivers” distintos, mientras que las actividades con “cost drivers” similares
pueden agruparse sin problema.
3. Tratar por separado aquellas actividades de valor que sean ejecutadas por
los competidores de un modo diferente, pues son estas diferencias las que
pueden ser fuentes de ventaja o desventaja de costo relativas [ya sea que los

competidores ejecuten dicha (s) actividad (s) de valor, de una forma más o
menos eficiente]
5.5 Caso práctico

Una organización manufactura diversos productos médicos de alta tecnología, uno
de los cuales tiene 20 piezas. Se indica por los ingenieros de diseño que la
cantidad de piezas es un importante conductor de costos (conductor de costos
operacional) y que su reducción disminuirá la demanda de diversas actividades
hacia abajo en la cadena de valor. Como respuesta, ingeniería ha elaborado una
nueva configuración que requiere sólo de ocho piezas. La administración desea
saber cuál es la reducción de costos consiguiente. Piensan bajar el precio por
unidad en la misma proporción de los ahorros logrados. En la actualidad fabrican
10 000 unidades; a continuación se proporciona el efecto del nuevo diseño en la
demanda de cuatro unidades. Así como la capacidad, la demanda actual (según la
configuración de 20 piezas) y la demanda esperada (cada una con base en la
configuración hecha-piezas)
Conductores Demanda Demanda

Actividades de costos Capacidad Actual Esperada
Uso de Número de 200 000 200 000 80 000
materiales piezas
Uso de mano Horas MOD 10 000 10 000 5 000
de obra
Compras Número de 15 000 12 500 6 500
órdenes
Reparaciones Número de 1 000 800 500
bajo garantía productos
defectuosos
Además, se dan los siguientes datos de costos de actividad:
¾ Uso de materiales. $3 por pieza usada; ningún costo fijo de actividad.
¾ Uso de mano de obra. $12 por hora; ningún costo fijo de actividad.
¾ Compras. Tres oficinistas asalariados, con un sueldo anual de $30,000.00

cada uno; cada oficinista procesa 5 000 órdenes de compra; costos variables
de actividad: $0.5 por orden de compra procesada por concepto de formas
impresas, timbres postales, etc.

¾ Garantía. Dos técnicos de reparación que ganan un sueldo anual de

$28,000.00 cada uno; cada técnico repara 500 unidades por año; costos
variables de actividad: $20 por producto reparado.
Uso de materiales $360,000.00 (a)

Uso de mano de obra directa $ 60,000.00 (b)
Compras $ 33,000.00 (c)
Reparaciones por garantía $ 34,000.00 (d)
Total $487,000.00
Unidades 10 000
Ahorros unitarios $ 48.70
(a) (200 000 – 80 000) * $ 3

(b) ( 10 000 - 5 000) * $12
(c) (( $30,000 + $0.50 (12 500 - 6 500))
(d) (($28,000 + $20.00 (800 – 500))
Resumen

La cadena de valor es la herramienta básica para diagnosticar ventaja competitiva

y encontrar maneras de crearla y sostenerla, pero además puede jugar un papel
fundamental en el diseño de la estructura organizacional de la empresa, porque
provee un método sistemático para dividir a una empresa en sus actividades
discretas y por tanto, puede utilizarse para examinar cómo las actividades de una
firma son y pueden ser agrupadas.

Bibliografía general
- Romero Ceceña, Alfredo. La Contabilidad Gerencial y los Nuevos Métodos de

Costeo. Instituto Mexicano de Contadores Públicos
- Del Río González, Cristóbal. Costo Integral Conjunto. Ed. ECAFSA
Bibliografía general 53

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Nuevo Ambiente de los

Tema 1 Los sistemas de contabilidad general.................................................... 5

Tema 2 La contabilidad de costos en el nuevo ambiente productivo ............... 14

Tema 3 Método ABC (Activity Based Costing) ................................................. 28

Tema 4 Método Throughput Accounting .......................................................... 39

Tema 5 Método cadena de valor ...................................................................... 47

Es indudable que el mundo actual ha experimentado grandes y profundos cambios

Porque además de ser esta función de extrema importancia para cualquier

Tema 1 Los sistemas de contabilidad general

Tema 1. Los sistemas de contabilidad general 5

La Contabilidad Gerencial es aquella que puede proveer información muy valiosa y

De hecho, los sistemas de contabilidad gerencial surgieron para proveer

La revolución industrial propició la aparición de las organizaciones dirigidas

La aparición de organizaciones dirigidas jerárquicamente creó una nueva

Tema 1. Los sistemas de contabilidad general 6

Las primeras medidas de la Contabilidad Gerencial eran simples, pero

Con estos ejemplos se demuestra que “... el sistema de contabilidad gerencial

Poco interesaba medir el “resultado general” de la empresa.

Dichas organizaciones sólo tenían que desarrollar eficazmente una actividad y, si

Tema 1. Los sistemas de contabilidad general 7

“... esos dos sistemas, el gerencial y el financiero, operaban

Los posteriores avances de la contabilidad gerencial estuvieron ligados al

Los directivos de la Dupont, idearon una cantidad de importantes medidas

1.4 El nuevo ambiente manufacturero

Tema 1. Los sistemas de contabilidad general 8

• En primer lugar, a que el costo de mantener inventario hoy en día, es

3. Líneas de producción flexibles

En una línea de producción flexible, se agrupan todos los distintos tipos de

- Porque este diseño de planta minimiza el manejo de los materiales y el

La inversión en automatización se lleva a cabo en tres niveles: En la pieza de

Tema 1. Los sistemas de contabilidad general 9

células o líneas manufactureras flexibles que son las descritas con

En cada nivel, la automatización permite a una empresa incrementar su

5. Organización por líneas de producción

La ventaja de esta organización es que con ella es posible una identificación

6. Uso efectivo de la tecnología de la información

Las computadoras con procesos estadísticos de control pueden vigilar

La computadora le brinda la oportunidad a la gerencia de analizar

Tema 1. Los sistemas de contabilidad general 10

7. Reducción del ciclo de vida de los productos

Estas tendencias en conjunto, reflejan la determinación a elaborar productos

1.5 Perspectivas de la contabilidad gerencial

Por ello, es también urgente desligar la contabilidad gerencial de la contabilidad

Esto significa que, como ya es económicamente viable gracias a la computadora,

Pero además, no sólo es urgente reorientar a la contabilidad gerencial, sino

Tema 1. Los sistemas de contabilidad general 11

de la firma. Porque, además de que estas funciones son de extrema importancia

El Contador Público gerencial puede dar aportaciones muy importantes en el

Ahora, dado que el pensamiento estratégico actual guarda una perspectiva

El Contador gerencial debe ser capaz de balancear tanto cuestiones internas

El Contador gerencial debe sugerir y evaluar alternativas, pensando en opciones

El Contador gerencial tiene, de este modo, la gran oportunidad de ser elevado a la

Tema 1. Los sistemas de contabilidad general 12

Tema 1. Los sistemas de contabilidad general 13

Tema 2 La contabilidad de costos en el nuevo ambiente

2.1 Objetivos de la contabilidad de costos

Los gerentes necesitan saber qué operaciones no están funcionando como se

2.1 Objetivos de la contabilidad de costos

Tema 2. La contabilidad de costos en el nuevo ambiente productivo 14

2.1.1 Administración y control de costos

1. Control de operaciones y de gastos

2. Información amplia y oportuna

La más fiel y precisa representación que puede obtenerse del funcionamiento